You are on page 1of 21

FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE SVEUILITE U ZAGREBU

Zavod za industrijsko inenjerstvo Katedra za upravljanje proizvodnjom

Studij: Strojarstvo, sveuilini diplomski

k.god.: 2008/2009

SEMINARSKI ZADATAK IZ KOLEGIJA POSLOVNI SUSTAVI I MANAGEMENT

ZADATAK:
LEAN MANAGEMENT

Prof.dr.sc. Nedeljko tefani

Ime i prezime:

Dejan Boi

Lean Management2

Dejan Frani Matija Petranovi Zagreb, svibanj 2009. KATEDRA ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INENJERSTVO

SEMINARSKI RAD
Studenti: Boi Dejan, Frani Dejan, Petranovi Matija

Tema: LEAN MANAGEMENT Lean management je koncept upravljanja procesima u poduzeu koji ima za cilj osigurati optimalno koritenje svih resursa uz eliminiranje gubitaka i poremeaja koji se mogu pojaviti tijekom odvijanja procesa. Proizaao je iz Toyotinog proizvodnog sustava a uoblien je na Massachussetts Institute of Technology.

U seminarskom radu je potrebno: a) Objasniti pojam Lean managementa; b) Opisati procesni pristup upravljanju proizvodnjom; c) Detaljno objasniti pojam: ANDON Posebno e se bodovati i konkretni primjeri primjene Lean managementa u praksi. Seminarski rad je potrebno predati do 25.05.2009.

Lean Management3

Predmetni nastavnik Prof.dr.sc. Nedeljko tefani Zagreb, 4.05.2009.

POPIS TABLICA I SLIKA


Slika 1. Lean management..................................................................................... 6 Slika 2. Mrtva utrka Boeing-a i Airbusa-a................................................................7 Slika 3. Shema meudjelovanja procesa za realizaciju proizvoda........................10 Slika 4. Procesni pristup....................................................................................... 11 Slika 5. Upravljanje poslovnim procesima............................................................12 Slika 6. Procesni pristup u poduzeu Kra............................................................12 Slika 7. Primjer jednostavnog Andon mehanizma.................................................13 Slika 8. Primanje obavijesti na mobilni telefon.....................................................14 Slika 9. Primanje obavijesti putem e-maila...........................................................14 Slika 10. Andon sistem primjenjen kod rune montae........................................14 Slika 11. Fixed position line stop system...........................................................16 Slika 12. Andon kontrolna ploa...........................................................................17 Slika 13. Andon kontrolna ploa 1........................................................................17 Slika 14. Andon kontrolna ploa 2........................................................................18 Slika 15. Andon kontrolna ploa 3........................................................................18 Slika 16. Promjeri podataka na kontrolnim ploama............................................18 Slika 17. Montana tvornica koda.......................................................................19 TABLICA 1. Usporedba tipova proizvodnje..............................................................5

SADRAJ
POPIS TABLICA I SLIKA............................................................................................ 3 SADRAJ................................................................................................................. 3 LEAN MANAGEMENT............................................................................................... 4 Primjeri lean managementa ............................................................................... 6 PROCESNI PRISTUP................................................................................................. 7 Procesna organizacija........................................................................................ 11 Primjeri za procesni pristup............................................................................... 12 ANDON................................................................................................................. 13 Kontrolne ploe (Andon boards)........................................................................16 Primjeri za Andon.............................................................................................. 19 3

Lean Management4

LITERATURA.......................................................................................................... 20

LEAN MANAGEMENT
Lean proizvodnja, koja je esto poznata jednostavno kao "Lean", proizvodna je praksa koja razmatra rashod sredstava za bilo koji cilj, osim za stvaranje vrijednosti za krajnjeg korisnika. Radei iz perspektive gosta koji koristi proizvod ili uslugu, "vrijednost" je definirana kao bilo koja radnja ili postupak koju e klijent biti voljan platiti. U osnovi, lean tei stvaranju vie vrijednosti uz manje posla. Lean proizvodnja je generiki proces upravljanja izveden uglavnom od Toyota Production System (TPS) i identificirani kao "Lean" 1990g. Poznata je po usredotoenosti na smanjenje Toyotinih sedam rasipanja kako bi se poboljala ukupna vrijednost, ali postoje razliiti pogledi o tome kako je to najbolje ostvariti. Lean proizvodnja je varijacija na temu uinkovitosti temeljena na optimizaciji protoka; to je primjer iz sadanjosti od ponavljajuih tema u povijesti ka poveanju efikasnosti, smanjenja otpada i koritenjem empirijskih metoda da odlue to je bitno, a ne nekritiki prihvaanjem unaprijed postojeih ideja. Lean naela dolaze iz japanske proizvodne industrije. Izraz je prvi skovao John Krafcik u jesen 1988.g u lanaku, " Triumph of the Lean Production System ", objavljenom u Sloan Management Review i na temelju svoga diplomskog rada na MIT Sloan School of Managementu. Krafcik bio kvalitetan inenjer u Toyota-GM NUMMI zajednikom ulaganju u Kaliforniji prije dolaska u MIT na MBA studij. Za mnoge, Lean je skup "alata" koji pomau u identifikaciji i uklanjanju otpada (jpn. Muda). Kako se otpad eliminira poboljava se kvaliteta proizvodnje, dok su vrijeme i trokovi smanjeni. Primjeri takvih "alata" su Value Stream Mapping, 5S, Kanban (pull sustavi), i poka-jarmova. Postoji i drugi pristup Lean proizvodnje, koji promovira Toyota, u kojem je naglasak na poboljanju "protoka" jednostavnosti rada, ime se eliminira staloeno (jpn. Mura = nejednakosti) kroz sustav, a ne na 'smanjenje otpada' samo po sebi. Tehnike za poboljanje protoka ukljuuju proizvodno stupnjevanje, "pull" proizvodnju (putem kanbana) i Heijunka kutija. Ovo je fundamentalno drugaiji pristup veini poboljanja metodologije koja bi mogla djelomino raunati na svoj nedostatak popularnosti. Provedba glatkog protoka izlae probleme kvalitete koji ve postoje, a s time i smanjenje otpada, to se dogaa kao posljedica. Oba Lean i TPS moe se smatrati labavo povezan skup potencijalno konkurentnih naela iji je cilj smanjenje trokova uklanjanjem otpada. Ovi principi ukljuuju: PULL obradu, perfektnu first-time kvalitetu, smanjenje otpada, neprekidno unapreenje, fleksibilnost , izgradnja i odravanje dugoronih odnosa sa dobavljaima, Load stupnjevanje, proizvodni protok i vizualne kontrole. Razvoj proizvodnje moemo podijeliti na nekoliko naina: 4

Lean Management5

TABLICA 1. Usporedba tipova proizvodnje Zanatska Izrada prema zahtjevima kupca Pojedinana proizvodnja, svaki proizvod je razliit Nestalna kvaliteta Male zalihe Veliki trokovi Masovna Zamjenjivi djelovi Podjela poslova Velike serije Mala raznolikost Niski trokovi Velike zalihe Lean Velika varijabilnost proizvoda Male serije Mala koliina zaliha ili bez zaliha Fleksibilna proizvodnja Visoka kvaliteta

Lean je postao svjetski pokret. Lean koncepti nisu novi, a tehnike, u raznim oblicima, su prakticirane u velikim i malim tvrtkama irom svijeta ve desetljeima. Ali pojam Lean je kristalizirao odreenu skupinu ideja i koncepata. Paziti na prezentirane vrijednosti I lanac vrijednosti Usvajanje filozofije kontinuiranog, inkrementalnog poboljanja Pruanje tono onog to je potrebno u pravom trenutku, na temelju potranje kupca Biti u pokretu u smislu dodavanja vrijednosti na uinkovit nain Koritenje tehnika za smanjenje varijacija i uklanjanje otpada Uvaavati ljude Gledati na stvari u dugoronom vremenu

Lean Management6

Slika 1. Lean management Ako se eli doi do boljih rezultata, Lean objanjava da se moramo rjeiti nepotrebnog otpada. Orginalnih 7 otpada (jpn. Muda) su: 1. Prijevoz (premjetanje proizvoda koje je zapravo ne potrebno da bi se mogla obaviti obrada proizvoda) 2. Gibanje (Premjetanje osoba ili opreme vie nego to je potrebno u procesu) 3. Hiperprodukcija (proizvodnja vika djelova) 4. kart(ukljuuje napore koji su ukljueni u nadzoru i popravljanju greaka) 5. Prekomjerna obrada (zbog slabog alata ili dizajna proizvoda stvara se viak aktivnosti) 6. ekanje(eka se sljedei korak proizvodnje) 7. zalihe (sve komponente, i one koje nisu u tijeku proizvodnje)

Primjeri lean managementa


Danas gotovo svi proizvoai automobila potuju LEAN metode i tehnike, izuzev Ferarija i nekoliko proizvoaca luksuznih automobila. Naravno, nisu sve auto tvornice podjednako efikasne, ali po izvetajima LEAN metode i tehnike, su svuda dale izvanredne rezultate u smanjenju ciklusa proizvodnje i utedi (u gotovo svim 6

Lean Management7

procesima u tvrtci). Dobri rezultati u auto industriji izazvali su interes i ostalih industrija (posebno gdje postoji montaa). Danas gotovo sva brodogradilita koriste LEAN metode i tehnike, kako bi ubrzali proces proizvodnje, smanjili greke pogotovo kod procesa zavarivanja i montae i smanjili broj dijelova neophodnih za proizovodnju skupih prekooceanskih transportnih brodova. LEAN koncept je nastao iz nevolje u koje je zapala Toyota. Nedostatak novca, dugovi i niska kvaliteta proizvoda zahtjevale su ekstremne mjere. Slino ponaanje se moe uoiti kod mnotva drugih svjetskih tvrtki, a to je da tvrtke ne ele analizirati probleme u poduzeu i konkurenciji sve dok im dobro ide. Slino se dogodilo i sa Boeingom. Boeing je poeo uvoditi LEAN koncept u poduzee tek kada je AIRBUS ugrozio viedesetljetnu dominaciju Boeniga. Boeing se lomio na granici da bude prekasno. Brzom implementacijom LEAN-a, Boeing je povisio kvalitetu proizvoda i djelomino povratio svoj poljuljani ugled. Tek potpunom implementacijom KIAZEN konstantnog unapredenja Boeing se vratio na stari kolosjek (u pogledu broja proizvedenih aviona za civilno zrakoplovstvo). Potujui prvi princip definiranja vrijednosti za korisnika, Boeing je projektirao model 787 koji je bio mali potroa srednje veliine. Za to vrijeme Airbus je projektirao svoj jumbo avion A380. Epilog je da je BOING sklopio rekordni broj ugovora za model 787, a Airbus je i dalje u fazi testiranja svog jambo aviona za iji je interes znatno manji od oekivanog. Ubrzo je i vojska uvidjela koristi od lean metoda i tehnika, tako da sva preduzea koja surauju sa vojskom SAD imaju usvojene LEAN metode i tehnike. Locheed Martin i Ryhteon, dva najvea proizvodaa vojnih aviona (phantom serije), su ve implementirale LEAN metode i tehnike i ubrzano evoluiraju u LEAN preduzea. Trenutno LEAN koncept ima najveu ekspanziju u medicinskim ustanovama. Bolnice, medicinski centri i domovi zdravlja uvode LEAN koncept i kaizen metodu unpreivanja, kako bi eliminrali gubitke, a samim time smanjili trokove i ekanje pacijenata. LEAN koncept se koristi za skraenje vremena pripreme operacionih sala, totalnom produktivnom odravanju skupih aparata za dijagnostiku i rentabilnosti naruivanja odreenih lijekova.

Slika 2. Mrtva utrka Boeing-a i Airbusa-a

PROCESNI PRISTUP
7

Lean Management8

Procesni pristup temelji se na: prepoznavanju, analizi, projektiranju, ovladavanju i upravljanju svim procesima. Svaka aktivnost ili skup aktivnosti koja koristi resurse za pretvaranje ulaznih veliina u izlazne moe se smatrati procesom. Sustavno prepoznavanje i upravljanje procesima, a posebno meusobno povezivanje i meudjelovanje procesa definira se kao procesni pristup. Cilj svakog procesa je da njegovi rezultati zadovolje kupca uz to manje koritenje resursa. Da bi se navedeno realiziralo potrebno je prepoznati kupce, njihove zahtjeve, potrebe i oekivanja, i nain prenoenja tih zahtjeva unutar procesa. Ovo naelo je ustvari suvremeni pristup svim aktivnostima koje se obavljaju u organizaciji. U cijeloj organizaciji treba se brzo reagirati na zahtjeve kupca, da se uspostave interne relacije kupac-organizacija i da se proces u cjelini dri pod kontrolom. Da bi sustav kvalitete bio efikasan pri njegovom kreiranju, primjeni i odravanju mora se primijeniti procesni pristup. Nema djelatnosti u organizaciji kojoj se ne bi moglo procesno pristupiti. Svaka djelatnost ima svoj poetak i kraj, odnosno ulaz i izlaz. Proces se moe definirati kao skup logiki povezanih koraka ili aktivnosti koje je nuno poduzeti, kako bi se ulaz pretvorio u izlaz, odnosno realizirali postavljeni ciljevi. Za pretvorbu ulaza u izlaz koriste se i odreeni resursi. To su najee: energija, materijal, sirovine, oprema, infrastruktura i drugo.

Da bi sustav mogao dobro funkcionirati bilo je potrebno:


Identificirati procese neophodne za sustav upravljanja; Odrediti slijed i meusobno djelovanje svih procesa; Odrediti kriterije i metode kojim e se osigurati uinkovito provoenje i nadzor procesa; Nadzirati, mjeriti, analizirati procese, provoditi postupke nune za ostvarenje planiranih rezultata i neprekidno ih poboljavati; Osigurati pristup informacijama nunim za potporu uinkovitom provoenju i nadzoru procesa.

Procese moemo promatrati: Kao strateke procese: procesi upravljanja sustavom, kadrovima, resursima Procese vezane uz taktiku: prodaja, nabava, razvoj, proizvodnja, pruanje usluga Procesne korake koji povezuju pojedince u izvrenju njihovih zadataka, gdje oni unose svoj know how u proces.
ljudi, oprema, metode, okruenje, 8

Najvaniji imbenici nekog procesa su:

Lean Management9

operacije i veze

Prednosti:

Nii trokovi i krai ciklusi kroz djelotvorno koritenje resursa. Poboljani, dosljedni i predvidljivi rezultati. Usredotoene mogunosti poboljanja s odreenim prioritetima. Sustavnom definiranju aktivnosti koje su potrebne kako bi se ostvario eljeni rezultat. Uspostavi jasne odgovornosti i polaganja rauna za upravljanje kljunim aktivnostima. Analiziranje i mjerenje sposobnosti kljunih aktivnosti. Utvrivanje suelja kljunih aktivnosti unutar i izmeu funkcija organizacije. Usredotoenost na imbenike kao to su resursi, metode i materijali koji e unaprijediti kljune aktivnosti organizacije. Ocjena rizika, posljedica i uinaka aktivnosti na klijente, dobavljae i druge zainteresirane strane.

Primjena procesnog naela obino vodi sljedeem:

Lean Management10

Slika 3. Shema meudjelovanja procesa za realizaciju proizvoda Razmiljanja o procesima: Nadzor nad procesima i njihovo kontinuirano poboljavanje osnovni je dio procesnog modela; Do odstupanja i greaka esto ne dovodi lo rad ve nestabilni procesi, koji predstavljaju prepreku za postizanje eljenih rezultata; Uklanjanje tih prepreka ( smetnji ) znai dobitak u obliku: smanjenja vremena obrade; smanjenja trokova unutranjih gubitaka; smanjenja trokova vanjskih gubitaka; podizanja razine kvalitete. Potpuno poznavanje procesa; Zajedniki rad u timu, voditelj tima je voditelj procesa; Voditelj procesa preuzima koordinaciju s drugim voditeljima procesa; 10

Uvjet za uklanjanje prepreka je:

Lean Management11

Kultura rjeavanja problema i otvorena komunikacija; Izbjegavanje pripisivanja krivnje; Utvrivanje uzroka i njihovo uspjeno uklanjanje.

Slika 4. Procesni pristup

Procesna organizacija
Procesni pristup organizaciji temelji se na proizvodnim procesima (za poznati proizvod sa definiranom proizvodnom specifikacijom) i izvoenju organizacijske sheme iz prethodno ureenih i optimiziranih procesa. Procesi su u svoj biti linearni i imaju dvije dimenzije; s jedne strane opisani temeljnim elementima, dogaajima (triger), funkcijama sa pripadajuim dokumentima kao Ulaz/izlaz iz funkcija i pripadajuim organizacijskim resursima i alatima. S druge strane ti se procesi definiraju na vie razina detalja od krovnih procesa pa u dubinu detalja do procesa ije su funkcije pokretane dogaajima (EDPC Event Driven Process Chain). Cijeli proces je uspostavljen na nain da se na poetku procesa nalazi kupac sa svojim potrebama i na kraju zadovoljni kupac. Firme koje su se procesno organizirale, te po osnovi procesa i poslovnog modela izvele i svoju organizacijsku strukturu, moraju organizirati i posebnu organizacijsku jedinicu. Ova se jedinica bavi praenjem rada sa fokusom na proces, te njegovo kontroliranje, optimizaciju i implementaciju unaprjeenja. Funkcije ovakvom procesnog ureda su jasno definirane u gotovo svim svojim elementima. Ovakav procesni ured ne zanimaju osnovni projektni elementi (u okviru vremena, prorauna i resursa) ve se fokusira na protonost procesa i ono to ga sve eventualno moe ometati. Takoer izvorno je procesni pristup i nastao u cilju optimizacije procesa u proizvodnim i uslunim organizacijama (ponavljajua proizvodnja) koje imaju poznate i dobro definirane proizvode usluge i ponavljajue procese iji je rezultat u biti poznati proizvod ili usluga. Da podsjetimo, u projektima proizvodi i usluge su jedinstveni i kao takvi angairaju 11

Lean Management12

napor cijele organizacije. Po isporuci, projektni procesi se ne odvijaju sve do pokretanja novog projekta.

Slika 5. Upravljanje poslovnim procesima

Primjeri za procesni pristup


Uz postavljene zahtjeve kupaca koje se stavljaju u prvi plan i uz to efikasnije koritenje rasploivih resursa tei se realizaciji takvog proizvoda koji e u najboljoj moguoj mjeri zadovoljiti potrebe potroaa. Kra ima slubu kvalitete koja u vlastitim laboratorijima obavlja stalnu provjeru parametara kvalitete u odnosu na definirane zahtjeve specifikacija, zakonskih propisa i pravilnika. Potroaima se nudi siguran i zdravstveno ispravan proizvodima to se potvruje uvoenjem sustava upravljanja kvalitetom, samokontrolom prema naelima HACCP-a. Proces je neprestano podvrgnut ocjenama,promjenama i poboljanjima. Stalni auditi kupaca sa specijalnim zahtjevima, te njihove pozitivne ocjene dokazuju sukladnost s razliitim standardima.

Slika 6. Procesni pristup u poduzeu Kra 12

Lean Management13

ANDON
Andon je mehanizam za signalizaciju problema u procesu ili problema sa kvalitetom u odreenom dijelu procesa. Moe se rei da je i kontrolni ureaj koji prikazuje status stroja, proizvodne linije ili procesa. Radna mjesta na traci su opremljena svjetlima koja se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. Potrebno je da svjetla budu lako uoljiva kako bi pomo pristigla u to kraem vremenskom roku. Kada radnik naie na problem on ukljuuje uto svjetlo i signalizira da postoji problem. Voa tima dolazi do radnog mjesta i popravlja problem ako je jednostavan ili lako ispravljiv. U sluaju da je problem kompliciran ukljuuje se crveno svjetlo i zaustavlja dio linije. U starom Japanu andon je predstavljao papirnati fenjer (lanternu) koji je sluio za signalizaciju. Mehanizam se zasniva na vrlo jednostavnom vizualnom sistemu koji pomou lampica signalizira ako doe do problema sa strojem ili procesom. Problem moe biti prijavljen i zvunim signalom. To omoguava radnicima da na vrijeme zaustave proizvodnju ako naiu na neki problem i pozovu pomo. Kao primjer moe se navesti semafor koji sa svoja tri svjetla obavjetava vozaa kako se ponaati prilikom prolaska kroz krianje kojim upravlja taj semafor. Kod Andon mehanizma to se moe objasniti ovako: zelena lampica signalizira da je sve u redu uta lampica signalizira da se blii vrijeme za servis stroja ili da ponestaje robe na skladitu crvena lampica signalizira da stroj ne radi ili da je skladite prazno

Slika 7. Primjer jednostavnog Andon mehanizma Automatska obavijest (uzbuna) o problemu uzrokovana je bilo kojim aspektom proizvodnog sustava: Potreban je inenjer odravanja Potrebna opskrba materijalom Smanjenje efikasnosti Kvarovi su iznad prihvatljive granice

13

Lean Management14

Stroj se pokvario Temperatura, tlak, okretni moment su izvan tolerancija

Voe timova i menaderi mogu primati izvjea i obavijesti na mobilni telefon ili e-mail.

Slika 8. Primanje obavijesti na mobilni telefon

Slika 9. Primanje obavijesti putem e-maila Prednosti Andon sistema: Informiranje i motiviranje tima Poveana produktivnost Uteda novca Strojevi se brzo popravljaju to rezultira poveanjem proizvodnje Smanjeno vrijeme koje je potrebno da se utvrdi kvar na stroju Smanjeno vrijeme koje strojevi provedu van proizvodnje zbog kvarova Poveanje efikasnosti

Fixed position line stop system

Slika 10. Andon sistem primjenjen kod rune montae

14

Lean Management15

U Toyotinim tvornicama implementiran je andon sistem koji se zove fixed position line stop system. On je omoguavao da kad doe do problema na proizvodnoj liniji da se zaustavi jedan dio proizvodne linije a ne cijela linija. Kada radnik na radnom mjestu 5 stisne andon gumb, to radno mjesto zasvjetli utom bojom na kontrolnoj ploi, ali se proizvodna linija nastavlja kretati. Voa tima mora brzo reagirati i pokuati otkloniti nastali problem, prije nego to dio doe do sljedeeg radnog mjesta. U protivnom cijela proizvodna linija e stati. Voe tima su obueni tako da znaju to trebaju poduzeti ako doe do aktiviranja andona. Montane linije su najee podijeljene u segmente sa malim baferima izmeu. Tako da ako doe do zaustavljanja jednog dijela linije, drugi dio linije jo krae vrijeme moe nastaviti proizvodnju prije nego to ostane bez predmeta rada. Na taj nain rijetko kad se dogaa da se zaustavlja cijela proizvodnja uslijed registriranog problema. Kada su prvi put implementirali LEAN, proizvodai su pojavom problem gasili kompletnu liniju to je izazivalo velike gubitke u proizvodnji. Amerikim auto tvrtkama trebale su godine da naue kako imlpementirati fixed position line stop system u svoju proizvodnju.

15

Lean Management16

Slika 11. Fixed position line stop system

Kontrolne ploe (Andon boards)


Kontrolne ploe pomau tvornicama da vode, nadziru i osiguraju produktivnost. Njihovim koritenjem kod lean proizvodnje ostvaruje se bolja koordinacija s naredbama, dijelovima, prioritetima i protokom informacija. Kritina mjesta u lean proizvodnji gdje kontrolne ploe mogu biti upotrebljene su: proizvodnja upravljanje inventarom skladita primanje, otpremanje i podizanje robe

U skladitima gdje su postavljene kontrolne ploe radnici u svakom trenutku mogu vidjeti status narudbi, prioritete i ostale relevantne podatke vezane za robu u skladitu. Konkretna primjena kontrolnih ploa: Za prikaz proizvodnih ciljeva Za prikaz proizvedenih komada u jednoj smjeni, danu ili mjesecu Obavjest o koliinama materijala u skladitima Za pozivanje slube odravanja Za prikaz vremenskog razdoblja u kojem nije bilo prekida proizvodnje Za prikaz vremenskog razdoblja bez ozljede zaposlenika na radu Za prikaz cjelokupnih podataka o proizvodnji Prikaz znakova od 2.1 ,3.25, 4.3, 6.0-incha Od 1 10 linija teksta Podrava prikaz 50 radnih mjesta 16

Znaajke Andon kontrolnih ploa:

Lean Management17

Displey u 3 boje, crvena, zelena i uta Mala potronja elektrine energije Update-anje podataka u realnom vremenu Mogunost ugradnje zvunika, trube i stroboskopskog svjetla Predloci za razne tipove upozorenja Mogue povezivanje u mreu - RS232, RS485 Ethernet Prisutne preko 50 godina u automatiziranoj proizvodnji

Slika 12. Andon kontrolna ploa

Na slici 12. prikazana je tipina andon kontrolna ploa za tvornicu koja radi 24 sata i ima 5 proizvodnih linija. Na desnoj strani ploe vidi se status svake proizvodne linije, a na lijevoj strani vidi se raspored smjena.

Slika 13. Andon kontrolna ploa 1

17

Lean Management18

Slika 14. Andon kontrolna ploa 2

Slika 15. Andon kontrolna ploa 3

Slika 16. Promjeri podataka na kontrolnim ploama

18

Lean Management19

Primjeri za Andon
Nova tvornica za sklapanje kode Octavia-e je nedavno izgraena. Prostor ima dovoljno svijetla i dobro izgleda ali sve vea potranja za novim automobilima ovakvo mjesto pretvaraju u veoma skuen prostor. Jedan od naina poboljavanja je pristupanje lean managementu . Tvornica za montau ja napravljena prema naelima lean managementa i u njoj se moe pronai mnogli elementi lean managementa
Slika 17. Montana tvornica koda

Andon Kanban Timski rad Prostori za amterijal Eksterni dobavljai u sklopu zajednike tvornice za nabavu materijala

19

Lean Management20

LITERATURA
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. XVIII. XIX. XX. XXI. XXII. XXIII. XXIV. XXV. XXVI. Predavanja i vjebe iz kolegija poslovni sustavi I management http://www.fsb.hr/atlantis/upload/newsboard/16_04_2008__8798_Maglic_Le on.pdf http://www.qualitas.hr/poslovno-savjetovanje/lean-upravljanje.html http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/9/Knezevic_Kresimir.pdf http://www.etfbl.net/dokument.php?id=10278 http://www.kvaliteta.net/okolis/radovi/Cizmic_Vlasta.pdf http://oliver.efri.hr/~stratmen/Nacela.doc http://hgk.biznet.hr/hgk/fileovi/12097.pdf http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=42&KatID=5&ClanakID=497 http://www.politehnika-pula.hr/kolegiji/pis/upload/PISQA.ppt http://scindeks.nb.rs/article.aspx?artid=0354-24080410061K http://www.bizimpact.hr/admin/js/filemanager/files/edukacija/agristand/7_n orme_za_poljoprivredne_proizvode_1.pdf http://www.smefit.eu/IMG/pdf/Upravljanje_kvalitetom__Quality_Managemen t_hrv_translation.pdf http://www.projektura.org/guests/guest_bojan.htm http://www.kvalis.info/dmdocuments/7_071.pdf http://strojevi.grf.hr/pages/sadrzaj-kolegija-upravljanje-kvalitetom.php http://www.fsb.hr/atlantis/upload/newsboard/16_04_2008__8798_Maglic_Le on.pdf http://www.unisoft.hr/seminari.html http://www.foi-forum.com/download.php? id=319&sid=2370a294e2e8ac50cc7c600d83ed19e8 http://hgk.biznet.hr/hgk/fileovi/9129.pdf http://www.oss.unist.hr/web%20izdanja/Upravljanje%20kvalitetom.pdf http://webmail.untz.ba/~midhat.jasic/Upravljanje_kvalitetom_u_prehrambe noj_industriji_4_VIII.pdf http://www.fer.hr/_download/repository/Gordan_Topic_klasifikacijski.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Andon http://www.isixsigma.com/dictionary/Andon-585.htm http://www.london-electronics.com/andon-displays.php 20

Lean Management21

XXVII. XXVIII. XXIX. XXX. XXXI. XXXII. XXXIII. XXXIV. XXXV. XXXVI. XXXVII. XXXVIII.

http://www.superfactory.com/topics/andon.html http://oeejourney.optimumfx.com/2009/01/14/oee-improvement-withandon-systems/ http://learnsigma.com/lean-manufacturing-andon-display/ http://www.salescaster.com/Andon.htm http://www.austop.com/Andon_Lean_Manufacturing.php http://www.articlealley.com/article_49905_15.html http://www.gembapantarei.com/2009/04/ask_gemba_nuts_and_bolts_of_th e_andon_system.html http://www.fupress.com/Archivio/pdf%5C2834.pdf http://www.tpslean.com/glossary/andondef.htm http://leaninsider.productivitypress.com/2008/06/using-virtual-andonboard-in-back.html http://www.oeeimpact.com/pdf/andon%20scoreboard.pdf http://www.scribd.com/doc/4704030/-vodic-za-implementaciju-LEANproizvodnje

21