UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

TEZĂ DE LICENŢĂ

2013

CAZACU LUDMILA

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

STUDIU PRIVIND DIFERENŢELE DINTRE MEMORIA EXPLICITĂ ŞI MEMORIA IMPLICITĂ LA VÂRSTNICII DIAGNOSTICAŢI CU ALZHEIMER

-Teză de Licenţă-

ABSOLVENT , STOLERU ANDRA DANIELA

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC, Prof. ROTĂRESCU VIOLETA

2

CUPRINS Introducere…………………………………………………………………………….....5 Capitolul 1. CADRU TEORETIC..............................................…………………………8 1.1 Aspecte generale ale comportamentului cetăţenesc organizaţional..........................8 1.2 Perspective teoretice asupra comportamentului cetăţenesc organizaţional..............9 1.2.1 Definire şi teorii................................................................................................9 1.2.2 Factorii comportamentului cetăţenesc organizaţional......................................15 1.2.2.1 Factori personali..................................................................................15 1.2.2.2 Factori situaţionali percepuţi...............................................................16 1.2.2.3 Factori poziţionali................................................................................17 1.2.2.4 Factori dispoziţionali...........................................................................17 1.2.2.5 Alţi factori determinanţi ai comportamentului cetăţenesc organizaţional...................................................................................................18 1.2.3 Antecedentele şi consecinţele comportamentului cetăţenesc organizaţional...19 1.2.3.1 Antecedente..........................................................................................19 1.2.3.2 Consecinţe............................................................................................21 1.2.4 Constructe similare cu comportamentul cetăţenesc organizaţional..................21 1.2.4.1 Performanţa contextuală......................................................................21 1.2.4.2 Performanţa în sarcină.........................................................................22 1.2.4.3 Comportament organizaţional prosocial..............................................22 1.2.4.4 Iniţiativa personală...............................................................................23 1.2.4.5 Spontaneitatea organizaţională............................................................24 1.2.4.6 Implicare organizaţională.....................................................................24 1.3 Aspecte generale ale satisfacţiei profesionale...........................................................25 1.4 Perspective teoretice asupra satisfacţiei profesionale...............................................27 1.4.1 Abordările situaţionale.....................................................................................27 1.4.2 Abordările dispoziţionale.................................................................................28 1.4.3 Abordările interacţioniste.................................................................................29

3

................................42 3................................7 Teoria afectelor....................................................................33 1.4..........................................42 3............1 Comportament cetăţenesc organizaţional (CCO).....33 1...............................................................................................11 Modelul satisfacerii nevoilor...........41 2......................1 Prezentarea şi analiza datelor.....4.............................................................36 1...............................4...........41 Capitolul 3.7 Premisele cercetării actuale..........4......4................................................................1 Statistici descriptive................... METODOLOGIA CERCETĂRII..................1 Participanţi.........................................................8 Teoria discrepanţei..........................................................39 Capitolul 2...............44 4....................5 Teoria proceselor oponente...........42 3..........10 Teoria comparării intrapersonale.............................Ro)...........6 Teoria realizării valorilor..........1.....44 4..............32 1..................................................................3 Procedura....................................................34 1..13 Modelul trăsăturilor personale şi al componentelor genetice..................................32 1....31 1..........33 1......4 Teoria celor doi factori....................4....44 4 ..........................2...................5 Factorii satisfacţiei profesionale.............2 Instrumente de investigare......4......................................................6 Emoţii la locul de muncă..................................................................................................................................................................................2 Job Descriptive Index (JDI).......31 1........................2......... REZULTATELE CERCETĂRII.....................2..................................... OBIECTIVELE ŞI IPOTEZELE CERCETĂRII.............................9 Teoria comparării interpersonale.................................12 Modelul echităţii.......................................................2 Ipotezele cercetării...........31 1..........42 3..........................32 1..................43 3.....................................................................................................................29 1..........................42 3..........................................................................................4........1...30 1...............................................................................4..................43 Capitolul 4.......................................3 Chestionarul de măsurare a emoţiilor ca stare şi trăsătură (MEST.....4......................41 2........14 Modelul faţetelor satisfacţiei profesionale......................1 Obiectivele cercetării......................................................................................4..........

........................1........................................................1 Emoţiile ca stări......................6 Emoţiile ca predictori ai satisfacţiei profesionale.... gen şi nivel de studii....62 Bibliografie...........................2 Comportament cetăţenesc organizaţional în funcţie de vârstă.......................1....................................................................1.........................................................................4...............Ro)............1...........53 4................................49 4..................2 Implicaţii practice.................................................45 4.............1.1...............................................67 Anexa 2............................................51 4.....5......................... Comportament cetăţenesc organizaţional (CCO).............2 Direcţii viitoare................2 Emoţiile ca trăsături......................................................................6..................................... gen şi nivel de studii....1 Concluzii majore şi direcţii viitoare de aplicare.......................................................................................1 Emoţiile ca stări....................................................................................................1..1.............................59 5.......................2 Emoţiile ca trăsături....................................................................................................51 4.60 Abstract........................................................................55 Capitolul 5........................... CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII PRACTICE...................48 4.......................................59 5. Chestionarul de măsurare a emoţiilor ca stare şi trăsătură (MEST...........1 Concluzii majore...50 4.......................60 5.....1.........................2 Limite....................................46 4.................49 4...................4 Corelaţia dintre satisfacţia profesională şi comportamentul cetăţenesc organizaţional..5................2 Interpretarea rezultatelor.....1........6..........................................1.........................63 Anexa 1...60 5................1......5 Emoţiile ca predictori ai comportamentului cetăţenesc organizaţional........ Job Descriptive Index (JDI)..........................3 Satisfacţia profesională în funcţie de vârstă.68 Anexa 3....70 5 ................................................................................................................59 5..................

visurile. argumentează faptul că satisfacţia profesională este un bun predictor pentru multe aspecte ale muncii. datorită faptului că un loc de munca înseamnă pentru mulţi oameni o sursă sigură de venit din care să-şi câştige existenţa şi în acelaşi timp un loc unde individul poate să-şi pună în valoare calităţile. domeniul de activitate. Studiile de specialitate. eficacitatea şi eficienţa în muncă etc. cunoştiinţele şi să-şi împlinească. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă. negative. cum ar fi de exemplu productivitatea ridicată. manifestă o serie de atitudini care îi determină felul de acţiune sau realizarea anumitor comportamente. profesional vorbind. influenţată de manager şi colegi. În ultima perioadă cercetătorii şi-au îndreptat atenţia tot mai mult spre observarea şi măsurarea unei atitudini care s-a dovedit a fi foarte importantă pentru mediul organizaţional. emoţii şi atitudini sunt extrem de importante deoarece au legatură directă sau indirectă. plăcute sau dinpotrivă. cu diferite aspecte ale muncii cum ar fi productivitatea. Mergând mai departe studiile au demonstrat că acestă satisfacţie este unul dintre cei mai importanţi predictori pentru manifestarea unui anume tip de comportament organizaţional şi anume comportamentul cetăţenesc organizaţional. şi anume satisfacţia profesională. neplăcute. relaţiile cu colegii şi sefii. comportament care înglobează o serie de aspecte cum ar fi altruismul în relaţiile cu ceilalţi. oricum în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute (Mathis. Satisfacţia profesională depinde de mai multe aspecte şi anume: salariul şi beneficiile materiale. Nica & Rusu. abilităţile. mediul şi contextul organizaţional. La locul de muncă. prin oferirea de 6 . individul experenţiază o serie de emoţii pozitive. posibilităţile de promovare. Aceste comportamente. Satisfacţia profesională este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfaşurate de către un angajat. 1997).INTRODUCERE Viaţa profesională este o componentă importantă şi poate vitală pentru majoritatea indivizilor. regulile şi procedurile organizaţionale. relaţiile cu cei din jur.

Smith et al. iar dacă nu e controlată atunci satisfacţia apare ca predictor al comportamentului cetăţenesc (Moorman. 1987. Ţinând cont că satisfacţia provine din eforturile pe care le depun cei care conduc firma. Motowidlo. 1983). fair-play. Cercetările au evidenţiat faptul că acea componentă cognitivă determină de fapt comportamentul cetăţenesc organizaţional şi acest lucru deoarece această componentă e dominantă în măsurarea satisfacţiei (Bateman & Organ. Bateman şi Organ argumentau faptul că există baze conceptuale de la care se porneşte în a crede în faptul că satisfacţia profesională determină comportamentul cetăţenesc: • Teoria schimbului social formulată de Blau şi mai apoi reluată de Adams.ajutor. 1983 apud. Organ & Konovsky. 1987 apud. susţinere. loialitatea faţă de organizaţie. 1965 apud. 1991 apud. Moorman a argumentat că percepţia corectitudinii poate afecta relaţia dintre satisfacţie şi comportament cetăţenesc.. • Experimentele socio. au găsit o corelaţie semnificativă între satisfacţie şi altruism (Smith et al. Bateman & Organ. Schappe. 1998). 1984. care afirmau că în anumite condiţii date oamenii tind să întoarcă favorurile primite. Schappe. în sensul că dacă ea este controlată statistic. satisfacţia profesională nu influenţează comportamentul cetăţenesc. Schappe.psihologice susţin că gesturile prosociale se manifestă mai pregnant când individul se află într-o stare generală caracterizată de afectivitate pozitivă. 1983 apud. angajaţii vor încerca să „mulţumească” pentru aceste eforturi prin anumite comportamente de genul celor enumerate mai sus (Blau. 1998). conştiinciozitatea privind participarea la muncă. cooperarea cu ceilalţi pentru o eficienţă ridicată. pentru îndeplinirea scopurilor comune organizaţionale. Satisfacţia profesională reflectă această stare pozitivă şi astfel e foarte probabil ca indivizii satisfacuţi să manifeste comportamente prosociale (Clark & Isen. 1998). pentru oferirea de sugestii constructive. Satisfactia profesională fiind o atitudine. Bateman & Organ. are atât componente afective cât şi cognitive. Puffer a găsit o corelaţie semnificativă între comportamentul prosocial şi satisfacţia cu beneficiile materiale (Puffer. Smith et al. iniţiativa individuală pentru luarea unor decizii. civismul. 1983. 1982 apud. 1989). Puffer. 1964. 1983). iar aceste eforturi sunt văzute de angajaţi ca volitive şi nonmanipulative.. Williams şi Anderson au descoperit faptul că acea componentă cognitivă 7 . Adams.

Schappe. este un bun predictor al comportamentului cetăţenesc organizaţional (Moorman. În legătură cu munca depusă unii erau multumiţi de ea. Ceea ce mi-a stârnit interesul în a porni cercetarea de faţă a fost faptul că mulţi dintre angajaţii respectivi manifestau comportamente specifice cetăţeneşti în cadrul companiei cu toate că unii nu erau multumiţi de salar. 1993 apud. altruism) şi OCBO (i. Tocmai de aici a pornit ideea realizării unei cercetări. la fel ca şi relaţiile cu majoritatea şefilor. pentru a obţine date statistice şi pe baza acestora interpretari în legătură cu acestă relaţie între satisfacţia profesională şi comportamentul cetăţenesc manifestat la locul de muncă. 1998). complianţa generalizată) (Williams & Anderson. Am ales această temă deoarece am avut ocazia de mai multe ori să intru în contact cu angajaţii acestei companii şi să îi observ. De asemenea. în timp ce alţii mai puţin. Bineînţeles că aceste date nu sunt statistice. bazată pe evaluarea condiţiilor de muncă. Schappe. 1998). Din observaţiile realizate am dedus faptul ca doar anumite dimensiuni ale satisfacţiei profesionale determină comportamentul cetăţenesc.. oportunităţilor şi ieşirilor. În general relaţiile dintre ei mi-au părut a fi bune. sunt doar nişte păreri personale reieşite din observaţiile personale. dar pentru a confirma acest lucru a fost nevoie de realizarea cercetării de faţă.. diferenţele între bărbaţi şi femei. Moorman a descoperit faptul că satisfacţia profesională cognitivă.e. diferenţele între categorii de vârstă şi niveluri de studii în ceea ce priveşte această relaţie şi influenţa emoţiilor asupra acestei relaţii.e.a satisfacţiei este un predictor semnificativ pentru OCBI (i. Stările emoţionale erau în general pozitive cu anumite excepţii. 1991 apud. Cercetarea de faţă îşi propune să identifice relaţia existentă între satisfacţia profesională şi comportamentul cetăţenesc organizaţional în cadrul unei companii miniere din judeţul Alba la nivel general. 8 .

prin aceasta. De asemenea el este greu de măsurat. influenţându-i subiectiv în luarea unor decizii privind angajaţii sau anumiţi angajaţi şi performanţele acestora (Smith. Comportamentul cetăţenesc organizaţional oferă flexbilitatea de care este nevoie în muncă. voluntariatul. altruismul etc sunt incluse în ceea ce teoreticienii au numit comportament cetăţenesc organizaţional.CAPITOLUL 1 CADRU TEORETIC 1. încurajează angajaţii să coopereze unii cu ceilalţi pentru binele organizaţiei şi implicit pentru binele lor personal. “împănată” în conţinuturi specifice ale ataşamentului şi chiar identificării personale a angajatului cu organizaţia. De cele mai multe ori acest tip de comportament este luat în considerare de către şefi şi manageri. asemenea unui soldat devotat. Termenul e cunoscut şi sub numele de “sindromul soldatului devotat”. în sensul că unii dintre ei cred că este un comportament dat. 1983). Dintre aceste comportamente se diferenţiază acelea. 1994 apud. influenţează destul de mult performanţa individului. şi. pe care îl realizează din proprie iniţiativă. Acest tip de comportament nu este specificat prin fişa postului şi de aceea lipsa lui nu poate fi sancţionată. Lovell. dar poate contribui la performanţa unora dintre anagajaţi. eficienţa organizaţiei. Organ & Near. 1999). care deşi nu sunt explicit prevăzute prin fişa postului. Această sintagmă accentuează ideea de conduită individuală.1 ASPECTE GENERALE ALE COMPORTAMENTULUI CETĂŢENESC La locul de muncă există o serie de comportamente care sunt sau nu incluse în fişa postului şi pe care angajaţii le realizează. Kahn. Comportamentul cetăţenesc organizaţional este interpretat diferit de angajaţi. Anton & Davidson. în timp ce alţi angajaţi cred ca acest comportament este cerut şi este obligatoriu să-l realizeze pentru a nu fi sancţionaţi (Morrison. ORGANIZAŢIONAL 9 . Conduitele precum sugestiile.

ca fiind un paradox pentru organizaţie. şi implicit apare o creştere a productivităţii. În 1966. autotraining pentru îmbunătăţirea locului de muncă. 2001). altruismul etc. cunoscute mai târziu sub denumirea de comportament cetăţenesc organizaţional. 2000). Cohen & Vigoda.1 DEFINIRE ŞI TEORII Termenul de comportament cetăţenesc a apărut la începutul anilor ’80 când Dennis W. Aceste tipuri de comportamente favorizează apariţia unor sentimente pozitive. cum ar fi de exemplu: sugestiile. idei constructive pentru îmbunătăţirea producţiei. Organ şi colegii săi. 1964 apud. creşte încrederea in colegii de muncă. categorii care se leagă de comportamentul cetăţenesc organizaţional: cooperare cu celelalte grupuri. Katz şi Kahn argumentau că un comportament important cerut angajaţilor pentru buna funcţionare a organizaţiei e realizarea de activităţi inovative şi spontane pe lângă cele cerute de locul de muncă. mediul de lucru devine mai plăcut. şi 10 .2 PERSPECTIVE TEORETICE ASUPRA COMPORTAMENTULUI CETĂŢENESC ORGANIZAŢIONAL 1. constă în contribuţiile informale pe care angajaţii pot să le realizeze sau să le susţină. (Katz & Kahn. atitudine pozitivă pentru crearea unui climat favorabil (Katz. În opinia celor doi autori comportamentul cetăţenesc organizaţional. oferirea de ajutor unor colegi.Toate organizaţiile sunt dependente într-o anumită măsură de unele comportamente nespecificate explicit prin fişa postului. Katz a identificat anumite comportamente spontane şi inovative. 1. protecţia vieţii şi a proprietăţii. 1966 apud. încercând să explice cauzele relaţiei satisfacţieperformanţa.2. care se referă la comportamente specifice de ajutorare a celorlalţi. El a identificat câteva categorii de comportament realizate de angajaţi. pe care ei au numit-o comportament cetăţenesc organizaţional. În 1983 Smith. fără a ţine cont de sancţiuni şi de salar. Organ şi Near au realizat o conceptualizare a comportamentului cetăţenesc organizaţional şi au găsit două dimensiuni relevante pentru acest concept: altruismul. În 1964. Jasovsky. au sugerat o formă alternativă de performanţă profesională.

Hoffman. Organ & Near. fair-play (comportament care implică tendinţa de a tolera inevitabilele incoveniente şi restricţii determinate de muncă. apărarea şi protejarea ei împotriva ameninţărilor exterioare şi devotamentul faţă de acesta chiar şi în condiţii mai puţin plăcute). 1983 apud. Hoffman. ceea ce duce la urmarea lor chiar şi atunci când nimeni nu observă sau monitorizează). (Organ. 2007). susţine funcţionarea eficientă a organizaţiei”. în general. fără a se plânge. Williams şi Anderson au propus o conceptualizare bidimensională alternativă a comportamentului cetăţenesc organizaţional. (Smith. asumarea voluntară de noi responsabilităţi) (Organ. Organ definea comportamentul cetăţenesc organizaţional ca fiind “comportamentul individual care este benevol. OCB-I se referă la comportamente care aduc beneficii imediate anumitor indivizi. Blair. şi prin aceasta contribuie la organizaţie (ajutarea celor care au fost absenţi. normele şi expectanţele generale. fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale. realizate pentru a menţine ordinea). 11 . Jasovsky. Meriac & Woehr. Organ descrie cinci dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc: altruismul (comportament care implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncă. Cele două dimensiuni găsite de ei au fost OCB-O şi OCB-I. În 1988. Blair. acest comportament nu este o cerinţă expresă a prescripţiilor postului. considerată ca putând fi pedepsită. Meriac & Woehr. OCB-O se referă la comportamente care aduc beneficii organizaţiei în general (anunţarea în avans a faptului ca nu va putea veni la muncă. În 1991. 2001). care se referă la complianţa cu regulile. aderarea la reguli informale. 1988 apud. precum şi încercarea de a preveni eventualele probleme). Jasovsky. Deoarece este benevol. loialitatea (comportament care presupune promovarea organizaţiei în exterior. menţinerea unei atitudini pozitive chiar şi atunci când lucrurile nu merg cum ar trebui. ci este mai degrabă o problemă de alegere personală. interes personal pentru ceilalţi angajaţi) (Wiliams & Anderson apud.complianţa generalizată. 1988 apud. 2007). şi care în ansamblu. şi initiativa individuală (comportament care implică acele acte voluntare de creativitate şi inovaţie menite să îmbunătăţească performanţa cuiva sau a întregii organizaţii. 2001). şi de aceea lipsa lui nu este. constiinciozitate (comportament care identifică internalizarea şi acceptarea regulilor şi regulamentelor instituţiei. neluarea drept ofensă a refuzului sugestiilor propuse).

încurajează sau favorizează apariţia anumitor situaţii) şi prohibitive (comportamente de protecţie şi prevenţie. împărtăşirea de opinii şi idei noi cu ceilalţi şi combaterea fenomenului de groupthink. În 1994. din descrierea postului şi din politicile de personal şi poate fi demonstrată prin respectarea regulilor şi instrucţiunilor. comportamente afiliative (comportamente interpersonale şi cooperative şi au rolul de a întări relaţiile existente între angajaţi) şi provocative (accentuează idei şi probleme şi pot cauza destrămarea relaţiilor dintre angajaţi) (Van Dyne & colleagues. Graham & Dienesch. validat de informarea continuă a angajaţilor şi exprimat prin implicarea totală la guvernarea organizaţiei. Graham vedea comportamentul cetăţenesc organizaţional ca un construct global compus din mai multe categorii de comportamente: obedienţa organizaţională care se referă la aceptarea necesităţii şi dezirabilitaţii regulilor şi reglementărilor din structura organizaţională. LePine. loialitate. 1994 apud. LePine. grupurilor de muncă şi departamentelor şi include apărarea organizaţiei de ameninţări. punctualitate în îndeplinirea sarcinilor şi administrarea resurselor organizaţionale. Van Dyne şi colegii săi au realizat o tipologie a comportamentelor nespecificate prin fişa postului pe care angajaţii le realizează: comportamente de susţinere (comportamente proactive. şi include participarea neobligatorie la sedinţe. Van Dyne et al au realizat o altă taxonomie a comportamentului cetăţenesc organizaţional care include: participarea socială. contribuţia la reputaţia organizaţiei şi cooperarea cu ceilalţi pentru interesul organizaţiei. Van Dyne. 1991 apud. 1994 apud.În 1991. 1994). (Graham. participarea organizaţională se referă la interesul pentru afacerile organizaţiei ghidat de standarde ideale de virtute. Comportamentul de ajutorare este un comportament de susţinere care accentuează grija faţă de colegii de 12 . Morrison propune o altă conceptualizare a comportamentului cetăţenesc organizaţional care include: altruismul. 1998). 2002). depăşirea interselor indivizilor. conştiinciozitatea. care sunt utile pentru a-i proteja pe cei care nu deţin puterea sau pentru a stopa anumite comportamente inadecvate). În 1995.. obedienţa şi participare funţională (Van Dyne et al. care promovează. Tot în 1994. Van Dyne & LePine. Erez & Jhonson. loialitatea organizaţională care se referă la identificarea cu liderul organizaţiei şi cu organizaţia ca întreg. 1995 apud. 2002). Erez & Jhonson. fair-play şi rezistenţa la schimbari (Morrison.

1998). LePine. Mackenzie. 1996 apud. Ei au utilizat datele anterioare existente şi au obtinut urmatoarele dimensiuni: performanţa cetăţenească interpersonală care se referă la comportamente realizate în beneficiul celorlalţi membri ai organizaţiei şi include dimensiunile altruism şi politeţe formulate de Organ în 1988 şi este similară cu OCBI. În 2000. Van Dyne & LePine. Prin acest tip de comportament se exprimă sugestiile inovative pentru realizarea anumitor schimbări şi recomandările în ceea ce priveşte modificările procedurilor standard din organizaţie chiar şi atunci când ceilalţi nu sunt de acord (Van Dyne & LePine. Van Dyne (Van Scooter & MotoWidlo. 2000 apud. Coleman şi Borman au realizat o analiză pentru a evidenţia dimensiunile comportamentului cetăţenesc. formulate de Organ în 1988 şi este similară cu OCBO.sarcină se referă la efort în plus şi persistenţa în sarcini. 1998). performanţa cetăţenească muncă. În 1996. 2002 . Podsakoff. Comportamentul de ajutorare e foarte important pentru organizaţie atunci când rolurile sunt interdependente şi cooperarea dintre angajaţi facilitează performanţa globală. dimensiuni asemănătoare cu dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc organizaţional prezentate de Organ. dorinţa de a maximiza propria performanţă în muncă şi care include dimensiunea participare funcţională a lui Van Dyne din 1994 şi dimensiunea dedicare pentru muncă a lui Van Scotter şi Motowidlo din 1994 (Coleman & Borman. Erez & Jhonson. Este de asemenea afiliativ deoarece construieşte si menţine relaţiile dintre angajaţi.) În 2000. Morisson. examinând literatura de specialitate au descoperit că există aproape 30 de forme potenţiale diferite de 13 . 1989 apud. performanţa cetăţenească organizaţională care se referă la comportamente realizate în beneficiul organizaţiei şi care include dimensiunile fair-play. Exprimarea este importantă pentru organizaţie atunci când mediul organizaţional este dinamic şi ideile noi facilitează îmbunătăţirile şi schimbările (Neemeth & Staw. Exprimarea este tot un comportament de susţinere care accentuează exprimarea provocărilor constructive cu scopul de a îmbunătăţi ceva. Van Scotter şi Motowidlo au măsurat două dimensiuni ale performanţei contextuale şi anume: facilitarea interpersonală şi dedicarea.muncă. dedicare pentru muncă. virtute civică şi conştiinciozitate. LePine. Erez & Jhonson. Paine si Bachrach. 2002).

OCBI (comportamentele care aduc beneficii imediate anumitor indivizi şi imediat prin acestea contribuie la organizaţie. (Podsakoff et. apărarea ei de ameninţari externe. (Podsakoff et. • Fair-play este o dimensiune care a primit puţină atenţie din partea cercetătorilor. Această dimensiune se referă la promovarea organizaţiei în afară. nu se simt ofensaţi când ceilalţi nu le urmează sugestiile. Paine & Bachrach. 1990. Organ o definea ca fiind “dorinţa de a tolera inevitabilele inconvenientele si restrictii determinate de munca fără a te plange”(Organ. • Loialitatea organizaţională presupune promovarea organizaţiei în exterior. descrisă de George şi Brief în 1992 şi de George şi Jones în 1997. În 14 . 96). 2003) şi include: loialitatea organizaţională a lui Graham din 1989 şi 1991. definite de Borman şi Motowidlo în 1993 şi 1997. apărarea ei de ameninţari externe şi rămânerea în cadrul organizaţiei chiar şi în condiţii aversive. sunt dispuşi să-şi sacrifice interesele personale pentru binele grupului de muncă şi nu iau respingerea ideilor lor ca pe ceva personal. 2000). dar şi menţin o atitudine pozitivă când lucrurile nu merg cum doresc ei. apud Podsakoff et. oferirea de suport şi apărarea obiectivelor organizaţiei.comportament cetăţenesc pe care ei le-au grupat pe şapte dimensiuni (Podsakoff. aprobarea. concepte definite de George şi Brief în 1992 şi de George şi Jones în 1997. Cei cu un caracter bun sunt aceia care nu doar că nu se plâng când apar anumite inconveniente. Ajutarea celorlalţi în probleme legate de muncă include: altruismul. al. care implică ajutarea celorlalti prin luarea de masuri pentru a preveni crearea problemelor pentru colegii de muncă. devotamentul faţă de organizaţie şi în situaţii mai puţin plăcute (Tataru & Tataru. 2000). Mackenzie. descrisă de Van Scotter şi Motowidlo în 1986. pacea şi veselia pe care le-a formulat Organ în 1988 si 1990. all. ajutorarea interpersonală. răspândirea în jur a stărilor de bine şi protejarea organizaţiei. facilitarea interpersonală. 2000. Ajutarea celorlalţi pentru prevenirea problemelor legate de muncă include noţiunea de politeţe a lui Organ din 1988 şi 1990. descoperita de Graham în 1989. În 1990. 2000): • Comportamentul de ajutorare este o formă importantă a comportamentului cetăţenesc şi include ajutarea voluntară a colegilor în probleme legate de muncă sau în prevenţia acestor probleme. 1991) descris de Williams şi Anderson în 1991. ajutorarea celorlalţi. all. p. OCBI este egal cu altruismul) (Williams & Anderson.

• Iniţiativa individuală e o altă dimensiune a comportamentului cetăţenesc organizaţional care presupune angajarea în sarcini legate de muncă peste minimul cerut. de Van Scotter şi Motowidlo în 1996. persistarea cu entuziasm şi voluntariatul în îndeplinirea sarcinilor a lui Borman şi Motowidlo din 1993 şi 1997.1995. Această dimensiune e similară cu: conştiinciozitatea definită de Organ în 1988. Această dimensiune e greu de diferenţiat de comportamentele prescrise în fişa postului şi tocmai de aceea unii cercetători. dedicarea pentru muncă. realizarea de sarcini în plus în mod voluntar. chiar dacă o analiză confirmatorie a factorilor dintrun studiu condus de Moorman. în 1983. nu au inclus-o în studiile lor asupra comportamentului 15 . oferirea de sugestii constructive definită de George şi Brief în 1992 şi de George şi Jones în 1997. asumarea responsabilităţilor la locul de muncă a lui Morrison şi Phelps în 1998. Cei care fac acest lucru chiar în absenţa unui observator sunt văzuţi ca buni cetăţeni (Podsakoff et. OCBO (comportamente care aduc beneficii organizaţiei în general) de Williams si Anderson în 1991. all. (Podsakoff et. urmarea regulilor şi procedurilor organizaţionale . obedienţa organizaţională de Graham în 1991. Această dimensiune surprinde internalizarea şi acceptarea de către o persoană a regulilor şi procedurilor organizaţionale care rezultă în aderenţa la ele chiar şi atunci când nu există un observator. mulţi nu o fac. Blakely şi Niehoff în 1998 nu a confirmat acest lucru. Include: acte voluntare de creativitate şi de inovaţie menite să îmbunătăţească sarcinile unei persoane sau performanţa organizaţională. 2000). Ea a fost numită: conştiinciozitate de catre Organ în 1988. încurajarea colegilor să facă la fel. 2000) • Complianta organizatională a fost foarte mult cercetată în domeniul comportamentului cetăţenesc. Moorman şi Blakely au argumentat că această dimensiune e distinctă de celelalte forme de comportament cetăţenesc. de Borman şi Motowidlo în 1993. complianţă generalizată de Smith et al. asumarea voluntară de responsabilităţi în plus. Aceasta e văzută ca o dimensiune a comportamentului cetăţenesc deoarece chiar dacă se aşteaptă ca toţi angajaţii să respecte regulamentele şi procedurile organizaţiei. Podsakofff şi Fetter în 1991 şi MacKenzie et all în 1993. ca MacKenzie. initiativa şi industria personală a lui Graham din 1989 şi a lui Moorman şi Blakely în 1995.. dedicarea pentru muncă a lui Van Scotter şi Motowidlo în 1996. persistarea în entuziasm şi efort pentru îndeplinirea sarcinilor. all.

Include comportamentele voluntare ale angajaţilor în care se implică pentru a-şi îmbunătăţi cunoştiinţele. all. 16 . Graham & Dienesch. Organ. 1994). • Virtutea civică reprezintă dorinţa de a participa activ la conducerea organizaţiei.2. Această dimensiune se referă: la virtutea civică definită de Organ în 1988 şi în 1990. în sensul că angajaţii care sunt satisfacuţi cu locul lor de muncă tind să manifeste acest tip de comportament cetăţenesc (Organ. Podsakoff et. 1992 apud. Alţi cercetători ca Motowidlo. 1938 apud. Van Dyne.2. 2000).1 Factori personali • Atitudini pozitive faţă de locul de muncă . • Dezvoltarea de sine este un element cheie în comportamentul cetăţenesc (Katz.2 FACTORII COMPORTAMENTULUI CETĂŢENESC ORGANIZAŢIONAL 1. Graham & Dienesch. În 1938. 2000). de a monitoriza mediul organizaţional pentru ameninţari şi oportunităţi şi de a avea grijă pentru interesele sale. au descoperit că acest comportament e greu de distins empiric de cele incluse în fişa postului sau de performanţa în sarcină (Philip M. Interesant e faptul că această dimensiune nu a fost confirmată empiric în literatura de specialitate. chiar cu costuri personale mari. 2000). 1.cetăţenesc. all. 1964. Borman şi Schmit în 1997 şi Van Scotter şi Motowidlo în 1996. all. (Podsakoff et. 1994). priceperile şi abilităţile. Dyne. Podsakoff et. Totuşi ea apare ca fiind o formă discretă de comportament al angajaţilor care e distinctă din punct de vedere conceptual de celelalte dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc. George & Brief. la participarea organizaţională definită de Graham în 1989 şi la protejarea organizaţiei definită de George şi Brief în 1992 (Podsakoff et. 1977 apud.2. Barnard sugera că satisfacţia duce la dorinţa individuală de a coopera şi de a contribui la locul de muncă (Barnard. devotament faţă de organizaţia ca întreg. 2000). în 1977 a argumentat că există o relaţie consistentă între satisfacţia profesională şi comportamentul cetăţenesc organizaţional. all. şi se asteaptă ca ea să îmbunătăţească eficienţa organizaţională prin alte mecanisme decât mecanismele celorlalte forme de comportament cetăţenesc organizaţional.

Kanter şi Mirvis în 1989 au descoperit că cinismul induce efecte importante asupra diferitelor tipuri de comportament. ei vor încerca să coopereze între ei. Angajaţii care dau dovadă de cinism în relaţiile cu colegii de muncă vor evalua aceste relaţii în termeni de avantaj personal. • Caracteriscile locului de muncă. 1. Graham & Dienesch. Caracteristicile motivatoare ale locului de muncă ca sensul muncii. 1994). Conştientizarea feed-back-ului poate duce la un sentiment al responsabilităţii mai mare. 1973 apud. maximizează posibilitaţile pentru apariţia motivaţiei interne (Hackman & Oldham. Graham & Dienesch. 1994). Argyris a afirmat că beneficiile angajaţiilor şi organizaţiei depind de valorile organizaţionale care includ respectarea angajaţiilor şi dezvoltarea nevoilor angajaţilor.• Cinismul. Acesti indivizi vor avea un nivel scăzut de comportament cetăţenesc la locul de muncă (Van Dyne. autonomie şi feed. pentru binele organizaţiei. Van Dyne.2. ei vor încerca să contribuie cu idei noi. 1976 apud. să comunice mai mult. ca şi cel cetăţenesc pot fi consecinţa unui simţ mare al responsabilităţii şi sunt generat de caracteristicile postului. 1977 apud. creative. 1964. Graham & Dienesch. Van Dyne. inclusiv asupra acelora manifestate la locul de muncă (Kanter & Mivis. Dacă angajaţii cred că organizaţia valorizează creativitatea. Van Dyne. Dacă angajaţii cred că organizaţia valorifică participarea. Comportamentele proactive. Van Dyne. inovaţia. Un loc de muncă care permite un grad mare de autonomie şi în care nu este 17 . 1994). Graham & Dienesch. Graham & Dienesch. 1994).2 Factori situaţionali percepuţi: • Valorile locului de muncă. 1994). e foarte probabil ca angajaţii să devină mai ataşaţi de ea şi să se angajeze în comportamente care duc la o calitate mai mare.2. să lucreze în echipă. 1989 apud. Dacă angajaţii cred că organizaţia valorifică cooperarea.back. ei vor ajunge să simtă că participarea lor face diferenţa şi astfel vor da dovadă de comportament cetăţenesc organizaţional. Şi în final dacă angajaţii cred că organizaţia valorifică valorile sociale vor încerca pe cât posibil să fie consecvenţi cu acest lucru şi vor da dovadă de comportament cetăţenesc organizaţional (Argyris. Caracteristicile specifice locului de munca pot creste simtul responsabilităţii angajaţiilor şi ataşamentul faţă de organizaţie (Salancik. Dacă angajaţii cred că organizaţia în care lucrează valorizează calitatea produselor şi serviciilor.

Ageabilitatea este legată de 18 . Angajaţii care sunt de mult timp în organizaţie. Van Dyne. 1994). Mischel a argumentat că efectele personalităţii se pot vedea în situaţii disperate şi că în aceste tipuri de situaţii apare şi comportamentul cetăţenesc organizaţional (Mischel. Graham & Dienesch. 1994). Făcând referire la legătura cauzală simultană dintre dimensiunile specifice de personalitate şi formele specifice de comportament cetăţenesc organizaţional. Dahl. • Nivelul ierarhic al locului de muncă . 1961. cercetarile empirice derivă din modelul de personalitate “Big Five” (McCrae & Costa. 1977 apud. Răspunsul angajaţiilor va fi unul reciproc de responsabilitate şi comportament constructiv (Moorman.2. 1994). Salancik. 1973 apud. 1977. Converse. 1994). Konovsky & Organ 1996). 1. 1974. 1972 apud. Graham & Dienesch. S-a evidenţiat faptul că statusul socio. 1977: Vivier. Verba & Nie.4 Factori dispoziţionali Anumite dimensiuni ale personalităţii determină anumite forme ale comportamentului cetăţenesc organizaţional (Konovsky & Organ. 1996). 1. Konovsky & Organ. Durata deţinerii unui post de muncă într-o organizaţie de către indivizi duce la sentimente afective foarte strânse de acea organizaţie. 1994). Van Dyne. 1987 apud.prezent un supervizor sugerează o situaţie caracterizată de încredere (Van Dyne. 1996. 1993 apud. 1996). Monitorizarea angajaţiilor influenţează negativ comportamentul cetăţenesc organizaţional şi de aceea este indicat să li se ofere angajaţiilor un anumit grad de libertate asociată cu autonomia şi lipsa supervizării. Van Dyne.3 Factori poziţionali: • Durata deţinerii unui post de muncă în organizaţie . Graham & Dienesch. Graham & Dienesch. lucru care la rândul sau duce la comportament cetăţenesc organizaţional (Van Dyne. Graham & Dienesch.2.2.2. Milbrath & Goel. au dezvoltat competenţa şi confidenţa în realizarea sarcinilor şi astfel e foarte probabil ca ei să arate sentimente şi comportamente pozitive faţă de organizaţia respectivă (Organ & Greene. Miller & Stokes.economic este singurul predictor puternic al sindromului cetăţenesc activ. deoarece un status mare creşte atât motivaţia cât şi capacitatea de a fi implicat activ în sarcini (Campbell.

Al treilea model sugerează că efectele directe combinate ale mediului şi factorilor de personalitate. iar mediul şi diferenţele individuale îl afectează indirect prin intermediul satisfacţiei (Smith. Conştiinciozitatea poate prezice complianţa generalizată şi virtutea civică (Konovsky & Organ 1996). Primul model este consonant cu explicarea dispoziţiilor comportamentului cetăţenesc organizaţional. duc la apariţia comportamentului cetăţenesc organizaţional (Smith. • Există ♦ Variabile de mediu câteva variabile de mediu care au implicaţii directe asupra comportamentului cetăţenesc organizaţional: Susţinerea din partea liderului. George şi Brief au adus argumente pentru importanţa urmelor pozitive de afectivitate în modelul spontaneităţii organizaţionale. precum şi efectele lor indirecte prin intermediul satisfacţiei. 1983). b). dar nu din punct de vedere funcţional (Smith. Organ & Near.altruism.5 Alţi factori determinanţi ai comportamentului cetăţenesc organizaţional • Satisfacţia profesională La un nivel general putem vorbi despre trei modele alternative care explică modul în care personalitatea şi mediul de lucru duc la satisfacţia cu munca. 1992 apud. Liderul este un model pentru angajaţi şi în acelaşi timp suport pentru ei. Organ & Near. satisfacţie care duce la comportament cetăţenesc organizaţional: a). c). 19 . politeţe şi fair-play. 1983). 1983). cu efectele independente ale satisfacţiei şi o corelaţie între satisfacţie şi comportament cetăţenesc. care are multe în comun cu comportamentul cetăţenesc organizaţional (George & Brief.2.2. Al doilea model sugerează o legatură directă între mediu şi factorii de personalitate şi comportamentul cetăţenesc organizaţional. Organ & Near. 1. În acest prim model nivelul caracteristic de satisfacţie profesională prezice comportamentul cetăţenesc. Indivizii se angajează în comportamente organizaţionale de tip cetăţenesc pentru a mulţumi şefului pentru sprijinul acordat şi de asemenea pentru a creşte productivitatea. Konovsky & Organ 1996).

Cercetările recente asupra caracteristicilor angajaţilor s-au concentrat asupra a două cauze ale comportamentului cetăţenesc organizaţional. 1983 apud. Paine & Bachrach. Davidson et al. Organ & Near. Prima cauză este este un factor general afectiv moral care subliniază satisfacţia angajaţilor. 1995 apud Podsakoff. Gergen & Meter. Într-un studiu din 1970. Kahn. O a doua cauză ar fi factorii dispoziţionali. Ruble a descoperit că oamenii văd calităţi ca “drăguţ. perceperea dreptăţii şi peceperea susţinerii din partea liderului. Lovell. Grupurile cu sarcini caracterizate de interdependenţă reciprocă ar trebui să manifeste mai mult comportament cetăţenesc decât grupurile în care există numai reguli. Krebs a descoperit că primul nascut într-o familie dă dovadă de mai mult altruism (Krebs. 1983). 1. Nivelul educaţional corelează pozitiv cu responsabilitatea socială (Gergen. 1983). 1972 apud.ageabilitatea. 1970 apud. 1970 apud. Smith. Organ & Near. “ajutorarea celorlalţi”. Smith. “înţelegator”. Anton. 1999). Paine & Bachrach. Cei care provin din oraşe mici.1 Antecendente. afectivitatea pozitivă şi cea negativă (Organ & Ryan. Organ & Near. Mackenzie. ca fiind mai tipice pentru femei decât pentru barbati şi de aceea angajaţii care se comportă în acest fel ar trebui să fie cei care manifestă un nivel ridicat de comportament cetăţenesc organizaţional (Ruble.. “devotat celorlaţi”. 2000).3 ANTECENDELE ŞI CONSECINŢELE COMPORTAMENTULUI CETĂŢENESC ORGANIZAŢIONAL 1. caracteristicile organizaţionale şi comportamentul de conducere (Podsakoff. angajamentul organizaţional. Literatura de specialitate menţionează patru categorii majore de antecedente: caracteristicile angajaţilor. Mackenzie.2. conştiinciozitatea. 1983).3. În primul tip de grupuri apare responsabilitatea socială colectivă (Krebs. Smith. 1983). Ambiguitatea de rol şi conflictul de rol 20 . îşi însuşesc mai repede etica muncii şi acest lucru duce la comportament cetăţenesc (Hulin & Blood.2. Smith. “considerativ”. 1968 apud. caracteristicile sarcinilor de muncă. 2000).♦ Interdependenţa sarcinilor. S-a descoperit că percepţia rolului corelează semnificativ cu anumite dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc organizaţional. Organ & Near. ♦ Variabilele demografice.

1993 apud. Podsakoff. inflexibilitatea organizaţionala. suportul echipei. Podsakoff. rutină şi satisfacţia intrinsecă) sunt relaţionate semnificativ cu cele cinci dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc (altruism. 1983 apud. Paine & Bachrach. conflict şi comportament cetăţenesc e mediată de satisfacţia profesională (Podsakoff. distanţa spaţială nu au fost consistent relaţionate cu comportamentul cetăţenesc. 1995. 2000). MacKenzie & Williams. în sensul că formalizarea organizaţionala. Mackenzie. De exemplu Davis în 1983 afirma că femeile mai degrabă decât barbaţii dau dovadă de politeţe şi se implică în comportamente de ajutorare a celorlalţi (Davis. Comportamentul liderilor transformaţionali a corelat pozitiv cu toate cele cinci dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc. 2000). 2000). în timp ce coeziunea grupului a corelat pozitiv cu toate cele cinci dimensiuni ale comportamentului cetăţenesc. Paine & Bachrach. Mackenzie. iar recompensele au corelat negativ cu altruismul. Mackenzie. Podsakoff. 1993 apud. Feed-back-ul şi satisfacţia intrinsecă au corelat pozitiv cu comportamentul cetăţenesc. suportul organizaţional perceput a corelat cu altruismul. Mackenzie. Indiferenţa la recompense are o relaţie consistentă negativă cu comportamentul cetăţenesc organizaţional (Podsakoff. Paine & Bachrach. Cele trei forme de caracteristici ale sarcinilor (feed-back. 1996. Podsakoff. politeţea şi conştiinciozitatea (Podsakoff. Relaţia dintre caracteristicile organizaţionale şi comnportamentul cetăţenesc e mixtă.sunt relaţionate semnificativ negativ cu altruismul. fair-play şi virtute civică). Deoarece cele două sunt relaţionate cu satisfacţia profesională. iar satisfacţia e relaţionată cu comportamentul cetăţenesc. Paine & Bachrach. Variabilele demografice nu corelează cu comportamentul cetăţenesc chiar daca unii cercetători au afirmat contrariul. Mackenzie. iar rutina a corelat negativ (Podsakoff & MacKenzie. 2000). 2000). Kindder şi Parks au argumentat că bărbaţii se angajează în comportamente legate de conştiinciozitate mai frecvent decât femeile (Kindde & Parks. Totuşi în prezent nu există studii concluzive asupra faptului că genul afectează comportamentul cetăţenesc organizaţional. 2000). Comportamentele liderilor tranzacţionali au 21 . Paine & Bachrach. politeţe. Niehoff. MacKenzie & Bommer. Podsakoff. Mackenzie. se poate afirma că cel puţin o parte din ambiguitate. Paine & Bachrach. conştiinciozitate. politeţea şi fair-play.

deoarece aceste comportamente nu sunt incluse în fişa postului. Mackenzie. încurajarea organizaţiei să se adapteze mai eficient la schimbările de mediu. 22 . includ în evaluarile lor comportamentul cetăţenesc organizaţional. Mackenzie. ajutarea la coordonarea grupurilor de muncă. Comportamentul liderilor suportivi a corelat pozitiv cu toate dimensiunile comportamentului cetăţenesc (Podsakoff.2. el interacţionează cu comportamentele prevăzute prin fişa postului şi influenţează deciziile manageriale. • Efectele comportamentului cetăţenesc organizaţional asupra performanţelor şi succesului. Comportamentul de ajutorare influenţează performanţa. în timp ce fair-play-ul are efecte limitate (Podsakoff. Paine & Bachrach. Paine & Bachrach. virtutea civică are un impact pozitiv asupra performanţei. 2000). Comportamentul de ajutorare uneori creşte alteori scade cantitatea de performanţă.2 Consecinţe • Efectele comportamentului cetăţenesc organizaţional asupra evaluarilor performanţelor şi altor decizii manageriale. Managerii. creşterea stabilităţii performanţei organizaţionale. iar angajaţii nu sunt obligaţi să le manifeste. chiar dacă în mod normal ei manifestă de obicei unele dintre ele (Podsakoff. chiar dacă acest lucru nu este de dorit. Comportamentul cetăţenesc are un impact pozitiv asupra unor decizii personale importante luate de manageri. (Podsakoff. Paine & Bachrach. reducerea nevoii de a fi devotat resurselor limitate folosite doar pentru menţinerea funcţionării. Mackenzie. 2000). Comportamentul cetăţenesc poate contribui la succesul organizaţional prin creşterea productivităţii. 2000). atât pozitiv (comportamentul contingent cu recompensele). 1.3. Paine & Bachrach. • Consecinţe la nivel individual. cât şi negativ (comportamentul necontingent cu sancţiunile). întarirea abilităţilor organizaţiei de a atrage şi reţine cei mai buni angajaţi. Mackenzie. • Consecinţe la nivel de grup şi la nivel organizaţional. eliberarea resurselor pentru ca ele să poata fi folosite pentru scopuri mult mai productive. 2000).corelat semnificativ cu comportamentul cetăţenesc.

muncă multă. 1993 apud. Există două tipuri de performanţă în sarcină: primul tip constă în activităţi de prelucrare a materialelor pentru a obţine bunuri şi servicii care reprezintă produsele organizaţiei. Van Scotter şi Motowidlo au încercat să redefinească acest concept împărţindu-l în două faţete: facilitarea interpersonală. 1997). coordonare şi supervizare pentru o funcţionare efectivă şi eficientă (Motowidlo. respectarea regulilor şi procedurilor organizaţionale. social şi psihologic pentru o bună funcţionare şi pentru producerea în siguranţă a bunurilor şi serviciilor (Motowidlo. fie direct prin implementarea unei părţi a procesului tehnologic. 1996). planificare. 1997). Are cinci componente: voluntariatul în activităţi care nu sunt specificate prin fişa postului. şi dedicarea pentru muncă. cooperarea cu ceilalţi.4. susţinerea şi apărarea obiectivelor organizaţiei (Borman & Motowidlo. Borman & Schmit.4 CONSTRUCTE SIMILARE CU COMPORTAMENTUL CETĂŢENESC ORGANIZAŢIONAL 1. fie indirect prin procurarea materialelor sau serviciilor de care are nevoie organizaţia (Borman & Motowidlo. Borman & Schmit.2 Performanţa în sarcină Poate fi definită ca fiind eficienţa cu care angajaţii realizează activităţi care contribuie la îmbunătăţirea părţii tehnice a organizaţiei. 1996). care include acte de cooperare şi ajutorare care însoţesc performanţa colegilor de muncă.4. ajutarea celorlalţi. 1997). 1993 apud. luarea iniţiativei. persistarea în sarcină cu entuziasm şi efort.2.1 Performanţa contextuală A fost definită ca fiind un set de comportamente interpersonale şi volitive care susţin contexul social şi motivaţional în care munca este realizată (Borman & Motowidlo. distribuirea produselor finale.2.1. Van Scotter & Motowidlo. Borman & Motowidlo. Performanţa contextuală întreţine mediul organizaţional. respectarea regulilor pentru susţinerea obiectivelor organizaţionale (Van Scotter & Motowidlo. 23 . 1.2. care include autodisciplina. 1997). un al doilea tip constă în activităţi de aprovizionare cu materiale.

politicile şi regulile organizaţionale. depunerea unui efort în plus pentru muncă. Ea se poate manifesta între doi sau mai mulţi indivizi. 2005). ea este influenţată de anumiţi factori ca diferenţele individuale. este puţin probabil să rezulte dintr-o obligaţie personală) şi cooperarea (Omoto & Snyder. Dovidio. oferirea de produse şi servicii consumatorului în moduri organizaţionale inconsistente. ea se poate manifesta în cadrul aceluiaşi grup sau între două sau mai multe grupuri (Penner. Piliavin & Schroeder. reprezentarea organizaţiei într-un mod favorabil pentru cei din afară (Brief & Motowidlo. 2005). 1. sugerarea unor îmbunătăţiri procedurale.4. ajutarea consumatorilor în probleme personale nerelaţionate cu produsele şi seviciile organizaţiei. grupul sau organizaţia cu care el sau ea interacţionează în timp ce îşi îndeplineşte rolul organizaţional. Dovidio. Cooperarea implică existenţa a doi sau mai mulţi angajaţi care lucrează împreună pentru a atinge aceleaşi scopuri. iar referindu-ne la grup. voluntariat pentru sarcini adiţionale.4. Leng & 24 . 1986. identitatea socială. îngăduinţa în ceea ce priveşte probleme personale. Hilburger. Penner. rămânerea în cadrul organizaţiei şi în momente mai dificile. grupului sau organizaţiei spre care este direct îndreptat” (Brief & Motowidlo. Fay. p. 1995 apud. oferirea de produse şi servicii consumatorului în moduri organizaţionale consistente.1.3 Comportament organizaţional prosocial Brief şi Motowidlo defineau comportamentul prosocial ca fiind “comportamentul realizat de un membru al organizaţiei.2. Ei au identificat 13 categorii de comportament prosocial: asistarea colegilor în probleme legate de muncă. complianţa cu valorile. direct apropiat de individul. procedurile şi politicile improprii. 711). Piliavin & Schroeder. comportament realizat cu intenţia promovării stării de bine a individului.4 Iniţiativa personală Reprezintă un comportament activ realizat de angajat din proprie iniţiativă care merge mai departe decât specificaţiile din fişa postului (Frese. asistarea colegilor în probleme personale. Comportamentul organizaţional prosocial include actele voluntare realizate de angajaţi (acţiuni prosociale în cadrul organizaţiei care comparativ cu ajutorarea interpersonală.2. influenţa socială. 1986). obiectarea cu privire la directivele. administrative si organizaţionale. motivaţia prosocială.

1997). este orientat spre scopuri şi acţiune. George & Jones. 2002 apud. 1991 apud. Gautam.4. se referă la ataşamentul. raspandirea bunăvoinţei (Katz. din proprie iniţiativă. 2005). implicarea şi identificarea cu organizaţia din care fac parte. este rezistent la pericole. 1992 apud.6 Implicare organizaţională Acest concept se referă la relaţia pe care angajaţii o au cu angajatorii şi implicit cu organizaţia în care lucrează. 1996 apud. Appelbaum. George & Jones. 25 . Fay. Adam. Este caracterizat de mai multe aspecte: e consistent cu misiunea organizaţiei. George & Jones.Tag. 1997 apud. Frese. Are trei componente: implicarea afectivă. Upadhyay & Davis. angajamentul normativ. Wagner. 1997). financiare pe care le-ar putea avea dacă va părăsi organizaţia. care se referă la faptul că oamenii rămân în organizaţie deorece ei simt o obligaţie faţă de colegii lor şi faţă de şefii lor (Meyer & Allen. oferirea de sugestii constructive. Hilburger. 1997). Lion.2. Simard & Sorbo. 2004). Kring. 1964. 1997). Există cinci forme de spontaneitate organizaţională: ajutarea colegilor. nespecificat în fişa postului. dezvoltarea de sine. 1964.5 Spontaneitate organizaţională A fost definită ca fiind un comportament voluntar. George & Brief. Leng & Tag. este pe termen lung. 1.4. care se referă la puterea relativă a unui individ de a se identifica cu organizaţia şi de a se implica în probleme legate de organizaţie (Rikketa. e realizat din proprie iniţiativă şi este proactiv (Frese. protejarea organizaţiei. 1992 apud. Contextul organizaţional este o cauză directă a spontaneităţii organizaţionale. Soose & Zempel. deoarece o încurajează sau o descurajează chiar în prezenţa unor factori facilitatori (Cappelli & Sherer. 1. Javeri. care depinde de cât de conştient este angajatul de pierderile morale. George & Brief. Lessard. 1997). implicare organizaţională atitudinală. continuitatea. care contribuie la eficacitatea organizaţională şi se manifestă în cadrul grupurilor de muncă şi în cadrul relaţiilor dintre angajaţi (Katz. Dick.2.

Acest concept indică satisfacerea nevoilor unei persoane prin intermediul experienţei de muncă.1. În timp acest concept a devenit destul de imprecis deoarece unii autori considerau că moralul este o condiţie a stării de bine pe plan fizic si emoţional. ceea ce făcea ca angajatul să muncească şi să trăiască încrezător şi eficient. Heller & Ilies. vânzări mai mari. În acest contex ei trec printr-o serie de experienţe pozitive sau nu. Johns. În 1986. pe când alţi autori considerau moralul ca afiliere a individului în cadrul grupului ca întreg şi ca mijloc de finalizare a scopurilor grupului. 26 . 2001. Satisfacţia în muncă este un concept central în psihologia organizaţională şi este asociată cu outputuri generale. Întro organizaţie ideea de bază e ca angajaţii să aibă performanţe superioare la sarcinile date. Parker. bineînţeles că aceste experienţe şi trăiri au repercursiuni asupra muncii în sine pe care ei o desfăşoară şi chiar asupra colegilor şi superiorilor. cele de satisfacţie şi eficienţă în cadrul concret al participării la viaţa organizaţională. Legătura dintre aceste componente evidenţiază practic unitatea dintre componentele motivatorii.3 ASPECTE GENERALE ALE SATISFACŢIEI PROFESIONALE Locul de muncă este acel loc unde oamenii îşi petrec cea mai mare parte a timpului lor. 2007). 2001. Organ şi Bateman arătau că în prima jumatate a secolului trecut se folosea termenul de „moral” pentru definirea acestui aspect. Prin anii 1970. Judge. Abele & Dette. „Satisfacţia cu munca” este un termen relativ nou. Cohrs. au trăiri emoţionale de diferite intensităţi. Colbert. Warr. cu outputuri legate de muncă şi cu nivele scăzute de absenteism. atragere de clienţi.1980 s-a trecut la termenul de „aspecte afective ale muncii” care se considerau a fi specifice satisfacţiei (Zlate. În 1950 termenul de „moral” a fost înlocuit cu cel de „atitudine în muncă”. 2006). 1999 apud. Performanţele la locul de muncă sunt strâns legate de satisfacţia sau insatisfacţia angajaţilor cu locul de muncă. 2003. Bineînţeles că intervine şi factorul motivaţie în această ecuaţie. cu fluctuaţia de personal şi cu ineficienţa organizaţională (Hulin & Judge. deoarece acest lucru înseamnă poate producţie mai mare.

“Satisfacţia e alcătuită din orientările afective ale individului faţă de rolurile de muncă pe care le îndeplineşte la momentul respective” (Vroom. 1984 apud. 2007).. Există mai multe definiţii în literatura de specialitate care se încadrează în una sau alta din situaţiile prezentate anterior: • • • “Satisfacţia este orice combinaţie de circumstanţe psihologice. Analizând definiţiile de mai sus putem spune că satisfacţia profesională reprezintă o dispoziţie atitudinală. denumite faţete. În studierea satisfacţiei profesionale au existat două abordari majore. 1992 apud. Zlate 2007). 1935 apud. Prima se centrează pe satisfacţia profesională globală şi consideră că satisfacţia este un sentiment global în ceea ce priveşte locul de muncă. 1982 apud. Slocum. • “Satisfacţia se referă la sentimentele unui lucrător faţă de ocupaţia sa sau exigenţele profesionale legate de experienţele anterioare. 2005). Zlate. 2007). “Satisfacţia este o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi împărţite într-o varietate de aspecte ale muncii” (Luthans. “Satisfacţia este starea afectivă plăcută ce rezultă din evaluarea slujbei sau experienţelor legate de slujba cuiva” (Locke. salariul şi beneficiile. în sensul că un angajat se situează pe 27 . Zlate. permiţând o investigare mai complexă a satisfacţiei profesionale. al. A doua se centrează pe investigarea satisfacţiei profesionale sub aspectul componentelor specifice ale postului de muncă. 1990 apud. 2007). Yuke.La ora actuală nu există o definiţie acceptată în unanimitate a satisfacţiei profesionale. • • “Satisfacţia reprezintă felul în care un angajat simte în legătură cu munca lui” (Wexley. Zlate. 1985 apud. o reacţie afectivă plăcută pe care un angajat o simte în legătură cu munca sa în general sau în legătură cu anumite aspecte ale muncii sale. Zlate. Aceste faţete sunt: recompensele. • “Satisfacţia este o stare emoţională pozitivă sau plăcută rezultată din exercitarea experienţei în plan professional” ( Hellriegel. aşteptările actuale sau alternativele pe care le are la dispoziţie” (Balzer et. condiţiile de muncă. Această a doua abodare este mai utilă. 1976 apud. Woodman. 2007). relaţiile cu colegii şi cu supervizorii. Appelbaum et all. Zlate. fiziologice şi de mediu” (Hoppock. 2007).

1. Abele & Dette. 2006) • Modelul Cerinţe ale postului.control-susţinere) şi catalogul caracteristicilor situaţionale relevante realizat de Warr. Pentru acest tip de abordare. JDCS-M) identifică niveluri scăzute de cerinţe ale postului (încărcătura muncii. Cu cât aceste caracteristici sunt mai favorabile cu atât ele duc la o satisfacţie profesională mai mare. 4). 3). de relaţiile cu supervizorii etc.back. Adică un angajat poate fi nemulţumit de relaţiile cu colegii.ul. Cohrs. Cohrs. 1976 apud. 5). Aceste caracteristici au impact asupra a trei stări psihologice critice (experienţierea înţelegerii sensului. varietatea aptitudinilor sau măsura în care postul permite angajatului să-şi folosească aptitudinile specifice relevante. în funcţie de faţete.4. Hackman & Oldham. dar în acelaşi timp e mulţumit de salar. 2). feed. în literatura de specialitate sunt citate două modele relevante (modelul caracteristicilor postului şi modelul cerinţe ale postului.1 Abordările situaţionale susţin faptul că satisfacţia cu munca reflectă caracteristicile muncii. care influenţează rezultatele muncii (satisfacţia cu munca.diferite nivele în ceea ce priveşte satisfacţia.Support Model. semnificaţia sarcinii sau importanţa pe care o acordă un angajat muncii sale. 28 .Control. autonomia şi anume gradul de libertate pe care angajaţii îl au în îndeplinirea sarcinilor. 1971. • Modelul caracteristicilor postului (the Job Characteristics Model- JCM) e utilizat pentru a studia impactul caracteristicilor muncii asupra rezultatelor muncii. incluzând satisfacţia cu munca şi susţine că satisfacţia cu munca depinde de cinci caracteristici fundamentale : 1). absenteismul. identitatea sarcinii sau măsura în care o persoană îsi poate vedea global munca sa. experienţierea responsabilitaţii pentru rezultate şi cunoaşterea rezultatelor actuale). 2006).Susţinere (The Job Demands.4 PERSPECTIVE TEORETICE ASUPRA SATISFACŢIEI PROFESIONALE 1. şi anume măsura în care munca oferă angajatului o asa zisă evaluare. stres) şi niveluri mari de control al postului (autonomie) şi de susţinere socială din partea colegilor şi supervizorilor.Control. motivaţia pentru muncă etc) (Hackman & Lawler. Abele & Dette. (Karasek & Theorel. Acestea trei sunt predictori situaţionali relevanţi pentru satisfacţia cu munca. 1985 apud.

cerinţele postului. Bouchard. Încă nu s-au realizat studii efective pentru a determina care caracteristici în particular sunt esenţiale în explicarea satisfacţiei profesionale.org). Cohrs. Segal & Abraham. Abele & Dette.feed. absenţa insecurităţii postului. 1999 apud. Cohrs. 1994 apud. Satisfacţia cu munca tinde să fie stabilă de-a lungul vieţii şi de-a lungul carieriei (Dormann & Zapf. Evidenţierea clară a influenţelor dispoziţionale asupra satisfacţiei profesionale a fost relevată de rezultatele unor studii care au demonstrat corelaţii substanţiale între satisfacţia profesională şi diferenţele individuale luate ca variabile.wikipedia. Taubman & Cavanaugh. scopuri generate în exterior.2 Abordările dispoziţionale sunt susţinute de studii care postulează faptul că oamenii au dispoziţii înnăscute care îi determină să aiba anumite tendinţe în ceea ce priveşte un anumit nivel de satisfacţie la o slujbă. varietatea sarcinilor. Arvey. 2001. 1989. Abele & Dette. semnificaţia postului (Warr. 2006).cantitatea salariului. locusul de control şi neuroticismul. Un model semnificant pentru această teorie a fost modelul autoevaluării propus de Judge in 1998. autoeficacitatea generală. varietate. disponibilitatea banilor. cerinţe normative. poziţii sociale valoroase. McCall. suport social. Dispoziţiile generale care determină trăirea unui nivel înalt de plăcere şi satisfacţie versus distres si 29 . Acest model postulează faptul că nivele mari de stimă de sine şi de autoeficacitate generală duc la o satisfacţie profesională mai mare. Cohrs.varietatea abilitaţilor.leadership efectiv.utilizarea abilităţilor. claritatea mediului.back pentru sarcini. 1985 apud. condiţii de muncă favorabile.• Catalogul caracteristicilor situaţionale relevante a fost realizat de Warr în 1999 şi cuprinde: oportuntăţi pentru control personal. El a argumentat că există patru autoevaluari care determină dispoziţia unei persoane faţă de satisfacţia cu munca: stima de sine. oportunităţi pentru contact interpersonal. Staw & Ross. securitate fizicăabsenţa pericolului.prestigiu ocupaţional. Abele & Dette. 1.4. sprijinul supervizorilor. 2006). autodeterminare. oportunităţi pentru folosirea abilităţilor. De asemenea persoanele care au locus de control intern şi niveluri mici de neuroticism experienţiază un nivel crescut de satisfacţie profesională (www.autonomie.cantitatea şi calitatea interacţiunilor. Bouchard. 2006) şi poate avea parţial influenţe genetice (Arvey.

1969 apud.4 Teoria celor doi factori este una dintre cele mai citate teorii ale satisfacţiei profesionale şi a fost formulată de Frederick Herzberg în 1950. credinţele interne si stabilitatea emoţională). folosind termenul de igienă pentru factorii care sunt consideraţi de întreţinere şi care sunt necesari pentru a evita insatisfacţia. 2006).4.3 Abordările interacţioniste susţin că importanţa recompenselor care determină satisfacţia profesională depinde de valorile personale ale angajatului. Kaplan. corelează pozitiv cu satisfacţia profesională (Dormann. 1. În ceea ce priveşte factorii de personalitate Big Five. 1. Stief & Andra. 2006). Agho. Cohrs. 1993 apud. dar care singuri 30 . 2002.insatisfacţie corelează cu satisfacţia profesională (Connolly & Viswesvaran. 1998 apud. De asemenea autoevaluările de sine. Astfel el a realizat teoria motivaţie – igienă şi a numit cei doi factori. 2006). Abele & Dette. s-au observat corelaţii negative cu neuroticismul şi corelaţii pozitive cu extraversiunea (Judge. Cohrs. adică ceea ce angajatul vrea. Abele & Dette. Mueller & Price. Cohrs. El a descoperit că factorii care cauzează satisfacţie la locul de muncă sunt diferiţi de cei care duc la insatisfacţie. Cohrs. Abele & Dette. 2006). Tokar & Subich. autoeficacitatea generala. 2000. adică sentimentele despre sine care au un efect general asupra reacţiilor emoţionale la mediu (stima de sine. Heller & Mount. extraversiunea şi conştiinciozitatea ca fiind predictori unici ai satisfacţiei cu munca (Judge et colleagues. 2006. 2001. Schyns & von Collani. Caracteristicile individuale ca autoeficacitatea ocupaţională (expectanţele că cineva se poate baza pe competenţele altcuiva legate de post) şi centralitatea muncii (importanţa subiectivă a muncii în viata cuiva) corelează pozitiv cu satisfacţia profesională (Abele. Locke. Durham & Kluger. Judge a descoperit neuroticismul.4. 2000. 1997 apud. Abele & Dette. 2002 apud. Abele & Dette. Judge & Bono. Cei din a doua categorie duc la insatisfacţie dacă nu sunt prezenţi. Scopul lui a fost acela de a determina care factori din contextul muncii cauzează satisfacţia sau insatisfacţia angajaţilor. caută sau doreşte să obţină de la munca sa (Locke. 2006). Fay. Barsky. 2002. Zapf & Frese. 2003 apud Cohrs. Abele & Dette. 2006). Judge. Thoresen. Cohrs. factori motivatori şi factori de igienă. Realizând o metaanaliză in 2002. Warren & de Chermont.

O altă critică a modelului e faptul că nu se specifică cum pot fi măsuraţi cei doi factori. în funcţie de cât de des a experimentat individul stimulentul respectiv în trecut. Un al doilea postulat afirmă că procesele oponente devin mai puternice de fiecare dată când sunt activate. Astfel înţelegem că munca este nesatisfăcătoare nu prin ea însăşi.4. House. 1989) 1. recunoaşterea. adică acelaşi stimul poate avea efecte diferite asupra satisfacţiei individului. Astfel a descoperit cinci factori motivatori: realizarea. Bineînţeles că această teorie are şi o mulţime de critici. Faptele simple de observaţie arată că satisfacţia se modifică în timp chiar dacă munca rămâne aceeaşi. Această teorie sugerează că reacţiile primare (răspunsul emoţional imediat) combinate cu reacţiile secundare (răspunsul emoţional de durată) crează un echilibru stabil care rezultă în satisfacţia muncii. teoria nu ia în considerare diferenţele individuale. Herzberg a argumentat că este bine ca factorii de igienă sa fie la un nivel acceptabil pentru a se putea atinge un nivel neutru de sentimente faţă de muncă. munca în sine. Se sugerează şi faptul că motivul pentru care indivizii au grade diferite de satisfacţie cu munca este datorită faptului că funcţiile lor fiziologice de protecţie au stadii diferite. 2007). Un prim postulat al acestei teorii. responsabilitatea şi avansarea. Răspunsul fiziologic creat de această situaţie îndepărtează plăcerea. remunerarea. arătând că datele experimentale nu o confirmă.5 Teoria proceselor oponente a fost propusă de F. rolul său este de a-l proteja pe individ de efectele nefavorabile produse de stările emoţionale extreme pozitive sau negative. J.satisfacţie şi sursele satisfacţiei profesionale (Zlate. Dunnette şi Campbell resping total teoria. Hackman şi Oldham au sugerat că formularea orginală a modelului ar fi putut fi un artefact metodologic. 1985 apud. Landy afirma că această teorie e satisfăcătoare doar la un nivel descriptiv (Landy.nu duc la satisfacţie. oferit de Landy este că echilibrul emoţional al omului este asigurat de o serie de mecanisme psihologice existente în interiorul său. ea reprezentând o suprasimplificare a relaţiilor dintre motivaţie. competenţa tehnică. Pitariu. relaţiile dintre persoane şi condiţiile muncii. prezicând că toţi angajaţii vor reacţiona la fel la schimbările celor doi factori. Landy în 1978. 31 . Mai mult. şi cinci factori de igienă: politica unitaţii. ci atunci când individul este expus repetat la acelaşi fel de muncă.

dar ea are valoare euristică. 1.4. De exemplu dacă pentru un angajat contează foarte mult ajutorul pe care el îl poate oferi colegilor în sarcinile de muncă.6 Teoria realizării valorilor postulează faptul că munca îi permite angajatului să-şi îndeplinească cele mai importante valori ale lui legate de muncă (Zlate. O problemă minoră a acestei teorii e faptul că ceea ce îsi doreşte individul şi ceea ce consideră că este important s-ar putea să se asemene. ca de exemplu de ce şi-ar dori cineva relaţii cu colegii mai bune.4. 2007). Nica & Rusu. persoana nu va fi foarte satisfacută sau nesatisfacută de acel aspect. deoarece arată cum se schimbă satisfacţia de-a lungul timpului în raport cu o serie de elemente (Zlate. El considera că valorile individuale vor contribui la satisfacţia profesională. Aceast teorie a fost formulată de Locke în 1976. 1. iar daca pentru un alt angajat acest aspect este neimportant sau puţin important. Tot această teorie postulează faptul că cu cât un angajat valorifică tot mai mult si mai puternic o anumită faţetă a muncii cu atât aceasta îi va produce mai multă insatisfacţie (www.Această teorie nu a fost validată empiric. 2007). 1997). acestea din urmă reprezentând diferenţa dintre ceea ce individul 32 . De asemenea Locke a mai afirmat că daca un aspect al muncii e relativ neimportant pentru cineva.org). într-un loc de muncă unde poate oferi din plin acest ajutor colegilor săi. relaţiile cu colegii vor avea o importanţă mai mare în determinarea satisfacţiei generale.8 Teoria discrepanţei postulează faptul că satisfacţia muncii este rezultatul expectanţelor împlinite. 1. ci va fi indiferentă. Locke sugerează că satisfacţia este determinată de discrepanţa dintre ceea ce o persoană vrea în munca lui şi ceea ce primeşte efectiv. Cât de mult valorifică o persoană o faţetă dată a muncii moderează cât de satisfăcută sau nu ea devine când expectanţele sunt sau nu întalnite. dacă pentru persoana respectivă relaţiile cu colegii nu sunt importante (Mathis.4. iar un alt aspect e neimportant. Când o persoană valorifică o anumită faţetă a muncii sale satisfacţia sa are impact mai mare atât pozitiv cât şi negativ în comparaţie cu o persoană care nu valorifică o anumită faţetă. formulată de Edwin A.7 Teoria afectelor. atunci primul angajat va fi mult mai satisfacut decât al doilea angajat. în sensul că dacă pentru cineva e mai important un anumit aspect al muncii. ca de exemplu relaţiile cu colegii. ca de exemplu promovarea.wikipedia.

1.11 Modelul satisfacerii nevoilor postulează faptul că satisfacţia muncii este generată de măsura în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor. modelul multiplicativ postulează faptul că intră în ecuaţie importanţa nevoilor. Vroom în 1964 a propus două aspecte ale acestui model. 1980 apud. Mediul social şi contextul interpersonal sunt factorii care reglează apariţia sentimentelor de satisfacţie (Zlate. Aceste două aspecte măsoară satisfacţia profesională totală. Zlate. 2007). Zlate. Locke a postulat prin teoria discrepanţei că satisfacţia cu munca a unei persoane vine din ceea ce ea simte. Primul aspect. modelul substractiv. Această teorie formulată de Leon Festinger în 1954 susţine că indivizii îsi apreciază propriile opinii sau aptitudini prin compararea acestora cu opiniile şi aptitudinile altor indivizi (Festinger. Jasovsky.4.4. La baza teoriei comparării interpersonale stă credinţa în faptul că satisfacţia/ insatisfacţia apare în urma comparaţiilor pe care oamenii le fac în raport cu alţii în privinţa sentimentelor referitoare la satisfacţia muncii. Acest prim aspect nu ia în considerare importanţa relativă a nevoilor. Dacă discrepanţa este mare. 1964 apud. Al doilea aspect. iar munca are şi 33 .speră să primească şi ceea ce primeşte efectiv (Zlate. 2007). iar insatisfacţia apare atunci când o persoană primeşte mai putin decât vrea. postulează că satisfacţia cu munca e legată negativ de cantitatea de discrepanţă dintre nevoile individului şi extensia prin care munca satisface aceste nevoi. satisfacţia este mică. Nivelul stării afective a unei persoane rezultă din compararea standardelor individului cu percepţiile individului asupra satisfacerii acestor standarde (McCormick & Ilgen. (Vroom. Indivizii au nevoi relativ stabile. nu din împlinirea sau neîmplinirea nevoilor sale.9 Teoria comparării interpersonale provine din cercetările de psihologie socială care arată că oamenii se analizează pornind de la perceperea celorlalţi.10 Teoria comparării intrapersonale postulează faptul că individul se compară cu el însuşi. iar dacă congruenţa este mare. 1. satisfacţia este mare. multiplicând cantitatea percepută de satisfacere a nevoilor oferită de muncă cu importanţa pe care i-o acordă individul. 2001). 1954 apud.4. 2007). 2007). 1.

sine însuşi în exterior (self outside).13 Modelul trăsăturilor personale şi al componentelor genetice postulează faptul că satisfacţia muncii este rezultatul unor însuşiri de personalitate sau al factorilor genetici. abilităţile. Pitariu. 2007). 1989). Landy argumenta că această teorie e idealistă. Există patru repere de comparaţie pe care individul le poate acorda: sine însuşi în interior (self inside).4. percepţie determinată de investiţiile individului în munca sa. 1.experienţele individului în organizaţia din care face parte într-o poziţie diferită. 1.un alt individ sau un alt grup din interiorul organizaţiei în care este angajată persoana respectivă. de caracteristicile postului.com/motivatia. Acest model se axează pe relatia dintre recompensele prezentate la început. postulează faptul că satisfacţia profesională a angajaţilor derivă din componentele postului.ea un set de caracteristici importante pentru nevoile individului. Angajaţii compară două lucruri: ceea ce consideră că trebuie ei să primească şi ceea ce primesc efectiv. dacă acesta percepe că e tratat corect. Acest lucru determină satisfacţia profesională. dacă consideră că e tratat incorect va fi nesatisfăcut (Zlate.14 Modelul faţetelor satisfacţiei profesionale realizat de Lawler.un alt individ sau un alt grup de indivizi din afara organizaţiei în care este angajată persoana respectivă (http://psihologie. În acest model rolul central îl are percepţia individului despre ceea ce trebuie să primească.12 Modelul echităţii postulează faptul că satisfacţia provine din modul cum e tratat angajatul. va fi satisfăcut. 1973 apud. 1.experienţele individului într-o anumită situaţie din afara organizaţiei de care el aparţine.htm). Oamenii sunt interesaţi atât de obţinerea recompenselor şi de valoarea lor. de invesţiile şi rezultatele celorlaţi. 34 . Astfel de exemplu dacă percepţia recompenselor echitabile o depăşeşte pe cea prezentă apare insatisfacţia (Lawler. cât şi de cât de just sunt ele acordate in comparaţie cu recompensele pe care le primesc alţii. altul în interior (other inside). denumite faţete. altul în exterior (other outside).4.4. adică deprinderile. performanţa realizată şi recompensele percepute de angajaţi ca fiind echitabile.tripod. cunoştiinţele. Când aceste caracteristici ale muncii sunt comparabile cu nevoile angajatului putem afirma că el este mulţumit.

factori psihosociali (mărimea grupului de muncă. relaţii cu colegii şi mărimea grupurilor de indivizi. 2007). sex. personalitate. relaţiile cu supervizorii). 2007). promovarea). care se referă la vârstă. categorii care se suprapun peste patru niveluri din cadrul organizaţiei: factori organizaţionali largi care se referă la promovare. vechime. moralul grupului) şi factori personali (vârstă. nivelul ocupaţional. nivelul de studii. rasa. deoarece omul e tratat într-o manieră mecanică (Landy. claritatea sarcinilor de muncă. condiţii de muncă. studii. vechime în organizaţie (Porter & Steers. locusul de control. stabilitatea emoţională. Zlate identifică trei categorii de factori ai satisfacţiei profesionale: factori organizaţionali (condiţiile de muncă. 1973 apud Zlate. factori de grup (coeziune. munca în sine. libertatea de acţiune la locul de muncă) (Zlate. implicarea în procesele decizionale. Vârsta şi vechimea sunt asociate pozitiv cu satisfacţia profesională deorece pe măsură ce oamenii înaintează în vârstă. urcă pe poziţii mai mari în organizaţii. predispoziţia). calificările. posibilităţile de promovare. relaţii cu colegii. naţionalitate. factori legaţi de mediul imediat al muncii care se referă la supervizare. participare la luarea deciziilor. 2007). 1989). factori legaţi de conţinutul muncii sau de activităţile actuale de la locul de muncă care se referă la claritatea rolului pe care îl are un angajat de îndeplinit şi la raza de acţiune a muncii. ` Factorii care produc satisfacţie sunt împartiti în trei mari categorii: factori psihoindividuali (vechimea în organizaţie. experienţă.prescriptivă. Tinerii sunt mai puţin satisfăcuţi cu munca lor decât vârstnicii. gradul de complexitate al sarcinilor. coeziunea grupului de muncă. sex. adaptabilitatea. 2008). personalitatea. rasă. genul. achiziţionează vechime. Pitariu. 1985 apud. 1. În legătură cu aceşti factori s-au formulat o serie de explicaţii. Astfel apar discrepanţe între aspiraţii şi ceea ce obţin efectiv mai târziu (Katz. 35 .5 FACTORII SATISFACŢIEI PROFESIONALE Porter şi Steers sugerează faptul că există patru categorii de factori ai satisfacţiei profesionale. relaţii cu supervizorii. factori organizaţionali (poziţia ocupată în organizaţie. încrederea în sine. deoarece tinerii au aspiraţii foarte înalte când intră în câmpul muncii şi doresc recunoaştere din partea celorlalţi în comparaţie cu cei mai în vârstă. salariul. proceduri ale organizaţiei şi la structura organizaţiei. personalitate) (Zlate. factori personali care fac diferenţa între persoane.

în sensul că primesc posturi mai bune. în timp ce persoanele optimiste au locuri de muncă cu niveluri mari de caracteristici ale sarcinilor şi semnificaţie a sarcinilor (Spector. S-a obsevat de asemenea că factorii acţionează independent sau grupat. De asemenea s-a evidenţiat faptul că cei cu urme de anxietate tind să-şi găsească locuri de muncă cu autonomie scăzută. cu identitate în sarcini. suport social. Cele fizice sunt mai uşor de recunoscut: rasă. atractivitatea fizică. Referindu-ne la nivelul de satisfacţie pe care îl poate oferi un loc de munca. şi de obicei se spune că femeile sunt mai puţin confidente. 1999 apud.Charash. 1995 apud. Un stereotip al succesului managerial include confidenţa. Chen.Charash. deoarece aşa obtin de la munca lor satisfacţie (Spector. 2005). unii angajaţi beneficiază de un tratament preferenţial în cadrul organizaţiei.creşte competenţa. Cei care lucrează în grupurile mari sunt mai puţin satisfăcuţi decât cei care lucrează în grupuri mici. se ajunge la o mai mare specializare a sarcinilor.Charash. 2004). vechimii şi a trăsăturilor de personalitate duce la creşterea satisfacţiei profesionale (Zlate. au mai multă autonomie. au posibilităţi de promovare limitate şi adesea sunt hărţuite sexual (Zlate. 2007). ambiţia decizia. 36 . Staw & Cohen. mai puţin ambiţioase şi se decid foare greu şi iau de obicei decizii greşite (Sumner & Niederman. cercetările au evidenţiat faptul că există o relaţie semnificativă între dispoziţiile afective ale persoanei si locul său de muncă. 1989 apud Staw & Cohen. Blake & Pfeffer. Fox & Van Katwzk.Charash. Staw & Cohen. De asemenea intelectualii şi managerii sunt mai satisfăcuţi profesional deorece au salarii mai mari. Din cauza acestor diferenţe şi nu nu numai. 2005). salarii mai mari. 2007. 2007). sex. Femeile sunt mai puţin satisfacute decât bărbaţii deorece primesc mai puţini bani. deoarece în grupurile mari comunicarea între membri este sărăcăcioasă. De exemplu acţiunea corelată a vârstei. cu o varietate de abilităţi. 2005). 2005).) Există anumite diferenţe individuale psihice şi fizice care sunt foarte importante. De asemenea persoanele mai în vârstă au expectanţe mai realiste cu privire la muncă şi de accea sunt mai satisfacute cu recompensele disponibile (Zlate. Cei cu urme de afectivitate negativă au de obicei locuri de muncă cu o complexitate redusă. Jex. coezivitatea grupului scade. Toate acestea duc la o satisfacţie mult mai mare (Staw & Cohen. respect. decât personalitatea sau descriptorii psihologici (Davis.

1.6

EMOŢII LA LOCUL DE MUNCĂ Studiul emoţiilor a debutat la începutul anilor '30 când cercetătorii au început să

fie interesaţi de consecinţele emoţiilor asupra diferitelor aspecte ale muncii: productivitate, satisfacţie etc. Paradigma de studiu a început să înlocuiască conceptul de “stări afective” cu cel de “satisfacţie cu munca”, astfel încât în următorii 50 de ani cele doua concepte au început să fie considerate ca fiind echivalente. La începutul anilor '80 cercetătorii au încercat să clarifice dubla natură (cognitivă şi afectivă) a satisfacţiei profesionale (Brief & Weiss, 2002). Brief şi Roberson au analizat conţinutul cognitiv şi afectiv al instrumentelor de măsurare a satisfacţiei şi au ajuns la concluzia că instrumentele respective măsoară în cea mai mare parte componentele cognitive ale satisfacţiei. Astfel s-a ajuns la elucidarea în mare măsură a unui pardox al cercetării satisfacţiei profesionale: în general satisfacţia profesională este văzută ca o reacţie afectivă, dar sunt măsurate aspectele ei cognitive, deoarece instrumentele de măsurare surprind atitudinea si foarte puţin şi elementul afectiv (Brief & Roberson, 1989 apud. Brief & Weiss, 2002 ). Brief şi Weiss realizează distincţia între satisfacţia profesională văzută ca judecată cu carácter evaluativ şi ca atitudine care include atât componente cognitive cât şi afective. Astfel dacă satisfacţia este văzută ca şi judecată cu caracter evaluativ, atunci trăirile afective la locul de muncă sunt văzute ca factori determinanţi ai evaluării respective, iar dacă satisfacţia este văzută ca atitudine, atunci trăirile afective la locul de muncă pot avea rolul de indicatori ai acesteia. Există o legătură de tip cauzal între trăsăturile afectiv-dispoziţionale ale personalităţii (afectivitatea negativă şi afectivitatea pozitivă) şi satisfacţia profesională, în sensul că temperamentul şi stimulii prezenţi la locul de muncă, influenţează măsura în care oamenii se simt satisfăcuţi profesional (Brief & Weiss, 2002). Lazarus definea emoţia ca fiind un proces emoţional care se referă la conţinuturi relaţionale semnificative din punct de vedere personal, la potenţial de pregătire pentru acţiune, la evaluări ale beneficiilor, la provocări şi ameninţări personale şi la anumite schimbări fiziologice (Lazarus, 1991 apud. Pitariu, Levine, Muşat & Ispas 2006).

37

Goleman (1995) definea emoţia ca fiind un sentiment plus gândurile relaţionate cu acesta, care include stările sale biologice şi psihologice şi comportamentele aferente (Goleman, 1995 apud. Fiebig & Kramer, 1998). Emoţiile sunt deseori descrise fie in termeni psihologici individualizaţi (răspunsuri intrapersonale la anumiţi stimului) sau în termeni sociali ca fiind un element constituit, care depinde de perspectiva disciplinară pe care o persoană o are (Domgalski, 1999) Lazarus şi Lazarus în 1994 au realizat o conceptualizare a emoţiilor la locul de muncă si le-au încadrat în cinci categorii: emoţii ameninţătoare (furia, invidia şi gelozia), emoţii existenţiale (anxietatea, vina şi ruşinea), emoţii provocate de condiţii de viaţă nefavorabile (uşurare, speranţă, tristeţe si depresie), emoţii provocate de condiţii de viaţă favorabile (fericirea, mândria şi dragostea) şi emoţii accentuate (recunoştiinţa şi compasiunea) (Lazarus & Lazarus, 1994 apud. Muchinsky, 2000). Teoria dispoziţiilor se referă la maniera în care dispoziţiile determină comportamentul în situaţii sociale şi organizaţionale (Forgas, 1995, Forgas & George, 2001, George & Brief, 2002 apud. Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002). Teoria evenimentelor afective (AET) se referă la modelul emoţiilor în organizaţii, pornind de la ideea că frecvenţa ridicărilor şi coborârilor de zi cu zi determină stările emoţionale, care influenţează la rândul lor modurile în care gândim şi ne comportăm la locul de muncă (Weiss & Cropanzano, 1996 apud Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002). În cadrul acestei teorii se pune accentul pe condiţiile de muncă care determină apariţia evenimentelor afective, care duc la un răspuns emoţional din partea angajaţilor concretizat în dispoziţii afective şi emoţii. Asemenea sentimente pot duce la reacţii şi comportamente impulsive de moment. Comportamentele rezultate din emoţii pot include atât ieşiri emoţionale negative cum ar fi furia, tristeţea sau violenţa, cât şi pozitive cum ar fi bucuria, plăcerea sau altruismul. Emoţiile se pot acumula pentru a influenţa diferite atitudini stabile ale muncii, cum ar fi satisfacţia profesională. Aceste tipuri de atitudini influenţează mai apoi comportamentele conduse de cogniţii, cum ar fi decizia de a demisiona, decizia de a te angaja sistematic şi consistent în activităţi anti- sau prosociale (Organ, 1990 apud. Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002 ).

38

Studiile au demonstrat faptul că angajaţii cu stări afective pozitive tind să aibă un nivel crescut de satisfacţie profesională (Connollz & Viswesvaran, 2000 apud. Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002), se angajează mai frecvent în comportamente organizaţionale prosociale sau de ajutorare (Williams & Shiaw, 1999 apud. Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002), tind să realizeze evaluări pozitive în cadrul organizaţional (Kraiger, Billings & Isen, 1989 apud. Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002). Angajaţii cu stări afective negative sunt mai puţin satisfăcuţi cu munca lor şi realizează de obicei evaluări negative în cadrul organizaţiei. Ceea ce este interesant aici este faptul că aceştia tind să se angajeze frecvent în comportamente de ajutorare. (George & Brief, 1996 apud. Ashkanasy, Härtel & Daus, 2002). Exista cinci tipuri de emoţii organizaţionale: • munca emoţională care se referă la emoţiile neautentice şi sunt folosite de

management din comoditate deoarece pot fi controlate, pot fi supuse trainingului sau pot fi prescrise în diferite cărti pentru angajaţi (Hochschild, 1983; Wharton, 1999 apud. Miller, Considine & Garner, 2007). Faţetele muncii emoţionale au fost asociate cu niveluri scazute de satisfacţie profesională (Morris & Feldman, 1996 apud. Miller, Considine & Garner, 2007); • • ocupaţia emoţională care se referă la emoţiile autentice resimţite în interacţiunile şi în comunicarea cu clienţi (Miller, Considine & Garner, 2007); emoţiile resimţite în legătură cu munca pot deriva din interacţiunile

angajaţilor cu colegii de muncă sau cu supervizorii, în sensul că aceste relaţii influenţează emoţiile angajaţiilor în mai mare masură decât sarcinile efective de muncă (Waldron, 2000 apud. Miller, Considine & Garner, 2007); • emoţiile resimţite la locul de muncă sunt acele emoţii care afectează atât comportamentul de muncă cât şi cel nerelaţionat cu munca. Indivizii sunt mai mult decât doar angajaţi, sunt prieteni, părinţi, copii şi când se află la locul de muncă identităţile lor cuprind atât rolul de angajaţi cât si celelalte roluri (Weick, 1969 apud. Miller, Considine & Garner, 2007). Deşi angajaţii îşi ţin sub control emoţiile când se află la locul de muncă, aceste emoţii devin totuşi parte a vieţii publice organizaţionale, datorită influenţei manifestate în cadrul organizaţional (Putnam & Mumbz, 1993 apud. Miller, Considine & Garner, 2007). 39

obiectul acestor emoţii este munca sau locul de muncă. la evenimentele care se produc în jur. care nu sunt relaţionate de un anumit stimul şi un sunt foarte intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare. Emoţiile negative au un efect mult mai puternic asupra individului decât emoţiile pozitive (Miner. 2005 apud. Glomb & Hulin. 2001). 1991 apud. în legătură cu deciziile pe care le-au luat (Pekrun & Frese. Jasovsky. Considine & Garner.7 • PREMISELE CERCETĂRII ACTUALE cooperarea sau interrelaţionarea cu alte grupuri din cadrul organizaţiei este o subcategorie de comportamente ale angajaţilor care duc la manifestarea comportamentului cetăţenesc organizaţional (Katz. 1992 apud. pozitive şi negative pe când emoţiile sunt mai specifice: bucurie. 2008). • e foarte probabil ca angajaţii satisfăcuţi profesional să se angajeze în activităţi prosociale cum ar fi comportamentul cetăţenesc organizaţional (Schnake. Munca sau locul de muncă sunt văzute asemenea unor obiecte faţă de care indivizii au anumite sentimente (Hackman & Oldham. Dispoziţiile afective sunt împarţite în două categorii. Miller. 2007 ). Jasovsky. 2008). Emoţiile sunt mai specifice. întâmplări specifice) şi sunt suficient de intense încât pot întrerupe procesele gândirii în derulare. Dispoziţiile sunt trăiri emoţionale generalizate. 1. Brief şi Weiss au realizat distincţia între dispoziţii afective şi emoţii. ruşine etc (Brief & Weiss. anxietate. vină. mândrie. 1976 apud. Starea emoţională este instabilă. Pitariu. 2002) Pekrun şi Frese (1992) au afirmat că emoţiile resimţite la locul de muncă pot fi împărţite în două categorii: emoţii de proces care sunt emoţii de moment pe care angajaţii le simt în momentul în care au de rezolvat o sarcină de muncă. frică. Pitariu. şi emoţii restrospective care se referă la acele emoţii resimţite în legătură cu sarcinile pe care le-au îndeplinit.• emoţiile faţă de muncă. 40 . 1964 apud. 2001). ele fiind relaţionate cu anumiţi stimuli (evenimente. de luat o decizie. emoţiile se schimbă ca răspuns la stimulii din jur.

• cogniţiile despre salar reprezintă predictori semnificanţi pentru dimensiunile comportamentului cetăţenesc organizaţional. 1989 apud. • angajaţii satisfăcuţi cu organizaţia în care lucrează. 1998).Williams & Anderson. 1996). altruism şi complianţă (Organ & Konovsky. 1994 apud. Moorman. mai bine decât măsurarea performanţei productivităţii sau comportamentelor prescrise prin fişa postului (Bateman & Organ. 1991 apud. iar corectitudinea percepută promovează încrederea cu care indivizii se angajează în comportamente nespecificate prin fişa postului şi nici cerute de supervizori (Konovsky & Pugh. • satisfacţia profesională prezice angajarea în comportamente nespecificate prin fişa postului. datorita faptului ca ei tind să experienţieze mai frecvent stări afective pozitive. Van Dyne & LePine. Podsakoff & Organ. 1996). Konovsky & Organ. Smith. de tipul comportamentului cetăţenesc organizaţional. Organ & Near. • indivizii cu satisfacţie profesionala ridicata tind să se angajeze mai frecvent în comportamente organizaţionale de tipul comportamentului cetăţenesc. • satisfacţia profesională nu corelează cu comportamentul cetăţenesc organizaţional. dacă corectitudinea este controlată statistic (Farh. 1990. 41 . tind să se angajeze în comportamente cetăţeneşti organizaţionale de ajutorare şi de exprimare (Van Dyne & Colleagues. Konovsky & Organ. 1995 apud. Konovsky & Organ. 1996). Cogniţiile despre corectitudine subliniază mult din varianţa satisfacţiei. 1991). 1983. 1983 apud.

„Şeful” şi „Oamenii cu care lucrez” vor corela pozitiv semnificativ cu comportamentul cetăţenesc organizaţional.2 Ipotezele cercetării Pornind de la obiectivele prezentate mai sus şi de la studiile existente în literatura de specialitate am elaborat următoarele ipoteze de lucru: • Dimensiunile satisfactiei profesionale „Munca actuală”. • • Variabilele demografice (vârstă. influenţei emoţiilor asupra satisfacţiei profesionale şi comportamentului cetăţenesc organizaţional şi a relaţiei dintre acestea. nivel de studii. „Salar”.1 Obiectivele cercetării Scopul acestei cercetări este de a investiga relatia existentă între comportamentul cetăţenesc organizaţional si satisfacţia profesională şi influenţa anumitor variabile (vârstă. 2. 42 . nivel de studii) nu vor determina apariţia comportamentului cetăţenesc organizaţional. Variabilele demografice (vârstă. Concret se urmăreşte atingerea următorelor obiective: • • • relaţia existentă între dimensiunile satisfacţiei profesionale şi comportamentul cetăţenesc organizaţional. gen.CAPITOLUL 2 OBIECTIVELE ŞI IPOTEZELE CERCETĂRII 2. nivel de studii) vor contribui într-o mică măsură la apariţia satisfacţiei profesionale în ceea ce priveşte munca actuală. gen. vârstă şi nivel de studii asupra satisfacţiei profesionale şi comportamentului cetăţenesc organizaţional. emoţii pozitive şi negative) asupra acestei relaţii în cadrul unei companii miniere. gen. influenţa variabilelor gen.

„Nu” (N) sau „Nu ma pot decide” (?). iar dimensiunea „exprimare” are şase itemi.este un instrument format din 13 itemi.2 JOB DESCRIPTIVE INDEX (JDI. Kendall. „Munca în general” care măsoară satisfacţia generală a angajaţior cu privire la munca lor.3. relaţiile cu colegii de muncă şi munca în general. relaţiile cu şeful. Tot 43 .4 ani. Eşantionul supus studiului a fost compus din 100 de subiecţi dintre care 61% bărbaţi şi 39% femei. Smith.1 COMPORTAMENT CETĂŢENESC ORGANIZAŢIONAL (CCO. salariul. 1998).2. & Hulin. care măsoară anumite comportamente ale oamenilor la locul de muncă.salariul. CAPITOLUL 3 METODOLOGIA CERCETĂRII 3. Pe langă varianta mai veche această în această variantă este inclusă încă o dimensiune.2 Instrumente de investigare 3. grupaţi pe două dimensiuni: a ajuta si exprimare. Van Dyne & LePine. Scala este simplă. participanţii trebuind să răspundă cu „Da” (D). Dimensiunea „a ajuta” are şapte itemi. 1969)- acest instrument măsoară satisfacţia profesională pe cinci dimensiuni: munca actuală. eşantionul a avut o medie de 43. În ce priveşte educaţia acestora. • Emoţiile pozitive vor determina creşterea satisfacţiei profesionale şi implicit prin aceasta tendinţa indivizilor de a se angaja mai frecvent în comportamente cetăţeneşti organizaţionale de ajutorare şi exprimare. Sub aspectul vârstei. Sarcina participanţilor este de a evalua pe o scală Likert de la 1 la 7 (1 însemnând dezacord puternic şi 7 acord puternic) în ce măsură afirmaţiile respective le descriu comportamentele lor la locul de muncă. 36% studii medii (studii liceale) şi 44% studii superioare. posibilităţi de promovare. 20% au avut studii submedii (sub 12 clase).1 Participanţi La acest studiu au participat angajaţi din cadrul unei companii miniere din judeţul Alba. oportunităţile de promovare. supervizarea şi colegii de munca.4 de ani cu o abatere standard de 9. 3. 3.

acest chestionar măsoară intensitatea emoţiilor experienţiate de oameni. medii şi superioare). Chestionarul păstrează cele cinci emoţii pozitive şi cele cinci emoţii negative din chestionarul STEM (State. utilizând testul t pentru eşantioane independente. Pentru a vedea dacă există diferenţe în funcţie de gen în ceea ce priveşte comportamentul cetăţenesc organizaţional cât şi satisfacţia profesională am realizat o comparaţie între femei si bărbaţi. 3. împarţiţi aproximativ proporţional pentru fiecare dimensiune în parte. Datorită faptului ca au rezultat anumite diferenţe semnificative am utilizat testul post hoc Tukey pentru a vedea exact între care grupe există aceste diferenţe.Trait Emotion Measurement).chestionarul are 90 de itemi. afecţiunea. Participanţii trebuie să evalueze pe o scală de la 1 la 10 (construită pe baza unui principiu similar scalelor de evaluare cu ancore comportamentale) fiecare emoţie atât ca stare (cum a experienţiat emoţia respectivă în timpul celei mai recente zile de muncă). respectiv satisfacţia profesională. mulţumirea şi vina şi ruşinea. Numele nu a fost cerut participanţilor pentru a se evita distorsionarea rezultatelor. invidia. Am calculat statisticile descriptive pentru toate variabilele incluse în studiu.2. Muşat. vigilenţa. în schimb s-au cerut anumite date demografice: vârstă. anxietatea. în cazul de faţă de angajaţi la locul de muncă. Pitariu. Levine. elaborat de Levine şi Xu în 2005: bucuria. cât şi ca trăsătură (cum experenţiază emoţia respectivă în general) 3. & Ispas.3 CHESTIONARUL DE MĂSURARE A EMOŢIILOR CA STARE ŞI TRĂSĂTURĂ (MEST-Ro. Apoi am investigat relaţiile dintre variabile demografice şi comportamentul cetăţenesc organizaţional.3 Procedura Chestionarele au fost distribuite împreună participanţilor spre completare. Pentru determinarea legăturii dintre nivelul de studii şi comportamentul cetăţenesc organizaţional respectiv satisfacţia profesională am utilizat analiza de varianţa. În acest sens am efectuat corelaţii între comportamentul cetăţenesc organizaţional şi vârstă şi între satisfacţia profesională şi vârstă. tristeţea. 2006). mândria. gen si nivel de studii (submedii. furia. 44 .

84 0.76 0.76460 6.76700 9.50855 14. comportamentul cetăţenesc organizaţional şi satisfacţia profesională am realizat corelaţii între rezultatele obţinute în urma răspunsurilor la chestionare.7700 .84 0.6700 23.3900 43.exprimare CCO total Munca actuală Salariul Oportunităţi de promovare Supervizarea 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 Media Abaterea standard σ 1.54 0.81469 0.1 Prezentarea şi analiza datelor 4. am utilizat analiza de regresie.4600 2.9000 19.Pentru a investiga relaţia existentă între variabilele studiate.6900 30. CAPITOLUL 4 REZULTATELE CERCETĂRII 4. explicate de modelul compus din emoţiile ca stare.72645 10.6200 38.58592 15.49367 .a ajuta CCO.54688 13.9800 38.91 Coeficient de fidelitate Alpha-Cronbach α Tabelul 1. iar apoi de modelul compus din emoţiile ca trăsătura.2900 67. Statistici descriptive 45 .49021 9. Pentru a studia varianţa comportamentului cetăţenesc organizaţional respectiv varianţa satisfacţiei profesionale.1 Statistici descriptive N Gen Vârstă Nivel de studii CCO.94611 14.86 0.2400 37.83 0.1.

1000 6.5000 5.64 Afectivitate pozitivă trăsătură 0.38395 2.93208 1.2600 40.21972 2.71 Afectivitate negativă stare 0.6970 6.01136 2.0500 4.9300 11.3600 7.Oamenii cu care lucrez Munca în general Bucuria stare Mândria stare Vigilenţa stare Afecţiunea stare Mulţumirea stare Anxietatea stare Tristeţea stare Furia stare Invidia stare Vina şi ruşinea stare Bucuria trăsătură Mândria trăsătură Vigilenţa trăsătură Afecţiunea trăsătură Mulţumirea trăsătură Anxietatea trăsătură Tristeţea trăsătură 0 10 0 99 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 45.3900 3.24283 2.4000 4.0000 4.5700 6.1500 3.5600 5.43015 2.02759 2.3800 3.48429 2.80784 2.42720 2.7800 6.02649 1.75 Afectivitate negativă trăsătură 46 .72799 2.7400 6.6200 6.24848 0.4000 6.04000 2.89939 1.83741 2.91 0.24283 2.1200 6.84 Afectivitate pozitivăstare 0.33712 2.08609 9.

în prelungirea acestei analize am apelat la testul post-hoc Tukey. Datele arată faptul că vârsta nu corelează semnificativ cu nici una dintre dimensiunile scalei de comportament cetăţenesc şi în consecinţă nici cu scorul total al acesteia. Tabelul 2.74 4. p=0.83860 2.Furia trăsătură Invidia trăsătură Vina şi ruşinea trăsătură 0 10 0 10 0 10 0 0.exprimare r Sig.22 100 N M σ t sig CCO-scor total r Sig. N 0. p=0. Comportamentul cetăţenesc organizaţional în funcţie de vârstă. Legătura între nivelul de studii (submedii.12 0. Vârstă Gen CCO.09 0.1500 4. N 0. Diferenţe semnificative s-au observat pe dimensiunea exprimare (F=3.2 Comportamentul cetăţenesc organizaţional în funcţie de vârstă.05 0.3. medii şi superioare) şi comportamentul cetăţenesc a fost pusă în evidenţă cu ajutorul analizei de varianţă. Rezultatele acestui test demonstrează faptul că diferenţele semnificative pe ambele dimensiuni există între cei cu studii medii şi superioare (Tabelul 3). pe nici una dintre dimensiuni şi nici pe scorul total (Tabelul 2). toţi coeficienţii de corelaţie având o probabilitate mai mare de 0.05 de a se datora selecţiei aleatoare (Tabelul 2).7300 3.35 100 N M σ t sig 47 .2000 2. gen şi nivel de studii. Rezultatul testului demonstrează faptul că nu există diferenţe semnificative între bărbaţi şi femei.32412 2.89549 4.58 100 N M σ t sig CCO. Pentru observarea diferenţelor existente între bărbaţi şi femei am utilizat testul t pentru eşantioane independente.04) si pe scorul total (F=3.1. N 0. gen şi nivel de studii.1. Deoarece testul F nu arată exact între care grupuri se regăseşte diferenţa semnificativă.03) (Tabelul 2).a ajuta r Sig.

18 0.5 100 69.02) 48 . Rezultatele testului post hoc Tukey (CCO.03 0.86 0.27 0.0 0.0 3.47 39 66.11 29.exprimare Diferenţa SE Mediei IJ 0.75 F sig 61 39 N 20 36 44 30. Rezultatatul testului t arată faptul că singura dimensiune a satisfacţiei în muncă semnificativ diferită între grupele de gen este satisfacţia cu munca actuală (t=2.2 σ 7.93 0.9 6.4 0.1.6 -3.03) (Tabelul 4).9 44 72.1 6.0 16.3 0.27 0.7 sig 39 37.1 0.9 14.6 3.03). Este vorba de o corelaţie negativă.2 0.7 13.8 29.9 p=0.8 12.7 36 64.3 N M 20 36 44 36.1 p=0.5 0. ceea ce arată tendinţa tinerilor de a percepe mai multe şanse de promovare respectiv a celor mai vârstnici de a percepe mai puţine asemenea oportunităţi (Tabelul 4).8 1.9 8.Bărbaţi Femei Studii: Submedii Medii Superioare Total 61 37.3 M 7.20 p=0.6 17.5 1.8 1.8 3.04 Sig CCO-total Diferenţa SE Mediei I-J 2.8 12.03 100 37.0 13.1 8. Pentru observarea diferenţelor existente între bărbaţi şi femei am utilizat testul t pentru eşantioane independente.2 6.0 3.8 1.0 3.8 5.8 1.04 0.7 100 30.1 -8.6 1.03 Sig Studii superioare 4. Diferenţe semnificative s-au observat pe dimensiunea posibilităţi de promovare (F=3.8 3.exprimare şi scor total) (J)Categorii risc (I)Categorii risc Studii submedii Studii medii Studii medii Studii superioare Studii submedii Studii superioare Studii submedii Studii medii CCO.5 σ 1.2 6.0 28.7 0.6 2. Legătura între nivelul de studii (submedii.9 Tabelul 3.86 0.93 0.5 7.2 3.7 N M σ F 20 66.69 9.9 35. medii şi superioare) şi satisfacţia profesională a fost pusă în evidenţă cu ajutorul analizei de varianţă.3 Satisfacţia profesională în funcţie de vârstă.23 0.07 0.4 39.0 -0. gen şi nivel de studii Vârsta corelează semnificativ cu satisfacţia profesională doar pe dimensiunea oportunităţi de promovare (r=-0.2 6.9 -2.0 32.04 3.0 4.3 0.6 -3.1 -5.23 0.0 5.28 F sig 61 68.8 4.

5 -0.7 11.23 σ N 100 t sig Oportunităţi de promovare r Sig.6 Tabelul 5.5 N M σ 36 46.0 0.6 10.11 0.2 σ F 39 17.03 N M σ N 100 t sig 2.6 13.5 17. Rezultatele testului post hoc Tukey (nivel de studii-oportunităţi de promovare) (I)Categorii risc Studii submedii (J)Categorii risc Studii medii Studii superioare 49 Oportunităţi de promovare Diferenţa mediei I-J SE 10.6 3.5 24.7 13.20 sig 0.4 10.5 36 37.4 M 10.3 0.1 0. în prelungirea acestei analize am apelat la testul post-hoc Tukey.3 14. 0.97 t sig 36.0 9.9 -0.7 44 45.90 σ t 12.02 2.7 13.4 Sig.5 38.66 22.8 M Sig.5 44 24.20 0.6 14.9 15.7 8. 0.5 M σ t 1.6 9.6 Vârstă Gen Bărbaţi Femei Studii: Submedii Medii Sig.0 0. N 0. 0.8 9.13 61 21.8 11.4 Munca în general r Sig.1 13.0 σ t sig N 99 sig 1.78 20 38. gen şi nivel de studii Munca actuală Vârstă Gen Bărbaţi Femei Studii: Submedii Medii r 0.1 45.7 N 100 sig Salar r 0.0 16.(Tabelul 4).5 20 14.26 61 40.18 14.12 Superioare 44 19. Rezultatele acestui test demonstrează faptul că diferenţa semnificativă se manifestă între grupul cu studii submedii şi cel cu studii medii (Tabelul 5). Deoarece testul F nu arată exact între care grupuri se regăseşte diferenţa semnificativă. 0.3 M σ F 9.89 100 N M σ t sig 61 39 N 20 36 44 45.2 0.0 -1.1 0.08 3.3 16.4 43.10 36 23.87 12.0 9.10 N M 61 39 N 40.8 2.1 1.03 0.7 36 21.5 15. Tabelul 4.01 N M 61 39 N 40.2 0.31 σ t 9.5 N 100 sig Oamenii cu care lucrez r Sig.2 0.94 Sig 0. -0.6 11.5 0.12 N M 61 39 N sig 20 36 44 Şeful r 0. Satisfacţia profesională în funcţie de vârstă.24 N M σ t 39 40.7 Superioare 44 39.3 15.1 15.9 15.9 4.01 0.1 38.9 0.5 20 26.03 sig 0.03 .7 0.4 20 38.9 26.0 36.3 N M σ F sig 35.

006 100 0.66 0.Studii medii Studii superioare Studii submedii Studii superioare Studii submedii Studii medii 3.08 0.40 0.17 0.00 0.05 0.01 0.77 0.03 -0.57 100 100 -0.10 0.08 4.81 3.01 * Corelaţia semnificativă la p< 0. Rezultatele corelaţiei dintre cele 6 dimensiuni ale satisfacţiei profesionale şi scorurile pe cele doua dimensiuni şi total la scala de comportament cetăţenesc.13 100 100 0.08 -6.1.79 3.00 0.29 100 100 0.60 100 100 0.29 -10.09 0.37 100 0. (2-tailed) N Salariu Corelaţia Pearson Sig. (2-tailed) N Munca în Corelaţia Pearson Sig. sunt prezentate în tabelul 6. (2-tailed) N Oportunităţi Corelaţia Pearson de promovare Sig.10 100 0.08 0.93 99 50 .01 -0.05 0.exprimare 0.29 6.79 -3.97 99 99 CCO total -0.40 100 -0.02 100 100 0.05 CCO.a ajuta CCO.25* 0.08 0.01 -0.03 0.01 0. (2-tailed) general N ** Corelaţia semnificativă la p< 0.08 0.4 Corelaţia dintre satisfacţia profesională şi comportamentul cetăţenesc organizaţional Pentru a testa existenţa unei relaţii între satisfacţia în muncă şi comportamentul cetăţenesc am optat pentru utilizarea coeficientului de corelaţie Pearson.15 0.88 0.17 0.81 3.88 100 0. Tabelul 6.66 0. (2-tailed) N Colegii Corelaţia Pearson Sig.94 3.17 3.16 0.22* 0. Matricea corelaţiilor dintre satisfacţia profesională şi comportamentul cetăţenesc organizaţional Munca actual Corelaţia Pearson Sig.27** 0.87 0. (2-tailed) N Supervizare Corelaţia Pearson Sig.

03). cât şi pe scorul total (r=0.22 p=0. nivelul comportamentului cetăţenesc. coeficientii F= 0. furia stare.55 respectiv p= 0.69 F= 1.03.77 F= 0. singura dimensiune a satisfacţiei profesionale semnificativ corelată cu comportamentul cetăţenesc este salariul.01) şi exprimare (r=0.41 a. Predictori: vina şi ruşinea stare.26. invidia stare.006). Varianţele explicate de model nu sunt semnificative.88. Varianţa explicată de model şi testarea eficienţei modelui (ANOVA) Emoţii ca stări: A CCO. subiecţii tind să manifeste în mai mare măsură şi un comportament cetăţenesc organizaţional de ajutorare.10 R2 ajustat= 0.exprimare creşte cu 0.a ajuta R= 0.31 R2= 0. p=0. atât pe cele două dimensiuni.04 respectiv β =0.32 R2= 0. bucuria stare. 9. p= 0. de exprimare şi general. a ajuta (r=0.30 R2= 0.09 R2 ajustat= -0. 4. mândria stare semnificativitate la p< 0.25 p=0.5 Emoţiile ca predictori ai comportamentului cetăţenesc organizaţional 4.Aşa cum se poate constata din tabelul 6. Singurul predictor semnificativ al comportamentului cetăţenesc atât pe dimensiune exprimare cât şi pe scorul total este vigilenţa (β= 0.88 CCO-total R= 0.05 51 . vigilenţa stare.24.02).5.4 % pe scorul total (R2= 0.1.26 abateri standard proprii (Tabelul 8).98 F= 0.98.46 Sig= 0.24 abateri standard proprii şi comportamentului cetăţenesc total creşte cu 0. aceastea ne indică tendinţa că pe măsură ce salariul este mai mare.9% din varianţa comportamentului cetăţenesc pe dimensiunea a ajuta (R2= 0. F= 0.09 R2 ajustat= -0.46. Fiind corelaţii pozitive. tristeţea stare. care indică raportul dintre varianţa explicată şi cea neexplicată de model sunt nesemnificativi statistic (p= 0.03 Sig= 0. Atunci când vigilenţa ca stare creşte cu o abatere standard proprie.10). p= 0.55 Sig= 0.09) şi 10. respectiv F=1.exprimare R= 0. afecţiunea stare. Tabelul 7. anxietatea stare.98 CCO.1.0 % pe dimensiunea exprimare (R 2= 0.27 p=0.41) (Tabelul 7). mulţumirea stare.1 Emoţiile ca stări Modelul explică doar 9.004 SE= 14.01 SE= 6.002 SE = 9.09).

28 R2= 0.38 0.6.07 R2 ajustat= -0.09 F= 0. care indică raportul dintre varianţa explicată şi cea neexplicată de model sunt nesemnificativi statistic (p= 0.1. Tabelul 9.02 SE = 9.2 Emoţiile ca trăsături Modelul explică doar 7.24 R2= 0.17 Variabila dependentă:comportament cetăţenesc organizaţional.80 0.04 SE= 7. tristeţea trăsătură.76 CCO.2 % pe dimensiunea exprimare (R 2= 0.9% din varianţa comportamentului cetăţenesc pe dimensiunea a ajuta (R2= 0.00 0.71) (Tabelul 9) Nici una dintre emoţiile ca trăsături nu este un predictor semnificativ al comportamentului cetăţenesc . coeficientii F= 0.5.04 1. afecţiunea trăsătură. bucuria trăsătură.06) şi 7.27 R2= 0. anxietatea trăsătură. 6.07) (Tabelul 9).exprimare R= 0.70 a.5 % pe scorul total (R2= 0.76.1. vigilenţa trăsătură.07).66.76 0. invidia trăsătură.58 CCO.03 4.75 0. F= 0.58 respectiv F= 0. total semnificativitate la p< 0.66 Sig= 0.exprimare. Varianţe explicate de model nu sunt semnificative. mâdria trăsătură semnificativitate la p< 0.71. σ 0.total R= 0.a ajuta R= 0. mulţumirea trăsătură.05 4.1 Emoţiile ca stări 52 .24 2.07 R2 ajustat= -0. Varianţa explicată de model şi testarea eficienţei modelui (ANOVA) Emoţii ca trăsături A CCO.81 respectiv p=0.94 F= 0. Coeficienţii de regresie ai modelului CCO-exprimare CCO-total σ Vigilenţa B SE β t B SE β t 0.81 Sig= 0.Tabelul 8.6 Emoţiile ca predictori ai satisfacţiei profesionale 4.06 R2 ajustat= -0. p= 0.02 SE= 14.26 2.05 În tabel sunt raportate doar valorile semnificative.1. Predictori: vina şi ruşinea trăsătură.88 F= 0. furia trăsătură.71 Sig= 0.

p= 0.58 Salar Oportunită ţi de promovare R= 0.79 R= 0. tristeţea stare. şeful (β= 0.04). Anxietatea a influenţat semnificativ negativ satisfacţia pe dimensiunea munca în general (β= 0.08 R2 ajustat=0.53 R2=0.12 Sig=0.25.28 R2 ajustat=0.38 R2=0.05 Tabelul 11.12 R2 ajustat=0. p= 0. mândria stare semnificativitate la p< 0. p= 0.38.91 F=1.35 R2=0.5 % din varianţa satisfacţiei pe dimensiunea munca actuală (R 2= 0. Coeficienţii de regresie ai modelului Munca actuală 53 .23 Sig=0.Singurele varianţe semnificative ale satisfacţiei profesionale explicate de model sunt pe dimensiunea munca actuală şi pe dimensiunea munca în general: modelul explică 22.82 F=2.20 SE=8. Mândria a influenţat semnificativ negativ satisfacţia pe dimensiunea şeful (β= -0.28 R2=0.15 R2 ajustat=0. Varianţa explicată de model şi testarea eficienţei modelui (ANOVA) Munca actuală Emoţii R= 0.02).06 SE=13.06 F=1.02).22) şi 28.26.001 Predictori: vina şi ruşinea stare.25.09 Sig=0. p= 0. afecţiunea stare.27.59 respectiv F= 3.13 SE= 9.40 R2=0.35 F=1. p=0.69 F=0. care indică raportul dintre varianţa explicată şi cea neexplicată de model sunt semnificativi statistic (p= 0.002).02) şi munca în general (β= 0.32.59 R= 0.69 Şeful Oamenii cu care lucrez R= 0.47 ca stări R2= 0.22 R2 ajustat=0. Coeficientii F= 2. p= 0. invidia stare.9 % din varianţa satisfacţiei pe dimensiunea munca în general (R 2= 0. mulţumirea stare.03 SE=10.63 Sig=0.32 Munca în general R= 0.26.57. p= 0. Vigilenţa a influenţat semnificativ negativ satisfacţia pe dimensiunea oamenii cu care lucrez (β= -0. vigilenţa stare.001) (Tabelul 10) Mulţumirea a influenţat semnificativ pozitiv satisfacţia pe dimensiunile munca actuală (β= 0.16 R2 ajustat=0.02). bucuria stare.008 Sig=0.008 respectiv p= 0. anxietatea stare.57 Sig=0.02 SE=14. Bucuria a influenţat semnificativ pozitiv satisfacţia pe dimensiunea munca în general (β= 0. furia stare.05 SE=15.28).39 F=3.02) (Tabelul 11) Tabelul 10.

43 R2=0.6 % din varianţa satisfacţiei pe dimensiunea munca în general (R2= 0.52 0. p=0.05 În tabel sunt raportate doar valorile semnificative.87 4.13 0. oamenii cu care lucrez.22 0. p= 0.25 2.01 Mulţumirea 1.29.00 0.11 R2 Munca în general R= 0.03).6.000). p= 0.69 respectiv F= 2. Anxietatea a influenţat semnificativ negativ satisfacţia pe dimensiunea oamenii cu care lucrez (β= -0. şeful (β= 0.2 % din varianţa satisfacţiei pe dimensiunea munca actuală (R2= 0.02 Anxietatea -1.000) şi munca în general (β= 0. Varianţa explicată de model şi testarea eficienţei modelui (ANOVA) Munca actuală Emoţii ca trăsături R= 0.26 2.02 Oamenii cu care lucrez σ B SE β T Vigilenţa -1.252 0.35 0. p=0. p= 0.26).02 Variabila dependentă: munca actuală.26. Coeficientii F= 2.27 2.19 0.47 -0.79 -0. care indică raportul dintre varianţa explicată şi cea neexplicată de model sunt semnificativi statistic (p= 0.17 R2 R= 0.009) (Tabelul 12). Vina şi ruşinea a influenţat semnificativ pozitiv satisfacţia pe dimensiunea oportunităţi de promovare (β= 0.22 R2 54 . oportunităţi de promovare (β= 0. salar (β=0.02) (Tabelul 13).44.04 Munca în general σ B SE β T Bucuria 1.44 0.41 R2=0.53.22) şi 22.23 R2 R= 0.32 -2. munca în general semnificativitate la p< 0.56.18 R2 Salar Oportunită ti de promovare R= 0.01).27 R2 Şeful Oamenii cu care lucrez R= 0.47 R2=0.1.86 1.27 -2.02).007).25 -2.23 0.243 0.2 Emoţiile ca trăsături Varianţele semnificative ale satisfacţiei profesionale explicate de model sunt pe dimensiunile munca actuală şi munca în general: modelul explică 23. Tabelul 12.52 R2=0.34 R2=0. -1. p= 0.006 respectiv p= 0.39 0.24. Mulţumirea a influenţat semnificativ pozitiv satisfacţia pe dimensiunile munca actuală (β= 0.24.33. şeful.84 0.Mândria Mulţumirea 0.48 R2= 0.07 0.02 0.59 -0. p= 0.

53 1.04 Sig=0.67 0. Coeficienţii de regresie ai modelului Munca actuală σ B SE β t Mulţumirea 2.59 -0.498 0.82 ajustat=0.19 SE=12. şeful.05 Tabelul 13.01 Oportunităţi de promovare σ B SE β t Mulţumirea 2. salar.26 -2.31 0. oamenii cu care lucrez.000 Oamenii cu care lucrez σ B SE β t Anxietatea -1.14 0.78 F=2.97 F=1.2 Interpretarea rezultatelor Majoritatea studiilor din literatura de specialitate au demonstrat faptul că satisfacţia profesională (per total sau doar anumite faţete cum ar fi relaţiile cu colegii.14 SE=9.31 Sig=0.000 Salar σ B SE β t Mulţumirea 2.09 SE=14. oamenii cu care lucrez.06 Sig=0.01 SE=10.85 0.56 Sig=0.006 Sig=0.66 0. munca în general.02 Munca în general σ B SE β t Mulţumirea 1.001 Sig=0. munca în general semnificativitate la p< 0.24 2. oportunităţile de 55 .23 0.58 0.53 4.43 F=3.18 ajustat=0.77 0.05 În tabel sunt raportate doar valorile semnificative 4.53 0.69 ajustat=0.01 ajustat=0.73 0.75 F=2.009 Variabila dependentă: munca actuală.07 SE=13.02 Şeful σ B SE β t Mulţumirea 4. oportunităţi de promovare. oportunităţi de promovare.ajustat=0.28 0.44 3.83 0. şeful.24 2.98 F=1.76 F=2.28 0.96 0. salar. munca în general semnificativitate la p< 0. benefiiciile materiale.05 0.03 Variabila dependentă: munca actuală.22 0.13 SE=8.01 0.60 0. cu şefii.007 Vina şi ruşinea 1.31 ajustat=0. munca actuală.29 2.33 2.

În ceea ce priveşte genul.promovare) este un factor determinant al comportamentului cetăţenesc organizaţional sau este văzută ca antecedent al acestui tip de comportament. datele au arătat faptul că vârsta şi genul nu sunt relaţionate cu comportamentul cetăţenesc. în sensul că bărbaţii sunt mai satisfăcuţi cu munca lor decât femeile şi asta deoarece probabil superiorii realizează discriminări între bărbaţi şi femei. În urma corelaţiei realizate datele au arătat faptul că doar satisfacţia cu salariul. aspect care ne indică faptul că pe măsură ce salariul este mai mare. datorită faptului că fiind o companie minieră supervizorii consideră că munca este mai tipic masculină. gen şi nivel de studii). datele arată faptul ca există diferenţe semnificative între cei cu studii 56 . În urma acestor rezultate considerăm prima ipoteză ca fiind confirmată parţial. datele arată faptul că vârsta se relaţionează negativ semnificativ cu satisfacţia cu oportunităţile de promovare. Bărbaţiilor li se acordă funcţii mai înalte în ierarhia organizaţiei. În ceea ce priveşte satisfacţia profesională şi variabilele demografice (vârstă. nu au nici o influenţă asupra lui. În schimb în ceea ce priveşte nivelul de studii a apărut o diferenţă semnificativă între cei cu studii medii şi studii superioare în ceea ce priveşte acest tip de comportament. cu oportunităţile de promovare. Raportându-ne la nivelul de studii. pe când satisfacţia cu munca actuală şi cu relaţiile cu colegii se relaţionează negativ. relaţiile cu şefii şi relaţiile cu colegii) vor corela pozitiv semnificativ cu comportamentul cetăţenesc. cu relaţiile cu şefii şi cu munca în general se relaţionează pozitiv cu comportamentul cetăţenesc. ceea ce arată tendinţa tinerilor de a percepe mai multe şanse de promovare respectiv a celor mai vârstnici de a percepe mai puţine asemenea oportunităţi. gen. iar bărbaţii sunt mult mai competenţi decât femeile. Datele au demonstrat faptul că în cadrul acestei companii doar satisfacţia cu salariul se relaţionează semnificativ cu comportamentul cetăţenesc. nivel de studii). Prin urmare am presupus că anumite faţete ale satisfacţiei (munca actuală. datele arată faptul că există anumite diferenţe între bărbaţi şi femei. pentru a o realiza. O explicaţie posibilă ar fi faptul că cei cu studii medii manifestă mai des acest tip de comportament pentru a lăsa o impresie bună superiorilor în eventualitatea anumitor beneficii materiale. subiecţii tind să manifeste în mai mare măsură şi un comportament cetăţenesc organizaţional. Luând în considerare aceste date putem afirma că cea de-a doua ipoteză este confirmată parţial. Luând în calcul variabilele demografice (vârstă. salariul.

s-a evidenţiat faptul că vigilenţa este singura emoţie care a determinat angajarea în acest tip de comportament. ca de exemplu comportamentul cetăţenesc organizaţional (Organ. Cei cu studii medii percep oportunităţi de promovare mici şi implicit insatisfacţie cu acest aspect deoarece conducerea nu-i avansează în funcţie deoarece nu au studii superioare. Ei percep mai multe oportunităţi de promovare şi implicit au o satisfacţie crescută faţă de acest aspect. Deşi nu există foarte multe studii care să arate influenţa emoţiilor asupra comportamentului cetăţenesc organizaţional prin lucrarea de faţă ne-am propus să observăm şi acest aspect. 2000). în sensul că cei cu studii submedii raportează o satisfacţie mai mare cu oportunităţile de promovare decât cei cu studii medii. în 1995 faptul că dispoziţiile afective ar avea o oarecare influenţă asupra acestuia (Organ & Ryan. Ashkanasy. activităţi şi comportamente. datorită cursurilor de calificare pe care le pot urma. Cei cu studii submedii sunt de obicei acei angajaţi care realizează munca efectivă (mineri. Mackenzie. Härtel & Daus. 1995 apud Podsakoff. păreri. Astfel şi-au canalizat energia în direcţia ajutorării celorlalţi mai puţin experimentaţi. paznici etc). Referindu-ne la emoţiile ca stări (modul în care angajaţii au experienţiat fiecare emoţie în parte în timpul celei mai recente zile de munca).submedii şi cei cu studii medii în ceea ce priveşte oportunităţile de promovare. Paine & Bachrach. mecanici. În ceea ce priveşte influenţa emoţiilor asupra comportamentului cetăţenesc organizaţional. sub formă de sfaturi. 57 . Luând în considerare toate acestea putem afirma ca cea de-a treia ipoteză se confirmă. 1990 apud. Vigilenţa semnifică faptul că angajaţii au fost plini de energie în ziua respectivă. iar cei cu satisfacţie profesională mare tind să se angajeze mai frecvent în comportamente cetăţeneşti organizaţionale. foarte atenţi. atitudini care determină mai apoi apariţia comportamentelor conduse de cogniţii. Organ a realizat un studiu în 1990 prin care a demonstrat faptul că emoţiile la un moment dat se acumulează şi influenţează anumite atitudini stabile ale muncii. dornici de a se implica în diferite acţiuni. ca de exemplu satisfacţia profesională. dar ei nu s-au referit strict la emoţiile particulare. sudori. idei. nu există studii concludente. Organ şi Ryan au arătat printr-un studiu. 2002 ). prin oferire de ajutor verbal în principal. Alte studii au demonstrat faptul că anumite emoţii pozitive determină creşterea satisfacţiei profesionale.

obţinerii anumitor beneficii. putem afirma că emoţiile nu influenţează apariţia comportamentului cetăţenesc organizaţional. Unii angajaţii au fost atenţi. datele arată faptul că nici una dintre emoţii nu determină apariţia comportamentului cetăţenesc. Concluzionând. în mod direct. angajaţii au raportat o satisfacţie crescută faţă de muncă în general. Fiind bucuroşi în timpul celei mai recente zile de muncă datorită atingerii unor obiective importante pentru muncă. măriri de salar. cu şefii. Bucuria a determinat creşterea satisfacţiei cu munca în general. au oferit sugestii constructive şi implicit s-au simţit mândrii de toate acestea. Apariţia sentimentului de mândrie a determinat scăderea satisfacţiei cu relaţiile cu şefii. a scăzut satisfacţia cu munca în general. Aceasta înseamnă că în cea mai recentă zi de muncă majoritatea angajaţiilor au experienţiat această emoţie pozitivă. emoţie care a determinat apariţia sentimentului de satisfacţie faţă de munca pe care ei o prestează în prezent. Referindu-ne la emoţiile ca stări (modul în care angajaţii au experienţiat fiecare emoţie în parte în timpul celei mai recente zile de munca). promovări etc. mulţumirea a determinat creşterea satisfacţiei cu munca actuală. Apariţia anxietăţii la unii dintre angajaţi. Referindu-ne la emoţiile ca trăsături (cum experienţiază angajaţii fiecare emoţie îm general la locul de muncă) se pare că singura 58 . iar superiorii nu le-au apreciat ideile şi acţiunile sau chiar le-au respins Vigilenţa a determinat scăderea satisfacţiei cu relaţiile cu colegii de muncă. satisfacţie faţă de relaţiile dintre ei şi colegii lor de muncă şi faţă de muncă în general. cu relaţiile cu supervizorii şi cu munca în general. În ceea ce priveşte influenţa emoţiilor asupra satisfacţiei profesionale. probabil datorită faptului că ei au realizat anumite lucruri importante pentru organizaţie. lucru care i-a făcut pe cei vigilenţi să creadă că nu se pot baza pe colegii lor în realizarea anumitor sarcini lucru care a dus implicit la scăderea satisfacţiei în legătură cu relaţiile dintre ei.Mergând mai departe la emoţiile ca trăsături (modul în care angajaţii experienţiază fiecare emoţie în general când se află la locul de muncă). lucrurile stau puţin diferit. iar unii dintre colegii lor nu leau oferit ajutorul ori nu s-au implicat şi ei. conflictelor cu colegii. datorată stresului. în sensul că în cea mai recentă zi de muncă angajaţii care au simţit această emoţie nu au fost satisfăcuţi de relaţiile cu superiorii. şi implicit sentimentul că nu îşi doresc mai mult de la aceste aspecte ale muncii. plini de energie în realizarea sarcinilor de muncă. Apariţia anxietăţii a determinat scăderea satifacţiei cu munca în general.

cu salariul.1 Concluzii majore 59 .emoţie pozitivă experienţiată de angajaţi în general la locul de muncă.1 Concluzii majore şi direcţii viitoare de aplicare 5.1. care dă angajaţiilor sentimentul de fericire sau de împlinire. se poate datora stresului. este mulţumirea. CAPITOLUL 5 CONCLUZII ŞI IMPLICAŢII PRACTICE 5. Vina şi ruşinea determină creşterea satisfacţiei cu oportunităţile de promovare. se poate datora faptului că există foarte multe sarcini de îndeplinit în scurt timp. Mulţumirea este o emoţie plăcută. Luând în considerare toate acestea considerăm ipoteza patru confirmată parţial. iar colegii nu oferă ajutor. la acei angajaţi care realizează anumite fapte inacceptabile social şi moral în cadrul organizaţiei pentru aşi asigura promovarea. care determină creşterea satisfacţiei cu aproape toate aspectele măsurate le muncii. dar în acelaşi timp satisfăcuţi cu acest aspect deoarece ştiu că în curând vor fi promovaţi. cu şeful şi cu munca în general. cu oportunităţile de promovare. Ea determină creşterea satisfacţiei cu munca actuală. de satisfacţie cu ceea ce le oferă locul de muncă actual şi senzaţia că nu-si doresc mai mult decât au momentan. Această emoţie se poate datora unor conflicte cu colegii de muncă. Anxietatea determină scăderea satisfacţiei cu relaţiile cu colegii de muncă. Astfel ei se simt ruşinaţi de faptele realizate. Astfel colegii sunt evaluaţi în termeni negativi şi sunt văzuţi ca oameni pe care nu te poţi baza la nevoie în cadrul organizaţiei ceea ce duce la scăderea satisfacţiei.

datele au arătat faptul că mulţumirea influenţează apariţia satisfacţiei profesionale cu munca actuală. priviliegind bărbaţii. Am evidenţiat faptul că vârsta şi genul nu influenţează manifestarea comportamentului cetăţenesc organizaţional. În ceea ce priveşte influenţa emoţiilor ca trăsături asupra satisfacţiei. datorită faptului că fiind o companie minieră probabil că superiorii consideră sarcinile ca fiind mai tipic masculine. vigilenţa a dus la scăderea satisfacţiei faţă de relaţiile cu colegii de muncă. datele au arătat faptul că există o diferenţă semnificativă între cei cu studii superioare şi cei cu studii medii în ceea ce priveşte comportamentul cetăţenesc organizaţional. bucuria a dus la creşterea satisfacţiei cu munca în general. iar genul infuenţează satisfacţia cu munca actuală.Obiectivul major al acestei cercetări a fost identificarea relaţiei existente între comportamentul cetăţenesc organizaţional şi satisfacţia profesională şi implicaţiile emoţiilor asupra acestei relaţii în cadrul unei companii miniere din judeţul Alba. şi o diferenţă semnificativă între cei cu studii submedii şi studii medii. cu relaţiile cu şefii şi cu munca în general. Am arătat faptul că există o relaţie între satisfacţia cu salariul şi comportametul cetăţenesc organizaţional: creşterea satisfacţiei cu salariul duce la tendinţa indivizilor de a se angaja mai frecvent în comportamente cetăţeneşti organizaţionale de ajutorare şi de exprimare. Ideea cerecetării a pornit de la câteva observaţii personale realizate în cadrul companiei. cu salariul. interpretabile. datele au arătat că mulţumirea a influenţat creşterea satisfacţiei cu munca actuală. emoţiile nu influenţează apariţia comportamentul cetăţenesc organizaţional. În general. Referindu-ne la nivelul de studii. cu munca în general şi cu relaţiile cu şefii. pe dimensiunea exprimare şi pe scorul total. În ceea ce priveşte influenţa emoţiilor ca stări asupra satisfacţiei profesionale. iar anxietatea a determinat scăderea satisfacţiei cu munca în general. Am dorit să transpunem aceste observaţii în date statistice. în ceea ce priveşte satisfacţia cu oportunităţile de promovare. vina şi ruşinea 60 . cu oportunităţile de promovare. în sensul că bărbaţii sunt mai satisfăcuţi decât femeile în ceea ce priveşte munca lor actuală. mândria a determinat scăderea satisfacţiei în ceea ce priveşte relaţiile cu şefii. dar au o anumită influenţă asupra apariţiei satisfacţiei profesionale: vârsta influenţează satisfacţia cu oportunităţile de promovare în sensul că tinerii percep mai multe şanse de promovare decât cei mai în vârstă.

Din acestă cauză.1. putem afirma următorul lucru în ceea ce priveşte relaţia dintre cele trei variabile măsurate: mulţumirea determină apariţia şi creşterea satisfacţiei cu salariul. O altă limită foarte importantă este reprezentată de eşantion. De asemenea ar fi utilă şi utilizarea altor chestionare pentru măsurarea satisfacţiei profesionale şi a comportamentului cetăţenesc organizaţional pentru a se putea realiza comparaţii între rezultatele obţinute 61 .duce la creşterea satisfacţiei cu oportunităţile de promovare.2 Limite Una dintre limitele acestui studiu ar putea fi reprezentată de răspunsurile oferite de participanţi la chestionare. 5. Deşi au participat la studiu 100 de angajaţii. iar dacă satisfacţia cu acest aspect creşte atunci creşte şi tendinţa angajaţiilor de a se implica mai frecvent în comportamente cetăţeneşti organizaţionale de ajutorare şi exprimare. ar putea reprezenta subiecte pentru studii viitoare pe populaţia romanească. iar anxietatea duce la scăderea satisfacţiei cu colegii de muncă. a relaţiilor cu alte aspecte organizaţionale. de teamă ca nu cumva superiorii să afle faptul că ei sunt nemulţumiţi de anumite aspecte ale locului lor de muncă şi să îi sancţioneze pentru aceasta. Este indicată folosirea unor eşantioane mult mai mari. 5.1. nu putem fi siguri că eşantionul este reprezentativ.3 Direcţii viitoare Cele trei variabile incluse în studiu (comportament cetăţenesc organizaţional. unii dintre angajaţii au avut anumite reţineri în a fi în totalitate sinceri în completarea chestionarelor. s-ar putea ca rezultatele să nu fi în totalitate acurate şi adevarate. Chiar dacă nu li s-a solicitat numele. Sumarizând. satisfacţie profesională şi emoţii la locul de muncă) sunt foarte importante la nivel organizaţional şi tocmai de aceea studierea mai amănunţită a relaţiilor dintre ele. care să evidenţieze cât mai clar şi cât mai obiectiv rezultatele obţinute.

Pornind de la datele obţinute. prevenirea discriminării între femei şi bărbaţi. ABSTRACT 62 .2 Implicaţii practice Din punct de vedere practic. cursuri de calificare. într-un context organizaţional specific. lucrarea de faţă a contribuit la evidenţierea relaţiilor existente între comportamentul cetăţenesc organizaţional. recomandări menite să ducă la creşterea satisfacţiei profesionale şi implicit a comportamentului cetăţenesc. eficientizarea comunicării pe verticală.5. deoarece în grupurile mici comunicarea între membri este mai frecventă şi coezivitatea grupului creşte. să le ofere ajutor când aceştia îl cer. favorizarea interacţiunii între diferitele grupuri de muncă existente în cadrul companiei. tot cu scopul creşterii satisfacţiei profesionale şi implicit a comportamentului cetăţenesc organizaţional: • • • • • • • încurajarea celor cu funcţii de conducere să adopte o atitudine deschisă faţă de subordonaţi. Am pornit de studiile teoretice şi practice realizate în alte ţări şi am încercat să vedem dacă şi în România se întâmplă acelaşi lucru. pe un eşantion din populaţia românească. pentru a da tuturor şanse de avansare în ierarhia companiei. în ceea ce priveşte toate aspectele organzaţionale. se pot face recomandări conducerii organizaţiei. cursuri de perfecţionare. satisfacţia profesională şi emoţii la muncă. organizarea angajaţiilor în grupuri de muncă mici. organizarea mediului şi contextului de lucru într-un mod cât mai adecvat pentru a favoriza apariţia stărilor şi emoţiilor pozitive. cu scopul de a îmbunătăţii relaţiile existente între angajaţi. să favorizeze apariţia emoţiilor pozitive şi eliminarea celor negative pe cât posibil. implementarea unor programe de training.

Age and gender did not have any influence on organizational citizenship behavior. with job mates and with job in generally. Linear regression analysis showed that neither positive or negative emotions are predictors of organizational citizenship behavior. Respondents were 100 employees from a mining company localized in Alba county. Summarizing. Analysis of respondents support a positive and significant relationship between satisfaction with salary and the two dimensions measured of organizational citizenship behavior: helping and voice behavior. with pay.This paper examines the relationship between organizational citizenship behavior and job satisfaction and the influence of emotions on this relationship. which is a positive emotion. Negative emotions like guild. Positive emotions like joy and content increase job satisfaction with actual job. but they influenced job satisfaction. Concerning level of education those with medium education engage more frequently in oraganizational citizenship behavior than those with higher education. with promotion opportunities and with job in generally. Men are more satisfied with their actual job than women. with respect to the relationship between those three variables measured we can say the following: content increase job satisfaction with salary and if salary grows then employee tend to involve more frequently in organizational citizenship behavior like helping and voice. Age was negatively and significantly related with satisfaction with promotion opportunities (the younger ones perceive less promotion opportunities. vigilance. decrease job satisfaction with job mates instead to increase it. BIBLIOGRAFIE 63 . Surprising. than the older ones). with supervision. shame and anxiety decrease job satisfaction with promotion opportunities. Those with submedium education are more satisfied with promotion opportunities than those with medium education.

Academy of management Review. C. S. 32. The Journal of Psychology. 53. Lessard. 536-572. A framework for the study of emotions in organizational context... Annual Review of Psychology. 833-852. 4. H. 5 .. 4. Abele. 710. pp. pp. pp.. A. pp. 28. Job satisfaction and the good soldier: the relationship between affect and employee “citizenship”. & Dette. Prosocial organizational behaviors. Härtel. S. C. Adam. N. Emotion in organizations: main currents. & Weiss. A. A.. M. A. Brief. Do good citizens make organizational citizens? An empirical examination of the relationship between general citizenship and organizational citizenship behavior in Israel. 99-109. P. J. S. Cohen. Simard. (2006). J. 279. A case study analysis of the impact of satisfaction and organizational citizenship on productivity.. P. S. 28. T. 5. Management Communication Quarterly. 3. 4. P. 2.307. 1-26. Bateman. Sage Publications. C. & Organ. E.. 26. Fiebig. & Daus C. S. W. Javeri. W. M. 307-338. pp. Lion. F & Kramer. P.725. A. (2000). 64 . pp. Administration & Society. (1997). & Motowidlo. G. (1986). H. Task performance and contextual performance: the meaning for personnel selection research. M. pp. Organizational behavior: affect in the workplace. Journal of Management. J. 6. 11. Management Research News. 587-595 Borman. W. A.. 363-395. 140. 596-624. 4. pp. E. D. Diversity and emotion: The new frontiers in organizational behavior research. 11. (2005).. Human Performance. Academy of Management Journal. J. E. M.. (1998). (1999). (2002). Ashkanasy.. & Vigoda. pp. Human Relations. Cohrs. (2002). N. Integrating situational and dispositional determinants of job satisfaction: findings from three samples of professionals. T. J. & Sorbo. 52. pp. E. (1983). 10. M. D... Domagalski. & Motowidlo. Brief.Appelbaum.

pp.C.. J. G. dissertation. E. Managementul resurselor umane.. (1997). 24. job satisfaction and organizational commitment among hospital staff nurses. Fay. New Jersey. Upadhyay. (2002). pp.. A. Hoffman.. (1997). Hilburger. 305-314. 70. pp.analysis. J. 231. E. George.. Wagner. D. Journal of Organizational Behavior. 3. 1. D. 52-65. J. Let me tell you about my job”: exploring the terrain of emotion in the workplace. Gautam. K. N. (1997). 2. Van Dick. Industry Week. Kahn.266. R. The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a critical review and meta. S.. 555-566. Katz. Journal of Applied Psychology. A. & Woehr. A. & Davis.. P. 153. & Rusu. J.. J. (2007). U. (2004). (2007).. J. 65 . Blair. Dispositional and contextual determinants of organizational citizenship behavior. Leng. & all. 469-479.Frese. & Organ. R. pp... & Johnson. J. Meriac. pp. 20. 3. Le Pine. D. Aston Academy for Research in Management. 257. Organizational citizenship behavior and organizational commitment in Nepal. Journal of Applied Psychology. S. 139. Erez. The effect of occupational image on the relationship between organizational citizenship behavior. T. A. 10. 92. Management Communication Quarterly. Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature. Lovell. Jasovsky. 3. pp. M. A. 41. 87. D. & Tag. Does gender affect the link between organizational citizenship behavior and performance evaluation?. B. C. D. & Garner. Nica... 253. (2008). pp. P. A. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Miller. A.260. K. J. (1999).. the less satisfied. Considine. 17. A. L. Bucureşti: Editura Economica. pp. 8. Anton. Konovsky.161. A. R.. W. The younger they are. I. J.. 2. Sex Roles. Davidson.. (2001). The concept of personal initiative: operationalization. Mathis. C. pp. Organizational spotaneity in context. T. M. (1996). J. M. Human Performance. & Jones.170. 2. reliability and validity in two German samples.

M. B. (1989). D. 10. Schappe. B. and fairness perceptions on organizational citizenship behavior. pp. M. 68. Staw. W. but not yet an oasis. A theory of individual differences in task and contextual performance. & Ispas.. & Schmit. M. pp. & Bachrach. 21. Muşat. MacKenzie. 3. pp. Psihologia Resurselor Umane. J. (2000). 132. 26. S. Journal of Applied Psychology. 59-78.. D. organizational commitment. S. P. Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior. 16-26. 7.. F. J. Emotions in the workplace: the neglect of organizational behavior.. (1983). Universitatea din Cluj. J.. L. (1997). C.. W.Napoca: Facultatea de Istorie. D.Charash. 277-290. 4. Paine. Dovidio. L. Organ. 1. P. A. B. (2006). Journal of Management. pp. & Near. 71-83. & Schroeder. Podsakoff. 2. Pitariu. Muchinsky. 2. 74. A. Pitariu. (1989). Lecţii de psihologie şi sociologie industrială. (2004). The dispositional approach to job satisfaction: more then a mirage. pp. (1998). Annual Reviews Psychological. Journal of Organizational Behavior. Levine. The Journal of Psychology. pp. M. A.. 801. Validarea chestionarului de măsurare a emoţiilor ca stare şi trăsătură (MEST. C. & Cohen. J. Smith. 513-563. (2005). S. Piliavin. H. Penner. Prosocial behavior: multilevel perspectives. Organ. D. P. D. Journal of Organizational Behavior. D. & Konovsky. Organizational citizenship behavior: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. P.. E. J. 157-164. S. Organizational citizenship behavior: its nature and antecedents.805. pp. D. W. 365-392. 26.Ro) la baschetbaliste. 56. Journal of Applied Psychology. G. 4. 653-663. 66 . M. pp. (2000).Filosofie. Z. The influence of job satisfaction. A. . Human Performance.Motowidlo. H. pp. 3. Borman. J.

2. 81. (1994). & Dienesch. Academy of Management Journal. L.htm> 67 . V. F. Sindromul soldatului devotat: „comportamentul civic organizaţional”. (1998). 3. R. Graham.. J. & Tătaru. pp. 55-67. L. (2003).role behaviors: evidence of construct and predictive validity. 44. Van Scotter.2. pp.managerială. M. The impact of gender differences on job satisfaction. R. W. 29-39. 601-617. 108-119. 5. M. Iaşi: Editura Polirom. J. F.. Organizational citizenship behavior: construct redefinition. & Anderson. & Niederman. Van Dyne. (2007) Tratat de psihologie organizaţional. <http//:www.org> <http://psihologie. 765-802. S. 1. J. J. Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in. Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. L. 4. (1991). 3. 41. J. Van Dyne. & Motowidlo. (1996). The Journal of Computer Information Systems. 2. pp. E.com/motivatia. Helping and voice extra. Zlate. & LePine. Tătaru. Journal of Management. Academy of Management Journal. A.wikipedia. pp.tripod.role behaviors. M. R. measurement and validation. pp. job turnover and career experiences of information system professionals.Sumner. Revista de psihologie organizaţională. pp. Journal of Applied Psychology. Williams. 17. 525-531. 37. S. 1.. (2004).

Comunică celorlalţi opiniile lor cu privire la aspectele legate de muncă. Se implică pentru beneficiul organizaţiei. Ajută la orientarea noilor angajaţi în organizaţie. Vorbesc despre şi îi încurajează pe alţii să se implice în aspecte care afectează organizaţia. Vă rugăm să marcaţi PE FOAIA DE RĂSPUNS un număr pe scala de evaluare pe şapte puncte pentru a indica în ce măsură sunteţi de acord că propoziţiile vă descriu comportamentul în muncă. chiar dacă opinia lor e diferită şi ceilalţi nu sunt de accord cu ei. Vine cu idei pentru proiecte noi sau modificări de procedură. Se informează cu privire la aspectele în care opinia mea ar putea fi utilă pentru organizaţie. Îi asistă pe ceilalţi în munca lor în cadrul organizaţiei pentru beneficiul organizaţiei. DP D 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 DM 3 3 3 3 3 3 3 DM 3 3 3 N 4 4 4 4 4 4 4 N 4 4 4 AM 5 5 5 5 5 5 5 AM 5 5 5 A 6 6 6 6 6 6 6 A 6 6 6 AP 7 7 7 7 7 7 7 AP 7 7 7 DP D 1 1 1 2 2 2 11 12 13 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 68 . Îndeplinesc funcţii care ajută organizaţia.ANEXA 1. Îi ajută pe cei din organizaţie cu responsabilităţile lor de muncă. Opţiuni de răspuns: 2 1 Dezacord puternic (DP) Dezacord (D) 3 Dezacord moderat (DM) 4 Nici dezacord nici accord (N) 5 Acord moderat (AM) 6 Acord (A) 7 Acord puternic (AP) A ajuta 1 2 3 4 5 6 7 Exprimare 8 9 10 Dezvoltă şi face recomandări cu privire la aspectele care afectează organizaţia.Comportament cetăţenesc organizaţional (CCO) În paginile următoare sunt cuprinse propoziţii care descriu comportamentele oamenilor la muncă. Fac muncă voluntară pentru organizaţie. Îi ajută pe ceilalţi din organizaţie să înveţe despre munca lor. Se implică în aspecte care afectează calitatea vieţii în organizaţie.

___ De rutină 3. ___ Fascinantă 2. ___ Stimulatoare 12. N de la "Nu".Job Descriptive Index MUNCA ACTUALĂ Gândiţi-vă la munca pe care o desfăşuraţi în prezent. ___ Şanse de promovare destul de bune 69 . dacă n-o caracterizează ? dacă nu vă puteţi decide ********************************** 1. ___ Nici o şansă de promovare 5. ___ Promovare regulată 9. ___ Prost 4. actual? În spaţiul gol din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la "Da". ___ Sunt bine plătit 7. ___ Promovare extrem de rară 8. dacă nu o caracterizează ? dacă nu vă puteţi decide ********************************** 1. dacă nu o caracterizează ? dacă nu vă puteţi decide ********************************** 1. ___ Nu-mi dă nici o satisfacţie 16. N de la "Nu". ___ Simplă 13. ___ Echitabil 3. ___ Pot vedea rezultatele muncii mele 18. ___ Îmi pot folosi priceperile SALARIUL PREZENT Gândiţi-vă la salariul pe care îl primiţi în prezent. ___ Plictisitoare 5. dacă ea caracterizează munca dvs. ___ Abia poţi trăi din salariu 8. Cât de bine caracterizează fiecare din cuvintele sau propoziţiile de mai jos aceste posibilităţi? În spaţiul gol din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la "Da". ___ Mai mic decât aş merita 6. ___ Politică de promovare neechitabilă 7. ___ Repetitivă 14.? În spaţiul gol din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la "Da". ___ Creativă 15. Cât de bine caracterizează fiecare din cuvintele sau propoziţiile de mai jos salariul dvs. ___ Folositoare 11. Cât de bine caracterizează fiecare din cuvintele sau propoziţiile de mai jos munca dvs. ___ Bune posibilităţi de promovare 2. ___ Plăcută 10. ___ Sunt insuficient plătit POSIBILITĂŢI DE PROMOVARE Gândiţi-vă la posibilităţile de promovare pe care le aveţi în prezent. ___ Nesigur 9. ___ Neplăcută 9. ___ Respectată 8. ___ Promovare conform priceperilor profesionale 4. ___ Şanse bune de promovare 6. ___ Mă satisface 4. ___ Dă o senzaţie de realizare 7. ___ Posibilităţi de promovare oarecum limitate 3. ___ Salariu adecvat pentru cheltuieli normale 2. ___ Bună 6. dacă ea caracterizează munca dvs. N de la "Nu".ANEXA 2. dacă ea caracterizează munca dvs. ___ Salariul îmi permite să fac lux 5. ___ Neinteresantă 17.

___ Îmi cere sfatul 2. ___ Săracă 70 . ___ Nepolitiocos 4. ___ Săritori 5. ___ Valoroasă 8. N de la "Nu". ___ Plăcută 2. ___ Bună 6. ___ Înceţi 4. ___ Îmi spune în ce situaţie mă aflu 11. ___ Neplăcută 13. dacă nu o caracterizează ? dacă nu vă puteţi decide ********************************** 1. ___ Stimulativi 2. ___ Prost 15. dacă nu o caracterizează ? dacă nu vă puteţi decide ********************************** 1. ___ Accpetabilă 10. Ţinând seama de toate. ___ Apreciază munca bine făcută 5. la felul în care se desfăşoară munca de conducere. ___ Pierdere de timp 5. ___ Proastă 3. ___ Leneş OAMENII CU CARE LUCREZ Gândiţi-vă la majoritatea persoanelor cu care lucraţi în prezent sau cu care veniţi în contact în procesul muncii. ___ Mă enervează 12. ___ Are tact 6. ___ Inteligenţi 9. ___ Încăpăţânaţi SLUJBA ÎN GENERAL Gândiţi-vă la slujba dvs. ___ Influenţabil 7. ___ Ideală 4. ___ Inteligent 16. ___ Excelentă 16. N de la "Nu". dacă ea caracterizează munca dvs.. dacă ea caracterizează munca dvs. ___ Se fac favoritisme 10.ŞEFUL Gândiţi-vă la şeful dvs. ___ Nu mă îndrumă şi controlează suficient 9. în general. cum este ea în cele mai multe cazuri? În spaţiul gol din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la "Da". ___ Activi 16. ___ Printre cele mai bune 12. ___ Mă mulţumeşte 14. ___ Au simţul răspunderii 7. ___ Greu de mulţumit 3. dacă ea caracterizează munca dvs. ___ Îşi fac uşor duşmani 10. ___ Stupizi 6. ___ Deştepţi 12. ___ Deosebită 11. ___ Cunoaşte bine munca 14. ___ Neplăcuţi 14. daca nu o caracterizează ? dacă nu vă puteţi decide ********************************** 1. ___ Vorbesc prea mult 11. ___ Te poţi bizui pe ei 18. Cât de bine îl caracterizează fiecare din cuvintele sau propoziţiile de mai jos? În spaţiul gol din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la "Da". ___ Slab planificat 17. ___ Încăpăţânat 13. ___ Bârfitori 15. ___ Cu interese înguste 17. ___ În apropiere când este nevoie 18. ___ Nepotrivită 15. Cât de bine caracterizează fiecare din cuvintele sau propoziţiile de mai jos aceste persoane? În spaţiul gol din faţa fiecărei afirmaţii scrieţi: D de la "Da". ___ Rapizi 8. ___ Leneşi 13. ___ Mizerabilă 17. ___ Nedorită 7. ___ Plictisitori 3. ___ La zi cu toate 8. ___ Printre cele mai rele 9. ___ Agreabilă 18. N de la "Nu".

Vă rugăm să ţineţi cont că nu există răspunsuri corecte sau greşite. Acestea vor fi văzute doar de echipa de cercetare şi auditoriul său. VĂ MULŢUMIM PENTRU COOPERARE! 71 . ca student pentru a vă înregistra emoţiile. Fiecare emoţie a fost atent definită. completaţi evaluările utilizând . şi că evaluările dumneavoastră sunt binevenite atât pentru emoţiile pozitive cât şi pentru emoţiile negative. şi apoi în ce măsură simţiţi fiecare emoţie în general. Emoţiile apar de obicei împreună..ANEXA 3. Următoarele scale vă solicită să evaluaţi cât de intens trăiţi următoarele emoţii care pot să apară la locul de muncă. Acestea arată niveluri ale emoţiilor variind de la uşor la foarte puternic. Pentru a vă ajuta să vă alegeţi răspunsul. şi vor fi utilizate doar în scopuri de cercetare. astfel că fiecare ar trebui evaluată independent. (Dacă nu aveţi un loc de muncă. Evaluările dvs. Dumneavoastră trebuie să indicaţi PE FOAIA DE RASPUNS în ce măsură aţi simţit fiecare emoţie în timpul celei mai recente zi de muncă.munca’’ dvs.Chestionarul de măsurare a emoţiilor ca stare şi trăsătură Măsurarea emoţiilor muncii (Formular C) University of South Florida Instrucţiuni La locul de muncă trăim o mare varietate de emoţii. fără a ţine cont de celelalte emoţii simţite. sunt confidenţiale. punctele scalei sunt ilustrate prin cuvinte.

viaţa sau starea fizică. Semnalele corporale include zâmbetul şi gesture specifice. 5. stare de leşin şi respiraţie întreruptă. 1. Dezvoltarea unui produs nou. 1. Aceasta apare când eforturile noastre sau ale grupului nostru de muncă sunt 72 . A fi doborât 5. Anxietatea este o emoţie neplăcută care apare când semnalăm schimbări corporale. Prea multă muncă de făcut în prea puţin timp 6. A primi o sarcină ce denotă un prestigiu crescut din partea şefului 3. 4.MEST Nume: Definiţie Exemple Varsta: Sex: Evaluări: Vă rugăm să încercuiţi numărul corespunzător emoţiei simţite pe scala cu 10 puncte de mai jos (1=puţin sau deloc şi 10= în foarte mare măsură): În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Prietenos Bine dispus Fericit Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Prietenos Bine dispus Fericit În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / / Puţin/Deloc Uşor La limită Tremur speriat Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Uşor La limită Tremur speriat În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ 1. A fi insuficient instruit sau informat pentru a putea realiza o sarcină 1. 3. accelerarea rtmului cardiac. Mândria este o emoţie plăcută. A obţine o promovare având o competiţie serioasă 2. şi nu avem încredere în capacitatea noastră de a face faţă ameninţărilor. A primi o promovare care răspunde planurilor noastre de carieră. de succes. Aceasta apare atunci când noi sau persoanele cu care ne identificăm fac progrese spre atingerea unor obiective importante. Bucuria este o emoţie plăcută. A obţine o mărire de salariu semnificativă pentru munca excelentă. O boală serioasă sau risc de moarte 2. evenimente sau oameni ca ameninţându-ne încrederea în propria persoană. A obţine un premiu pentru o idee 2. A câştiga un premiu binemeritat pentru munca noastră. şi când ne aşteptăm ca beneficiile să continue. Pot să apară şi modificări corporale ca tremurat. 2. O evaluare negativă făcută de şef 3. de către echipa noastră. Conflicte cu persoane relevante de la locul de muncă sau între rolurile îndeplinite la muncă 4.

a fi lipsit de energie acompaniază tristeţea. un şef sau un coleg. De obicei ne simţim trişti când pierdem o persoană iubită.încununate de succes şi capătă sens. A-ţi fi recunoscut meritul pentru conducerea echipei la succes 4. Cineva. 6. A începe o activitate nouă şi interesantă 3. Tristeţea este o emoţie neplăcută. sau părerea favorabilă a unei alte persoane. ne împiedică în îndeplinirea În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 73 . Este sentimentul că eşti atent. 5. Corpul e îndreptat înaine şi faţa poate reflecta un efort mintal substanţial. ceva ce apreciem. Tristeţea implică sentimentul că nu poate fi făcut nimic pentru a depăşi pierderea. Este un sentiment neplăcut care poate 1. a plânge. A face faţă unei sarcini de muncă antrenante 2. nouă 3. A realiza că felul în care ne facem munca este foarte apreciat 1. A afla că un coleg care îţi este şi bun prieten se va muta în străinătate 5. A fi martor la un acccident fatal la locul de muncă 1. A afla că un coleg de muncă a fost diagnosticat cu o boală incurabilă 2. A fi concediat dintr-un post pentru care ai dovedit mult devotament 4. Furia este o emoţie negativă. A afla că organizaţia pentru care lucrezi de ani de zile va fi închisă datorită dificultăţilor financiare 3. A da şefului o sugestie care duce la salvarea unei mari sume de bani 5. Vigilenţa este o emoţie plăcută. A realiza o muncă ce implică o atenţie intensă la detalii / Puţin/Deloc / / încrezător convins / victorios Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc încrezător convins victorios În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Nefericit Îndurerat Remuşcare Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Nefericit Îndurerat Remuşcare În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Concentrat Alert Energic Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Concentrat Alert Energic 4. alert şi plin de energie. Pentru a simţi mândrie trebuie să ne vedem ca fiind parte sau cauzând succesul. A ţine capul plecat.

Semnale corporale ca tensiune musculară sau pumni strânşi 5. A dori noul calculator repartizat unui coleg de muncă 2. mai ales când credem că merităm cu adevărat acel lucru. Ameninţări la adresa încrederii în propria persoană 1. Colegii de echipă vă spun că apreciază contribuţiile în cadrul echipei 3. Este un sentiment de apropiere şi căldură faţă de o altă persoană. A spera să îţi poţi stabili propriul program de muncă. Invidia persistă când considerăm că putem obţine ceea ce ne dorim mai devreme sau mai târziu. Un mentor vă consiliază în planurile de carieră 1. putem încerca să o prejudiciem pentru a o opri. 74 . Afecţiunea poate de asemenea include sentimente de încredere şi admiraţie pentru cineva. Invidia este o emoţie neplăcută. A dori timpul pe care îl are un coleg pentru a îndeplini o sarcină 5. Dacă o personă este văzută ca stând în calea obiectivelor noastre. Când afecţiunea este simţită. Şeful vă ascultă cu simpatie problemele personale şi vă oferă sfaturi pentru a le rezolva 2. putem simţi ataşament şi ne putem bucura de contactul reciproc. A dori atenţia unui coleg atractiv care e atras de o altă persoană 4. Furia este deseori acompaniată de dorinţa puternică de a anihila persoane sau condiţii pe care le considerăm vinovate pentru starea neplăcută resimţită. Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc A admira A avea încredere A iubi În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Gelozie moderată A tânji A dori cu ardoare Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Gelozie moderată A tânji A dori cu ardoare 8.să apară în urma unor evenimente sau condiţii. Durere sau stres generate de locul nostru de muncă 4. A dori biroul în care stă şeful 3. Aceasta este reprezentată de dorinţa de a avea ceea ce posedă altă persoană sau de a putea face ceea ce poate face altă persoană. A fi tratat nedrept 3. Afecţiunea este o emoţie plăcută. aşa cum face şeful /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / / Puţin/Deloc Iritat Indignat Fierb Lupt Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / / Puţin/Deloc Iritat Indignat Fierb Lupt În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc A admira A avea încredere A iubi 7. obiectivelor noastre 2. Un coleg de muncă vă spune că arătaţi grozav cu noua vestimentaţie 4. Această emoţie poate declanşa acţiuni pentru a obţine ceea ce ne dorim.

Vina e simţită atunci când vrei să faci un lucru inacceptabil pentru standardele sociale sau morale. că eşti fericit cu viaţa ta şi că nu vrei mai mult. A fi satisfăcut de relaţiile cu colegii de muncă 4. 75 .9. Datorită abilităţilor şi talentelor dumneavoastră puteţi să vă îndepliniţi sarcinile cu uşurinţă 1. Ne simţim umiliţi sau ruşinaţi mai ales când o persoană a cărei opinie e importantă pentru noi ne judecă negativ. O postură corporală relaxată şi zâmbetul pot fi asociate cu mulţumirea. Vina şi ruşinea sunt emoţii neplăcute. A fi prins că dai telefoane numeroase telefoane în interes personal utilizând telefonul companiei În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Senin Satisfăcut Încântat Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Senin Satisfăcut Încântat În timpul celei mai recente zi de muncă: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Expus Umilit Ruşinat Cum vă simţiţi în general când munciţi: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puţin/Deloc Expus Umilit Ruşinat 10. A regreta că ai furat ceva ce aparţine companiei 4. Este sentimentul că eşti satisfăcut cu ceea ce ai. 1. Mulţumirea este o emoţie plăcută. A fi satisfăcut de salariu şi de alte beneficii avute 3. O prezentare eşuată în faţa conducerii companiei 2. A fi satisfăcut de stabilitatea postului de muncă 2. A regreta că ai refuzat să ajuţi un coleg care trebuie să plece pentru că are copilul bolnav 3. Ruşinea poate rezulta din eşecul în atingerea sinelui ideal.

76 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful