Trabajo Final E1

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROYECTO
Alejandro Stevenson 779361

Paulina Dávila 460211
Enrique Montemayor 776207
Irma Carolina Montaño 785196
Planeación Estratégica de Mercadotecnia
16 de julio 2009
I. Análisis de la empresa:
Nombre de la empresa
Misión estratégica
Historia de la empresa
Análisis de Recursos y capacidades

Industria en la que opera
Oferta de Productos
Mezcla de Mercadotecnia
II. Análisis externo:

Análisis de proveedores
Análisis de los competidores
Análisis del medio ambiente
Análisis del mercado
Estrategia general
a. Análisis FODA
b. Posición en modelo GE
c. Estrategia general recomendada
III. Organización de la Fuerza de Ventas
IV. Estrategias de mercadotecnia

1. Comunicación Integral de Mercadotecnia
2. Estrategia de distribución
3. Estrategia de precios
V. Bibliografía
Análisis de la empresa
Nombre de la empresa
La empresa que será analizada para el presente trabajo lleva como razón social el
nombre de FerreCepsa S.A de C.V. Este nombre tiene historia de años atrás, la
empresa comenzó con el nombre de Cepsa (Carrocerías y Estructuras de Puebla S.A.
de C.V) comercializando carrocerías para camionetas de diversos tonelajes para
transportar legumbres. Por diversas razones ahora el nombre quedó como
FerreCepsa, donde consideramos que no tiene mucha relación con el giro al que
pertenece, es un nombre muy largo y difícil de escribir o identificar visualmente.
Nosotros recomendamos que sea un nombre más corto, fácil de decir e identificar. Es
importante que se defina un nombre con relación al acero puesto que el FerreCepsa
tiene que ver con ferreterías o fierro.
Misión estratégica
De acuerdo a la información presentada por el Ing. Miguel Ángel Martínez,

FerreCepsa define su misión como:
“Somos un equipo de personas honestas, responsables que aportan su experiencia y

conocimientos para superar las expectativas de servicio y calidad del cliente con
soluciones eficientes a sus necesidades de productos metálicos.”
El enunciado anterior implica que la empresa se dedica a la comercialización y

transformación de productos de acero, además que pueden atender cualquier
necesidad que algún cliente tenga en productos relacionados con el metal, buscando
ofrecer una solución a cualquier problema que se tenga y que esté relacionado con
productos derivados del acero. Los valores más importantes para la empresa, de
acuerdo a su misión, son la responsabilidad, la honestidad, el servicio, la atención y el
trabajo en equipo.
Consideramos que una misión debe de servir para, de manera clara y concisa,
describir las metas y prioridades de la organización. La misión explica la razón de
existir de la empresa y ofrece un lineamiento para guiar los esfuerzos de los
integrantes de dicha organización. En el caso de FerreCepsa la misión no da una guía
clara de las metas y los lineamientos. Por ejemplo, no se conocen bien las expectativas
del servicio como para afirmar que se van a superar. La calidad es un término
subjetivo que depende de cada quien. Es redundante afirmar que FerreCepsa es un
equipo de personas, siendo que toda organización lo es. Si la misión en parte orienta a
la acción es mejor empezar el enunciado con un verbo. La misión no especifica que
FerreCepsa pueda atender a cualquier cliente con cualquier necesidad de producto
metálico.
Historia de la empresa
En palabras del Ing. Miguel Ángel Martínez, la historia de la empresa se desarrolla de

la siguiente manera:
FerreCepsa SA de CV nace en 1989 a partir de la idea de sus fundadores los Sres. Martínez
vendiendo herramientas como martillos, desarmadores, palas, carretillas, herrajes y algunos
tubos, designado al frente del negocio al Lic. Alfredo Martínez.
De 1991 a 1994 se empiezan a comercializar otras líneas de productos como son ángulos,
soleras, cuadrados, redondos, tubos galvanizados y láminas galvanizadas, teniendo resultados
pobres y un crecimiento limitado.
De 1995 a 1998 la empresa continúa con un bajo crecimiento por la difícil situación que
origina la crisis económica del país en diciembre de 1994 y el año de 1995.
A partir de 1999 hay un cambio en la administración de la empresa, sale el Lic Martínez y entra
el Ing Miguel A Martínez de la Peña quien empieza a realizar algunos cambios importantes que
darán un giro y un impulso al crecimiento de la empresa como son:
• Eliminar líneas de productos poco rentables y con robo hormiga
(herramienta)
• Incluir nuevas líneas de productos estructurales (placas, Vigas,
canales)
• Política de precios de acuerdo a las condiciones del mercado y no en
base a un margen sobre el costo de compra.
• Contratación de más agentes de ventas (antes 2, después 4, hoy día
son 7)
• Incursión en mercados regionales y no sólo en la ciudad de Puebla.
• Apertura de una sucursal en el sur de la ciudad en junio de 2004 y
cierre en junio 2005 por problemas de incremento exagerado de renta
del local. (el tiempo que estuvo abierta, fue una unidad de negocio
rentable)
• Compra de un terreno de 19,500 m2 en julio de 2001 y en el mismo las
construcciones de:
o Nave 1 y nave 2 (1000m2 c/u), en los años de 2002 y 2003
o Nave 3,4,5,6 (1000m2 c/u) en los años de 2004 y 2005.
o Edificio de oficinas en el año 2008 y hasta la fecha.
• Enfoque en el valor agregado, para lo cual incursionamos en procesos
de transformación del acero.
• Compra de grúas viajeras para el manejo de materiales y maquinaria
para el procesamiento de acero en el año 2006 e instalación de las
mismas durante el año 2007.
• Modernización de las unidades de reparto.
• Organización de las actividades principales de la empresa y delegación
de responsabilidades. (de hombre orquesta a director general apoyado
por un director de operaciones y un director de administración, crédito
y cobranza)
• Delineamiento de políticas comerciales y de crédito.
• Enfoque en ser diferentes mediante el servicio al cliente.( buscamos
que: a condiciones similares en el mercado de producto y de precios,
lograr que el cliente se decida por Ferrecepsa porque ahí lo tratan
bien, lo atienden rápido, tienen el producto y le cumplen lo que le
prometen.
• Reinversión anual de utilidades.
Como se puede observar, en los últimos años, gracias a los esfuerzos del equipo de
personas que forman FerreCepsa, la empresa se ha consolidado como una opción confiable
para los mercados de la construcción, agrícola, rural , distribución y maquila, debido a la
capitalización de los resultados obtenidos para incrementar el equipo de transporte, modernizar
el equipo de manejo de materiales, mejorar las existencias mediante un inventario mejor surtido
y más variado y la formación de un equipo de ventas que actualmente atienden el mercado
industrial y rural de los estados de Puebla, Oaxaca, Veracruz y Tlaxcala.
Analizar recursos y capacidades

a. Capacidad Instalada: FerreCepsa comercializa y fabrica productos derivados
del acero. En el caso de los productos comercializados, éstos les
representan un 85% de las ventas, mientras que las partes que ellos fabrican
generan un 15% de las ventas. En el año 2006 la empresa consiguió un crédito
para comprar maquinaria que les permitiera crear productos de valor agregado.
Una de las principales problemáticas que ha externado la empresa es la falta
de creación de un mercado donde puedan ofrecer los productos que ellos
fabrican, esto como resultado de tomar una decisión de inversión sin saber si
iba a tener mercado.
La empresa no conoce exactamente cuál es la capacidad productiva que

tiene su maquinaria. Ellos sólo fabrican únicamente sobre pedido y no tienen la
información para realizar una afirmación acerca de cuántas piezas se pueden
producir al mes. Aún así, el empresario estima que tienen una capacidad
ociosa del 60% ó más.
b. Número de Empleados: A finales de 2008 FerreCepsa generó 45 puestos de

trabajo. La fuerza laboral está compuesta por 39 hombres y 6 mujeres. Cabe
recalcar que a finales del 2007 la empresa generaba 27 puestos de trabajo, lo
cual implica un aumento de un año a otro de aproximadamente un 66%. Esto
significa que esta mediana empresa tiene una visión de seguir creciendo y lo
ha estado haciendo durante el último año.
c. Situación Financiera: Dentro del trabajo que se viene realizando en conjunto

con la Aceleradora de Negocios de la EGADE, se acordó que el análisis
financiero fuera realizado por un doctor experto perteneciente a la EGADE. Al
momento de la realización del trabajo el análisis seguía en proceso debido a la
necesidad de contar con el reporte de flujo de efectivo, pero de entrada se
pueden establecer las siguientes conclusiones:
• En general, la empresa se encuentra bien financieramente. Las ventas se han

duplicado en 4 años, los costos de operación no se han disparado de manera irregular
o exorbitante. Las utilidades de la empresa también han ido en aumento, más falta
revisar el flujo de efectivo que resulta de vital importancia.
• Existen problemas de cobranza, sobre los cuales la Aceleradora va a proponer un plan.
• Adeudos grandes a proveedores que se tienen que ir liquidando.
De manera parcial podemos decir que la empresa está en condiciones de invertir o crecer.
Definir la industria en la que opera el negocio.
La industria en que se encuentra es la del hierro y del acero comercializando productos como
aceros planos, perfiles comerciales y estructurales y servicios de corte y soldadura y en menor
medida, manufacturando productos derivados del acero a petición de sus clientes.
En el 2008 según la Cámara de la Industria del Hierro y del Acero, CANACERO (cifras
estimadas, estudio más reciente):
 La producción Siderúrgica fue de 270,648 millones de pesos (que representa el 2.2% del
PIB)
 El consumo estimado de acero fue de 25.7 millones de toneladas (18.5 millones de
toneladas de acero mexicano y el resto de acero importado)
Atractividad de la industria.-
A continuación se muestra una matriz con la evaluación de la atractividad de la industria:

Factor Peso Calif. Eval. Comentarios:
Barreras de 30% 7 2.1 Para una empresa nueva la barrera de entrada es el alto
entrada costo de iniciar no sólo monetario sino de la experiencia
que se requiere; en cambio, una empresa ya establecida y
grande puede entrar con mayor facilidad a un nuevo
mercado.
Rivalidad de 30% 8 2.4 Como el precio del acero se fija a nivel internacional, la
competidores rivalidad de los competidores es baja.
Poder de los 10% 3 0.3 El poder de los consumidores del sector comercial es bajo
consumidores por su volumen de compra no tienen mucha capacidad de
negociación. Sin embargo, los consumidores del sector
industrial y construcción si tiene un poder mayor, por sus
volúmenes de compra y la variedad de proveedores del
mercado, esto sectores se pueden ir con el proveedor que
les ofrezca un precio menor por volumen.
Poder de los 25% 8 2 Como el precio del acero se fija a precios internacionales,
proveedores el poder de los proveedores es bajo y se basa en la
compra por volumen,
Sustitutos 5% 9 0.45 No hay muchos sustitutos de los productos del acero en
los sectores mencionados y para los usos que se
destinan.
Total 100% 7.25 La atractividad promedio ponderada por los pesos de la
industria es de 7.25
Nota: 1 Baja calificación (baja atractividad) y 10 Alta calificación (alta atractividad)
La atractividad de la industria fue promedio con una evaluación de 7.25, por lo tanto esto es
algo bueno para la empresa, no sólo para seguir creciendo en el mercado sino para buscar
mercados nuevos.
Analizar la oferta de productos de la empresa:
d. Principales Productos: Los principales productos ofrecidos por FerreCepsa

son:
• Aceros Planos
o Lámina RC
o Lámina RF
o Lámina Galvanizada
o Lámina Pintada
o Lámina Acanalada
o Lámina Antiderrapante
o Placa de hasta 2 ½”
o Planchón hasta 4”
• Perfiles Comerciales
o Ángulo
o Solera
o Cuadrado
o Redondo
o PTR o PERT
o Tubo Mecánico Cédula 30 o 40
o Tubo Industrial o Mofle
o Tubería Galvanizada
o Tubería Pintada y Galvanizada
• Perfiles Estructurales
o Canal CPS
o HSS hasta 20”
o Polín Mon-Ten
o Viga IPR
o Viga IPS
o Tubería diámetros mayores hasta 48”
e. Principales Servicios: Además de su línea de productos, Ferrecepsa ofrece

servicios como:
• Corte y Doblez
• Corte con Equipo de Oxicorte
• Corte con Pantógrafo CNC
• Corte de Paquetes con Sierra Cinta
• Soldadura y Ensamble
• Rolado de Placa
• Punzonado CNC
• Entrega a Domicilio.
Según la información proporcionada por la empresa, las placas y las vigas son los
productos más fuertes de la empresa. Básicamente es lo que más se vende. Todos los
productos ofrecidos por la empresa se encuentran en etapa de madurez, no hay ningún
producto nuevo o innovador que podamos considerar en la etapa de crecimiento. En lo
que se está invirtiendo por crecer es en el área de construcción. La fabricación de
productos con la maquinaria esta en segundo plano y sólo se fabrican productos a
petición de los clientes, hay poco movimiento de ventas en este rubro.
Mezcla de Mercadotecnia
a. Marca y Etiqueta: Los productos adquiridos a proveedores se distribuyen con la marca o
la información de otros fabricantes. Los productos elaborados por la empresa, al no
fabricarse de manera constante, no contienen ninguna marca o etiqueta, sin embargo se
sugiere crear una marca con líneas de productos para explotar la maquinaria comprada y
que se tiene sin utilizar, esto diversificaría los ingresos de la empresa.
b. Canal de Distribución: FerreCepsa es un intermediario dentro del canal de distribución de

los fabricantes de los artículos que vende, así que usa un canal directo, vende directo a sus
clientes y distribuye sus productos, a través de camiones propios. FerreCepsa atiende a:
i. Fabricantes de maquinaria
ii. Fabricantes de estructuras metálicas
iii. Fabricantes de autopartes
iv. Fabricantes de muebles metálicos
v. Fabricantes de componentes metálicos para la industria eléctrica
c. Precio: La empresa no cuenta con una lista de precios como tal. La empresa cuenta con
un sistema que muestra las existencias de los productos y tres niveles de precios, los
cuales denominaremos precio 1, precio 2 y precio 3.
La fijación de precios se realiza tomando en consideración los montos manejados por

competidores localizados en el DF. En base a esto se busca que el precio 1 sea muy
similar al ofrecido por los competidores. El precio 2 se fija un 2%-3% por encima del
precio 1, y el precio 3 se fija un 2%-3% encima del precio 2. Posteriormente, y de acuerdo
al volumen comprado, a cada cliente se le asigna un nivel de precio, así como algún
descuento adicional que tuviera asignado. La empresa no cuenta con políticas bien
definidas acerca de descuentos por pronto pago o por volumen. Dichos descuentos se
manejan sobre negociación con el área de crédito y cobranza.
A lo largo de cada negociación se toman en cuenta todos los precios y se da interés a la

utilidad que esto deja. En cuanto a la utilización de algún análisis de utilidad marginal o
elasticidad no se hace.
Además del costo del producto, el comprador tiene que cubrir el costo del flete. En un
radio de 50 km dicho servicio puede ser ofrecido por FerreCepsa, a un precio que ellos
tienen determinado de acuerdo a la distancia con respecto al almacén. En caso de que el
envío se realice a una distancia mayor de 50 km, se le entrega la mercancía a una fletera
para que ésta la entregue a su destino.
d. Comunicación: Al parecer no se cuenta con una estrategia de comunicación bien

integrada. Los esfuerzos podríamos considerarlos básicos, tales como la creación y el
mantenimiento de un sitio web, contratación de espacio en la Sección Amarilla de Puebla y
a veces el pago de alguna inserción en revistas del ramo. Por ejemplo, a veces se
contratan anuncios en una revista de distribuidores de acero en Puebla, y una vez al año
se contrata un anuncio en la revista de la Asociación de Empresas de la Construcción. Con
respecto a los vendedores, un medio de comunicación muy importante para la empresa,
éstos muestran poco conocimiento en general y cuentan con una necesidad de
capacitación.
En base a lo anterior se puede suponer que la estrategia utilizada por la empresa es poco
constante y coordinada, consistente únicamente en informar al público su existencia y su
oferta de productos.
I. Análisis externo:
Análisis de proveedores
La empresa actualmente cuenta con 25 proveedores para surtir las compras, sin
embargo a pesar de tener un gran número de éstos sólo el 32% (8 proveedores),
surten el 66% de las compras totales. A continuación una grafica detallando los
porcentajes de los mayores proveedores.
Se puede apreciar que el mayor proveedor es Grupo Collado, la empresa tiene una
fuerte relación con este proveedor debido a los descuentos que obtiene de él, sin
embargo no depende de él para su funcionamiento. En general lleva muy buena
relación con sus proveedores desde hace muchos años. Además un punto a favor es
que no han tenido queja de la capacidad y calidad de los mismos.
En cuanto a los costos que representa el trabajar con sus proveedores, la empresa
está consciente que los precios del acero son muy variables. Aún así, la empresa
considera que los costos que reciben por parte de los proveedores son aceptables,
puesto que les permite ofrecer un precio competitivo y justo en el mercado, lo cual les
ha permitido desarrollar su nivel de ventas.
2. Análisis de los Competidores
Competidores Actuales y Potenciales.- El nivel de competencia, la ponderación de los

factores clave y los principales competidores pueden llegar a variar por segmento. Lo
anterior se afirma debido a que cada segmento tiene necesidades distintas, y por lo
tanto, ponderaciones diferentes. Además, se da el caso de que los principales
competidores pueden cambiar por segmento. Es por esto que se decide armar una
tabla para representar a los principales competidores para cada segmento.
Competidores Segmento Comercial
Aceros
Factor Clave Ponderación Ferrebarniedo Mipsa Comerciales FerreCepsa
de Puebla
Precio bajo 40% 8 3.2 9 3.6 10 4 9 3.6
Inventario 20% 7 1.4 8 1.6 6 1.2 9 1.8
adecuado a la
demanda del
mercado
Tiempo de 20% 8 1.6 10 2 7 1.4 9 1.8
entrega
Velocidad de 10% 9 0.9 8 0.8 6 0.6 10 1
respuesta a
una
cotización o
pedido.
Cumplimiento 10% 8 0.8 8 0.8 5 0.5 9 0.9
de la
promesa de
servicio
Totales 100% 7.9 8.8 7.7 9.1
Nota: 1 Baja calificación y 10 Alta calificación
Para el caso del segmento comercial, la empresa mejor evaluada es FerreCepsa con una
puntuación de 9.1, después Mipsa con 8.8, Ferrebarniedo con 7.9, y por último tenemos a
Aceros Comerciales Puebla con 7.7. Para el sector comercial podemos identificar a MIPSA
como el principal competidor de FerreCepsa, con una oferta y características muy similares.
Ferrebarniedo también se encuentra muy cercano a ambas, por lo que no se puede hablar de
una ventaja competitiva claramente identificada, los tres tienen una propuesta muy parecida
dentro del segmento y se puede observar con la cercanía de las calificaciones obtenidas.
Aceros Comerciales de Puebla es el que si se muestra más desbalanceado, con una propuesta
orientada principalmente a ofrecer un precio bajo donde se descuida lo demás.
Competidores Segmento Industrial
Aceros
Factor Clave Ponderación Ferrebarniedo Mipsa Comerciales FerreCepsa
de Puebla
Precio bajo 20% 8 1.6 9 1.8 10 2 9 1.8
Inventario 20% 7 1.4 8 1.6 6 1.2 9 1.8
adecuado a la
demanda del
mercado
Tiempo de 30% 8 2.4 10 3 7 2.1 9 2.7
entrega
Velocidad de 10% 9 0.9 8 0.8 6 0.6 10 1
respuesta a
una
cotización o
pedido.
Cumplimiento 20% 8 1.6 8 1.6 5 1 9 1.8
de la
promesa de
servicio
Totales 100% 7.9 8.8 6.9 9.1
Nota: 1 Baja calificación y 10 Alta calificación
Competidores Segmento Construcción

FerreCepsa aún no cuenta con un conocimiento amplio acerca del segmento de la
construcción, por lo que está tabla será construida partiendo de los datos obtenidos por el
focus group.
Participación del Mercado.- Por el momento no se cuenta con esa información para calcular
estos datos.
Ventajas Competitivas de Cada Competidor.- Si hablamos de ventajas competitivas de cada

uno de los competidores tenemos que MIPSA es una empresa que se enfoca en ofrecer los
tiempos de entrega más rápidos, Aceros Comerciales de Puebla en ofrecer los precios más
bajos Ferrebarniedo y FerreCepsa en la velocidad de respuesta a una cotización o pedido.
Aún así, de nuevo se recalca que Ferrebarniedo, MIPSA y FerreCepsa tienen una oferta muy
similar, donde se busca balancear el desempeño de todos los factores clave. Solo Aceros
Comerciales de Puebla se muestra como una opción que se ve desbalanceada, con una clara
tendencia a ofrecer precios bajos.
Debilidades.- Del único proveedor que podemos afirmar que tiene más debilidades y se
encuentra algo aparte de los demás, es de Aceros Comerciales de Puebla. Se tienen
problemas en el manejo de inventarios, velocidad de respuesta a las cotizaciones o pedidos,
además de que no se cuenta con la certeza de que el proveedor pueda cumplir su promesa de
servicio. Ferrebarniedo y MIPSA se encuentran en una posición muy cercana y similar a
FerreCepsa, con una evaluación muy parecida y balanceada, donde no se puede hablar de una
debilidad claramente percibida.
Recursos de la Competencia.- De los competidores de FerreCepsa, los que tienen los recursos
(humanos, tecnológicos y monetarios) suficientes para aprovechar oportunidades de mercado
son Ferrebarniedo y el resto de la competencia situada en DF y Monterrey. De los otros dos,
aún no se sabe. FerreCepsa monitorea solamente el nivel de precio, hacen llamadas
telefónicas y solicitan cotización de materiales (cada semana o cada 15 dias depende de los
movimientos de precios).
Productos Sustitutos: FerreCepsa tiene competencia en algunos productos sustitutos como los
plásticos, para el caso de las tuberías, el aluminio para el caso de los perfiles tubulares y el
concreto para el caso de la construcción de naves o edificios (vs vigas/placas).
Es fácil que se establezcan “nuevos” competidores que ya están en el giro pero en otras
ciudades p.ej. DF o Monterrey porque ven a Puebla como una plaza atractiva, para alguien que
no está en el giro consideramos que no es fácil entrar porque se requiere de gran
infraestructura, conocimiento y experiencia del mercado.
3. Análisis del medio ambiente
Los factores/tendencias/situaciones en el medio ambiente que más afectan a FerreCepsa

(Economía, política, tecnología, factores socioculturales, tendencias demográficas) son:
Ya que FerreCepsa se encuentra en Puebla, le afecta mucho lo que pase con VW ya que la
mayoría de la industria está relacionada con esta planta de automóviles. Otro factor que afecta
es la situación geográfica ya que está prácticamente pegada al DF, eso impacta de manera
positiva y negativa. Positiva porque hay muchos clientes de Puebla a quienes se les vende la
idea de que ya no tienen que ir al DF a conseguir sus productos y negativa cuando el cliente
argumenta que en el DF consigue el material más barato y que se lo pueden entregar de un día
para otro.
Tendencias.-
• Bush impuso los aranceles en marzo de 2006 por un lapso de 3 años, argumentando
que las tasas aduaneras, de hasta 30% en varias categorías de importaciones de
acero, eran necesarias para proteger a las debilitadas acereras estadounidenses y a
sus trabajadores.
• La ineficiencia de los altos hornos estadounidenses se agrava por la recesión de los
últimos semestres, que ha ocasionado sobre producción, caída de la demanda y de los
precios en el mercado del acero
• Esto trae como consecuencia una preocupación por parte de México de una cláusula
proteccionista de EU que prohibiría hierro y acero extranjero en obras de
infraestructura.
• Un dato a destacar es la tendencia reciente en los últimos años a la realización de las
fusiones, absorciones y demás formas de integración empresarial que han permitido la
constitución de grupos de importante presencia en este mercado
• El mercado de la construcción de casas individuales se presenta como una nueva
alternativa para la industria siderúrgica, y se considera que existe un fuerte potencial
en Norte América y en todo el mundo.
• Existen tres tendencias generales de la economía. Se ha podido observar que por
regla general, si el crecimiento de la economía en un año es de un 3% o mayor, la
demanda de acero aumenta en una proporción mayor, y si el crecimiento es inferior al
3% la demanda de acero aumenta más lentamente.
Estas tendencias pueden afectar los planes de expansión de la empresa debido a que se
atraviesan momentos difíciles en donde la industria en la que se desarrolla se esta viendo
afectada considerablemente.
Condiciones Económicas Actuales.-
De forma positiva:
Se han realizado esfuerzos importantes en los últimos años por aumentar la inversión, la
renovación tecnológica y la investigación, mejorar la competitividad y elevar los niveles de
calidad. Entre estos cabe destacar la construcción de maquinaria de todo tipo y la fabricación
de vehículos y de accesorios para estos. Todo ello conlleva una dependencia muy estrecha
tanto en la situación económica en general como del sector industrial en particular, en especial
de las actividades mencionadas.
De forma negativa:
Pese a todas las acciones para mejorar la competitividad la industria del acero se esta viendo
afectada por la actual crisis económica mundial a continuación varios ejemplos a nivel mundial:
• En la categoría de acero crudo, la producción cayó un 42% a 5,0Mt frente a los 8,64Mt
del mismo período del 2008 , Brasil1
• Según la Asociación Mundial del Acero: Demanda mundial de acero bajaría 15%
en 20092
• La asociación, cuyos miembros producen cerca del 85% del acero mundial, dijo que
espera que la demanda se estabilice en la última parte del 2009, conduciendo a una
recuperación en el 2010, sin brindar una previsión precisa para el año próximo2.
"La mejora del consumo de acero para la segunda mitad del 2009 dependerá de los
efectos de los paquetes de estímulo, continua estabilización de sistemas financieros y
el retorno de alguna confianza del consumidor", dijo en una declaración Daniel Novegil,
presidente del comité Económico Mundial del Acero.
• La demanda de acero en China, el mayor productor y consumidor mundial, se
pronostica que caiga un 5% porque la actual crisis económica mundial afecta las
exportaciones del país. El declive de la demanda de China es el primero desde 1995,
dijo la asociación.
• La demanda del metal, usado en la construcción y en industrias automotrices, se prevé
que caiga 36,6% en Estados Unidos y 28,8% en la Unión Europea.
• India es uno de los pocos países que la asociación proyectó que resista la tendencia,
previendo un crecimiento del 2% en la demanda de acero para la nación asiática este
año3
A partir del crecimiento demostrado en el 2006 el consumo de acero y productos siderúrgicos

ha presentado un descenso gradual, propiciado por la menor demanda interna y por la
situación financiera mundial.
1
http://www.bnamericas.com/news/metales/Crisis_economica_mundial_afecta_produccion_de_acero_el_primer_trimes
tre
2
http://www.elsur.cl/base_elsur/site/artic/20090427/pags/20090427094736.html
3
http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=62476
Todos estos factores afectan a la empresa ya que ésta se provee de la industria siderúrgica
Normas Políticas.- A través del Fideicomiso México Emprende se fomentando el acceso al

financiamiento de las pequeñas empresas con tasas de interés más bajas a las del mercado.
Esto puede representar un apoyo para la empresa en caso de que decidiera crecer ya que
como parte del programa habrá acceso a más de 500 consultores de 250 instituciones
especializadas, en todo el país; capacitación empresarial, e implementación de apertura de
créditos a tasas de interés preferencial.
Tendencias Tecnológicas.- No obstante a todas las malas noticias, hay diversas técnicas
innovadoras de fundición de acero que están ampliando rápidamente el mercado en el cual
pueden competir los hornos de arco eléctrico. La técnica de fundición laminar, por ejemplo, está
sustituyendo una parte cada vez mayor del acero que se produce hoy en los altos hornos.
Estas nuevas tecnologías no sólo tienen un coeficiente mucho menor de mano de obra, sino
que también han tenido un fuerte impacto en los perfiles de los puestos de los metalúrgicos que
buscan trabajo en esas fábricas.4
Esto puede hacer más eficiente el proceso y por lo tanto menos costoso. Y esto es un aspecto
positivo a considerar para la empresa ya que puede resultar en una baja del precio del acero
en un futuro
Factores Naturales.- La situación actual en el sector siderúrgico de Mexico no esta ajena a la

crítica sitiación de los mercados financieros internacionales, a partir de la segunda mitad del
2008 presenta la más sensible caída en su producción.
Así pues el primer trimestre del 2009, la producción de acero descendió 34.8% respecto del
año pasado. Este es un factor importante a considerar, para cualquier decisión que la empresa
quiera tomar.
4
http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/sector/sectors/metal/emp.htm
Aunado a que internacionalmente, la economía nacional entra gradualmente en una etapa de
recesión, donde la obra publica y los sectores consumidores de acero han reducido de manera
importante los productos siderúrgicos
Para resumir el factor más influyente en la actualidad es la crisis por la que se esta pasando ya
que a consecuencia de la misma la industria de la construcción en donde viene implicada la
industria del acero se ven afectadas con una disminución de la demanda así como también la
compra de automóviles en donde otra vez vemos relacionada la industria del siderúrgica.
4. Análisis del mercado
Tendencias.-
Segmentación de mercado.-
FerreCepsa tiene 3 segmentos de mercado que serían :

• el comercial (herreros, ferreterías pequeñas). Se tiene la hipótesis de que es un segmento
que se centra fuertemente en los precios bajos.
• el industrial (fabricantes de tanques, torres, puentes, maquinas, industria metalmecánica,
fabricantes de muebles). Se tiene la hipótesis que es un segmento que se centra en
precios bajos y tiempos de entrega.
• el de la construcción (constructoras de obra civil, de casas, de edificios, de naves
industriales, etc). Se tiene la hipótesis de que es un segmento que se centra más en
tiempos de entrega
Dentro de los resultados del focus group se espera tener una mayor cantidad de información
acerca de los clientes que nos permita realizar una mejor segmentación.
El cliente comercial valora en un 95% que el precio sea barato y que se tenga el material en
existencia, mientras que el cliente industrial y de construcción si bien busca un buen precio,
busca que el proveedor sea confiable, que no le vayan a quedar mal, que le cumplan lo que le
prometen y que el material sea de la calidad requerida. Observamos que el segmento de
construcción e industrial son muy parecidos ya que se fijan mucho en volumen y tiempos de
entrega, mientras que el segmento comercial está más enfocado hacia precios bajos.
FerreCepsa tiene presencia en los estados de Puebla, Tlaxcala, Oaxaca y parte de Veracruz.
Análisis del Segmento.-
Como ya se ha visto en información anterior, del 2001 al 2006 se tuvo un crecimiento en el

consumo de acero, siendo el mercado de uso industrial el que presenta en si un mayor
desarrollo. Desgraciadamente la situación del acero, así como la económica, han cambiado
mucho en los últimos años. Los precios del acero se encuentran con una tendencia a la baja
que se espera continúe, lo cual evita que los comerciantes de acero decidan inventariarse. La
industria automotriz muestra una clara tendencia a la baja en la producción de automóviles. La
construcción se encuentra prácticamente detenida, con un crecimiento menor al 1%. La
coyuntura actual, que sin duda alguna es temporal, se ve reflejada en las ventas de
FerreCepsa en cada sector. A continuación se muestran las ventas en toneladas por cada
segmento, así como el promedio de crecimiento que han tenido:
Sector Comercial
Año Mes COM

2
008 Mayo 186.6
2
008 Junio 220.5 18% 1.181672
2
008 Julio 252.7 15% 1.146032
2
008 Agosto 149.2 -41% 0.590423
2
008 Septiembre 194.3 30% 1.302279
2
008 Octubre 102.4 -47% 0.52702
2
008 Noviembre 111.7 9% 1.09082
2
008 Diciembre 85.2 -24% 0.762757
2
009 Enero 126.4 48% 1.483568
2
009 Febrero 88.1 -30% 0.696994
2
009 Marzo 155.6 77% 1.766175
2
009 Abril 103.1 -34% 0.662596
Vtas. Prom 148
Crec.
Prom. -4.82%
Sector Industrial
Año Mes IND

2008 Mayo 394.5
2008 Junio 291 -26.24% 0.737643
2008 Julio 359.2 23.44% 1.234364
2008 Agosto 263.6 -26.61% 0.733853
2008 Septiembre 309.1 17.26% 1.17261
2008 Octubre 364.7 17.99% 1.179877
2008 Noviembre 207.1 -43.21% 0.567864
2008 Diciembre 180.8 -12.70% 0.873008
2009 Enero 185.9 2.82% 1.028208
2009 Febrero 199.1 7.10% 1.071006
2009 Marzo 299.5 50.43% 1.504269
2009 Abril 339.7 13.42% 1.134224
Vta. Prom. 282.9
Crec.
Prom. -1.24%
Sector Construcción
Año Mes CON

2008 Mayo 247.7
2008 Junio 482.1 95% 1.946306
2008 Julio 281 -42% 0.582867
2008 Agosto 415.8 48% 1.479715
2008 Septiembre 370.3 -11% 0.890572
2008 Octubre 606.1 64% 1.636781
2008 Noviembre 170.3 -72% 0.280977
2008 Diciembre 322.4 89% 1.89313
2009 Enero 205.1 -36% 0.636166
2009 Febrero 231 13% 1.12628
2009 Marzo 191.3 -17% 0.828139
2009 Abril 212.1 11% 1.10873
Vta. Prom. 311.3
Crec.
Prom. -1.28%
Pronóstico de Ventas.-
La empresa no realiza pronósticos de ventas con métodos formales, pero para tener una idea
de la oferta que tiene que mantener en inventario se apoyan en el uso de la información
histórica, los proyectos que tienen sus principales clientes y el feeling de la dirección, lo que
parece adecuado para realizar la afirmación de que la oferta de productos de la empresa es la
adecuada para las necesidades de los segmentos. Aún así, se presentan una serie de
métodos de pronóstico que pueden ser utilizados por la empresa para mejorar el análisis de los
datos históricos. Estos métodos se basan en un patrón de las series horizontal, la empresa sólo
pudo proporcionar información de un año, lo más recomendable es tener más historia para
estudiar si las series presentan patrones de tendencia o estacionalidad.
Comercial
Industrial
Construcción
No Identificado
.
5. Estrategia General
Análisis FODA.-
Fuerzas Debilidades
- Eficiencia en tiempos de entrega, - Falta de claridad en políticas de
cotizaciones y cumplimiento de descuentos por volumen y pronto
promesas. pago.
- Involucramiento, motivación y - Problemas de cobranza.

organización de la alta dirección.
- Fuerza de ventas mal capacitada.
- Fortaleza financiera.
- Actividades débiles de comunicación.
- Buenas relaciones con proveedores.
- No se tiene la certeza de que es lo
- Oferta de productos en apariencia que agrega valor a cada tipo cliente.
adecuada para sus distintos tipos de
clientes. - Una aparente falta de estrategia.
- Experiencia en el mercado.
Oportunidades Amenazas
- Atención de nuevas regiones - Cierta dependencia de la VW Puebla.
geográficas.
- Introducción de nuevos competidores
- Aumento de la penetración de provenientes de otras áreas
mercado. geográficas.
- Colocación de productos de valor - Introducción de productos hechos en

agregado fabricados por la empresa. China cada vez más económicos.
- Situación económica mundial.
Matriz General Electric.-
Justificación
Como se discutió anteriormente, la atractividad de la industria se encuentra en un punto
medio, debido a las circunstancias comentadas anteriormente. Se considera a FerreCepsa en
una posición competitiva alta debido a las siguientes razones:
• Situación financiera actual.
• Diferenciación en servicio y atención con respecto a los principales competidores.
• Crecimiento de la empresa en los últimos años.
Matriz General Electric (Segmentos).-

Para complementar la matriz anterior se realizó un proceso más detallado donde se ubicaban
en la matriz los diferentes segmentos que atiende FerreCepsa, llegando al siguiente resultado:
La matriz anterior muestra las diferentes ofertas de FerreCepsa ubicadas tomando como
referencia la atractividad de cada segmento contra la competitividad de FerreCepsa. El
segmento que se muestra más atractivo para la inversión es el industrial. Aunque en general
es un mercado más chico, según datos del INEGI presenta un crecimiento mucho mayor a los
otros dos. Además FerreCepsa cuenta ya con el equipo para atender dicho segmento, con una
capacidad ociosa muy alta, y es un segmento que puede generar mayor rentabilidad que el
comercial. El sector de la construcción se muestra más atractivo por sus características es el
de la construcción. Es un mercado más grande donde se pueden obtener mejores márgenes.
Dicho segmento no se ubica en el sector de inversión (verde) debido principalmente al poco
conocimiento que tiene FerreCepsa del segmento, lo cual le resta competitividad y por lo que
se recomienda ir aprendiendo poco a poco acerca del mismo, para en un futuro considerarlo un
segmento prioritario para la inversión. Finalmente tenemos al segmento comercial, el cual
cuenta con el mayor tamaño de mercado, pero pierde atractividad debido a la necesidad de
ofrecer precios bajos sacrificando rentabilidad, además que es un segmento donde es más fácil
que aparezca un competidor foráneo. Aún así, FerreCepsa cuenta con una gran experiencia
atendiendo este segmento, y es por eso que se ubica como el sector donde FerreCepsa es
más competitivo.
Concluyendo, tomando como referencia los datos de fuentes primarias y secundarias, así como
la situación actual que se está viviendo, se recomienda invertir en el sector industrial, mejorar la
competitividad en el sector de la construcción desarrollando inteligencia de mercado sobre
dicho segmento y mantener la características clave de la oferta de FerreCepsa en el sector
comercial.
Estrategia General Propuesta.-

De manera puntual y ordinal, sugerimos que la estrategia general debe de considerar los
siguientes elementos:
1. Establecer políticas de venta, precios y cobranza de manera clara y concisa.

2. Organizar y capacitar a la fuerza de ventas.
3. Atacar frontalmente el segmento industrial.
4. Aumentar la penetración en el mercado comercial y de la construcción.
5. Crecer en zonas cercanas a la ciudad de Puebla que aún no son atendidas
FerreCepsa se muestra como una empresa estable y con la capacidad suficiente para poder
aspirar a más. Se necesitan corregir primero toda la serie de políticas que no quedan del todo
claras actualmente, tales como las políticas de ventas, donde no se tienen definidos
mecanismos “estándar” como descuentos por pronto pago o volumen. Para mejorar la
eficiencia en la cobranza se sugiere dar una revisión al esquema de dicha actividad, y de ser
posible, mejorar la asignación de precios por segmento con la intención de mejorar la
rentabilidad de la empresa.
Dentro de las estrategias generales propuestas se tiene la idea de que la empresa, dado el
comportamiento de dicho mercado y su misma capacidad, debe de atacar frontalmente el
segmento industrial. Lo anterior significa que tiene que ir a ofrecer sus productos y beneficios a
clientes que trabajan con sus competidores. Se trata de ofrecer más que los otros y de ser
agresivos. En el mercado de la comercialización y de la construcción se recomienda intensificar
la labor de la fuerza de ventas para atraer a nuevos clientes. Cabe recalcar que todo lo anterior
solo se podrá hacer de manera eficiente si la fuerza de ventas se encuentra bien capacitada y
organizada, por lo que se tiene que empezar por ese punto. Finalmente, al haberse organizado
y haber tratado de conseguir más clientes en la región geográfica donde opera, se recomienda
expandir su zona de influencia.
Las estrategias generales servirán de guía para empezar a establecer objetivos, tácticas y
estrategias más precisas después de obtener una mayor información de los mercados a los
cuales FerreCepsa atiende.
III.Organización de la Fuerza de Ventas
Objetivos de la Empresa
• Crecimiento en ventas y en territorios atendidos.
• Desarrollar el segmento industrial.
Metas para el Área de Ventas

• Alcanzar un nivel de ventas de 2,500 toneladas mensuales durante el año 2010.
• Lograr una retención de clientes del 95% para el año 2010, con respecto al 2009.
Organización del Área de Ventas

El paso inicial que FerreCepsa tiene que llevar a cabo es la reestructuración de la
organización del área de ventas. Actualmente cuenta con una estructura que se puede
representar gráficamente de la siguiente manera:
Como se observa en la gráfica, los vendedores atienden a cada segmento según vaya siendo
necesario, es decir, no existe una especialización que permita mejorar el aprendizaje del
vendedor y su conocimiento de las necesidades de los clientes. De igual manera podríamos
esperar que su eficiencia o sus resultados no sean los mejores.
Tomando en consideración el razonamiento anterior, se propone la utilización de una
organización del área de ventas por segmento. La estructura propuesta se representa
gráficamente de la siguiente forma:
Los principales beneficios que genera el trabajar bajo este esquema se resumen de la
siguiente manera:
• Mejora el entendimiento de cada segmento por parte del vendedor.
• Facilita la aplicación de actividades promocionales.
• Fomenta el entrenamiento en áreas específicas.
• Mejora el control de los recursos.
• Facilita la obtención de información de mercado.
Asignación de Cuotas de Ventas

El establecimiento de cuotas permitirá a FerreCepsa evaluar el desempeño de su fuerza de
ventas y proporcionales incentivos. Las cuotas de ventas deben de ser alcanzables, fáciles de
entender y sujeta a tiempos. Tomando en consideración los puntos anteriores se considera
que la cuota de ventas debe de ser, de manera global, 2,500 toneladas de acero, lo cual nos
llevará a alcanzar la meta que ayudará a la empresa a alcanzar sus objetivos.
Para facilitar el control y la supervisión resulta recomendable establecer una cuota para cada
tipo de segmento a atender. Los niveles de ventas promedio mensuales de FerreCepsa,
expresadas en toneladas, se encuentran alrededor de los siguientes valores:
Como observación interesante, el segmento donde FerreCepsa tiene más experiencia pero
está obteniendo peores resultados es el comercial. De acuerdo a información proporcionada
por la empresa, lo anterior se debe a las variaciones que ha tenido el precio del acero en
tiempos recientes, lo cual limita el interés de los clientes por inventariarse de material,
prefiriendo hacer compras pequeñas, al día y solo de lo que vaya siendo ocupado por los
consumidores. Además de lo anterior, podría creerse también que los márgenes y comisiones
también tienen un papel en el asunto. Los precios más bajos para el negocio se encuentran
en el sector comercial, por lo que para un vendedor resulta más atractivo vender para otros
segmentos que le impliquen mayores ganancias con menores esfuerzos.
De acuerdo a la información previamente recopilada y analizada se optó por desarrollar las
siguientes cuotas de venta para cada segmento:
Las cuotas muestran la intención de orientar a la empresa hacia la atención a un mercado

industrial que, como se vio en la entrega anterior, trae una mejor tasa de crecimiento y es más
rentable, sin olvidar que se aprovecharía la inversión que FerreCepsa realizó en maquinaria.
Mostrando en porcentaje el incremento que se tiene que hacer en las ventas para cada
segmento tenemos lo siguiente:
Aunque en apariencia las cuotas parecen muy elevadas, se cree que FerreCepsa puede
alcanzarlas debido a la especialización que alcanzará especializando a sus vendedores y la
futura expansión geográfica, ya que actualmente su presencia se limita al estado de Puebla,
Veracruz, Oaxaca y Tlaxcala principalmente.
Número de Vendedores
El siguiente paso en el proceso de la organización del área de ventas implica el cálculo del
número de vendedores necesarios para alcanzar a cubrir las cuotas. Para la realización de
dicho cálculo se toman como referencia los datos de ventas proporcionados por FerreCepsa y
se utilizan dos métodos para llevar a cabo los cálculos: el método de descomposición y de
cargas de trabajo.
Método de Descomposición
Es el método más sencillo, fácil de calcular y entender. Consiste en calcular la venta

promedio individual y dividir la cantidad de ventas deseadas entre ese número. Dicha cantidad
nos arroja la cantidad de vendedores necesarios tomando como referencia el desempeño
promedio de los vendedores. A continuación se muestran los cálculos y posteriormente se
presentaran los resultados:
1. Cálculo del Nivel de Ventas Promedio
Ventas mensuales Promedio

Sector Tons
Comercial 148
Industrial 282.9
Construcción 311.3
Total 742.2
El total se divide entre…
Vendedores Disponibles
7
Da como resultado…
Rend. Individual Promedio Mensual (Tons)
106.03
En las tablas anteriores podemos observar los datos utilizados para calcular el
desempeño promedio de un vendedor. Primero se obtuvo el nivel de ventas mensuales
promedio totales (742.2 toneladas), posteriormente se le pregunto a la empresa el
número total de vendedores que se tienen trabajando (7) y finalmente se dividieron las
ventas mensuales promedio totales entre el número de vendedores que se tienen
contratados, lo cual nos arroja un rendimiento individual promedio mensual de 106.03
toneladas.
2. Cálculo de Vendedores Necesarios para Alcanzar Cuota
Meta de Ventas (Ton)

Mensual Anual
2500 30000
Rend. Individual Promedio Mensual

(Tons)
106.03
Vendedores Necesarios para Alcanzar Cuota por

Segmento
Comercial Industrial Construcción
Cuota # Vend. Cuota # Vend. Cuota # Vend.
625 6 1125 11 750 7
Posteriormente necesitamos las cuotas establecidas para cada segmento, con la

finalidad de dividirlas entre el rendimiento individual promedio y obtener una cantidad de
vendedores aproximada que ayude a cubrir la meta establecida. Como total, se obtuvo
el siguiente resultado:
Vend. Necesarios para Alcanzar

Objetivo
24
Método de la Carga de Trabajo

A manera de resumen, el método de la carga de trabajo consiste en organizar los clientes en
clase o tipos, de acuerdo a algún criterio. Para el presente trabajo utilizamos como criterio de
división el nivel de ventas de los clientes. Al ser un dato que no se tenía por nuestra parte,
decidimos utilizar el criterio de Pareto para hacer una asignación del número de clientes para
categoría, es decir, asumimos que el 20% de los clientes generan el 80% de las ventas. El
siguiente paso consistió en calcular un aproximado de clientes necesarios de acuerdo a las
tasas de crecimiento de segmento previamente comentadas, además de que se establecieron
estándares de tiempo y contactos que se tiene con cada tipo de empresa. Con esos datos
procedimos a calcular el tiempo total necesario para atender a cada categoría de clientes
dentro de cada segmento. Finalmente se hace un cálculo del tiempo disponible de cada
vendedor para atender a dichas empresas, número que servirá para dividir el tiempo requerido
por cada tipo de empresa de cada segmento. A continuación se ilustran los pasos realizados y
los resultados obtenidos.
1. Cálculo de tipo de clientes por segmento
Primero se sacó una proporción de los clientes de acuerdo a su segmento…
Porcentaje De Clientes
18% 31% 51%
Se obtuvo el total de clientes identificados y no identificados…
Clientes Totales Ident. (FC>=4)

204
Clientes No Identificados
104
Utilizando la tabla de proporciones se asignaron los no identificados a un segmento, y a

través de una aplicación de la ley de Pareto se dividieron los clientes por nivel de
ventas…
Asignación Clientes Ident. + No Ident.

Ajuste 54 95 159
Tipo A 11 19 32
Tipo B 16 29 48
Tipo C 27 48 79
Total 54 95 159
2. Ajuste de número de clientes según el crecimiento requerido para cada segmento
Se utilizan los porcentajes de crecimiento previamente discutidos y se les realiza un

ajuste de acuerdo a la proporción de ventas que aportan los clientes “que si son clientes”
y se obtiene un porcentaje ajustado…
Crecimiento Necesario para Alcanzar Cuotas por Segmento

422% 398% 241%
Ajustado 503% 473% 287%
Multiplicando los porcentajes de ajuste obtenidos por la tabla de
división de clientes creada anteriormente tenemos lo siguiente…
Clientes Necesarios para Alcanzar Objetivo

Tipo A 55 90 91
Tipo B 82 135 136
Tipo C 137 225 227
Total 273 450 455
3. Asignación de Visitas/Contactos Anuales y Duración por cliente.
Segmento Comercial
Visitas/Contact. Tiempo x Cont.

Tipo de Cliente An. Hrs. Total
A 96 0.25 24
B 360 0.16 57.6
C 960 0.05 48
Total (Hrs) 129.6
Segmento Industrial

A 48 0.66 31.68
B 144 0.33 47.52
C 240 0.13 31.2
Total (Hrs) 110.4
Segmento Construcción

A 48 0.66 31.68
B 144 0.33 47.52
C 240 0.13 31.2
Total (Hrs) 110.4
Los datos anteriores fueron obtenidos a partir de una entrevista y retroalimentación
recibida por el Director General de FerreCepsa. Llama la atención el hecho de que se le
invierta más tiempo a un cliente “pequeño” (C), que a uno grande o más rentable, (A). La
explicación que da FerreCepsa consiste en asegurar que un empresario pequeño, al
tener menos capacidad y organización, solicita o promueve más contactos con la
empresa, mientras que una empresa grande se organiza de mejor manera y requiere
menos contactos y trabajo, dado que tienen la capacidad económica y organizacional
para adquirir todos sus materiales con menor frecuencia.
4. Cálculo de tiempo necesario para atender a las empresas
Con los datos calculados anteriormente se obtiene esta tabla. Tenemos el número de
clientes por tipo y segmento, lo único que hay que hacer es multiplicar esa cantidad por el
tiempo que se tiene que invertir por cada cliente. De esa forma llegamos a un total por
segmento.
Cálculo de Horas Anuales Necesarias para Cumplir con Contactos y Tiempos

Hrs.
Comercial Hrs. Nec. Industrial Hrs. Nec Construcción Nec.
Tipo A 55 1311 90 2852 91 2880
Tipo B 82 4720 135 6417 136 6480
Tipo C 137 6555 225 7022 227 7090
Total 273 12586 450 16290 455 16450
En esta tabla se muestra el resumen de las horas necesarias por segmento.
Cálculo de Horas Anuales por Segmento

12586 16290 16450
5. Calculo del tiempo anual disponible por vendedor
El tiempo anual disponible se calcula multiplicando las horas semanales que trabaja el
vendedor por las semanas al año.
Tiempo Anual Disponible por Vendedor

Horas Semanales Semanas al Año Tiempo Anual Disp.
44 48 2112
6. Cálculo del tiempo disponible para atención a clientes
A través de información recibida por FerreCepsa se calculó la proporción de tiempo que

un vendedor invierte en las siguientes actividades.
Distribución Tiempo del Vendedor

Ventas a Clientes FC>=4 70%
Ventas Otros Clientes 5%
Búsqueda de Nuevos Clientes 10%
Actividades Administrativas 5%
Traslados 10%
Total 100%
Para calcular el tiempo anual disponible para ventas a clientes de FerreCepsa se

multiplica el tiempo total anual por la proporción del mismo que se le dedica a dicha
actividad.
Tiempo Anual Disponible para Ventas a Clientes FC>=4

Tiempo Anual Disp. % Tiempo Vtas FC>=4 Total
2112 70% 1478.4
7. Cálculo de vendedores necesarios
De manera general, se calcula el número de vendedores totales necesarios dividiendo el

tiempo total entre el tiempo disponible por vendedor al año. Para calcular el número de
vendedores necesario para cada segmento dividimos las horas requeridas para atender a
los clientes de cada segmento y las dividimos entre el tiempo disponible del vendedor.
Vendedores Necesarios para Alcanzar Objetivo

Tpo. Disp. X
Tiempo Necesario Vendedor Total
45326 1478.4 31
Vendedores Necesarios por Segmento

Hrs. Vend. Hrs. Vend. Hrs. Vend.
Req. Req. Req. Req. Req. Req.
12586 9 16290 11 16450 11
Cálculo de regiones para expansión

Después de calcular el número de vendedores para cada segmento, el siguiente paso fue
calcular las áreas geográficas hacia las que FerreCepsa tendría que expanderse. Dicho
cálculo se realizó para cada segmento. A continuación se muestran los pasos y los resultados
que se obtuvieron.
Sector Comercial
1. Identificación y cantidad de los principales productos utilizados por el sector
La siguiente tabla muestra un condensado de los productos más utilizados por el

segmento comercial, con datos proporcionados por el INEGI.
2. Cálculo del consumo mensual promedio y la participación de mercado en función
de competidores
La presente tabla muestra las regiones cercanas al Estado de Puebla, con un cálculo de
su consumo de acero mensual promedio, una participación de mercado esperada basada
en la competencia y el consumo de acero que provendría de FerreCepsa con la
participación esperada.
Cons. Mens. % Participación Consumo * %

Prom. Mkt Part.
100,98
Distrito Federal 7.92 0.36% 367
8,41
Hidalgo 7.92 2.38% 200
Estado de 120,09
México 2.42 0.16% 187
9,29
Oaxaca 2.67 2.00% 186
5,95
Morelos 1.92 2.70% 161
15,47
Querétaro 5.83 0.86% 133
17,16
Veracruz 9.50 0.69% 118
25,55
Puebla 1.58 0.46% 118
18,88
Guanajuato 2.17 0.61% 115
3,53
Guerrero 4.33 2.78% 98
2,63
Tlaxcala 2.50 3.57% 94
9,31
Michoacan 6.58 0.92% 85
3. Cálculo aproximado de competidores en la región
La siguiente tabla muestra la cantidad de competidores en la región, basados en la información

presentada por la Sección Amarilla.
Competidores
Distrito Federal 643
Estado de México 275
Guanajuato 216
Michoacan 164
Veracruz 145
Querétaro 116
Puebla 109
Hidalgo 50
Guerrero 42
Oaxaca 37
Morelos 36
Tlaxcala 28
4. Cálculo de la distancia entre capitales de estados con respecto a la ciudad de

Puebla
Con información proporcionada por la SCT se hizo un cálculo de la distancia en KM entre

las distintas capitales de los estados. Se considera un dato relevante por los impactos
que puede tener el flete en el costo.
Distancia Puebla - Capital

Puebla 0
Tlaxcala 37
Hidalgo 143
Morelos 143
Veracruz 282
Guerrero 316
Oaxaca 344
Querétaro 348
Michoacan 433
Guanajuato 496
5. Cálculo de atractividad de cada Estado
Para calcular la atractividad de cada Estado se construyó una matriz que le asigna un
peso a las tres variables anteriormente mencionadas, y a través de una calificación nos
arroja un promedio ponderado para clasificar las opciones de acuerdo a su atractividad.
6. Organización de los resultados de acuerdo a su atractividad
La presente tabla se muestra los territorios manejados por FerreCepsa y su grado de

atractividad. Posteriormente se muestran otros Estados organizados por atractividad con
las ventas esperadas unitarias y acumuladas, en base a lo cual se tomo la decisión de
territorios para expansión.
Vtas. Esper.
Calificación Ventas Esperadas Acum.
Oaxaca 7.6 186 186
Tlaxcala 5.85 94 280 Manejados Actualmente por
Puebla 5.6 118 398 FerreCepsa
Veracruz 5.15 118 516
Morelos 8.35 161 677
Introducción Corto Plazo
Hidalgo 8.15 200 877
Distrito Federal 6.55 367 1244
Estado de México 5.75 187 1431
Querétaro 5.7 133 1564
Introducción Largo Plazo
Guerrero 4.55 98 1662
Guanajuato 3.2 115 1777
Michoacan 2.2 85 1862
Sector Industrial

de competidores

Prom. Mkt Part.
Estado de 56,91
México 7.75 0.61% 349
2,20
Morelos 7.83 8.33% 184
53,98
Distrito Federal 3.25 0.31% 168
13,10
Guanajuato 0.50 1.11% 146
8,28
Puebla 4.42 1.64% 136
4,54
Hidalgo 8.58 2.56% 117
8,23
Veracruz 7.17 1.35% 111
1,63
Oaxaca 3.75 6.67% 109
1,92
Michoacan 5.08 3.45% 66
9,86
Querétaro 9.25 0.67% 66
68
Tlaxcala 3.67 8.33% 57
34
Guerrero 5.50 3.45% 12
Competidores
Querétaro 149
Guanajuato 90
Veracruz 74
Puebla 61
Hidalgo 39
Michoacan 29
Oaxaca 15
Guerrero 14
Morelos 12
Tlaxcala 12
Puebla
Puebla 0
Tlaxcala 37
Hidalgo 143
Morelos 143
Veracruz 282
Guerrero 316
Oaxaca 344
Querétaro 348
Michoacan 433
Guanajuato 496
Vtas. Esper.
Oaxaca 5.25 109 186
Veracruz 5 111 490
Morelos 9.2 184 674
Estado de México 6.75 349 1023 Introducción a Corto Plazo
Hidalgo 6.3 117 1140
Guerrero 4.25 12 1466 Introducción a Largo Plazo
Querétaro 3 66 1598
Sector Construcción

de competidores

Prom. Mkt Part.
Estado de
México 94876 0.29% 277
Oaxaca 8432 1.54% 130
Hidalgo 7756 1.56% 121
Morelos 5493 2.17% 119
Puebla 20887 0.51% 106
Distrito Federal 67893 0.14% 96
Querétaro 12968 0.54% 70
Tlaxcala 2143 2.86% 61
Guanajuato 17319 0.34% 58
Guerrero 3218 1.61% 52
Veracruz 10173 0.43% 44
Michoacan 7937 0.53% 42
Competidores
Guanajuato 297
Veracruz 233
Puebla 197
Michoacan 188
Querétaro 185
Oaxaca 65
Hidalgo 64
Guerrero 62
Morelos 46
Tlaxcala 35

Puebla

Puebla 0
Tlaxcala 37
Hidalgo 143
Morelos 143
Veracruz 282
Guerrero 316
Oaxaca 344
Querétaro 348
Michoacan 433
Guanajuato 496

Vtas. Esper.
Oaxaca 7.4 130 186
Veracruz 2.65 44 397
Morelos 8.35 119 516
Hidalgo 7.65 121 637 Introducción Corto Plazo
Estado de México 6.75 277 914
Guerrero 4.4 52 1132 Introducción Largo Plazo
Representación Gráfica de los Resultados
Para facilitar la comprensión de los resultados, se muestran de manera gráfica en un mapa

de México, donde los números dentro de los estados representan el orden en el cual se sugiere
realizar la expansión territorial.
Segmento Comercial
Segmento Industrial
Segmento Construcción
Asignación de vendedores a cada región
Definido el número de vendedores necesarios y las regiones para expansión, el siguiente

paso lógico consiste en proponer una asignación de vendedores para cada región. Para
realizar dicha propuesta se asignaron los vendedores obtenidos por cada método a través de
un promedio de venta esperado, es decir, la división de la cuota asignada para dicho segmento
entre el número de vendedores. Posteriormente se dividió el número de ventas esperada para
cada región entre el promedio de venta esperado. Los cálculos arrojan los resultados que se
ven a continuación.
Resultados del Método Breakdown
Segmento Comercial
Vendedores
Disponibles
6
Vtas. Esper.
Calificación Ventas Esperadas Acum. Vendedores
Oaxaca 7.6 186 186 1
Tlaxcala 5.85 94 280 1
Puebla 5.6 118 398 1
Veracruz 5.15 118 516 1
Morelos 8.35 161 677 1
Hidalgo 8.15 200 877 1
Estado de
México 5.75 187 1431
Guerrero 4.55 98 1662
Segmento Industrial
Vendedores
Disponibles
11
Vtas. Esper.
Oaxaca 5.25 109 186 1
Tlaxcala 5.85 57 243 1
Puebla 6.75 136 379 2
Veracruz 5 111 490 1
Morelos 9.2 184 674 2
Estado de
México 6.75 349 1023 3
Hidalgo 6.3 117 1140 1
Guerrero 4.25 12 1466
Segmento
Construcción
Vendedores
Disponibles
7
Vtas. Esper.
Oaxaca 7.4 130 186 1
Tlaxcala 6.85 61 247 1
Puebla 6.75 106 353 1
Veracruz 2.65 44 397 1
Morelos 8.35 119 516 1
Hidalgo 7.65 121 637 1
Estado de
México 6.75 277 914 1
Guerrero 4.4 52 1132
Resultados del Método de Carga de Trabajo
Segmento Comercial
Vendedores
Disponibles
9
Vtas. Esper.
Oaxaca 7.6 186 186 2
Tlaxcala 5.85 94 280 1
Puebla 5.6 118 398 1
Veracruz 5.15 118 516 1
Morelos 8.35 161 677 2
Hidalgo 8.15 200 877 2
Estado de
México 5.75 187 1431
Guerrero 4.55 98 1662
Segmento Industrial
Vendedores
Disponibles
11
Vtas. Esper.
Oaxaca 5.25 109 186 1
Tlaxcala 5.85 57 243 1
Puebla 6.75 136 379 2
Veracruz 5 111 490 1
Morelos 9.2 184 674 2
Estado de México 6.75 349 1023 3
Hidalgo 6.3 117 1140 1
Guerrero 4.25 12 1466
Segmento
Construcción
Vendedores
Disponibles
11
Vtas. Esper.
Oaxaca 7.4 130 186 1
Tlaxcala 6.85 61 247 1
Puebla 6.75 106 353 2
Veracruz 2.65 44 397 1
Morelos 8.35 119 516 1
Hidalgo 7.65 121 637 2
Estado de
México 6.75 277 914 3
Guerrero 4.4 52 1132
Perfiles de los Vendedores
Uno de los cambios propuestos en la estructura de FerreCepsa es la organización de su

departamento de ventas. El cambio va orientado hacia la especialización de vendedores,
buscando con ello que alcancen un mejor conocimiento de las necesidades de cada segmento,
lo que se supone conlleva a una mejoría en el desempeño. Otro de los puntos importantes
que se han tocado aquí es el de la retención de clientes. La lealtad del cliente hacia
FerreCepsa es muy importante, disminuye la tasa de deserción, aumenta la rentabilidad y
facilita la planeación futura. Un elemento clave para generar lealtad son los vendedores.
La visión que se tiene del vendedor es diferente para cada segmento. El vendedor del
segmento comercial es el más simple o básico, su labor es más sencilla y el nivel de asesoría
que tiene que brindar es básicamente acerca de la existencia de productos. Comparte con los
demás vendedores la obligación de brindar un buen servicio a sus clientes y hacer promesas
que se puedan cumplir. El vendedor del segmento industrial alcanza un mayor grado de
involucramiento con el cliente, opinando y asesorando acerca de procesos de producción y
usos de piezas derivadas del acero. Tiene que buscar siempre ayudar a resolver los
problemas de sus clientes, los cuales son más complejos en comparación de los clientes
comerciales. El vendedor del segmento construcción tiene más responsabilidad sobre sus
hombros, sus recomendaciones y sugerencias acerca de productos derivados del acero, o
requerimientos para proyectos especiales, tienen que ser más precisas. Un error sale muy
costoso y sin duda alguna implicaría la destrucción de la relación con el cliente. De manera
gráfica podemos representar lo anterior de la siguiente manera:
Tomando en consideración lo anterior, se desarrollaron los siguientes perfiles:
Perfil del Puesto

Información General del Puesto
Titulo del Puesto: Vendedor Comercial Area: Ventas
Edad: 30 – 35 Años Jefe Inmediato: Gerente de Ventas
Sexo: Indistinto Disponibilidad para Viajar: Si
Estado Civil: Casado Disponibilidad para Cambiar de Residencia:
No
Resultados Estratégicos de Desempeño (RED)
1 Identificación de Clientes Potenciales

2 Obtención de Nuevos Clientes
3 Atención y Mantenimiento a Clientes Actuales
4 Aportación de Cuotas de Venta
Descripción de Actividades y Funciones

RED
Identificar a las personas físicas/morales cuya actividad empresarial se relaciona con la
comercialización de productos derivados del acero.
Buscar dicha información en medios electrónicos tales como el internet, en medios

impresos tales como el directorio telefónico o a través de la observación directa (trabajo 1
de campo)
Clasificar según la atractividad que dicho prospecto presenta para FerreCepsa en

términos de ventas y rentabilidad.
Contactar a aquellos prospectos que resulten más atractivos para FerreCepsa.
Generar relaciones de negocios duraderas con clientes nuevos o desconocidos para

FerreCepsa. 2
Desarrollar las cuentas nuevas para alcanzar una frecuencia de compra mayor a 4 veces
al año.
Contactar periódicamente a los clientes de FerreCepsa que tienen una frecuencia de
compra mayor a 4 veces al año.
Resolver en el menor tiempo posible inquietudes o dudas presentadas por los clientes
actuales de FerreCepsa.
Brindar soluciones oportunas a los problemas de nuestros clientes.

3
Informar claramente a nuestros clientes acerca de las políticas de cobro, descuentos
aplicables, tiempos de entrega y costos adicionales.
Cotizar de manera rápida y clara los requerimientos de material de nuestros clientes.
Recibir y canalizar los pedidos de nuestros clientes, dando seguimiento al surtido

completo y en tiempo del material solicitado.
Concretar ventas durante el mes que ayuden a alcanzar la cuota de ventas asignada. 4
Contexto
Tipo de Puesto: Contratado tiempo completo
Posición en el Organigrama:
Relaciones de Trabajo
Con quién? Para qué?
1 Reportar resultados alcanzados
Gerencia de Ventas Recibir retroalimentación y consejo
Recibir evaluación
2 Entrega de órdenes de compra para
facturación
Finanzas
Intercambio de información sobre crédito de
los clientes
3 Revisión de mercancía existente en
inventario
Almacén
Entrega de órdenes de compra para
recolectar el material necesario
4 Embarques Verificar la salida del pedido
Aclaración de cualquier duda sobre tiempos
de entrega
5 Clientes Creación y fortalecimiento de relaciones de
negocios
Toma de pedidos
Asesoría y resolución de dudas
Cotizaciones
Impacto en la Organización
1 Obtención de recursos económicos

2 Representación de FerreCepsa ante otros negocios y su medio ambiente
3 Colabora en la rotación del inventario
4 Afianza la permanencia y el crecimiento de la empresa
Requerimientos del Puesto
1. Nivel Académico
Puesto: Vendedor
Escolaridad:
• Mínimo: Preparatoria
• Deseable: Licenciatura trunca en áreas de administración o mercadotecnia.
2. Ingles y Otros Idiomas

Avanzado
Interm.
Básico
Otros Idiomas
Lectura X
Hablado X
Ninguno
Escrito X
Técnico X
3. Computación
Nivel Observaciones
Básico Utilización de Windows y
Intermedio X Herramientas de Microsoft Office
Avanzado Correo Electrónico
Específico
4. Experiencia
Área Mínimo Deseable Años Observaciones

Experiencia en Ventas
Ventas X 2
Business to Business.
5. Competencias
Nivel
Competencia o Atributo 1 2 3 4 5
Responsabilidad X
Capacidad de Auto Dirección X
Habilidades de Comunicación X
Organización X
Capacidad de Adaptación X
Capacidad Intelectual X
Habilidades Numéricas X
Habilidades de Negociación/Persuasión X
Perfil del Puesto

Titulo del Puesto: Vendedor Industrial Area: Ventas
Estado Civil: Casado Disponibilidad para Cambiar de Residencia:
No

RED
fabricación de productos que utilizan insumos derivados del acero.

impresos tales como el directorio telefónico o a través de la observación directa (trabajo 1
de campo)


FerreCepsa. 2
al año, utilizando el servicio y la asesoría como apoyo.
Contactar periódicamente a los clientes de FerreCepsa que tienen una frecuencia de
Brindar soluciones oportunas a los problemas o dudas de nuestros clientes.
Asesorar al cliente en materia de producción y necesidades en piezas derivadas del

acero, buscando con ello fungir como un “vendedor asesor”.
3
Cotizar de manera rápida y clara los requerimientos de piezas de acero transformado

solicitado por nuestros clientes.

Contexto
Tipo de Puesto: Contratado

Recibir evaluación
2 Revisión de inventario para verificar la
Almacén
existencia de piezas
3 Entrega de órdenes de fabricación para
facturación
Finanzas
los clientes
4 Entrega de órdenes de fabricación para
Producción
comenzar la tirada de producción.
de entrega
negocios
Toma de pedidos
Cotizaciones

5 Herramienta para aumentar la tasa de retención de clientes
6. Nivel Académico
Puesto: Vendedor Industrial
Escolaridad:
• Mínimo: Ingeniería industrial o mecánica (trunca).
• Deseable: Ingeniería industrial o mecánica
Avanzado
Interm.
Básico
Otros Idiomas
Lectura X
Hablado X
Ninguno
Escrito X
Técnico X
8. Computación
Nivel Observaciones
Específico Internet
9. Experiencia

Ventas X 2
Experiencia en procesos de
Producción X 1
producción o manufactura.
10. Competencias
Nivel
Responsabilidad X
Organización X
Conocimientos de Fabricación y Producción X
Perfil del Puesto

Titulo del Puesto: Vendedor Construcción Area: Ventas
Estado Civil: Casado Disponibilidad para Cambiar de
Residencia: No


RED
construcción residencial, comercial o industrial.

impresos tales como el directorio telefónico, directorios de cámaras de la construcción o 1
a través de la observación directa (trabajo de campo).


FerreCepsa. 2
al año, utilizando el servicio y la asesoría como apoyo.
Contactar periódicamente a los clientes de FerreCepsa que tienen una frecuencia de 3
Brindar soluciones oportunas a los problemas o dudas de nuestros clientes.
Asesorar al cliente en materia de requerimientos de materiales para la construcción, así

como alternativas viables para la realización de sus proyectos.

Cotizar de manera rápida y clara los requerimientos de material solicitado por nuestros
clientes.

Contexto
Tipo de Puesto: Contratado

Recibir evaluación
2 Revisión de inventario para verificar la
Almacén
existencia del material necesario.
3 Entrega de órdenes de compra para
facturación
Finanzas
los clientes
4 Proyectos Coordinación y colaboración en proyectos
especiales de clientes
Asesoría e información
de entrega
negocios
Toma de pedidos
Cotizaciones

5 Herramienta para aumentar la tasa de retención de clientes
11. Nivel Académico
Puesto: Vendedor Industrial
Escolaridad:
• Mínimo: Ingeniería civil o Arquitectura (trunca).
• Deseable: Ingeniería civil o Arquitectura

Avanzado
Interm.
Básico
Otros Idiomas
Lectura X
Hablado X
Ninguno
Escrito X
Técnico X
13. Computación
Nivel Observaciones
Específico Internet
Autocad (Deseable)
14. Experiencia

Ventas X 2
Experiencia en construcción
Construcción X 1
o diseño de estructuras
15. Competencias
Nivel
Responsabilidad X
Organización X
Conocimientos de Construcción X
Contratación de Personal para Fuerza de Ventas

Una de las actividades que FerreCepsa tiene que llevar a cabo para cumplir con sus objetivos
y metas es la contratación de nuevos vendedores. Se ha hablado de cantidades y de perfiles,
más no de un proceso o sugerencias que podrían ayudar a la dirección en el proceso de
contratación. Para darle una metodología y orden a la contratación, se sugiere el siguiente
proceso:
Sobre cada punto se puede comentar lo siguiente:
• Publicación de Vacante: Es el mecanismo por medio del cual FerreCepsa da a

conocer al mercado laboral la necesidad de personal. Básicamente consiste en
especificar el nombre del puesto, habilidades necesarias, prestaciones, el perfil de los
solicitantes y lugar de recepción de solicitudes, de la manera más resumida posible.
Cabe comentar que en el caso de las bolsas de trabajo en internet la entrega se realiza
a través de correo electrónico o de los mismos portales.
Actualmente prácticamente en todas las bolsas de trabajo se recibe asesoría para

realizar una publicación efectiva. Sobre los canales en los cuales se pueden publicar
vacantes, se sugieren los siguientes medios para cada segmento:
o Comercial: Periódico, Sistema Estatal de Empleo, Asociaciones

Empresariales (COPARMEX). Las opciones anteriores se prestan para
conseguir elementos con el perfil buscado, dado principalmente por el nivel de
educación.
o Industrial y de la Construcción: Bolsa de Trabajo ITESM

(http://portal.exatec1.itesm.mx), Monster México (http://monster.com.mx) ,
OCCMéxico (http://www.occ.com.mx/) . Las opciones anteriores resultan las
más indicadas para publicar las vacantes de vendedor industrial y de la
construcción, dados los usuarios de dichos portales.
• Recepción y Revisión de Solicitudes: Dicha parte del proceso consiste en revisar

las solicitudes y/o curriculums recibidos para realizar el primer filtrado. Lo anterior se
debe a que existen candidatos que aplican en ocasiones a pesar de que no cumplen
con el perfil solicitado. Dichas solicitudes o información debe de ser retirada del
proceso. De las solicitudes que cumplen con el perfil se seleccionan las más
atractivas para continuar en el proceso. Algunos aspectos que se recomiendan tomar
en consideración son:
o Background Familiar: Según un estudio realizado por Ford et al. en 1994,

publicado en Review of Business, el background familiar puede inferir hasta un
21% en el desempeño del vendedor. Parte de esta información se puede
obtener analizando una solicitud laboral estándar.
o Estado Marital: El estado marital, así como el número y edades de los hijos
tienen un impacto de casi el 12% sobre el vendedor.
o Constancia Laboral: Un indicador de la estabilidad del posible candidato se

encuentra analizando los lugares en los que ha trabajado, cuánto tiempo ha
permanecido en ellos, cuánto tiempo ha permanecido desempleado y razones
por las que ha abandonado su trabajo. Es útil revisar esta información para
evitar contratar trabajadores que duran muy poco tiempo en el trabajo,
generando más costos que beneficios.
o Nivel de Ingresos Buscados
• Entrevista Personal: Ya seleccionadas las solicitudes o currículos que cumplan de

mejor manera con lo buscado, se realiza una entrevista personal. La entrevista
personal, para el caso de FerreCepsa, se recomienda sea realizada por el Gerente de
Ventas, puesto que tiene mayor contacto y experiencia en ventas, además de que
formará a ser parte de su equipo. La entrevista personal es un primer contacto que
nos permite crear una impresión acerca de las cualidades de los candidatos y su apego
al perfil que buscamos. Dicha entrevista sirve para ampliar la información y darnos
ideas acerca de:
o Background Familiar
o Estado Marital
o Experiencia laboral
o Actividades extracurriculares
o Nivel de empuje o motivación
o Orden y limpieza
o Habilidades técnicas, de comunicación y de sociabilidad
o Necesidades Económicas
Además, la entrevista es considerada un segundo filtro de acuerdo a la información

recopilada por el entrevistador. Nos permite quedarnos con aquellos candidatos que
valen más la pena y llevarlos a la siguiente fase, mientras que los otros se descartan.
• Exámenes Psicométricos: El siguiente paso consiste en enviar al candidato a

presentar exámenes psicométricos. Dichos exámenes sirven para confirmar algunas
suposiciones hechas a través de la solicitud de empleo y la entrevista personal.
Además, arrojan resultados acerca de la capacidad cognitiva, intelectual y aptitudes
requeridas para el puesto. Los exámenes psicométricos son aplicados por
organizaciones como la COPARMEX o psicólogos organizacionales. Los expertos
tienen ya ciertas pruebas que permiten medir rasgos psicológicos del candidato y las
aptitudes que tiene para cierta actividad. Basta con que FerreCepsa especifique para
que actividad van dirigidos los exámenes, cubra el costo y los expertos resuelven. Es
recomendable que la empresa realice esta actividad para mejorar la selección de
personal.
• Evaluación de Resultados: El Gerente de Ventas tendrá entonces que evaluar la

información recopilada por cada candidato y consultarlo, en dado caso que sea
necesario, con el Director General de la Empresa. Tomada una decisión, se descartan
las solicitudes necesarias y se procese al siguiente paso.
• Contratación: Objetivo del proceso, consiste en arreglar los trámites y papeleo

necesario para que el candidato seleccionado pueda pertenecer a la empresa.
Evaluación de la Fuerza de Ventas

Después de haber implementado los cambios es importante darle un seguimiento y evaluar
los resultados, lo cual nos dará una idea de si tenemos que mantener el mismo nivel de
esfuerzo o realizar algunos cambios. Se proponen dos tipos de evaluaciones, una mensual y
otra trimestral, consistentes en:
• Mensual: Evaluación parcial del trabajo de los vendedores, basándose únicamente

en cuotas de ventas. Se propone analizar:
o Cumplimiento de la cuota.
o Mejora en el nivel de ventas con respecto al período anterior.
Resulta un método fácil y rápido de cuantificar que nos da una idea de los resultados
que está generando el vendedor. Si los resultados no están siendo satisfactorios,
mensualmente se tiene la oportunidad de hacer correcciones en la manera de trabajar
o identificar problemas que estén afectando al negocio. Para facilitar el análisis por
parte de la Gerencia de Ventas y del Director General, se propone realizar una hoja en
Excel donde gráficamente y con colores, de un vistazo no es de una idea del
desempeño del vendedor de acuerdo al estándar. Como formato de evaluación
mensual, y con la idea aplicada de los colores, se propone lo siguiente:
Como se puede observar, gracias a unos criterios y al uso de colores, rápidamente
nos podemos dar una idea del desempeño del vendedor. Además nótese la
introducción de campos como “Segmento” y “Región”, los cuales se incluyen para con
esta información elaborar un condensado que nos refleje los resultados que se han
tenido en la región para dicho segmento.
• Trimestral: La evaluación trimestral es más completa que la mensual. En dicha
evaluación no sólo se revisan los resultados en ventas, si no la tasa de retención de
clientes y el número de nuevas cuentas abiertas. La intención de incluir esos datos es
para marcar el interés de la empresa de darle importancia a cuidar a los clientes
existentes, buscando mantener una tasa de retención del 95%. Por otro lado, es
importante que el esfuerzo de conseguir nuevos clientes, aunque pase a un punto
secundario en aquellos mercados donde FerreCepsa ya tiene desarrollada una cartera
de clientes, no se abandone del todo. En el ejemplo que utilizamos se marca que
como mínimo un vendedor tiene que ir aumentando su número de clientes un 10%.
De nueva cuenta se desarrolló un formato en Excel con uso de colores:

Por último, vale la pena volver a recalcar que los resultados no se presentarán de
manera inmediata, los reportes nos van a dar un indicador de que tanto y a que paso
nos estamos acercando, y obviamente los esfuerzos no deben de perder la dirección
que tienen hacia el alcance de las metas. Por lo tanto el monitoreo frecuente de los
datos y el juicio del Director General entran en juego.
Consideraciones Adicionales sobre la Labor de Ventas

A continuación se enlistan algunos puntos de consideración que FerreCepsa tiene que tomar
en consideración:
• Acerca de la Lealtad: Durante el escrito se ha comentado la importancia de la

retención de clientes. Se han establecido perfiles para vendedores donde de
acuerdo a supuestos se asume que cada segmento tiene necesidades diferentes y en
donde la participación del vendedor como asesor cambia. Pero esto no es suficiente,
se requiere de mayor información.
Se dice que el valor que percibe el cliente se establece como la diferencia que
existe entre los beneficios percibidos y el precio de lo adquirido. La interrogante aquí
es: qué beneficios son los que está buscando el cliente de cada segmento? Cómo
podemos ofrecerles mayor valor para generar lealtad? Es un punto sobre el que
FerreCepsa tendrá que desarrollar información a través de la investigación de
mercados. Es indispensable concretar el proyecto con Merca Diez para poder
obtener la información necesaria que nos lleve a generar la lealtad de nuestros
clientes. Vale la pena conseguir esa lealtad, mejora la rentabilidad, disminuye costos
y mejora la planeación.
Mientras lo anterior se concreta se recomienda que FerreCepsa busque generar

valor a sus clientes a través de un concepto llamado “Value Marketing”. El concepto
se centra en la generación de lealtad a través de:
1. Calidad: Cuidar la oferta de productos para cada segmento, ofreciendo lo

que los clientes necesitan en la cantidad que necesitan. Cuidar que la oferta
que se hace sea de calidad y no se ofrezcan productos que puedan causarle
costos adicionales al cliente debido a su pobre desempeño.
2. Servicio: Cuidar la atención y apoyo que recibe el cliente de parte de la

empresa. Cumplir con las promesas realizadas, estar al pendiente de las
necesidades de nuestros clientes, facilitarles cualquier proceso que tengan
que realizar con la empresa y mostrar claridad y transparencia en las políticas
de FerreCepsa. Dentro de este punto es importante aterrizar por escrito las
reglas acerca de descuentos, pagos, créditos y suspensión de ventas a
clientes morosos. Estableciendo políticas con previo aviso se evitan malos
entendidos y confusiones que podrían generar en conflictos o desencantos.
3. Tiempos de Entrega: Un punto clave es cumplir con los tiempos de entrega

prometidos a los clientes, cobrando más relevancia en sectores como el
industrial o el de la construcción. Se sugiere también establecer ciertos
estándares o políticas de entrega sobre los cuales se pueda evaluar al
desempeño. El riesgo que tiene el cubrir las necesidades y preferencias de
cada cliente radica en la generación de costos más altos, por lo que se tienen
que establecer políticas que sean favorables para ambas partes y que vayan
de acuerdo a lo ofrecido por la industria.
• Sobre la Búsqueda de Clientes: De entrada, en todos aquellos territorios nuevos
para FerreCepsa, se tiene que concentrar la energía de la fuerza de ventas en
desarrollar nuevas cuentas. Por lo tanto, no debe de esperarse alcanzar el nivel de
ventas deseado en los primeros meses. La búsqueda de clientes lleva tiempo y
cuesta. La responsabilidad de buscar clientes cae enteramente sobre el vendedor, y
los métodos tradicionales sobre los que se puede apoyar para realizar una
prospección de clientes es el directorio, internet o la observación. Otra alternativa
que puede resultar viable es la de la compra de bases de datos a un tercero. De la
aceleradora se nos hizo llegar un correo de una empresa que se dedica a la venta de
bases de datos, cuyo catálogo y costos se pueden consultar aquí:
http://cvprofesional.info/pro-email/html/listas.html . Por un costo accesible se pueden
liberar horas de investigación y darle un arma al vendedor para que se enfoque a
hacer lo que tiene que hacer: vender.
• La Importancia de Desarrollar una Base de Datos: Los datos de nuestros clientes

nos da información acerca de lo que compra, con qué frecuencia, sus pagos,
contactos, etc. Dicha información sirve para detectar oportunidades o problemas y
debe de ser monitoreada constantemente. Actualmente la mayoría de los sistemas
administrativos manejan los campos necesarios para desarrollar una buena base de
datos sobre clientes, la cual se llena en tiempo real según los movimientos que se
hayan realizado. Los campos que se consideran más importantes para armar una
base de datos son:
o Nombre de la empresa
o Dirección
o RFC
o Teléfono
o Nombre y correo electrónico del Director del negocio
o Nombre y correo electrónico del Comprador
o Nombre y correo electrónico del encargado de Pagos
o Datos de compra (Productos comprados, monto, fecha, número de

factura)
o Datos de pagos (Monto, factura cubierta, días de atraso)
o Vendedor que atiende al cliente

IV. Estrategias de mercadotecnia
1. Comunicación Integral de Mercadotecnia:
• Establecer el concepto (tema) de la campaña de comunicación promocional; el argumento

central de venta.
El tipo de campaña de comunicación promocional estará dirigido hacia empresas que
consumen acero, con el objetivo de incrementar la demanda de los productos y servicios que
ofrece actualmente Ferrecepsa. Dando incapié a la calidad en tiempos de entrega, variedad y
calidad estándar en sus productos, así como del servicio que la misma empresa ofrece,
enfocado a satisfacer las necesidades del cliente en los aspectos ya mencionados.
• Publicidad:
Objetivo.-
Dar a conocer a Ferrecepsa en un 90% de medios impresos como revistas de la industria acera
y metalurgia y en la Sección Amarilla; así como en buscadores de Internet como Google y
Yahoo, principalmente en Puebla y estados aledaños como una empresa que comercializa
acero para los sectores industrial, comercial y de construcción.
Argumento a Destacar.-
Es de suma importancia que Ferrecepsa se de a conocer en medios que aún no lo ha hecho.
Con este objetivo de buscar en revistas en las que personas del giro tengan contacto y
conozcan la empresa. En el caso de la Sección Amarilla para todos aquellos que requieran
comprar acero y la empresa aparezca no sólo en letras pequeñas. Finalmente para el caso de
los buscadores en Internet, puesto que Ferrecepsa aún no aparece si la búsqueda es por
empresa de acero en Puebla o algunas otras opciones. Es por esto que lo primordial para el
crecimiento de la misma se de, tenga ésta que dar a conocerse en difrentes lugares y con
mayor opciones de tenerla en contacto.
Presupuesto.- FerreCepsa asignó un presupuesto de $70,000, que serán repartidos entre

todas las actividades de publicidad en los diferentes medios que se mencionarán a
continuación.
Mezcla de Medios.-
1.- Internet: Buscadores
Google.- el principal buscador a nivel mundial, del cual se genera en el 63.6% de todas las
búsquedas a nivel mundial y del cual Ferrecepsa puede aprovechar.
Yahoo.- Los planes de Yahoo! son más económicos que los planes de publicidad en Google®
ya que solamente tiene tráfico del 31.35% de las búsquedas de todo el mundo en combinación
con MSN®. Por lo que se recomienda a Ferrecepsa contratar paquetes en los 3 buscadores
con ya que juntos forman el 95% de las búsquedas.
Esto incluye:
* Optimización del presupuesto
* Afinación Diarios de Palabras Claves
* Diseño de Anuncios por Productos / Servicios (hasta 40)
* Optimización de Precio /Palabra/Anuncio.
* Monitoreo Diario de Resultados
* Reporte Diario de Resultados / Conversiones (Ventas o Prospectos Generados)
* Duración del Contrato Mensual
La idea de estos buscadores de Internet es que Ferrecepsa pueda aparecer con los siguientes
juegos de palabras:
Acero, Puebla, México, Empresa, Acereras, Aceros planos, Lámina RC, Lámina RF, Lámina
Galvanizada, Lámina Pintada, Lámina Acanalada, Lámina Antiderrapante, Placa de hasta 2 ½”,
Planchón hasta 4”, Perfiles Comerciales, Ángulo, Solera, Cuadrado, Redondo, PTR o PERT,
Tubo Mecánico Cédula 30 o 40, Tubo Industrial o Mofle, Tubería Galvanizada, Tubería Pintada
y Galvanizada, Perfiles Estructurales, Canal CPS, HSS hasta 20”, Polín Mon-Ten, Viga IPR,
Viga IPS, Tubería diámetros mayores hasta 48”, Corte y Doblez Acero, Corte con Equipo de
Oxicorte, Corte con Pantógrafo CNC, Corte de Paquetes con Sierra Cinta, Soldadura y
Ensamble, Rolado de Placa, Punzonado CNC.
Tabla de Precios y Servicios que incluye el paquete de Google

Tabla de Precios y Servicios que incluye el paquete de Yahoo y MSN
Tabla de Precios y Servicios que incluye el paquete de Google, Yahoo y MSN

La propuesta a FerreCepsa es la siguiente paquete:
2.- Sección Amarilla
La Sección Amarilla está en dos propuestas la física - impresa y la vía Internet. En el caso de la
página de Internet, FerreCepsa no aparece en los primeras páginas si buscas acero en el
Estado de Puebla. Aparece si se teclea el nombre de la empresa como tal. Otra opción en las
que sí aparece es por búsqueda de Ferretería en la página 2. La idea en este caso es que
FerreCepsa aparezca en las primeras 2 páginas de la Sección Amarilla de Internet en el estado
de Puebla al buscar acero o aceros como algunos de sus competidores como MIPSA.
El contacto de la sección amarilla cuando se busca como FerreCepsa es el siguiente:

Al dar click aparece la siguiente ventana:
La propuesta es modificar la siguiente información:
• Forma de pago:
Efectivo, Cheques, Tarjetas de Crédito: Visa, Master Card

• En la parte de servicios cambia a:
Ángulos, soleras, barras: cuadrado, caramelo, redondo, canal cps, vigas, lámina negra y
galvanizada, lámina acanalada, placa, metal desplegado, rejacero, perfiles tubulares, tubería
mecánica, tubos de conducción, mofle industrial y galvanizados para cerca, ptr, hss, tablero.
• Y en la parte de marcas cambia a:
Fabricación de lámina perforada, corte de lámina y placa con pantógrafo y plasma cnc hasta 6”,
roscado de tubos hasta 4”, corte de placa en frío hasta 5/8 ,estructuras y accesorios, asesoría
técnica.
• Cambiar foto actual por una donde se esté rolando una lámina de acero.
Estos cambios se hacen con la finalidad de que cuando las personas busquen en la página de
internet le despliegue el contacto de FerreCepsa con este juego de palabras.
Así se mostrará la nueva propuesta:
En el caso del libro se manejan distintos tamaños y colores para los desplegados:
1. Desplegado Básico: Ofrece servicios y productos. Diseño libre. Tamaño.- 5 x 1.4 cms
2. Octavo de Columna: Ofrece servicios y productos con mayor participación. Diseño
Libre. Tamaño.- 5 x 3 cms.
3. Cuarto de Columna: Más contenido informativo. Diseño Libre. Mayor distribución

creativa del espacio. Tamaño.- 4.8 x 5.8 cms.
4. Doble cuarto de columna: El anuncio más vendido, por su tamaño. Diseño libre. Mejor
tarjeta de presentación. Tamaño.- 9.8 x 5.8 cms.
5. Cuarto de Plana: 4.6 veces más de llamadas v/s cuarto de columna. Permite dar una
imagen de fuerza y solidez frente a sus clientes. Pensado para negocios medianos o
grandes. Tamaño.- 9.8 x 11.9 cms.
6. Triple Cuarto de Columna: 13 veces más llamadas que los desplegados con versiones
gratuitas. Tamaño.- 14.8 x 5.8 cms.
7. Doble Triple Cuarto de Columna: Buena posición, tamaño adecuado, prestigio, impacto
y competitividad. Tamaño.- 14.8 x 11.8 cms.
8. Media Plana: Tamaño dirigido para aquellos negocios que su imagen es más
importante. Buen tamaño para integrar información de diferentes productos y/o
servicios. Tamaño.- 19.8 x 12 cms.
9. Tres cuartos de Plana: Competitivos, vistosos, alto impacto, excelente posición en
directorios. Permite describir de forma gráfica los servicios ofertados. Tamaño.- 18 x
19.7 cms.
10. Plana: Impacto + Imagen = Mayores Consultas. Tamaño.- 18 x 24 cms.
11. Doble Plana: Dos planas a libro abierto. Recomendado para empresas con una marca
o logotipo altamente posicionado y que pueda impactar generando así una imagen
positiva. También para empresas constituidas por distintas marcas, sucursales,
franquicias. Tamaño. Dos planas.
La propuesta elegida para FerreCepsa es:
Cuarto de Plana: 4.6 veces más de llamadas v/s cuarto de columna. Permite dar una imagen
de fuerza y solidez frente a sus clientes. Pensado para negocios medianos o grandes.
Tamaño.- 9.8 x 11.9 cms.
Tipo de desplegado:
3.- Revistas
Una posible es anunciarse en por medios impresos, como revistas de:

• Revistas de Arquitectura
• Ingeniería Civil
• Construcción
• Mobiliario
Lo complicado que resulta publicarse en estos medios, es que genera un gran costo, por
ejemplo:
Arquitectural Digest México
• Exhibiciones en ferias o expos.
Debido a que ser quiere dar mayor interés en el área de construcción, existen diferentes ferias
en las que personas de cierta industria visitan para obtener, clientes, proveedores,
conocimientos, investigación y demás.
Por esto se recomienda que FerreCepsa participe en la EXPO CIHAC

Exposición Internacional de Edificación y Vivienda, considerada la mejor
exposición en la industria en Latinoamérica a continuación se muestra más
información al respecto de los visitantes, pues no solo está cerrado al
segmento de la construcción:
Costos:
Actividad Costo
Actualización Contacto de Ferrecepsa en Sección Amarilla. Sin Costo
Desplegado Libro de la Sección Amarilla $ 3,200
Búsqueda en internet (paquete Google, Yahoo, Msn) $3,500
Expo CIHAC $59,500
Material publicitario para el evento, Expo CIHAC. $8,000
TOTAL $74,200
2. Estrategia de distribución
Antecedentes
Canal de Distribución: FerreCepsa es básicamente un canal de distribución para otros

fabricantes. Ellos distribuyen, a través de camiones propios, los productos a otros distribuidores
menores o usuarios. FerreCepsa atiende a otros miembros de la cadena de suministro tales
como:
Además del costo del producto, el comprador tiene que cubrir el costo del flete. En un radio de
50 km dicho servicio puede ser ofrecido por FerreCepsa, a un precio que ellos tienen
determinado de acuerdo a la distancia con respecto al almacén.
En caso de que el envío se realice a una distancia mayor de 50 km, se le entrega la mercancía
a una fletera para que ésta la entregue a su destino.
Estrategias
Proveedores que otorgan el servicio de fletes desde Puebla a los siguientes estados:
• Oaxaca
• Tlaxcala
• Veracruz
• Morelos
• Hidalgo
• Distrito Federal
• Estado de México
• Querétaro
• Guerrero
• Guanajuato
• Michoacán
Una vez detectados los estados a los que se van a dirigir los esfuerzos de ventas, el siguiente paso es
contactar empresas en la cede, Puebla, que ofrezcan el servicio de flete para los estados antes
mencionados, debido a que de entrada el cliente va a pagar por el mismo y va a ir incluido en el costo del
producto por lo que debe de ser un costo competitivo y ser un flete confiable.
La lista de proveedores de servicio de fletes foráneos es la siguiente:
1.TRANSPORTES NEYNO
Ubicación:
CLL FRANCISCO VILLA 10 , SAN FRANCISCO OCOTLAN , C.P 72000
Tel:2222204777
2. TRANSPORTES MARTINEZ ALVAREZ LOGISTIC

Ubicación:
CLL LUIS CABRERA 37 , CENTRO , C.P 73310
Tel:7979750360
3.TRANSPORT AND SERVICES SUPPLY

Ubicación:
AV JUAREZ 278 , LA PAZ , C.P 72160 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)230-1576
4. ELIZONDO SAAVEDRA CONCEPCION

Ubicación:
REPUBLICA DE ITALIA 14 , VILLA OLIMPICA , C.P 72150 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)285-2538
5. TRANSPORTES MOSAN
Ubicación:
17 PTE 5304 , REFORMA , C.P 72160 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)249-9160
Servicios:
MANIOBRAS ESPECIALES CON GRUAS TELESCOPICAS, DE 9 A 30 TONS, Y DE 12 A 40 MTS DE
EXTENSION
Marcas :
6. TRANSPORTES MOTENEHUA
CARRETERA FEDERALPUEBLA 10 , UNIDAD CIVICA 5 DE MAYO , C.P 72260 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)221-0200
E-mail contacto@transportesmotenehua.com.mx
Página Web: www.transportesmotenehua.com.mx
7. TRANSPORTES RAPIDOS
Ubicación:
INDEPENDENCIA 19 , TEPEYAC , C.P 72210 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)234-4670
8. TRANSPORTES INTERNACIONALES SA DE CV
Ubicación:
13 OTE 1419 I , SAN ANGEL , C.P 72350 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)296-6967
9. TRANSPORTES SANDRE SA DE CV
Ubicación:
MELCHOR OCAMPO 24 , SANTIAGO MOMOXPAN , C.P 72760 , SAN PEDRO CHOLULA , PUE
77
Tel:(222)285-0931
10. TRANSPORTES JULIAN DE OBREGON

Ubicación:
TLAXCALA 6 , HEROICA PUBLICA , C.P 75168 , PUE
Tel:(222)288-1135
11. POTOSINOS.
Ubicación:
BLVD FORJADORES DE PUEBLA 7105 , IGNACIO ROMERO VARGAS , C.P 72240 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)249-4909
12. SANDRE
Ubicación:
MELCHOR OCAMPO 24 A , SANTIAGO MOMOXPAN , C.P 72810 , SAN ANDRES CHOLULA , PUE
Tel:(222)285-1820
Servicio a toda la Republica.
13. BORDER UNITED TRANSPORT SA DE CV

Ubicación:
DEL CATILLO 12 , AMPLIACION ARBOLEDAS , C.P 07140 , GUSTAVO A MADERO , DF
Tel:(55)9118-8819
14. TRANSPORTES ESPINOS

Ubicación:
32 PONIENTE 106 , SAN FRANCISCO , C.P 72000 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)232-0705
15. TRANSPORTES GONZALEZ

Ubicación:
13 PONIENTE 4502 , EJIDAL LA LIBERTAD , C.P 72180 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)230-2183
16. TRANSPORTES LANDINI

Ubicación:
25 SUR 1312 , CENTRO , C.P 72000 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)248-4303
17. TRANSPORTES XCARET

Ubicación:
34 PTE 1320 , MORELOS , C.P 72080 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)868-1549
18. GRUPO NASA

Ubicación:
CITLALTEPEC 11 , MALINTZIN , C.P 72210 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)168-4515
19. TRANSPORTES D'KAR DE TEHUACAN

Ubicación:
VICENTE SUAREZ 623 , NIÑOS HEROES , C.P 75760 , TEHUACAN , PUE
Tel:(238)392-2055
20. TRANSPORTES INTEGRADOS NACIONALES E INTERNACIONALES

Ubicación:
7 PTE 2410 , VENUSTIANO CARRANZA , C.P 75760 , TEHUACAN , PUE
78
Tel:(238)382-5944
Del listado anterior se redujo la lista principalmente por una característica, la mayoría de las empresas se
descartaron por la falta de las siguientes características:
• Disponibilidad de equipo: Muchas veces solo cuentan con dos camiones y no están disponibles todo el
tiempo, una exclusividad costaría mucho mas.
• Cobertura: No van más que a dos o tres estados de la República.
• Precios: Los precios no son competitivos ya que varían de 3-4mil pesos.
• Confiabilidad: No garantizan que la mercancía llegue completa y bien.
• Disponibilidad de cargar todo tipo de material. No quieren cargar mercancía que maltrate o pueda
maltratar las unidades.
• Tiempos de entrega: Sujeto a disponibilidad. Mas rápido mas caro.
• Disposición para negociar un descuento, no importa cuantas veces los contraten no están dispuestos a
hacer descuento.
Motenehua
Potosinos
Sandrade
Supply
Neino
Oaxaca: No Si S S N
Tlaxcala: S S S S N
Puebla: N S S S S
Veracruz: N S S S S
Morelos: S N S S N
Hidalgo: N N S S N
Distrito
Federal: N S S S S
Estado de
México: N S S S S
Querétaro: S S S S S
Guerrero: N S S S N
Guanajuato: S S S S N
Michoacán: S N S S N
Por tal motivo se concluyó en que las empresas mas viables son:
Recomendaciones
79
1.TRANSPORTES NEYNO
Ubicación:
CLL FRANCISCO VILLA 10 , SAN FRANCISCO OCOTLAN , C.P 72000
Tel:2222204777
9. TRANSPORTES SANDRE SA DE CV
Ubicación:
MELCHOR OCAMPO 24 , SANTIAGO MOMOXPAN , C.P 72760 , SAN PEDRO CHOLULA , PUE
Tel:(222)285-0931
11. POTOSINOS.
Ubicación:
BLVD FORJADORES DE PUEBLA 7105 , IGNACIO ROMERO VARGAS , C.P 72240 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)249-4909
6. TRANSPORTES MOTENEHUA
CARRETERA FEDERALPUEBLA 10 , UNIDAD CIVICA 5 DE MAYO , C.P 72260 , PUEBLA , PUE
Tel:(222)221-0200
3. Estrategias de precio
a. Cálculo del “valor” para el consumidor
Sector comercial
Motivadores de Beneficios racionales Beneficios Beneficios
compra funcionales psicológicos
 Precio  Comprar productos de calidad a  Satisfacción del No hay
 Calidad un bajo precio para maximizar el consumidor
margen de ganancia al re-vender final
 Disponibilidad los productos  Que el
 Comprar productos en cantidades consumidor
no muy grandes pero que siempre final vuelva a
haya disponibilidad consumir el
 Que los productos sean aceptados producto
y demandados por el consumidor comprado u
final otros productos
diferentes
Enunciado de propuesta de valor:

Productos de calidad siempre a precios bajos
Sector industrial
 Calidad  Comprar insumos de calidad a un  Disminución de No hay
 Disponibilidad precio justo para producir bienes artículos
finales de calidad defectuosos
 Puntualidad
 Insumos siempre disponibles y  Menos
 Precio entregados a tiempo reclamos de
80
 Servicio  Insumos cortados/doblados a la garantías
medida  Consumidores
finales
satisfechos
Acero de calidad para que tu producto sea de calidad
Sector construcción
 Calidad  Comprar productos de calidad a  Obras de larga No hay
 Puntualidad precio justo que sean entregados duración
a tiempo para realizar obras de  Obras
 Disponibilidad construcción funcionales sin
 Precio defectos
Productos de calidad siempre a tiempo para tu obra
b. Analizar la estructura de costos para determinar si el precio del producto es el adecuado.
No se cuenta con información de costos.
c. Determinar el precio a intermediario y el sugerido al último consumidor.
El sector comercial es sensible al precio los otros dos sectores, dado que sus motivadores de
compra están más enfocados a la calidad, disponibilidad y tiempos de entrega se pudieran tener
precios más elevados que el del sector industrial; sin embargo, sus demandas son elásticas y en el
caso del sector industrial al incrementarse el precio del acero sus insumos se encarecen, sube el
precio de los bienes finales y disminuye la demanda; o bien, en el caso del sector construcción al
subir el precio del acero se encarece la construcción y se posponen las obras.
d. Aspectos financieros del precio.
No se cuenta con información financiera de la empresa.
e. Definir la estrategia de manejo de precios del producto.
La estrategia de precios se realizó de acuerdo a la guía para fijar precios de (Garda, 1983).
Sector comercial
Relación con Conocimiento del precio Sensibilidad al precio
el cliente de la competencia Baja Alta
Ganar beneficios y comunicar Mantener la participación
Alto
Fuerte precios altos del mercado y buscar
Bajo Ganar beneficios crecimiento
Alto Comunicar precios altos
Débil
Bajo Ganar participación de mercado
81
La empresa tiene con este sector una relación fuerte ya que tiene tiempo atendiéndolo y sabe que su
sensibilidad al precio es alta, por este motivo se sugiere como estrategia de precios mantener la
participación del mercado continuando con precios bajos y buscar crecimiento en el mercado actual o en
otros mercados nuevos.
Sector industrial
Alto
Débil
En este sector, la estrategia es similar, ya que también se tiene tiempo atendiéndolo y se sabe que es
sensible al precio, por lo tanto se sugiere mantener la participación de mercados ofreciendo productos de
calidad a precios justos, con disponibilidad y entregas a tiempo, sobre todo ahora que uno de los clientes
fuertes, Volkswagen, está atravesando una situación económica difícil.
Sector construcción
Alto
Débil
La empresa tiene poco incursionando en este sector, así que la relación con el cliente es débil pero sabe
que es sensible al precio, entonces se sugiere una estrategia de precios altos para respaldar el servicio
de disponibilidad y entrega a tiempo.5
Bibliografía
5
Garda, R. A. (1983). Industrial Pricing: Strategy vs. Tactics. Management Review .
82
Garda, R. A. (1983). Industrial Pricing: Strategy vs. Tactics. Management Review
83

Trabajo Final E1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trabajo Final E1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Alejandro Stevenson 779361

Planeación Estratégica de Mercadotecnia

Análisis de Recursos y capacidades

II. Análisis externo:

III. Organización de la Fuerza de Ventas

IV. Estrategias de mercadotecnia

De acuerdo a la información presentada por el Ing. Miguel Ángel Martínez,

“Somos un equipo de personas honestas, responsables que aportan su experiencia y

El enunciado anterior implica que la empresa se dedica a la comercialización y

En palabras del Ing. Miguel Ángel Martínez, la historia de la empresa se desarrolla de

Analizar recursos y capacidades

La empresa no conoce exactamente cuál es la capacidad productiva que

b. Número de Empleados: A finales de 2008 FerreCepsa generó 45 puestos de

c. Situación Financiera: Dentro del trabajo que se viene realizando en conjunto

• En general, la empresa se encuentra bien financieramente. Las ventas se han

Definir la industria en la que opera el negocio.

A continuación se muestra una matriz con la evaluación de la atractividad de la industria:

Analizar la oferta de productos de la empresa:

d. Principales Productos: Los principales productos ofrecidos por FerreCepsa

e. Principales Servicios: Además de su línea de productos, Ferrecepsa ofrece

b. Canal de Distribución: FerreCepsa es un intermediario dentro del canal de distribución de

La fijación de precios se realiza tomando en consideración los montos manejados por

A lo largo de cada negociación se toman en cuenta todos los precios y se da interés a la

d. Comunicación: Al parecer no se cuenta con una estrategia de comunicación bien

2. Análisis de los Competidores

Competidores Actuales y Potenciales.- El nivel de competencia, la ponderación de los

Competidores Segmento Comercial

Nota: 1 Baja calificación y 10 Alta calificación

Competidores Segmento Industrial

Nota: 1 Baja calificación y 10 Alta calificación

Competidores Segmento Construcción

Ventajas Competitivas de Cada Competidor.- Si hablamos de ventajas competitivas de cada

3. Análisis del medio ambiente

Los factores/tendencias/situaciones en el medio ambiente que más afectan a FerreCepsa

Condiciones Económicas Actuales.-

A partir del crecimiento demostrado en el 2006 el consumo de acero y productos siderúrgicos

Normas Políticas.- A través del Fideicomiso México Emprende se fomentando el acceso al

Factores Naturales.- La situación actual en el sector siderúrgico de Mexico no esta ajena a la

4. Análisis del mercado

FerreCepsa tiene 3 segmentos de mercado que serían :

Como ya se ha visto en información anterior, del 2001 al 2006 se tuvo un crecimiento en el

Año Mes COM

Año Mes IND

Año Mes CON

- Involucramiento, motivación y - Problemas de cobranza.

- Colocación de productos de valor - Introducción de productos hechos en

- Situación económica mundial.

Matriz General Electric.-

Matriz General Electric (Segmentos).-

Estrategia General Propuesta.-

1. Establecer políticas de venta, precios y cobranza de manera clara y concisa.

• Crecimiento en ventas y en territorios atendidos.

• Desarrollar el segmento industrial.

Metas para el Área de Ventas

Organización del Área de Ventas

• Facilita la aplicación de actividades promocionales.

• Fomenta el entrenamiento en áreas específicas.

• Mejora el control de los recursos.

• Facilita la obtención de información de mercado.

Asignación de Cuotas de Ventas

Las cuotas muestran la intención de orientar a la empresa hacia la atención a un mercado

Es el método más sencillo, fácil de calcular y entender. Consiste en calcular la venta

1. Cálculo del Nivel de Ventas Promedio