You are on page 1of 76

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

TEZ DE LICEN

2013

CAZACU LUDMILA

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

STUDIU PRIVIND DIFERENELE DINTRE MEMORIA EXPLICIT I MEMORIA IMPLICIT LA VRSTNICII DIAGNOSTICAI CU ALZHEIMER

-Tez de Licen-

ABSOLVENT , STOLERU ANDRA DANIELA

COORDONATOR TIINIFIC, Prof. ROTRESCU VIOLETA

CUPRINS Introducere.....5 Capitolul 1. CADRU TEORETIC..............................................8 1.1 Aspecte generale ale comportamentului cetenesc organizaional..........................8 1.2 Perspective teoretice asupra comportamentului cetenesc organizaional..............9 1.2.1 Definire i teorii................................................................................................9 1.2.2 Factorii comportamentului cetenesc organizaional......................................15 1.2.2.1 Factori personali..................................................................................15 1.2.2.2 Factori situaionali percepui...............................................................16 1.2.2.3 Factori poziionali................................................................................17 1.2.2.4 Factori dispoziionali...........................................................................17 1.2.2.5 Ali factori determinani ai comportamentului cetenesc organizaional...................................................................................................18 1.2.3 Antecedentele i consecinele comportamentului cetenesc organizaional...19 1.2.3.1 Antecedente..........................................................................................19 1.2.3.2 Consecine............................................................................................21 1.2.4 Constructe similare cu comportamentul cetenesc organizaional..................21 1.2.4.1 Performana contextual......................................................................21 1.2.4.2 Performana n sarcin.........................................................................22 1.2.4.3 Comportament organizaional prosocial..............................................22 1.2.4.4 Iniiativa personal...............................................................................23 1.2.4.5 Spontaneitatea organizaional............................................................24 1.2.4.6 Implicare organizaional.....................................................................24 1.3 Aspecte generale ale satisfaciei profesionale...........................................................25 1.4 Perspective teoretice asupra satisfaciei profesionale...............................................27 1.4.1 Abordrile situaionale.....................................................................................27 1.4.2 Abordrile dispoziionale.................................................................................28 1.4.3 Abordrile interacioniste.................................................................................29

1.4.4 Teoria celor doi factori.....................................................................................29 1.4.5 Teoria proceselor oponente..............................................................................30 1.4.6 Teoria realizrii valorilor.................................................................................31 1.4.7 Teoria afectelor................................................................................................31 1.4.8 Teoria discrepanei...........................................................................................31 1.4.9 Teoria comparrii interpersonale.....................................................................32 1.4.10 Teoria comparrii intrapersonale...................................................................32 1.4.11 Modelul satisfacerii nevoilor.........................................................................32 1.4.12 Modelul echitii............................................................................................33 1.4.13 Modelul trsturilor personale i al componentelor genetice........................33 1.4.14 Modelul faetelor satisfaciei profesionale.....................................................33 1.5 Factorii satisfaciei profesionale...............................................................................34 1.6 Emoii la locul de munc..........................................................................................36 1.7 Premisele cercetrii actuale.......................................................................................39 Capitolul 2. OBIECTIVELE I IPOTEZELE CERCETRII.........................................41 2.1 Obiectivele cercetrii................................................................................................41 2.2 Ipotezele cercetrii....................................................................................................41 Capitolul 3. METODOLOGIA CERCETRII................................................................43 3.1 Participani................................................................................................................42 3.2 Instrumente de investigare........................................................................................42 3.2.1 Comportament cetenesc organizaional (CCO)............................................42 3.2.2 Job Descriptive Index (JDI).............................................................................42 3.2.3 Chestionarul de msurare a emoiilor ca stare i trstur (MEST- Ro).........42 3.3 Procedura..................................................................................................................43 Capitolul 4. REZULTATELE CERCETRII..................................................................44 4.1 Prezentarea i analiza datelor....................................................................................44 4.1.1 Statistici descriptive.........................................................................................44

4.1.2 Comportament cetenesc organizaional n funcie de vrst, gen i nivel de studii.................................................................................................................45 4.1.3 Satisfacia profesional n funcie de vrst, gen i nivel de studii.................46 4.1.4 Corelaia dintre satisfacia profesional i comportamentul cetenesc organizaional...................................................................................................48 4.1.5 Emoiile ca predictori ai comportamentului cetenesc organizaional...........49 4.1.5.1 Emoiile ca stri.........................................................................................49 4.1.5.2 Emoiile ca trsturi...................................................................................50 4.1.6 Emoiile ca predictori ai satisfaciei profesionale............................................51 4.1.6.1 Emoiile ca stri.........................................................................................51 4.1.6.2 Emoiile ca trsturi...................................................................................53 4.2 Interpretarea rezultatelor...........................................................................................55 Capitolul 5. CONCLUZII I IMPLICAII PRACTICE.................................................59 5.1 Concluzii majore i direcii viitoare de aplicare.......................................................59 5.1.1 Concluzii majore..............................................................................................59 5.1.2 Limite...............................................................................................................60 5.1.2 Direcii viitoare................................................................................................60 5.2 Implicaii practice.....................................................................................................60 Abstract.............................................................................................................................62 Bibliografie.......................................................................................................................63 Anexa 1. Comportament cetenesc organizaional (CCO)..............................................67 Anexa 2. Job Descriptive Index (JDI)...............................................................................68 Anexa 3. Chestionarul de msurare a emoiilor ca stare i trstur (MEST- Ro)...........70

INTRODUCERE Viaa profesional este o component important i poate vital pentru majoritatea indivizilor, datorit faptului c un loc de munca nseamn pentru muli oameni o surs sigur de venit din care s-i ctige existena i n acelai timp un loc unde individul poate s-i pun n valoare calitile, abilitile, cunotiinele i s-i mplineasc, profesional vorbind, visurile. La locul de munc, individul expereniaz o serie de emoii pozitive, plcute sau dinpotriv, negative, neplcute, manifest o serie de atitudini care i determin felul de aciune sau realizarea anumitor comportamente. Aceste comportamente, emoii i atitudini sunt extrem de importante deoarece au legatur direct sau indirect, cu diferite aspecte ale muncii cum ar fi productivitatea, relaiile cu cei din jur, eficacitatea i eficiena n munc etc. n ultima perioad cercettorii i-au ndreptat atenia tot mai mult spre observarea i msurarea unei atitudini care s-a dovedit a fi foarte important pentru mediul organizaional, i anume satisfacia profesional. Satisfacia profesional este determinat prin evaluarea individual a muncii desfaurate de ctre un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager i colegi; oricum n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute (Mathis, Nica & Rusu, 1997). Satisfacia profesional depinde de mai multe aspecte i anume: salariul i beneficiile materiale, relaiile cu colegii i sefii, regulile i procedurile organizaionale, posibilitile de promovare, domeniul de activitate, mediul i contextul organizaional. Studiile de specialitate, argumenteaz faptul c satisfacia profesional este un bun predictor pentru multe aspecte ale muncii, cum ar fi de exemplu productivitatea ridicat. Mergnd mai departe studiile au demonstrat c acest satisfacie este unul dintre cei mai importani predictori pentru manifestarea unui anume tip de comportament organizaional i anume comportamentul cetenesc organizaional, comportament care nglobeaz o serie de aspecte cum ar fi altruismul n relaiile cu ceilali, prin oferirea de 6

ajutor, susinere, contiinciozitatea privind participarea la munc, loialitatea fa de organizaie, cooperarea cu ceilali pentru o eficien ridicat, pentru ndeplinirea scopurilor comune organizaionale, civismul, fair-play, iniiativa individual pentru luarea unor decizii, pentru oferirea de sugestii constructive. Bateman i Organ argumentau faptul c exist baze conceptuale de la care se pornete n a crede n faptul c satisfacia profesional determin comportamentul cetenesc: Teoria schimbului social formulat de Blau i mai apoi reluat de Adams, care

afirmau c n anumite condiii date oamenii tind s ntoarc favorurile primite. innd cont c satisfacia provine din eforturile pe care le depun cei care conduc firma, iar aceste eforturi sunt vzute de angajai ca volitive i nonmanipulative, angajaii vor ncerca s mulumeasc pentru aceste eforturi prin anumite comportamente de genul celor enumerate mai sus (Blau, 1964, Adams, 1965 apud. Bateman & Organ, 1983); Experimentele socio- psihologice susin c gesturile prosociale se manifest mai pregnant cnd individul se afl ntr-o stare general caracterizat de afectivitate pozitiv. Satisfacia profesional reflect aceast stare pozitiv i astfel e foarte probabil ca indivizii satisfacui s manifeste comportamente prosociale (Clark & Isen, 1982 apud. Bateman & Organ, 1983). Satisfactia profesional fiind o atitudine, are att componente afective ct i cognitive. Cercetrile au evideniat faptul c acea component cognitiv determin de fapt comportamentul cetenesc organizaional i acest lucru deoarece aceast component e dominant n msurarea satisfaciei (Bateman & Organ, 1983; Motowidlo, 1984; Puffer, 1987; Smith et al., 1983 apud. Organ & Konovsky, 1989). Moorman a argumentat c percepia corectitudinii poate afecta relaia dintre satisfacie i comportament cetenesc, n sensul c dac ea este controlat statistic, satisfacia profesional nu influeneaz comportamentul cetenesc, iar dac nu e controlat atunci satisfacia apare ca predictor al comportamentului cetenesc (Moorman, 1991 apud. Schappe, 1998). Puffer a gsit o corelaie semnificativ ntre comportamentul prosocial i satisfacia cu beneficiile materiale (Puffer, 1987 apud. Schappe, 1998). Smith et al. au gsit o corelaie semnificativ ntre satisfacie i altruism (Smith et al., 1983 apud. Schappe, 1998). Williams i Anderson au descoperit faptul c acea component cognitiv

a satisfaciei este un predictor semnificativ pentru OCBI (i.e., altruism) i OCBO (i.e., compliana generalizat) (Williams & Anderson, 1991 apud. Schappe, 1998). De asemenea, Moorman a descoperit faptul c satisfacia profesional cognitiv, bazat pe evaluarea condiiilor de munc, oportunitilor i ieirilor, este un bun predictor al comportamentului cetenesc organizaional (Moorman, 1993 apud. Schappe, 1998). Cercetarea de fa i propune s identifice relaia existent ntre satisfacia profesional i comportamentul cetenesc organizaional n cadrul unei companii miniere din judeul Alba la nivel general, diferenele ntre brbai i femei, diferenele ntre categorii de vrst i niveluri de studii n ceea ce privete aceast relaie i influena emoiilor asupra acestei relaii. Am ales aceast tem deoarece am avut ocazia de mai multe ori s intru n contact cu angajaii acestei companii i s i observ. Ceea ce mi-a strnit interesul n a porni cercetarea de fa a fost faptul c muli dintre angajaii respectivi manifestau comportamente specifice ceteneti n cadrul companiei cu toate c unii nu erau multumii de salar. n general relaiile dintre ei mi-au prut a fi bune, la fel ca i relaiile cu majoritatea efilor. n legtur cu munca depus unii erau multumii de ea, n timp ce alii mai puin. Strile emoionale erau n general pozitive cu anumite excepii. Bineneles c aceste date nu sunt statistice, sunt doar nite preri personale reieite din observaiile personale. Tocmai de aici a pornit ideea realizrii unei cercetri, pentru a obine date statistice i pe baza acestora interpretari n legtur cu acest relaie ntre satisfacia profesional i comportamentul cetenesc manifestat la locul de munc. Din observaiile realizate am dedus faptul ca doar anumite dimensiuni ale satisfaciei profesionale determin comportamentul cetenesc, dar pentru a confirma acest lucru a fost nevoie de realizarea cercetrii de fa.

CAPITOLUL 1 CADRU TEORETIC 1.1 ASPECTE GENERALE ALE COMPORTAMENTULUI CETENESC La locul de munc exist o serie de comportamente care sunt sau nu incluse n fia postului i pe care angajaii le realizeaz. Dintre aceste comportamente se difereniaz acelea, care dei nu sunt explicit prevzute prin fia postului, influeneaz destul de mult performana individului, i, prin aceasta, eficiena organizaiei. Conduitele precum sugestiile, voluntariatul, altruismul etc sunt incluse n ceea ce teoreticienii au numit comportament cetenesc organizaional. Termenul e cunoscut i sub numele de sindromul soldatului devotat. Aceast sintagm accentueaz ideea de conduit individual, mpnat n coninuturi specifice ale ataamentului i chiar identificrii personale a angajatului cu organizaia, asemenea unui soldat devotat. Comportamentul cetenesc organizaional ofer flexbilitatea de care este nevoie n munc, ncurajeaz angajaii s coopereze unii cu ceilali pentru binele organizaiei i implicit pentru binele lor personal. Acest tip de comportament nu este specificat prin fia postului i de aceea lipsa lui nu poate fi sancionat. De asemenea el este greu de msurat, dar poate contribui la performana unora dintre anagajai. De cele mai multe ori acest tip de comportament este luat n considerare de ctre efi i manageri, influenndu-i subiectiv n luarea unor decizii privind angajaii sau anumii angajai i performanele acestora (Smith, Organ & Near, 1983). Comportamentul cetenesc organizaional este interpretat diferit de angajai, n sensul c unii dintre ei cred c este un comportament dat, pe care l realizeaz din proprie iniiativ, n timp ce ali angajai cred ca acest comportament este cerut i este obligatoriu s-l realizeze pentru a nu fi sancionai (Morrison, 1994 apud. Lovell, Kahn, Anton & Davidson, 1999).

ORGANIZAIONAL

Toate

organizaiile

sunt

dependente

ntr-o

anumit

msur

de

unele

comportamente nespecificate explicit prin fia postului, cum ar fi de exemplu: sugestiile, oferirea de ajutor unor colegi, altruismul etc. Aceste tipuri de comportamente favorizeaz apariia unor sentimente pozitive, mediul de lucru devine mai plcut, crete ncrederea in colegii de munc, i implicit apare o cretere a productivitii. 1.2 PERSPECTIVE TEORETICE ASUPRA COMPORTAMENTULUI

CETENESC ORGANIZAIONAL 1.2.1 DEFINIRE I TEORII

Termenul de comportament cetenesc a aprut la nceputul anilor 80 cnd Dennis W. Organ i colegii si, ncercnd s explice cauzele relaiei satisfacieperformana, au sugerat o form alternativ de performan profesional, pe care ei au numit-o comportament cetenesc organizaional. n 1964, Katz a identificat anumite comportamente spontane i inovative, cunoscute mai trziu sub denumirea de comportament cetenesc organizaional, ca fiind un paradox pentru organizaie. El a identificat cteva categorii de comportament realizate de angajai, categorii care se leag de comportamentul cetenesc organizaional: cooperare cu celelalte grupuri; protecia vieii i a proprietii, idei constructive pentru mbuntirea produciei, autotraining pentru mbuntirea locului de munc, atitudine pozitiv pentru crearea unui climat favorabil (Katz, 1964 apud. Jasovsky, 2001). n 1966, Katz i Kahn argumentau c un comportament important cerut angajailor pentru buna funcionare a organizaiei e realizarea de activiti inovative i spontane pe lng cele cerute de locul de munc. n opinia celor doi autori comportamentul cetenesc organizaional, const n contribuiile informale pe care angajaii pot s le realizeze sau s le susin, fr a ine cont de sanciuni i de salar. (Katz & Kahn, 1966 apud. Cohen & Vigoda, 2000). n 1983 Smith, Organ i Near au realizat o conceptualizare a comportamentului cetenesc organizaional i au gsit dou dimensiuni relevante pentru acest concept: altruismul, care se refer la comportamente specifice de ajutorare a celorlali, i

10

compliana generalizat, care se refer la compliana cu regulile, normele i expectanele generale. (Smith, Organ & Near, 1983 apud. Hoffman, Blair, Meriac & Woehr, 2007). n 1988, Organ definea comportamentul cetenesc organizaional ca fiind comportamentul individual care este benevol, fr a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, i care n ansamblu, susine funcionarea eficient a organizaiei. (Organ, 1988 apud. Jasovsky, 2001). Deoarece este benevol, acest comportament nu este o cerin expres a prescripiilor postului, ci este mai degrab o problem de alegere personal, i de aceea lipsa lui nu este, n general, considerat ca putnd fi pedepsit. Organ descrie cinci dimensiuni ale comportamentului cetenesc: altruismul (comportament care implic ajutorul acordat n mod voluntar colegilor n probleme legate de sarcinile de munc, precum i ncercarea de a preveni eventualele probleme), fair-play (comportament care implic tendina de a tolera inevitabilele incoveniente i restricii determinate de munc, fr a se plnge, meninerea unei atitudini pozitive chiar i atunci cnd lucrurile nu merg cum ar trebui, neluarea drept ofens a refuzului sugestiilor propuse), loialitatea (comportament care presupune promovarea organizaiei n exterior, aprarea i protejarea ei mpotriva ameninrilor exterioare i devotamentul fa de acesta chiar i n condiii mai puin plcute), constiinciozitate (comportament care identific internalizarea i acceptarea regulilor i regulamentelor instituiei, ceea ce duce la urmarea lor chiar i atunci cnd nimeni nu observ sau monitorizeaz), i initiativa individual (comportament care implic acele acte voluntare de creativitate i inovaie menite s mbunteasc performana cuiva sau a ntregii organizaii; asumarea voluntar de noi responsabiliti) (Organ, 1988 apud. Jasovsky, 2001). n 1991, Williams i Anderson au propus o conceptualizare bidimensional alternativ a comportamentului cetenesc organizaional. Cele dou dimensiuni gsite de ei au fost OCB-O i OCB-I. OCB-O se refer la comportamente care aduc beneficii organizaiei n general (anunarea n avans a faptului ca nu va putea veni la munc, aderarea la reguli informale, realizate pentru a menine ordinea). OCB-I se refer la comportamente care aduc beneficii imediate anumitor indivizi, i prin aceasta contribuie la organizaie (ajutarea celor care au fost abseni, interes personal pentru ceilali angajai) (Wiliams & Anderson apud. Hoffman, Blair, Meriac & Woehr, 2007).

11

n 1991, Graham vedea comportamentul cetenesc organizaional ca un construct global compus din mai multe categorii de comportamente: obediena organizaional care se refer la aceptarea necesitii i dezirabilitaii regulilor i reglementrilor din structura organizaional, din descrierea postului i din politicile de personal i poate fi demonstrat prin respectarea regulilor i instruciunilor, punctualitate n ndeplinirea sarcinilor i administrarea resurselor organizaionale; loialitatea organizaional care se refer la identificarea cu liderul organizaiei i cu organizaia ca ntreg, depirea interselor indivizilor, grupurilor de munc i departamentelor i include aprarea organizaiei de ameninri, contribuia la reputaia organizaiei i cooperarea cu ceilali pentru interesul organizaiei; participarea organizaional se refer la interesul pentru afacerile organizaiei ghidat de standarde ideale de virtute, validat de informarea continu a angajailor i exprimat prin implicarea total la guvernarea organizaiei, i include participarea neobligatorie la sedine, mprtirea de opinii i idei noi cu ceilali i combaterea fenomenului de groupthink. (Graham, 1991 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). n 1994, Van Dyne et al au realizat o alt taxonomie a comportamentului cetenesc organizaional care include: participarea social, loialitate, obediena i participare funional (Van Dyne et al., 1994 apud. LePine, Erez & Jhonson, 2002). Tot n 1994, Morrison propune o alt conceptualizare a comportamentului cetenesc organizaional care include: altruismul, contiinciozitatea, fair-play i rezistena la schimbari (Morrison, 1994 apud. LePine, Erez & Jhonson, 2002). n 1995, Van Dyne i colegii si au realizat o tipologie a comportamentelor nespecificate prin fia postului pe care angajaii le realizeaz: comportamente de susinere (comportamente proactive, care promoveaz, ncurajeaz sau favorizeaz apariia anumitor situaii) i prohibitive (comportamente de protecie i prevenie, care sunt utile pentru a-i proteja pe cei care nu dein puterea sau pentru a stopa anumite comportamente inadecvate), comportamente afiliative (comportamente interpersonale i cooperative i au rolul de a ntri relaiile existente ntre angajai) i provocative (accentueaz idei i probleme i pot cauza destrmarea relaiilor dintre angajai) (Van Dyne & colleagues, 1995 apud. Van Dyne & LePine, 1998). Comportamentul de ajutorare este un comportament de susinere care accentueaz grija fa de colegii de

12

munc. Este de asemenea afiliativ deoarece construiete si menine relaiile dintre angajai. Exprimarea este tot un comportament de susinere care accentueaz exprimarea provocrilor constructive cu scopul de a mbunti ceva. Prin acest tip de comportament se exprim sugestiile inovative pentru realizarea anumitor schimbri i recomandrile n ceea ce privete modificrile procedurilor standard din organizaie chiar i atunci cnd ceilali nu sunt de acord (Van Dyne & LePine, 1998). Comportamentul de ajutorare e foarte important pentru organizaie atunci cnd rolurile sunt interdependente i cooperarea dintre angajai faciliteaz performana global. Exprimarea este important pentru organizaie atunci cnd mediul organizaional este dinamic i ideile noi faciliteaz mbuntirile i schimbrile (Neemeth & Staw, 1989 apud. Van Dyne & LePine, 1998). n 1996, Van Scotter i Motowidlo au msurat dou dimensiuni ale performanei contextuale i anume: facilitarea interpersonal i dedicarea, dimensiuni asemntoare cu dimensiuni ale comportamentului cetenesc organizaional prezentate de Organ, Morisson, Van Dyne (Van Scooter & MotoWidlo, 1996 apud. LePine, Erez & Jhonson, 2002 .) n 2000, Coleman i Borman au realizat o analiz pentru a evidenia dimensiunile comportamentului cetenesc. Ei au utilizat datele anterioare existente i au obtinut urmatoarele dimensiuni: performana ceteneasc interpersonal care se refer la comportamente realizate n beneficiul celorlali membri ai organizaiei i include dimensiunile altruism i politee formulate de Organ n 1988 i este similar cu OCBI; performana ceteneasc organizaional care se refer la comportamente realizate n beneficiul organizaiei i care include dimensiunile fair-play, virtute civic i contiinciozitate, formulate de Organ n 1988 i este similar cu OCBO; performana ceteneasc munc- sarcin se refer la efort n plus i persistena n sarcini, dedicare pentru munc, dorina de a maximiza propria performan n munc i care include dimensiunea participare funcional a lui Van Dyne din 1994 i dimensiunea dedicare pentru munc a lui Van Scotter i Motowidlo din 1994 (Coleman & Borman, 2000 apud. LePine, Erez & Jhonson, 2002). n 2000, Podsakoff, Mackenzie, Paine si Bachrach, examinnd literatura de specialitate au descoperit c exist aproape 30 de forme poteniale diferite de

13

comportament cetenesc pe care ei le-au grupat pe apte dimensiuni (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000): Comportamentul de ajutorare este o form important a comportamentului

cetenesc i include ajutarea voluntar a colegilor n probleme legate de munc sau n prevenia acestor probleme. Ajutarea celorlali n probleme legate de munc include: altruismul, pacea i veselia pe care le-a formulat Organ n 1988 si 1990; ajutorarea interpersonal, descoperita de Graham n 1989; OCBI (comportamentele care aduc beneficii imediate anumitor indivizi i imediat prin acestea contribuie la organizaie; OCBI este egal cu altruismul) (Williams & Anderson, 1991) descris de Williams i Anderson n 1991; facilitarea interpersonal, descris de Van Scotter i Motowidlo n 1986; ajutorarea celorlali, descris de George i Brief n 1992 i de George i Jones n 1997. Ajutarea celorlali pentru prevenirea problemelor legate de munc include noiunea de politee a lui Organ din 1988 i 1990, care implic ajutarea celorlalti prin luarea de masuri pentru a preveni crearea problemelor pentru colegii de munc. (Podsakoff et. all, 2000). Fair-play este o dimensiune care a primit puin atenie din partea cercettorilor. n 1990, Organ o definea ca fiind dorina de a tolera inevitabilele inconvenientele si restrictii determinate de munca fr a te plange(Organ, 1990, apud Podsakoff et. al, 2000, p. 96). Cei cu un caracter bun sunt aceia care nu doar c nu se plng cnd apar anumite inconveniente, dar i menin o atitudine pozitiv cnd lucrurile nu merg cum doresc ei, nu se simt ofensai cnd ceilali nu le urmeaz sugestiile, sunt dispui s-i sacrifice interesele personale pentru binele grupului de munc i nu iau respingerea ideilor lor ca pe ceva personal. (Podsakoff et. all, 2000). Loialitatea organizaional presupune promovarea organizaiei n exterior,

aprarea ei de ameninari externe, devotamentul fa de organizaie i n situaii mai puin plcute (Tataru & Tataru, 2003) i include: loialitatea organizaional a lui Graham din 1989 i 1991; rspndirea n jur a strilor de bine i protejarea organizaiei, concepte definite de George i Brief n 1992 i de George i Jones n 1997; aprobarea, oferirea de suport i aprarea obiectivelor organizaiei, definite de Borman i Motowidlo n 1993 i 1997. Aceast dimensiune se refer la promovarea organizaiei n afar, aprarea ei de ameninari externe i rmnerea n cadrul organizaiei chiar i n condiii aversive. n

14

1995, Moorman i Blakely au argumentat c aceast dimensiune e distinct de celelalte forme de comportament cetenesc, chiar dac o analiz confirmatorie a factorilor dintrun studiu condus de Moorman, Blakely i Niehoff n 1998 nu a confirmat acest lucru. (Podsakoff et. all, 2000) Complianta organizational a fost foarte mult cercetat n domeniul

comportamentului cetenesc. Ea a fost numit: contiinciozitate de catre Organ n 1988; complian generalizat de Smith et al., n 1983; obediena organizaional de Graham n 1991; OCBO (comportamente care aduc beneficii organizaiei n general) de Williams si Anderson n 1991; urmarea regulilor i procedurilor organizaionale , de Borman i Motowidlo n 1993; dedicarea pentru munc, de Van Scotter i Motowidlo n 1996. Aceast dimensiune surprinde internalizarea i acceptarea de ctre o persoan a regulilor i procedurilor organizaionale care rezult n aderena la ele chiar i atunci cnd nu exist un observator. Aceasta e vzut ca o dimensiune a comportamentului cetenesc deoarece chiar dac se ateapt ca toi angajaii s respecte regulamentele i procedurile organizaiei, muli nu o fac. Cei care fac acest lucru chiar n absena unui observator sunt vzui ca buni ceteni (Podsakoff et. all, 2000). Iniiativa individual e o alt dimensiune a comportamentului cetenesc organizaional care presupune angajarea n sarcini legate de munc peste minimul cerut, realizarea de sarcini n plus n mod voluntar. Include: acte voluntare de creativitate i de inovaie menite s mbunteasc sarcinile unei persoane sau performana organizaional; persistarea n entuziasm i efort pentru ndeplinirea sarcinilor; asumarea voluntar de responsabiliti n plus; ncurajarea colegilor s fac la fel. Aceast dimensiune e similar cu: contiinciozitatea definit de Organ n 1988; initiativa i industria personal a lui Graham din 1989 i a lui Moorman i Blakely n 1995; oferirea de sugestii constructive definit de George i Brief n 1992 i de George i Jones n 1997; persistarea cu entuziasm i voluntariatul n ndeplinirea sarcinilor a lui Borman i Motowidlo din 1993 i 1997; asumarea responsabilitilor la locul de munc a lui Morrison i Phelps n 1998; dedicarea pentru munc a lui Van Scotter i Motowidlo n 1996. Aceast dimensiune e greu de difereniat de comportamentele prescrise n fia postului i tocmai de aceea unii cercettori, ca MacKenzie, Podsakofff i Fetter n 1991 i MacKenzie et all n 1993, nu au inclus-o n studiile lor asupra comportamentului

15

cetenesc. Ali cercettori ca Motowidlo, Borman i Schmit n 1997 i Van Scotter i Motowidlo n 1996, au descoperit c acest comportament e greu de distins empiric de cele incluse n fia postului sau de performana n sarcin (Philip M. Podsakoff et. all, 2000). Virtutea civic reprezint dorina de a participa activ la conducerea

organizaiei, de a monitoriza mediul organizaional pentru ameninari i oportuniti i de a avea grij pentru interesele sale, chiar cu costuri personale mari; devotament fa de organizaia ca ntreg. Aceast dimensiune se refer: la virtutea civic definit de Organ n 1988 i n 1990, la participarea organizaional definit de Graham n 1989 i la protejarea organizaiei definit de George i Brief n 1992 (Podsakoff et. all, 2000). Dezvoltarea de sine este un element cheie n comportamentul cetenesc (Katz, 1964; George & Brief, 1992 apud. Podsakoff et. all, 2000). Include comportamentele voluntare ale angajailor n care se implic pentru a-i mbunti cunotiinele, priceperile i abilitile. Interesant e faptul c aceast dimensiune nu a fost confirmat empiric n literatura de specialitate. Totui ea apare ca fiind o form discret de comportament al angajailor care e distinct din punct de vedere conceptual de celelalte dimensiuni ale comportamentului cetenesc, i se asteapt ca ea s mbunteasc eficiena organizaional prin alte mecanisme dect mecanismele celorlalte forme de comportament cetenesc organizaional. (Podsakoff et. all, 2000). 1.2.2 FACTORII COMPORTAMENTULUI CETENESC

ORGANIZAIONAL 1.2.2.1 Factori personali Atitudini pozitive fa de locul de munc . n 1938, Barnard sugera c

satisfacia duce la dorina individual de a coopera i de a contribui la locul de munc (Barnard, 1938 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Organ, n 1977 a argumentat c exist o relaie consistent ntre satisfacia profesional i comportamentul cetenesc organizaional, n sensul c angajaii care sunt satisfacui cu locul lor de munc tind s manifeste acest tip de comportament cetenesc (Organ, 1977 apud. Dyne, Graham & Dienesch, 1994).

16

Cinismul. Kanter i Mirvis n 1989 au descoperit c cinismul induce efecte

importante asupra diferitelor tipuri de comportament, inclusiv asupra acelora manifestate la locul de munc (Kanter & Mivis, 1989 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Angajaii care dau dovad de cinism n relaiile cu colegii de munc vor evalua aceste relaii n termeni de avantaj personal. Acesti indivizi vor avea un nivel sczut de comportament cetenesc la locul de munc (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). 1.2.2.2 Factori situaionali percepui: Valorile locului de munc. Argyris a afirmat c beneficiile angajaiilor i organizaiei depind de valorile organizaionale care includ respectarea angajaiilor i dezvoltarea nevoilor angajailor. Dac angajaii cred c organizaia n care lucreaz valorizeaz calitatea produselor i serviciilor, e foarte probabil ca angajaii s devin mai ataai de ea i s se angajeze n comportamente care duc la o calitate mai mare. Dac angajaii cred c organizaia valorific participarea, ei vor ajunge s simt c participarea lor face diferena i astfel vor da dovad de comportament cetenesc organizaional. Dac angajaii cred c organizaia valorizeaz creativitatea, inovaia, ei vor ncerca s contribuie cu idei noi, creative. Dac angajaii cred c organizaia valorific cooperarea, ei vor ncerca s coopereze ntre ei, s lucreze n echip, s comunice mai mult, pentru binele organizaiei. i n final dac angajaii cred c organizaia valorific valorile sociale vor ncerca pe ct posibil s fie consecveni cu acest lucru i vor da dovad de comportament cetenesc organizaional (Argyris, 1964, 1973 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Caracteriscile locului de munc. Caracteristicile motivatoare ale locului

de munc ca sensul muncii, autonomie i feed- back, maximizeaz posibilitaile pentru apariia motivaiei interne (Hackman & Oldham, 1976 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Caracteristicile specifice locului de munca pot creste simtul responsabilitii angajaiilor i ataamentul fa de organizaie (Salancik, 1977 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Contientizarea feed-back-ului poate duce la un sentiment al responsabilitii mai mare. Comportamentele proactive, ca i cel cetenesc pot fi consecina unui sim mare al responsabilitii i sunt generat de caracteristicile postului. Un loc de munc care permite un grad mare de autonomie i n care nu este

17

prezent un supervizor sugereaz o situaie caracterizat de ncredere (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Monitorizarea angajaiilor influeneaz negativ comportamentul cetenesc organizaional i de aceea este indicat s li se ofere angajaiilor un anumit grad de libertate asociat cu autonomia i lipsa supervizrii. Rspunsul angajaiilor va fi unul reciproc de responsabilitate i comportament constructiv (Moorman, 1993 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). 1.2.2.3 Factori poziionali: Durata deinerii unui post de munc n organizaie . Angajaii care sunt

de mult timp n organizaie, au dezvoltat competena i confidena n realizarea sarcinilor i astfel e foarte probabil ca ei s arate sentimente i comportamente pozitive fa de organizaia respectiv (Organ & Greene, 1974; Salancik, 1977: Vivier, 1973 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Durata deinerii unui post de munc ntr-o organizaie de ctre indivizi duce la sentimente afective foarte strnse de acea organizaie, lucru care la rndul sau duce la comportament cetenesc organizaional (Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). Nivelul ierarhic al locului de munc . S-a evideniat faptul c statusul socio- economic este singurul predictor puternic al sindromului cetenesc activ, deoarece un status mare crete att motivaia ct i capacitatea de a fi implicat activ n sarcini (Campbell, Converse, Miller & Stokes, 1996; Dahl, 1961; Milbrath & Goel, 1977; Verba & Nie, 1972 apud. Van Dyne, Graham & Dienesch, 1994). 1.2.2.4 Factori dispoziionali Anumite dimensiuni ale personalitii determin anumite forme ale comportamentului cetenesc organizaional (Konovsky & Organ, 1996). Mischel a argumentat c efectele personalitii se pot vedea n situaii disperate i c n aceste tipuri de situaii apare i comportamentul cetenesc organizaional (Mischel, 1977 apud. Konovsky & Organ, 1996). Fcnd referire la legtura cauzal simultan dintre dimensiunile specifice de personalitate i formele specifice de comportament cetenesc organizaional, cercetarile empirice deriv din modelul de personalitate Big Five (McCrae & Costa, 1987 apud. Konovsky & Organ 1996). Ageabilitatea este legat de

18

altruism, politee i fair-play. Contiinciozitatea poate prezice compliana generalizat i virtutea civic (Konovsky & Organ 1996). George i Brief au adus argumente pentru importana urmelor pozitive de afectivitate n modelul spontaneitii organizaionale, care are multe n comun cu comportamentul cetenesc organizaional (George & Brief, 1992 apud. Konovsky & Organ 1996). 1.2.2.5 Ali factori determinani ai comportamentului cetenesc organizaional Satisfacia profesional

La un nivel general putem vorbi despre trei modele alternative care explic modul n care personalitatea i mediul de lucru duc la satisfacia cu munca, satisfacie care duce la comportament cetenesc organizaional: a). Primul model este consonant cu explicarea dispoziiilor comportamentului cetenesc organizaional. n acest prim model nivelul caracteristic de satisfacie profesional prezice comportamentul cetenesc, iar mediul i diferenele individuale l afecteaz indirect prin intermediul satisfaciei (Smith, Organ & Near, 1983); b). Al doilea model sugereaz o legatur direct ntre mediu i factorii de personalitate i comportamentul cetenesc organizaional, cu efectele independente ale satisfaciei i o corelaie ntre satisfacie i comportament cetenesc, dar nu din punct de vedere funcional (Smith, Organ & Near, 1983); c). Al treilea model sugereaz c efectele directe combinate ale mediului i factorilor de personalitate, precum i efectele lor indirecte prin intermediul satisfaciei, duc la apariia comportamentului cetenesc organizaional (Smith, Organ & Near, 1983). Exist Variabile de mediu cteva variabile de mediu care au implicaii directe asupra

comportamentului cetenesc organizaional: Susinerea din partea liderului. Liderul este un model pentru angajai i n acelai timp suport pentru ei. Indivizii se angajeaz n comportamente organizaionale de tip cetenesc pentru a mulumi efului pentru sprijinul acordat i de asemenea pentru a crete productivitatea.

19

Interdependena sarcinilor. Grupurile cu sarcini caracterizate de

interdependen reciproc ar trebui s manifeste mai mult comportament cetenesc dect grupurile n care exist numai reguli. n primul tip de grupuri apare responsabilitatea social colectiv (Krebs, 1970 apud. Smith, Organ & Near, 1983). Variabilele demografice. ntr-un studiu din 1970, Krebs a descoperit c primul nascut ntr-o familie d dovad de mai mult altruism (Krebs, 1970 apud. Smith, Organ & Near, 1983). Ruble a descoperit c oamenii vd caliti ca drgu, nelegator, considerativ, devotat celorlai, ajutorarea celorlali, ca fiind mai tipice pentru femei dect pentru barbati i de aceea angajaii care se comport n acest fel ar trebui s fie cei care manifest un nivel ridicat de comportament cetenesc organizaional (Ruble, 1983 apud. Lovell, Kahn, Anton, Davidson et al., 1999). Nivelul educaional coreleaz pozitiv cu responsabilitatea social (Gergen, Gergen & Meter, 1972 apud. Smith, Organ & Near, 1983). Cei care provin din orae mici, i nsuesc mai repede etica muncii i acest lucru duce la comportament cetenesc (Hulin & Blood, 1968 apud. Smith, Organ & Near, 1983). 1.2.3 ANTECENDELE I CONSECINELE COMPORTAMENTULUI

CETENESC ORGANIZAIONAL 1.2.3.1 Antecendente. Literatura de specialitate menioneaz patru categorii majore de antecedente: caracteristicile angajailor, caracteristicile sarcinilor de munc, caracteristicile organizaionale i comportamentul de conducere (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Cercetrile recente asupra caracteristicilor angajailor s-au concentrat asupra a dou cauze ale comportamentului cetenesc organizaional. Prima cauz este este un factor general afectiv moral care subliniaz satisfacia angajailor, angajamentul organizaional, perceperea dreptii i peceperea susinerii din partea liderului. O a doua cauz ar fi factorii dispoziionali- ageabilitatea, contiinciozitatea, afectivitatea pozitiv i cea negativ (Organ & Ryan, 1995 apud Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). S-a descoperit c percepia rolului coreleaz semnificativ cu anumite dimensiuni ale comportamentului cetenesc organizaional. Ambiguitatea de rol i conflictul de rol

20

sunt relaionate semnificativ negativ cu altruismul, politeea i fair-play. Deoarece cele dou sunt relaionate cu satisfacia profesional, iar satisfacia e relaionat cu comportamentul cetenesc, se poate afirma c cel puin o parte din ambiguitate, conflict i comportament cetenesc e mediat de satisfacia profesional (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Variabilele demografice nu coreleaz cu comportamentul cetenesc chiar daca unii cercettori au afirmat contrariul. De exemplu Davis n 1983 afirma c femeile mai degrab dect barbaii dau dovad de politee i se implic n comportamente de ajutorare a celorlali (Davis, 1983 apud. Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Kindder i Parks au argumentat c brbaii se angajeaz n comportamente legate de contiinciozitate mai frecvent dect femeile (Kindde & Parks, 1993 apud. Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Totui n prezent nu exist studii concluzive asupra faptului c genul afecteaz comportamentul cetenesc organizaional. Indiferena la recompense are o relaie consistent negativ cu comportamentul cetenesc organizaional (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Cele trei forme de caracteristici ale sarcinilor (feed-back, rutin i satisfacia intrinsec) sunt relaionate semnificativ cu cele cinci dimensiuni ale comportamentului cetenesc (altruism, politee, contiinciozitate, fair-play i virtute civic). Feed-back-ul i satisfacia intrinsec au corelat pozitiv cu comportamentul cetenesc, iar rutina a corelat negativ (Podsakoff & MacKenzie, 1995; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie & Williams, 1993 apud. Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Relaia dintre caracteristicile organizaionale i comnportamentul cetenesc e mixt, n sensul c formalizarea organizaionala, inflexibilitatea organizaionala, suportul echipei, distana spaial nu au fost consistent relaionate cu comportamentul cetenesc, n timp ce coeziunea grupului a corelat pozitiv cu toate cele cinci dimensiuni ale comportamentului cetenesc, suportul organizaional perceput a corelat cu altruismul, iar recompensele au corelat negativ cu altruismul, politeea i contiinciozitatea (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Comportamentul liderilor transformaionali a corelat pozitiv cu toate cele cinci dimensiuni ale comportamentului cetenesc. Comportamentele liderilor tranzacionali au

21

corelat semnificativ cu comportamentul cetenesc, att pozitiv (comportamentul contingent cu recompensele), ct i negativ (comportamentul necontingent cu sanciunile). Comportamentul liderilor suportivi a corelat pozitiv cu toate dimensiunile comportamentului cetenesc (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). 1.2.3.2 Consecine Efectele comportamentului cetenesc organizaional asupra evaluarilor

performanelor i altor decizii manageriale. Comportamentul cetenesc are un impact pozitiv asupra unor decizii personale importante luate de manageri, el interacioneaz cu comportamentele prevzute prin fia postului i influeneaz deciziile manageriale. (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Efectele comportamentului cetenesc organizaional asupra performanelor i succesului. Comportamentul cetenesc poate contribui la succesul organizaional prin creterea productivitii, eliberarea resurselor pentru ca ele s poata fi folosite pentru scopuri mult mai productive, reducerea nevoii de a fi devotat resurselor limitate folosite doar pentru meninerea funcionrii, ajutarea la coordonarea grupurilor de munc, ntarirea abilitilor organizaiei de a atrage i reine cei mai buni angajai, creterea stabilitii performanei organizaionale, ncurajarea organizaiei s se adapteze mai eficient la schimbrile de mediu. Comportamentul de ajutorare influeneaz performana, n timp ce fair-play-ul are efecte limitate (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Consecine la nivel individual. Managerii, includ n evaluarile lor

comportamentul cetenesc organizaional, chiar dac acest lucru nu este de dorit, deoarece aceste comportamente nu sunt incluse n fia postului, iar angajaii nu sunt obligai s le manifeste, chiar dac n mod normal ei manifest de obicei unele dintre ele (Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000). Consecine la nivel de grup i la nivel organizaional. Comportamentul de ajutorare uneori crete alteori scade cantitatea de performan; virtutea civic are un impact pozitiv asupra performanei.

22

1.2.4

CONSTRUCTE SIMILARE CU COMPORTAMENTUL

CETENESC ORGANIZAIONAL 1.2.4.1 Performana contextual A fost definit ca fiind un set de comportamente interpersonale i volitive care susin contexul social i motivaional n care munca este realizat (Borman & Motowidlo, 1993 apud. Van Scotter & Motowidlo, 1996). Van Scotter i Motowidlo au ncercat s redefineasc acest concept mprindu-l n dou faete: facilitarea interpersonal, care include acte de cooperare i ajutorare care nsoesc performana colegilor de munc, i dedicarea pentru munc, care include autodisciplina, luarea iniiativei, munc mult, respectarea regulilor pentru susinerea obiectivelor organizaionale (Van Scotter & Motowidlo, 1996). Are cinci componente: voluntariatul n activiti care nu sunt specificate prin fia postului, persistarea n sarcin cu entuziasm i efort, ajutarea celorlali, cooperarea cu ceilali, respectarea regulilor i procedurilor organizaionale, susinerea i aprarea obiectivelor organizaiei (Borman & Motowidlo, 1997). Performana contextual ntreine mediul organizaional, social i psihologic pentru o bun funcionare i pentru producerea n siguran a bunurilor i serviciilor (Motowidlo, Borman & Schmit, 1997). 1.2.4.2 Performana n sarcin Poate fi definit ca fiind eficiena cu care angajaii realizeaz activiti care contribuie la mbuntirea prii tehnice a organizaiei, fie direct prin implementarea unei pri a procesului tehnologic, fie indirect prin procurarea materialelor sau serviciilor de care are nevoie organizaia (Borman & Motowidlo, 1993 apud. Borman & Motowidlo, 1997). Exist dou tipuri de performan n sarcin: primul tip const n activiti de prelucrare a materialelor pentru a obine bunuri i servicii care reprezint produsele organizaiei; un al doilea tip const n activiti de aprovizionare cu materiale, distribuirea produselor finale, planificare, coordonare i supervizare pentru o funcionare efectiv i eficient (Motowidlo, Borman & Schmit, 1997).

23

1.2.4.3 Comportament organizaional prosocial Brief i Motowidlo defineau comportamentul prosocial ca fiind comportamentul realizat de un membru al organizaiei, direct apropiat de individul, grupul sau organizaia cu care el sau ea interacioneaz n timp ce i ndeplinete rolul organizaional, comportament realizat cu intenia promovrii strii de bine a individului, grupului sau organizaiei spre care este direct ndreptat (Brief & Motowidlo, 1986, p. 711). Ei au identificat 13 categorii de comportament prosocial: asistarea colegilor n probleme legate de munc, asistarea colegilor n probleme personale, ngduina n ceea ce privete probleme personale, oferirea de produse i servicii consumatorului n moduri organizaionale consistente, oferirea de produse i servicii consumatorului n moduri organizaionale inconsistente, ajutarea consumatorilor n probleme personale nerelaionate cu produsele i seviciile organizaiei, compliana cu valorile, politicile i regulile organizaionale, sugerarea unor mbuntiri procedurale, administrative si organizaionale, obiectarea cu privire la directivele, procedurile i politicile improprii, depunerea unui efort n plus pentru munc, voluntariat pentru sarcini adiionale, rmnerea n cadrul organizaiei i n momente mai dificile, reprezentarea organizaiei ntr-un mod favorabil pentru cei din afar (Brief & Motowidlo, 1986). Comportamentul organizaional prosocial include actele voluntare realizate de angajai (aciuni prosociale n cadrul organizaiei care comparativ cu ajutorarea interpersonal, este puin probabil s rezulte dintr-o obligaie personal) i cooperarea (Omoto & Snyder, 1995 apud. Penner, Dovidio, Piliavin & Schroeder, 2005). Cooperarea implic existena a doi sau mai muli angajai care lucreaz mpreun pentru a atinge aceleai scopuri; ea este influenat de anumii factori ca diferenele individuale, motivaia prosocial, influena social, identitatea social. Ea se poate manifesta ntre doi sau mai muli indivizi, iar referindu-ne la grup, ea se poate manifesta n cadrul aceluiai grup sau ntre dou sau mai multe grupuri (Penner, Dovidio, Piliavin & Schroeder, 2005). 1.2.4.4 Iniiativa personal Reprezint un comportament activ realizat de angajat din proprie iniiativ care merge mai departe dect specificaiile din fia postului (Frese, Fay, Hilburger, Leng &

24

Tag, 1997). Este caracterizat de mai multe aspecte: e consistent cu misiunea organizaiei, este pe termen lung, este orientat spre scopuri i aciune, este rezistent la pericole, e realizat din proprie iniiativ i este proactiv (Frese, Kring, Soose & Zempel, 1996 apud. Frese, Fay, Hilburger, Leng & Tag, 1997). 1.2.4.5 Spontaneitate organizaional A fost definit ca fiind un comportament voluntar, nespecificat n fia postului, care contribuie la eficacitatea organizaional i se manifest n cadrul grupurilor de munc i n cadrul relaiilor dintre angajai (Katz, 1964; George & Brief, 1992 apud. George & Jones, 1997). Exist cinci forme de spontaneitate organizaional: ajutarea colegilor, protejarea organizaiei, oferirea de sugestii constructive, dezvoltarea de sine, raspandirea bunvoinei (Katz, 1964; George & Brief, 1992 apud. George & Jones, 1997). Contextul organizaional este o cauz direct a spontaneitii organizaionale, deoarece o ncurajeaz sau o descurajeaz chiar n prezena unor factori facilitatori (Cappelli & Sherer, 1991 apud. George & Jones, 1997). 1.2.4.6 Implicare organizaional Acest concept se refer la relaia pe care angajaii o au cu angajatorii i implicit cu organizaia n care lucreaz. Are trei componente: implicarea afectiv, se refer la ataamentul, implicarea i identificarea cu organizaia din care fac parte, din proprie iniiativ, continuitatea, care depinde de ct de contient este angajatul de pierderile morale, financiare pe care le-ar putea avea dac va prsi organizaia, angajamentul normativ, care se refer la faptul c oamenii rmn n organizaie deorece ei simt o obligaie fa de colegii lor i fa de efii lor (Meyer & Allen, 1997 apud. Gautam, Dick, Wagner, Upadhyay & Davis, 2004), implicare organizaional atitudinal, care se refer la puterea relativ a unui individ de a se identifica cu organizaia i de a se implica n probleme legate de organizaie (Rikketa, 2002 apud. Appelbaum, Adam, Javeri, Lessard, Lion, Simard & Sorbo, 2005).

25

1.3

ASPECTE GENERALE ALE SATISFACIEI PROFESIONALE Locul de munc este acel loc unde oamenii i petrec cea mai mare parte a

timpului lor. n acest contex ei trec printr-o serie de experiene pozitive sau nu, au triri emoionale de diferite intensiti; bineneles c aceste experiene i triri au repercursiuni asupra muncii n sine pe care ei o desfoar i chiar asupra colegilor i superiorilor. ntro organizaie ideea de baz e ca angajaii s aib performane superioare la sarcinile date, deoarece acest lucru nseamn poate producie mai mare, vnzri mai mari, atragere de clieni. Performanele la locul de munc sunt strns legate de satisfacia sau insatisfacia angajailor cu locul de munc. Bineneles c intervine i factorul motivaie n aceast ecuaie. Legtura dintre aceste componente evideniaz practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacie i eficien n cadrul concret al participrii la viaa organizaional. Satisfacia n munc este un concept central n psihologia organizaional i este asociat cu outputuri generale, cu outputuri legate de munc i cu nivele sczute de absenteism, cu fluctuaia de personal i cu ineficiena organizaional (Hulin & Judge, 2003; Johns, 2001; Judge, Parker, Colbert, Heller & Ilies, 2001; Warr, 1999 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). Satisfacia cu munca este un termen relativ nou. n 1986, Organ i Bateman artau c n prima jumatate a secolului trecut se folosea termenul de moral pentru definirea acestui aspect. n timp acest concept a devenit destul de imprecis deoarece unii autori considerau c moralul este o condiie a strii de bine pe plan fizic si emoional, ceea ce fcea ca angajatul s munceasc i s triasc ncreztor i eficient, pe cnd ali autori considerau moralul ca afiliere a individului n cadrul grupului ca ntreg i ca mijloc de finalizare a scopurilor grupului. n 1950 termenul de moral a fost nlocuit cu cel de atitudine n munc. Acest concept indic satisfacerea nevoilor unei persoane prin intermediul experienei de munc. Prin anii 1970- 1980 s-a trecut la termenul de aspecte afective ale muncii care se considerau a fi specifice satisfaciei (Zlate, 2007).

26

La ora actual nu exist o definiie acceptat n unanimitate a satisfaciei profesionale. Exist mai multe definiii n literatura de specialitate care se ncadreaz n una sau alta din situaiile prezentate anterior: Satisfacia este orice combinaie de circumstane psihologice, fiziologice i de mediu (Hoppock, 1935 apud. Zlate, 2007); Satisfacia este starea afectiv plcut ce rezult din evaluarea slujbei sau experienelor legate de slujba cuiva (Locke, 1976 apud. Zlate, 2007); Satisfacia e alctuit din orientrile afective ale individului fa de rolurile de munc pe care le ndeplinete la momentul respective (Vroom, 1982 apud. Zlate, 2007); Satisfacia reprezint felul n care un angajat simte n legtur cu munca lui (Wexley, Yuke, 1984 apud. Appelbaum et all. 2005); Satisfacia este o colecie de atitudini fa de munc ce sunt nrudite i pot fi mprite ntr-o varietate de aspecte ale muncii (Luthans, 1985 apud. Zlate, 2007); Satisfacia se refer la sentimentele unui lucrtor fa de ocupaia sa sau exigenele profesionale legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pe care le are la dispoziie (Balzer et. al., 1990 apud. Zlate 2007); Satisfacia este o stare emoional pozitiv sau plcut rezultat din exercitarea experienei n plan professional ( Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992 apud. Zlate, 2007); Analiznd definiiile de mai sus putem spune c satisfacia profesional reprezint o dispoziie atitudinal, o reacie afectiv plcut pe care un angajat o simte n legtur cu munca sa n general sau n legtur cu anumite aspecte ale muncii sale. n studierea satisfaciei profesionale au existat dou abordari majore. Prima se centreaz pe satisfacia profesional global i consider c satisfacia este un sentiment global n ceea ce privete locul de munc. A doua se centreaz pe investigarea satisfaciei profesionale sub aspectul componentelor specifice ale postului de munc, denumite faete. Aceste faete sunt: recompensele, salariul i beneficiile, relaiile cu colegii i cu supervizorii, condiiile de munc. Aceast a doua abodare este mai util, permind o investigare mai complex a satisfaciei profesionale, n sensul c un angajat se situeaz pe 27

diferite nivele n ceea ce privete satisfacia, n funcie de faete. Adic un angajat poate fi nemulumit de relaiile cu colegii, dar n acelai timp e mulumit de salar, de relaiile cu supervizorii etc. 1.4 PERSPECTIVE TEORETICE ASUPRA SATISFACIEI PROFESIONALE 1.4.1 Abordrile situaionale susin faptul c satisfacia cu munca reflect

caracteristicile muncii. Cu ct aceste caracteristici sunt mai favorabile cu att ele duc la o satisfacie profesional mai mare. Pentru acest tip de abordare, n literatura de specialitate sunt citate dou modele relevante (modelul caracteristicilor postului i modelul cerine ale postului- control-susinere) i catalogul caracteristicilor situaionale relevante realizat de Warr. Modelul caracteristicilor postului (the Job Characteristics Model-

JCM) e utilizat pentru a studia impactul caracteristicilor muncii asupra rezultatelor muncii, incluznd satisfacia cu munca i susine c satisfacia cu munca depinde de cinci caracteristici fundamentale : 1). identitatea sarcinii sau msura n care o persoan si poate vedea global munca sa; 2). semnificaia sarcinii sau importana pe care o acord un angajat muncii sale; 3). varietatea aptitudinilor sau msura n care postul permite angajatului s-i foloseasc aptitudinile specifice relevante; 4). autonomia i anume gradul de libertate pe care angajaii l au n ndeplinirea sarcinilor; 5). feed- back- ul, i anume msura n care munca ofer angajatului o asa zis evaluare. Aceste caracteristici au impact asupra a trei stri psihologice critice (experienierea nelegerii sensului, experienierea responsabilitaii pentru rezultate i cunoaterea rezultatelor actuale), care influeneaz rezultatele muncii (satisfacia cu munca, absenteismul, motivaia pentru munc etc) (Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1976 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006) Modelul Cerine ale postului- Control- Susinere (The Job Demands- Control- Support Model; JDCS-M) identific niveluri sczute de cerine ale postului (ncrctura muncii, stres) i niveluri mari de control al postului (autonomie) i de susinere social din partea colegilor i supervizorilor. Acestea trei sunt predictori situaionali relevani pentru satisfacia cu munca. (Karasek & Theorel, 1985 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006).

28

Catalogul caracteristicilor situaionale relevante a fost realizat

de Warr n 1999 i cuprinde: oportunti pentru control personal- autonomie, autodeterminare; oportuniti pentru folosirea abilitilor- utilizarea abilitilor; scopuri generate n exterior- cerinele postului, cerine normative; varietate- varietatea abilitailor, varietatea sarcinilor; claritatea mediului- feed- back pentru sarcini, absena insecuritii postului; disponibilitatea banilor- cantitatea salariului; securitate fizicabsena pericolului, condiii de munc favorabile; sprijinul supervizorilor- leadership efectiv; oportuniti pentru contact interpersonal- cantitatea i calitatea interaciunilor, suport social; poziii sociale valoroase- prestigiu ocupaional, semnificaia postului (Warr, 1999 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). nc nu s-au realizat studii efective pentru a determina care caracteristici n particular sunt eseniale n explicarea satisfaciei profesionale. 1.4.2 Abordrile dispoziionale sunt susinute de studii care postuleaz faptul c

oamenii au dispoziii nnscute care i determin s aiba anumite tendine n ceea ce privete un anumit nivel de satisfacie la o slujb. Satisfacia cu munca tinde s fie stabil de-a lungul vieii i de-a lungul carieriei (Dormann & Zapf, 2001; Staw & Ross, 1985 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006) i poate avea parial influene genetice (Arvey, Bouchard, Segal & Abraham, 1989; Arvey, McCall, Bouchard, Taubman & Cavanaugh, 1994 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). Un model semnificant pentru aceast teorie a fost modelul autoevalurii propus de Judge in 1998. El a argumentat c exist patru autoevaluari care determin dispoziia unei persoane fa de satisfacia cu munca: stima de sine, autoeficacitatea general, locusul de control i neuroticismul. Acest model postuleaz faptul c nivele mari de stim de sine i de autoeficacitate general duc la o satisfacie profesional mai mare. De asemenea persoanele care au locus de control intern i niveluri mici de neuroticism experieniaz un nivel crescut de satisfacie profesional (www.wikipedia.org). Evidenierea clar a influenelor dispoziionale asupra satisfaciei profesionale a fost relevat de rezultatele unor studii care au demonstrat corelaii substaniale ntre satisfacia profesional i diferenele individuale luate ca variabile. Dispoziiile generale care determin trirea unui nivel nalt de plcere i satisfacie versus distres si

29

insatisfacie coreleaz cu satisfacia profesional (Connolly & Viswesvaran, 2000; Thoresen, Kaplan, Barsky, Warren & de Chermont, 2003 apud Cohrs, Abele & Dette, 2006). De asemenea autoevalurile de sine, adic sentimentele despre sine care au un efect general asupra reaciilor emoionale la mediu (stima de sine, autoeficacitatea generala, credinele interne si stabilitatea emoional), coreleaz pozitiv cu satisfacia profesional (Dormann, Fay, Zapf & Frese, 2006; Judge & Bono, 2001; Judge, Locke, Durham & Kluger, 1998 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). n ceea ce privete factorii de personalitate Big Five, s-au observat corelaii negative cu neuroticismul i corelaii pozitive cu extraversiunea (Judge, Heller & Mount, 2002; Tokar & Subich, 1997 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). Realiznd o metaanaliz in 2002, Judge a descoperit neuroticismul, extraversiunea i contiinciozitatea ca fiind predictori unici ai satisfaciei cu munca (Judge et colleagues, 2002 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). Caracteristicile individuale ca autoeficacitatea ocupaional (expectanele c cineva se poate baza pe competenele altcuiva legate de post) i centralitatea muncii (importana subiectiv a muncii n viata cuiva) coreleaz pozitiv cu satisfacia profesional (Abele, Stief & Andra, 2000; Schyns & von Collani, 2002; Agho, Mueller & Price, 1993 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). 1.4.3 Abordrile interacioniste susin c importana recompenselor care

determin satisfacia profesional depinde de valorile personale ale angajatului, adic ceea ce angajatul vrea, caut sau dorete s obin de la munca sa (Locke, 1969 apud. Cohrs, Abele & Dette, 2006). 1.4.4 Teoria celor doi factori este una dintre cele mai citate teorii ale satisfaciei

profesionale i a fost formulat de Frederick Herzberg n 1950. Scopul lui a fost acela de a determina care factori din contextul muncii cauzeaz satisfacia sau insatisfacia angajailor. El a descoperit c factorii care cauzeaz satisfacie la locul de munc sunt diferii de cei care duc la insatisfacie. Cei din a doua categorie duc la insatisfacie dac nu sunt prezeni. Astfel el a realizat teoria motivaie igien i a numit cei doi factori, factori motivatori i factori de igien, folosind termenul de igien pentru factorii care sunt considerai de ntreinere i care sunt necesari pentru a evita insatisfacia, dar care singuri

30

nu duc la satisfacie. Astfel a descoperit cinci factori motivatori: realizarea, recunoaterea, munca n sine, responsabilitatea i avansarea, i cinci factori de igien: politica unitaii, competena tehnic, remunerarea, relaiile dintre persoane i condiiile muncii. Herzberg a argumentat c este bine ca factorii de igien sa fie la un nivel acceptabil pentru a se putea atinge un nivel neutru de sentimente fa de munc. Bineneles c aceast teorie are i o mulime de critici. Hackman i Oldham au sugerat c formularea orginal a modelului ar fi putut fi un artefact metodologic. Mai mult, teoria nu ia n considerare diferenele individuale, prezicnd c toi angajaii vor reaciona la fel la schimbrile celor doi factori. O alt critic a modelului e faptul c nu se specific cum pot fi msurai cei doi factori. House, Dunnette i Campbell resping total teoria, artnd c datele experimentale nu o confirm, ea reprezentnd o suprasimplificare a relaiilor dintre motivaie- satisfacie i sursele satisfaciei profesionale (Zlate, 2007). Landy afirma c aceast teorie e satisfctoare doar la un nivel descriptiv (Landy, 1985 apud. Pitariu, 1989) 1.4.5 Teoria proceselor oponente a fost propus de F. J. Landy n 1978. Aceast

teorie sugereaz c reaciile primare (rspunsul emoional imediat) combinate cu reaciile secundare (rspunsul emoional de durat) creaz un echilibru stabil care rezult n satisfacia muncii. Faptele simple de observaie arat c satisfacia se modific n timp chiar dac munca rmne aceeai. Un prim postulat al acestei teorii, oferit de Landy este c echilibrul emoional al omului este asigurat de o serie de mecanisme psihologice existente n interiorul su; rolul su este de a-l proteja pe individ de efectele nefavorabile produse de strile emoionale extreme pozitive sau negative. Un al doilea postulat afirm c procesele oponente devin mai puternice de fiecare dat cnd sunt activate, adic acelai stimul poate avea efecte diferite asupra satisfaciei individului, n funcie de ct de des a experimentat individul stimulentul respectiv n trecut. Astfel nelegem c munca este nesatisfctoare nu prin ea nsi, ci atunci cnd individul este expus repetat la acelai fel de munc. Rspunsul fiziologic creat de aceast situaie ndeprteaz plcerea. Se sugereaz i faptul c motivul pentru care indivizii au grade diferite de satisfacie cu munca este datorit faptului c funciile lor fiziologice de protecie au stadii diferite.

31

Aceast teorie nu a fost validat empiric, dar ea are valoare euristic, deoarece arat cum se schimb satisfacia de-a lungul timpului n raport cu o serie de elemente (Zlate, 2007). 1.4.6 Teoria realizrii valorilor postuleaz faptul c munca i permite angajatului

s-i ndeplineasc cele mai importante valori ale lui legate de munc (Zlate, 2007). Aceast teorie a fost formulat de Locke n 1976. El considera c valorile individuale vor contribui la satisfacia profesional, n sensul c dac pentru cineva e mai important un anumit aspect al muncii, ca de exemplu relaiile cu colegii, iar un alt aspect e neimportant, ca de exemplu promovarea, relaiile cu colegii vor avea o importan mai mare n determinarea satisfaciei generale. De asemenea Locke a mai afirmat c daca un aspect al muncii e relativ neimportant pentru cineva, persoana nu va fi foarte satisfacut sau nesatisfacut de acel aspect, ci va fi indiferent. O problem minor a acestei teorii e faptul c ceea ce si dorete individul i ceea ce consider c este important s-ar putea s se asemene, ca de exemplu de ce i-ar dori cineva relaii cu colegii mai bune, dac pentru persoana respectiv relaiile cu colegii nu sunt importante (Mathis, Nica & Rusu, 1997). 1.4.7 Teoria afectelor, formulat de Edwin A. Locke sugereaz c satisfacia este

determinat de discrepana dintre ceea ce o persoan vrea n munca lui i ceea ce primete efectiv. Ct de mult valorific o persoan o faet dat a muncii modereaz ct de satisfcut sau nu ea devine cnd expectanele sunt sau nu ntalnite. Cnd o persoan valorific o anumit faet a muncii sale satisfacia sa are impact mai mare att pozitiv ct i negativ n comparaie cu o persoan care nu valorific o anumit faet. De exemplu dac pentru un angajat conteaz foarte mult ajutorul pe care el l poate oferi colegilor n sarcinile de munc, iar daca pentru un alt angajat acest aspect este neimportant sau puin important, atunci primul angajat va fi mult mai satisfacut dect al doilea angajat, ntr-un loc de munc unde poate oferi din plin acest ajutor colegilor si. Tot aceast teorie postuleaz faptul c cu ct un angajat valorific tot mai mult si mai puternic o anumit faet a muncii cu att aceasta i va produce mai mult insatisfacie (www.wikipedia.org). 1.4.8 Teoria discrepanei postuleaz faptul c satisfacia muncii este rezultatul

expectanelor mplinite, acestea din urm reprezentnd diferena dintre ceea ce individul

32

sper s primeasc i ceea ce primete efectiv (Zlate, 2007). Locke a postulat prin teoria discrepanei c satisfacia cu munca a unei persoane vine din ceea ce ea simte, nu din mplinirea sau nemplinirea nevoilor sale, iar insatisfacia apare atunci cnd o persoan primete mai putin dect vrea. 1.4.9 Teoria comparrii interpersonale provine din cercetrile de psihologie

social care arat c oamenii se analizeaz pornind de la perceperea celorlali. Aceast teorie formulat de Leon Festinger n 1954 susine c indivizii si apreciaz propriile opinii sau aptitudini prin compararea acestora cu opiniile i aptitudinile altor indivizi (Festinger, 1954 apud. Zlate, 2007). La baza teoriei comparrii interpersonale st credina n faptul c satisfacia/ insatisfacia apare n urma comparaiilor pe care oamenii le fac n raport cu alii n privina sentimentelor referitoare la satisfacia muncii. Mediul social i contextul interpersonal sunt factorii care regleaz apariia sentimentelor de satisfacie (Zlate, 2007). 1.4.10 Teoria comparrii intrapersonale postuleaz faptul c individul se compar cu el nsui. Nivelul strii afective a unei persoane rezult din compararea standardelor individului cu percepiile individului asupra satisfacerii acestor standarde (McCormick & Ilgen, 1980 apud. Zlate, 2007). 1.4.11 Modelul satisfacerii nevoilor postuleaz faptul c satisfacia muncii este generat de msura n care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor. Vroom n 1964 a propus dou aspecte ale acestui model. Primul aspect, modelul substractiv, postuleaz c satisfacia cu munca e legat negativ de cantitatea de discrepan dintre nevoile individului i extensia prin care munca satisface aceste nevoi. Dac discrepana este mare, satisfacia este mic, iar dac congruena este mare, satisfacia este mare. Acest prim aspect nu ia n considerare importana relativ a nevoilor. Al doilea aspect, modelul multiplicativ postuleaz faptul c intr n ecuaie importana nevoilor, multiplicnd cantitatea perceput de satisfacere a nevoilor oferit de munc cu importana pe care i-o acord individul. Aceste dou aspecte msoar satisfacia profesional total. (Vroom, 1964 apud. Jasovsky, 2001). Indivizii au nevoi relativ stabile, iar munca are i

33

ea un set de caracteristici importante pentru nevoile individului. Cnd aceste caracteristici ale muncii sunt comparabile cu nevoile angajatului putem afirma c el este mulumit. 1.4.12 Modelul echitii postuleaz faptul c satisfacia provine din modul cum e tratat angajatul; dac acesta percepe c e tratat corect, va fi satisfcut; dac consider c e tratat incorect va fi nesatisfcut (Zlate, 2007). Oamenii sunt interesai att de obinerea recompenselor i de valoarea lor, ct i de ct de just sunt ele acordate in comparaie cu recompensele pe care le primesc alii. Exist patru repere de comparaie pe care individul le poate acorda: sine nsui n interior (self inside)- experienele individului n organizaia din care face parte ntr-o poziie diferit, sine nsui n exterior (self outside)- experienele individului ntr-o anumit situaie din afara organizaiei de care el aparine, altul n interior (other inside)- un alt individ sau un alt grup din interiorul organizaiei n care este angajat persoana respectiv, altul n exterior (other outside)- un alt individ sau un alt grup de indivizi din afara organizaiei n care este angajat persoana respectiv (http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm). 1.4.13 Modelul trsturilor personale i al componentelor genetice postuleaz faptul c satisfacia muncii este rezultatul unor nsuiri de personalitate sau al factorilor genetici. 1.4.14 Modelul faetelor satisfaciei profesionale realizat de Lawler, postuleaz faptul c satisfacia profesional a angajailor deriv din componentele postului, denumite faete. Acest model se axeaz pe relatia dintre recompensele prezentate la nceput, performana realizat i recompensele percepute de angajai ca fiind echitabile. Angajaii compar dou lucruri: ceea ce consider c trebuie ei s primeasc i ceea ce primesc efectiv. Acest lucru determin satisfacia profesional. n acest model rolul central l are percepia individului despre ceea ce trebuie s primeasc, percepie determinat de investiiile individului n munca sa, adic deprinderile, abilitile, cunotiinele, de caracteristicile postului, de invesiile i rezultatele celorlai. Astfel de exemplu dac percepia recompenselor echitabile o depete pe cea prezent apare insatisfacia (Lawler, 1973 apud. Pitariu, 1989). Landy argumenta c aceast teorie e idealist,

34

prescriptiv, deoarece omul e tratat ntr-o manier mecanic (Landy, 1985 apud. Pitariu, 1989). 1.5 FACTORII SATISFACIEI PROFESIONALE Porter i Steers sugereaz faptul c exist patru categorii de factori ai satisfaciei profesionale, categorii care se suprapun peste patru niveluri din cadrul organizaiei: factori organizaionali largi care se refer la promovare, proceduri ale organizaiei i la structura organizaiei; factori legai de mediul imediat al muncii care se refer la supervizare, participare la luarea deciziilor, condiii de munc, relaii cu colegii i mrimea grupurilor de indivizi; factori legai de coninutul muncii sau de activitile actuale de la locul de munc care se refer la claritatea rolului pe care l are un angajat de ndeplinit i la raza de aciune a muncii; factori personali care fac diferena ntre persoane, care se refer la vrst, sex, personalitate, vechime n organizaie (Porter & Steers, 1973 apud Zlate, 2007). Zlate identific trei categorii de factori ai satisfaciei profesionale: factori organizaionali (condiiile de munc, munca n sine, promovarea), factori de grup (coeziune, relaii cu colegii, relaii cu supervizorii, moralul grupului) i factori personali (vrst, sex, ras, naionalitate, vechime, studii, experien, personalitate) (Zlate, 2007). ` Factorii care produc satisfacie sunt mpartiti n trei mari categorii: factori psihoindividuali (vechimea n organizaie, genul, rasa, nivelul de studii, nivelul ocupaional, calificrile, personalitatea, ncrederea n sine, adaptabilitatea, stabilitatea emoional, locusul de control, predispoziia), factori psihosociali (mrimea grupului de munc, coeziunea grupului de munc, relaiile cu supervizorii), factori organizaionali (poziia ocupat n organizaie, salariul, posibilitile de promovare, claritatea sarcinilor de munc, gradul de complexitate al sarcinilor, implicarea n procesele decizionale, libertatea de aciune la locul de munc) (Zlate, 2007). n legtur cu aceti factori s-au formulat o serie de explicaii. Tinerii sunt mai puin satisfcui cu munca lor dect vrstnicii, deoarece tinerii au aspiraii foarte nalte cnd intr n cmpul muncii i doresc recunoatere din partea celorlali n comparaie cu cei mai n vrst. Astfel apar discrepane ntre aspiraii i ceea ce obin efectiv mai trziu (Katz, 2008). Vrsta i vechimea sunt asociate pozitiv cu satisfacia profesional deorece pe msur ce oamenii nainteaz n vrst, achiziioneaz vechime, urc pe poziii mai mari n organizaii,

35

crete competena. De asemenea persoanele mai n vrst au expectane mai realiste cu privire la munc i de accea sunt mai satisfacute cu recompensele disponibile (Zlate, 2007). Femeile sunt mai puin satisfacute dect brbaii deorece primesc mai puini bani, au posibiliti de promovare limitate i adesea sunt hruite sexual (Zlate, 2007). Un stereotip al succesului managerial include confidena, ambiia decizia, i de obicei se spune c femeile sunt mai puin confidente, mai puin ambiioase i se decid foare greu i iau de obicei decizii greite (Sumner & Niederman, 2004). De asemenea intelectualii i managerii sunt mai satisfcui profesional deorece au salarii mai mari, au mai mult autonomie. Cei care lucreaz n grupurile mari sunt mai puin satisfcui dect cei care lucreaz n grupuri mici, deoarece n grupurile mari comunicarea ntre membri este srccioas, coezivitatea grupului scade, se ajunge la o mai mare specializare a sarcinilor. S-a obsevat de asemenea c factorii acioneaz independent sau grupat. De exemplu aciunea corelat a vrstei, vechimii i a trsturilor de personalitate duce la creterea satisfaciei profesionale (Zlate, 2007.) Exist anumite diferene individuale psihice i fizice care sunt foarte importante. Cele fizice sunt mai uor de recunoscut: ras, sex, atractivitatea fizic, dect personalitatea sau descriptorii psihologici (Davis, Blake & Pfeffer, 1989 apud Staw & Cohen- Charash, 2005). Din cauza acestor diferene i nu nu numai, unii angajai beneficiaz de un tratament preferenial n cadrul organizaiei, n sensul c primesc posturi mai bune, salarii mai mari, respect, suport social. Toate acestea duc la o satisfacie mult mai mare (Staw & Cohen- Charash, 2005). Referindu-ne la nivelul de satisfacie pe care l poate oferi un loc de munca, cercetrile au evideniat faptul c exist o relaie semnificativ ntre dispoziiile afective ale persoanei si locul su de munc. Cei cu urme de afectivitate negativ au de obicei locuri de munc cu o complexitate redus, deoarece aa obtin de la munca lor satisfacie (Spector, Fox & Van Katwzk, 1999 apud. Staw & Cohen- Charash, 2005). De asemenea s-a evideniat faptul c cei cu urme de anxietate tind s-i gseasc locuri de munc cu autonomie sczut, cu identitate n sarcini, cu o varietate de abiliti, n timp ce persoanele optimiste au locuri de munc cu niveluri mari de caracteristici ale sarcinilor i semnificaie a sarcinilor (Spector, Jex, Chen, 1995 apud. Staw & Cohen- Charash, 2005).

36

1.6

EMOII LA LOCUL DE MUNC Studiul emoiilor a debutat la nceputul anilor '30 cnd cercettorii au nceput s

fie interesai de consecinele emoiilor asupra diferitelor aspecte ale muncii: productivitate, satisfacie etc. Paradigma de studiu a nceput s nlocuiasc conceptul de stri afective cu cel de satisfacie cu munca, astfel nct n urmtorii 50 de ani cele doua concepte au nceput s fie considerate ca fiind echivalente. La nceputul anilor '80 cercettorii au ncercat s clarifice dubla natur (cognitiv i afectiv) a satisfaciei profesionale (Brief & Weiss, 2002). Brief i Roberson au analizat coninutul cognitiv i afectiv al instrumentelor de msurare a satisfaciei i au ajuns la concluzia c instrumentele respective msoar n cea mai mare parte componentele cognitive ale satisfaciei. Astfel s-a ajuns la elucidarea n mare msur a unui pardox al cercetrii satisfaciei profesionale: n general satisfacia profesional este vzut ca o reacie afectiv, dar sunt msurate aspectele ei cognitive, deoarece instrumentele de msurare surprind atitudinea si foarte puin i elementul afectiv (Brief & Roberson, 1989 apud. Brief & Weiss, 2002 ). Brief i Weiss realizeaz distincia ntre satisfacia profesional vzut ca judecat cu carcter evaluativ i ca atitudine care include att componente cognitive ct i afective. Astfel dac satisfacia este vzut ca i judecat cu caracter evaluativ, atunci tririle afective la locul de munc sunt vzute ca factori determinani ai evalurii respective, iar dac satisfacia este vzut ca atitudine, atunci tririle afective la locul de munc pot avea rolul de indicatori ai acesteia. Exist o legtur de tip cauzal ntre trsturile afectiv-dispoziionale ale personalitii (afectivitatea negativ i afectivitatea pozitiv) i satisfacia profesional, n sensul c temperamentul i stimulii prezeni la locul de munc, influeneaz msura n care oamenii se simt satisfcui profesional (Brief & Weiss, 2002). Lazarus definea emoia ca fiind un proces emoional care se refer la coninuturi relaionale semnificative din punct de vedere personal, la potenial de pregtire pentru aciune, la evaluri ale beneficiilor, la provocri i ameninri personale i la anumite schimbri fiziologice (Lazarus, 1991 apud. Pitariu, Levine, Muat & Ispas 2006).

37

Goleman (1995) definea emoia ca fiind un sentiment plus gndurile relaionate cu acesta, care include strile sale biologice i psihologice i comportamentele aferente (Goleman, 1995 apud. Fiebig & Kramer, 1998). Emoiile sunt deseori descrise fie in termeni psihologici individualizai (rspunsuri intrapersonale la anumii stimului) sau n termeni sociali ca fiind un element constituit, care depinde de perspectiva disciplinar pe care o persoan o are (Domgalski, 1999) Lazarus i Lazarus n 1994 au realizat o conceptualizare a emoiilor la locul de munc si le-au ncadrat n cinci categorii: emoii amenintoare (furia, invidia i gelozia), emoii existeniale (anxietatea, vina i ruinea), emoii provocate de condiii de via nefavorabile (uurare, speran, tristee si depresie), emoii provocate de condiii de via favorabile (fericirea, mndria i dragostea) i emoii accentuate (recunotiina i compasiunea) (Lazarus & Lazarus, 1994 apud. Muchinsky, 2000). Teoria dispoziiilor se refer la maniera n care dispoziiile determin comportamentul n situaii sociale i organizaionale (Forgas, 1995, Forgas & George, 2001, George & Brief, 2002 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002). Teoria evenimentelor afective (AET) se refer la modelul emoiilor n organizaii, pornind de la ideea c frecvena ridicrilor i coborrilor de zi cu zi determin strile emoionale, care influeneaz la rndul lor modurile n care gndim i ne comportm la locul de munc (Weiss & Cropanzano, 1996 apud Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002). n cadrul acestei teorii se pune accentul pe condiiile de munc care determin apariia evenimentelor afective, care duc la un rspuns emoional din partea angajailor concretizat n dispoziii afective i emoii. Asemenea sentimente pot duce la reacii i comportamente impulsive de moment. Comportamentele rezultate din emoii pot include att ieiri emoionale negative cum ar fi furia, tristeea sau violena, ct i pozitive cum ar fi bucuria, plcerea sau altruismul. Emoiile se pot acumula pentru a influena diferite atitudini stabile ale muncii, cum ar fi satisfacia profesional. Aceste tipuri de atitudini influeneaz mai apoi comportamentele conduse de cogniii, cum ar fi decizia de a demisiona, decizia de a te angaja sistematic i consistent n activiti anti- sau prosociale (Organ, 1990 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002 ).

38

Studiile au demonstrat faptul c angajaii cu stri afective pozitive tind s aib un nivel crescut de satisfacie profesional (Connollz & Viswesvaran, 2000 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002), se angajeaz mai frecvent n comportamente organizaionale prosociale sau de ajutorare (Williams & Shiaw, 1999 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002), tind s realizeze evaluri pozitive n cadrul organizaional (Kraiger, Billings & Isen, 1989 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002). Angajaii cu stri afective negative sunt mai puin satisfcui cu munca lor i realizeaz de obicei evaluri negative n cadrul organizaiei. Ceea ce este interesant aici este faptul c acetia tind s se angajeze frecvent n comportamente de ajutorare. (George & Brief, 1996 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002). Exista cinci tipuri de emoii organizaionale: munca emoional care se refer la emoiile neautentice i sunt folosite de

management din comoditate deoarece pot fi controlate, pot fi supuse trainingului sau pot fi prescrise n diferite crti pentru angajai (Hochschild, 1983; Wharton, 1999 apud. Miller, Considine & Garner, 2007). Faetele muncii emoionale au fost asociate cu niveluri scazute de satisfacie profesional (Morris & Feldman, 1996 apud. Miller, Considine & Garner, 2007); ocupaia emoional care se refer la emoiile autentice resimite n interaciunile i n comunicarea cu clieni (Miller, Considine & Garner, 2007); emoiile resimite n legtur cu munca pot deriva din interaciunile

angajailor cu colegii de munc sau cu supervizorii, n sensul c aceste relaii influeneaz emoiile angajaiilor n mai mare masur dect sarcinile efective de munc (Waldron, 2000 apud. Miller, Considine & Garner, 2007); emoiile resimite la locul de munc sunt acele emoii care afecteaz att comportamentul de munc ct i cel nerelaionat cu munca. Indivizii sunt mai mult dect doar angajai, sunt prieteni, prini, copii i cnd se afl la locul de munc identitile lor cuprind att rolul de angajai ct si celelalte roluri (Weick, 1969 apud. Miller, Considine & Garner, 2007). Dei angajaii i in sub control emoiile cnd se afl la locul de munc, aceste emoii devin totui parte a vieii publice organizaionale, datorit influenei manifestate n cadrul organizaional (Putnam & Mumbz, 1993 apud. Miller, Considine & Garner, 2007). 39

emoiile fa de munc- obiectul acestor emoii este munca sau locul de

munc. Munca sau locul de munc sunt vzute asemenea unor obiecte fa de care indivizii au anumite sentimente (Hackman & Oldham, 1976 apud. Miller, Considine & Garner, 2007 ). Brief i Weiss au realizat distincia ntre dispoziii afective i emoii. Dispoziiile sunt triri emoionale generalizate, care nu sunt relaionate de un anumit stimul i un sunt foarte intense nct s interfereze cu procesele gndirii n derulare. Emoiile sunt mai specifice, ele fiind relaionate cu anumii stimuli (evenimente, ntmplri specifice) i sunt suficient de intense nct pot ntrerupe procesele gndirii n derulare. Dispoziiile afective sunt mparite n dou categorii, pozitive i negative pe cnd emoiile sunt mai specifice: bucurie, fric, anxietate, mndrie, vin, ruine etc (Brief & Weiss, 2002) Pekrun i Frese (1992) au afirmat c emoiile resimite la locul de munc pot fi mprite n dou categorii: emoii de proces care sunt emoii de moment pe care angajaii le simt n momentul n care au de rezolvat o sarcin de munc, de luat o decizie, i emoii restrospective care se refer la acele emoii resimite n legtur cu sarcinile pe care le-au ndeplinit, n legtur cu deciziile pe care le-au luat (Pekrun & Frese, 1992 apud. Pitariu, 2008). Starea emoional este instabil, emoiile se schimb ca rspuns la stimulii din jur, la evenimentele care se produc n jur. Emoiile negative au un efect mult mai puternic asupra individului dect emoiile pozitive (Miner, Glomb & Hulin, 2005 apud. Pitariu, 2008).

1.7

PREMISELE CERCETRII ACTUALE cooperarea sau interrelaionarea cu alte grupuri din cadrul organizaiei este o subcategorie de comportamente ale angajailor care duc la manifestarea comportamentului cetenesc organizaional (Katz, 1964 apud. Jasovsky, 2001); e foarte probabil ca angajaii satisfcui profesional s se angajeze n activiti prosociale cum ar fi comportamentul cetenesc organizaional (Schnake. 1991 apud. Jasovsky, 2001);

40

cogniiile despre salar reprezint predictori semnificani pentru dimensiunile comportamentului cetenesc organizaional, altruism i complian (Organ & Konovsky, 1989 apud.Williams & Anderson, 1991).

satisfacia profesional prezice angajarea n comportamente nespecificate prin fia postului, de tipul comportamentului cetenesc organizaional, mai bine dect msurarea performanei productivitii sau comportamentelor prescrise prin fia postului (Bateman & Organ, 1983; Smith, Organ & Near, 1983 apud. Konovsky & Organ, 1996).

satisfacia

profesional

nu

coreleaz

cu

comportamentul

cetenesc

organizaional, dac corectitudinea este controlat statistic (Farh, Podsakoff & Organ, 1990; Moorman, 1991 apud. Konovsky & Organ, 1996). Cogniiile despre corectitudine subliniaz mult din variana satisfaciei, iar corectitudinea perceput promoveaz ncrederea cu care indivizii se angajeaz n comportamente nespecificate prin fia postului i nici cerute de supervizori (Konovsky & Pugh, 1994 apud. Konovsky & Organ, 1996). angajaii satisfcui cu organizaia n care lucreaz, tind s se angajeze n comportamente ceteneti organizaionale de ajutorare i de exprimare (Van Dyne & Colleagues, 1995 apud. Van Dyne & LePine, 1998). indivizii cu satisfacie profesionala ridicata tind s se angajeze mai frecvent n comportamente organizaionale de tipul comportamentului cetenesc, datorita faptului ca ei tind s experienieze mai frecvent stri afective pozitive.

41

CAPITOLUL 2 OBIECTIVELE I IPOTEZELE CERCETRII 2.1 Obiectivele cercetrii Scopul acestei cercetri este de a investiga relatia existent ntre comportamentul cetenesc organizaional si satisfacia profesional i influena anumitor variabile (vrst, gen, nivel de studii, emoii pozitive i negative) asupra acestei relaii n cadrul unei companii miniere. Concret se urmrete atingerea urmtorelor obiective: relaia existent ntre dimensiunile satisfaciei profesionale i comportamentul cetenesc organizaional. influena variabilelor gen, vrst i nivel de studii asupra satisfaciei profesionale i comportamentului cetenesc organizaional. influenei emoiilor asupra satisfaciei profesionale i comportamentului cetenesc organizaional i a relaiei dintre acestea. 2.2 Ipotezele cercetrii Pornind de la obiectivele prezentate mai sus i de la studiile existente n literatura de specialitate am elaborat urmtoarele ipoteze de lucru: Dimensiunile satisfactiei profesionale Munca actual, Salar, eful i Oamenii cu care lucrez vor corela pozitiv semnificativ cu comportamentul cetenesc organizaional; Variabilele demografice (vrst, gen, nivel de studii) nu vor determina apariia comportamentului cetenesc organizaional. Variabilele demografice (vrst, gen, nivel de studii) vor contribui ntr-o mic msur la apariia satisfaciei profesionale n ceea ce privete munca actual,

42

salariul, oportunitile de promovare, relaiile cu eful, relaiile cu colegii de munc i munca n general. Emoiile pozitive vor determina creterea satisfaciei profesionale i implicit prin aceasta tendina indivizilor de a se angaja mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale de ajutorare i exprimare.

CAPITOLUL 3 METODOLOGIA CERCETRII 3.1 Participani La acest studiu au participat angajai din cadrul unei companii miniere din judeul Alba. Eantionul supus studiului a fost compus din 100 de subieci dintre care 61% brbai i 39% femei. Sub aspectul vrstei, eantionul a avut o medie de 43,4 de ani cu o abatere standard de 9,4 ani. n ce privete educaia acestora, 20% au avut studii submedii (sub 12 clase), 36% studii medii (studii liceale) i 44% studii superioare. 3.2 Instrumente de investigare 3.3.1 COMPORTAMENT CETENESC ORGANIZAIONAL (CCO,

Van Dyne & LePine, 1998)- este un instrument format din 13 itemi, grupai pe dou dimensiuni: a ajuta si exprimare, care msoar anumite comportamente ale oamenilor la locul de munc. Dimensiunea a ajuta are apte itemi, iar dimensiunea exprimare are ase itemi. Sarcina participanilor este de a evalua pe o scal Likert de la 1 la 7 (1 nsemnnd dezacord puternic i 7 acord puternic) n ce msur afirmaiile respective le descriu comportamentele lor la locul de munc. 3.2.2 JOB DESCRIPTIVE INDEX (JDI, Smith, Kendall, & Hulin, 1969)-

acest instrument msoar satisfacia profesional pe cinci dimensiuni: munca actual, salariul, posibiliti de promovare, supervizarea i colegii de munca. Pe lang varianta mai veche aceast n aceast variant este inclus nc o dimensiune, Munca n general care msoar satisfacia general a angajaior cu privire la munca lor. Scala este simpl, participanii trebuind s rspund cu Da (D), Nu (N) sau Nu ma pot decide (?). Tot 43

chestionarul are 90 de itemi, mparii aproximativ proporional pentru fiecare dimensiune n parte. 3.2.3 CHESTIONARUL DE MSURARE A EMOIILOR CA STARE I

TRSTUR (MEST-Ro, Pitariu, Levine, Muat, & Ispas, 2006)- acest chestionar msoar intensitatea emoiilor experieniate de oameni, n cazul de fa de angajai la locul de munc. Chestionarul pstreaz cele cinci emoii pozitive i cele cinci emoii negative din chestionarul STEM (State- Trait Emotion Measurement), elaborat de Levine i Xu n 2005: bucuria, anxietatea, mndria, tristeea, vigilena, furia, afeciunea, invidia, mulumirea i vina i ruinea. Participanii trebuie s evalueze pe o scal de la 1 la 10 (construit pe baza unui principiu similar scalelor de evaluare cu ancore comportamentale) fiecare emoie att ca stare (cum a experieniat emoia respectiv n timpul celei mai recente zile de munc), ct i ca trstur (cum expereniaz emoia respectiv n general) 3.3 Procedura Chestionarele au fost distribuite mpreun participanilor spre completare. Numele nu a fost cerut participanilor pentru a se evita distorsionarea rezultatelor, n schimb s-au cerut anumite date demografice: vrst, gen si nivel de studii (submedii, medii i superioare). Am calculat statisticile descriptive pentru toate variabilele incluse n studiu. Apoi am investigat relaiile dintre variabile demografice i comportamentul cetenesc organizaional, respectiv satisfacia profesional. n acest sens am efectuat corelaii ntre comportamentul cetenesc organizaional i vrst i ntre satisfacia profesional i vrst. Pentru a vedea dac exist diferene n funcie de gen n ceea ce privete comportamentul cetenesc organizaional ct i satisfacia profesional am realizat o comparaie ntre femei si brbai, utiliznd testul t pentru eantioane independente. Pentru determinarea legturii dintre nivelul de studii i comportamentul cetenesc organizaional respectiv satisfacia profesional am utilizat analiza de variana. Datorit faptului ca au rezultat anumite diferene semnificative am utilizat testul post hoc Tukey pentru a vedea exact ntre care grupe exist aceste diferene.

44

Pentru a investiga relaia existent ntre variabilele studiate, comportamentul cetenesc organizaional i satisfacia profesional am realizat corelaii ntre rezultatele obinute n urma rspunsurilor la chestionare. Pentru a studia variana comportamentului cetenesc organizaional respectiv variana satisfaciei profesionale, explicate de modelul compus din emoiile ca stare, iar apoi de modelul compus din emoiile ca trstura, am utilizat analiza de regresie. CAPITOLUL 4 REZULTATELE CERCETRII 4.1 Prezentarea i analiza datelor 4.1.1 Statistici descriptive N Gen Vrst Nivel de studii CCO- a ajuta CCO- exprimare CCO total Munca actual Salariul Oportuniti de promovare Supervizarea 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 Media Abaterea standard 1.3900 43.4600 2.2400 37.6900 30.2900 67.9800 38.6700 23.9000 19.6200 38.7700 .49021 9.49367 .76700 9.76460 6.94611 14.72645 10.58592 15.50855 14.54688 13.81469 0.54 0.86 0.76 0.84 0.84 0.83 0.91 Coeficient de fidelitate Alpha-Cronbach

Tabelul 1. Statistici descriptive

45

Oamenii cu care lucrez Munca n general Bucuria stare Mndria stare Vigilena stare Afeciunea stare Mulumirea stare Anxietatea stare Tristeea stare Furia stare Invidia stare Vina i ruinea stare Bucuria trstur Mndria trstur Vigilena trstur Afeciunea trstur Mulumirea trstur Anxietatea trstur Tristeea trstur

0 10 0 99 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10

45.2600 40.6970 6.5000 5.7400 6.4000 6.5700 6.4000 4.0000 4.5600 5.1500 3.0500 4.3600 7.1000 6.1200 6.7800 6.6200 6.3800 3.3900 3.9300

11.08609 9.43015 2.48429 2.42720 2.24283 2.01136 2.04000 2.24283 2.38395 2.72799 2.33712 2.83741 2.02759 2.02649 1.89939 1.93208 1.80784 2.21972 2.24848

0.91 0.84 Afectivitate pozitivstare 0.71

Afectivitate negativ stare 0.64

Afectivitate pozitiv trstur 0.75

Afectivitate negativ trstur

46

Furia trstur Invidia trstur Vina i ruinea trstur

0 10 0 10 0 10 0

0.74 4.7300 3.1500 4.2000 2.83860 2.32412 2.89549

4.1.2

Comportamentul cetenesc organizaional n funcie de vrst, gen i

nivel de studii. Datele arat faptul c vrsta nu coreleaz semnificativ cu nici una dintre dimensiunile scalei de comportament cetenesc i n consecin nici cu scorul total al acesteia, toi coeficienii de corelaie avnd o probabilitate mai mare de 0.05 de a se datora seleciei aleatoare (Tabelul 2). Pentru observarea diferenelor existente ntre brbai i femei am utilizat testul t pentru eantioane independente. Rezultatul testului demonstreaz faptul c nu exist diferene semnificative ntre brbai i femei, pe nici una dintre dimensiuni i nici pe scorul total (Tabelul 2). Legtura ntre nivelul de studii (submedii, medii i superioare) i comportamentul cetenesc a fost pus n eviden cu ajutorul analizei de varian. Diferene semnificative s-au observat pe dimensiunea exprimare (F=3.1, p=0.04) si pe scorul total (F=3.3, p=0.03) (Tabelul 2). Deoarece testul F nu arat exact ntre care grupuri se regsete diferena semnificativ, n prelungirea acestei analize am apelat la testul post-hoc Tukey. Rezultatele acestui test demonstreaz faptul c diferenele semnificative pe ambele dimensiuni exist ntre cei cu studii medii i superioare (Tabelul 3).

Tabelul 2. Comportamentul cetenesc organizaional n funcie de vrst, gen i nivel de studii. Vrst Gen CCO- a ajuta r Sig. N 0.05 0.58 100 N M t sig CCO- exprimare r Sig. N 0.12 0.22 100 N M t sig CCO-scor total r Sig. N 0.09 0.35 100 N M t sig

47

Brbai Femei Studii: Submedii Medii Superioare Total

61

37.9

6.7 13.2 7.8 12.0

0.3 0.75 F sig

61 39 N 20 36 44

30.8 29.3 M

7.1 6.5

1.07 0.28 F sig

61 68.8 12.4 0.7 0.47 39 66.6 17.7 N M F 20 66.1 8.7 36 64.0 13.9 44 72.0 16.5 100 69.9 14.7 sig

39 37.3 N M 20 36 44 36.9 35.4 39.8

5.6 2.18 0.11

29.2 6.0 28.5 7.0 32.2 6.8

3.1 0.04

3.3 0.03

100 37.69 9.7

100 30.2 6.9

Tabelul 3. Rezultatele testului post hoc Tukey (CCO- exprimare i scor total) (J)Categorii risc (I)Categorii risc Studii submedii Studii medii Studii medii Studii superioare Studii submedii Studii superioare Studii submedii Studii medii CCO- exprimare Diferena SE Mediei IJ 0.6 -3.0 -0.6 -3.6 3.0 3.6 1.8 1.8 1.8 1.5 1.8 1.5 0.93 0.23 0.93 0.04 0.23 0.04 Sig CCO-total Diferena SE Mediei I-J 2.1 -5.9 -2.1 -8.0 5.9 8.0 4.0 3.8 4.0 3.2 3.8 3.2 0.86 0.27 0.86 0.03 0.27 0.03 Sig

Studii superioare 4.1.3

Satisfacia profesional n funcie de vrst, gen i nivel de studii

Vrsta coreleaz semnificativ cu satisfacia profesional doar pe dimensiunea oportuniti de promovare (r=-0.20 p=0.03). Este vorba de o corelaie negativ, ceea ce arat tendina tinerilor de a percepe mai multe anse de promovare respectiv a celor mai vrstnici de a percepe mai puine asemenea oportuniti (Tabelul 4). Pentru observarea diferenelor existente ntre brbai i femei am utilizat testul t pentru eantioane independente. Rezultatatul testului t arat faptul c singura dimensiune a satisfaciei n munc semnificativ diferit ntre grupele de gen este satisfacia cu munca actual (t=2.1 p=0.03) (Tabelul 4). Legtura ntre nivelul de studii (submedii, medii i superioare) i satisfacia profesional a fost pus n eviden cu ajutorul analizei de varian. Diferene semnificative s-au observat pe dimensiunea posibiliti de promovare (F=3.9 p=0.02)

48

(Tabelul 4). Deoarece testul F nu arat exact ntre care grupuri se regsete diferena semnificativ, n prelungirea acestei analize am apelat la testul post-hoc Tukey. Rezultatele acestui test demonstreaz faptul c diferena semnificativ se manifest ntre grupul cu studii submedii i cel cu studii medii (Tabelul 5). Tabelul 4. Satisfacia profesional n funcie de vrst, gen i nivel de studii Munca actual Vrst Gen Brbai Femei Studii: Submedii Medii r 0.10 N M 61 39 N 40.4 Sig. 0.31 t 9.7 N 100 sig Salar r 0.12 N M 61 39 N sig 20 36 44 eful r 0.01 N M 61 39 N 40.1 38.6 10.5 17.6 14.5 24.3 16.4 Munca n general r Sig. 0.11 0.24 N M t 39 40.7 8.5 N M 36 46.0 9.7 44 45.8 9.9 26.8 M Sig. 0.23 N 100 t sig Oportuniti de promovare r Sig. -0.20 0.03 N M N 100 t sig

2.1 0.03 sig 0.66

22.0 16.0 -1.5 0.13 61 21.1 15.1 1.3 0.18 14.2 F 39 17.1 13.3 N M F sig

35.8 11.3 M F 9.4 10.7 11.0 0.4

20 38.5 36 37.5

20 26.3 14.6 3.9 0.02 2.2 0.10 36 23.9 15.5 44 24.7 13.7

Superioare 44 39.6

Vrst Gen Brbai Femei Studii: Submedii Medii

Sig. 0.90 t 12.5

N 100 sig

Oamenii cu care lucrez r Sig. N 0.01 0.89 100 N M t sig 61 39 N 20 36 44 45.1 45.4 M 10.5 -0.1 0.87 12.0 t sig

N 99 sig

1.2 0.20 sig 0.26

61 40.6 9.9 -0.03 0.97 t sig

36.5 15.5 M t 1.3 15.9 4.5

20 14.6 11.7 36 21.4

43.0 9.5 38.6 13.0 36.9 15.7

0.2 0.78

20 38.7 13.8 2.0 0.12

Superioare 44 19.6

Tabelul 5. Rezultatele testului post hoc Tukey (nivel de studii-oportuniti de promovare) (I)Categorii risc Studii submedii (J)Categorii risc Studii medii Studii superioare 49 Oportuniti de promovare Diferena mediei I-J SE 10.08 3.94 Sig 0.03

Studii medii Studii superioare

Studii submedii Studii superioare Studii submedii Studii medii

3.29 -10.08 -6.79 -3.29 6.79

3.81 3.94 3.17 3.81 3.17

0.66 0.03 0.08 0.66 0.08

4.1.4

Corelaia dintre satisfacia profesional i comportamentul cetenesc

organizaional Pentru a testa existena unei relaii ntre satisfacia n munc i comportamentul cetenesc am optat pentru utilizarea coeficientului de corelaie Pearson. Rezultatele corelaiei dintre cele 6 dimensiuni ale satisfaciei profesionale i scorurile pe cele doua dimensiuni i total la scala de comportament cetenesc, sunt prezentate n tabelul 6. Tabelul 6. Matricea corelaiilor dintre satisfacia profesional i comportamentul cetenesc organizaional Munca actual Corelaia Pearson Sig. (2-tailed) N Salariu Corelaia Pearson Sig. (2-tailed) N Oportuniti Corelaia Pearson de promovare Sig. (2-tailed) N Supervizare Corelaia Pearson Sig. (2-tailed) N Colegii Corelaia Pearson Sig. (2-tailed) N Munca n Corelaia Pearson Sig. (2-tailed) general N ** Corelaia semnificativ la p< 0.01 * Corelaia semnificativ la p< 0.05 CCO- a ajuta CCO- exprimare 0.01 -0.05 0.87 0.60 100 100 0.25* 0.22* 0.01 0.02 100 100 0.17 0.10 0.08 0.29 100 100 0.08 0.05 0.40 0.57 100 100 -0.03 -0.15 0.77 0.13 100 100 0.01 -0.00 0.88 0.97 99 99 CCO total -0.01 0.88 100 0.27** 0.006 100 0.16 0.10 100 0.08 0.40 100 -0.09 0.37 100 0.00 0.93 99

50

Aa cum se poate constata din tabelul 6, singura dimensiune a satisfaciei profesionale semnificativ corelat cu comportamentul cetenesc este salariul, att pe cele dou dimensiuni, a ajuta (r=0.25 p=0,01) i exprimare (r=0,22 p=0,02), ct i pe scorul total (r=0.27 p=0.006). Fiind corelaii pozitive, aceastea ne indic tendina c pe msur ce salariul este mai mare, subiecii tind s manifeste n mai mare msur i un comportament cetenesc organizaional de ajutorare, de exprimare i general. 4.1.5 Emoiile ca predictori ai comportamentului cetenesc organizaional

4.1.5.1 Emoiile ca stri Modelul explic doar 9,9% din variana comportamentului cetenesc pe dimensiunea a ajuta (R2= 0.09), 9,0 % pe dimensiunea exprimare (R 2= 0.09) i 10,4 % pe scorul total (R2= 0.10). Varianele explicate de model nu sunt semnificative, coeficientii F= 0.98, F= 0.88, respectiv F=1.03, care indic raportul dintre variana explicat i cea neexplicat de model sunt nesemnificativi statistic (p= 0.46, p= 0.55 respectiv p= 0.41) (Tabelul 7). Singurul predictor semnificativ al comportamentului cetenesc att pe dimensiune exprimare ct i pe scorul total este vigilena (= 0.24, p= 0.04 respectiv =0.26, p=0.03). Atunci cnd vigilena ca stare crete cu o abatere standard proprie, nivelul comportamentului cetenesc- exprimare crete cu 0.24 abateri standard proprii i comportamentului cetenesc total crete cu 0,26 abateri standard proprii (Tabelul 8). Tabelul 7. Variana explicat de model i testarea eficienei modelui (ANOVA) Emoii ca stri: A CCO- a ajuta R= 0.31 R2= 0.09 R2 ajustat= -0.002 SE = 9.77 F= 0.98 CCO- exprimare R= 0.30 R2= 0.09 R2 ajustat= -0.01 SE= 6.98 F= 0.88 CCO-total R= 0.32 R2= 0.10 R2 ajustat= 0.004 SE= 14.69 F= 1.03

Sig= 0.46 Sig= 0.55 Sig= 0.41 a. Predictori: vina i ruinea stare, vigilena stare, invidia stare, mulumirea stare, furia stare, bucuria stare, anxietatea stare, afeciunea stare, tristeea stare, mndria stare semnificativitate la p< 0.05 51

Tabelul 8. Coeficienii de regresie ai modelului CCO-exprimare CCO-total Vigilena B SE t B SE t 0.76 0.38 0.24 2.00 0.04 1.75 0.80 0.26 2.17 Variabila dependent:comportament cetenesc organizaional- exprimare, total semnificativitate la p< 0.05 n tabel sunt raportate doar valorile semnificative.

0.03

4.1.5.2 Emoiile ca trsturi Modelul explic doar 7,9% din variana comportamentului cetenesc pe dimensiunea a ajuta (R2= 0.07), 6.2 % pe dimensiunea exprimare (R 2= 0.06) i 7.5 % pe scorul total (R2= 0.07) (Tabelul 9). Variane explicate de model nu sunt semnificative, coeficientii F= 0.76, F= 0.58 respectiv F= 0.71, care indic raportul dintre variana explicat i cea neexplicat de model sunt nesemnificativi statistic (p= 0.66, p= 0.81 respectiv p=0.71) (Tabelul 9) Nici una dintre emoiile ca trsturi nu este un predictor semnificativ al comportamentului cetenesc . Tabelul 9. Variana explicat de model i testarea eficienei modelui (ANOVA) Emoii ca trsturi A CCO- a ajuta R= 0.28 R2= 0.07 R2 ajustat= -0.02 SE = 9.88 F= 0.76 CCO- exprimare R= 0.24 R2= 0.06 R2 ajustat= -0.04 SE= 7.09 F= 0.58 CCO- total R= 0.27 R2= 0.07 R2 ajustat= -0.02 SE= 14.94 F= 0.71

Sig= 0.66 Sig= 0.81 Sig= 0.70 a. Predictori: vina i ruinea trstur, vigilena trstur, invidia trstur, mulumirea trstur, furia trstur, bucuria trstur, anxietatea trstur, afeciunea trstur, tristeea trstur, mdria trstur semnificativitate la p< 0.05 4.1.6 Emoiile ca predictori ai satisfaciei profesionale 4.1.6.1 Emoiile ca stri

52

Singurele variane semnificative ale satisfaciei profesionale explicate de model sunt pe dimensiunea munca actual i pe dimensiunea munca n general: modelul explic 22.5 % din variana satisfaciei pe dimensiunea munca actual (R 2= 0.22) i 28.9 % din variana satisfaciei pe dimensiunea munca n general (R 2= 0.28). Coeficientii F= 2.59 respectiv F= 3.57, care indic raportul dintre variana explicat i cea neexplicat de model sunt semnificativi statistic (p= 0.008 respectiv p= 0.001) (Tabelul 10) Mulumirea a influenat semnificativ pozitiv satisfacia pe dimensiunile munca actual (= 0.38, p= 0.002), eful (= 0.27, p= 0.02) i munca n general (= 0.25, p=0.02). Mndria a influenat semnificativ negativ satisfacia pe dimensiunea eful (= -0.32, p= 0.02). Vigilena a influenat semnificativ negativ satisfacia pe dimensiunea oamenii cu care lucrez (= -0.25, p= 0.04). Bucuria a influenat semnificativ pozitiv satisfacia pe dimensiunea munca n general (= 0.26, p= 0.02). Anxietatea a influenat semnificativ negativ satisfacia pe dimensiunea munca n general (= 0.26, p= 0.02) (Tabelul 11) Tabelul 10. Variana explicat de model i testarea eficienei modelui (ANOVA) Munca actual Emoii R= 0.47 ca stri R2= 0.22 R2 ajustat=0.13 SE= 9.82 F=2.59 R= 0.38 R2=0.15 R2 ajustat=0.05 SE=15.06 F=1.58 Salar Oportunit i de promovare R= 0.28 R2=0.08 R2 ajustat=0.02 SE=14.69 F=0.79 R= 0.40 R2=0.16 R2 ajustat=0.06 SE=13.35 F=1.69 eful Oamenii cu care lucrez R= 0.35 R2=0.12 R2 ajustat=0.03 SE=10.91 F=1.32 Munca n general R= 0.53 R2=0.28 R2 ajustat=0.20 SE=8.39 F=3.57

Sig=0.008 Sig=0.12 Sig=0.63 Sig=0.09 Sig=0.23 Sig=0.001 Predictori: vina i ruinea stare, vigilena stare, invidia stare, mulumirea stare, furia stare, bucuria stare, anxietatea stare, afeciunea stare, tristeea stare, mndria stare semnificativitate la p< 0.05 Tabelul 11. Coeficienii de regresie ai modelului Munca actual 53

Mndria Mulumirea

0.79 -0.32 -2.35 0.02 0.84 0.27 2.22 0.02 Oamenii cu care lucrez B SE T Vigilena -1.23 0.59 -0.25 -2.07 0.04 Munca n general B SE T Bucuria 1.00 0.44 0.26 2.243 0.02 Anxietatea -1.13 0.47 -0.27 -2.39 0.01 Mulumirea 1.19 0.52 0.25 2.252 0.02 Variabila dependent: munca actual, eful, oamenii cu care lucrez, munca n general semnificativitate la p< 0.05 n tabel sunt raportate doar valorile semnificative.

-1.86 1.87

4.1.6.2 Emoiile ca trsturi Varianele semnificative ale satisfaciei profesionale explicate de model sunt pe dimensiunile munca actual i munca n general: modelul explic 23.2 % din variana satisfaciei pe dimensiunea munca actual (R2= 0.22) i 22.6 % din variana satisfaciei pe dimensiunea munca n general (R2= 0.26). Coeficientii F= 2.69 respectiv F= 2.56, care indic raportul dintre variana explicat i cea neexplicat de model sunt semnificativi statistic (p= 0.006 respectiv p= 0.009) (Tabelul 12). Mulumirea a influenat semnificativ pozitiv satisfacia pe dimensiunile munca actual (= 0.44, p= 0.000), salar (=0.29, p=0.01), oportuniti de promovare (= 0.33, p=0.007), eful (= 0.53, p= 0.000) i munca n general (= 0.24, p= 0.03). Vina i ruinea a influenat semnificativ pozitiv satisfacia pe dimensiunea oportuniti de promovare (= 0.24, p= 0.02). Anxietatea a influenat semnificativ negativ satisfacia pe dimensiunea oamenii cu care lucrez (= -0.26, p= 0.02) (Tabelul 13). Tabelul 12. Variana explicat de model i testarea eficienei modelui (ANOVA) Munca actual Emoii ca trsturi R= 0.48 R2= 0.23 R2 R= 0.43 R2=0.18 R2 Salar Oportunit ti de promovare R= 0.41 R2=0.17 R2 R= 0.52 R2=0.27 R2 eful Oamenii cu care lucrez R= 0.34 R2=0.11 R2 Munca n general R= 0.47 R2=0.22 R2

54

ajustat=0.14 SE=9.78 F=2.69

ajustat=0.09 SE=14.76 F=2.01

ajustat=0.07 SE=13.97 F=1.82

ajustat=0.19 SE=12.43 F=3.31

ajustat=0.01 SE=10.98 F=1.18

ajustat=0.13 SE=8.75 F=2.56

Sig=0.006 Sig=0.04 Sig=0.06 Sig=0.001 Sig=0.31 Sig=0.009 Variabila dependent: munca actual, salar, oportuniti de promovare, eful, oamenii cu care lucrez, munca n general semnificativitate la p< 0.05 Tabelul 13. Coeficienii de regresie ai modelului Munca actual B SE t Mulumirea 2.58 0.67 0.44 3.83 0.000 Salar B SE t Mulumirea 2.53 1.01 0.29 2.498 0.01 Oportuniti de promovare B SE t Mulumirea 2.66 0.96 0.33 2.77 0.007 Vina i ruinea 1.22 0.53 0.24 2.28 0.02 eful B SE t Mulumirea 4.05 0.85 0.53 4.73 0.000 Oamenii cu care lucrez B SE t Anxietatea -1.31 0.59 -0.26 -2.23 0.02 Munca n general B SE t Mulumirea 1.28 0.60 0.24 2.14 0.03 Variabila dependent: munca actual, salar, oportuniti de promovare, eful, oamenii cu care lucrez, munca n general semnificativitate la p< 0.05 n tabel sunt raportate doar valorile semnificative

4.2

Interpretarea rezultatelor Majoritatea studiilor din literatura de specialitate au demonstrat faptul c

satisfacia profesional (per total sau doar anumite faete cum ar fi relaiile cu colegii, cu efii, benefiiciile materiale, munca actual, munca n general, oportunitile de 55

promovare) este un factor determinant al comportamentului cetenesc organizaional sau este vzut ca antecedent al acestui tip de comportament. Prin urmare am presupus c anumite faete ale satisfaciei (munca actual, salariul, relaiile cu efii i relaiile cu colegii) vor corela pozitiv semnificativ cu comportamentul cetenesc. n urma corelaiei realizate datele au artat faptul c doar satisfacia cu salariul, cu oportunitile de promovare, cu relaiile cu efii i cu munca n general se relaioneaz pozitiv cu comportamentul cetenesc, pe cnd satisfacia cu munca actual i cu relaiile cu colegii se relaioneaz negativ. Datele au demonstrat faptul c n cadrul acestei companii doar satisfacia cu salariul se relaioneaz semnificativ cu comportamentul cetenesc, aspect care ne indic faptul c pe msur ce salariul este mai mare, subiecii tind s manifeste n mai mare msur i un comportament cetenesc organizaional. n urma acestor rezultate considerm prima ipotez ca fiind confirmat parial. Lund n calcul variabilele demografice (vrst, gen i nivel de studii), datele au artat faptul c vrsta i genul nu sunt relaionate cu comportamentul cetenesc, nu au nici o influen asupra lui. n schimb n ceea ce privete nivelul de studii a aprut o diferen semnificativ ntre cei cu studii medii i studii superioare n ceea ce privete acest tip de comportament. O explicaie posibil ar fi faptul c cei cu studii medii manifest mai des acest tip de comportament pentru a lsa o impresie bun superiorilor n eventualitatea anumitor beneficii materiale. Lund n considerare aceste date putem afirma c cea de-a doua ipotez este confirmat parial. n ceea ce privete satisfacia profesional i variabilele demografice (vrst, gen, nivel de studii), datele arat faptul c vrsta se relaioneaz negativ semnificativ cu satisfacia cu oportunitile de promovare, ceea ce arat tendina tinerilor de a percepe mai multe anse de promovare respectiv a celor mai vrstnici de a percepe mai puine asemenea oportuniti. n ceea ce privete genul, datele arat faptul c exist anumite diferene ntre brbai i femei, n sensul c brbaii sunt mai satisfcui cu munca lor dect femeile i asta deoarece probabil superiorii realizeaz discriminri ntre brbai i femei. Brbaiilor li se acord funcii mai nalte n ierarhia organizaiei, datorit faptului c fiind o companie minier supervizorii consider c munca este mai tipic masculin, iar brbaii sunt mult mai competeni dect femeile, pentru a o realiza. Raportndu-ne la nivelul de studii, datele arat faptul ca exist diferene semnificative ntre cei cu studii

56

submedii i cei cu studii medii n ceea ce privete oportunitile de promovare, n sensul c cei cu studii submedii raporteaz o satisfacie mai mare cu oportunitile de promovare dect cei cu studii medii. Cei cu studii medii percep oportuniti de promovare mici i implicit insatisfacie cu acest aspect deoarece conducerea nu-i avanseaz n funcie deoarece nu au studii superioare. Cei cu studii submedii sunt de obicei acei angajai care realizeaz munca efectiv (mineri, sudori, mecanici, paznici etc). Ei percep mai multe oportuniti de promovare i implicit au o satisfacie crescut fa de acest aspect, datorit cursurilor de calificare pe care le pot urma. Lund n considerare toate acestea putem afirma ca cea de-a treia ipotez se confirm. n ceea ce privete influena emoiilor asupra comportamentului cetenesc organizaional, nu exist studii concludente. Organ i Ryan au artat printr-un studiu, n 1995 faptul c dispoziiile afective ar avea o oarecare influen asupra acestuia (Organ & Ryan, 1995 apud Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000), dar ei nu s-au referit strict la emoiile particulare. Alte studii au demonstrat faptul c anumite emoii pozitive determin creterea satisfaciei profesionale, iar cei cu satisfacie profesional mare tind s se angajeze mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale. Organ a realizat un studiu n 1990 prin care a demonstrat faptul c emoiile la un moment dat se acumuleaz i influeneaz anumite atitudini stabile ale muncii, ca de exemplu satisfacia profesional, atitudini care determin mai apoi apariia comportamentelor conduse de cogniii, ca de exemplu comportamentul cetenesc organizaional (Organ, 1990 apud. Ashkanasy, Hrtel & Daus, 2002 ). Dei nu exist foarte multe studii care s arate influena emoiilor asupra comportamentului cetenesc organizaional prin lucrarea de fa ne-am propus s observm i acest aspect. Referindu-ne la emoiile ca stri (modul n care angajaii au experieniat fiecare emoie n parte n timpul celei mai recente zile de munca), s-a evideniat faptul c vigilena este singura emoie care a determinat angajarea n acest tip de comportament. Vigilena semnific faptul c angajaii au fost plini de energie n ziua respectiv, foarte ateni, dornici de a se implica n diferite aciuni, activiti i comportamente. Astfel i-au canalizat energia n direcia ajutorrii celorlali mai puin experimentai, prin oferire de ajutor verbal n principal, sub form de sfaturi, idei, preri.

57

Mergnd mai departe la emoiile ca trsturi (modul n care angajaii experieniaz fiecare emoie n general cnd se afl la locul de munc), datele arat faptul c nici una dintre emoii nu determin apariia comportamentului cetenesc. Concluzionnd, putem afirma c emoiile nu influeneaz apariia comportamentului cetenesc organizaional, n mod direct. n ceea ce privete influena emoiilor asupra satisfaciei profesionale, lucrurile stau puin diferit. Referindu-ne la emoiile ca stri (modul n care angajaii au experieniat fiecare emoie n parte n timpul celei mai recente zile de munca), mulumirea a determinat creterea satisfaciei cu munca actual, cu relaiile cu supervizorii i cu munca n general. Aceasta nseamn c n cea mai recent zi de munc majoritatea angajaiilor au experieniat aceast emoie pozitiv, emoie care a determinat apariia sentimentului de satisfacie fa de munca pe care ei o presteaz n prezent, satisfacie fa de relaiile dintre ei i colegii lor de munc i fa de munc n general, i implicit sentimentul c nu i doresc mai mult de la aceste aspecte ale muncii. Apariia sentimentului de mndrie a determinat scderea satisfaciei cu relaiile cu efii, n sensul c n cea mai recent zi de munc angajaii care au simit aceast emoie nu au fost satisfcui de relaiile cu superiorii, probabil datorit faptului c ei au realizat anumite lucruri importante pentru organizaie, au oferit sugestii constructive i implicit s-au simit mndrii de toate acestea, iar superiorii nu le-au apreciat ideile i aciunile sau chiar le-au respins Vigilena a determinat scderea satisfaciei cu relaiile cu colegii de munc. Unii angajaii au fost ateni, plini de energie n realizarea sarcinilor de munc, iar unii dintre colegii lor nu leau oferit ajutorul ori nu s-au implicat i ei, lucru care i-a fcut pe cei vigileni s cread c nu se pot baza pe colegii lor n realizarea anumitor sarcini lucru care a dus implicit la scderea satisfaciei n legtur cu relaiile dintre ei. Bucuria a determinat creterea satisfaciei cu munca n general. Apariia anxietii a determinat scderea satifaciei cu munca n general. Fiind bucuroi n timpul celei mai recente zile de munc datorit atingerii unor obiective importante pentru munc, obinerii anumitor beneficii, mriri de salar, promovri etc, angajaii au raportat o satisfacie crescut fa de munc n general. Apariia anxietii la unii dintre angajai, datorat stresului, conflictelor cu colegii, cu efii, a sczut satisfacia cu munca n general. Referindu-ne la emoiile ca trsturi (cum experieniaz angajaii fiecare emoie m general la locul de munc) se pare c singura

58

emoie pozitiv experieniat de angajai n general la locul de munc, care determin creterea satisfaciei cu aproape toate aspectele msurate le muncii, este mulumirea. Ea determin creterea satisfaciei cu munca actual, cu salariul, cu oportunitile de promovare, cu eful i cu munca n general. Mulumirea este o emoie plcut, care d angajaiilor sentimentul de fericire sau de mplinire, de satisfacie cu ceea ce le ofer locul de munc actual i senzaia c nu-si doresc mai mult dect au momentan. Vina i ruinea determin creterea satisfaciei cu oportunitile de promovare, la acei angajai care realizeaz anumite fapte inacceptabile social i moral n cadrul organizaiei pentru ai asigura promovarea. Astfel ei se simt ruinai de faptele realizate, dar n acelai timp satisfcui cu acest aspect deoarece tiu c n curnd vor fi promovai. Anxietatea determin scderea satisfaciei cu relaiile cu colegii de munc. Aceast emoie se poate datora unor conflicte cu colegii de munc, se poate datora faptului c exist foarte multe sarcini de ndeplinit n scurt timp, iar colegii nu ofer ajutor, se poate datora stresului. Astfel colegii sunt evaluai n termeni negativi i sunt vzui ca oameni pe care nu te poi baza la nevoie n cadrul organizaiei ceea ce duce la scderea satisfaciei. Lund n considerare toate acestea considerm ipoteza patru confirmat parial.

CAPITOLUL 5 CONCLUZII I IMPLICAII PRACTICE 5.1 Concluzii majore i direcii viitoare de aplicare 5.1.1 Concluzii majore

59

Obiectivul major al acestei cercetri a fost identificarea relaiei existente ntre comportamentul cetenesc organizaional i satisfacia profesional i implicaiile emoiilor asupra acestei relaii n cadrul unei companii miniere din judeul Alba. Ideea cerecetrii a pornit de la cteva observaii personale realizate n cadrul companiei. Am dorit s transpunem aceste observaii n date statistice, interpretabile. Am artat faptul c exist o relaie ntre satisfacia cu salariul i comportametul cetenesc organizaional: creterea satisfaciei cu salariul duce la tendina indivizilor de a se angaja mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale de ajutorare i de exprimare. Am evideniat faptul c vrsta i genul nu influeneaz manifestarea comportamentului cetenesc organizaional, dar au o anumit influen asupra apariiei satisfaciei profesionale: vrsta influeneaz satisfacia cu oportunitile de promovare n sensul c tinerii percep mai multe anse de promovare dect cei mai n vrst, iar genul infueneaz satisfacia cu munca actual, n sensul c brbaii sunt mai satisfcui dect femeile n ceea ce privete munca lor actual, datorit faptului c fiind o companie minier probabil c superiorii consider sarcinile ca fiind mai tipic masculine, priviliegind brbaii. Referindu-ne la nivelul de studii, datele au artat faptul c exist o diferen semnificativ ntre cei cu studii superioare i cei cu studii medii n ceea ce privete comportamentul cetenesc organizaional, pe dimensiunea exprimare i pe scorul total, i o diferen semnificativ ntre cei cu studii submedii i studii medii, n ceea ce privete satisfacia cu oportunitile de promovare. n general, emoiile nu influeneaz apariia comportamentul cetenesc organizaional. n ceea ce privete influena emoiilor ca stri asupra satisfaciei profesionale, datele au artat c mulumirea a influenat creterea satisfaciei cu munca actual, cu munca n general i cu relaiile cu efii, mndria a determinat scderea satisfaciei n ceea ce privete relaiile cu efii, vigilena a dus la scderea satisfaciei fa de relaiile cu colegii de munc, bucuria a dus la creterea satisfaciei cu munca n general, iar anxietatea a determinat scderea satisfaciei cu munca n general. n ceea ce privete influena emoiilor ca trsturi asupra satisfaciei, datele au artat faptul c mulumirea influeneaz apariia satisfaciei profesionale cu munca actual, cu salariul, cu oportunitile de promovare, cu relaiile cu efii i cu munca n general, vina i ruinea

60

duce la creterea satisfaciei cu oportunitile de promovare, iar anxietatea duce la scderea satisfaciei cu colegii de munc. Sumariznd, putem afirma urmtorul lucru n ceea ce privete relaia dintre cele trei variabile msurate: mulumirea determin apariia i creterea satisfaciei cu salariul, iar dac satisfacia cu acest aspect crete atunci crete i tendina angajaiilor de a se implica mai frecvent n comportamente ceteneti organizaionale de ajutorare i exprimare. 5.1.2 Limite

Una dintre limitele acestui studiu ar putea fi reprezentat de rspunsurile oferite de participani la chestionare. Chiar dac nu li s-a solicitat numele, unii dintre angajaii au avut anumite reineri n a fi n totalitate sinceri n completarea chestionarelor, de team ca nu cumva superiorii s afle faptul c ei sunt nemulumii de anumite aspecte ale locului lor de munc i s i sancioneze pentru aceasta. Din acest cauz, s-ar putea ca rezultatele s nu fi n totalitate acurate i adevarate. O alt limit foarte important este reprezentat de eantion. Dei au participat la studiu 100 de angajaii, nu putem fi siguri c eantionul este reprezentativ. 5.1.3 Direcii viitoare

Cele trei variabile incluse n studiu (comportament cetenesc organizaional, satisfacie profesional i emoii la locul de munc) sunt foarte importante la nivel organizaional i tocmai de aceea studierea mai amnunit a relaiilor dintre ele, a relaiilor cu alte aspecte organizaionale, ar putea reprezenta subiecte pentru studii viitoare pe populaia romaneasc. Este indicat folosirea unor eantioane mult mai mari, care s evidenieze ct mai clar i ct mai obiectiv rezultatele obinute. De asemenea ar fi util i utilizarea altor chestionare pentru msurarea satisfaciei profesionale i a comportamentului cetenesc organizaional pentru a se putea realiza comparaii ntre rezultatele obinute

61

5.2

Implicaii practice Din punct de vedere practic, lucrarea de fa a contribuit la evidenierea relaiilor

existente ntre comportamentul cetenesc organizaional, satisfacia profesional i emoii la munc, pe un eantion din populaia romneasc, ntr-un context organizaional specific. Am pornit de studiile teoretice i practice realizate n alte ri i am ncercat s vedem dac i n Romnia se ntmpl acelai lucru. Pornind de la datele obinute, se pot face recomandri conducerii organizaiei, recomandri menite s duc la creterea satisfaciei profesionale i implicit a comportamentului cetenesc, s favorizeze apariia emoiilor pozitive i eliminarea celor negative pe ct posibil, tot cu scopul creterii satisfaciei profesionale i implicit a comportamentului cetenesc organizaional: ncurajarea celor cu funcii de conducere s adopte o atitudine deschis fa de subordonai, s le ofere ajutor cnd acetia l cer; eficientizarea comunicrii pe vertical; organizarea angajaiilor n grupuri de munc mici, deoarece n grupurile mici comunicarea ntre membri este mai frecvent i coezivitatea grupului crete; favorizarea interaciunii ntre diferitele grupuri de munc existente n cadrul companiei, cu scopul de a mbuntii relaiile existente ntre angajai; prevenirea discriminrii ntre femei i brbai, n ceea ce privete toate aspectele organzaionale; organizarea mediului i contextului de lucru ntr-un mod ct mai adecvat pentru a favoriza apariia strilor i emoiilor pozitive. implementarea unor programe de training, cursuri de calificare, cursuri de perfecionare, pentru a da tuturor anse de avansare n ierarhia companiei;

ABSTRACT

62

This paper examines the relationship between organizational citizenship behavior and job satisfaction and the influence of emotions on this relationship. Respondents were 100 employees from a mining company localized in Alba county. Analysis of respondents support a positive and significant relationship between satisfaction with salary and the two dimensions measured of organizational citizenship behavior: helping and voice behavior. Age and gender did not have any influence on organizational citizenship behavior, but they influenced job satisfaction. Age was negatively and significantly related with satisfaction with promotion opportunities (the younger ones perceive less promotion opportunities, than the older ones). Men are more satisfied with their actual job than women. Concerning level of education those with medium education engage more frequently in oraganizational citizenship behavior than those with higher education. Those with submedium education are more satisfied with promotion opportunities than those with medium education. Linear regression analysis showed that neither positive or negative emotions are predictors of organizational citizenship behavior. Positive emotions like joy and content increase job satisfaction with actual job, with pay, with supervision, with promotion opportunities and with job in generally. Negative emotions like guild, shame and anxiety decrease job satisfaction with promotion opportunities, with job mates and with job in generally. Surprising, vigilance, which is a positive emotion, decrease job satisfaction with job mates instead to increase it. Summarizing, with respect to the relationship between those three variables measured we can say the following: content increase job satisfaction with salary and if salary grows then employee tend to involve more frequently in organizational citizenship behavior like helping and voice.

BIBLIOGRAFIE

63

Appelbaum, S. H., Adam, J., Javeri, N., Lessard, M., Lion, J. P., Simard, M., & Sorbo, S. (2005). A case study analysis of the impact of satisfaction and organizational citizenship on productivity. Management Research News, 28, 5 , pp. 1-26. Ashkanasy, N. M., Hrtel, C. E. J. & Daus C. S. (2002). Diversity and emotion: The new frontiers in organizational behavior research. Journal of Management, 28, 3, pp. 307-338. Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: the relationship between affect and employee citizenship. Academy of Management Journal, 26, 4, pp. 587-595 Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: the meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 2, pp. 99-109. Brief, A. P., & Motowidlo, A. P. (1986). Prosocial organizational behaviors. Academy of management Review. 11, 4, pp. 710- 725. Brief, A. P. & Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53, pp. 279- 307. Cohen, A., & Vigoda, E. (2000). Do good citizens make organizational citizens? An empirical examination of the relationship between general citizenship and organizational citizenship behavior in Israel. Administration & Society, 32, 5, pp. 596-624, Sage Publications. Cohrs, J. C., Abele, A. E., & Dette, D. E. (2006). Integrating situational and dispositional determinants of job satisfaction: findings from three samples of professionals. The Journal of Psychology, 140, 4, pp. 363-395. Domagalski, T. A. (1999). Emotion in organizations: main currents. Human Relations, 52, 6, pp. 833-852. Fiebig, G. F & Kramer, M. W. (1998). A framework for the study of emotions in organizational context. Management Communication Quarterly, 11, 4, pp. 536-572.

64

Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997). The concept of personal initiative: operationalization, reliability and validity in two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, pp. 139- 161. Gautam, T., Van Dick, R., Wagner, U., Upadhyay, N., & Davis, A. J. (2004). Organizational citizenship behavior and organizational commitment in Nepal. Aston Academy for Research in Management, 8, 3, pp. 305-314. George, J. M., & Jones, G. R. (1997). Organizational spotaneity in context. Human Performance, 10, 2, pp. 153- 170. Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P. & Woehr, D. J. (2007). Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature. Journal of Applied Psychology, 92, 2, pp. 555-566. Jasovsky, D. A. (2001). The effect of occupational image on the relationship between organizational citizenship behavior, job satisfaction and organizational commitment among hospital staff nurses, New Jersey, dissertation. Katz, J. (2008). The younger they are, the less satisfied. Industry Week, 257, 2, pp. 24. Konovsky, M. A. & Organ, D. W. (1996). Dispositional and contextual determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 17, 3, pp. 253- 266. Le Pine, J. A., Erez, A. & Johnson, D. E. (2002). The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior: a critical review and meta- analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 1, pp. 52-65. Lovell, S. E., Kahn, A. S., Anton, J., Davidson, A. & all. (1999). Does gender affect the link between organizational citizenship behavior and performance evaluation?. Sex Roles, 41, pp. 469-479. Mathis, R. L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economica. Miller, K. I., Considine, J. & Garner, J. (2007). Let me tell you about my job: exploring the terrain of emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp. 231- 260.

65

Motowidlo, S. J., Borman, W. C. & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10, 2, pp. 71-83. Muchinsky, P. M. (2000). Emotions in the workplace: the neglect of organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 21, 7, pp. 801- 805. Organ, D. W. & Konovsky, M. (1989). Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 74, 1, pp. 157-164. Penner, L. A., Dovidio, J. F., Piliavin, J. A. & Schroeder, D. A. (2004). Prosocial behavior: multilevel perspectives. Annual Reviews Psychological, 56, pp. 365-392. Pitariu, H. D. (1989). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Universitatea din Cluj- Napoca: Facultatea de Istorie- Filosofie. . Pitariu, H. D., Levine, E. L., Muat, S. & Ispas, D. (2006). Validarea chestionarului de msurare a emoiilor ca stare i trstur (MEST- Ro) la baschetbaliste. Psihologia Resurselor Umane, 4, 2, pp. 16-26. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B. & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behavior: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 3, pp. 513-563. Schappe, S. P. (1998). The influence of job satisfaction, organizational commitment, and fairness perceptions on organizational citizenship behavior. The Journal of Psychology, 132, 3, pp. 277-290. Smith, C. A., Organ, D. W. & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 4, pp. 653-663. Staw, B. M. & Cohen- Charash, Z. (2005). The dispositional approach to job satisfaction: more then a mirage, but not yet an oasis. Journal of Organizational Behavior, 26, pp. 59-78.

66

Sumner, M. & Niederman, F. (2004). The impact of gender differences on job satisfaction, job turnover and career experiences of information system professionals. The Journal of Computer Information Systems, 44, 2, pp. 29-39. Ttaru, F. & Ttaru, R. (2003). Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic organizaional. Revista de psihologie organizaional, 3, 1- 2, pp. 55-67. Williams, L. J. & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in- role behaviors. Journal of Management, 17, 3, pp. 601-617. Van Dyne, L. V., Graham, J. W., & Dienesch, R. M. (1994). Organizational citizenship behavior: construct redefinition, measurement and validation. Academy of Management Journal, 37, 4, pp. 765-802. Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra- role behaviors: evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41, 1, pp. 108-119. Van Scotter, J. R. & Motowidlo, S. J. (1996). Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied Psychology, 81, 5, pp. 525-531. Zlate, M. (2007) Tratat de psihologie organizaional- managerial, Iai: Editura Polirom, 2. <http//:www.wikipedia.org> <http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm>

67

ANEXA 1- Comportament cetenesc organizaional (CCO) n paginile urmtoare sunt cuprinse propoziii care descriu comportamentele oamenilor la munc. V rugm s marcai PE FOAIA DE RSPUNS un numr pe scala de evaluare pe apte puncte pentru a indica n ce msur suntei de acord c propoziiile v descriu comportamentul n munc. Opiuni de rspuns:
2 1 Dezacord puternic (DP) Dezacord (D) 3 Dezacord moderat (DM) 4 Nici dezacord nici accord (N) 5 Acord moderat (AM) 6 Acord (A) 7 Acord puternic (AP)

A ajuta 1 2 3 4 5 6 7 Exprimare 8 9 10 Dezvolt i face recomandri cu privire la aspectele care afecteaz organizaia. Vorbesc despre i i ncurajeaz pe alii s se implice n aspecte care afecteaz organizaia. Comunic celorlali opiniile lor cu privire la aspectele legate de munc, chiar dac opinia lor e diferit i ceilali nu sunt de accord cu ei. Se informeaz cu privire la aspectele n care opinia mea ar putea fi util pentru organizaie. Se implic n aspecte care afecteaz calitatea vieii n organizaie. Vine cu idei pentru proiecte noi sau modificri de procedur. Fac munc voluntar pentru organizaie. Ajut la orientarea noilor angajai n organizaie. ndeplinesc funcii care ajut organizaia. i asist pe ceilali n munca lor n cadrul organizaiei pentru beneficiul organizaiei. Se implic pentru beneficiul organizaiei. i ajut pe ceilali din organizaie s nvee despre munca lor. i ajut pe cei din organizaie cu responsabilitile lor de munc.

DP D 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2

DM 3 3 3 3 3 3 3 DM 3 3 3

N 4 4 4 4 4 4 4 N 4 4 4

AM 5 5 5 5 5 5 5 AM 5 5 5

A 6 6 6 6 6 6 6 A 6 6 6

AP 7 7 7 7 7 7 7 AP 7 7 7

DP D 1 1 1 2 2 2

11 12 13

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

68

ANEXA 2- Job Descriptive Index


MUNCA ACTUAL Gndii-v la munca pe care o desfurai n prezent. Ct de bine caracterizeaz fiecare din cuvintele sau propoziiile de mai jos munca dvs.? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la "Da", dac ea caracterizeaz munca dvs. N de la "Nu", dac n-o caracterizeaz ? dac nu v putei decide ********************************** 1. ___ Fascinant 2. ___ De rutin 3. ___ M satisface 4. ___ Plictisitoare 5. ___ Bun 6. ___ D o senzaie de realizare 7. ___ Respectat 8. ___ Neplcut 9. ___ Plcut 10. ___ Folositoare 11. ___ Stimulatoare 12. ___ Simpl 13. ___ Repetitiv 14. ___ Creativ 15. ___ Nu-mi d nici o satisfacie 16. ___ Neinteresant 17. ___ Pot vedea rezultatele muncii mele 18. ___ mi pot folosi priceperile SALARIUL PREZENT Gndii-v la salariul pe care l primii n prezent. Ct de bine caracterizeaz fiecare din cuvintele sau propoziiile de mai jos salariul dvs. actual? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la "Da", dac ea caracterizeaz munca dvs. N de la "Nu", dac nu o caracterizeaz ? dac nu v putei decide ********************************** 1. ___ Salariu adecvat pentru cheltuieli normale 2. ___ Echitabil 3. ___ Prost 4. ___ Salariul mi permite s fac lux 5. ___ Mai mic dect a merita 6. ___ Sunt bine pltit 7. ___ Abia poi tri din salariu 8. ___ Nesigur 9. ___ Sunt insuficient pltit POSIBILITI DE PROMOVARE Gndii-v la posibilitile de promovare pe care le avei n prezent. Ct de bine caracterizeaz fiecare din cuvintele sau propoziiile de mai jos aceste posibiliti? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la "Da", dac ea caracterizeaz munca dvs. N de la "Nu", dac nu o caracterizeaz ? dac nu v putei decide ********************************** 1. ___ Bune posibiliti de promovare 2. ___ Posibiliti de promovare oarecum limitate 3. ___ Promovare conform priceperilor profesionale 4. ___ Nici o ans de promovare 5. ___ anse bune de promovare 6. ___ Politic de promovare neechitabil 7. ___ Promovare extrem de rar 8. ___ Promovare regulat 9. ___ anse de promovare destul de bune

69

EFUL Gndii-v la eful dvs., la felul n care se desfoar munca de conducere. Ct de bine l caracterizeaz fiecare din cuvintele sau propoziiile de mai jos? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la "Da", dac ea caracterizeaz munca dvs. N de la "Nu", daca nu o caracterizeaz ? dac nu v putei decide ********************************** 1. ___ mi cere sfatul 2. ___ Greu de mulumit 3. ___ Nepolitiocos 4. ___ Apreciaz munca bine fcut 5. ___ Are tact 6. ___ Influenabil 7. ___ La zi cu toate 8. ___ Nu m ndrum i controleaz suficient 9. ___ Se fac favoritisme 10. ___ mi spune n ce situaie m aflu 11. ___ M enerveaz 12. ___ ncpnat 13. ___ Cunoate bine munca 14. ___ Prost 15. ___ Inteligent 16. ___ Slab planificat 17. ___ n apropiere cnd este nevoie 18. ___ Lene

OAMENII CU CARE LUCREZ Gndii-v la majoritatea persoanelor cu care lucrai n prezent sau cu care venii n contact n procesul muncii. Ct de bine caracterizeaz fiecare din cuvintele sau propoziiile de mai jos aceste persoane? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la "Da", dac ea caracterizeaz munca dvs. N de la "Nu", dac nu o caracterizeaz ? dac nu v putei decide ********************************** 1. ___ Stimulativi 2. ___ Plictisitori 3. ___ ncei 4. ___ Sritori 5. ___ Stupizi 6. ___ Au simul rspunderii 7. ___ Rapizi 8. ___ Inteligeni 9. ___ i fac uor dumani 10. ___ Vorbesc prea mult 11. ___ Detepi 12. ___ Lenei 13. ___ Neplcui 14. ___ Brfitori 15. ___ Activi 16. ___ Cu interese nguste 17. ___ Te poi bizui pe ei 18. ___ ncpnai

SLUJBA N GENERAL Gndii-v la slujba dvs. n general. innd seama de toate, cum este ea n cele mai multe cazuri? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei:

D de la "Da", dac ea caracterizeaz munca dvs. N de la "Nu", dac nu o caracterizeaz ? dac nu v putei decide ********************************** 1. ___ Plcut 2. ___ Proast 3. ___ Ideal 4. ___ Pierdere de timp 5. ___ Bun 6. ___ Nedorit 7. ___ Valoroas 8. ___ Printre cele mai rele 9. ___ Accpetabil 10. ___ Deosebit 11. ___ Printre cele mai bune 12. ___ Neplcut 13. ___ M mulumete 14. ___ Nepotrivit 15. ___ Excelent 16. ___ Mizerabil 17. ___ Agreabil 18. ___ Srac

70

ANEXA 3- Chestionarul de msurare a emoiilor ca stare i trstur Msurarea emoiilor muncii (Formular C) University of South Florida

Instruciuni
La locul de munc trim o mare varietate de emoii. Urmtoarele scale v solicit s evaluai ct de intens trii urmtoarele emoii care pot s apar la locul de munc. Fiecare emoie a fost atent definit. Pentru a v ajuta s v alegei rspunsul, punctele scalei sunt ilustrate prin cuvinte. Acestea arat niveluri ale emoiilor variind de la uor la foarte puternic. Dumneavoastr trebuie s indicai PE FOAIA DE RASPUNS n ce msur ai simit fiecare emoie n timpul celei mai recente zi de munc, i apoi n ce msur simii fiecare emoie n general. Emoiile apar de obicei mpreun, astfel c fiecare ar trebui evaluat independent, fr a ine cont de celelalte emoii simite. (Dac nu avei un loc de munc, completai evalurile utiliznd ,,munca dvs. ca student pentru a v nregistra emoiile. V rugm s inei cont c nu exist rspunsuri corecte sau greite, i c evalurile dumneavoastr sunt binevenite att pentru emoiile pozitive ct i pentru emoiile negative. Evalurile dvs. sunt confideniale. Acestea vor fi vzute doar de echipa de cercetare i auditoriul su, i vor fi utilizate doar n scopuri de cercetare. V MULUMIM PENTRU COOPERARE!

71

MEST Nume:
Definiie Exemple

Varsta:

Sex:
Evaluri: V rugm s ncercuii numrul corespunztor emoiei simite pe scala cu 10 puncte de mai jos (1=puin sau deloc i 10= n foarte mare msur): n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Prietenos Bine dispus Fericit Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Prietenos Bine dispus Fericit n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / / Puin/Deloc Uor La limit Tremur speriat Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Uor La limit Tremur speriat n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/

1. Bucuria este o emoie plcut.


Aceasta apare atunci cnd noi sau persoanele cu care ne identificm fac progrese spre atingerea unor obiective importante, i cnd ne ateptm ca beneficiile s continue. Semnalele corporale include zmbetul i gesture specifice.

1. A ctiga un premiu binemeritat pentru munca noastr; 2. A primi o sarcin ce denot un prestigiu crescut din partea efului 3. A obine o mrire de salariu semnificativ pentru munca excelent. 4. A primi o promovare care rspunde planurilor noastre de carier; 5. Dezvoltarea unui produs nou, de succes, de ctre echipa noastr. 1. O boal serioas sau risc de moarte 2. O evaluare negativ fcut de ef 3. Conflicte cu persoane relevante de la locul de munc sau ntre rolurile ndeplinite la munc 4. A fi dobort 5. Prea mult munc de fcut n prea puin timp 6. A fi insuficient instruit sau informat pentru a putea realiza o sarcin 1. A obine o promovare avnd o competiie serioas 2. A obine un premiu pentru o idee

2. Anxietatea este o emoie


neplcut care apare cnd semnalm schimbri corporale, evenimente sau oameni ca ameninndu-ne ncrederea n propria persoan, viaa sau starea fizic, i nu avem ncredere n capacitatea noastr de a face fa ameninrilor. Pot s apar i modificri corporale ca tremurat, accelerarea rtmului cardiac, stare de lein i respiraie ntrerupt.

3. Mndria este o emoie plcut.


Aceasta apare cnd eforturile noastre sau ale grupului nostru de munc sunt

72

ncununate de succes i capt sens. Pentru a simi mndrie trebuie s ne vedem ca fiind parte sau cauznd succesul.

nou 3. A-i fi recunoscut meritul pentru conducerea echipei la succes 4. A da efului o sugestie care duce la salvarea unei mari sume de bani 5. A realiza c felul n care ne facem munca este foarte apreciat 1. A afla c un coleg de munc a fost diagnosticat cu o boal incurabil 2. A afla c organizaia pentru care lucrezi de ani de zile va fi nchis datorit dificultilor financiare 3. A fi concediat dintr-un post pentru care ai dovedit mult devotament 4. A afla c un coleg care i este i bun prieten se va muta n strintate 5. A fi martor la un acccident fatal la locul de munc 1. A face fa unei sarcini de munc antrenante 2. A ncepe o activitate nou i interesant 3. A realiza o munc ce implic o atenie intens la detalii

/ Puin/Deloc

/ / ncreztor convins

/ victorios

Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc ncreztor convins victorios n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Nefericit ndurerat Remucare Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Nefericit ndurerat Remucare n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Concentrat Alert Energic Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Concentrat Alert Energic

4. Tristeea este o emoie


neplcut. De obicei ne simim triti cnd pierdem o persoan iubit, ceva ce apreciem, sau prerea favorabil a unei alte persoane. Tristeea implic sentimentul c nu poate fi fcut nimic pentru a depi pierderea. A ine capul plecat, a plnge, a fi lipsit de energie acompaniaz tristeea.

5. Vigilena este o emoie plcut.


Este sentimentul c eti atent, alert i plin de energie. Corpul e ndreptat naine i faa poate reflecta un efort mintal substanial.

6. Furia este o emoie negativ.


Este un sentiment neplcut care poate

1. Cineva, un ef sau un coleg, ne mpiedic n ndeplinirea

n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8

10

73

s apar n urma unor evenimente sau condiii. Furia este deseori acompaniat de dorina puternic de a anihila persoane sau condiii pe care le considerm vinovate pentru starea neplcut resimit.

obiectivelor noastre 2. A fi tratat nedrept 3. Durere sau stres generate de locul nostru de munc 4. Semnale corporale ca tensiune muscular sau pumni strni 5. Ameninri la adresa ncrederii n propria persoan 1. eful v ascult cu simpatie problemele personale i v ofer sfaturi pentru a le rezolva 2. Colegii de echip v spun c apreciaz contribuiile n cadrul echipei 3. Un coleg de munc v spune c artai grozav cu noua vestimentaie 4. Un mentor v consiliaz n planurile de carier 1. A dori noul calculator repartizat unui coleg de munc 2. A dori biroul n care st eful 3. A dori atenia unui coleg atractiv care e atras de o alt persoan 4. A dori timpul pe care l are un coleg pentru a ndeplini o sarcin 5. A spera s i poi stabili propriul program de munc, aa cum face eful

/____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / / Puin/Deloc Iritat Indignat Fierb Lupt Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / / Puin/Deloc Iritat Indignat Fierb Lupt n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / /
Puin/Deloc A admira A avea ncredere A iubi

7. Afeciunea este o emoie


plcut. Este un sentiment de apropiere i cldur fa de o alt persoan. Cnd afeciunea este simit, putem simi ataament i ne putem bucura de contactul reciproc. Afeciunea poate de asemenea include sentimente de ncredere i admiraie pentru cineva.

Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / /

Puin/Deloc A admira A avea ncredere A iubi


n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Gelozie moderat A tnji A dori cu ardoare Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Gelozie moderat A tnji A dori cu ardoare

8. Invidia este o emoie neplcut.


Aceasta este reprezentat de dorina de a avea ceea ce posed alt persoan sau de a putea face ceea ce poate face alt persoan, mai ales cnd credem c meritm cu adevrat acel lucru. Invidia persist cnd considerm c putem obine ceea ce ne dorim mai devreme sau mai trziu. Aceast emoie poate declana aciuni pentru a obine ceea ce ne dorim. Dac o person este vzut ca stnd n calea obiectivelor noastre, putem ncerca s o prejudiciem pentru a o opri.

74

9. Mulumirea este o emoie


plcut. Este sentimentul c eti satisfcut cu ceea ce ai, c eti fericit cu viaa ta i c nu vrei mai mult. O postur corporal relaxat i zmbetul pot fi asociate cu mulumirea.

1. A fi satisfcut de stabilitatea postului de munc 2. A fi satisfcut de salariu i de alte beneficii avute 3. A fi satisfcut de relaiile cu colegii de munc 4. Datorit abilitilor i talentelor dumneavoastr putei s v ndeplinii sarcinile cu uurin 1. O prezentare euat n faa conducerii companiei 2. A regreta c ai refuzat s ajui un coleg care trebuie s plece pentru c are copilul bolnav 3. A regreta c ai furat ceva ce aparine companiei 4. A fi prins c dai telefoane numeroase telefoane n interes personal utiliznd telefonul companiei

n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Senin Satisfcut ncntat Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Senin Satisfcut ncntat n timpul celei mai recente zi de munc: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Expus Umilit Ruinat Cum v simii n general cnd muncii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 /____/____/____/____/____/____/____/____/____/ / / / / Puin/Deloc Expus Umilit Ruinat

10. Vina i ruinea sunt emoii


neplcute. Vina e simit atunci cnd vrei s faci un lucru inacceptabil pentru standardele sociale sau morale. Ruinea poate rezulta din eecul n atingerea sinelui ideal. Ne simim umilii sau ruinai mai ales cnd o persoan a crei opinie e important pentru noi ne judec negativ.

75

76