I.

Caracteristica de bază a S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul”

„FABRICA DE BRÎNZETURI DIN CAHUL” Societate pe acţiuni
Genul de activitate: Fabricarea produselor lactate Regiune: or. Cahul, Republica Moldova Adresa: str. Pacii, nr. 3 Director: Lungu M.I. Capitalul social: 1003000lei Telefon: (299) 23862 (299) 21751 Fax: (299) 23891

Fabrica de unt şi caşcaval din oraşul Cahul a fost fondată în anul 1940 şi se supunea Trustuluiu Republican pentru carne şi lapte din Moldova. În timpul razboiului din anii 1941-1945 a fost distrusă complet şi doar după eliberarea orşului în anul 1944 s-a început reconstrucţia acesteia. În anii 1960 se începe construcţia noului edificiu – clădirile fabricii noi pe strada Pacii din oraşul Cahul. În anul 1994 este înfiinţată Societatea pe acţiuni de tip deschis „Fabrica de brînzeturi din Cahul” (este fondată în conformitate cu Legea cu privire la privatizare, Legea privind
societatea pe acţiuni, alte acte normativeşi cu contractul de societate din 18.10.1994)

prin reorganizarea

întreprinderii de stat „Fabrica de brînzeturi din Cahul” prin certificatul înregistrării de stat nr. 13601600-0 din 18.10.1994 şi este succesoarea în drepturile şi obligaţiile ei patrimoniale. Terenul, suprafaţa căruia constituie 1,93 ha, aparţine Primăriei oraşului Cahul. În luna ianuarie 2005 S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” a efectuat reînregistrarea fabricii, conform căruia s-a însuşit numărul de înregistrare şi codul fiscal nr.1005603001684, certificatul nr. MD 0024538 din 18.10.1994. (Anexa 1).

4

Societatea este persoana juridică şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legislaţia în vigoare şi alte acte, norme juridice ce reglementează activitatea acesteea. De asemenea se poate de menţionat că activitatea de antreprenoriat la S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” este reglementată şi în baza următoarelor acte normative, elaborate conform legislaţiei Republicii Moldova de către jurist – consultant al Societăţii şi anume: 1. Statutul S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul”, care prevede forma juridică a Societăţii, scopul şi genul de activitate, drepturile şi obligaţiunile acţionarilor, drepturile şi obligaţiunile Societăţii, capitalul social, organele de conducere şi contr ol al Societăţii, procedura de reorganizare şi lichidare a Societăţii, şi alte aspecte; ( Anexa 2) 2. Regulamentul organului executiv al S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” determină cerinţele faţă de componenţa, modul de lucru şi dările de seamă ale Organului executiv al S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul”; 3. Regulamentul consiliului S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” prevede competenţa, modul de alegere şi activitate a Consiliului Societăţii, regulile generale de remunerare şi recompensare a activităţii membrilor lui, cît şi condiţiile de responsabilitate ale lor; 4. Regulamentul cu privire la secretul comercial, determină pentru toţi angajaţii Societăţii în mod obligatoriu ordinea de evidenţă, păstrarea activităţii şi circulare a documentelor, dosarelor care conţin informaţie de caracter secret cît şi responsabilitatea pentru divulgarea informaţiei secrete. Capitalul social al societăţii constituie 4 989680 lei (Anexa 3) şi este împărţit în 249484 acţiuni nominale ordinare de aceeaşi clasă cu valoarea nominală de 20 lei fiecare. Numărul acţionarilor plasate este egal cu numărul acţiunilor autorizate spre plasare. Capitalul de rezervă constituie 15% di capitalul ei social.
5

Acţiuni ordinare nominative sunt emise în număr de 239500 cu valoare nominală 20 lei unitate. Capitalul statutar al Societăţii în anul 2009 constituia 4989680 lei, iar în 2010 constituie 5392580 lei. Tabel 1.1 Repartizarea Capitalului Statutar al S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” în anul 2009:
FONDATORII Numărul persoanelor înregistrate Acţiuni ordinare nominative cu valoarea 20 lei de unitate 199383 2518 Cota parte (%)

Consiliul Raional Cahul Fostele furnizori de materie primă (Gotişteanca - 1798, Vierul – 720) S.A. „Combinatul AUTO nr.1” Compania Felina Investemens LTD Depozitarul Naţional Mobiliare al Moldovei Persoane fizice S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” (acţiuni de tezaur) Total de Valori

1 2

80,00 1,00

1 1 1

15095 343 6577

6,04 0,13 2,60

24972 1 596

10,00 0,23

-

249484

100

Sursa: Contabilitatea S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul”(Anexa 4)

Datorită faptului ca foloseşte produse naturale în procesul de producţie şi respectă normele de calitate şi igienice, produsele S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” domina piaţa lactatelor din sudul ţării. Societatea a fost creată în scopul desfăşurării activităţii de producere a produselor lactate şi obţinerii venitului în baza acestei activităţii societatea va practica următoarele genuri de activitate: - fabricarea produselor lactate, prelucrarea laptelui. - comerţ cu ridicata al laptelui, produselor lactate, grasimelor.
6

S.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” oferă un spectru larg de produse lactate:

 Lapte pasteurizat cu grăsimea 2,5 % în pungi de 1L;  Lapte pasteurizat cu grăsimea 2,5 % la cîntar;  Chefir cu grăsimea de 2,5% în pungi 0,5 L;  Chefir cu grăsimea de 1%;  Brînză tare cu cheag „Ăstonskii” la cîntar;  Brînză tare cu cheag „Ăstonskii” în ambalaj vacum;  Brînză proaspătă de vacă cu grăsimea 5 % (la cîntar, abalaj a cîte 250g);  Brînză proaspătă de vacă cu grăsimea 9%;  Brînză „Moldavskii” la cîntar;  Unt „Crestianskoe” cutie de carton – 20 kg;  Unt topit, butoi; Smîntînă cu grăsimea 20 % la cîntar şi ambalată în pahare de polisteriolă cu masa 200g. Furnizorii materiei prime pînă în anul 1994 erau colhozurile şi sovhozurile raionului Cahul, Leova, Cantemir. După 1994 Furnizorii materiei prime au devenit persoanele juridic e – Cooperativele agricole şi persoanele fizice. Mai jos sînt enumeraţi furnizorii fabricii.         S.A. „Cebolokcia” 30,52 % Sectorul privat 28,41% S.A. „Elita Alexanderfeld” 21,36% SRL „Terra Vites” 5,97% Cooperativa agricolă „Fitotec Agro” 5,50% SRL „Budai-Prim” 3,60% SRL „JigalboeAgro” 2,07% SRL „Răzmost” 1,65%
7

ceeea ce influențează şi asupra mărimii profitului. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” sunt neputinţa previziunii cantităţilor de lapte deoarece ele diferă în funcţie de anotimp. bint. Principalele probleme cu care se confruntă S. sodă SRL „Polimiz” din Belarusia – oferă pachete din polietilenă. 8 . silitră. ceea ce se răsfrînge asupra volumului producţiei fabricate. (Anexa 5) Piaţa autohtonă – oferă hîrtie pentru ambalaj. caustică. var. combustibil.A.94%. Coperativa agricolă „Agroadăm” 0. SRL „Robistar” din RM – oferă lăzi din plastic. pahare din plastic.

planificarea se face în baza contractelor încheiate cu principalii furnizori de materie primă care stabilesc cu aproximaţie cantitatea de materie primă. Să-și lărgească gama de produse. spre exemplu:  Să majoreze veniturile și sigur că și profiturile care să asigure Să reducă cheltuielile. Care sunt posibilităţile de autofinanţare. Sistemul managerial al organizaţiei Planificarea activităţii întreprinderii Planificarea este funcţia de bază a managementului în cadrul întreprinderii. În cadrul S. şi nu în ultimul rînd făcînd o analiză a cererii pe ultimile 2-3 luni. organizarea şi coordonarea activităţii. O altă formă a planificării este cea financiară care stabileşte:    Ce resurse financiare are nevoie întreprinderea pentru o bună funcţionare Cînd vor fi necesare aceste resurse şi de unde vor fi atrase. Să efectueze investiții în modernizarea tehnicii existente. analiza şi prelucrarea datelor.     . ci si dezvoltarea ei. Planul financiar reprezinta un ansamblu de decizii cu impact financiar. Întreprinderea îşi planifică şi își stabilește anumite obiective generale. „Fabrica de brînzeturi din Cahul”. Prin planificare se înţelege totalitatea activităţilor ca: colectare a datelor. luare deciziilor ce ţin de temeni de timp. şi dezvoltarea ei.A. reţele de magazine locale şi distribuitori. spaţiu. Să-și extindă piaţa de desfacere chiar și peste hotarele țării.1. 9 continuitatea activității. menite sa asigure nu numai functionarea firmei. volum. 2. În urma căreia se planifică activitatea de producţie. programarea.II. Strategia comercială a firmei constă în orientarea vînzărilor spre zonele comerţului tradiţional.

cum ar fi metoda simulării manageriale. componenta numerică. modul înfiinţării şi activităţii consiliului se stabilesc de legislaţie. . (Anexa 6) Principalele organe de conducere a S. .2. c) d) o o Organul executiv .Fabrica de brînzeturi din Cahul” cuprinde posturile de conducere şi compartimentele unităţii date. care reprezintă interesele acţionarilor în perioada dintre adunările generale şi în limitele competenţei sale exercită conducerea generală şi controlul asupra activităţii societăţii .A.Competenta sa. deoarece business planul este un îndrumător care îți arată calea pe care trebuie să mergi pentru a atinge obiectivele și a desfășura o activitate normală.S.Fabrica de brînzeturi din Cahul” sunt: a) Adunarea Generală a Acţionarilor . însă întreprinderea nu utilizează nici o metodă. Organizarea întreprinderii Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite reieşite din obiectivele acesteia. Comisia de cenzori Contabil şef – secţia contabilitate.A. Economist pe aprovizionare – secţia aprovizionare. managementul prin obiective. În literatura de specialitate se deosebesc mai multe metode și sisteme de planificare. analiza SWOT ș. b) Consiliul societăţii . 10 Structura operaţională este formată din şapte departamente: . „Fabrica de brînzeturi din Cahul” nu dispune de plan de afaceri ceea ce constituie un moment negativ.care este reprezentat de directorul întreprinderii. metoda PERT.. ci rezolvă problemele pe măsura apariției lor. Organigrama S.A.a.este organul colectiv de conducere ales. 2..reprezintă organul supreme de conducere a societăţii care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economic şi comercială.

În mediul de afaceri de astăzi. Inginer secţia dezvoltare. În cel mai bun caz. O echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.  Şef de laborator – Şuremova G. atribuţii legate de elaborarea politicii sau strategiei societăţii comerciale.T.Fabrica de brînzeturi din Cahul” îşi asumă în primul rînd responsabilitatea economică care este prima obligaţie şi cea mai importantă.I.. În funcţie de nevoile concrete ale societăţii. . atribuţii privitoare la conceperea de programe pentru perfecţionarea procesului managerial şi aşa mai departe. F.I. Inginer programator – secţia programare. Echipa managerială este constituită din:     Manager general – Lungu M. Inginer şef – secţia tehnologie. însă această funcţie sunt preocupaţi directorul întreprinderii şi inginerul-şef. Conţinutul funcţiilor şi atribuţiilor echipei sunt concepute de către manager. Mecanic şef – Şefciuc A. informaţii. asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la îmbunătăţirea 11 . Contabil şef – Agebalova Evg. Metoda de dirijare utilizată este de sus în jos. S.A. Maistru principal – Lungu M. În cadrul societăţii nu există funcţie aparte de manageri. Deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizaţie.o o o o o Inginer şef – cercetare laborator. Ea produce și comercializează produse de calitate de care societatea are nevoie. Economist al desfacerii – secţia desfacere. acestea se pot referi la: atribuţii referitoare la supravegherea şi verificarea modului de folosire a mijloacelor societăţii comerciale. echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului.I. iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

Responsabilitatea juridică se manifestă prin respectarea legislaţiei. conform legislaţiei în vigoare:  Libertatea muncii. Personalul constituie nervul central şi punctul de contact dintre client şi întreprindere. procesul de motivare ocupă un loc central deoarece. Prin plata impozitelor și taxelor întreprinderea contribuie la susținerea diferitor proiecte pe care le elaborează statul şi nu în ultimul rînd cultura.statutului unei companii.  Garantarea dreptului la asigurarea socială şi medicală obligatorie a salariatului. plata impozitelor. deoarece succesul organizaţiei depinde în mod direct de modul în care angajaţii sunt motivaţi şi se dezvoltă profesional.o măsură sau alta. indiferent de nivelul la care acesta activează. 2. într . sănătatea. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” personalul a devenit un domeniu căruia i se acordă o importanţă deosebită.  Interzicerea muncii forţate (obligatorii) şi a discriminării în domeniul raporturilor de muncă.  Egalitatea în drepturi şi posibilităţi a salariaţilor. Dezvoltarea organizaţiei depinde în mare parte de modul în care angajaţii se dezvoltă. toate celelalte procese derivă din buna funcţionare a acestuia.(anexa 7) Din toate procesele de personal care sunt dezvoltate la întreprindere. în cadrul S. În prezent la S. Motivarea personalului În prezent. iar fără o motivare adecvată a 12 .3. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” activează 61 de angajaţi. etc.  Garantarea dreptului fiecărui salariat la achitarea la timp şi integrală a salariului care ar asigura o existenţă decentă salariatului şi familiei lui.A. Unul dintre cele mai importante elemente în motivarea angajaţilor reprezintă respectarea drepturilor acestora. taxelor faţă de stat.A. învăţămîntul. generând valoare atât pentru acţionari cât şi pentru societate în ansamblu.

10%. Dacă rezultatul financiar al întreprinderii pe lună este mai mare decît cel planificat se acordă un adaus la salariu în valoare de 20% din salariu. atmosfera placută.7 mii lei. În funcţie de rezultatul financiar al întreprinderii pe întreg anul se mai acordă şi al 13-lea salariu. d /o . care depind de rezultatul financiar al întreprinderii. Structura cheltuielilor pentru forţa de muncă înregistrate la S.acestora întreprinderea nu are şanse în realizarea obiectivelor propuse. 1 Remuneraţii personal – total.5%. Cheltuielile totale pentru forţa de muncă pentru anul 2008 constituiau 3059.  De la 10 la 20 ani .  De la 5 la 10 ani .7%. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” pe parcursul ultimelor trei ani de activitate sunt prezentate în tabelul de mai jos: Tabel 2.3 1 Tipul cheltuielii 2 08 24 25.  Peste 20 de ani . calificarea.  De la 3 la 5 ani .  La motivarea nonfinanciară se include promovarea. iar în 2010 aceste cheltuieli au atins cifra de 2789.8. Factorii motivatori cuprind acele elemente care determină angajaţii să realiz eze anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini. Motivarea financiară se realizează prin plătirea salariilor în dependenţă de timpul efectiv lucrat şi a unor prime.7 16 20 09 20 85. dintre care: Salarii şi lefuri directe 007 2 084.1 Cheltuieli pentru forța de muncă N r.8 15 Suma. 2009 –2614.8 mii lei.2 mii lei.8 1 2 financiară si 13 .A. mii lei 20 10 22 57.5%. La această fabrică se poate întîlni două tipuri de motivare: nonfinanciară.12%. La salariu se mai adaugă şi un adaus în funcţie de cîţi ani activează lucrătorul în felul următor:  De la 1 la 3 ani . aprecierea.0 16 20 011 2 327.

9 68.2 81. . observăm că cheltuielile totale pentru forţa de muncă în anul 2011 au crescut faţă de 2010 cu 21.2 28..2 14 5. În tabelul următor voi analiza şi calcula fondul de remunerare pentru salariaţii S.1 62 1.2 1 01.0 61 23278 00 38160.2009.A.8 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1 – M pe anii 2007. 27 89.1 3 23.7 2.6 30 59.Fabrica de brînzeturi din Cahul” .9 26 14.0 51 9.8 mii lei. 2 1 1.7 40 9.5 1 63.8 5 3.4 8 8. .1 2 59. Tabel 2.7 10 2.6 1 59.4 5 74. 2 26 9. lei Salariu anual al unui muncitor.5 45 0.5 13 6.7 2 672.2 4 40.8 mii lei atingînd suma de 2327.1 1.8 9.5 69.2 Dinamica fondului de remunerare a muncii la S.6 20 8 69 242 5700 351 55.1 200 Anii (perioada) 200 201 9 0 68 208 5800 306 73.4 15 6.. 9 25 4. Totodată putem observa că fondul de remunerare a prsonalului s -a majorat în 2011 faţă de 2010 cu 70. .4 64. 6 2.1 55 1. 7 14 .7 24.1 mii lei atingînd suma de 2810.6 45 0. .8 23 8.2011 (anexa 8) În baza datelor din tabel. dintre care: Contribuţia pentru asigurările sociale de stat obligatorii Asigurările obligatorii de asistenţă medicală 3 Cheltuieli pentru formarea profesională a salariaţilor 4 Cheltuieli pentru servicii sociale 5 Alte cheltuieli pentru forţa de muncă 6 Total cheltuieli pentru forţa de muncă .9 68.7 10.9 2 51. 7 4.Remuneraţii pentru cumularzii externi Sume plătite pentru timpul nelucrat (concediu) Premii şi remuneraţii în bani Plăţi în natură 2 Cheltuieli pentru asistenţa socială.1 51 9.7 23 7.7 2011 Abaterea absolută 2011/201 0 -10 +70800 +6372.7 2 45.9 mii lei.6 1 01.5 71 225 7000 317 88.4 15 8. 1 2 810.1 404.A.9 . 2008.7 2. 478. 6 0.Fabrica de brînzeturi din Cahul” Indicatorii de bază 07 Numărul mediu scriptic al salariaţilor Fondul de remunerare.8 5.5 5 20.1 9.2010. . lei (2/1) 72 20 84300 28 948.

2009. adică s-a majorat cu 70800 lei.06 011 3 180.A. Astfel.Fabrica de brînzeturi din Cahul” Indicatorii de bază 2 007 Salariul mediu lunar al unui salariat.59 200 09 25 56.0 lei. putem constata că şi salariul mediu anual al unui muncitor s-a mărit de la 31788.3 Salariul mediu lunar a unui salariat din cadrul S.4 Analiza productivităţii muncii la S.2 putem observa că fondul de remunerare în cadrul întreprinderii a avut o tendinţă de majorare în ultimii ani.99 2 2011/2010 20 Sursa: Elaborat de autor în baza datelor oferite de contabilitate La S. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” N r.A.38 8 292 9. Productivitatea muncii reprezintă cantitatea de producţie produsă utilizării personalului. dacă în anul 2010 el constituia 2257000 lei.2008. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” salariu mediu lunar al unui salariat în a avut o creştere aproape constanta ceea ce reprezintă un fapt benefic pentru organizaţie şi pentru motivaţia salariaţilor.6.Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1 – M pe ani 2007. cît şi pentru întreprindere prin mărirea productivităţii muncii. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” poate fi analizată în dinamică în tabelul de mai jos: Tabel 2.05 530.. Productivitatea muncii în cadrul S.A. Indicat ori U nitatea Anul de gestiune Ab aterea sau de servicii prestate de un muncitor într-o anumită perioadă de timp şi determină eficienţa 15 .12 Anii (perioada) Abaterea absolută (+/-) 2 010 2 649.7 lei în 2010 pînă la 38160.7) Din tabelul 2.A. în anul 2011 el constituia 2327800 lei. O dată cu majorarea fondului de remunerare. Situaţia dată la întreprindere poate fi apreciată pozitiv atît pentru salariaţi. lei 2 412.7 lei în 2011. fiindcă creşte nivelul de motivare. .2010 (anexele 5. adică cu 6372. Tabel 2.

Analiza în dinamică a productivităţii muncii la S. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din tabelul 2. Astfel. în baza datelor din tabel putem observa că majorarea productivităţii salariaţilor are ca efect majorarea volumului producţiei fabricate. în 2011 productivitatea muncii a 16 . lei 20 07 14 201 35 8 200 9 135 56 200 0 141 10 201 1 147 21 201 170 absolută 2011/201 0 +23 11 pe rsoane 72 69 68 71 61 -10 lei 19 7236.1.4 observăm că la S.42 208 176.2011 (anexele 8.2008. 1 Volumul producţiei fabricate în preţuri comparabile 2 Număru l mediu scriptic al salariaţilor 3 Product ivitatea medie anuală a unui salariat de măsură Mii .67 lei faţă de anul 2010.67 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1-p pe anii 2007. Diagrama 2.77 +71 849.2009. De asemenea.A.10 279 032.A.11 196 159.4 Din diagrama de mai sus putem observa modificarea în dinamică a productivităţii medii anuale a unui salariat.Crt .2010.47 207 183.9.10) Din tabelul 2. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” în anul 2011 valoarea productivităţii muncii a avut o tendinţă de majorare cu 71849.

Controlul în dirijare Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot materializa în volumul producţiei. a mijloacelor Control economic care se refera la folosirea eficientă a mijloacelor fixe Control financiar el este legat de cel economic şi vizează gospodărirea tehnice..Fabrica de brînzeturi din Cahul” se pot întîlni următoarele tipuri de de control:    Control tehnic care vizează verificarea utilizării resurselor.A. prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina finanaciară.crescut faţă de anul 2010 atingînd nivelul de 279032. Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate. . materiale. financiare şi informaţionale. materiale. pentru obţinerea unui astfel de nivel un rol destul de important îl joacă şi procesul de control din cadrul întreprinderii. Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile dar de a le preîntîmpina. şi circulante în procesul de productie. La S.4. resursele 17 .. adică se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane. precum si determinarea cauzelor ce generează abaterile de la standarde. raţionala a fondurilor materiale şi băneşti. Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaţiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative. Controlul este constituit dintr-un ansamblu de de procese prin care performanţele firmei sînt masurate şi comparate cu obiectivele şi standartele stabilite iniţial. pastrarea integrităţii patrimoniale. a tehnologiilor şi a calităţii lucrărilor efectuate. 2. rata profitului etc.77 lei. masa profitului. Se asigură dacă materia primă. De asemenea există control şi în cadrul procesului de producţie în raport cu momentul efectuării lui şi anume:  Control preventiv se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. această creştere a fost cauzată de mărirea volumului producţiei fabricate cu 2311 mii lei.

Un alt control care se efectuează.financiare se află în depozitele sau în cadrul întreprinderii care urmează să fie folosită în procesul de producţie. Examenul organoleptic ce presupune: Starea ambalajului şi marcajul. este controlul produsului finit. transmisie şi prelucrare de informaţii. Examenul fizico-chimic efectuat în laborator. Procesul de comunicare Sistemul informaţional în cadrul oricărei organizaţii are o importanţă deosebită. – – – – – – – 2.5.  Controlul final se efectuează dupa încheerea acţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale. Consistenţa. 18 . se efectuează concomitent prin două metode: 1. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atît a rezultatelor cît şi a punctelor tari şi slabe.  Controlul concomitent sau operativ vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” este de a asigura conducerea cu informaţiile necesare pentru luarea deciziilor. Ca noţiune.A. Gustul. Aspectul exterior al produsului. Mirosul. Rolul sistemului informaţional în cadrul S. Acest tip de control. Se axează pe operaţiile în curs pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăsoară corect conform planului. 2. Culoarea. Aspectul interior. sistemul informaţional reprezintă ansamblul de elemente implicate în procesul de colectare. deoarece toate funcţiile se realizează prin comunicare.

Printre posibile activităţi desfaşurate în cadrul acestui sistem. sisteme de prelucrare a informaţiei. În cadrul organizaţiei comunicarea îndeplineşte opt funcţii: informarea. integrarea. ordinelor. instrucţiunilor. deciziilor. Misiunea întreprinderii este fabricarea produselor lactate calitative care ar asigura păstrarea şi cucerirea de noi piţe de desfacere ce ar permite dezvoltarea continuă a întreprinderii. . la subordonaţi şi ia forma regulamentelor interne. Adoptarea şi realizarea deciziilor 2.A. dialogul. După cum cunoaştem există mai multe tipuri de comunicare care sunt utilizate în cadrul firmelor.Fabrica de brînzeturi din Cahul” nu dispune de un plan de afaceri pe baza căruia să-şi desfăşoare activitatea. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” se folosesc următoarele tipuri de comunicare:   Comunicarea ascendentă care se realizează de jos în sus.. motivaţia. educaţia. prin intermediul unei reţele de calculatoare. de la manageri spre managerul superior şi ia forma dărilor de seamă. Transferul se poate face şi el pe cale electronică. p ot fi enumerate: completarea documentelor şi transferul acestora între diferite compartimente. distracţia. de la salariaţi Comunicarea descendentă care se realizează de jos în sus. majoritatea activităţilor se pot desfăşura cu ajutorul tehnicii de calcul. Astfel. 19 . propunerilor.6. rezultatul poate fi transferat mai departe. Una din cele mai tradiţionale metode ale sistemelor de i nformare sunt reprezentate de comunicare. S.În cadrul sistemului informational se regăsesc : informaţia vehiculată. etc. Comunicarea reprezintă schimbul de informaţii dintre personalul unei întreprinderi. sarcinilor etc. către alt compartiment spre prelucrare. socializarea. în cadrul S.A. documentele purtătoare de informaţii. mijloace de comunicare. rapoartelor. În cadrul sistemului informaţional. centralizarea datelor. etc. promovarea culturii. Se pot prelucra datele primare şi apoi. personalul.

Sistemul decizional are un impact important asupra activităţii oricărei unităţi economice. prin care se urmăreşte realizarea unor obiective. Un proces decizional cuprinde:        Colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei decizionale. a unei anumite direcţii de acţionare în vederea realizării acesteia. Acest număr de calculatoare se consideră a fi suficient la întreprinderea dată deoarece doar 8 persoane utilizează computerul la locul de muncă. În cadrul structurii organizatorice a S. Identificarea alternativelor (proiectarea acestora). când se fixează mijloacele. Alegerea principiului evaluarii. căile şi modalităţile de realizare a acestora. Alegerea deciziei. S. Pe lîngă calculatoare. care reprezintă actul conştient al factorilor de conducere de stabilire a unui obiectiv.7. Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Implementarea deciziei. Conştientizarea problemei decizionale. acţiunea lor concretizându -se în decizia de conducere. xerox. ţinînd cont de resursele disponibile şi condiţiile concrete. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” dispune de 8 calculatoare care au instalate programul contabil 1C.A. Decizia în cadrul societăţii date. Decizia este un act raţional de alegere a unei linii de acţiune. întreprinderea mai dispune de linie telefonică.A. obiectivele care se urmăresc a fi atinse. reprezintă momentul hotărâtor când conducerea este chemată să stabilească scopul. Computerizarea activităţii de dirijare 2. printer. „Fabrica de brânzeturi din Cahul” un loc important îl ocupă factorii de conducere. Clasificarea problemei decizionale. 20 .

. La angajare cu fiecare salariat în parte se încheie contracte individuale de muncă. Funcţiunea de personal În prezent potenţialul uman constituie un factor determinant al dezvoltării economico-sciale a unei întreprinderi.A.III.(Anexa 9) Numărul total de salariaţi al S.1 Analiza în dinamică şi pe categorii a numărului de salariaţi la S.Fabrica de brînzeturi din Cahul” este prezentat în tabelul următor: Tabelul 3. Salariaţii sunt cei care desfăşoară activitatea întreprinderii şi munca este unul din factorii de producţie principali prezenţa căreia asigură funcţionarea organizaţiei. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” Indicatori 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 Abaterea absolută 21 .A.. Analiza funcţiunilor întreprinderii 3.1.

. Numărul de salariaţi al S. Astfel. putem constata că numărul mediu scriptic al salariaţilor în total pe întreprindere s-a redus în 2011 faţă de 2007 cu 17 persoane.lucrători ocupați în activitatea de bază 1.A.. În continuare voi demonstra dinamica personalului din întreprindere printr-o diagramă.21 3 3 4 6 7 +4 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1-M (Anexa X) În baza datelor din tabelul de mai sus putem constata o reducere a numărului personalului din an în an. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” de la 78 de persoane în anul 2007 pînă la 61 . Totodată observăm o creştere în rîndul persoanelor ocupate în activitatea auxiliară în 2011 faţă de 2007 cu 4 persoane.Numărul mediu scriptic al salariaților – total inclusiv: 1.1.lucrători din activitatea auxiliară 7 8 7 5 9 2 7 1 6 7 7 5 6 9 7 1 6 4 6 2011/200 7 .Fabrica de brînzeturi din Cahul” Sursa: Elaborat de autor Din diagrama 3.A.1.2. Diagrama 3.1 se observa o reducere a numarului de salariaţi ai 22 S.1. inclusiv persoane ocupate în activitatea de bază cu 21 persoane.17 5 .

11 196 159.42 2081 76.Produ ctivitatea medie anuală a unui salariat pe rsoane 72 69 68 71 61 -10 lei 19 7236.10 2790 32. Productivitatea muncii reprezintă cantitatea de producţie produsă utilizării personalului.77 +718 49.2011 (anexele 8.67 lei faţă de anul 2010. lei Anul de gestiune 20 07 14 201 35 8 135 6 1415 10 200 2009 0 147 1 1702 201 2011 Abat erea absolută 2011/2010 +231 1 1. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” poate fi analizată în dinamică în tabelul de mai jos: sau de servicii prestate de un muncitor într-o anumită perioadă de timp şi determină eficienţa Tabel 3.9.2 se poate constata că la S.A.47 207 183.2010. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” în anul 2011 productivitatea muncii a crescut cu 71849.10) Din tabelul 3.Volu mul producţiei fabricate în preţuri comparabile 2. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” Indicat ori U nitatea de măsură Mii .Numă rul mediu scriptic al salariaţilor 3.67 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1-p pe anii 2007.2009.A.A. De 23 .persoane în anul 2011.2 Analiza productivităţii muncii la S. Productivitatea muncii în cadrul S. Acest fapt este poate fi considerat negativ pentruca scade potenţialul de producţie. dar în acelaşi timp se reduc cheltuielile pentru remunerarea muncii ceea ce permite economisirea resurselor financiare care pot fi ulterior utilizate pentru procurarea şi modernizarea tehnicii din cadrul întreprinderii.2008.

3 Cheltuieli pentru forța de muncă N r. în 2008 constituiau 3059. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din tabelul 3.7 mii lei. în 2011 productivitatea muncii a crescut faţă de anul 2010 atingînd nivelul de 279032.77 lei. dintre care: 007 2 084.2 mii lei.4 Din diagrama de mai sus se observă variaţia productivităţii medii anuale a unui salariat. 2009 –2614. Diagrama 3.0 20 011 2 327. în 2010 constituiau 2789. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” pe parcursul ultimelor trei ani de activitate sunt prezentate în tabelul de mai jos: Tabel 3. în baza datelor din tabel putem observa că majorarea productivităţii salariaţilor are consecinţe majorarea volumului producţiei fabricate. d /o .7 mii lei.2. Astfel.asemenea. această creştere a influenţat si creşterea volumului producţiei fabricate cu 2311 mii lei. pe cînd în 2011 aceste cheltuieli au atins cifra de 2810. mii lei 20 10 22 57. Analiza în dinamică a productivităţii muncii la S.7 20 09 20 85.8 Suma.3 Tipul cheltuielii 2 08 24 25. 1 Remuneraţii personal – total.A.A.8 mii lei.8 2 24 . Cheltuielile totale pentru forţa de muncă pentru anul 2007 constituiau2672. Structura cheltuielilor pentru forţa de muncă înregistrate la S.9 mii lei.

5 13 6.7 2011 Abaterea absolută 2011/201 0 -10 +70800 +6372. 2 26 9. Tabel 3.4 Dinamica fondului de remunerare a muncii la S. lei (2/1) 72 20 84300 28 948..9 68.7 2.2 4 40.9 26 14.7 16 24.5 45 0.8 5.Fabrica de brînzeturi din Cahul” .2011 (anexela 8) În baza datelor din tabel.2 15 28.7 16 10.1 200 Anii (perioada) 200 201 9 0 68 208 5800 306 73.1 mii lei atingînd suma de 2810.2 81.4 64.1 55 1.6 20 8 69 242 5700 351 55.7 2. Totodată putem observa că fondul de remunerare a personalului s-a majorat în 2011 faţă de 2010 cu 70.5 1 63.0 61 23278 00 38160. 6 2.9 .4 8 8.Fabrica de brînzeturi din Cahul” Indicatorii de bază 07 Numărul mediu scriptic al salariaţilor Fondul de remunerare.6 30 59.6 1 59. dintre care: Contribuţia pentru asigurările sociale de stat obligatorii Asigurările obligatorii de asistenţă medicală 3 Cheltuieli pentru formarea profesională a salariaţilor 4 Cheltuieli pentru servicii sociale 5 Alte cheltuieli pentru forţa de muncă 6 Total cheltuieli pentru forţa de muncă .0 51 9.4 15 8.7 10 2.7 23 7.1 62 1.A.4 5 74.2009.9 mii lei. Tabelul următor conţine analiza şi calculul fondul de remunerare pentru salariaţii S.1 1 404.4 15 6.8 23 8. observăm că cheltuielile totale pentru forţa de muncă în anul 2011 au crescut faţă de 2010 cu 21. 27 89.2 1 01.2 14 5.9 68.5 69. 2008.Salarii şi lefuri directe Remuneraţii pentru cumularzii externi Sume plătite pentru timpul nelucrat (concediu) Premii şi remuneraţii în bani Plăţi în natură 2 Cheltuieli pentru asistenţa socială.9 2 51.8 mii lei atingînd suma de 2327. 2 1 1.5 5 20. . .5 71 225 7000 317 88.8 9. ..7 2 672.7 2 45. 6 0. 7 25 .1 51 9.1 9.8 mii lei. 9 25 4.1 3 23. 1 478. 7 4.6 45 0.6 1 01.1 1. 1 2 810.8 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1 – M pe anii 2007.1 2 59.2010.8 5 3.7 40 9. lei Salariu anual al unui muncitor. . .A.

4 putem observa că fondul de remunerare în cadrul întreprinderii a avut o tendinţă de majorare în ultimii ani.6. Tipul producţiei întreprinderii Activitatea de bază a S.2009.Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1 – M pe ani 2007.  Unt topit.5 L. Astfel. cît şi pentru întreprindere prin mărirea productivităţii muncii.  Brînză proaspătă de vacă cu grăsimea 9%.A.2. butoi.1. fiindcă creşte nivelul de motivare.  Brînză „Moldavskii” la cîntar.A.2.2008.  Chefir cu grăsimea de 2.2010 (anexele 5. Funcţiunea de producţie 3.  Chefir cu grăsimea de 1%.  Brînză tare cu cheag „Ăstonskii” la cîntar. putem constata că şi salariul mediu anual al unui muncitor s-a mărit de la 31788. O dată cu majorarea fondului de remunerare. 26 .5 % la cîntar. „Fabrica de brînzeturi din Cahul”  Lapte pasteurizat cu grăsimea 2. abalaj a cîte 250g). Situaţia dată la întreprindere poate fi apreciată pozitiv atît pentru salariaţi.  Lapte pasteurizat cu grăsimea 2.7 lei în 2011. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” este fabricarea produselor lactate.  Unt „Crestianskoe” cutie de carton – 20 kg. 3.  Brînză tare cu cheag „Ăstonskii” în ambalaj vacum. adică cu 6372.5% în pungi 0. Tipul producţiei la S.7 lei în 2010 pînă la 38160.5 % în pungi de 1L. adică s-a majorat cu 70800 lei. dacă în anul 2010 el constituia 2257000 lei.7) Din tabelul 3.0 lei. în anul 2011 el constituia 2327800 lei.  Brînză proaspătă de vacă cu grăsimea 5 % (la cîntar.

grupa mecanică. Structura de producţie Structura de producţie exprimă forma organizatorică de desfăşurare a procesului de producţie şi reprezintă numărul şi componenţa verigilor de producţie.5 3 07 31 20 8 322 200 9 302 2 23 40. Secţia auxiliară: secţia producţiei gata.3. 1 Denumirea produsului Unit ăţi tone 4 tone 8 3 4 Smîntînă(tone) tone 7 Unt grăsimea pînă la 85%(tone) 5 Unt grăsimea mai mare de 85%(tone) tone tone 19 23 2 27 2 16 119 101 0 33 7. Secţia de maturizare a caşcavalului.9 3 7 0. 21 171 181 0 12 40. Crt. secţia gospodărească.3. laboratorul. Tabelul 3. Programul de producţie Programa de producţie determină volumul de producţie necesară în perioada de plan corespunzător după nomenclatură. 3.2. sortiment şi calitate cerinţelor planului de vînzări. Secţia de prelucrare a caşcavalului. Secţia lapte integral. control şi cercetare.A. Valoarea fondurilor fixe la S.2.5 Volumul producţiei în expresie naturală N r.6 1 200 10 37 51.2. modul de organizare imternă şi legăturile de cooperare dintre acestea pe linia realizării procesului de producţie. paza. Fabrica are următoarele secţii: a) b) c) d) e) Secţia de primire a laptelui.1 2 20 011 4 2 Lapte pasteurizat(litre) 2 Chefir(litre) 27 . „Fabrica de brînzeturi din Cahul” pe anul 201 1 a constituit 10591417 lei.

5. Qi – cantitatea producţiei finite. la export sau pe piaţa internă. printre care se enumeră: Volumul producţiei marfă fabricată.7 75 1. Pi – preţul unitar.exprimă valoric rezultatele finale livrate sau destinate livrării către alte unităţi.7 17 5. VPF2007 = 10919 mii lei VPF2008 = 12028 mii lei VPF2009 = 12847 mii lei VPF2010 = 12715 mii lei VPF2011 = 17021 mii lei VPR = VPMF-(SFf – SFî)-(Nepf – Nepî) VPR2007 = 10919-(90-1246) = 12075 mii lei VPR2008 = 12028-(1485-90) = 10633 mii lei VPR2009 = 12847-(1066-1062) = 12843 mii lei VPR2010 = 12715-(444-1066) = 13337 mii lei Cifra de afaceri (CA) = venitul din vînzări CA2007 = 14201 mii lei CA2008 = 13535 mii lei CA2009 = 14156 mii lei CA2010 = 14710 mii lei CA2011 = 17700 mii lei 28 .6) Pentru determinarea volumului de producţie necesară se utilizează un şir de indicatori. Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice 1-p (Anexele 4. VPF= Qi x Pi unde.9 3 4 5 2 8 1.Caşcaval moldovenesc(tone) 7 Caşcaval Ăstonschii(tone) 8 Tvorog(tone) 6 9 Frişcă(tone) tone tone tone tone 77 72 - 62 11 52 - 58 23 57 - 56 7.

referitor la stabilirea. urmează: Filtrarea – are ca scop înlăturarea impurităţilor mecanice din lapte. se controlează şi temperatura laptelui sosit în fabrică. În sălile de fabricare a produselor şi în spaţiile auxiliare sunt temperaturi corespunzătoare destinaţiei acestor spaţii şi implicit tipului de produs ce va fi obţinut în acel spaţiu.A. cu menţinere 23 minute.2. laptele se pasteurizează la 85o – 86o C. În cadrul S. b) c) Recepţia cantitativă – măsurarea. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” sistemul de ventilare este proiectat astfel încît să se realizeze o securitate microbiologică a spaţiilor. imediat după terminarea utilizând materiale filtrante cu suport din ţesătură specială din nylon. fără a se produce intersecări sau acumulări de umiditate. a) Laptele de consum (Lapte pasteurizat): Recepţia calitativă – se face pe baza aprecierilor senzoriale şi a analizelor de laborator. operaţiunea se realizează după preîncălzirea laptelui la 70o C şi o presiune de 180-200 atmosfere. e) Pasteurizarea – constă într-un tratament termic care să asigure distrugerea în totalitate a florei banale şi a florei patogene. Prin procesul 29 . Depozitare tampon – se face în tanc de inox.4. d) recepţiei cantitative în situatia în care va fi prelucrat într-un timp relativ scurt şi nu va suferi deprecieri calitative. asigurarea şi coordonarea mijloacelor de producţie şi a forţei de muncă. După realizarea omogenizarii. f) Omogenizarea – se realizează cu ajutorul omogenizatorului pentru a micşora dimensiunea globulelor de grăsime de cca 100 ori.3. în aşa mod încît fabricarea producţiei să se efectueze în cele mai bune condiţii. aceasta nu trebuie să depăşească 10-12o C. Organizarea procesului de producţie de bază Organizarea producţiei reprezintă un ansamblu de măsuri cu caracter economic şi tehnico organizatoric. Procesele tehnologice de fabricare a produselor lactate: 1. căutând să se influenţeze cât mai puţin structura fizică a laptelui şi elementele biochimice – enzime şi vitamine.

de omogenizare se realizează o stabilitate a proteinelor din lapte şi o creştere a suprafeţelor globulelor de grăsime. alegerea untului sub forma de bobiţe. Practic prin procesul de spălare se urmareşte înlocuirea zarei din masa untului. fapt ce duce la coagulare. a. Unt: Baterea smîntînii . fiind d escompuse în substanţe mai simple. Aceste produse se obţin prin fermentarea laptelui sub acţiunea culturilor de bacterii lactice – acestea fermentează lactoza cu formare de acid lactic. deci. lecitină şi celelalte substanţe trecînd în zăr. Produse lactate acidofile. Produsele lactate acide impiedică dezvoltarea în intestine a microflorei dăunătoare. g) Răcirea – după pasteurizare şi omogenizare. 3. cu apă. devenind mai usor de digerat de către organism şi. De asemenea. substanţele proteice din lapte suferă transformări chimice. în u nt care este o emulsie de plasmă în grăsime. Ambalare. b. Spălarea untului . zara este evacuată. sub acţiunea bacteriilor lactice. h) i) j) 2. care face să crească aciditatea laptelui. Livrare.este faza în care sub agitare mecanică.după batere. Depozitare. laptele se răceşte instantaneu – la temperaturi de 2o-4o C. globulele de grăsime din smîntînă sunt parţial sparte apoi aglomerate producîndu-se totodată îndepărtarea peliculei protectoare. În timpul baterii se produce o inversare de faze transformînd smîntîna care este o emulsie de grăsime în plasmă. 30 . mai uşor de asimilat. bobul de unt este spălat pentru îndepărtarea cît mai completă a zarei în vederea obtinerii unui unt de calitate cu conservabilitate ridicată. deci grăsimea formează faza continua în care se află dispersate apa şi substanţa uscată negrasă. ajutînd la prevenirea şi chiar la vindecarea unor boli gastrointestinale.

există două sisteme de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe: a) Sistemul reparaţiilor preventiv planificate .5. în cadrul S. a cărui sarcină este de a menţine mijloacele fixe în stare bună de funcţionare. deaceea în cadrul acestei unităţi economice există compartimentul de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe. Toată energia electrică este furnizată din afară de către S. şi repararea acestora în cazul apariţiei defectelor.A. . „Gas Natural Fenosa” cu care societatea are încheiat contract.A. iar activitatea de întreţinere şi reparare se află în compart imentul mecanicului-şef.au un caracter profilactic... ci exiztă o persoană care se preocupă de instalare.A. Datorită faptului că progresul tehnic e în continuă creştere.A.5. . În organizaţie resursele energetice sunt utilizate pentru procesele tehnologice şi pentru iluminat. Modalităţile de economisire a resurselor energetice la întreprindere ar putea fi: 31 se execută în mod planificat. Malaxarea untului .1.prin aceasta fază se urmareşte legarea bobului de unt într-o masă compactă. S. Lucrările de reparare a fondurilor fixe se execută în cadrul întreprinderii. se sporeşte şi nivelul de macanicare şi automatizare a procesului de producţie în întreprinderi.2. Activitatea secţiei de reparaţie a fondurilor fixe Pe lîngă producerea şi comercializarea produselor lactate. 3.reparaţiile se efectuează în momentul 3.5.Fabrica de brînzetururi din Cahul.2.Gospodăria energetică În cadrul întreprinderii nu există o secţie specializată în energetică. şi Sistemul reparaţiilor accidentale . repartizarea cît mai uniformă a apei în masa de grăsime şi eliminarea excesului de apa.2.Fabrica de brînzeturi din Cahul” nu face excepţie.2. Organizarea proceselor auxiliare şi de deservire 3. cu scopul de a preîntîmpina creşterea uzurii fizice..c. În cadrul întreprinderii S. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” se efectuează activităţi auxiliare cum ar fi:  Managementul activităţii de întreţinere şi reparare a fondurilor fixe. b) în care utilajele ies din funcţiune în mod neprevăzut. reparaţie şi alte sarcini ce se referă la acest domeniu. .

Gospodăria de transport Transportul în cadrul întreprinderii reprezintă totalitatea mijloacelor de transport care deplasează obiectul muncii de la un loc de muncă la altul.  Recondiţionarea sculelor şi pieselor uzate dacă este posibil şi repararea.Gospodăria de scule mare şi folosirea raţională a capacităţii acestora etc. . Asigurarea unui regim de economisire a consumului de combustibil..5. de la o secţie la altele şi în exteriorul întreprinderii. Sarcinile gospodăriei de scule sunt procurarea pieselor în cantităţi necesare pentru producţie. Asigurarea condiţiilor necesare pentru desfăşurarea normală a procesului Asigurarea mecanizării şi automatizării operaţiunilor de desfacere a de producţie.  Achiziţionarea unor scule şi piese durabile şi calitative din material rezistent.5. 3. 32 . Dimensionarea raţională a încălzirii şi iluminării. repararea.2.4. 2. Sarcinile principale ale activităţii de transport sunt următoarele: 1. produselor.  Realizarea unor evidenţe stricte a consumului şi utilizării pieselor de schimb.    Normarea ştiinţifică a consumurilor de energie.Fabrica de brînzeturi din Cahul” dispune de un depozit în care sunt păstrate sculele şi piesele de schimb necesare. micşorarea cheltuielilor pentru întreţinerea şi păstrarea pieselor de schimb.2. Căile de perfecţionare a organizării servirii cu scule şi piese de schimb a întreprinderii pot fi:  Adoptarea celor mai raţionale regimuri de lucru ale sculelor şi pieselor de schimb. S. Reducerea pierderilor de energie în reţea. ascuţirea lor la timp. întreţinerea şi recondiţionarea pieselor.A. Înlocuirea instalaţiilor cu randament scăzut a instalaţiilor cu randament 3. 3.3.

2. prestarea serviciilor. planificate pentru utilizarea mai mult de peste 1 an în acivitatea de producţie. comercială şi în alte activităţi. 3.A. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” (lei) Indicator i 200 7 8 200 9 200 0 201 2011 Abater ea (+/-) 2011/2 010 +30626 Mijlaoce fixe existente la finele perioadei de gestiune Mijloace fixe intrate pe parcursul perioadei analizate Mijloace fixe ieşite pe parcursul perioadei analizate Mijloace fixe existente la 940 1402 996 1113 101 40285 105 07727 10538 353 560 723 232 176 393 842 106 578 26269 5 +1561 17 101 2 04 530 00 264 52 759 20963 7 +1336 85 996 1113 101 40285 105 07727 105 38353 10591 417 +5306 4 33 . executarea lucrărilor. sau sunt destinate închirierii sau pentru scopuri administrative. Tabel 3. Analiza fondurilor fixe ale întreprinderii Mijloacele fixe reprezintă active materiale preţul unitar al căror depăşeşte plafonul stabilit de legislaţie. .4. Folosirea raţională a mijloacelor de transport etc.6.6 Date iniţiale pentru examinarea mişcării şi stării funcţionale a mijloacelor fixe a S.Fabrica de brînzeturi din Cahul” deţine 5 automobile care deservesc atît regiunea de sud cît şi capitala..A. În cadrul S.

48 0.47 Coeficient ul de reînnoire a mijloacelor fixe.% Coeficient ul uzurii acumulate a mijloacelor fixe.75 1.10 0.96 36.50 64.% 5.01 2.63 2.96 Sursa: Elaborat de autor Coeficientul de reînnoire a MF = *100% Coeficientul de ieşire a MF = Coeficientul uzurii acumulate a MF = * 100% *100% Coeficientul utilităţii MF = 100 – Coeficientul uzurii acumulate a MF 34 .48 35.5 33.33 67.27 63.% Coeficient ul de ieşire a mijloacelor fixe.52 64.A.7 Aprecierea mişcării şi stării funcţionale a mijloacelor fixe S.71 -0.72 1.29 +0.29 3.50 35.50 66.67 32.% Coeficient ul utilităţii mijloacelor fixe. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” Indicatori 2007 2008 2009 2010 2011 Abater ea absolută (+/-) 2011/2 010 +1.finele perioadei analizate Suma uzurii acumulate la finele perioadei analizate 632 5616 654 2182 677 7181 699 0422 71274 26 +1370 04 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pe anii 2007-2011 Tabel 3.99 +1.26 0.53 0.

8. pentru o anumită structură şi calitate a producţiei în condiţiile folosirii depline intensive şi extensive a fondurilor fixe productive potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de organizare a producţiei şi a muncii. Capacitatea maximă de producţie a întreprinderii se utilizează doar 50 – 51% din cauza insuficienţei de materia primă. 35 . rata profitului etc. precum si determinarea cauzelor ce generează abaterile de la standarde.3.2. întreprinderea nu poate colecta cantităţi suficiente de lapte pentru a lucra la capacităţi maxime. Din cauza specificului zonei de sud unde sectorul zootehnic este axat mai mult pe creşterea ovin elor. măsura în care el satisface necesităţile.. ca rezultat al performanţelor tehnico economice şi estetice.7. Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se pot materializa în volumul producţiei. astfel calculăm: Capacitatea într-o zi 1500 pac/oră * 8 ore = 12tone/schimb Capacitatea anuală : unt – 31 tone caşcaval – 44 tone Însă putem menţiona că întreprinderea nu-şi poate mări volumul de producţie din cauza deficitului de materie primă. Dirijarea calităţii producţiei Calitatea produselor reprezintă totalitatea proprietăţilor pe care le posedă un produs. Norma tehnică de producţie este de 1500 pachete/oră. Î 3. Capacitatea de producţie a unităţii economice Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o anumită perioadă de timp. al gradului de utilitate şi eficienţă economică pe ca re le asigură în exploatare. pentru obţinerea unui astfel de nivel un rol destul de important îl joacă şi procesul de control din cadrul întreprinderii. Controlul este constituit dintr-un ansamblu de de procese prin care performanţele firmei sînt masurate şi comparate cu obiectivele şi standartele stabilite iniţial.2. masa profitului.

este controlul produsului finit. Se asigură dacă materia primă. . La S. Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile dar de a le preîntîmpina. prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina finanaciară. materiale. Se axează pe operaţiile în curs pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăsoară corect conform planului.. a mijloacelor Control economic care se refera la folosirea eficientă a mijloacelor fixe Control financiar el este legat de cel economic şi vizează gospodărirea tehnice. se efectuează concomitent prin două metode: 3. De asemenea există control şi în cadrul procesului de producţie în raport cu momentul efectuării lui şi anume:  Control preventiv se realizează înainte de a începe activitatea preconizată.Fabrica de brînzeturi din Cahul” se pot întîlni următoarele tipuri de de control:    Control tehnic care vizează verificarea utilizării resurselor. Acest tip de control. a tehnologiilor şi a calităţii lucrărilor efectuate. Un alt control care se efectuează.  Controlul final se efectuează dupa încheerea acţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale. şi circulante în procesul de productie. pastrarea integrităţii patrimoniale. raţionala a fondurilor materiale şi băneşti. 36 .  Controlul concomitent sau operativ vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. financiare şi informaţionale.Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaţiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative.A. – Examenul organoleptic ce presupune: Starea ambalajului şi marcajul. adică se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane. materiale. resursele financiare se află în depozitele sau în cadrul întreprinderii care urmează să fie folosită în procesul de producţie. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organizaţie a planurilor şi presupune analiza atît a rezultatelor cît şi a punctelor tari şi slabe. Sarcina lui constă în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate.

determinarea cantităţii şi calităţii produselor şi serviciilor cerute.3. cantitatea şi calitatea produselor comercializate etc. Aspectul interior.3. preţ.A. Gustul. Examenul fizico-chimic efectuat în laborator. Mixul de marketing constă în analiza celor 4P: produs.A. 3.1. Plasarea şi promovarea produselor are loc fără intermediari.2. Culoarea. 3. care încheie contracte cu partenerii şi furnizorii. Funcţiunea comercială 3. promovare şi plasare sau distribuţie. stabileşte preţurile de realizare. În ceea ce priveşte preţurile. 37 . Consistenţa. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” nu există o secţie specializată care să se preocupe de comercializarea produselor. formarea şi dezvoltarea pieţei prin intermediul reclamei şi contractelor directe încheiate cu consumatorii. Mirosul.– – – – – – 4. Aprovizionarea tehnico-materială Aprovizionarea reprezintă ansamblul de operaţii care permit unităţii economice să dispună de bunuri economice şi resurse necesare desfăşurării în condiţii optime a activităţii.3. Aspectul exterior al produsului. Funcţiile principale ale marketingului în cadrul întreprinderii sunt: studierea pieţii de desfacere. organizarea desfacerii etc. Activitatea de marketing Marketingul este o ştiinţă care se preocupă de problemele desfacerii şi comercializării produselor la întreprindere. ci direct de către întreprindere. însă toate funcţiile acesteia sunt realizate de directorul întreprinderii. La S. În cadrul S. acestea sunt stabilite în baza costului de producţie şi în baza preţurilor de pe piaţă. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” produsele comercializate sunt cele lactate.

Cantemir. energie.A.Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel facută încît să contribuie la asigurarea completă. abur şi combustibil de care are nevoie unitatea economică. A doua etapă . B. În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se parcurg două etape: A.41%  S. apă.97%  Cooperativa agricolă „Fitotec Agro” 5. Organizarea aprovizionării tehnico-materiale cuprinde două părţi: . Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare : în cadrul ei se culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului.50%  SRL „Budai-Prim” 3.elaborarea propriu-zisă a programului de aprovizionare.A. . utilizarea raţională a resurselor materiale pentru a se tine sub control stocurile necesare producţiei. Leova.necesarul de resurse materiale. După 1994 Furnizorii materiei prime au devenit persoanele juridice – Cooperativele agricolee şi persoanele fizice:  S. „Cebolokcia” 30. „Elita Alexanderfeld” 21. grupate dupa anumite principii şi indexate după un anumit sistem de indexare.36%  SRL „Terra Vites” 5.07% 38 . Astfel se stabileşte lista de resurse materiale pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie. complexă şi la timp a tuturor nevoilor necesare pentru realizarea procesului de producţie.60%  SRL „JigalboeAgro” 2.sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.52 %  Sectorul privat 28. Lista de resurse materiale cuprinde toate c ategoriile de materii prime. Furnizorii materiei prime pînă în anul 1994 erau colhozurile şi sovhozurile raionului Cahul. Trebuie să asigure condiţiile optime de depozitare a resurselor materiale.

03 0.5 - Lapte 0.6 0.15 2.3 Brînz ă 6.5 0.8 - Caşc aval 8.5 - 11 2.5 0.005 2.33 0.118 3.6 3 10 3. Întreprinderea dispune de normele de consum pentru fiecare produs în parte asfel poate determina cu uşurinţă acest indicator.0 70 - 0.6 0.65%  Coperativa agricolă „Agroadăm” 0.3 5.0 70 2. Tabel 3.15 0.9 3.14 1 1.94%.2 - Chefir 0.3 0. (Anexa 13) Metoda folosită pentru determinarea necesarului de resurse materiale este metodei calculului direct. La planificarea cantităţilor de producţie la fel sunt utlizate normele de materie primă necesare pentru fiecare tip de produs.5 3 0. Norma de consum reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum în scopul obţinerii unui produs sau exercitării unei lucrări în anumite condiţii tehnico-organizatorice specifice întreprinderii respective.16 1.24 0.5 8.7 0.5 8.8 Norme de materiale necesare pentru producerea 1kg de produs Unt 2 Tifon Acid 15.3 1. SRL „Răzmost” 1.15 0.11 2.3 - (cm ) (mg) Spirt (g) Soda caustică Pînză de bumbac 2 (m ) Parafin ă (kg) Bandă de lipit (lei) Acid azotic Var (kg) Sare(kg ) Elitră (kg) Lapte integral (l) 0.001 5 2.14 - 0.34 0.6 18 18 Sursa: Elaborat de autor în baza datelor oferite de contabilitate Nm caşcaval = 18 * 44000 = 792000 litri de lapte 39 .0 4.2 - Smînt înă 1.

În urma acestor factori. ceea ce S. În marea majoritate transportarea produselor lactade de la întreprindere spre magazinele deservite se realizează cu transportul propriu.A. Lipsa unei politici de marketing. Motivul principal fiind lipsa unui sistem de management al calităţii. precum şi o parte se realizează în capitală. Activitatea de desfacere Întreprinderea are o piaţă de desfacere restrînsă. Existenţa unui număr considerabil de companii concurente din RM.A. putem constata că produsele întreprinderii sunt realzate în zona de sud a tării: raionul Cahul.3.4. ca de exemplu este necesar implimentarea ISO 9001 şi a marcajului CE.5 * 230000 = 345000 litri de lapte La calcularea normei de materie primă pentru producerea unui produs se utilizeaza un tabel cu procentele de grasime ale produsului.Nm smîntînă = 3 * 120000 = 360000 litri de lapte Nm unt = 10 * 31000 = 310000 litri de lapte Nm chefir = 1.3. dar din contra satisfacerea pieţii autohtone. însă noi ştim că pentru a exporta orice produs în Uniunea Europeană. Magazinele deservite de S. O promovare scăzută a produselor. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” încă nu prevede nici în planu l strategic pe cinci ani.3. 3. Conducerea întreprinderii nu are drept scop exportul producţiei sale. cum este ISO 9001. 40 . Activitatea economică externă a întreprinderii La momentul actual S. fapt ce se datorează mai multor factori:      Materie primă limitată. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” sunt asigurate cu întreg sortimentul produselor acesteia în dependenţă de comanda acestora. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” nu are posibilitatea de a exporta produsele sale pe piaţa externă.A. Vulcăneşti şi Taraclia. ( Anexa 10 ) 3. Produsele aceste firme sunt certificate doar prin unele standarde la nivel naţional. Lipsa unui sistem de management al calităţii.

deoarece aceştia de mult timp folosesc cele mai performante utilaje şi personal calificat.81 0 0 3775 552 0 0 5 9. însă.9 Analiza bilanţului contabil N r. Întreprinderea cu greu va face faţă şi competitorilor din ţara în care va exporta. Funcţiunea financiar – contabilă 3.2 1 .51 0 0 2 1225 1 1837 2 41 .1 1 .4. 2009 2010 2011 Indicatori Anii Σ ACTIV 1 1 .27 0 0 3719 484 0 0 5 3. crt. Tabel 3. poate fi înlăturat prin realizarea unor investiţii în această direcţie. Acest obstacol.Un alt factor ce nu orientează firma spre export este capacitatea de producere a acesteia şi lipsa de materie primă necesară în cantitatea şi momentul oportun.3 1 .4 2 2 Active curente Stocuri de mărfuri şi 1817 lung Active financiare pe termen lung Alte active pe termen lung Active materiale pe termen 4049 733 0 0 Active pe termen lung Active nemateriale 0 % Σ % Σ % 0 0 0 0 0 5 9. Analiza funcţiunii financiar-contabile începe cu analiza bilanţului contabil care reprezintă un document în care se duce evidenţa patrimoniului întreprinderii şi anume a activelor care sunt mijloacele economice care trebuie să aducă venit şi a pasivelor care reprezintă sursele de procurare sau de formare a mijloacelor economice.

24 8. 71 1 00 TOTAL GENERAL-ACTIV 6770 520 PASIV 3 3 . 35 1 00 055 6724 25 0 6031 28 1187 74 6951 166 6. 33 2.1 2 .2 5 . 67 0 8.41 5.43 9.1 5 .31 0 1. 68 1.61 1 00 0 1490 69 3423 61 6369 571 0 2. 95 1. 01 9.2 2 . 77 1 00 Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare (Anexa 11) 42 .47 4. 34 5.69 0.52 5. 1 5380 660 2755 25 1828 65 3909 61 8 4..4 4 4 .3 3 .85 1 0.66 1 1. 32 2.4 2 .1 4 . 19 0 1 1.3 2 .2 5 5 .2 3 . 14 0.1 3 . 08 1 00 423 5211 62 0 7612 36 8619 8 6369 571 9.5 materiale Creanţe pe termen scurt Investiţii pe termen scurt Mijloace băneşti Alte active curente 851 6978 68 0 1321 52 7291 6 6. 87 0. Datorii financiare pe termen lung Datorii pe termen lung calculate Datorii pe termen scurt 0 0 0 0 0 7683 5 11 0 1.3 Darorii pe termen lung Profit nerepartizat (pierdere neacoperită) Capital secundar 1 Capital propriu Capital statutar şi suplimentar Rezerve 4977 760 3604 12 (182 113) 3909 58 7 3. 1 5380 660 3477 96 2180 56 3909 56 7 7. 0 0 0 0 Datorii financiare pe termen scurt Datorii comerciale pe termen scurt Datorii pe termen scurt calculate TOTAL GENERAL-PASIV 0 7891 96 7861 74 6770 520 0 1 1.95 1. 38 1 00 0 2098 00 6789 28 6951 166 0 3. 00 3.

41%. astfel dacă această valoare este pozitivă întreprinderea are capacitate de plată: Capacitatea de plată a întreprinderii = 3231682 – 888728 = 2342954 lei. Tabel 3.29 4 - - 15938 4.18 Abaterea 2011/2010 (+/-) Su % ma.11 - 692 . în 2010 .82 1 21 +49 1.29 188 0.51%. Capacitatea de plată a întreprinderii se poate determina ca diferenţă dintre Total capitol 2 (rd.lei (213 811) 2009 % 1 17. În totalul pasivelor ponderea cea mai mare o deţine capitalul statutar care în 2011constituia – 77. 460) şi Total capitol 5 (rd.52%.66 1.10 Analiza structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare în dinamică Indicatori Su ma. Analiza profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare permite evidenţierea surselor principale de venituri din care întreprinderea îşi achită cheltuielile.63 + - - - - - - - - (181 290) 1 00 371 250 1 00 308 030 1 00 63220 x 43 .lei 302 417 2011 % 9 8. constituind în anul 2011-53.970) a bilanţului contabil.Rezultat ul din activitatea operaţională (profit/pierdere) 2.27% şi în 2009 – 59.Rezultat ul din activitatea financiară: profit/pierdere 4.47% şi în 2009 – 73.9 observăm că în totalul activelor ponderea cea mai mare o deţine activele materiale pe termen lung. deci această sumă de bani lichizi se află în circulaţie.94 Su ma.Rezultat ul excepţional: profit/pieredere 5.lei + 52203 2.Profit/pie redere perioadei de gestiune pînă la impozitare 323 33 17.19 0 3 561 .83 38 159 .lei 354 620 2010 % 9 5.52 Su ma. Rezultatele financiare ale unei întreprinderi sunt caracterizate de doi indicatori principali: profitul şi rentabilitatea.Rezultat ul din activitatea de investiţii: profit/pierdere 3. în 2010 – 59.84.81%.Din tabelul 3.

Surasa: Elabolrat de autor în baza datelor din rapoartele financiare 2009. profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare s-a micşorat în anul 2011 faţă de anul 2010 cu 63220 lei. Reantabilitatea venitului din vînzări: Rvv = * 100 % Rentabilitatea economică: Ra = * 100 % Reantabilitatea capitalului: Rcpropriu = * 100 % Tabel 3. Această abatere a fost asigurată de influienţa negativă a compartimentului 1 şi 2 care au contribuit la reducerea indicatorului rezultativ cu 52203 şi 15938 lei.66 % mai mult. 2010. Reducerea profitu lui perioadei de gestiune pînă la impozitare reprezintă un factor negativ. Dacă examinăm structura profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare. exprimă eficienţa cu care sunt utilizaţi şi combinaţi factorii de producţie. deoarece prin aceasta nu se va putea asigură un interval de siguranţă suficient pentru a suporta unele influienţe nefavorabile externe.18 % sau cu 2. se măsoară cu indicatori exprimaţi în mărimi absolute şi relative. 2011 În baza datelor din tabel.52 % pînă la 98. observăm că ponderea cea mai mare o deţine compartimentul 1 „Rezultatul din activitatea operaţională” care pe parcursul anilor 2010-2011 s-a majorat de la 95.11 Rentabilitatea întreprinderii Indicatori 9 200 2010 2011 Abaterea absolută (+/-) 2011/2010 44 . Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a obţine profit.

 Fondul de consum. de exemplu investiţiile. % 6.A.2 Sursa: Elaborat de autor în baza datelor din rapoartele financiare pe anii 2007-2011 În baza datelor din tabelul de mai sus putem deduce că nivelul rentabilităţii veniturilor din vînzări. permite ca la fiecare leu active.09 -1. Cheltuielile efectuate din sursele acestui fond au un caracter nerambursabil.9 7 5.A.. astfel înregistrînd o reducere cu 0.95 %.2 -0. în medie. în legătură cu un jubileu etc. plata dividentelor.4 -1.29 13. atunci în anul 2011 aceasta s-a redus pînă la 4. ce nu ţin de activitatea de producţie (pentru o muncă îndelungată.1.Fabrica de brînzeturi din Cahul”. Dacă în anul 2010 rentabilitatea activelor a înregistrat valoarea de 5.11 5 2. adică la fiecare leu venituri din vînzări S. . Beneficiul obţinut în urma scăderii din beneficiul impozabil a sumei vărsate în buget. Se utilizează pentru finanţarea necesităţilor sociale şi a stimulării materiale a lucrătorilor: premiile.A. Deci.).29 % în 2010 pînă la 5. sau cu 1. de a obţine 4.2 %.27 bani. putem menţiona că S.13.43% sau cu 1. E de menţionat că nivelul rentabilităţii activelor.83%. .A. % 2.Rentabilitatea capitalului propriu (financiară). % 3. Rentabilitatea activelor în anul 2011 a avut o tendinţă de micșorare faţă de nivelul anului 2010. Rentabilitatea capitalului propriu a avut o tendinţă de reducere de la valoarea de 6.Rentabilitatea economică (a activelor).49 13.43 5.43 bani profit pînă la impozitare. . rămîne la întreprindere şi se utilizează pornind de la necesităţile întreprinderii.. remunerarea muncii. calculat în baza profiutlui brut în anul 2010 a constituit 13.Fabrica de brînzeturi din Cahul” nu utilizează eficient activele sale. .Rentabilitatea venitului din vînzări.68 3.83 6. 45 şi menţinere a .09% în 2011.. Direcţiile de bază le reprezintă:  Fondul de acumulare care reprezintă sursa de dezvoltare potenţialului economic al întreprinderii.68 4.Fabrica de brînzeturi din Cahul” obţinea 5. S.4%.95 bani profit brut iar în anul 2011 . ajutor material.. în anul 2011.09 bani profit net.Fabrica de brînzeturi din Cahul” a cîştigat 13.68 %. adică la fiecare leu capital propriu S.

5.9984 bucăţi la 199680 lei. În anii 2003 – 2009 S.dezvoltare.2005 .75000 bucăţi la 1500000 lei.  s-a reparat reţelele de canalizare. Ele sunt plasamente de capital în diferite sfere de activitate în scopul obţinerii profitului sau a altui rezultat util.A. care au fost predate Î.06.  la 28.20145 bucăţi la 402900 lei.04.  la 23.09. din ele:   în formă de mijloace băneşti – 4117341 lei în formă de materiale şi utilaj – 272239 lei pentru executarea reparaţiei capitale a fabricii şi a efectuat majorarea capitalului statutar prin emisia suplimentară a acţiunilor:  la 28. „Combinatul de brînzeturi din Cahul”.2007 .  la 07. investitorul fabricii. însă în baza acumulării informaţiei din exterior are loc asimilarea şi procurarea unor noi tehnologii şi modernizarea celor existente. care se stabileşte din beneficiul net cu scopul creării rezervelor de cheltuieli neplanificate. în contul investiţiilor prestate.  la 16. Investiţiile reprezintă o parte componentă a activităţii economice a tuturor agenţilor economici care alocă sume importante din veniturile obţinute pentru extinderea şi modernizarea mijloacelor de producţie. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” a primit investiţii în mărime de 4389580 lei.54350 bucăţi la 1087000 lei. Din suma investită în această perioada s-au reparaţii în cadrul întreprinderii :  s-a reparat acoperişul întreprinderii. Fondul de rezervă numit şi de asigurare.60000 bucăţi la 1200000 lei.06. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare 3.2006 . În cadrul întreprinderii nu există o secţie de cercetare .2010 .M.2004 . 46 executat următoarele acţiuni .09.  reparaţii capitale instalaţiilor frigorifice.

furtuni etc. În cadrul întreprinderii pot apărea următoarele tipuri de riscuri:  Riscul natural care poate fi provocat de diverse calamităţi naturale : secetă. ploi torenţiale. metodelor. Măsura de soluţionare ar fi planificarea mai raţională. efectuarea de reparaţii în prealabil pentru prîntîmpinarea accidentelor etc. a pieselor de schimb.6.  Riscul dinamic. anticiparea unor acţiuni pentru a elabora planuri anticriză etc. structurilor organizatorice de dirijare a activităţii care are drept scop evitarea sau reducerea riscurilor. tehnicilor.  Riscul tehnologic. adică al apariţiei de noi concurenţi puternici care poate duce la diminuarea pieţei de desfacere a întreprinderii. faţada clădirii de producere. dar şi pe parcursul desfăşurării procesului de producţie. cum ar fi realizarea de accidente de muncă.. Managementul riscurilor Managementul riscurilor reprezintă totalitatea formelor. şi care nu pot fi controlate datorită forţelor care le generează. a procesului de aprovizionare şi anume controlul materiei prime. Ca soluţie ar fi efectuarea controlului nu numai a rezultatelor finite. Ca măsură ar fi prezenţa 47 . imprevizibilitatea schimbării cursului valutar. concurenţei pe piaţă etc.  Riscul comercial care este condiţionat de caracterul nedefinit al preţurilor. măsurilor.  sistemul de apă caldă şi rece. a lucrărilor desfăşurate de muncitori.  sistemul de încălzire. 3. a modului de lucru a salariaţilor pe terenuri.

unor avantaje competitive. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” este o întreprindere relativ mică. În urma analizei economico-financiare efectuate putem spune că întreprinderea înregistrează mai degrabă o stabilitate decît creştere în toate compartimentele sale. utilajul e destul de învechit învechit şi de aceea nu primeşte sdandardele europene de calitate şi acest fapt nu -i permite sa exporte în UE. 48 . „Fabrica de brînzeturi din Cahul” resursele umane sunt motivate la un nivel corespunzător în funcţie de productivitatea muncii şi de vechimea în muncă. Mai putem spune că în cadrul S. iar începînd cu anii 1960 cunoaşte o dezvoltare spectaculoasă şi ajungînd ca în anul 1994 să fie transformată în Societatea pe acţiuni de tip deschis. S. Însă întreprinderea are cîteva puncte slabe cum sunt: fluctuaţia furnizarii materiei prime (laptele) . etc. Concluzii: S. însă are o piaţă a ei – sudul Republicii Moldova. astfel întreprinderea nu poate colecta cantităţi suficiente de lapte pentru a lucra la capacităţi maxime. piaţă pe care o domină şi datorită careia obtine profituri. „Fabrica de brînzeturi din Cahul activează încă din perioada anilor 1940.A.A. adică firma trebuie să dispună de anumite caracteristici unice pe care să le ofere clienţilor.A.

49 . obţinând profit din urma efectuarii acestei activitaţi.A.S. „Fabrica de brînzeturi din Cahul” este o întreprindere care activează conform legislaţiei Republicii Moldova şi corespunde normelor sanitare şi igienice şi prevederilor metodologice pentru producerea produselor lactate.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful