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ETUDE DE CAS
GACO 2A

DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE

LVMH
LOUIS VUITTON MOT HENNESSY

IMOUNANE Mustapha
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15/04/2008

PLAN

INTRODUCTION

DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE ETAPE 1 : SEGMENTATION STRATEGIQUE....page ETAPE 2 : ANALYSE DE LENVIRONNEMENT page ETAPE 3 : ANALYSE DE LENTREPRISE.. page ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES page ETAPE 5 : MISE EN UVRE DE LA STRATEGIE page

CONCLUSION... page

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INTRODUCTION
HISTOIRE DE LVMH

e groupe LVMH a vu le jour en 1987 par le rapprochement dimportantes socits : Mot Hennessy et Louis Vuitton.

Hritier d'une longue histoire, LVMH rassemble des mtiers nobles, fortes traditions et un ensemble unique de marques mondialement connues. Dans le domaine du champagne, des spiritueux et de la maroquinerie, les socits qui le composent sont plus que centenaires : les origines de Mot & Chandon remontent 1743, celles de Veuve Clicquot Ponsardin 1772, celles du cognac Hennessy 1765. Johan-Joseph Krug fonda sa Maison en 1843. Les origines d'Yquem et de son vin remontent 1593. La Maison Louis Vuitton a t fonde, pour sa part, en 1854. Dans le domaine des parfums et cosmtiques et dans celui de la couture, les socits, parfois de cration plus rcentes, ont dvelopp au fil du temps leur rayonnement international. L'origine de la Maison Guerlain remonte 1829, celle de Christian Dior 1947. Givenchy a t fond en 1951 et le lancement de ses parfums remonte 1957. C'est une srie de rapprochements successifs, raliss par des socits que leurs affinits destinaient s'unir, qui a contribu la constitution du groupe LVMH. Grce sa politique de dveloppement des marques et l'expansion de son rseau de distribution international (plus de 2 000 magasins travers le monde), LVMH s'inscrit, depuis sa cration en 1987, dans une dynamique de croissance forte.

LVMH AUJOURDHUI Plus de 71 000 collaborateurs, dont 74 % bass hors de France, partagent aujourd'hui les valeurs du Groupe. Outre son action en matire de dveloppement des hommes - dont la LVMH House, la Chaire LVMHESSEC et les Bourses LVMH Asie sont des exemples -, LVMH conduit de multiples initiatives dans le cadre de son engagement pour la protection de l'environnement. Fidle sa vocation de mcne, le Groupe s'implique galement dans les domaines de la culture et du patrimoine, de l'action humanitaire et de l'ducation et apporte son soutien aux jeunes crateurs. Voici ci-contre lacutel PDG de LVMH, Bernard ARNAULT, la premire fortune de France et treizime au monde.
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ETAPE 1 : SEGMENTION STRATEGIQUE


Dans le secteur du luxe, le groupe LVMH sest investit dans cinq domaines dactivits stratgiques diffrents qui sont les vins et les spiritueux, la mode et la maroquinerie, les parfums et les cosmtiques, les montres et la joaillerie et la distribution slective. Vins et Spiritueux : vins, champagne et spiritueux

Ces produits sont regroups sous la marque Mot et Hennessy de LVMH. Les marques de LVMH sont emblmatiques pour le luxe dans le monde entier et font de Mot et Hennessy le leader mondial du champagne et du cognac. La marque phare du DAS Vins et Spiritueux est Mot et Hennessy, connue dans le monde entier, et forte notorit.

Mode et Maroquinerie : prt--porter, maroquinerie, chaussures, accessoires La marque phare du DAS Mode et Maroquinerie est Louis Vuitton, une marque adore par les asiatiques et symbolisant le luxe par excellence.

Parfums et Cosmtiques : parfums, maquillage, soins et produits de beaut LVMH est prsent dans le secteur des parfums et des cosmtiques avec des marques franaises prestigieuses tel que : Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo.

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Cet ensemble de marques mondialement tablies est complt par de jeunes entreprises de cosmtique, ciblant une nouvelle catgorie de clientle : BeneFit, Fresh et Bliss aux Etats Unis ainsi que Make up for ever, une marque franaise spcialise dans les produits de maquillage professionnel La marque phare du groupe est GUERLAIN avec son parfum Champs Elyses qui est vendu 70% ltranger et a reprsent un chiffre daffaires de 2,3 milliards de francs en 1995.

Montres et Joaillerie : montres et bijoux Le DAS Montres et Joailleries est le plus rcent des groupes dactivits de LVMH,

constitu fin 1999, il rassemble TAG Heuer, Ebel, Znith, trois maisons rputes de lhorlogerie helvtique, ainsi que les montres Christian Dior galement ralises en Suisse. Il comprend aussi Chaumet et Fred, deux fleurons de la joaillerie franaise et Omas, clbre crateur italien dinstruments dcriture. Il intgre dsormais la joint-venture De Beers LV, cre en juin 2001, qui a ouvert son premier magasin fin 2002. La marque phare du groupe est TAG Heuer, spcialise dans les montres de sport et les chronographes de prestige, occupe le quatrime rang sur le march des montres de luxe en 2003.

Distribution slective : travel retail et distribution slective

La distribution slective est un vritable domaine dactivit stratgique car elle permet de distribuer et implanter les produits du groupe sur un march mondial. Ce DAS est compos de 2 segments : le travel retail (vente de produits de luxe la clientle des voyageurs internationaux), mtier de DFS et de Miami Cruiseline, et la distribution slective spcialise reprsente par Sephora et le ple grands magasins constitu du Bon March et de la Samaritaine. La marque phare du groupe est DFS. DFS est le leader mondial de la vente aux voyageurs internationaux (plus de 150 magasins
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rpartis dans 15 pays dAsie, du Bassin Pacifique et sur la Cte Ouest des Etats-Unis et 5000 collaborateurs dans le monde). Le rseau DFS est essentiellement constitu de centres commerciaux lenseigne "Galleria", de concessions de produits hors taxes et autres, de boutiques dans les grands htels et stations touristiques en vogue ainsi que de boutiques spcialises. Les magasins DFS sont implants au cur des grandes capitales proximit des htels et restaurants, et dans les plus grands aroports internationaux. Le sixime DAS est trs rcent : un ple htroclite

Ce

sixime

DAS de car sont

rcemment Ces donc la

acquis,

est

compos acquisitions

mdias.

nouvelles permet par

particulirement

stratgiques

presse,

exemple, de faire des insertions publicitaires pour les autres marques du groupe ; aussi, la presse spcialise conomique (Capital ou La Tribune) permet Bernard Arnault de diffuser des informations sur son groupe pour duper les concurrents mais surtout les conomistes et banquiers.

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ETAPE 2 : ANALYE DE LENVIRONNEMENT


1- ANALYSE SECTORIELLE
Les diffrents acteurs avec le modle des 5 forces de Porter

Pouvoir de ngociation des fournisseurs : Les fournisseurs nont pas un pouvoir de ngociation trs lev ; comme par exemple Christian Dior qui profite de sa position de leader et donc de chef de file car appartenant LVMH, il peut ainsi travailler avec des fournisseurs communs plusieurs marques puisque LVMH comporte plus dune cinquantaine de marque de luxe. Une intgration verticale de la production est de plus en plus dveloppe, ce qui permet aux diffrentes marques du groupe de pouvoir contrler tout les stades de productions, cela accentue ainsi la position de force. Tout cela permet de crer un travail commun entre les diffrentes socits du groupe pour rduire les cots et donc faire appel de moins en moins aux fournisseurs. Des conomies dchelle sont obtenues (production et distribution), les achats sont effectus pour plusieurs socits, ce qui permet de rduire le nombre de fournisseurs afin daugmenter le pouvoir de ngociation du groupe et de diminuer les cots dapprovisionnement. Les fournisseurs qui seraient difficiles remplacer sont les fournisseurs trs qualifis et spcialiss pour les activits de haute couture. Cependant la non-rentabilit de cette activit qui permet la promotion des diffrentes marques de lentreprise (moins de 500 femmes dans le monde sont susceptibles dtre clientes), les maisons disparaissent (23 en 1990, 11 aujourdhui). Les fournisseurs ne se trouvent donc pas dans une situation favorable, ce qui limite leur pouvoir de ngociation. Ce mouvement est accentu par une dlocalisation et la formation de personnel ltranger. Pouvoir de ngociation des clients : Les clients du luxe peuvent tre classs selon trois catgories diffrentes : Les personnes habitus qui reprsentent un noyau relativement limit et homogne de clients privilgis. Soit 4000 clients que compte la haute couture travers le monde.
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Ces clients permettent lentreprise de faire connaitre ses produits et de montrer aux yeux du monde que ses produits sont uniques Les exclus qui, par choix ou faute de moyens, nont pas de relation avec le monde du luxe. Eux nexercent aucune influence sur lentreprise LVMH Les touristes ou les acheteurs occasionnels qui sont des clients passagers. Depuis quelques annes, la plupart des achats de produits de luxe sont effectus par ces clients. Cette catgorie de consommateurs devient la cible privilgie par la majorit des grandes marques, ils ont ainsi dcids de dvelopper leurs gammes daccessoires ou de lancer des sries de produits des prix moins levs. Plus accessible, lunivers du luxe touche de plus en plus une clientle nayant pas ncessairement les moyens financiers et progressivement cette clientle devient de plus en plus vaste. Il faut tenir compte des choix individuels et des dimensions socioculturelles. Cependant, nous pouvons constater que la tendance actuelle amne vers une homognit des gots et des aspirations. Le consommateur daujourdhui appartient une communaut, il a besoin de se reconnatre lintrieur delle. Evoluant dans un contexte concurrentiel qui lui propose une offre extrmement large, il est plus averti, plus inform et plus exigeant. Confront la stabilit de son pouvoir dachat, il est plus slectif et prudent. La clientle a ainsi un fort pouvoir dinfluence envers lentreprise LVMH. Nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants dans le secteur du luxe est assez faible ; il y a de nombreuses barrires lentre. Ces barrires sont, tout dabord, dun ordre culturel . En effet, lhistoire et limage de marque sont des facteurs trs importants pour forger une lgitimit une marque, et elles peuvent ncessiter un certain temps pour apparatre et se graver dans lesprit des consommateurs. Des barrires financires sont galement trs importantes du fait de nombreux investissements ncessaires, tout particulirement en termes de communication, qui permet galement de forger cette lgitimit. Aujourdhui si une marque de luxe nest pas soutenue par un grand groupe, elle a peu de chance de se dvelopper. Produit de substitutions

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Le march du luxe est caractris par le prestige de produits haut de gamme (ou le prestige que lon cre autour deux). Ainsi, les produits de substitution sont trs nombreux et se caractrisent par le fait quils correspondent aux mmes types de produits mais un niveau de gamme infrieur (nvoluant pas sur le march du luxe). De nombreuses marques de moyen ou haut de gamme mais sans atteindre le niveau du luxe constituent un danger. Il en est de mme pour les grandes chanes de mode avec des stratgies de volume, telles Zara ou H&M. Cette situation se retrouve galement pour les cosmtiques. Il existe donc de nombreux produits de substitution nvoluant pas sur le march du luxe. Intensit concurrentielle Lune des caractristiques des produits de luxe est leur fort degr de personnalisation. Or, chaque marque de cette industrie ne peut survivre que si elle possde ses propres valeurs. Ce sont ses valeurs qui lui permettront de trouver sa clientle et de la fidliser. Les entreprises mettent en avant al diffrenciation de leur produit. On remarque que le succs des marques est li un avantage concurrentiel, et certaines grandes marques dominent le march (Dior, Vuitton). Cet avantage concurrentiel repose trs souvent sur les moyens mis en uvre, que ce soit en termes de communication ou de distribution. On peut noter que les marques qui bnficient de ces ressources sont souvent rattaches de grands groupes comme LVMH ou PPR (Gucci). 2- IDENTIFICATION DES FCS Lentreprise L.V.M.H possde plusieurs domaines dactivit stratgique : Mode et maroquinerie Vin et spiritueux Parfums et cosmtiques Montre et joaillerie Distribution slective Mdias

Gnralement les FCS doivent tre analys selon chaque domaine dactivits stratgiques. Mais comme le secteur du luxe est un secteur o les F.C.S du domaine dactivits stratgiques ont de nombreuses similitudes alors nous allons les traits dune manire gnrale.

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En gnral, il existe cinq grandes catgories de critres : La position sur le march La matrise des cots (approvisionnement, production, commercialisation) limage, la marque et limplantation commerciale la matrise technologique la puissance financire et la rentabilit

Les F.C.S lis la position sur le march de lentreprise Pour simposer sur le march du luxe, Une entreprise doit avoir une taille assez critique et des parts de march relativement important. Lavantage sur ce march est le rle moteur de certaines grandes marques trs connues possdes par lentreprise sur lesquelles elle va concentrer tous ses efforts et renforcer sa position sur le march. Les F.C.S lis aux cots dapprovisionnement, de fabrication et de commercialisation Le march du luxe est fortement concentr, lobjectif des entreprises est de se constituer un rseau assez large qui peut tre intgr lentreprise, de matriser la chane en aval de la production la commercialisation. Cela leur permet de crer des synergies entre les mtiers et pouvoir rcuprer les marges que gnre la distribution en plus de celles de lactivit industrielle. On peut distinguer ainsi une intgration en aval. Limage, la marque et limplantation commerciale Limage : Ce sont des produits de haute qualit qui sont raliss grce un savoir-faire artisanale. Le consommateur achte un produit de luxe pour limage et le rve quil procure. Ainsi, il est prt payer un prix lev pour la valeur et le plaisir quil sen fait du produit Dans le secteur du luxe, la rfrence au prix nest pas automatique dans le processus de dcision dachat et reprsente avant tout un gage de qualit. La marque : Ces produits ont une image forte lchelle internationale. Dans les communications des diffrentes marques, ils doivent vhiculer des valeurs fortes de sens pour accrotre leur notorit, les produits eux-mmes sont dj fortement symboliques et imprgns de sens. Le nom dune marque doit tre rvlateur dans diffrents pays. Pour cela, il faut respecter lunivers de la marque et de son positionnement. La communication se doit dtre au service
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du produit et de la marque et nul besoin de faire valoir car les produits et les marques sont eux-mmes porteurs de messages et de symboles forts. De plus, chaque marque a ses produits phares qui permettent de faire connatre la marque (Guerlain : Champs Elyses ; Dior : son sac matelass). Limplantation commerciale : Une trop grande diffusion nuit l'image du produit ou du service, en le privant d'un lment essentiel de sa valeur, sa raret. Aussi, la plupart des maisons de luxe choisissent de mettre en place une distribution slective en terme qualitatif (choix de lenseigne) et quantitatifs (nombre de rfrencements ou magasins), en rsistant le plus longtemps possible aux pressions de la grande distribution qui entranerai la banalisation des produits. Dans le domaine du luxe, l'emplacement et l'atmosphre d'un point de vente comptent donc davantage que sa surface. Un marketing relationnel sinstalle dans ces points de vente. La matrise technologique Le secteur du luxe fait appel la crativit et linnovation, les mtiers et les prestations de ce secteur sont proches de lart et sont riches en cration, Linnovation technologique joue un rle essentiel pour assurer la prennit et la bonne sant des diffrentes entreprises. La stratgie dinnovation se situe avant tout un niveau cratif. Les marques cherchent proposer de nouveaux produits ainsi les entreprises sappuient sur une matrise technologique pour renouveler la gamme : lancement de nouveaux parfums ou de sacs. La stratgie consiste galement miser sur les phnomnes de mode orchestrs par les marques elles-mmes do lapparition de produits dits phmres qui jouent sur lengouement du public pour la raret. Cette politique garantit les diffrents succs commerciaux La puissance financire et la rentabilit Le chiffre d'affaires du Luxe est en croissance de 9,8% en donnes publies et de 15,9% en donnes comparables au deuxime trimestre 2004.

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Evolution du Chiffre daffaires depuis 1999 :

Le march du luxe est en pleine expansion, tre leader devient un avantage concurrentiel, qui est un argument non ngligeable pour attirer les meilleurs crateurs. On peut citer un lexemple de LVMH qui sillustre illustre travers lachat du journal conomique ECHOS o ils sattaquent un 6eme domaine dactivits stratgiques afin de se servir de celui-ci comme un instrument de communication. 3- EVALUATION DE LATTRACTIVITE DU SECTEUR Le degr de maturit du secteur Le secteur du luxe reprsente un march mondial estim 150 milliards d'euros, qui crot trois fois plus vite que l'conomie de chaque continent sur lequel il est prsent. Aux marchs traditionnels du luxe que sont le Japon, les Etats Unis et l'Europe, viennent s'ajouter de nouveaux territoires comme la Chine ou la Russie. La croissance l'chelle mondiale des revenus les plus levs, l'largissement des gammes de produits ou encore la dmocratisation de certains segments, sont les principaux lments de dynamisation du secteur du luxe. Le march du luxe est donc en forte croissance, selon certaines tudes, le luxe touche aujourdhui, au-del de sa clientle traditionnelle, une clientle occasionnelle qui reprsente environ 200 millions de personnes. Une autre tude indique que 60 % ou plus des populations europennes, japonaises ou nord-amricaines ont eu accs au moins une fois un produit de luxe. Le potentiel de dveloppement Depuis une dizaine dannes, le secteur du luxe connat une croissance importante. Cette croissance est lie en grande partie la densit des flux touristiques, en particulier des
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clients dAsie. Du fait du prix lev des produits de luxe en Asie (environ 30% plus lev que dans les pays occidentaux), et surtout au Japon, les consommateurs asiatiques sont devenus des clients importants du luxe hors Asie Lmergence dune nouvelle clientle pouvoir dachat lev est aussi un facteur dterminant pour la croissance de ce secteur. Elle permettra dans le futur de dynamiser les ventes.

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ETAPE 3 : Analyse de lentreprise


1- ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES Le groupe LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy) est mondialement connu, notamment dans le secteur de la Mode & Maroquinerie. Sa situation de croissance actuelle peut sexpliquer, entre autres, par lanalyse de ses forces et faiblesses.

Facteurs Internes
Forces de lentreprise
Financires milliards deuros)

Faiblesses de lentreprise
montaires (Yen et Dollar) moyen de la division

Chiffre daffaires colossal (16,48 Vulnrabilit face aux fluctuations

Rsultat oprationnel lev et en Rsultat croissance Croissance continue des PDM Forte capitalisation boursire Ple mode-maroquinerie dgage des marges considrables Physiques et Techniques Patrimoine unique (statut des marques stars) Couverture gographique (politique dinternationalisation) Image de marque dexcellence (notorit)

Parfums et Cosmtiques Endettement de 3,2 milliards deuros

Prt--porter nest pas assez rentable Faiblesse de lhorlogerie

voire Peu de concurrents mais intensit concurrentielle trs forte Problmes pour rpondre la

Fait du e-commerce et veut devenir demande croissante (mais cela tre un acteur majeur pour Internet Produit adapt aux diffrents types de clients Proches des proccupations clients pour enrichir la BDD (magasins remontent les informations clients) Alliance de tradition et innovation des produits (capacit dinnovation)
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assimil une volont de crer un effet de raret)

Perception dune excellente qualit Font durer le cycle dun produit en le relanant dans dautres pays, ce qui cre un quilibre au niveau international Intgration verticale Partenariats prestigieux Forte pression sur les fournisseurs Matrise la technologie Scurise lapprovisionnement Positionnement Haute de gamme sur tous les marchs Diversification des activits Pression permanente sur les plus Humaines Cohabitation de diffrentes cultures proches collaborateurs do peur de tomber en disgrce (pression de la hirarchie) Attitude dshumanisante de la part de Bernard Arnault Manque de dialogue social qui caractrise les quipes dirigeantes du groupe Succession constante de directeurs gnraux

Equipes de grands talents

Renouvelle et toffe ses quipes

Les facteurs internes se dclinent en trois catgories : Financires o Les ventes de lexercice 2007 slvent 16 481 millions deuros, en croissance de 8% par rapport lexercice prcdent. Elles sont affectes par la baisse des principales devises de facturation du groupe par rapport leuro
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(Yen et dollar) et son rsultat oprationnel est en croissance de 16% pourtant le DAS Parfums & Cosmtiques na progress que de 1%. o La marge brute du ple Mode & Maroquinerie est considrable et reprsente 34% du total. o Le dveloppement du groupe est continu avec une croissance de 12% en 2006 laquelle contribuent toutes les zones gographiques et tous les mtiers. o Ce qui permet alors lentreprise de rduire sa dette dun milliard par an pendant trois ans. o Le groupe LVMH fait partie du CAC 40. Physiques et Techniques o Louis Vuitton Mot Hennessy dispose dun patrimoine unique de 60 marques toutes plus prestigieuses les une que les autres (Dior, Guerlain, Dom Prignan, Tag Heuer,). o Cependant il existe des faiblesses de lhorlogerie et le prt--porter nest pas assez rentable. o Le groupe a galement du mal rpondre la demande mais cela peut aussi tre interprt comme une volont de crer un effet de raret chez les clients. o Le secteur du luxe est cibl, de ce fait, est organis autour de peu de concurrents. Mais lintensit concurrentielle y est trs forte. o Une des grandes forces de LVMH est sans aucun doute son implantation commerciale dans le monde avec plus de 2000 magasins. o Le luxe est un mode de vie caractris par de grandes dpenses consacres lacquisition de biens superflus, par got de lostentation et du plus grand bientre. Il est notamment synonyme de raret et la notion dimage est capitale. Et LVMH dispose dune image dexcellence car leur qualit est trs bien perue par les consommateurs. En effet les produits sont adapts aux diffrents types de clients.

o Il matrise parfaitement leur positionnement Haut de gamme sur tous les marchs qui sont dailleurs trs diversifis. Le monde du luxe entretient galement un rapport privilgi avec le pass que LVMH domine sans grande difficult.

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o Il allie la fois tradition et innovation des produits. Une fois le produit mis sur le march, LVMH adopte une stratgie qui permet de faire durer son cycle de vie en le relanant dans dautres pays pour crer un quilibre dans le monde et par la mme occasion engranger des profits. o En amont, la socit met de fortes pressions sur les fournisseurs cela leur permet Humaines o Rien que par son nom, le gant du luxe attire les quipes de grands talents, il a mme la possibilit de renouveler et toffer ses comptences. o Mais, au niveau des ressources humaines de lentreprise, son image est ternie par le manque de dialogue qui caractrise les dirigeants du groupe puisquil existe une pression de la hirarchie ajoute par lattitude dshumanisante du PDG. LVMH est un leader sans conteste dans le secteur du luxe. Il possde de nombreuses forces et peu de faiblesses. Mais lon peut remarquer que sur le plan humain, il y a plus de faiblesses que de forces. 2- Identification des avantages concurrentiels Dans la deuxime partie, nous avions identifi ce qutait les facteurs cl de succs, maintenant nous allons identifier les avantages concurrentiels, autrement dit, les facteurs cl de succs que matrisent Louis Vuitton Mot Hennessy. Le plus important des avantages concurrentiels de lentreprise est son image/portefeuille de marques, quelle cultive sans relche. Dailleurs, le budget de la communication est trs important chez LVMH. Elle joue normment sur le luxe, la valeur dune excellente qualit est perue. Elle joue galement sur les prix trs lev, la certitude dune raret pour les consommateurs et leffet dexprience car le monde du luxe entretient un rapport privilgi avec le pass. Sa notorit nest plus faire, aujourdhui il suffit quune marque aussi peu connue soit elle, soit assimil la maison LVMH pour que les individus entrevoient de la qualit. Bien entendu, pour survivre sur le march du luxe, il faut possder un important capital, et LVMH, leader du secteur, dispose dune puissance financire. Cette puissance financire lui
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de

contrler

le

chane

de

production

et

de

sassurer

lapprovisionnement.

permet davoir une intensit capitalistique quelle met au service de linnovation des ces produits et services. Autre avantage concurrentiel, celui de la matrise des cots : en intgrant sur la chane de valeur la distribution, LVMH minimise les problmes de contrats, les surtaxes, et les retards, et matrise le prix de ses produits. En conomisant sur les cots, LVMH peut alors financer les lourdes campagnes de communication et de publicit que ncessite le luxe. La matrise des cots fait ainsi partie de la synergie Distribution Maison de production . 3- Analyse de portefeuille Matrice BCG

Le portefeuille dactivit de LVMH est assez dispers. Nous remarquons toutefois que leur cur de mtiers (traditionnels), savoir, Mode & Maroquinerie , Parfums & Cosmtiques et Vins & Spiritueux se dmarquent par leur forte profitabilit. Cest pourquoi ce sont les secteurs STARS du groupe avec respectivement 34.15%, 19.57% et 16.57% des ventes en 2007. En effet, LVMH est n1 mondial du champagne et du cognac, leader incontest de marques de luxe de la haute couture, de la mode et des accessoires de luxe. Il dtient plusieurs grands noms de la parfumerie franaise.

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Quant au DAS Montres & Joaillerie, qui se trouve en position DILEMME, il connat des difficults financires (fort besoin en investissement) qui sont compenses par les DAS STARS, ces derniers permettent galement son dveloppement. Son objectif est de devenir un acteur significatif de ce secteur. Le ple de la distribution slective a pos problme : non seulement il est loign des autres mtiers du groupe mais les niveaux de croissance et de marge ont aussi t dcevants. Heureusement, ces dernires annes, il a su se ressaisir et aujourdhui il est en position de VACHE A LAIT. Et le dernier DAS Mdia se trouve en position DILEMME, cela est comprhensible vu que cest un domaine dactivit rcent pour LVMH. Son envol devrait tre pour bientt car ce secteur enregistre une croissance annuelle de 6.4%. Aprs avoir tudie la matrice BCG, nous constatons que LVMH se trouve dans une phase de maturit, phase caractrise par un ralentissement du rythme des ventes du produit et une concurrence plus vive. Cette tape permet normalement datteindre une bonne rentabilit. Dans le cas de LVMH, ce stade, il cherche optimiser ses cots, innover sur ces produits mais aussi dvelopper son rseau de distribution et son image. En effet, par exemple, 20% du CA parfums sont injects dans la R&D de lentreprise et 12% du CA total dans la communication car limage du groupe est fondamentale sa profitabilit. De plus, il est constamment la recherche de nouveaux rseaux de distribution et actuellement son objectif est une implantation plus consquente en Asie, plus particulirement les pays mergents. Enfin, la matrise des cots se fait grce une stratgie dintgration verticale, la socit veut contrler la chane de production et une volont dinternationaliser la gamme et la production en dveloppant la fonction commerciale et en renforant sa position concurrentielle.

Grce au tableau ci-dessous, nous allons mieux comprendre, la place de chaque DAS au sein du groupe.

LVMH
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Valeur de l'activit Forte Position concurrentielle DAS Mode Maroquinerie DAS Vins & Spiritueux DAS Parfums & Cosmtiques Moyenne DAS Montres & Joaillerie DAS Distribution Slective Faible

Forte

Moyenne

DAS Mdia

Faible

Tout dabord, aucun DAS ne se trouve au niveau dun positionnement faible ou dune valeur de lactivit faible. La moiti des DAS de LVMH cherchent maintenir la position de leader cote que cote, ce sont les DAS historiques du groupe, eux trois ils totalisent 70% du CA. De leur ct, les DAS Montres & Joaillerie et Distribution Slective veulent maintenir la position et suivre le dveloppement. La valeur de leur activit nest pas de celle des plus significatives mais reste importante. Dans le domaine des bijoux, la stratgie de diversification par croissance externe trouve ses limites en raison du risque de dispersion des activits et de la diffusion de la rentabilit du groupe. Et pour finir, le DAS Mdia, la nouvelle acquisition du groupe rentabilise prudemment. Mme si le secteur dgage un fort potentiel de dveloppement, il est le nouveau venu du groupe et donc ne peut pas encore prtendre des parts de march significatives. Il veut se positionner sur un march.

ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES


1- STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
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DIVERSIFICATION VERTICALE La volont du groupe LVMH de vouloir contrler l'ensemble du circuit de la confection la vente, ncessite une diversification verticale. Cette dtermination se traduit en amont, par une pression accrue sur les fournisseurs, sans leur laisser aucune chance de rcuprer des licences. En aval, c'est la matrise et la slection de la distribution adquate aux produits qui prvaut. Les magasins propres chaque marque se dveloppent afin de mieux se diffrencier dans "l'univers" du consommateur. La dimension filire lui permet de maintenir la pression en amont pour minimiser la part de la production dans le cot de revient du produit et d'utiliser les ressources ainsi dgager pour tendre le march et augmenter les autres avantages concurrentiels. Qui plus est, cette stratgie d'intgration permet de scuriser les approvisionnements et de matriser les technologies complmentaires dans les tapes du cycle de production. DIVERSIFICATION HORIZONTALE On peut remarquer quil nexiste aucune comptence en commun entre les diffrents mtiers de LVMH (cinq DAS totalement diffrents). Le DAS de base est le domaine d'activit de la Mode et Maroquinerie qui est un DAS trs spcialis avec des marques tel que Christian Dior, Louis Vuitton etc. LVMH s'est diversifi pour quilibrer son portefeuille dactivit et complter son savoir-faire dans le luxe. On peut parler ici du 6me DAS de lentreprise, qui est, daprs la volont de Bernard ARNAULT, trs htroclite. Le but recherch par cette mthode de diversification horizontale par conglomrat est la synergie entre les DAS et celle-ci est possible grce une forte cohrence entre les diffrents DAS du groupe LVMH : le LUXE

DIVERSIFICATION GEOGRAPHIQUE Le groupe LVMH cherche s'introduire sur les marchs europens et mondiaux. Cest le prototype d'un groupe qui ne souhaite pas avoir de frontire!
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Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le march et de renforcer sa position concurrentielle. 2- STRATEGIE CONCURRENTIELLE STRATEGIE DE COTS Le but recherch est la minimisation des cots au niveau des investissements de fabrication, commercialisation mais aussi des cots de fonctionnement et des conomies lies la taille du groupe. Il peut limiter la production pour crer un effet de raret. Cela accrot les prix de vente, alors qu'il profite de l'effet d'exprience acquise en raison de la forte demande de produit LVMH de la part des consommateurs. Le groupe LVMH ne rpercute donc aucune baisse des cots sur les prix de vente, prfrant augmenter ses marges. Le choix d'une stratgie de prix dpend de la position concurrentielle de l'entreprise, de ce fait le groupe LVMH tant LE leader sur le march, il utilise une stratgie ombrelle qui lui permet de dgager des marges leves. Cette stratgie a eu une implication sur le march puisque l'on voit apparatre de plus en plus de produits de substitution qui sont souvent des copies (trafic parallle de "faux"). STRATEGIE DE DIFFERENCIATION La diffrenciation se compose d'un aspect marketing et communication et d'un autre fond sur l'tude du comportement du consommateur et sa mise en uvre stratgique. Sous l'impulsion du PDG, c'est une stratgie de marketing diffrenci qui est mis en place. Le groupe LVMH propose ses consommateurs des produits caractre unique et forte valeur ajoute. D'ailleurs, il prsente un maximum de produits avec une offre haut de gamme (offre sophistique) et une distribution slective quil possde via Sephora, Le Bon March ou encore DFS. Le groupe cherche proposer un modle correspondant "au besoin et la personnalit de chacun", ce qui se traduit par une gamme tendue de produits et des stratgies de communication adapte chaque segment (marque du groupe). Par consquent, il adapte l'offre sa clientle-cible de produits de luxe qui est un segment particulier avec des attentes importantes en terme de qualit, de services et de faire valoir.

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L'intrt de la stratgie de diffrenciation rside dans le fait de mettre en avant les besoins d'estime et de reconnaissance du consommateur, c'est dire de combiner les critres valoriss par le consommateur (hdonisme). 3- STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT STRATEGIE DE CROISSANCE INTERNE L'innovation et la technologie augmentent la productivit de l'entreprise, c'est donc tout naturellement que le groupe LVMH dveloppe cette stratgie d'innovation. D'ailleurs, il possde un ple recherche et dveloppement important dont les laboratoires sont implants partout dans le monde (France, USA, Chine, etc.) Il profite de sa connaissance de la technologie sur un march connu pour se dvelopper en interne dans les DAS : Mode & Maroquinerie, Vins & Spiritueux et Parfums & Cosmtiques. Ce sont des activits qui sont caractrises par un potentiel de dveloppement limit (vache lait), d'o la prdominance et la ncessit d'offrir de nouveaux produits aux consommateurs. L'objectif est de chercher dvelopper la gamme de produits de chaque marque en vitant le cannibalisme des produits. Certaines activits ont un fort potentiel de dveloppement comme le DAS Montres & Joaillerie et le DAS Distribution Slective. Elles se positionnent sur un march connu avec des technologies nouvelles mais familires et doivent pour accder aux technologies se justifier d'un dveloppement interne ou dacquisition. STRATEGIE DE CROISSANCE EXTERNE Le groupe LVMH se dveloppe en prenant le contrle d'une entreprise via sa maison mre et non en l'intgrant en tant que filiale. Il s'agit d'une stratgie dacquisition ou stratgie de croissance externe qui s'appuie sur l'appropriation des ressources et comptences de l'entreprise qu'elle acquiert. Ils ont t les pionniers utiliser cette mthode d'acquisition "indirecte" qui leur a permit de crer un norme conglomrat de marques de luxe.

Par le biais de cette stratgie de diversification par croissance externe, le groupe LVMH cherche prendre rapidement position sur le nouveau DAS des Montres et Joaillerie. Ainsi, il consolide sa position concurrentielle sur le march du luxe et bnficie des avantages

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lis la diversification (synergies, conomie d'chelle, recrutement de talent plus facile : ple d'attraction). De plus, le groupe LVMH cherche limiter la riposte des concurrents mais il se retrouve en concurrence directe avec le groupe PPR. Cette stratgie trouve ses limites notamment en raison du risque de dispersion des activits et de la diffusion de la rentabilit du groupe. Le PDG souhaitait dvelopper le groupe de manire indpendante et surtout sans alliance, ni coopration avec d'autres entreprises hors du groupe.

ETAPE 5 : MISE EN UVRE DE LA STRATEGIE


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STRUCTURE ADAPTEE A LA STRATEGIE

RESSOURCES HUMAINES

COMMUNICATION

CONCLUSION

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Attention
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En consquence croisez vos sources :)

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