VOC TEM O NVEL IDEAL DE INTELIGNCIA EMOCIONAL?

SAIBA COMO SE PORTA UM PROFISSIONAL QUE SABE USAR BEM ESSA COMPETNCIA E DESCUBRA PORQUE ELA SOZINHA NO FAZ MILAGRE

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SRGIO AVERBACH: TODA COMPETNCIA TEM QUE SER BEM DOSADA (FOTO: POCA NEGCIOS)

Um grupo de crianas com quatro anos de idade foi colocado em uma sala para um experimento. Cada uma podia ver sua frente um marshmallow apetitoso. Os pesquisadores entraram na sala e disseram que se elas esperassem quatro minutos antes de comer o doce, poderiam ganhar dois dele. Algumas crianas se contiveram, outras no. Foi acompanhado o progresso delas ao longo dos anos com mais testes e os pesquisadores perceberam que as crianas capazes de esperar pelo segundo marshmallow se tornaram mais confiveis e equilibradas. Elas tinham melhores notas e melhor relacionamento com os colegas em comparao s crianas impulsivas. O resultado? Elas se tornaram adultos mais bem-sucedidos.

O teste do marshmallow, feito em 1960 por Walter Mischel, da Universidade de Stanford, ganhou notoriedade na dcada de 1990 por meio do jornalista e psiclogo Daniel Goleman. Em seus estudos sobre inteligncia emocional, Goleman citou que os adultos que se tornaram bem-sucedidos, desde crianas, j tinham a capacidade de controlar seus impulsos e adi-los por uma boa razo. E em 1995, ele publicou o best-seller "Inteligncia Emocional". O assunto ganhou a capa da revista Time e Goleman tornou-se referncia no assunto. Empresas e escolas de negcios comearam a prestar ateno no conceito, que segundo Goleman, se traduzia na capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos. O QI (Quociente de Inteligncia) havia perdido o seu reinado para o QE (Quociente Emocional). Segundo Goleman, os bons resultados em qualquer rea de atuao dependiam apenas de 20% de QI e de 80% de QE. Com essa tese ele sublinhava que a inteligncia emocional seria a maior responsvel pelo sucesso ou insucesso dos indivduos. Alguns anos se passaram e ela j no mais considerada a soluo de todos os problemas, segundo Srgio Averbach, presidente da Korn/Ferry Internacional para a Amrica Latina. Inteligncia emocional foi muito valorizada h dez, vinte anos. Nesse perodo foi considerada a competncia mais importante, a que seria a soluo de todos os problemas. No , afirmou. Ao leitor mais impulsivo, acalme-se. Ela continua sendo de extrema importncia, mas agora faz parte de um conjunto muito maior. um repertrio, um conjunto. Faz parte dos grupos de competncias. Um grupo o de competncias emocionais e o segundo o grupo de competncias de influncia, diz. Em conversa com poca NEGCIOS, Averbach explicou como vista a inteligncia emocional nas empresas no sculo XXI. Confira. Qual a importncia da inteligncia emocional nas empresas? Nos ltimos anos, os nossos estudos mostram que inteligncia emocional um pilar de sustentao para profissionais que tem um impacto importante em resultados. O primeiro indicador de inteligncia emocional perceber se o profissional tem uma auto-avaliao precisa. Ele precisa ter a capacidade de se enxergar como ele realmente ou o mais prximo do que realmente . Outro indicador a compostura. A capacidade de lidar com situaes difceis mantendo o eixo. No significa ser frio, no significa no ter reao. Significa

conseguir manter a calma ou a relativa calma, o controle das emoes, para conseguir ter raciocnio e tomar as aes necessrias com a intensidade necessria. Como atingir essa intensidade necessria? Mais de 90% da populao pensa que importante ter uma determinada competncia. Quanto mais competncia voc tem, melhor voc . Quanto mais voc usa essa competncia, melhor . Intuitivamente, isso parece verdade. No . Os dois so ruins, tanto para mais, quanto para menos. Toda competncia tem o ponto ideal. Como se mede o exagero? Pela frequncia do uso e pela energia que a pessoa coloca. Vamos pensar em inteligncia emocional. Para menos, a pessoa no tem equilbrio emocional, perde as estribeiras. Em uma situao de crise, sai gritando. E quem no tem muita inteligncia emocional parece ter tanto controle que no demonstra emoo. Parece feito de gelo, no tem empatia. Outro exemplo o follow-up. Em qualquer profisso importante fazer follow-up. Existe um ponto certo e uma tcnica correta. A pessoa que faz para menos, a consequncia que as coisas no acontecem, no h resultados. Se ela faz para mais, logo j questiona Voc j fez isso, voc j escreveu?. A pessoa no d nem tempo para os seus colegas chegarem ao escritrio e refletirem sobre o assunto. Humildade outro exemplo. Humildade de menos projeta uma pessoa arrogante, humildade demais, a pessoa no consegue se impor. Voc citou que inteligncia emocional no mais to importante quanto as pessoas imaginavam. Por qu? Ela continua sendo importantssima e fundamental. Mas ela no importante sozinha como se pensava antigamente. Esse conceito foi interpretado como a tbua da salvao h dez, vinte anos para a resoluo de todos os problemas. Inteligncia emocional continua sendo um pilar, mas no a soluo de todas as questes. um repertrio, um conjunto. Faz parte dos grupos de competncias. Um grupo o de competncias emocionais [na tabela abaixo] e o segundo o grupo de competncias de influncia. O que significa esse ltimo grupo? aprender como influenciar pessoas, e influenciar para o bem. Entenda que influenciar diferente de manipular. Depois de entender como influenciar, preciso saber como tomar a deciso e isso implica em como buscar a informao. Tem gente que busca a informao dizendo apenas Ns vamos por aqui. E as pessoas perguntam Como voc decidiu que iramos por esse

caminho?, Pela minha experincia, esse lder responde. As pessoas se acham as donas da verdade e muitas vezes levam a empresa falncia por conta disso. Ou leva a morte da pessoa, se for um mdico. J viu filmes de prontoatendimento? Os mdicos conversam o tempo todo. O profissional que trouxe o paciente na ambulncia j reporta tudo ao mdico quando chega. Em uma empresa a mesma coisa. Quanto mais importante a deciso, quanto maior impacto ter no resultado, mais o lder precisa ir atrs das informaes.
COMPETNCIAS EMOCIONAIS Tolerncia ambiguidade Pessoas capazes de lidarem confortavelmente com situaes que no podem ser antecipadas ou fogem das expectativas. Incerteza, variedade, novidade, diversidade, mudanas, falta de clareza, falta de estrutura e de rotina so exemplos de ambiguidade. Quem souber encarar todas essas questes de forma eficaz, pode dizer que tem essa competncia. Saber lidar com tarefas e problemas complexos pensando claramente e com calma. Para a maioria das pessoas, fatores de estresse, como riscos e conflitos, aumentam as reaes emocionais (como medo e raiva) e interferem na capacidade de resolver problemas complexos em que preciso pensar objetivamente e analiticamente. Saber ganhar a compreenso de outras pessoas. Inclui a capacidade de analisar com preciso as habilidades e motivaes das pessoas, incluindo os pontos fortes e fracos. Envolve ainda a sensibilidade s diferenas, saber compreender os diferentes pontos de vista. Conseguir encarar tarefas difceis durante longos perodos de tempo. Capacidade de lidar com decepes e fracassos para realizar os objetivos e tarefas. Pessoas com muita energia geralmente tm uma imagem positiva de si mesmas. Essa competncia emocional se refere capacidade de se adaptar a diferentes pessoas e/ou circunstncias. Essas pessoas podem modificar o comportamento rapidamente para lidar com diferentes tipos de pessoas e situaes. So pessoas geralmente fceis de trabalhar e timas para se ter na equipe. Essas pessoas acreditam serem capazes de superar quaisquer obstculos. D a elas desafios, que envolvam riscos e problemas complexos. Quem no tiver essa competncia, ir preferir assumir tarefas facilmente controlveis, com poucos desafios.

Compostura

Empatia

Energia

Humildade

Confiana

E para colher essas informaes, preciso olhar o cenrio externo, conversar com pessoas-chave? Exatamente. E muitas vezes, as pessoas-chave so o cho de fbrica, o vendedor. O lder tem de ter o pulso do que est acontecendo. Se ele no vai direto fonte,

a informao vem truncada. A gente aprende isso quando ainda criana, com o telefone sem fio. O ltimo da fila entende uma coisa totalmente diferente. A inteligncia emocional pode ser desenvolvida? Com certeza. As empresas tm processos de treinamento e de desenvolvimento profissional. Mas no podem s fazer treinamento, porque essa apenas uma das formas de desenvolvimento profissional. A melhor forma de desenvolvimento expor o indivduo a desafios. So experincias no prprio trabalho. Toda competncia pode ser desenvolvida. Pode descrever um profissional com inteligncia emocional? Em situao de estresse mantm a compostura, tem pacincia, corts, respeita os limites das outras pessoas. Tem tolerncia ambiguidade. Nas situaes ambguas ele tem pacincia para lidar com as situaes at que a questo se clarifique. As empresas tm essas situaes com muita frequncia. Voc recebe orientao de uma pessoa e daqui a pouco recebe orientao de outra. Quem tem baixa inteligncia emocional vai estourar. A pessoa equilibrada vai dizer: Me explica melhor, por qual razo voc est me dando essa orientao. Diga a sua viso. Eu recebi outra orientao anterior, voc quer que eu te diga para que possamos entender melhor a sua viso?. Como identificar se uma pessoa tem essa competncia? uma combinao de coisas. A principal referncia so os pais. Um bom entrevistador sabe fazer as perguntas corretas. Ele tenta entender qual foi a relao do indivduo com os pais, qual era a profisso deles, quantos irmos esse profissional tinha. Tudo comea com a formao dos pais. Os meus eram daqueles que filmavam os meus campeonatos esportivos e de meus irmos. Eles deram formao musical para todos, sempre estavam nos assistindo, incentivando. Fao o mesmo com as minhas filhas. Toda a apresentao que elas faziam na escola, eu cancelava meus compromissos para assisti-las. Eu era o nico pai que levava cmera e trip, pra imagem no tremer. Sou o nico hoje que tem vdeos espetaculares das minhas filhas editados por profissionais. Isso faz a diferena, a presena dos pais cobrando, exigindo at onde a criana consegue dar. A exigncia de primeiro o trabalho depois o lazer so os valores familiares. Isso vai compor o tecido dos valores do indivduo. No o tecido dos valores dos amigos.

E quando os pais no tm esses valores? A pessoa tambm pode fazer o oposto do que eles ensinavam, no? Ouvi uma palestra do Flvio Gikovate [psiquiatra e psicoterapeuta] em que ele dizia Quando os pais tm os valores alinhados, a probabilidade de o filho dar certo aumenta drasticamente. Quando os pais tm os valores desalinhados, a probabilidade de dar errado aumenta drasticamente. No se trata de pais terem ou no valores. Todo mundo tem valores. At Hitler tinha valores, o que ele no tinha eram princpios. Os valores so individuais. Um assassino acredita que matar ok, porque um valor dele. Mas ele no tem princpios, porque um dos princpios universais no matar. O primeiro passo identificar o alinhamento dos valores. A melhor forma de voc descobrir os valores atravs de exemplos reais, de situaes reais. perceber como as pessoas se comportaram. entender o como. As melhores entrevistas so as que perguntamos Me conta como voc fez isso, Me conta como isso aconteceu. Vamos cavando para extrair a verdade. Quais perguntas no podem faltar na hora de escolher um profissional? Vou responder essa pergunta de duas formas. Primeiramente, vou dizer quais perguntas as pessoas fazem e no agregam em nada. Quais so suas foras e fraquezas uma delas. uma pergunta clich, com respostas que as pessoas querem ouvir. Se o indivduo no tem uma auto-avaliao precisa, a resposta dele ser totalmente distorcida. Outra pergunta irrelevante Me fale de voc. O que a pessoa quer com isso? Voc quer que eu te conte a histria profissional, os meus traumas de infncia, as minhas vitrias? Em que as pessoas focam? Nas vitrias. Ns aprendemos com as derrotas e as pessoas no falam delas. A pergunta certa Me conta um ou dois exemplos de coisas que voc errou e o que voc aprendeu com esse erro. Depois ver se o entrevistado tem a coragem, que uma outra competncia emocional, de falar sobre o erro e o que aprendeu com ele. E que no errou de novo na prxima situao. Porque a entra o conceito mais importante da atualidade, assim como se falava h dez anos de inteligncia emocional, que a agilidade de aprendizagem. Errar humano, agora o que voc faz com o aprendizado do erro que traz genialidade. claro que se aprende com os acertos, mas voc aprende muito mais com os erros em uma proporo de 100 para um. Voc realmente aprende com os pequenos erros e no com os grandes, porque eles so traumatizantes. H quatro anos, entrou um profissional jovem na minha sala. Ele estava muito

preocupado. Tinha cometido um erro. Disse a ele: Como posso te ajudar?. Ele no sabia. Ento eu disse, vamos analisar juntos. No final da reunio, ele disse: Estou to impressionado. Achei que fosse tomar a maior bronca. E eu respondi: Por qu? ; Porque eu errei. E eu rebati Errar humano, eu tambm errei quando tinha a tua idade. Estou aqui para te ajudar, para voc superar esse desafio. Voc est representando a firma. Esse profissional est sendo promovido a diretor hoje. Quando um lder consegue passar esse aprendizado com os erros, isso gera um efeito multiplicador maravilhoso. Como fazer uma auto-avaliao precisa? Existem vrios instrumentos. As empresas desenvolveram metodologias e processos para o profissional fazer uma auto-avaliao. So algoritmos onde o profissional deve responder a uma srie de perguntas e o sistema faz uma checagem cruzada das respostas com as estatsticas. Esse algoritmo cruza as informaes do executivo e d um laudo. Esse laudo perfeito? No. como fazer um raio-X ou fazer uma tomografia. Assim como os mdicos e cirurgies tm os instrumentos e evidncias para tirar pareceres mais confiveis, hoje ns temos esses instrumentos cujas respostas so validadas em processos de entrevistas de profundidade, com perguntas que iro descobrir a agilidade de aprendizagem. Quais outras perguntas no podem faltar em uma entrevista? Obtenha exemplos de situaes reais recentes e semelhantes s que ele vai ter na nova empresa. Entenda como o profissional agiu e reagiu. Se ele no tiver exemplos recentes, pea a ele situaes antigas ou em qualquer esfera, pode ser na pessoal. Quer ver um exemplo de pergunta brbara? O presidente do Google no Brasil, o Fbio Coelho, um dos meus melhores amigos. Ele me deu a dica pra essa pergunta: Me conta um exemplo de uma situao onde voc fez algo realmente diferente e extraordinrio. Deixe a pessoa pensar por alguns instantes. Diga a ela para no se preocupar se essa experincia foi recente, se foi no trabalho, se foi em esporte, em atividade empreendedora. E o profissional no deve se preocupar se a experincia deu certo. Com isso, voc descobre o que esse indivduo fez de iniciativa, de participao, que tenha sido algo extraordinrio. Tem uma profissional aqui dentro que contou uma histria de quando era jovem. Ela treinava ginstica olmpica. alta, nova. Existe dificuldade em se fazer essa modalidade sendo alta e ela contou sobre isso. Com a histria dela, consegui identificar traos de persistncia, perseverana,

energia, foco no que ela acredita. Claro que ela tinha um bom histrico e tambm tinha trabalhado em boas empresas. Mas quando a resposta vazia, e eu no consigo identificar esses indicadores, comunico que no ser um dos lderes, no ser um dos nossos sucessores. Voc no consegue ter uma equipe s de time dos sonhos. E as respostas padres? Uma resposta padro que tambm no aguento mais ouvir: Adoro desafios. Pense bem, voc adora desafios ou voc adora estar na praia com os seus amigos? Voc j errou muito em uma contratao? J errei. Contratei uma vez um profissional para uma posio snior. Eu me sentia sob forte presso dos meus lderes para fazer essa contratao, que era urgente para ns. Era uma posio crtica porque eu estava contratando um dos principais lderes para a Amrica Latina, em um momento de crise mundial. Sigo um processo rigoroso nas nossas contrataes. J fiz muitas contrataes, troquei a minha equipe de liderana inteira, pessoas que se aposentaram, que saram. Passei pelo protocolo de entrevistas e errei. No deu certo. O que no deu certo? Olha o paradoxo. Esse lder trouxe bons resultados financeiros e econmicos. Muito bons. Os nmeros, esse profissional atingiu. Mas ele era desalinhado com os valores da firma. Eu no valorizei como deveria ter valorizado o desalinhamento com os valores da companhia. Uma das principais razes pelas quais os recrutamentos no do certo o choque de valores. Exemplo de valores: um apoia o outro. A briga est l fora, a briga no est aqui dentro. Temos diferentes vises aqui dentro? Claro que temos. Por isso temos vrias salas de reunio. A cultura : tem problemas? Senta em uma sala e converse numa boa. Mas esse profissional era solitrio. Eu no levei isso em considerao no momento da deciso. Eu j tinha identificado essas evidncias, mas no momento elas me pareceram pequenas. Aprendi que a intuio informa. A minha intuio me informou que alguma coisa estava errada. O que intuio? Ela vem de experincias passadas que trazem informaes que voc no consegue verbalizar de uma maneira estruturada. Eu subestimei a minha intuio. Se eu tivesse ido mais fundo nessas questes, lembrando que o alinhamento cultural to importante quanto as demais dimenses, esse erro no teria sido feito. Nunca mais eu cometi esse erro.