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Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
INSTITUTOPOLITCNICONACIONAL
EscuelaSuperiordeIngenieraMecnicayElctrica
UnidadAzcapotzalco


IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD Y
CONTROL DE LOS PROCESOS PARA LA ACREDITACIN DE UNA
UNIDADDEVERIFICACINDEINSTRUMENTOSDEMEDICIN,BAJO
LANORMAINTERNACIONALISO/IEC17020:1998.

TESISPROFESIONAL
PARAOBTENERELTITULODE:

INGENIEROMECNICO

PRESENTA:

SNCHEZCORTSISMAEL

MXICO,D.F.2010

Agradecimientos

Amispadres
Porquegraciasasuapoyoincondicionalhelogradounadelasetapasmasimportantesde
mivida,porelcario,lafortalezayperseveranciaquemeheredmiqueridamadreypor
todoelapoyointelectualymoralbrindadopormigranamigo:mipadre,hanconstituidoel
legadomasgrandequepudehaberrecibidoenlavidayporelcuallesvivireternamente
agradecido.


Amishermanos
Imelda y Too, por ser mis compaeros en la vida desde su nacimiento y constituyen el
motorquemeimpulsaamejorarytriunfarcontinuamentetratandoserunejemplo para
suvidaprofesional.


AmilindaLaurita
Quien tuvo el ingenioso encanto de cruzar en mi camino haciendo cada uno de los
instantes una felicidad interminable pues llena mi ser, me da fortaleza y es mi luz en la
oscuridaddemistropiezos.

AAlbertoTapiaDvila
Con admiracin y respeto, por compartirme sus conocimientos, por el apoyo brindado en
todo momento de mi vida profesional y especialmente al orientar adecuadamente la
culminacindelpresentetrabajo.

AFaustoRojasBecerril
A quien aprecio, por depositar su confianza en mi y permitir mi desarrollo profesional
dndome la oportunidad de colaborar en su proyecto, sin ello, el tema fundamental de
estetrabajonoseriaposible.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
NDICE
I. INTRODUCCIN......................................................................................................................... 2
II. OBJETIVOS................................................................................................................................. 3
III. JUSTIFICACIN.......................................................................................................................... 4
1. UnidaddeVerificacin..............................................................................................................
1.1MetrologaLegal.......................................................................................................................... 5
1.2LaMetrologaLegalenMxico................................................................................................... 6
1.3UnidaddeVerificacindeInstrumentosdeMedicin............................................................... 8
1.4VerificacindelosSistemasparamedicinydespachodegasolina.......................................... 9
1.4.1VerificacinVisual.................................................................................................................... 9
1.4.2VerificacinVolumtrica.......................................................................................................... 11
1.5Elavancetecnolgicoenlossistemasdemedicinydespacho................................................. 15
1.5.1CaractersticasTcnicasdelosdispensarios...................................................................... 15
1.5.2DelaUnidaddeMedicin.................................................................................................. 15
1.5.3Delsoftwarequeoperalossistemasdemedicin............................................................. 16
1.5.4ExperienciasenlaVerificacin........................................................................................... 16
1.6Verificacinelectrnica.............................................................................................................. 17
2. GestindelaCalidad................................................................................................................ 18
2.1ElEnfoquebasadoenProcesoscomoPrincipiodeGestin....................................................... 19
2.2Laidentificacinysecuenciadelosprocesos.Elmapadeprocesos.......................................... 23
2.3Ladescripcindelosprocesos.................................................................................................... 30
2.3.1Descripcindelascantidadesdelproceso.(DiagramadeProceso).................................. 31
2.3.2Descripcindelascaractersticasdeproceso.(FichadeProceso)..................................... 36
2.3.3ProcesovsProcedimiento.................................................................................................. 40
3. ControldelosProcesos............................................................................................................ 42
3.1Elseguimientoylamedicindelosprocesos............................................................................. 42
3.1.1IndicadoresdelProceso..................................................................................................... 43
3.1.2ElcontroldelosProcesos................................................................................................... 47
3.2Lamejoradelosprocesos........................................................................................................... 57
3.3Lagestinbasadaenprocesosparalaconsecucindeobjetivos.............................................. 61
3.4SoportedocumentaldelosSistemasconenfoquebasadoenprocesos.................................... 65
4. SistemadeGestinEstratgica.................................................................................................. 67
4.1PlaneacinEstratgica................................................................................................................ 67
4.2BalancedScorecard..................................................................................................................... 70
4.2.1PrincipiosdelasOrganizacionesbasadasenlaestrategia................................................. 71
4.2.2SistemadeControldeGestin........................................................................................... 76
4.3LasperspectivasdelBalancedScorecard................................................................................... 77
4.3.1ElModelo........................................................................................................................... 77
4.3.2LascuatroPerspectivasdelBalancedScorecard................................................................ 79
4.4DesarrollodelModelo................................................................................................................ 89
4.4.1Laestrategiaesunpasoenunprocesocontinuo.............................................................. 89
4.4.2Laestrategia....................................................................................................................... 91
4.4.3MapaEstratgico................................................................................................................ 91
4.4.4TemasEstratgicos............................................................................................................. 93
4.4.5Importancia........................................................................................................................ 94
5. ResultadosyConclusiones......................................................................................................... 96
6. Bibliografa................................................................................................................................ 97

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I.INTRODUCCIN
Entodopas,independientementedesutamaoydesugradodedesarrollo,elgobiernotieneentresus
mandatos velar por la salud y seguridad de la poblacin, por la conservacin del medio ambiente y por
uncomerciojusto.
Adems, los actuales procesos de globalizacin ponen a disposicin de las personas, en cualquier pas,
unaampliagamadebienesyservicios,yaseanproducidoslocalmenteoimportados.
En todos estos casos se requiere establecer leyes y sus reglamentos, normas, reglamentos tcnicos, y
poner en marcha los mecanismos que aseguren su cumplimiento. Por lo general, asegurar el
cumplimiento demanda llevar a cabo mediciones de diversos tipos y contar con los instrumentos,
procedimientososistemasdemedicinquegaranticenlaexactitudyconfiabilidaddelosresultados.
Ello requiere que se cuente con un sistema nacional que soporte las mediciones dentro de un marco
jurdicodelpas,esdecir,unsistemademetrologalegal.
Esto nos permite evitar pagos injustificados por parte de los consumidores por los miles de toneladas
anuales de productos que no reciben cuando las basculas no cumplen los requisitos legales o los
productos preempacados no llevan lacantidadcorrecta,cuandoloscontadoresdeconsumodeenerga
no marcan correctamente, cuando los taxmetros no funcionan adecuadamente, cuando los relojes no
registrancorrectamenteeltiempoenlosestacionamientospblicosyespecialmenteenMxicocuando
lasbombasexpendedorasdecombustiblesestnfueradelastoleranciaspermitidas.
Por esta razn, la Secretara de Economa en Mxico, a travs de la Direccin General de Normas
convoca a la creacin de Unidades de Verificacin quienes verifican directamente que los instrumentos
demedicinquesecomercializanenelterritorionacionalprestenunservicioadecuadoconformeasus
cualidades metrolgicas, y aseguren la exactitud de las mediciones que se realicen en las transacciones
comerciales.
Sin embargo, la creacin de Unidades de Verificacin no es la solucin total en las transacciones
comerciales,yaquedichosorganismosseenfrentanalossiguientesproblemas:
1. Noaseguransucompetenciayporlotantolosresultadosqueemitennosonconfiables.
2. Tiempocortodevidadebidoalafaltadeestabilidad,rentabilidadycontinuidadcomonegocio.

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II.OBJETIVOS

ObjetivoGeneral
Promover la Infraestructura de la Metrologa Legal en el pas a travs de las Unidades de Verificacin
para que los instrumentos de medicin brinden mediciones confiables y exactas para que las
transaccionescomercialesbasadasencantidadesseanseguras,respectodelproductooserviciorecibido
ypagado.
Todoestofacilitaraelflujocomercialygenerarunamayorymejorofertadeproductosyservicios.

ObjetivoEspecifico
El presente tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permitan a una Unidad de
Verificacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos para la gestin de sus
actividadesyrecursos.
Estatesispuedeserutilizadacomounaguaparatodasaquellasorganizacionesquedeseendotardeun
enfoque basado en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organizaciones que tienen
comoobjetosocialelfungircomounaUnidaddeVerificacinyaquenecesitanaplicary/omejorardicho
enfoque en el mbito de su Sistema de Gestin de la Calidad conforme a la norma ISO/IEC 17020:1998
sustentndolo en el marco de los modelos con mayor Excelencia Empresarial como lo es la ISO
9001:2008 y el Balanced Scorecard, esto le garantizar rentabilidad, continuidad de negocio y evitar
quedesaparezcan.
Para cumplir con este propsito, he pretendido elaborar un documento gil y operativo, de rpida
consultaquefaciliteunadecuadoentendimientodeesteenfoqueparalagestin.
Noesunaintencinrecogerenestadocumentacinunametodologaparticularnicrearuniformidaden
los sistemas de gestin, de manera que cada organizacin pueda adaptar las directrices de la presente
guaconsiderandosupropiasingularidadyestructura,ascomolanaturalezadesusactividades.

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III.JUSTIFICACIN
EnunainvestigacinquerealizlaProcuraduraFederaldelConsumidorinformaquediariamenteelpas
consume 200 millones de litros de combustible pero resulta que al final del da a Petrleos Mexicanos
(PEMEX)noleresultanlascuentas,pueslosnmerosdeproduccinnocuadranconlosdefacturacin.
Estosedebeadosproblemasfundamentales:elroboylaadulteracindecombustibles.
Las cifras que se manejan indican que el robo, contrabando y adulteracin de combustible ocasionan
perdidas a PEMEX por 12 millones de pesos. En otras palabras, se trata de un gigantesco hurto a los
mexicanos.
El robo de combustible ocurre, en primer lugar, dentro de las mismas instalaciones de la paraestatal y
tambinalhacertomaclandestinaalareddeductosdePEMEXqueatraviesanelpas.
Pero no todo queda ah, a esto sesumaque,noconformes,lasbandasdedicadasaestotransportanel
combustible a instalaciones ocultas en las que lo adulteran con cualquier tipo de alcohol para obtener
ms volumen y, por tanto, mejores ganancias., lo que ocasiona daos al motor y al desempeo del
convertidorcatalticodelosautomviles.
PorotrapartelaSecretariadeSeguridadPublicadaaconocerqueel90%delasgasolinerasnoentregan
el combustible justo por el que pagan los automovilistas y esto se debe a que hay gasolineras que
modifican o alteran las especificaciones de fabrica de los dispensarios para que den litros de menos de
un litro, con lo que obtienen una utilidad ilcita, tambin, hay piratas cibernticos o hackers que se
dedican a alterar el software y les cobran a las gasolineras para arreglar los equipos de modo que la
calibracindelasbombasnoseaal100%.
Aloanteriorsedebeaadirquesoloexisten30organismosdedicadosavigilaryverificaralasmsde
9,000 gasolineras existentes en el pas y cada vez dichos organismos estn desapareciendo debido a la
faltadecompetenciayrecursosyaquesonempresasindependientesdelgobierno.
Siqueremosrevertirlasituacinactual,debemosponerenfuncionamientolainfraestructuraqueevala
lametrologalegalyestablecersistemasdegestinycontrolquegaranticenlaefectividad,competencia
yrentabilidaddenegocioenlasUnidadesdeVerificacin.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
CAPITULO1
UNIDADDEVERIFICACIN

1.1 METROLOGALEGAL
La metrologa legal es la rama de la Metrologa cuyo propsito es verificar la observancia de normas
tcnicasylegalesenlotocantealasunidadesdemedida,losmtodosyprocedimientosdemedicin,los
instrumentosdemedirylasunidadesmaterializadas.Estdirigidaagarantizarlacorreccinyequidaden
las relaciones comerciales y a asegurar la salud de los miembros de la sociedad as como la proteccin
delmedioambiente.
Todos estamos familiarizados con las pesas y las medidas pero no siempre reparamos en que su
aplicacincorrectaesesencialparaprotegernoscomoconsumidoresyparamantenerunacompetencia
justa entre empresas. La metrologa legal es uno de los servicios bsicos que el gobierno de un pas le
puede ofrecer a sus habitantes, vistos stos tanto como consumidores como en su carcter de
elementosdelacomunidadproductivaycomercial.
Lainfraestructurademetrologalegalrepresentaunactivonacionalcuyainfluenciapuedeparecerdifusa
ypocovisibleperoqueconstituyeunacontribucinsignificativaaldesarrollodelpas.
Puede ser de enorme utilidad como un servicio pblico en los mbitos de la ciencia, la industria, el
comercio,lasaludyelambiente.Sinoselereconocecomotal,sedebeengranparteaqueentantoque
actividaddeservicioseleevalaindirectamentepormediodelasaplicacionesquesehacendeella.Por
ello,amenudoresultadifcilhacerpatentelajustificacindesuexistenciayelapoyoquedemanda.
Enlascircunstanciasactuales,latendenciahacialaglobalizacinenelcomerciomundial,lamanufactura
distribuidaanivelinternacional,lacadavezmayorcomplejidaddebienesyserviciosascomolamayor
preocupacinporlasalud,laseguridadylaconservacindelambiente,sontemasquesealancadavez
ms la importancia de la uniformidad mundial en las mediciones con la aparicin concomitante de
sistemasdeacreditacinydereconocimientointernacionaldemediciones.
Los acuerdos comerciales entre naciones y regiones pueden requerir que los signatarios acepten los
resultadosdemedicionesllevadasacaboporlasotraspartes.Estoincideeneldiseoyeltrabajodelas
unidadesdemetrologadeunpasydebesertomadoenconsideracinporlasautoridadesalevaluarlas
necesidadesylasaccionesfuturas.

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Cuandonoexisteunaideaclara,aniveldegobiernoydesectorproductivo,sobreelpapelquejuegala
metrologa y particularmente la metrologa legal, las entidadescorrespondientessevencontinuamente
cuestionadasysometidasarevisindesufinalidad,desusobjetivosydesusprogramasdetrabajo.Ala
larga, el resultado es que no resultan bien servidos ni el gobierno, ni la industria, ni el comercio, ni la
poblacin,quesonquienespagandirectaoindirectamenteydeberanbeneficiarsedelasacciones.
Prcticamentetodaslasnacionesdesarrolladascuentanconalgntipodeinfraestructuraqueincluyeun
laboratorio de metrologa. Cada vez son ms los pases en desarrollo que sienten la necesidad de
disponerdeunainfraestructurametrolgica,asseamnima,tomandoenconsideracinqueserequiere
unniveldeprecisinenlasmedicionesacordealasnecesidadesdebidamenteidentificadasdecadapas.
Enmetrologalegalsiemprehabrquedeterminarsilosgastoshechosporelgobiernoyporlosusuarios
de los instrumentos de medicin para su adecuada verificacin se justifican a la luz de los beneficios
esperados. Esto es crucial para los pases pequeos que enfrentan establecer una infraestructura y un
niveldeserviciosmetrolgicoshastaahorainexistentesodeficientes.
Para ello se requiere identificar claramente las necesidades reales, definir las prioridades adecuadas y
enfocarinicialmentelasaccionesaaquellasquetienenunmayorimpactoparalapoblacin.
Unaentidadnacionaldemetrologadebeademsserconocidaydefcilaccesoentodoelpasyserel
puntodereferenciaparatodaconsultarelacionadaconmediciones.

1.2LAMETROLOGALEGALENMXICO.
El organismo rector delaMetrologaLegalenMxicoesyhasidolaDireccinGeneraldeNormas,que
fuecreadaenelaode1942.
El 1 de Enero de 1943 entr en funciones, para establecer de acuerdo conlainiciativaprivadaunplan
econmico con el objetivo de encausar y asesorar a la Industria Nacional, a definir y especificar las
caractersticas de los productos que se fabrican y se consumen en el Territorio Nacional de tal manera
queseconcilianlosinteresesdelconsumidoryproductorenunequilibriojusto,recprocoyconfiable.
Actualmente, Mxico se dispone a confrontar el reto, se prepara para la modernidad. En materia de
MetrologaLegal,estudialasexperienciasdepasescuyaseconomasyahantransitadolossenderosque
estnporacometer.
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Asimismo, nuestro pas es Miembro Correspondiente en la Organizacin Internacional de Metrologa
Legal(OIML),quieneslaqueestablecelosprincipiosgeneralesylaarmonizacinanivelinternacionalde
lametrologalegal.
En un esfuerzo de introspeccin procura el diagnstico ms equilibrado de su situacin presente para
adaptarse a la posibilidad futura, concretando finalmente su voluntad y sus deseos en una gestin de
cambioqueinvolucradiversosprogramasyactividadesespecficas.
Destaca la adecuacin del marco jurdico que diseado por otras condiciones econmicas resultaba
impractico e ineficaz para servir a la nueva demanda. Despus de mltiples anlisis, consultas y
concentraciones, el H. Congreso de la Unin aprob la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin,
mismaquesepblicoenelDiarioOficialdelaFederacinelda1deJuliode1992.
Enestalegislacinsedistinguentresvariantesimportantesdecambio:
La primera bajo el enfoque de mejorar las caractersticas de transparencia en los procedimientos
gubernamentales, establece: de hoy en adelante, las reglamentaciones tcnicas solamente podrn
expedirse si han sido consultadas exhaustivamente a diferentes niveles, inicialmente con el Comit
ConsultivoNacionaldeNormalizacinydespusmediantelapublicacindelproyectodequesetrateen
elDiarioOficial.
La segunda, procurando una intensa coordinacin institucional, establece que en lo sucesivo, todas las
dependencias del Ejecutivo Federal debern seguir los lineamientos de la Ley para la emisin de
cualquier tipo de reglamentacin tcnica, reconocidas en Mxico como Normas Oficiales Mexicanas.
Estableciendo un lapso de 15 meses a partir de su entrada en vigor como mximo de vigencia para
cualquier especificacin tcnica de observancia obligatoria expedida con anterioridad; lo que significa
que la totalidad del marco normativo referente a la materia de la Ley deber ser reexpedido
adecundosealasnuevasdirectrices.
Laterceravariantetienequeverconlamodernizacindelsistemageneralporloqueincorporanuevas
figuras de acreditacin como las Unidades de Verificacin y Organismos de Normalizacin y de
Certificacin que se asuman a los antiguos esquemas del Sistema Nacional de Calibracin y la
AcreditacindeLaboratoriosdePruebas.
Con estas adecuaciones se refleja el deseo de las autoridades del gobierno de promover una mayor
participacindelainiciativaindividualcomodetonanteyprincipalprotagonistadelarevitalizacindela
MetrologaLegalenMxico.
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1.3UNIDADDEVERIFICACINDEINSTRUMENTOSDEMEDICIN.
Las Unidades de Verificacin u Organismos de Inspeccin, son personas fsicas o morales, que realizan
actos de verificacin, esto es, llevan a cabo actividades de evaluacin de la conformidad a travs de la
constatacin ocular o comprobacin, mediante muestreo, medicin, pruebas de laboratorio o examen
de documentos en un momento o tiempo determinado; esto para proteger los intereses de todos
aquellosqueparticipanenunatransaccin,sedeberechazaruninstrumentodemedirqueperjudiqueal
comercianteconigualfirmezaquecuandosonlosderechosdelcompradorlosqueestnenjuego.
La verificacin de un instrumento o de una medida materializada consiste de las pruebas tcnicas
llevadas a cabo por la autoridad competente de acuerdo a los reglamentos, junto con la marcacin
correspondiente.
En este contexto, entendemos por medida materializada un dispositivo que permite proveer o
reproducir en forma permanente durante su empleo, uno o ms valores conocidos de una magnitud
dada. Ejemplos de medidas materializadas pueden ser pesas, una resistencia elctrica patrn, un
materialdereferenciaenqumica.
Laverificacinesunaaccinpreventivaenlacuallosinstrumentossonexaminadosparaversicumplen
conlascaractersticasdemodeloaprobadoyloslmitesdeerrorprescritos.
Pormediodelaverificacin,sonlasautoridadesmetrolgicamentecompetentesquienesgarantizanque
losinstrumentossonadecuadosyquelasmedicionessoncorrectas.
Pone en juego la confianza en los exmenes independientes y supervisados as como la proteccin de
manipulacionesdelosinstrumentosdespusdehabersidoexaminados.Estareacentraldelametrologa
legalmantenerlaconfianzaciudadanaenlacorreccindelosinstrumentosdemedicin.
La duracin de la validez de una verificacin suele ser limitada por lo que los instrumentos deben ser
marcadosparaindicarelaoenquestaexpira.
Adicionalmente,seestablecensistemasdeverificacionessubsiguientesalaverificacininicial,loscuales
tomanenconsideracineltipodeinstrumentoencuestin.

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1.4 VERIFICACINDELOSSISTEMASDEMEDICINYDESPACHO.
Las Unidades de Verificacin en materia de instrumentos de medicin
son los encargados de constatar que en las gasolinerias (Estaciones de
Servicio) no se llevan a cabo transacciones comerciales fraudulentas,
esto a travs de la verificacin de la Norma Oficial Mexicana NOM005
SCFI2005, que regula el despacho de gasolina y otros combustibles
lquidos.
Esta norma especifica las verificaciones visuales, volumtricas y
electrnicasquesedebenhaceralosSistemasdemedicinydespacho,
comnmenteconocidoscomodispensariosobombas.

1.4.1VerificacinVisual.
Severificaqueelsistemademedicincumplaconlascaractersticassiguientes:
a) El sistema de medicin para ser usado y considerado como apto, para realizar transacciones
comerciales, no debe presentar en su funcionamiento, condiciones que generen desperfectos, es decir,
nodebetenerpiezassueltasuotrasdeficienciasevidentes.Ademssedebeverificarquecuentaconlas
leyendassiguientesosimilares:
- Importanteparaelconsumidor.
- Asegresequeantesdelaventalosindicadoresmarquenceros.
- Verifiquequeelprecioporlitroseaelcorrecto.
Lossistemasdemedicin,unavezinstaladosenlasestacionesdeserviciodebenindicarenformaclaray
precisaeltipodeproductoadespachar.
b) El totalizador de los dispositivos contador y/o computador debe marcar ceros y debe indicar como
mnimo el volumen de combustible lquido servido, el precio por litro y el importe de la venta. Para el
casodelossistemasdemedicinclasificadoscomocontadorasdebenindicarelvolumendecombustible
lquidoservido(Verfigura2).
Figura1.SistemaparaMedicinyDespachodecombustible(Dispensario).
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c)Lasindicacionesdadasenlascartulasdelosdispositivoscomputadorycontadordebenserexplcitas,
de manera que la interpretacin de las cifras registradas no permita confusin alguna; los nmeros de
indicacinparaelvolumendecombustiblelquidoservidoyparaelprecioporlitrodebenintegrarsepor
lo menos con 4 dgitos y con 5 dgitos para el importe de la venta. Asimismo, se debe apreciar
claramentelacartulaquecorrespondealamangueradedespacho.
d) La unidad de medicin y el computador del dispensario, deben tener un mecanismo para hacer
posibles ajustes de volumen. Este mecanismo debe poseer los aditamentos especiales necesarios para
colocarlosdispositivosoficialesdeinviolabilidad;stosdebenpermanecerenellugarcorrespondiente.
e) Se debe verificar que las mangueras de descarga, as como las vlvulas de retencin y descarga, no
presenten daos, ni fisuras que permitan goteo constante, as como adaptaciones que puedanafectar
sufuncionamiento.

1 MirilladeFlujo 8 Sensordepulsos
2 Manguera 9 Membranadedigitado
3 ComputadorElectrnico 10 Displayelectrnico
4 VlvulaSkinner 11 Microswich
5 CajadeConexiones 12 Pistoladedespacho
6 Tuberadeentrada 13 FiltrodeCombustible
7 DispositivodeAjuste

Figura2.EsquemadelaspartesmsimportantesdeunSistemaparaMedicinyDespacho
decombustible(Dispensario).
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1.4.2 VerificacinVolumtrica
Laverificacinvolumtricapermiterealizarpruebasalosdispensariosconlasquepodemosconstatarsi
lossistemasdemedicindespachanlacantidadqueindican.
ParallevaracabolaverificacinVolumtricasedebecontarconelsiguienteequipo:
- MedidaVolumtricade20Lyotrascapacidades(exceptomenoresde10L)conescalagraduada
condivisionesmnimasde10ml.
- TermmetrodeInmersinconresolucinde1C.
- Cronometrocondivisinmnimade0,01s.
- Mesaniveladora.
Unavezquesetieneelequiponecesariosellevaranacabolossiguientesincisos:
a) Se debe nivelar la medida volumtrica con ayuda de la mesa niveladora para evitar lecturas
incorrectasalmomentoderealizarlaspruebas.

b)Seabrelacompuertadesalidadelavlvuladedescargaysellenalamedidavolumtricahastaalgn
puntocercanoalvolumennominal.Estopermitecubrirlossiguientesaspectos:
- Mojar las paredes del recipiente, ya que normalmente los patrones volumtricos utilizados son
calibradosparaentregar;
- Fijarelflujoalcualseharlapruebahaciendousodelavlvuladedescarga.

MedidaVolumtrica
MesaNiveladora
Figura3.NivelacindelaMedidaVolumtrica.
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c)Lospuntosqueseindicanacontinuacinsedebenrepetirporlomenos3veces:
Verificarquelaindicacindeltotalizadorinstantneoseacero.
Abriendo y cerrando la vlvula de descarga, colectar de preferencia el volumen nominal de la
medidaoalgunacantidadcercanaalvolumennominal(VerFig.4).Duranteelllenado,medirel
tiempo necesario para colectar la cuarta parte de la capacidad nominal de la medida
volumtrica, este tiempo debe medirse despus de laprimeracuartaparteyantesdelaltima
cuartapartedelacapacidadnominaldelamedidavolumtrica.

Tomaryregistrarlalecturadelamedidavolumtrica,posteriormentelalecturadeltermmetro
incorporado, o indirectamente del combustible contenido en l, teniendo que esperar 60
segundosparaalcanzarelequilibriotrmico(VerFigura5y6).

Figura 4. Llenado de la medida


volumtricaasuvalornominal.
Figura 5. Tomar la lectura del
termmetrodeinmersin.
Figura6.Tomadelecturadelamedida
volumtrica.
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Drenar la medida volumtrica esperando el escurrido de la medida volumtrica, una vez que el
chorro principal ha cesado, el tiempo de escurrido debe ser lo indicado en el informe de
calibracindelamedidavolumtrica(Verfigura7).

La verificacin de los instrumentos de medicin serealizaaplicandotrespruebasencadagasto


quesepuedafijarenelreguladorautomticodeflujodelavlvuladedescarga:
A. Con el regulador automtico de flujo de la vlvula de descarga en la posicin de gasto
mximo;
B. Con el regulador automtico de flujo de la vlvula de descarga en la posicin de gasto
medio;y
C. Con el regulador automtico de flujo de la vlvula de descarga en la posicin de gasto
mnimo.

Figura 7. Drenado y escurrido de la


medidavolumtrica.
Figura8.TresdiferentesGastosdelaPistoladedespacho.
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d) Las medidas volumtricas son fabricadas de acero inoxidable 304, por lo que el coeficiente por
expansintrmicajuegaunpapelimportanteenlosresultadosdelaspruebas.Porellosedebenrealizar
lossiguientesclculosycorreccionestomandoencuentalatemperatura:
I.Calculodelcoeficientedecorreccinporexpansintrmica.
( ) C T CTS
mv
+ = 20 1 o
Donde:

II.Calculodelvolumendelamedidavolumtricacorregidoalatemperaturadetrabajo.
| |CTS Kc Lc V Vcmv - + =
20

Donde:

III.CalculodelErrordeIndicacin.
E=IV
cmv

Donde:

Elerrordeindicacineselresultadoporelcualsedeterminasielinstrumentodemedicin(Dispensario)
estaentregandodemasodemenosproductodelqueestaregistrando.
CTS Factordecorreccinporexpansintrmicadelmaterialdelamedidavolumtrica.
o o =0,0000477C
1

mv
T Temperaturadelamedidavolumtrica,enC
20C
Temperatura a la cual se especifica el volumen calibrado en el informe de medicin de la medida
volumtrica.
Vcmv Volumendelamedidavolumtricacorregidoalatemperaturadetrabajo,enml.
20
V
Volumendelamedidavolumtricaalatemperaturade20C,enml(estevalorseencuentraen
elinformedecalibracindelamedidavolumtrica).
Lc
Lectura del menisco en la escala del cuello de la medida volumtrica, en ml. (La lectura es
positivasielmecanismosesitaporencimadelamarcadevolumennominal(cero)ynegativasi
lalecturasesitaporabajo.
Kc
Factor de correccin de la escala graduada del cuello de la medida volumtrica, adimensional
iguala1(Informedecalibracin).
CTS
Coeficiente de correccin por expansin trmica del material de fabricacin de la medida
volumtrica.
E ErrordeIndicacin.
I Volumendehidrocarburoregistradoeneldispensario,enml.
Vcm Volumendelhidrocarburomedidoenelpatrnvolumtricoalatemperaturadelaprueba,enml.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
1.5 ELAVANCETECNOLGICOENLOSSISTEMASDEMEDICINYDESPACHO
El avance tecnolgico actual ha permitido que los instrumentos de medicin incluyan instrumentacin
electrnica basada en microcontroladores o microprocesadores, permitiendo con ello que los
instrumentos sean programables y realicen las mediciones de forma automtica, sin la participacin de
personaalguna.
As tambin los sistemas de medicin y despacho (dispensarios) han sido sujetos de una actualizacin
tecnolgica encausada y conducida por el desarrollo de la tecnologa electrnica. Los dispensarios
anteriores instalados en las gasolineras y que la mayora de nosotros conocimos, estaban dotados de
engranes, poleas, bandas, chicotes e indicadores mecnicosparamostrarelvolumensurtidoysucosto
total.
Ahora conocemos los dispensarios con indicadores electrnicos y de pantalla luminosa, capaces de
identificar al despachador o al cliente mediante dispositivos (tokens) pticos, magnticos, o de
radiofrecuencia,ademscuentaconlacapacidadparaconectarseasistemasdecontroladistancia.
En los dispensarios actuales, aunque el mecanismo principal que realiza la medicin de volumen, la
unidad de medicin, sigue siendo de operacin mecnica a travs del principio de desplazamiento
positivo, toda su dems operacin esta basada enelprocesamientodesealeselectrnicasatravsde
circuitosintegradosprogramablesconocidoscomomicrocontroladoresomicroprocesadores.
Esta implantacin de tecnologa sobre los sistemas de medicin se materializa en la colocacin de un
sistema mnimo de instrumentacin electrnica coincido como Modulo Electrnico de Dispensario
(MED), lo cual da como resultado muchos beneficios al proceso de medicin en las transacciones
comercialesperotambincomplicacionestcnicasenlosprocesosdeverificacin.
1.5.1 CaractersticasTcnicasdeseguridaddelosdispensarios
La combinacin de la calidad de la operacin de la unidad de medicin con la operacin del software
instalado, determina las buenas o malas caractersticas metrolgicas del sistema de medicin y en
resumidas cuentas esta combinacin es la responsable de guardar o comprender la equidad en las
transaccionescomerciales.Veamosacontinuacincadaunadeestaspartes:
1.5.2 Delaunidaddemedicin
Las caractersticas de la unidad de medicin de los dispensarios incluyen mecanismos de ajuste que
permitenlacolocacindesellososegurosmecnicosparaqueunavezqueelsistemaescalibradonose
alteren la exactitud de la mediciones realizadas por el, adems varios tipos de unidades de medicin
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incluyen el pulsador encapsulado de tal forma que el acceso a este pulsador no est disponible. El
pulsador es el elemento mecnico de la unidad de medicin que se mueve al paso del combustible e
incluyeunconvertidordemovimientomecnicoapulsoselctricos.
1.5.3 DelSoftwarequeoperalossistemasdemedicin.
La programacin de la operacin de los dispensarios conforma un software especial conocido como
finwarequeescolocadodentrodeloscircuitosintegrados.Elsoftwaredeldispensarioeselresponsable
de toda la operacin del sistema de medicin y por consiguiente, tambin de las caractersticas del
comportamiento metrolgico del mismo. La obtencin de los resultados de sus mediciones, tendr
caractersticas metrolgicas tan buenas como su programacin lo permita, incluso los modelos
matemticos programados en los circuitos integrados pueden corregir la falta de linealidad en la
operacindelosmecanismos,transductoresysensores,realizarcorreccinporhistresisosealizarlas
condicionesdesaturacin,entreotrascaractersticasdelosprocesosdemedicin.
1.5.4 ExperienciasenlosProcesosdeverificacin.
Enlasverificacionessehandetectadooperacionesinadecuadasdedispensariosdebidonosolamenteal
desgaste o a la falta de mantenimiento, sino tambin al uso inapropiado, uso incorrecto o por haberse
intervenidodealgunamaneraelsistemademedicin,entendindoseporintervenido,elactoporelcual
se altera, modifica o adecuan un sistema para provocar en l una operacin diferente a la diseada
originalmente. La intervencin puede o no ser deliberada, pero el hecho es que la equidad en la
transaccinpuedeverseafectada.
La verificacin visual puede detectar el estado que guarda el mecanismo de ajuste en la unidad de
medicin,detectandoconciertogradodefacilidadlasmodificacionesoadecuaciones,encasodequelas
hubiera, al sistema mecnico de traduccin de paso de combustible a pulsos elctricos. Sin embargo,
detectar la alteracin del MED tiene actualmente como barrera infranqueable, la verificacin de forma
integradelsoftwarequeloopera.
Por las condiciones anteriores, los dispensarios guardaran la equidad en la transaccin comercial tanto
como su software haya sido desarrollado, por lo que es de suma importancia incluir dentro de la
verificacinunprocedimientoderevisindelsoftwarequepermitacomprobarntegramentelaformaen
que los resultados de las mediciones realizadas y el establecimiento de precios para el caso de
transaccionescomercialessoncalculadosymostradosalconsumidor.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
1.6 VERIFICACINELECTRNICA
Losesfuerzospararealizardealgunamaneraalgntipodeverificacindesoftwarehastaahoraslohan
llegadoaestablecerunprocesodeautenticacindelmismoysoloporlaNormaOficialMexicanaNOM
005SCFI2005.
La norma antes mencionada establece el mtodo para la verificacin de la suma de comprobacin
(checksum) de la versin de software que opera el dispensario en un momento dado. La autenticacin
delsoftwareenestepuntoestbasadaenuntcnicadereduccincriptogrficaquepermiteidentificar
conciertaseguridadelsoftwaredesarrolladoeincluidoporelfabricanteoeldistribuidorenlosmodelos
oprototiposdedispensarios.ElalgoritmosugeridoeselconocidocomoMD5a128bits.

Figura9.ProcedimientodeverificacindeSoftwaremediantereduccincriptogrfica.
ElresultadodeaplicarelalgoritmoMD5a128bitsacualquierarchivoelectrnico,queennuestrocaso
eselarchivoquecontieneelsoftwaredeundispensario,nosdaunnmerode32caracteresenformato
hexadecimal,comoeste:
1A2B3C4D5E6F7A8B9C0D1FAABB6C7D8E
Este resultado es una huella digital del contenido del archivo electrnico que garantiza con un alto
grado de confiabilidad la integridad del mismo. Los resultados MD5 se utilizan extensamente en el
mundodelsoftwareparaproporcionarlaseguridaddequeunarchivonosehaalterado.Comprobando
una suma binaria MD5 de un archivo publicado con la suma binaria MD5 de un archivo descargado, un
usuario puede tener la confianza suficiente de que el archivo descargado es igual que el publicado
siempreycuandosussumasdecomprobacinbinariacoincidanexactamente.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
CAPITULO2
GESTINDELACALIDAD
Las Unidades de Verificacin deben garantizar competencia tcnica al evaluar los instrumentos de
medicin para poder emitir resultados confiables y exactos ya que se debe recordar que la funcin de
una Unidad de Verificacin reside en proteger los intereses de todos aquellos que participan en una
transaccin, puesto que se debe rechazar un instrumento de medir que perjudique al comerciante con
igual firmeza que cuando son los derechos del comprador los que estn en juego. Un mal clculo o
resultado por parte de la Unidad de Verificacin pondr en serios problemas legales al propietario del
instrumento de medicin o de igual forma desproteger a ciudadanos indefensos contra comerciantes
inescrupulosos.
Para que lo anterior no suceda, la Unidad de Verificacin debe mantener un Sistema de Calidad que le
permitagestionartodassusactividades,afindedarconsistenciaensusprocesosypuedaasegurarcon
xitoelresultadodelasevaluaciones.
UnSistemadeGestin,portanto,ayudaaunaUnidaddeVerificacinaestablecer,lasmetodologas,las
responsabilidades, los recursos, las actividades... que le permitan una gestin orientada hacia la
obtencin de esos buenos resultados que desea, as como la obtencin de sus objetivos como
organizacin.

Figura10.ElSistemadeGestincomoherramientaparaalcanzarlosobjetivos.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Con esta finalidad, muchas Unidades de Verificacin utilizan modelos o normas de referencia para
establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permiten dirigir y controlar sus
perspectivasorganizaciones.
UnadelasreferenciasmasutilizadasasidolanormaInternacionalISO/IEC17020:1998queestablecelos
Criterios generales para la operacin de varios tipos de unidades (organismo) que desarrollan la
verificacin (inspeccin). Es por medio de esta norma que las Unidades de Verificacin establecen,
documentan e implantan un Sistema de Aseguramiento de la Calidad con el objeto de demostrar su
capacidad para proporcionar verificaciones exitosas. As mismo, la adopcin de los requisitos de esta
normaleshapermitidolograrsuacreditacinantelaEntidadMexicanadeAcreditacinypoderrealizar
labores.
EsnecesarioquelasUnidadesdeVerificacinnosoloseconformenconunsistemadeaseguramiento,si
en realidad quieren crecer y mantenerse en el mercado, ser necesario mejorar continuamente hasta
alcanzar los objetivos, no solo para las actividades de verificacin, si no tambin, los objetivos como
organizacin.
Un Sistema de Gestin de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2008 establece los requisitos para
establecer acciones de medicin, anlisis y mejora. Por esta razn se recomienda a las Unidades de
Verificacin que complementen su sistema de calidad basado en la norma ISO/IEC 17020:1998 con
requisitosdelaISO9001:2008,estableciendoasunmodelointegradodecalidad.
2.1ELENFOQUEBASADOENPROCESOSCOMOPRINCIPIODEGESTIN.
El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para la obtencin de
resultados.
LaactualfamiliadelasnormasISOparalosSistemasdeGestindelaCalidadhapermitidointroducir
unos cambios trascendentes en dichos sistemas en comparacin con los Sistemas de Aseguramiento.
Lamayorevidenciadeestoesprecisamenteelhechodequeestafamiliadenormassesustentaenocho
PrincipiosdeGestindelaCalidad,quenoestabanrecogidosenlosSistemasdeAseguramiento.
Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 Sistemas
degestindelacalidad.Fundamentosyvocabulario,demaneraqueconstituyanunareferenciabsica
necesariaparaelentendimientoylaimplantacinadecuadadelosSistemasdeCalidad.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Estoponederelievelaimportanciadeconsiderarestosprincipioscomopilaresbsicosatenerencuenta
si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orientados o obtener buenos resultados
empresarialesdemaneraeficazyeficienteentrminosdesatisfaccinparalasUnidadesdeverificacin
ydelosdiferentesgruposdeinters.
PRINCIPIOSDEGESTINDELACALIDAD
Enfoquealcliente:Lasorganizacionesdependendesusclientesyporlotantodeberancomprenderlas
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
excederlasexpectativasdelosclientes.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmenteenellogrodelosobjetivosdelaorganizacin.
Participacindelpersonal:Elpersonal,atodoslosniveles,eslaesenciadeunaorganizacin,ysutotal
compromisoposibilitaquesushabilidadesseanusadasparaelbeneficiodelaorganizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividadesylosrecursosrelacionadossegestionancomounproceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
comounsistema,contribuyealaeficaciayeficienciadeunaorganizacinenellogrodesusobjetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanentedesta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de
losdatosylainformacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad
sinpreviamentehaberanalizadoyentendidoestosprincipios.
DeentreestosprincipiosdeGestindelaCalidad,unodelosqueimplicanmayorescambiosrespectoa
laclsicaconfiguracindelosSistemasdeAseguramientodelaCalidadesprecisamenteelprincipiode
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
enfoquebasadoenprocesos.Esteprincipiosostienequeunresultadosealcanzamaseficientemente
cuandolasactividadesylosrecursossegestionancomounproceso.
Parapodercomprenderesteprincipioesnecesarioconocerquseentiendeporproceso.Unprocesoes
un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Con esta definicin se puede deducir que el enfoque basado en
procesos enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera mas
eficiente si se consideran las actividades agrupadas entres si, considerando, a su vez, que dichas
actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha
transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.

Elhechodeconsiderarlasactividadesagrupadasentresiconstituyendoprocesos,permitealaUnidadde
Verificacincentrarsuatencinsobrereaderesultados(yaquelosprocesosdebentenerresultados)
que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividadesyparaconducirala
organizacinhacialaobtencindelosresultadosdeseados.
EsteenfoqueconducealaUnidaddeVerificacinhaciaunaseriedeactuacionestalescomo:
Definirdemanerasistemticalasactividadesdecomponenelproceso.
Identificarlainterrelacinconotrosprocesos.
Definirlasresponsabilidadesrespectoalproceso.
Analizarymedirelresultadodelacapacidadyeficaciadelproceso.
Centrarseenlosrecursosymtodosquepermitenlamejoradelproceso.
Alpoderejerceruncontrolcontinuosobrelosprocesosindividualesysusvnculosdentrodelsistemade
procesos(incluyendosucombinacineinteraccin)sepuedenconocerlosresultadosqueobtienencada
unodelosprocesosycomolosmismoscontribuyenallogrodelosobjetivosgeneralesdelaUnidadde
Verificacincomoorganizacin.Arazdelanlisisdelosresultadosdelosprocesos(ysustendencias),se
permite,adems,centrarypriorizarlasoportunidadesdemejora.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
ComoprimerpasoparaplantearlamaneradeabordarelenfoquebasadoenprocesosenunSistemade
GestindelaCalidadsedebetenerpresentequedichoenfoqueenfatizalaimportanciade:
a. Comprenderycumplirconlosrequisitos.
b. Considerarlosprocesosentrminosqueaportanvalor.
c. Obtenerlosresultadosdeldesempeoyeficaciadelproceso.
d. Mejorarcontinuamentelosprocesosconbaseenmedicionesobjetivas.
Elnfasisdelenfoquebasadoenprocesosporestosaspectossirvedepuntodepartidaparagraficarun
modeloquepermitalaInterrelacindetodoslosprocesosdelaorganizacinafindeobtenerresultados.

Figura11.ModelodeunSistemadeGestindeCalidadbasadoenprocesos(segnlaISO9001:2008)

Esta estructura permite una clara orientacin hacia el cliente, quienes son los propietarios del
instrumento de medicin a verificar y que juegan un papel fundamental en el establecimientos de
requisitoscomoelementosdeentradaalSistemadeGestindeCalidad,almismotiempoqueseresalta
laimportanciadelseguimientoylamedicindelainformacinrelativaalapercepcindelclienteacerca
decmolaorganizacincumpleconsusrequisitos.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Como consecuencia directa de todo lo anterior, se debe hacer una organizacin que desee establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de calidad y mejorar continuamente su
eficacia.
Lospasosaseguirparatalfinalidadsereflejanenelcuadrosiguiente:
Pasosparaelestablecimiento,implantacin
ymantenimientodeunS.G.C.
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la
organizacin,
b)determinarlasecuenciaeinteraccindeestosprocesos,
c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de
estosprocesosseaneficaces,
d)asegurarsedeladisponibilidadderecursoseinformacinnecesariosparaapoyarlaoperacinyelseguimiento
deestosprocesos,
e)realizarelseguimiento,lamedicinyelanlisisdeestosprocesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.

Tomando como referencia todo lo anterior, las actuaciones a emprender por parte de la Unidad de
Verificacinparadotardeunenfoquebasadoenprocesosasusistemadegestin,sepuedeagregaren
cuatrograndespasos:
1. Laidentificacinysecuenciadelosprocesos.
2. Ladescripcindecadaunodelosprocesos.
3. Elseguimientoylamedicinparaconocerlosresultadosqueobtienen.
4. Lamejoradelosprocesosconbaseenelseguimientoymedicinrealizado.
La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro facilita el entendimiento del mismo, adems
permitealinearlasactuacionesporpartedelaUnidaddeVerificacinconloscriteriosdelasnormasISO.

2.2 LAIDENTIFICACINYSECUENCIADELOSPROCESOS.ELMAPADEPROCESOS.
El primer paso para adoptar un enfoque basado en proceso en cualquier organizacin, en el mbito de
un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cuales son los procesos que deben configurar
elsistema,esdecir,queprocesosdebenaparecerenlaestructuradeprocesosdelsistema.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
NingnmodeloonormasdecalidaddelafamiliaISOnoestablecedemaneraexplicitaquprocesosode
quetipodebenestaridentificados,sibieninduceaquelatipologadeprocesospuedeserdetodandole
(esdecir,tantoprocesosdeplanificacin,comodegestinderecursos,derealizacindelosproductoso
comoprocesosdeseguimientoymedicin).Estoesdebidoaquenosepretendeestableceruniformidad
enlamaneradeestableceesteenfoque,deformaqueinclusoorganizacionessimilarespuedanllegara
configurarestructurasdiferentesdeprocesos.
Estedilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra la Unidad de Verificacin
(organizacin) que desee adoptar este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los
procesos ya existen dentro de una organizacin , de manera que el esfuerzo se debera centrar en
identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cuales de los
procesos son los suficientemente significativo como para que deban formar parte de la estructura de
procesosyenqueniveldedetalle.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser
algotrivial,ydebenacerdeunareflexinacercadelasactividadesquesedesarrollanenlaorganizacin
ydecmoestasinfluyenyseorientanalaconsecucindelosresultados.
Principalesfactoresparalaidentificacin
yseleccindelosprocesos
Influenciaenlasatisfaccindelcliente.
Losefectosenlacalidaddelproducto/servicio.
InfluenciaenFactoresClavedexito(FCE).
Influenciaenlamisinyestrategia.
Cumplimientoderequisitoslegalesoreglamentarios.
Losriesgoseconmicosydeinsatisfaccin.
Utilizacinintensivaderecursos.

Una Unidad de Verificacin (organizacin) puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que
permitan llevar a cabo la identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
tcnicasdeBraingstorming,dinmicasdeequipodetrabajo,etc.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lideres de la
organizacinparadirigireimpulsarlaconfiguracindelaestructuradeprocesosdelaorganizacin,as
como para garantizar la alineacin con la misin definida. Una vez efectuada la identificacin y la
seleccindelosprocesos,surgelanecesidaddedefiniryreflejarestaestructuradeformaquefacilitela
determinacineinterpretacindelasinterrelacionesexistentesentrelosmismos.
La manera mas representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es
precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grafica de la
estructuradeprocesosqueformanelsistemadegestin.
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es
necesario reflexionar plenamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos
identificados. La agrupacin de los procesos dentro del mapa permite establecer analogas entre
procesos,altiempoquefacilitalainterrelacinylainterpretacindelmapaensuconjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no existiendo para ello
ninguna regla especifica. No obstante, y sin animo de ser exhaustivo, a continuacin se ofrecen dos
posiblestipodeagrupacin:

Figura12.Modeloparalaagrupacindeprocesosenelmapadeprocesos(ejemplo1).
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Figura13.Modeloparalaagrupacindeprocesosenelmapadeprocesos(ejemplo2).

Una Unidad de Verificacin (organizacin) puede elegir como modelo de agrupacin el que considere
masadecuado(pudindoseinclusodiferenciarsedelospropuestosanteriormente)
Elprimerodelosmodelospropuestos(segnlafigura12)diferenciaentre:
Procesosestratgicoscomoaquellosprocesosqueestnvinculadosalmbitodelasresponsabilidades
de la direccin y, principalmente al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de
planificacinyotrosqueseconsiderenligadosafactoresclaveoestratgicos.
Procesosoperativoscomoaquellosprocesosligadosdirectamenteconlasactividadesdeverificacin.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen
referiraprocesosrelacionadosconrecursosymediciones.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn la figura 14) esta en lnea con los cuatro
grandescaptulosderequisitosconlanormaISO9001,ysonlossiguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidadesdeladireccinyseencuentranenconsonanciaconelcapitulo6delanormaISO/IEC
17020:1998yelcapitulo5delaISO9001:2008.
Proceso de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se
encuentranenconsonanciaconelcapitulo8y9delanormaISO/IEC17020:1998yelcapitulo6dela
ISO9001:2008.
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Procesoderealizacindelproductocomoaquellosprocesosquepermitenllevaracabolaproduccin
o la prestacin del servicio y en el caso particular de la Unidad de Verificacin, la verificacin de los
instrumentosdemedicin,yseencuentraenconsonanciaconelcapitulo10delanormadelanorma
ISO/IEC17020:1998yelcapitulo7delaISO9001:2008.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento
delosprocesos,medirlos,analizarlosyestableceraccionesdemejora.Seencuentranenconsonancia
conelcapitulo8delanormaISO9000:2008.
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera
particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incorporacin de dichos procesos
enlasagrupacionesdefinidas.

Paraestableceradecuadamentelasinterrelacionesentrelosprocesosesfundamentalreflexionaracerca
de qu salidas produce cada proceso y hacia quien van, que entradas necesita el proceso y de donde
vienenyquerecursosconsumeelprocesoydedndeproceden.

Figura14.representacingraficadeprocesosencascada
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de proceso, y adems facilita la
interpretacindelasecuenciaeinteraccinentrelosmismos.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Las agrupaciones,dehecho,sepuedenentendercomomacroprocesosqueincluyendentrodesiotros
procesossinperjuiciodeque,asuvez,unodeestosprocesossepuedadesplegarenotrosproceso(que
podrandenominarsecomosubprocesos,oprocesosde2nivel),yassucesivamente.
En funcin del tamao de la Unidad de Verificacin (organizacin), las agrupaciones y la cantidad de
procesos(ascomolosposiblesniveles)serndiferentes.
Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero
vinculados entre si (ver figura 14). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de
representaciones en cascada, ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems
puededificultarlainterpretacindelosmapas.
Hayquetenerpresentequelosmapasdeprocesossonuninstrumentoparalagestinynounfinensi
mismo.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han empleado las
agrupacionesanterioresindicas.


Figura15.Ejemplodemapaprincipaldeprocesosentresagrupaciones.
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29
UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Figura16.Ejemplodemapaprincipaldeprocesosconcuatroagrupaciones.
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado anteriormente, del
tamaodelapropiaorganizacin.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de
interpretacindelmapaolosmapasdeprocesoyelcontenidodelainformacin.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha informacin , pero
presentardificultadparaelentendimientodelaestructuradeprocesos(esdecir,contenerunexcesode
informacinconpocovalory/ounexcesivodetalle,quedificultanlainterpretacin).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracin de procesos
muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos, y que sera de mayor
utilidadymsfcilmanejosiseconsiderandemaneramsagregada.
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir a la prdida de
informacinrelevanteparalagestindelaorganizacin.
Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso
implicarelmanejodeunaseriedeindicadoresylosindicadoresofreceninformacin.
Es conveniente que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados
sean,asuvez,manejables.
Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Elestablecimientoydeterminacindelaestructuradeprocesosdeunaorganizacinesunatareaque
implicalarealizacindemuchosajustes.Eshabitualynormalqueunaorganizacinestablezcaunprimer
mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate de la necesidad de modificar dicha estructura por
diferentesmotivos:
Necesidaddeagregarprocesosparaestablecerindicadoresmsrelevantes.
Convenienciadedesagruparprocesosparaobtenerinformacinderesultadosdeinters
amayorniveldedetalle.
Solapeentreactividadescontempladasendiferentesprocesos.
Etc.
Enfocar a procesos la gestin de una Unidad de Verificacin (organizacin) requiere de un importante
dinamismo que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y
actualizacionesalolargodeltiempo,aunquelodeseableesbuscarunaestabilidadenlaestructura,una
vezimplantadoesteenfoque.
Porltimo,esnecesariorecordarquelarepresentacineinformacinrelativaalosprocesos(incluyendo
susinterrelaciones)noacabaconelmapadeprocesos,sinoqueatravsdeladescripcinindividualde
losmismos,sepuedeaportarinformacinrelativaaestasinterrelaciones.
2.3 LADESCRIPCINDELOSPROCESOS.
El mapa de procesos permite a una Unidad de Verificacin (organizacin) identificar los procesos y
conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no
permitesabercmosonpordentroycmopermitenlatransformacindeentradasensalidas.
Ladescripcindeunprocesotienecomofinalidaddeterminarloscriteriosymtodosparaasegurarque
las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control
delmismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas
aquellascaractersticasrelevantesquepermitanelcontroldelasmismasylagestindelproceso.
Paraello,ydadoqueelenfoquebasadoenprocesospotencialarepresentacingrfica,elesquemapara
llevaracaboestadescripcinpuedeserelquesereflejaenelcuadrosiguiente:
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31
UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Figura17.Esquemadedescripcindeprocesosatravsdediagramasyfichas.
2.3.1Descripcindelascantidadesdelproceso.(DiagramadeProceso)
Ladescripcindelasactividadesdeunprocesosepuedellevaracaboatravsdeundiagrama,dondese
puedenrepresentarestasactividadesdemaneragrficaeinterrelacionadasentres.
Estosdiagramasfacilitanlainterpretacindelasactividadesensuconjunto,debidoaquesepermiteuna
percepcinvisualdelflujoylasecuenciadelasmismas,incluyendolasentradasysalidasnecesariaspara
elprocesoyloslmitesdelmismo.
Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacin de las
actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su vez, cmo se
relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema
quinqu, donde en la columna del quin aparecen los responsables y en la columna del qu
aparecenlaspropiasactividadesens.
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Figura16.EjemplodeDiagramaparaunprocesodeRevisindeRequisitosdelProducto.
En la figura 16 se puede observar cmo es posible llevar a cabo una descripcin de las actividades de
maneragrficayvincularcadaactividadconelresponsabledellevarlaacabo.
Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la utilizacin de una
seriedesmbolosqueproporcionanunlenguajecomn,yquefacilitanlainterpretacindelosmismos.
Existen normas UNE para este tipo de representacin simblica, si bien se centran en procesos
especficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin industrial (como la
normaUNEENISO10628:2001olanormaUNE10963:1991),noexistiendounanormaespecficapara
larepresentacinsimblicadediagramasdeproceso.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Figura17.Smbolosmshabitualesparalarepresentacindediagramas.
No obstante, existe diversa bibliografadondeseestablecendiferentesconvencionesparallevaracabo
estarepresentacindediagramasdeproceso(enlafigura17semuestranlossmbolosmshabituales),
y que una Unidad de Verificacin (organizacin) puede adoptar como referencia para utilizar un mismo
lenguaje.
Puedeserhabitualquedebidoalacomplejidaddelprocesoy/oalaextensindelasactividadesquelo
comprendennosepuedarepresentargrficamenteelconjuntodelasmismasenundiagrama.
Esta dificultad se puede solventar a travs de llamadas a pie de diagrama, o bien a travs de otros
diagramasdeprocesocomplementarios(verfigura18)obienatravsdeotrosdocumentos(verfigura
19),segnconvenga.
Aunquelaelaboracindeundiagramadeprocesorequieredeunimportanteesfuerzo,larepresentacin
de las actividades a travs de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelacin de
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
las mismas y favorece la identificacin de la cadena de valor, as como de las interfases entre los
diferentesactoresqueintervienenenlaejecucindelmismo.
Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajustar el nivel de
detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de la eficacia de los procesos.Es
decir, la documentacin necesaria ser aquella que asegure o garantice que el proceso se planifica, se
controla y se ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrar en recoger la informacin
necesariaparaello.

Figura18.EjemplodeDiagramadeProcesorelacionadosparaunprocesodeCompras.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Figura19.EjemplodeDiagramadeProcesoparaunprocesodeEvaluacindeProveedores.

Figura20.EjemplodeDiagramaparaunprocesodeControldeNoConformidades
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se deben describir las actividades de un
proceso.
Cuandolaausenciadeunadocumentacinolafaltadedescripcinendetalledeunaovariasactividades
impliquenqueunprocesonoseejecutedemaneraeficaz,laorganizacindeberaplantearoreplantear
elgradodedescripcindocumentalrespectoalprocesoencuestin.
Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las actividades de los
procesosseagilymanejable,defcilconsultaeinterpretacinporlaspersonasafectadas.
La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus
actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo adems todo ello compatible con la
descripcinclsica,esdecir,conunadescripcinconmayorcargaliteraria.
2.3.2Descripcindelascaractersticasdeproceso.(FichadeProceso)
UnaFichadeProcesosepuedeconsiderarcomounsoportedeinformacinquepretenderecabartodas
aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como
paralagestindelproceso.

Figura21.EjemplodeFichaparaunprocesodeRevisindeRequisitosdelProducto.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la
propiaorganizacin,sibienpareceobvioque,almenos,deberaserlanecesariaparapermitirlagestin
delmismo.
En la figura 21 se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la informacin
relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si bien lo importante de la
mismaeseltipodeinformacinincluidamsquelaforma.
En el ejemplo se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra informacin
relevanteparaelcontroldocumental,aparecentrminostalescomolamisindelproceso,elalcancedel
mismo, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc.
asociadosaconceptosquesehanconsideradoesencialesparapodergestionarelmismo.
Enelcuadroqueseacompaasedefinenaquellosconceptosquesehanconsideradorelevantesparala
gestin de un proceso y que una Unidad de Verificacin (organizacin) puede optar por incluirlo en la
fichadeprocesocorrespondiente.
InformacinincluidaenlaFichadeProceso
Misinuobjeto:Eselpropsitodelproceso.Hayquepreguntarseculeslarazndeserdelproceso?Paraqu
existe el proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa
conocer.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que
steobtengalosresultadosesperados(objetivos).Esnecesarioquetengacapacidaddeactuacinydebeliderarel
procesoparaimplicarymovilizaralosactoresqueintervienen.
Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los
proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las
interrelacionesconelrestodeprocesos,yesnecesarioasegurarsedelacoherenciaconlodefinidoeneldiagrama
deprocesoyenelpropiomapadeprocesos.Laexhaustividadenladefinicindelasentradasysalidasdepender
delaimportanciadeconocerlosrequisitosparasucumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende
establecerlaprimeraactividad(inicio)ylaltimaactividad(fin)delproceso,paratenernocindelaextensinde
lasactividadesenlapropiaficha.
Indicadoresdelproceso:Sonlosindicadoresquepermitenhacerunamedicinyseguimientodecmoelproceso
seorientahaciaelcumplimientodesumisinuobjeto.Estosindicadoresvanapermitirconocerlaevolucinylas
tendenciasdelproceso,ascomoplanificarlosvaloresdeseadosparalosmismos.
Variablesdecontrol:Serefierenaaquellosparmetrossobrelosquesetienecapacidaddeactuacindentrodel
mbitodelproceso(esdecir,queelpropietarioolosactoresdelprocesopuedenmodificar)yquepuedenalterarel
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a
prioridndesepuedetocarenelprocesoparacontrolarlo.
Inspecciones:Serefierenalasinspeccionessistemticasquesehacenenelmbitodelprocesoconfinesdecontrol
delmismo.Puedenserinspeccionesfinalesoinspeccionesenelpropioproceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros
vinculadosalproceso.Enconcreto,losregistrospermitenevidenciarlaconformidaddelprocesoydelosproductos
conlosrequisitos.
Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro
soporte)losrecursoshumanos,lainfraestructurayelambientedetrabajonecesarioparaejecutarelproceso.
Delainformacinanterior,sedestacademaneraparticularlaimportanciadereflexionaryrecogerenla
fichadeprocesolamisinuobjetodelmismocomounacaractersticafundamental.Lamisinuobjeto
de un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y marca la tipologa de resultados que se
pretenden alcanzar en el mbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado
conlaMisinylaEstrategiageneraldelaorganizacin,ascomogarantizarunacoherenciaconelresto
deprocesos.
Paraestablecerlamisindeunprocesoestambinimportanterealizarunanlisisdelalcancedelmismo
ylasinterrelacionesconlosotrosprocesosexistentes(atravsdelasentradasysalidas).
Elalcancedeunprocesoestablecelaextensindelasactividadesquecomponenelproceso,pudindose
caracterizar, al menos, por la primera actividad y la ltima. La finalidad es determinar de manera
explcitaquactividadescaenenelmbitodelproceso,considerandoquelaejecucindelasmismases
loquedeberapermitirlaconsecucindelamisin.Sinembargo,noesnecesariohacerunadescripcin
exhaustiva del alcance del proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas
endetalleatravsdeldiagramadeproceso,segnelesquemadedescripcinconsiderado.
Estadelimitacindelprocesoquedareforzadaconlaidentificacindesusentradasyproveedores,yde
sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias
primas, materiales procesados, productos terminados, informacin, servicio tcnico, operacin de
mantenimiento, personas, A su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir,
otrosprocesos)comoexternosalaorganizacin.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
El grado de descripcin de las entradas y salidas depender de la necesidad de determinacin de los
requisitosasociadosalasmismas.As,lasentradasdeberncumplirconunaseriederequisitosparaque
puedanconsiderarseaptasparaserprocesadas(ejemplo:VerificacinPeridicaconunErrorEde7.11
mlyErrorRde10ml),mientrasquelassalidasdeberncumplirconlosrequisitosquelecorrespondan
para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: Verificacin Peridica dentro de las
toleranciassegnlaNOMaplicable,describindoselosrequisitosacumpliratravsdelDictamen).Esta
circunstanciavaacondicionarelniveldedetallenecesarioparaladescripcindelasentradasysalidas,
lascualespodrnrecogerseenlapropiafichadeprocesoy/omedianteelusodeotrosoporteadicional.
En relacin con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el mbito de un proceso se
establecenconelfindecomprobarelcumplimientodeestosrequisitos,generalmenteenlassalidasdel
proceso;sibientambinsepuedenestablecersobrelasentradasoenfasesintermediasdelmismo.
Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso estn condicionados por la
misin, que deber formularse contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos
aplicables (principalmente por parte de los productos). Los resultados reales que obtenga el proceso
permitirn conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta
haciaelcumplimientodesumisin.
Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores, los cuales se debern determinar y formular
de manera que permitan el aporte de informacin relativa a cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objeto. De esta forma se refuerza el hecho de que las actividades del
procesoseorientanhacialaconsecucinderesultadosyqueestosresultadosreflejanlaconsecucinde
la misin del proceso. Como ejemplo, si en un proceso de verificacin la misin establece la
verificacin a tiempo como un aspecto importante, las salidas del proceso podran tener asociado un
requisitodeservicioenmenosde24horas,loquepodramedirseatravsdealgnindicadorcomoel
porcentaje de servicios realizados en menos de 24 horas. En la medida que este indicador refleje
valoresadecuados,sepuededeterminarsielprocesoseorientaonoacumplirsumisin.
La responsabilidad de que un proceso consiga su misin recaer sobre el propietario del proceso. Para
ello, el propietario deber liderar el proceso, actuando o asegurando que se acta, cuando sea
necesario,sobreaquellasvariablesdecontrolquelepermitanconduciralprocesohaciasumisin.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Estasvariablesdecontrolseentienden,portanto,comolosgradosdelibertaddelprocesoqueinfluyen
de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de control estarn constituidas,
principalmente, por aquellos parmetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de
actuacin.
En ocasiones, es posible que en un proceso influyan tambin otros parmetros que no estn bajo el
control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso y, por tanto, a los
indicadores. Por ejemplo, en un proceso de fusin (de material slido a travs de un horno) el
consumo de combustible puede ser una variable de control tpica sobre la que puede actuar el
propietariodelprocesoy,sinembargo,elaumentodeltamaodelhogardelhorno,quetambinpuede
influir enlacapacidaddelproceso,podranoserunparmetrobajoelcontroldelpropietario.Enestas
circunstancias,sedeberealizarunanlisisrespectoalasresponsabilidadesasignadasafinde,siprocede,
gestionarlaintervencindelasfuncionesquestengancapacidaddeactuacinendichosparmetros.
No obstante, y a modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus procesos de forma
que,paracadaunodeellos,sedeterminesumisiny,enconsecuencia,losresultadosdeseadosatravs
de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deber
asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control
queprevisiblementeleconduzcanalaconsecucindelosobjetivosdefinidos.Conestasconsideraciones,
sedebeformalizarlafichadeprocesocorrespondiente.
En sucesivos apartados de esta gua se abordar con ms detalle el seguimiento y medicin de los
procesoscomobaseparaelcontroldelosmismos.
2.3.3 ProcesovsProcedimiento.
Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avanzando, es
importantehacerunareflexinsobrelasdiferenciasentreprocesosyprocedimientos.
Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento de la calidad
establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado soportados por una serie de
procedimientosdocumentados,quehansidonecesariosdebidoalasexigenciasdelospropiosrequisitos
de dicha norma. En este contexto, los procedimientos documentados han servido y sirven para
establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades,
centrndoseenlaformaenlaquesedebetrabajaroquesedebendehacerlascosasparallevaracabo
unadeterminadatarea.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Porelcontrario,unprocesotransformaentradasensalidas,loqueacentalafinalidaddelasactividades
quecomponendichoproceso.Elprocesodebepermitirelqueseefecteuncambiodeestadocuandose
recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo esta transformacin, ser necesario ejecutar una
serie de actividades, las cuales pueden ser de procedimiento o ser de tipo mecnico, qumico, o de
otrandole.

Losprocesossecentran,portanto,enobtenerresultadoscomoconsecuenciadelatransformacinque
producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tienen objetivos relacionados con los
resultadosqueobtienen,yparaellosedebeejerceruncontrolparaquelasentradasseanlasadecuadas,
lasactividadesserealicendemaneraconformeylosrecursosseempleenenelmomentoapropiadoyde
formacorrecta.
Resumiendoestascuestiones,ladiferenciafundamentalradicaenqueunprocedimientopermitequese
realice una actividad o un conjunto de actividades (y si adems es un procedimiento documentado
existiraunsoportedocumental),mientrasqueunprocesopermitequeseconsigaunresultado.
Esobvio,noobstante,quelasactividadesquecomponenunprocesosepuedenexplicaratravsdeun
procedimientodocumentado,sibienahseacabaelparecido.
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Losprocedimientosdefinenlasecuenciadepasospara
ejecutarunatarea
Losprocesostransformanlasentradasensalidas
mediantelautilizacinderecursos
Losprocedimientosexisten,sonestticos Losprocesossecomportan,sondinmicos
Losprocedimientosestnimpulsadosporlafinalizacin
delatarea
Losprocesosestnimpulsadosporlaconsecucindeun
resultado
Losprocedimientosseimplementan Losprocesosseoperanygestionan
Losprocedimientossecentranenelcumplimientodelas
normas
Losprocesossecentranenlasatisfaccindelosclientes
yotraspartesinteresadas
Los procedimientos recogen actividades que pueden
realizar personas de diferentes departamentos con
diferentesobjetivos.
Los procesos contienen actividades que pueden realizar
personas de diferentes departamentos con unos
objetivoscomunes.
Estasdiferenciasquesehancomentadosedebentenermuyclarasparapodercomprenderyabordarla
implantacindeunsistemadegestindelacalidaddeacuerdoconlosprincipiosdegestindelacalidad
delafamiliadenormasISO.Enadelante,nosedeberaolvidarqueladescripcindelasactividadestiene
sentidoenlamedidaqueapoyalaconsecucinderesultadosparalosprocesos.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
CAPITULO3
CONTROLDELOSPROCESOS
3.1 ELSEGUIMIENTOYLAMEDICINDELOSPROCESOS
Elenfoquebasadoenprocesosdelossistemasdegestinponedemanifiestolaimportanciadellevara
cabo un seguimiento y medicin de los procesos con el fin de conocer los resultados que se estn
obteniendoysiestosresultadoscubrenlosobjetivosprevistos.
No se puede considerar que un sistema de gestin tiene un enfoque basado en procesos si, an
disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de procesos coherentes, el
sistemanosepreocupaporconocersusresultados.
El seguimientoylamedicinconstituyen,portanto,labaseparasaberquseestobteniendo,enqu
extensinsecumplenlosresultadosdeseadosypordndesedebenorientarlasmejoras.
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de
procesos),quesnecesariomedirparaconocerlacapacidadylaeficaciadelmismo,todoelloalineado
consumisinuobjeto,comonopodraserdeotramanera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es
importanteenestepuntointroducirestosconceptos(vercuadroadjunto).
Lacapacidaddeunprocesoestreferidaalaaptitudparacumplirconunosdeterminadosrequisitos(ej:
el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24
horas),mientrasquelaeficaciadelprocesoestreferidaaconquextensinlosresultadosqueobtiene
el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de
Logsticanoeseficazdadoquealcanzaun89%decumplimientodelasentregasenmenosde24horas,
siendoelresultadoplanificado,esdecir,elobjetivo,deun92%).Deestosededucequelaeficaciaesun
concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea
obtener.
UnaUnidaddeVerificacin(organizacin)debeasegurarquesusprocesostienenlacapacidadsuficiente
parapermitirquelosresultadosqueobtienencubranlosresultadosplanificados,yparaellosetieneque
basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un seguimiento y medicin
adecuado.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Es ms, una Unidad de Verificacin (organizacin) debera preocuparse tambin por alcanzar los
resultados deseados optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adems de la eficacia, debera
considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el xito, como
propugnanlosactualesmodelosdeCalidadTotalodeExcelenciaEmpresarial.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto, recoger los
recursos que se consumen, tales como costes, horashombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el
proceso de Logstica podra tener un indicador tal como: coste de transporte por kilmetro). La
informacinaportadaporestosindicadorespermitecontrastarlosresultadosobtenidosconelcostede
su obtencin. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms
eficienteser.
3.1.1 IndicadoresdelProceso
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa
lainformacinrelevanterespectoalaejecucinylosresultadosdeunoovariosprocesos,deformaque
sepuedadeterminarlacapacidadyeficaciadelosmismos,ascomolaeficiencia.
Enfuncindelosvaloresqueadopteunindicadorydelaevolucindelosmismosalolargodeltiempo,
laUnidaddeVerificacin(organizacin)podrestarencondicionesdeactuaronosobreelproceso(en
concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), segn
convenga.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular
adecuadamentelosindicadoresqueluegovanaservirparaevaluarelprocesoyejercerelcontrolsobre
los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debera cumplir una serie de
caractersticas:
Representatividad. Un indicador debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que pretende
medir.
Sensibilidad:Unindicadordebepermitirseguirloscambiosenlamagnitudquerepresentan,esdecir,
debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en
cuestin.
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de
recopilar,calcularyanalizarlosdatos.
Fiabilidad:Unindicadorsedebebasarendatosobtenidosdemedicionesobjetivasyfiables.
Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Relatividadeneltiempo:Unindicadordebedeterminarseyformularsedemaneraqueseacomparable
en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la
comparacineneltiempodeunindicadortalycomoelnmerodereclamacionesseapocosignificativo
si no se relativiza, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de
instrumentosverificados,
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un consenso
entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer de manera coherente los
resultados que se desean obtener (objetivos), formulndolos como valores asociados a los indicadores
definidos; y contando tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que tiene como
clientes.
Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales que permitiran
configurarelseguimientoylamedicindelosprocesosatravsdeindicadores.
Pasosgeneralesparaelestablecimiento
deindicadoresdeunproceso
1. Reflexionarsobrelamisindelproceso
2. Determinarlatipologaderesultadosaobtenerylasmagnitudesamedir.
3. Determinarlosindicadoresrepresentativosdelasmagnitudesamedir.
4. establecerlosresultadosquesedeseanalcanzarparacadaindicadordefinido.
5. Formalizarlosindicadoresconlosresultadosquesedeseanalcanzar(objetivos).

Ejemplo:ProcesoPR631MantenimientodelaInfraestructura
Paso 1: A modo de ejemplo, la misin de un proceso de esta ndole podra ser asegurar que la
infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que
permitalaproduccinylaconformidaddelproductorealizado.Elprocesoperseguira,portanto,quela
infraestructura de produccin (es decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas) tengan un
funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averas y que no se originen
verificacionesdefectuosasporunmalfuncionamientodelosequiposodesajustesenlosmismos.
Paso2:Conelpropsitoindicado,alaUnidaddeVerificacin(organizacin)leinteresaconocerenqu
medida se producen averas o desajustes (pudindose entender por avera o desajuste como cualquier
incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algn o algunos procesos para producir
productosconformes).Lostiposderesultadosqueorientandequmaneraelprocesosedirigehaciasu
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
propsito podran estar referidos a cantidad de averas, perdida de capacidad productiva y/o a
verificacionesdefectuosaspordesajustesenequipos,entreotrosaspectos.
Paso 3: Una vez que estn claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los
indicadoresaemplear.Enesteejemplopodranser:

Paso 4: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resultados se desean
alcanzar.Denadasirvemedirycalcularelvalordeunindicadorsinosecomparaconalgunareferencia
queindiquelobuenoolomalodelresultado:

Planificarlaobtencindeunresultadodeseado(objetivo)implicaademsdeterminarelplazodetiempo
en el que se desea obtener dicho resultado, as como la manera de llevar a cabo el seguimiento y
medicindelindicador.
Paraestablecerunobjetivoesnecesariosabercmohaevolucionadoelindicadorhastaelmomentoe,
incluso,buscarcomparacionesexternas.
Paso 5: La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado
planificado.Cadaorganizacindeberadoptarelsoportequeestimemsconveniente.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Figura22.Ejemplodeformalizacindeunindicador.
Un proceso puede contener, por tanto, uno o ms indicadores que aporten informacin acerca de los
resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importante que esta informacin sea
manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo ms
representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya informacin sea
repetitivaredundaenunexcesodeindicadoresquedificultanlagestin.
En ocasiones, los indicadores ms representativos que se pueden encontrar pueden llegar a ser muy
costosos, hasta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. En esta situacin, es importante
asegurarquesealcanzauncompromisoentrelarepresentatividadyelcostedeobtencin,loquepuede
llegaraderivarseenladeterminacindeotrosindicadoresque,ansiendoalgomenosrepresentativos,
suobtencinsseaviable.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Para la gestin de algunos procesos puede ser tambin importante considerar la informacin
proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecucin de la misin, son
necesariosparalatomadedecisiones.Estosindicadoressuelenestarvinculadosdealgunaformaconlas
entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos de la organizacin o bien desde el
exterior de la misma. Obviamente, en el mbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden
controlar, sino que vienen dados desde el exterior, y adems condicionan las decisiones sobre las
variablesdecontrol.
Porltimo,yantesdeabordarelcontroldelosprocesossobrelabasedelosindicadores,esimportante
destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formaliza los mismos, existen algunas
caractersticasquedeberansertenidasencuenta,comopuedenserlaformadeclculo,laperiodicidad
paralamedicinyelseguimiento,laformaderepresentacin,losresponsablesdeelloy,porsupuesto,
elresultadoesperadorespectoalmismo.
3.1.2 ElControldelosProcesos
El seguimiento y medicin de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como mnimo para
evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a travs de mediciones objetivas que
soportelatomadedecisiones.
Estoimplicaqueparaejerceruncontrolsobrelosprocesos,lainformacinrecabadaporlosindicadores
debe permitir el anlisis del proceso y la toma de decisiones que repercutan en una mejora del
comportamientodelproceso.
Obviamente,estasdecisionesdebernseradoptadasporelresponsabledelagestindelprocesoodel
conjuntodeprocesos(propietario),yseadoptarsobreaquellosparmetrosdelproceso(odelconjunto
de procesos) para los que tiene capacidad de actuacin. Estos parmetros son los que en la ficha de
procesosehandenominadocomovariablesdecontrol.
Elesquemaparaelcontroldelprocesoes,portanto,muysimple.Atravsdeindicadoresseanalizanlos
resultados delproceso(paraconocersialcanzanlosresultadosesperados)ysetomandecisionessobre
lasvariablesdecontrol(seadoptanacciones).Delaimplantacindeestasdecisionesseespera,asuvez,
un cambio de comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce
comobucledecontrol.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Slo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacin sobre las
variablesdecontrolconsiguenalterarlosresultadosdelprocesoy,portanto,losindicadores,esdecir,si
existeunarelacincausaefectoentrelasvariablesdecontrolylosindicadores.
La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipologa de procesos que se est
gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de trasladar los conceptos de
capacidadyeficacia.
Por este motivo, y con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los procesos, se van a
considerar a continuacin dos tipologas de procesos muy diferentes a modo de ejemplo: procesos con
repetibilidad(yenconcretodeltipoproductivo)yprocesossinrepetibilidad(procesosdeplanificacin).

Controldeprocesosconrepetibilidad
Algunos procesos, como es frecuente encontrar en produccin, se suelen caracterizar porque las
actividadesqueloscomponenseejecutandemaneramuyrepetitivayenespacioscortosdetiempo,lo
que permite, a su vez, agrupar las salidas en ciclos de produccin uniforme en las que se obtiene un
elevadonmerodeproductos.
En este tipo de procesos (en los que se tienen muchos datos), es posible plantear la utilizacin de
herramientas estadsticas para la obtencin de indicadores relevantes de la capacidad y eficacia de los
procesos. En tal caso, se puede recurrir a estimadores estadsticos para encontrar indicadores
representativosdelosresultadosdelosmismos.
Paraello,loprimeroqueesnecesariosaberessilosdatosqueseobtienendelprocesosonsusceptibles
detratarseestadsticamenteono,loquesignificapoderencontrarunmodeloestadsticoqueexpliqueel
comportamiento de los resultados y as poder establecer indicadores a travs de estimadores
estadsticos.
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La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilacin y anlisis de los
datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo, para un proceso de fabricacin de
ejesinteresaconocereldimetrodelosejesproducidos).Paraesteanlisissepuedenutilizar,adems,
herramientasderepresentacinespecficas(tablas,histogramas,).
Anteunconjuntodedatosobtenidosdeunaseriedemediciones(siguiendoelejemploanteriorpodran
referirse a las medidas de dimetros realizados para una determinada serie de fabricacin de ejes), lo
que ms preocupa a una organizacin es conocer en qu grado o extensin estos datos reflejan el
cumplimientodelosrequisitosdelcliente.
As, si se consideraquelosclientesdemandancomorequisitoquelosejestenganundimetrodeXt
mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el cliente), estos datos deberan
informaracercadesilosejesproducidosestndentroonodeeseintervalo(entreXtyX+t).

Lasituacinidealseraaquellaenquelosprocesosobtuvieransiemprelamismasalida(ejesdedimetro
X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienen una variabilidad que hace que las
salidasnosiempreseanlasdeseadas.
Alanalizarlosdatosobtenidosporlasmedicionesdeunprocesocualquiera,sepuedecomprobarquelos
valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores de diversa ndole que originan la
variabilidadantesmencionada.

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Cuando en un proceso se presenten causas de variabilidad asignables (lo que se puede detectar, por
ejemplo, cuando los valores de las mediciones no siguen un comportamiento predecible a travs deun
histograma, donde se reflejan en barras la frecuencia de ocurrencia de las mediciones), la organizacin
debe centrar sus esfuerzos para identificar y eliminar esas causas de variabilidad, como paso previo al
controldelproceso.
Por otra parte, un proceso productivo que presenta una variabilidad de carcter exclusivamente
aleatorio se caracteriza porque los valores de las mediciones se suelen distribuir alrededor de un valor
centralquepermaneceaproximadamenteconstantealolargodeltiempo(mediaconstante)yporquela
dispersin de estos valores tambin permanece aproximadamente constante en el tiempo. Si esto
ocurre, es predecible que los valores de las siguientes mediciones se aproximen a ese valor central
(mediaconocida)conunaprobabilidadquedependerdeladispersin(dispersinconocida).

Figura23.EjemplodeHistograma.
La distribucin ms habitual que suelen presentar los procesos productivos cuando slo existe una
variabilidad aleatoria es una distribucin que se conoce como campana de gauss 1 Este tipo de
distribucin coincide con una funcin estadstica conocida como Ley Normal, de manera que esta
funcinsecaracterizapordosparmetros,lamedia()querepresentaelvalorcentralentornoalquese
distribuyen los valores y la desviacin tpica () que representa la dispersin respecto a la media. Se
suelepresentarestafuncincomoN(,).

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Cuandounprocesoobtieneresultadosquetienenunamediayunadispersinconstanteeneltiempo
ysedistribuyenlosdatossegnunacampanadegauss,esposiblepredecircmosernlosresultados
que obtendr el proceso y conocer la probabilidad de obtener unas salidas que cumplan con unas
especificacionesmarcadasporelcliente.
En la prctica, existen tcnicas que permiten comprobar la normalidad de una distribucin de datos,
peroquenosevanadesarrollarenlapresenteguapornoserobjetodelamisma.
Conelnicofindeilustrarestacuestin,unadeestaspruebasclsicamenteutilizadaeslaanamorfosis
galtoniana que permite comprobar si un colectivo representado por una muestra en la que se ha
estimadolamedia(x)yladesviacintpica(s)ycuyasimetradelhistograma
de frecuencias sugiere un reparto de probabilidades segn la Ley Normal, se ajusta a esta distribucin.
Enestapruebasehaceusodeungrficoespecialdondeserepresentanlasfrecuenciasacumuladas(eje
deordenadas)asociadasalintervalodemedicionescorrespondiente.
Mientrasmsalineadosestnlospuntosymenoscurvaturasexistanmayoraproximacinexistirauna
distribucinNormal,comosemuestraenlasiguientefigura.

EnelcasodequelassalidasdeunprocesosedistribuyansegnunafuncinNormal,eltipodeindicador
queseutilizaparamedirlacapacidaddelprocesoes:
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Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumplimiento de las
especificacionesdelcliente(dimetrodeejeentreLESyLEI).

Figura24.Esquemaparalainterpretacindeungraficodecontrol.
Una vez que se ha analizado un proceso y su variabilidad, y se conoce su capacidad (Cp o Cpk), es
importanteserconscientesdequeelprocesoy,portanto,losestimadoresconsideradospueden,conel
tiempo,sufrirunaderiva.
El control estadstico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente
antelacincomoparaquenoselleguenaproducirproductosfuerasdeespecificaciones.
Para ejercer este control estadstico de procesos, seempleangrficosdecontrolquepermitenconocer
laevolucindelosmismos.
El grfico de control ms elemental sera el que se obtiene de representar la media y el intervalo de
variabilidad (podra venir dado por 3s) que marcaran los lmites de control (LCS Lmite de Control
SuperioryLCILmitedeControlInferior).Sobreesegrficosepuedenmarcarlassucesivasmediciones
(valorporvalor)ysabersiestndentroonodedichoslmites.
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Figura25.Esquemaparalainterpretacindeungraficodecontrol.

Este tipo de grficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tiene el
inconvenientedequerequieremuchasmediciones.Porello,enlaprcticaseempleanotrosgrficosque
permiten agregar la informacin, si bien no es propsito de esta gua realizar un desarrollo del control
estadstico de procesos, sino el planteamiento relativo al seguimiento y medicin en esta tipologa de
procesos(procesosdeciclocortoyrepetitivos).

Figura26.Ejemplodegraficodemediosrangos.
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Controldeprocesossinrepetibilidad(planificacin)
Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de
manera que son poco numerosas y las condiciones de obtencin de las salidas no son uniformes
(ejecucindeproyectos,obras,auditoras,procesosdeplanificacin,seguimientodeclientes,...),noes
posiblellevaracabounanlisisestadsticodelproceso.
Delamismaformaquesehaplanteadoanteriormenteconlosprocesosproductivosconrepetibilidad,lo
primeroqueesnecesariodeterminarenesteotrotipodeprocesosestambinlacapacidadquetienen
para obtener los resultados deseados, dado que las salidas de estos procesos no se pueden considerar
repetitivas.
En estos procesos no es posible realizar un anlisis previo del funcionamiento del mismo mediante la
puesta en marcha del propio proceso, debido a que el tiempo de ejecucin no lo permitira o bien
porquelosdatosobtenidosnoseranrepresentativos.
Qu se puede hacer en esta situacin? Para determinar si un proceso de esta ndole es capaz de
obtener una nueva salida que sea conforme a las especificaciones que le aplican, se puede recurrir a
realizar en primer lugar comparaciones (tanto histricas como con otras organizaciones) respecto a la
ejecucindeesteprocesoenotrasocasiones.
Estas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o servicios prestados,
de forma que se pueda conocer la analoga con el producto o servicio a realizar y cmo se ha
desarrolladoelprocesoparasuobtencin.
As, por ejemplo, si en el mbito de un proceso de realizacin de proyectos se desea ejecutar un nuevo
proyecto, la organizacin deber conocer la capacidad para poder realizarlo cumpliendo los requisitos,
pudiendo para ello basarse en la informacin de proyectos ejecutados anteriormente. Se podrn
encontrar proyectos muy similares o no tantos, o se podr establecer la analoga entre partes del
proyecto(hitos,etapasofasesdeproyecto).
Siguiendo con el ejemplo anterior, si en el nuevo proyecto a ejecutar existe unafasedeformacinyse
desea conocer el tiempo y las caractersticas necesarias para su ejecucin, la organizacin se podra
basarenlosdatosdeotroscursosdadosconanterioridad(tiempoparaeldiseo,imparticin,capacidad
delosdocentes,).Estopermitiraplanificarelproyectoyvalidarelprocesoparaejecutarlo.
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La determinacin de la capacidad en un proceso no repetitivo implica, por tanto, el anlisis de dicho
procesocadavezquesevayaaejecutarparaunnuevoproductooservicio,basndoseenplanificaciones
anterioresyvalidandoelprocesoatravsdesuscaractersticas.
El seguimiento y medicin del proceso en ejecucin se llevar a cabo por cada producto o servicio a
realizar, basndose en caractersticas tales como la planificacin realizada o las caractersticas que
permiten validar el proceso (competencia de las personas, equipos, ). Mediante este seguimiento se
podrestarencondicionesdetomaraccionesparaprocurarque,alfinal,lasalidaseaconforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los relativos al
cumplimientodelasdisposicionesplanificadas,atravsdeloshitosmarcadosendichaplanificacin.

Figura27.Ejemplodeplanificacinparaejecucindeunproyecto.
En este caso, el seguimiento y medicin del proceso durante la ejecucin del producto o servicio
(ejemplos:proyecto,obracivil,construccindeunbuque,etc.)secentrarencompararloejecutadocon
loplanificado(atravsdeloshitos)yanalizarlosdesfases.

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Deesteplanteamientosepuedenobtenerindicadorestalescomo:
Porcentajedeobraoproyectorealizado
Porcentajedehitosoetapasdemoradosrespectoaloplanificado
Desfasedetiempototalacumulado
Tiemporestanteparafinalizarelproyecto
etc.
Igualmente,sepuedellevaracabounseguimientodurantelaejecucindelprocesodecmosecumplen
lascaractersticasdelmismo,paraloquesepuedenllevaracaboinspeccionessistemticasenperiodos
definidos.Estosepuedeformalizarenindicadoresrelativosacaractersticastalescomo:
Cumplimientosdelassistemticasestablecidas.
Cumplimientosdelascaractersticasdeejecucindelproceso.
Cumplimientosdelautilizacindelosrecursosadecuados:
Personasconunacompetenciadeterminada
Infraestructuraconunascaractersticasdeterminadas
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Para completar el seguimiento y medicin indicado, se puede adems recabar informacin relativa al
proceso una vez que se han ejecutado los productos o servicios, a travs de indicadores que permitan
agregar la informacin anterior (ejemplos: porcentaje de proyectos entregados fuera de plazo,
reclamacionesdelcliente,valoracindelasatisfaccindelcliente,etc.).
Para ilustrar lo anterior, y tomando como ejemplo un Proceso de Auditora, en la norma ISO 19011
Directricesparalaauditoradelossistemasdegestindelacalidady/oambiental,seindicaquepara
hacer el seguimiento y revisin de un programa de auditora (entindase el proceso de auditora)
deberanutilizarseindicadoresdeldesempeorelativosacaractersticastalescomo:
Capacidaddelosequiposauditores
Conformidadconlosprogramasycalendarios
Retroalimentacindelosclientesdelaauditora,delosauditadosydelosauditores.
Esta manera de enfocar el seguimiento y medicin del Proceso de Auditora por parte de la norma
internacionalISOFDIS19011,sealineaconelplanteamientoanteriormenterealizado.
3.2 LAMEJORADELOSPROCESOS
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de
conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la
informacinrelevanteparaconocer:
1.Quprocesosnoalcanzanlosresultadosplanificados.
2.Dndeexistenoportunidadesdemejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organizacin deber establecer las correcciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar
sobrelasvariablesdecontrolparaqueelprocesoalcancelosresultadosplanificados.
Tambin puede ocurrir que, an cuando un proceso est alcanzando los resultados planificados, la
organizacin identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o
impactoenlamejoraglobaldelaorganizacin.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la
capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia
y/oeficienciadelmismo(estoesaplicableigualmenteaunconjuntodeprocesos).

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Encualquieradeestoscasos,esnecesarioseguirunaseriedepasosquepermitanllevaracabolamejora
buscada.EstospasossepuedenencontrarenelclsicociclodemejoracontinuadeDeming,ocicloPDCA
(PlanDoCheckAct).

El grfico anterior ilustra cmo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organizacin puede
avanzarhacianivelesdeeficaciayeficienciasuperiores.
Estecicloconsideracuatrograndespasosparaestablecerlamejoracontinuaenlosprocesos.
P. Planificar: La etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar (objetivos) y cmo se
pretende alcanzar (planificacin de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las
siguientessubetapas:
Identificacinyanlisisdelasituacin.
Establecimientodelasmejorasaalcanzar(objetivos).
Identificacin,seleccinyprogramacindelasacciones.
D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantacin de las acciones planificadas segn la etapa
anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones y la efectividad de las mismas
paraalcanzarlasmejorasplanificadas(objetivos).
A. Actuar: En funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se realizan las
correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una forma estabilizada de
ejecutarelproceso(actualizacin).
Sepuedeencontrar,enlabibliografaexistentereferidaaestostemas,diferentesdiagramasoesquemas
paraaplicarlamejoracontinuapero,enesencia,todasellassiguenelmismocicloPDCA.
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Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organizacin puede disponer de
diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten poner en
funcionamiento este ciclo de mejora continua. Sin embargo, no se va a llevar a cabo una descripcin
detalladadelasmismaspornoserobjetodeestagua,aunquesiseharnreferenciaaalgunasdeellas.
En la siguiente tabla se muestran una relacin de algunas de las herramientas de la calidad ms
frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA donde ms encaja
suuso.

Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas de la calidad se emplean
preferentemente en la fase de planificacin (P). Esto se debe a que en dicha fase es necesario tener
mucha informacin para poder identificar el problema que se quiere resolver o mejorar, analizar las
causas,proponerlasaccionesyplanificarlasmismas.
Lamejoracontinuaylaestabilizacindelosprocesos
Cuandoenunprocesoseaplicaelciclodemejoracontinua(PDCA),seadoptanunaseriedeaccionesque
permitenejecutarelprocesodeformaquelacapacidaddelmismo(yportantosueficacia)aumente.
A travs de la verificacin de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se puede conocer si las
mismashanservidoparamejorarelprocesoono.
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Enelcasodequelasaccionesseaneficaces,laltimafasedelciclodemejoradebematerializarseenuna
nueva forma estabilizada de ejecutar el proceso, actualizndolo mediante la incorporacin de dichas
accionesalpropioproceso.

La actualizacin de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva forma de
ejecutarlo.Aestaformaconlaqueseejecutaelprocesoselepuededenominarcomoelestndardel
proceso.
Conelprocesoactualizado,suejecucindebeseguiruncicloSDCAquepermitalaejecucin,elcontroly,
engeneral,lagestindelproceso.Estecicloimplica:

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En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una mejora
producida,detalformaqueelcicloSDCAnoesmsqueunaformadeestructurarelcontroldelproceso
ydeentenderelbucledecontrol,conceptosyaintroducidosenelapartado3.4deestatesis.
3.3 LAGESTINBASADAENPROCESOSPARALACONSECUCINDEOBJETIVOS.
En los anteriores apartados se han establecido las bases para que una organizacin pueda entender el
significadodelenfoquebasadoenprocesosytrasladarestosconceptosasupropiosistemadegestin.
Lagestinbasadaenprocesosnoesunfinensmismo,sinounmedioparaquelaorganizacinpueda
alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema
que permita la obtencin de resultados globales en la organizacin orientados a la consecucin de sus
objetivos,loscualespodrnestarvinculadosaunoovariosgruposdeintersenlaorganizacin.

Comoconsecuenciadeloanterior,cadaunodelosprocesosquecomponenelsistemadebecontribuira
laconsecucindelosobjetivosdelaorganizacin,loqueimplicalaexistenciadeunasrelacionescausa
efectoentrelosresultadosdelosprocesosindividualesylosresultadosglobalesdelsistema.
En general, para la consecucin de los objetivos globales establecidos, una organizacin debe ser
conscientedeestasrelacionesparaplanteareldesplieguedelosmismosenlosdiferentesprocesosdel
sistema.Elesquemageneralparallevaracaboestedespliegueseraelsiguiente:
a)Determinarlosobjetivosglobalesdelaorganizacin
b)IdentificarlosprocesosCLAVEenlaestructuradeprocesos
c)EstablecerlosobjetivosenlosprocesosCLAVE
d)Establecerlasmetasy/oaccionesparalaconsecucindelosobjetivos
Estospasosgeneralesseilustranenlasiguientefigura:

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Acontinuacinseintroducendemanerabrevecadaunodeestospasosgenerales:
a)Determinarlosobjetivosglobalesdelaorganizacin
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organizacin deber basarse en el resultado del
anlisis de los datos recabados por el sistema de gestin. Esto comprendeelanlisisdelosdatostanto
internos a travs de actividades de seguimiento y medicin (capacidades internas, ) como datos
externos(entorno,competencia,).
b)IdentificarlosprocesosCLAVEenlaestructuradeprocesos
Conlatipologadeobjetivosquelaorganizacinquiereestableceryalcanzar,sedebereflexionarsobre
qu procesos del sistema pueden influir en la consecucin de los objetivos, a travs de sus resultados
individuales.
Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organizacin deber identificar
cules de ellos son los procesos clave para permitir la consecucin delosobjetivosglobalesplanteados
enundeterminadoperiodo.
Como se aprecia, la consideracin de un proceso como proceso clave viene condicionado por su
influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto
importante en esos resultados (y por tanto en la satisfaccin de las partes interesadas y, como
consecuencia,enlacompetitividaddelaorganizacin).

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Unprocesoqueactualmentenoseconsideraclavepuede,sinembargo,serloenelfuturo,yviceversa.
Conseguirbuenosresultadosenlosprocesosclavevaaserfundamentalparaobtenerbuenosresultados
globales.
c)EstablecerlosobjetivosenlosprocesosCLAVE
Unavezestablecidoslosprocesosclave,esnecesarioidentificar,determinaryestablecerquresultados
sedeseanobtenerendichoprocesodemaneraindividual.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de
encontrar posibles relaciones causaefecto (ejemplo: Para aumentar la satisfaccin del cliente, el
procesodelogsticadebemejorarlostiemposdeentregayelprocesodefabricacindebemejorarsu
capacidaddeproducirconformeaespecificaciones).
Enestenivel,sernecesarioidentificarigualmentelosindicadoressobrelosquesevanaestablecerlos
objetivos,ysobrelosquesevaarealizarelseguimientoymedicin.

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Elestablecimientodeobjetivosenprocesosysusindicadoresasociadossurgendemanerasimultnea(el
objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos de un 2% del
ndice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado) y, por lo general, estos
indicadoressesuelenencontraryaidentificadosdesdequeseformalizanlosprocesos.
d)Establecerlasmetasy/oaccionesparalaconsecucindelosobjetivos
Para la consecucin de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qu va a hacer la
organizacinparatratardeconseguirlos,esdecir,planificarlasmetasyaccionesnecesariasparaello.
Esta planificacin es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevn utilizar para la
consecucin de los objetivos, as como los plazos de tiempo y los responsables para la implantacin de
lasmetasoacciones.Estopermiteconocerapriorielcostedeconsecucindelosobjetivos.
Unavezabordadosestospasosgenerales,laorganizacindeberrealizarunseguimientoymedicinde
los objetivos a travs de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones
permitenlaconsecucindelosmismos,o,porelcontrario,realizarlosajustesoportunos.
En este punto, es importante hacer una reflexin general: Qu pasa con aquellos procesos que no se
han determinado como procesos clave? Deben estar sometidos a un seguimiento y medicin? Estos
procesosposiblementetambininfluyanenellogrodelosobjetivosgeneralesenlamedidaqueunmal
funcionamiento de los mismos podra afectar a los resultados. Por tanto, para estos procesos debera
considerarselamaneradeabordarelseguimientoymedicin,definiendolosresultadosadecuadosque
deberan obtener (o seguir obteniendo), siendo lo ms probable que la exhaustividad necesaria en el
seguimientoseamenorqueparalosprocesosconsideradosclave.
Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave,
mientras que en el resto de procesos se determinarn los resultados que se consideren adecuados, los
cualessepuedenentendertambincomoobjetivos,ancuandonorepresentenunamejora.
Por tanto, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medicin para comprobar la
consecucindelosresultadosquesehanplanificadoobtener,sibienlaorganizacindeberaplantearla
intensificacindeesteseguimientoaaquellosprocesosclavedelosquevaadependerengranmedida
la consecucin de los objetivos generales de la organizacin (a travs de periodos de seguimiento ms
cortos, exhaustividad en el anlisis de resultados, ). Los indicadores y los objetivos asociados a los
procesos clave son los que deberan contemplarse para su incorporacin a un posible cuadro de
mando.
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3.4SOPORTEDOCUMENTALDELOSSISTEMASCONENFOQUEBASADOENPROCESOS.
Como primera referencia a la documentacin de los
sistemasdegestin,convienemencionarque,clsicamente,
los sistemas de aseguramiento de la calidad se han estado
soportando en una documentacin que ha permitido
recogerlosprocedimientos,loscuales,asuvez,hanservido
para ejecutar unas determinadas tareas. Al mismo tiempo,
esta documentacin ha permitido el cumplimiento de los
requisitos de la ISO 9001 de 1994 donde se estableca la
necesidad de disponer de una serie numerosa de
procedimientosdocumentados.
Estesoportedocumentalsehacaracterizadoporunaciertaestructurajerrquicaopiramidal,dondelos
documentos ms genricos seencontrabanenlapartesuperiorylosdocumentosmsoperativosenla
parteinferior,conelfindefacilitarelmanejodedichadocumentacin.
Apesardeello,estadocumentacinhaacabadoconvirtindoseenmuchoscasosenunfinensmisma
en lugar de constituir un medio para la gestin de las actividades y recursos de una organizacin
orientado a la calidad de los productos, quiz motivado por un mal entendimiento de las normas de
referencia o por un exceso de protagonismo de los procedimientos documentados en la norma de
referenciautilizada.
Esto ha originado en muchos casos que el sistema de gestin de la calidad tenga la apariencia que se
reflejaenlafiguraadjunta:documentosordenadosdondelaextensindelosmismosdificultaelacceso
alainformacinqueesnecesariaencadamomento.
Conelenfoquebasadoenprocesosdelossistemasdegestindelacalidadquepropugnanlosactuales
modelosdegestin(comolafamiliadenormasISO9000)elprotagonismodejadeestarcentradoenla
documentacin y pasa a estar ocupado por los procesos y su gestin. La documentacin ser, en este
contexto,lanecesariaparaasegurarquelosprocesosseaneficaces.
Pensando en la implantacin de la norma ISO 9001:2008, esto anterior no significa que haya que
prescindirdedocumentosqueantessexistanyahoranosonexigibles(hayquerecordarque,engran
medida, las organizaciones han realizado un importante esfuerzo por recoger su knowhow en los
procedimientosdocumentadosynosedebendesecharalegremente)sinoeldisponerladocumentacin
alserviciodelosprocesos,ydeunamaneraoperativa,gilymanejable.
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Estacircunstancia,juntoalaugedelastecnologasdelainformacinylacomunicacin,hapotenciadola
utilizacin de representaciones grficas para la aplicacin del enfoque basado en procesos en los
sistemasdegestin,loqueademsescompatibleconlaexistenciadeotrossistemasdedocumentacin
clsicos,comosepuedereflejarenelapartadosobredescripcindeprocesosdelapresentegua.
Hoyenda,esprcticamenteimpensableprescindirdelastecnologasdelainformacindisponiblespara
darsoporteaunsistemadegestindelacalidadconunenfoquebasadoenprocesos.
En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseo y modelizacin de sus
procesos de manera personalizada mediante aplicaciones informticas a medida, o a travs de
aplicaciones comerciales que se pueden encontrar en el mercado. En cualquiera de los casos, la
herramienta informtica es, precisamente, una herramienta, y como tal no permite gestionar nada si
alguien no acciona la misma, y para ello, es necesario saber en qu consiste y, por supuesto, los
fundamentosdeunagestinbasadaenprocesos.
Como una ltima reflexin, es importante no caer en el error de convertir la aplicacin y la
representacin grfica de los procesos en protagonistas absolutos. En ocasiones, las aplicaciones
informticascomercialessuelenpermitirunadescripcindecuantosequierayalnivelquesedesee;sin
embargo, el objetivo principal no es una descripcin exhaustiva de los procesos, sino la obtencin de
resultados.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
CAPITULO4
SISTEMADEGESTINESTRATGICA
Un problema fundamental de las Unidades de Verificacin y de toda organizacin en nuestra poca, y
que preocupa a todos los niveles, es la medicin de su gestin. El aspecto financiero, en el pasado,
considerado como el parmetro ms importante y hasta quiz el nico para evaluar los logros de una
empresa,hoyresultainsuficienteantelasnuevasrealidades.Losparmetrosfinancieros,comohansido
manejados, son un reflejo de las estrategias del pasado y no necesariamente expresan lascapacidades,
productos y procesos que generarn valor en el futuro, como resultados de la implantacin de las
estrategias de hoy. Las mediciones financieras motivan comportamientos a corto plazo a expensas de
perspectivasdelargoplazo.
ApartirdelasltimasdcadasdelsigloXX,lasempresasestnexperimentandounprocesodecambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente
competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde los activos fsicos la
incorporacin de alta tecnologa ha sido lo mas importante , se est transformando rpidamente. En la
actual era de la informacin y del conocimiento, las empresas ya no pueden obtener ventajas
competitivassosteniblesslomediantelaaplicacindenuevastecnologasalosbienesfsicosollevando
acabounaexcelentegestindelosactivosypasivosfinancieros.
Actualmenteelxitocompetitivoestvinculadoalahabilidaddelaempresaonegocioparaexplotarsus
activos intangibles. Esta situacin. De transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas
condiciones,debantenerclarolaformadecmoanalizaryevaluarlosprocesosdesunegocio,utilizando
herramientascomoelBalancedScorecard.
4.1 PLANEACINESTRATGICA.
Latransformacinocurridaenelmundodelosnegociosenlosltimosveinteaoshahechopatentela
necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las
empresas,loquehallevadoalaprogresivabsquedayaplicacindenuevasymaseficientestcnicasy
prcticasgerencialesdeplanificacinymedicindeldesempeodelnegocio.Estasherramientasdeben
permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que deben seguir para alcanzar la visin de
empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo
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logroseamensurableatravsdeunconjuntodeindicadoresdedesempeodelnegocio,enunproceso
detransformacinparaadaptarsealasexigenciasdeunmundodinmicoycambiante.
Laplaneacinoplanificacinestratgicaeselprocesoatravsdelcualsedeclaralavisinylamisinde
laempresa,seanalizalasituacinexternayexternadesta,seestablecenlosobjetivosgenerales,yse
formulanlasestrategiasyplanesestratgicosnecesariosparaalcanzardichosobjetivos.
Laplaneacinestratgicaserealizaaniveldelaorganizacin,esdecir,consideraunenfoqueglobaldela
empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que
afectanunagranvariedaddeactividades,peroqueparecensimplesygenricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser
realizadaporlacpuladelaempresayserproyectadaalargoplazo,tericamenteparaunperiodode5
a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5
aos,estodebidoaloscambiosconstantesquesedanelmercado.
Sobrelabasedelaplaneacinestratgicaesqueseelaboranlosdemsplanesdelaempresa,tantoslos
planestcticoscomolosoperativos,porloqueunplanestratgiconosepuedeconsiderarcomolasuma
destos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe
analizaryhacerloscambiosquefuerannecesarios.Asimismo,esunprocesointeractivoqueinvolucraa
todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en
alcanzarlosobjetivos.
Con la planeacin estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente
organizacional. El proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente el fijar metas y
desarrollar los instrumentos para lograrlas. Adems, ste proceso est alineado a la necesidad de
reorientarelenfoquedelasempresashacialabsquedaderesultados,msquehacialasactividades;es
decir, se identifica que la obtencin de resultados permite generar una condicin competitiva para la
empresa.
En la planeacin estratgica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la
estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior evaluacin; todo ello,
dentrodeunprocesopermanentederevisin,controlymejoracontina.

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69
UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Con todo lo anterior podramos decir que la planeacin estratgica es un proceso que permite a los
directivosdelasorganizacionesordenarsusobjetivosyhacerlosoperativospormediodeproyectos.Los
elementosquedestacanson:
LaMisinyVisindelaunidadresponsable
ElDiagnstico
LosObjetivos
LasMetaseIndicadoresy,
LosProyectosdefinidosypriorizados
El proceso de planeacin estratgica inicia identificando la misin institucional (tarea fundamental).
Posteriormente,sedeterminayrevisalavisin(loquesequiereser),querepresentaunescenariofuturo
altamente deseado de la organizacin. Para la medicin de los objetivos estratgicos se establecen
indicadoresymetasqueseorientanalosresultadosquelosaccionistasesperandelaempresa.
Otroelementoimportanteenelprocesodeplaneacineslaorientacinhaciaunavisinsistemticadel
ambiente de negocios, identificando los roles y necesidad de cada unos de los grupos de inters o
actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de
resultadosydefinicindeestrategiasenlosnegocios.
Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard, metodologa que logra integrar los
aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del negocio. Reconocidas
corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa, y desde su
divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los
procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindosesuusoavariascorporacioneseuropeasyasiticas.
La gran mayora de los negocios del mundo fallan en ejecutar totalmente lo que ellos proclaman como
sus objetivos estratgicos ms importantes. No es por falta de planificacin la mayora gasta
cantidades enormes de tiempo desarrollando nuevas estrategias, en particular cuando stas deben ser
ejecutadasatravsdeunidadesdenegociodiversas,conlacooperacindereasnterfuncionales,ycon
laparticipacindelpersonalgeogrficamentedisperso.
Con el desarrollo y la implementacin completa y adecuada de un marco para el Balanced scorecard
(BSC, Cuadro de mando Integral, Tablero de Comando), la ejecucin eficaz de los objetivos estratgicos
sehacemuchomasalcanzable.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
4.2 BALANCEDSOCORECARD
Las empresas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los
gestionan. La especializacin funcional debe ser entregada en los procesos basados en los clientes. La
produccin en masa y la prestacin de productos y servicios estndar ha de ser reemplazada por la
entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser
individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. La innovacin y mejora de productos,
servicios y procesos ser generada por empleados muy preparados, una superior tecnologa de la
informacin y unos procedimientos organizativos adaptados. Si las organizaciones invierten en la
adquisicin de estas nuevas capacidades, su xito (o fracaso) no puede ser medido a corto plazo por el
modelo tradicional de contabilidad financiera, ya que este modelo financiero, desarrollado para
empresas comerciales y corporaciones de la era industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las
inversionesenlascapacidadesqueproporcionanvalorparaelfuturo.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC), buscaban
solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una
empresa. En aquel momento no suponan el gran alcance que tendra esta herramienta y las
posibilidades que representara como instrumento para medir el avance estratgico, caracterstica del
BSC que ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento ms importante dentro de la
gestinempresarialenlosprximos50aos.
De esta manera el BSC proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividad
permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolucin de los indicadores esenciales, lo que
permitiranticiparytomardecisionesestratgicasdeunamaneraptima.
ElBalancedScorecardproporcionaalosdirectivoselequipodeinstrumentosquenecesitanparanavegar
hacia un xito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y,
porlotanto,esvitalquetenganunaexactacomprensindesusobjetivosydelosmtodosquehande
utilizar para alcanzarlos. El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en
un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistemadegestinymedicinestratgica.
Ladiferenciaconotrossistemas,esqueenelBalancedScorecardlosindicadoresfinancieroscuentanla
historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era
industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no
eran crticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y
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71
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evaluar el viaje que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor futuro, a
travsdeinversionesenclientes,proveedores,empleados,procesos,tecnologaeinnovacin.
El Balanced Scorecard mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: la
financiera,delcliente,losprocesosinternosydelaprendizajeycrecimiento.Comoespecificamosantes,
elBalancedScorecardsigueteniendolosindicadoresfinancierostradicionales.
ElBSCcomplementalosindicadoresfinancierosdelaactuacinpasadaconmedidasdelosinductoresde
actuacin futura. Los objetivos e indicadores de BSC derivan de la visin y estrategia de una
organizacin;ycontemplanlaactuacindelaorganizacindesdelascuatroperspectivas.ElBSCexpande
el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de los indicadores financieros: revela
claramente los inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a
largo plazo. El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte
delsistemadeinformacinparaempleadosentodoslosnivelesdelaorganizacin.
4.2.1 Principiosdelasorganizacionesbasadasenlaestrategia
Unaestrategiabiendiseadaybiencomprendidamediantelaalineacinylacoherenciadeloslimitados
recursos de la organizacin puede producir unos espectaculares resultados. Las empresas que
implementaron con xito el BSC enfocaron y alinearon a sus equipos directivos, unidades de negocio,
recursos humanos, medios tecnolgicos de la informacin, y tambin sus recursos financieros, con la
estrategiadelaempresa.

Figura28.PrincipiosdelasOrganizacionesBasadasenlaEstrategia
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Principio1:Traducirlaestrategiaatrminosoperativos
La estrategia no puede aplicarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede
describirse.Porelloapartirdelapreguntaculesmiestrategia?,construyasumapaestratgico,elcual
esunaestructuralgicaycompletaqueladescribaendetalle.ProporcionalasbasesparadisearunBSC
queeslapiedraangulardeunnuevosistemadegestinestratgica.Elmapaestratgicodescribelas
relaciones causaefecto en la trasformacin de los activos intangibles en resultados tangibles
(financieros). Por ltimo, los mapas estratgicos y los Balanced Scorecard constituyen latecnologaque
permitemedirlagestinenunaeconomabasadaenelconocimiento.

Figura29.MapaEstratgico

Principio2:Alinearlaorganizacinconlaestrategia
Lasinergiaeslametageneraldeldiseodelaorganizacin.Lasorganizacionescuentanconnumerosos
sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia
estrategia. Para que la actividad de la organizacin sea algo ms que la suma de sus partes, las
estrategiasindividualesdebenestarconectadaseintegradas.
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Tradicionalmentelasorganizacionessediseanalrededordeespecialidadesfuncionaleslascualestienen
unconocimiento,unlenguajeyunaculturaquelesonpropios.Peroaparecenlos"silosfuncionales"que
son un obstculo importante para la aplicacin de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones
tienen dificultades para la comunicacin y coordinacin entre estas funciones especializadas. Las
organizaciones basadas en la estrategia usan el BSC para traspasar esas barreras. No hace falta tener
organigramas nuevos. La unidades de negocio y las de servicio compartidos quedan vinculadas a la
estrategiaatravsdelostemasyobjetivoscomunesqueaparecenensusBSCs,deesaformaseasegura
dequeeltodoexcedaalasumadelaspartes.

Figura30.AlinearlaOrganizacinasusEstrategias
Principio3:Hacerquelaestrategiaseaeltrabajodiariodetodoelmundo
Lasorganizacionesenfocadasenlaestrategiaexigenquetodoslosempleadostengan:
Unaclaracomprensindelosobjetivosydelosmtodosparallevarlosacabo.
Ladeterminacindelasnuevascapacidadesrequeridasparatenerxito.
Unaalineacindelasfuncionestradicionales,demanerahorizontal.
Laclaradefinicindelostramosdeautoridad,responsabilidadytransparencia.
LadeterminacinexplcitadeunaVisindeFuturo.
UnbalanceclarodelosActivosIntangibles.
ElDesarrollopersonal,desdeunreaparticulardeDesempeo.
LaNecesidaddeGestionarelDesempeo.
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Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el
"BalancedScorecard"secentraenlacomunicacinylaformacin,eldesarrollodeobjetivospersonales
ydeequipo,yensistemasdeincentivosyrecompensasquerelacioneneldesempeodelaorganizacin
yeldelosindividuos.
LaGestinbasadaenelDesempeoconsisteenunenfoquesistemticoparamejorareldesempeo.Se
lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de
los objetivos de desempeo estratgico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio
desempeo;lacoleccin,elanlisis,laevaluacinyelempleodelosdatos,paraconducirlasmejorasdel
DesempeodelaGestin.

Figura31.SistemaparaevaluarelDesempeo
Principio4:Hacerdelaestrategiaunprocesocontinuo
Para gestionar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble
bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin
estratgica en un proceso continuo y sin fisuras. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el
circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las
hiptesisestratgicasconlainformacinobtenidadelsistemadefeedback,aprendedelosresultadosy
adaptalaestrategiaenconsecuencia.
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Figura31.LaEstrategiaenunprocesocontino.
Principio5:Movilizarelcambioatravsdelliderazgodirectivo
Laexperienciahademostradoquelacondicinmsimportanteparaelxitoeslacapacidaddelequipo
ejecutivodeconvertirseendueodelaestrategiayparticiparactivamenteenella.Silosqueocupanlos
escalonesmsaltosdelaorganizacinnosonlderesenrgicosdelproceso,nohabrcambio,nose
implementarlaestrategiayseperderlaoportunidaddeundesempeorevolucionario.
UnproyectodeBSCconxitocomienzareconociendoquenoesunproyectomtrico,sinoqueesun
proyectodecambio.Alprincipio,laatencinsecentraenlamovilizacinyenlacreacindeempujepara
lanzar el proceso. Una vez la organizacin est movilizada, la atencin se traslada a la gobernabilidad.
Finalmente, y de forma gradual en el tiempo, aparece un nuevo sistema de gestin, un sistema de
gestinestratgica.
Laprimerafase,lamovilizacin,debeservirparaquelaorganizacinveaclaramenteporqusenecesita
un cambio; la organizacin debe descongelarse. John Kotter describe el cambio transformacional que
comienza por arriba, con tres acciones discretas a cargo de los lderes: 1) establecimiento de una
sensacin de urgencia, 2) creacin del equipo que servir de gua, y 3) desarrollo de una visin y una
estrategia. Una vez lanzado el proceso de cambio, los directivos establecen un proceso de
gobernabilidad para guiar la transicin. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores
culturales ante la organizacin. Es importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el
poder.Elartedelideraresequilibrardelicadamentelatensinentrelaestabilidadyelcambio.
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Figura32.Motivarparaconvertirlaformulacindelasestrategiasenunatareadetodos.

4.2.2.SistemadeControldeGestin
ElBSCpermitialosdirectivospodermedirdequemanerasusunidadesdenegociocreabanvalorpara
los clientes actuales y futuros. Aunque manteniendo un cierto inters en los resultados financieros, el
BSCrevelabaclaramentelosinductoresdeunaactividadsuperior,competitivayquecreabavaloralargo
plazo.
Kaplan y Norton aprendieron que medir es una manera de centrar la atencin en el futuro porque los
indicadores que eligen los directivos dan a conocer a la organizacin todo aquello que es importante.
Paraaprovecharestafuerzaensutotalidad,losindicadoresdebenintegrarseenunsistemadegestin.
As pues, se afino el concepto de BSC y se mostr que poda ir ms all de ser un sistema para medir
resultadosytransformarseenelmarcoorganizativodeunsistemadegestinestratgica(vaselafigura
17).ElBSCsustituyalpresupuestocomoelementocentraldelosprocesosdegestin.Enefecto,elBSC
pasaserunsistemaoperativodeunnuevoprocesodegestinestratgica.

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Figura33.Arrancardesdeunanuevapremisa

4.3.LASPERSPECTIVASDELBALANCEDSCORECARD
4.3.1.ElModelo
El BSC es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia.
Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada, el Balanced Scorecard
introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita yrigurosa
delaestrategiadelaorganizacinenobjetivoseindicadorestangibles.
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Figura34. Definicindelasrelacionescausaefectodelaestrategia.
ElBSC,sinembargo,esalgomsqueunmerosistemademedicin.Lasempresasinnovadorasutilizanel
BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden
desarrollarunBSCinicial,conunosobjetivosbastantelimitados:conseguirclarificar,obtenerelconsenso
ycentrarseensuestrategia,yluegocomunicaresaestrategiaatodalaorganizacin.
Sinembargo,elverdaderopoderdelBSCaparececuandosetransformadeunsistemadeindicadoresen
un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que
puedeutilizarsepara:clarificarlaestrategiayconseguirelconsensosobreella,comunicarlaestrategiaa
toda la organizacin, alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los
objetivosestratgicosconlosobjetivosalargoplazoylospresupuestosanuales,identificaryalinearlas
iniciativasestratgicas,realizarrevisionesestratgicasperidicasysistemticas,yobtenerfeedbackpara
laestrategiaymejorarla.
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Los ejecutivos saben que el sistema de medicin de su organizacin afecta en gran medida el
comportamiento de gerentes y empleados. Tambin saben que las medidas de contabilidad financieras
tradicionales,comoelROIylarentabilidadporaccin,puedenproporcionarsealesdudosascuandose
trata de innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeo financiero
funcionabanbienenlaeraindustrial,peronosontilesparamedirlashabilidadesylaidoneidadquelas
empresas tratan de manejar hoy. La mayora de los ejecutivos no confan en un conjunto de medidas y
excluyenotrasporquellegaronalaconclusindequeningunamedidaaisladapuedebrindarunobjetivo
dedesempeoclaroocentrarsuatencinenlasreascrticasdelaempresa.
PensemosenelsistemaintegralllamadoBSCcomosifuesenlosinstrumentoseindicadoresdevuelode
la cabina de un avin. Para volar un avin, los pilotos necesitan informacin detallada sobre muchos
aspectos del vuelo: combustible, velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicadores que resumen el
entorno actual y futuro. Confiar en un solo instrumento podra resultarles fatal. El BSC permite a los
gerentesobservaralaempresadesdecuatroperspectivasimportantes.
4.3.2.LascuatroPerspectivasdelBalancedScorecard
ElBSCsesustentaencuatroperspectivasprincipales,aunqueelusodelasmismasnoseadecarcter
obligatorioylaempresapuedaaadirlasquecreanecesarias.

PerspectivaFinanciera:laestrategiaequilibralasfuerzascontradictorias
largoplazoenoposicinacortoplazo
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan
maximizarlasutilidades.Losindicadoresdedesempeofinancieroindicansilaestrategiadelaempresa,
incluyendo su implementacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los
objetivosfinancieros,normalmenteestnrelacionadosconlarentabilidadmedida,porejemplo,porla
gananciaoperativayelretornosobrelainversin.Bsicamente,lasestrategiasfinancierassonsencillas;
las empresas pueden ganar ms dinero (1) vendiendo ms y (2) gastando menos. Todo lo dems es
msica de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestin del
conocimiento,tecnologasdisruptivas,metodologajustoatiempocreamsvalorparalaempresaslo
siconsiguevendermsogastarmenos.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Figura35.Laperspectivafinancieraproporcionaladefinicintangibledelvalor.
Porlotanto,eldesempeofinancierodelaempresapuedemejoraratravsdedosenfoquesbsicos
crecimientodelosingresosyproductividad.
Lasempresaspuedengeneraruncrecimientorentabledelosingresosprofundizandosusrelacionescon
losclientesexistentes.Estolespermitevendermscantidaddesusproductososervicios,oproductosy
serviciosadicionales.
Las empresas tambin pueden generar un aumento de los ingresos vendiendo productos
completamente nuevos. Las empresas tambin pueden ampliar ingresos vendiendo a clientes de
segmentos completamente nuevos y en mercados nuevos, como cuando expanden sus ventas al
mercadointernacional.
Lasmejorasdeproductividad,lasegundadimensindeunaestrategiafinanciera,tambinpuedendarse
de dos formas. Primero, las empresas reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas
reducciones de costos permiten que una compaa produzca la misma cantidad de outputs y al mismo
tiempo gaste menos en personal, materiales, energa y suministros. Segundo, utilizando sus activos
financieros y fsicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital de trabajo y el capital fijo
necesariospararespaldarundeterminadoniveldenegocios.
El vnculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un
equilibrioentrelasfuerzasdecrecimientoyproductividad,amenudocontradictorias.Lasaccionespara
mejorar el aumento de los ingresos, generalmente necesitan ms tiempo para crear valor que las
accionesparamejorarlaproductividad.

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Bajo la presin diaria de mostrar resultados financieros a los accionistas, la tendencia es favorecer el
corto plazo ms que el largo plazo. El desarrollo del primer nivel del mapa estratgico obliga a la
empresa a enfrentarse a esta tensin. El objetivo financiero general es, y debe ser, sostener el
crecimiento del valor para los accionistas. Por lo tanto, el componente financiero de la estrategia debe
tener dimensiones tanto a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productividad). El equilibrio
simultneodeestasdosfuerzaseselmarcoorganizadorparaelrestodelmapaestratgico.
PerspectivadelCliente:laestrategiasebasaenunapropuestadevalordiferenciada
Laestrategiadeaumentodelosingresosrequiereunapropuestadevalorespecficaenlaperspectivadel
cliente que describa de qu modo la empresa crear un valor diferenciado y sustentable para
determinados segmentos objetivos. En la perspectiva del cliente del mapa estratgico, los gerentes
identificanlossegmentosdeclientesobjetivoenlosquecompitelaunidaddenegociosylosindicadores
deldesempeodelaunidadendichossegmentos.Laperspectivadelclienteincluyenormalmentevarios
indicadorescomunesdebuenosresultadosdeunaestrategiabienformuladayaplicada:
- Satisfaccindelcliente.
- Retencindeclientes.
- Adquisicindeclientes.
- Rentabilidaddelcliente.
- Participacindemercado.
- Participacinenlascomprasdelcliente.

Figura36. Perspectivadelcliente:lacreacindeunapropuestadevalordiferenciadaysustentableeselncleo
delaestrategia
Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa efecto.
Porejemplo,lasatisfaccindelclientegeneralmenteconduceasuretencinyalaadquisicindenuevos
clientes a travs de publicidad de boca a boca. Al retener clientes, la empresa puede aumentar su
participacinenlosnegociosquerealizaconsusclienteslealesparticipacinenlascomprasdelcliente.
Combinando la adquisicin de clientes y un mayor nmero de negocios con los clientes existentes, la
empresadeberaaumentarsuparticipacindemercadoconrespectoalosclientesobjetivos.Porltimo,
la retencin de clientes debera aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un cliente
normalmentecuestamuchomenosqueadquirirclientesnuevosoreemplazarlos.
Casitodaslasorganizacionestratandemejorarestosindicadorescomunes,perolimitarseasatisfacero
retener clientes difcilmente sea una estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos
especficos de clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad. Las
empresas deben medir la satisfaccin, la retencin y la participacin de mercado entre los clientes
objetivo.
Una vez que la empresa comprende quines son sus clientes objetivo, puede identificarlosobjetivose
indicadoresdelapropuestadevalorquepretendeofrecer.Lapropuestadevalordefinelaestrategiade
laempresaparaelclientedescribiendolacombinacinnicadeproducto,precio,relacineimagenque
una empresa ofrece a los clientes objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la
empresaesperahacermejorodemaneradiferentequelacompetenciaparasusclientes.

Figura37. Objetivosrelacionadosconlosclientesparadiferentespropuestasdevalor
Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Una propuesta de valor ofrecida a los clientes es la mejor compra o el mejor costo total en sus
categoras. Los objetivos de una propuesta de valor de mejor costo total deberan destacar los precios
atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de gestacin cortos, facilidad de compra y una
buenaseleccin.
Otra propuesta de valor es la de innovacin y el liderazgo en los productos. Estas empresas tienen
preciosaltos,porencimadelamediadesucategora,porqueofrecenproductosconunafuncionalidad
superior. Los objetivos de sus propuestas de valor destacan las caractersticas y funcionalidades
particulares de los productos que sus clientes de vanguardia valoran y por las que estn dispuestos a
pagarms.Losobjetivospodranmedirseporvelocidad,tamao,exactitud,consumodeenergayotras
caractersticasdedesempeoquesuperaneldelosproductosdelacompetenciaysonvaloradasporlos
clientes. Ser la primera compaa en llegar al mercado con nuevas caractersticas y funcionalidades es
otroobjetivodeestaclasedeempresasquebuscanelliderazgoenlosproductos.
Untercertipodepropuestadevalorimplicalaprovisindesolucionescompletasparalosclientes.Con
esta propuesta de valor, los clientes deben sentir que la empresa los comprende y es capaz de
proporcionarlesproductosyservicioshechosalamedidadesusnecesidades.Lasempresasqueofrecen
esta propuesta de valor de soluciones para los clientes subrayan los objetivos relacionados con la
integridaddelasolucin(vendiendoproductosyserviciosmltiplesagrupados),unservicioexcepcional,
tantoprecomoposventa,ylacalidaddelarelacin.
Una cuarta estrategia genrica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas hacen que a sus
clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Normalmente, un producto propietario como un
sistemaoperativoparacomputadorasounaestructurademicrochips,seconvierteenelestndardela
industria.Enestecaso,tantocompradorescomolosvendedoresquierenquesusproductoscumplancon
el estndar para beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que loutilizan.Conseguir
una posicin dominante es una exitosa estrategia de bloqueo. Los compradores elegirn un lugar de
intercambio donde el mayor nmero de vendedoresofrezcasusproductososerviciosylosvendedores
ofrecern sus productos y servicios en un lugar de intercambio donde tengan el mayor nmero posible
de compradores potenciales. En esta situacin, una o dos empresas tendern a ser proveedores
dominantes del lugar de intercambio y crearn grandes barreras de ingreso para otros proveedores y
altos costos de cambio para sus compradores y vendedores. Los objetivos e indicadores de una
determina propuesta de valor definen la estrategia de una organizacin. Mediante el desarrollo de
objetivos e indicadores especficos para su propuesta de valor, la organizacin traduce su estrategia en
indicadorestangiblesquetodoslosempleadospuedenentenderytratardemejorar.
Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio

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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
PerspectivaProcesosInternos:elvalorsecreaatravsdelosprocesosinternosdenegocios.
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la
propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias
econmicas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la
productividad. Una vez que la organizacin tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del
cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento
describencmosealcanzarlaestrategia.Laempresagestionasusprocesosinternosyeldesarrollodel
capitalhumano,deinformacinyorganizacionalparaproporcionarlapropuestadevalordiferenciadora
delaestrategia.Unexcelentedesempeoenestasdosperspectivaseselmotorquemuevelaestrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organizacin: (1)
producenyentreganlapropuestadevalorasusclientes,y(2)mejoranlosprocesosyreducenloscostos
paraelcomponentedeproductividaddelaperspectivafinanciera.Nosotrosorganizamoslosnumerosos
procesosinternosencuatrogrupos:
1.Procesosdegestindeoperaciones.
2.Procesosdegestindeclientes.
3.Procesosdeinnovacin.
4.Procesosreguladoresysociales.

Figura38.Losprocesosinternoscreanvalorparaclientesyaccionistas
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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Procesosdegestindeoperaciones
Losprocesosdegestindeoperacionessonaquellosprocesosbsicosdeldaadamedianteloscuales
lasempresasproducensusproductosyserviciosylosentreganalosclientes.Losprocesosdegestinde
operacionesdelasempresasdedicadasalamanufacturasonlossiguientes:
- Adquirirmateriasprimasdelosproveedores.
- Convertirlasmateriasprimasenproductosterminados.
- Distribuirlosproductosterminadosalosclientes.
- Gestionarelriesgo.
Losprocesosdeoperacionesdelasempresasdeserviciosproducenyentreganlosserviciosusadospor
losclientes.
Procesodegestindeclientes
Los procesos de gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los clientes objetivo.
Podemosidentificarcuatrogruposdeprocesos:
- Seleccionarlosclientesobjetivo.
- Adquirirlosclientesobjetivo.
- Mantenerlosclientes.
- Aumentarlosnegociosconlosclientes.
Laseleccindeclientesimplicalaidentificacindelaspoblacionesobjetivoparalasquelapropuestade
valor de la empresa es ms deseable. En dicho proceso se define un conjunto de caractersticas que
describenunsegmentoatractivoparalaempresa.
La adquisicin de clientes est relacionada con la generacin de contactos de ventas, la comunicacin
con nuevos clientes potenciales, la eleccin de productos de nivel inicial, la fijacin del precio de los
productosyelcierredelaventa.Laretencindelosclienteseselresultadodedarunservicioexcelente
yreaccionarantelassolicitudesdelosclientes.Deahquelasunidadesdeserviciobienpreparadasson
fundamentales para mantener la fidelidad de los clientes y reducir la posibilidad de deserciones. El
aumento de los negocios que la empresa realiza con los clientes implica gestionar la relacin de forma
eficaz, hacer una venta cruzada de productos y servicios y convertirse en un asesor y proveedor de
confianza.

Gestin de la Calidad, Control de Procesos y Rentabilidad de Negocio



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UNIDAD DE VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN
Procesosdeinnovacin
Los procesos de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con
frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. La gestin de la
innovacinincluyecuatrogruposdeprocesos:
- Identificaroportunidadesparanuevosproductosyservicios.
- Gestionarlacarteradeinvestigacinydesarrollo.
- Disearydesarrollarlosnuevosproductosyservicios.
- Sacarlosnuevosproductosyserviciosalmercado.
Los diseadores de productos y los gerentes generan nuevas ideas ampliando las capacidades de los
productos y servicios existentes, aplicando nuevos descubrimientos y tecnologas y aprendiendo de las
sugerenciashechasporlosclientes.
Una vez generadas las ideas de nuevos productos y servicios, los gerentes deben decidir que proyectos
financiar y cuales se desarrollaran completamente con recursos internos, cules se harn en
colaboracin con otras empresas y cules contarn con licencias de otras organizaciones o sern
encargadosenteramenteaterceros.Elprocesodediseoydesarrollo,queeselncleodeldesarrollode
productos,llevanuevosconceptosalmercado.Unprocesodediseoydesarrolloexitosoculminaenun
productoquetienefuncionalidaddeseada,esatractivoparaelpblicoobjetivoysepuedeproducircon
calidad constante a un margen de utilidad satisfactorio. Al final del ciclo de desarrollo del producto, el
equipo encargado del proyecto lanza el producto nuevo al mercado. El proceso de innovacin de un
proyectodeterminadoconcluyecuandolaempresaalcanzalosnivelesbuscadosdeventasyproduccin
connivelesconcretosdefuncionalidad,calidadycostodelproducto.
Procesosreguladoresysociales
Losprocesosreguladoresysocialesayudanalasorganizacionesaganarsecontinuamenteelderechode
operar en las comunidades y pases donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales
sobre medio ambiente, seguridad, y salud de los empleados y sobre las prcticas de contratacin y
empleo imponen estndares a las prcticas de las empresas. Muchas de ellas, sin embargo, buscan ir
ms all del cumplimiento de los estndares mnimos establecidos por las regulaciones. Buscan un
desempeo mejor que las restricciones regulatorias para poder conseguir la reputacin de empleador
elegidoentodaslascomunidadesdondeellasestnpresentes.

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Lasempresasgestionaneinformansusactividadesreguladorasysocialessiguiendounaseriede
dimensionesclave:
- Medioambiente.
- Seguridadysalud.
- Prcticasdeempleo.
- Inversinencomunidad.
Invertirenmedioambiente,salud,seguridad,prcticasdeempleoydesarrollodelacomunidadnotiene
porqueserunaactividadquerespondasloarazonesaltruista.Unaexcelentereputacindedesempeo
en las dimensiones reguladoras y sociales ayuda a las empresas a atraer y retener empleados de alta
calidad, haciendo as ms efectivos y eficientes los procesos de recursos humanos. Adems, reducir los
incidentesmedioambientalesymejorarlaseguridadysaluddelosempleadosmejoralaproductividady
reduce los costos operativos. Y por ltimo, las empresas con destacadas reputaciones, generalmente
realzansusimgenesconclienteseinversionesconconcienciasocial.
Todas estas vinculaciones con mejores procesos de recursos humano, operaciones, clientes y
financieros ilustran de qu forma la gestin efectiva del desempeo regulatorio y comunitario puede
impulsarlacreacinduraderadevalorparalosaccionistas.
PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento:alineacinestratgicadelosactivosintangibles
La cuarta perspectiva del mapa estratgico del Balanced Scorecard, la de aprendizaje y crecimiento,
describelosactivosintangiblesdeunaorganizacinysupapelenlaestrategia.Organizamoslosactivos
intangiblesentrescategoras:
Capitalhumano:ladisponibilidaddehabilidades,competenciasyconocimientosrequeridaparaapoyar
laestrategia.
Capital de la informacin: la disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura
requeridospararespaldarlaestrategia.
Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio
quehacefaltaparaejecutarlaestrategia.
Debemostenerencuentaqueapesarquetodaslasorganizacionestratandedesarrollarasugente,su
tecnologa y su cultura, la mayora no alinea estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para
crear esta alineacin es la granularidad, osea, ir ms all de las generalidades como desarrollar a
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nuestragenteovivirsegnnuestrosvaloresfundamentalesycentrarseenlascapacidadesyatributos
especficosquenecesitanlosprocesosinternoscrticosdelaestrategia.
Son tres las tcnicas de alineacin para establecer un puente entre el Mapa Estratgico y los activos
intangibles.

Figura39.Losactivosintangiblesdebenestaralineadosconlaestrategiaparacrearvalor
Familiasdepuestosestratgicos:encadaprocesoestratgico,unaodosfamiliasdepuestosdetrabajo
tendrnelmayorimpactosobrelaestrategia.Identificandoestasfamilias,definiendosuscompetencias
yasegurandosudesarrollopodemosacelerarlosresultadosestratgicos.
CarteraestratgicadeTI:paracadaprocesoestratgico,lossistemaseinfraestructurasdeTIespecficos
apoyan la implementacin. Estos sistemas representan una cartera de inversiones en tecnologa que
deberatenerprioridaddefinanciamientoyotrosrecursos.
Agenda de cambio de la Organizacin: la estrategia requiere cambios de valores culturales, tanto
internos (por ejemplo, el trabajo en equipo) como externos (foco en el cliente). Una agenda de cambio
cultural,derivadadelaestrategia,ayudaadarleformaaldesarrollodelanuevaculturayelnuevoclima
organizacional.
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Las empresas, al desarrollar, alinear e integrar sus capitales humano, de informacin y organizacional
conlosprocesosestratgicoscrticoscreanlosmayoresretornossobresusactivosintangibles.
El mapa estratgico del Balanced Scorecard permite a los ejecutivos identificar el capital humano, de
informacinyorganizacinquerequierelaestrategia.

Figura40. ElBSCproporcionaunaestructuraparatransformarunaestrategiaentrminosoperativos.

4.4.DESARROLLODELMODELO
4.4.1.Laestrategiaesunpasoenunprocesoscontinuo
La estrategia no es solamente un proceso de gestin, o al menos no debera serlo. Existe un continuo
proceso que comienza, en el sentido ms amplio, en la misin de la organizacin. La Misin debe
traducirseparaquelasaccionesdelaspersonasindividualesestnenlneaconlamisinylaapoyen.Un
sistemadegestindebeasegurarqueestatraduccinefectivamenteserealice.Laestrategiaesunpaso
enunprocesocontinuolgicoquemueveaunaorganizacindeunadeclaracindemisindealtonivel
altrabajorealizadoporlosempleadosqueestnenprimeralneayenlosservicioscentrales.

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Figura41.ElBSCesunpasodentrodeunprocesocontinuoquedescribeloqueeselvalorycmosecreaFuente:
KaplanyNorton,MapasEstratgicos

Siqueremosconstruirunaarquitecturacoherenteparadescribirlaestrategia,entonces,debemostener
una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de gestin. La Figura 25 presenta
una visin de la estrategia que encontramos efectiva en la prctica. La misin que lo abarca todo
proporcionaelpuntodepartidaquedefineporquexistelaorganizacinocmoencajaunaunidadde
negocioenunaarquitecturaempresarialmsamplia.Lamisinylosvalorescentralesquelaacompaan
permanecen bastante estables en el tiempo. La visin de la organizacin dibuja una imagen del futuro
que aclara la direccin de la organizacin y ayuda a los individuos a comprender por qu y cmo
deberan apoyarla. Adems, lanza el movimiento de la estabilidad de la misin y valores centrales al
dinamismodelaestrategia,queeselpasosiguienteenelprocesocontinuo.Laestrategiasedesarrollay
evolucionaconeltiempoparahacerfrentealascambiantescondicionesqueimponeelmundoreal.
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4.4.2.LaEstrategia
KaplanyNortonseenfocanenelmarcogeneralenunciadoporMichaelPorter,unodelosfundadoresy
lder destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el
conjuntodeactividadesenlasqueunaempresasedestacarparaestablecerunadiferenciasustentable
en el mercado. La diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la
competencia o proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. Dice:
Ladiferenciasurgedelasactividadesqueseelijanydecmosellevenacabo.
Por lo tanto el Balanced Scorecard un marco descriptivo, no preceptivo da una visin de la estrategia
queesmuyparecidaaladePorter,aunquesedesarrollefueradesumarco.Elprocesodecreacindel
BalancedScorecardsebasaenlapremisadelaestrategiacomohiptesis.
La estrategia implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura
deseableperoincierta.Dadoquelaorganizacinnuncahaestadoenestaposicinfutura,elcaminoque
piensa seguir incluye una serie de hiptesis vinculadas. El Balanced Scorecard permite describir las
hiptesis estratgicas como un conjunto de relaciones causaefecto que son explicitas y se pueden
probar.Adems,lashiptesisestratgicasrequierensepararlasactividadesqueactancomoinductores
(indicadores anticipados) de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para aplicar es
hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis subyacentes, alinear recursos
conhiptesis,ponerapruebalashiptesiscontinuamenteyadaptarsealosrequisitosdeltiemporeal.
4.4.3.MapaEstratgico
Unmapaestratgicoproporcionaunarepresentacinvisualdelaestrategia.Enunasolapginadauna
visin de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la
estrategia.Cadaempresaadaptasumapaestratgicoasusobjetivosestratgicosparticulares.
Para la elaboracin de un BSC coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas
causalesquenosayudarnalograrlosobjetivosquenoshemospropuesto.
DeestamaneralaconcepcindelBSCpartedelanlisisdelaestrategiadelaempresaydelasrelaciones
causa/efectodecadapasodelaempresaparaobtenerlosresultadosestratgicosdeseados.
Elvalorfundamentaldelmapaestratgicoesqueservirparaquelaempresapuedaversuestrategiade
formaintegradaysistemticadondetodaaccintieneunacausayresultado.
ElMapaseconvierteenunaherramientapoderosadecomunicacinquepermiteatodoslosempleados
entenderlaEstrategiafacilitandoaselxitodelaorganizacin.
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Lo anterior permite que se agilice las reuniones ejecutivas al proveer una representacin que permite
observar rpidamente qu aspectos de la Estrategia estn teniendo xito y en cuales no estn
cumpliendo con las expectativas. La relacin causal permite a los directivos verificar en la prctica la
Estrategiaterica.
PormediodelmapaestratgicodelBSC,sebuscadejarbienexplcitaslashiptesisdelaestrategia,con
unaarquitecturaqueladescribaypermitaverladeformacoherente,integradaysistemtica.
Esnecesariodescribirlashiptesisestratgicasquelasustentancomounconjuntoderelacionescausa
efectoquesonexplcitasysepuedenprobar.
Acontinuacinsepresentaunmapaestratgicogeneral:
Figura42.Descripcindelaestrategia:elmapaestratgicodelBalancedScorecard.

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4.4.4.TEMASESTRATGICOS:Laestrategiaconstadetemassimultneosycomplementarios
Laestrategiasedivideenvariostemasestratgicos,quereflejanloqueelequipogerencialconsiderase
debehacerinternamenteparaalcanzarlosresultadosestratgicos,puescadaunodeellosproporcionan
unpilarparalaestrategiaeimplcitamentecontienensupropiahiptesisestratgica,supropioconjunto
de relaciones causaefecto. Los temas estratgicos ayudan a definir las proposiciones de valor a largo
plazoparalossegmentosdeclientesescogidosconelpropsitodecrearvalorparalosaccionistascomo
resultadodeloquetodaslasestrategiasbuscanalcanzar.
Cadagrupodeprocesosinternosaportabeneficiosendiferentesmomentosdeltiempo.Lasmejorasen
los procesos operacionales, generalmente aportan resultados a corto plazo a travs de los ahorros de
costos y el aumento de calidad. Los beneficios de una mejor relacin con el cliente comienzan verse
entreseisydocemesesdespusdelamejorainicialenlosprocesosdegestindelcliente.Losprocesos
de innovacin, en general, requieren ms tiempo para producir mayores ingresos y mrgenes
operativos; y los mejores beneficios de los procesos reguladores y sociales pueden darse ms adelante
enelfuturocuandolasempresasevitanlitigiosymejoransureputacindentrodelacomunidad.
Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar al menos un tema estratgico de cada uno de los
cuatrogruposinternos.Alcontarcontemasestratgicosparamejorarlosprocesosdeloscuatrogrupos
internos, la organizacin cosecha beneficios que aparecen con el tiempo, generando un crecimiento
sustentabledelvalorparalosaccionistas.

Figura43.Losprocesosinternosaportanvalorendiferenteshorizontestemporales
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4.4.5.Importancia
El BSC llena el vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin: la falta de un proceso
sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestin
alrededor del BSC permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la
estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el BSCseconvierteenloscimientosparagestionarlas
organizacionesdelaeradelainformacin.
Adems de brindar informacin a los gerentes desde sus cuatro perspectivas, el sistema minimiza la
sobrecargadeinformacin,limitandolacantidaddemedicionesusadas.Estenuevosistemaobligaalos
gerentes a centrarse en un grupo de mediciones que resultan crticas. Las primeras experiencias de las
empresasqueadoptaronelBSCdemostraronqueelsistemasatisfacevariasnecesidadesdelagerencia:
En primer lugar, es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos aparentemente
disparesquecomponenunaempresa:cmoorientarsealcliente,cmoreducireltiempoderespuesta,
cmo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos
productosymanejarellargoplazo.
En segundo lugar, el sistema es una proteccin contra la suboptimizacin. Al forzar a los gerentes a
considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede
alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de
desempeo comercial interno e innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la
empresaysuperspectivadelosfactoresdexitoclaves.
Debemostenerencuentaquelavisinanteriornosiempreeslacorrecta.Anunconjuntoexcelentede
medidas del sistema de medicin integral no garantiza una estrategia ganadora. Para darnos cuenta de
loanteriorsepresentalaubicacindelBSCenelprocesodePlaneamientoEstratgico(verlaFigura44).
Por ltimo, el BSC solamente puede traducir la estrategia de una compaa en objetivos especficos
medibles.Sinosepuedeconvertirundesempeooperativomejorado,segnsemideenelsistema,en
un desempeo financiero mejorado, los ejecutivos deben repensar la estrategia de la compaa o sus
planesdeimplementacin.Cuandounacompaamejorasucalidadysutiempoderespuesta,eliminala
necesidad de fabricar, inspeccionar y retrabajar productos fuera de especificacin, o reprogramar y
acelerar el envo de rdenes de compra atrasadas. Eliminar estas tareas significa que algunas de las
personas que las realizan ya no sern necesarias. Cualquier empresa quisiera evitar despedir a sus
empleados, especialmente porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que
produjeron una mejor calidad y una disminucin en los tiempos de ciclo. Los despidos son una
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recompensa muy pobre por las mejoras alcanzadas y pueden daar la moral de los que quedan,
impidiendomayoresmejoras.Perolasempresasnocomprenderncompletamentetodoslosbeneficios
financieros que pueden aportar las mejoras hasta que todos sus empleados e instalaciones trabajen al
mximo de su capacidad ohastaqueenfrenteneldolordereducirpersonalparaaeliminarlosgastos
del exceso de capacidad recientemente creado. Si los ejecutivos comprendieran cabalmente las
consecuencias de sus programas de mejoras de tiempo de ciclo y calidad, seran ms agresivos para
utilizarlacapacidadrecientementecreada.

Figuraa44.ElBalancedScorecardenelProcesodePlaneamientoEstratgico

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5. RESULTADOSYCONCLUSIONES
Como resultado de todo lo comentado en los temas anteriores, cabe destacar que la creacin de
Unidades de Verificacin en el pas reforzar el Sistema Nacional de Metrologa Legal y por lotantose
asegurar que los instrumentos de medicin que se utilizan en el territorio nacional son confiables y
exactos, esto proteger los derechos de los consumidores en las transacciones comerciales y en la
prestacindeservicios.

Sin embargo, una Unidad de Verificacin tiene que consolidarse como una organizacin dentro de un
marco real que proporciona un servicio e implementar sistemas y herramientas de calidad que le
garanticenrentabilidadycontinuidadcomonegocio.

Elenfoquebasadoenprocesosenlaimplementacindelossistemasdegestinesactualmenteunode
los principios bsicos y fundamentales para orientar a cualquier organizacin hacia la obtencin de los
resultadosdeseados.

Esta visin est reforzada por cmo los actuales modelos y normas de gestin de la calidad refrendan
esteprincipioylotrasladanasuspropioscriteriosdegestinyrequisitosdeactuacin,paralocualseha
consideradocomoprincipalesreferenciaslasnormasISO/IEC17020:1998,laISO9001:2008yelmodelo
BalancedScorecard(BSC).

Entodosloscasos,unaorganizacinpuedeabordarlaadopcindeunenfoquebasadoenprocesospara
susistemadegestinconsiderandocuatrograndespasosoetapas:

1.Laidentificacinysecuenciadelosprocesos.
2.Ladescripcindecadaunodelosprocesos.
3.Elseguimientoylamedicinparaconocerlosresultadosqueobtienen.
4.Lamejoradelosprocesosconbaseenelseguimientoymedicinrealizado.

Mediante estos pasos, una Unidad de Verificacin puede modelar su organizacin con este enfoque,
permitiendolagestindecadaprocesoydelconjuntodeprocesosparalaconsecucindelosresultados
deseados.

El esquema utilizado en esta tesis no solo permite trasladar este enfoque basado en procesos a un
Sistema de Gestin de la Calidad fundamentado en los requisitos y directrices que aparecen en las
normas de la familia ISO, debido al paralelismo existente, sino tambin acenta la correspondencia de
esteesquemaconloscriteriosysubcriteriosdelmodeloBalancedScorecad,afindefacilitarsuadopcin
enelmarcodedichomodelo.

Asimismo,permitellevaracaboeldesplieguedelapolticaylaestrategiadelaorganizacinmediantela
identificacin, dentro de laestructuradeprocesosestablecida,deaquellosprocesosclavequeson,por
tanto, esenciales para la consecucin de losobjetivosglobalesy,comoconsecuencia,delcumplimiento
delapolticaylaestrategia.

Porltimo,nosepuededejardeladolainfluenciavitalquetienenlastecnologasdelainformacinyla
comunicacinparalaadopcindeesteenfoqueenlossistemasdegestin,dotndolodeunsoportegil
yoperativoquepermitaqueelprotagonismoenelsistemasecentreenlagestindelosprocesosyen
losresultados.
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6. BIBLIOGRAFA
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