You are on page 1of 14

Procesledelse de vigtigste konklusioner

Af Jens Kristian Elkjr-Larsen (Ikke offentliggjort artikel) Dette notat skal ses som et ultrakort ekstrakt af bogen: Vrdibaseret Procesledelse (2002), de frste danske erfaringer. Ekstraktet er udformet som 10 konklusioner, der hver for sig har nogen empirisk baggrund i de gennemgede cases, som er beskrevet i bogens afsnit 4, om end konklusionerne ogs rummer en vis del subjektivitet fra undertegnedes side.

1. Jo bredere involvering, des bedre mulighed for fundering


De fleste forbedringsprojekter har et elitrt tilsnit. Ledelsen beslutter sig for at gennemfre et forbedringsforlb og udpeger en projektleder, typisk blandt de ledende medarbejdere i laget lige under direktionen. Afhngig af projektets strrelse vlges s en rkke forbedringsagenter, som gennemgr en flles forberedelse og trning i projektets metoder og vrktjer. Man tilfrer mske desuden eksterne konsulenter for at supplere med kompetence og ressourcer. Alt i alt en alliance af alle de "kloge", ledelsen, de unge lver og konsulenter. Og er der noget galt i det? Implementeringsmodellen, som ogs kaldes vandfaldsmodellen, er klassisk og nsten universel. Vi fr sammenhng, motorkraft og begavelse i rigt ml. Og de frste faser har det fint. Tilbage sidder s resten af organisationen, de 95%, som i bedste fald er projektmedarbejdere, i vrste fald ofre. Flles for dem er, at de forventes at vre mere eller mindre kvalificeret stemmekvg, som ikke stiller sprgsml til projektets relevans eller ml. De fleste af projekterne er forlbet sledes. I enkelte tilflde har krisen eller udfordringen vret s stor, at en langt bredere tilgang er turdet taget i anvendelse (f.eks. BRF og Lundbeck IT). Men det er tankevkkende, at den amerikanske implementeringskultur har vundet s stor indpas i danske virksomheder, uagtet at den danske medarbejders styrke srligt fremmes i et dialogbaseret milj. Vi kan alts konstatere, at en ledelses spontane vej til gennemfrelse er vandfaldsmodellen, men vi kan samtidig konstatere, at forankringen i organisationen (som flge deraf?) har trange vilkr. Ledelsen kan rapportere, at projektet er gennemfrt efter planen, men effekten er tvivlsom, bde organisatorisk og konomisk. Nr vi taler om PVM, vil den elitre tilgang med stor sandsynlighed lide skibbrud. Hvis ikke vi fr hele organisationen til at tnke i horisontale baner og deres rolle i den forbindelse, er vi afhngige af, at ledelsen har et s bredt og detaljeret overblik, at symptomer fanges i tide. Og hvor findes en sdan kombination i en stor organisation? Tr vi tro p, at medarbejderne af egen fri vilje vil optimere deres andel af processerne? Kan vi overhovedet arbejde sammen p tvrs af den vertikale struktur? Vil "what's in it for me" ikke kvle enhver forandring? n ting er i hvert fald sikkert: Den elitre tilgang hjlper ikke p nogen af disse problemer. Vi fr kun en selvkrende organisation i gang ved trning og tillid. Der m skabes en forstelse for, at den gensidige accept af afhngigheden inden for et givet procesomrde er fundamentet for, at vi kan fremst som en trovrdig og kvalificeret leverandr til interessenten. Derfor er PVM ogs et sprgsml om tillid, svel vertikalt som horisontalt. Procesforbedringer skal skabes nedefra i et kontinuum,

organisationen skal understtte procestilgangen og vi m have bred viden om den nuvrende performance (kr., tid, kvalitet, service) af processen. Og hvem skulle egentlig vre bedre til at definere forbedringsprojekter end de, der har skoen p? En generel ledelsesindvending vil her vre, at de enkelte ikke kan se skoven for bare trer, at de er for snvre i deres forandringspotentiale. Det kan vre rigtigt. Dels har ledelsen mske strukturelle forandringsnsker, som pvirker en given proces. Men i s fald kunne de vel kommunikeres? Og dels er medarbejdernes faglige forudstninger ikke tilstrkkelige, men det er vel ikke en uoverstigelig opgave at ndre p? Et andet aspekt, som ledelsen kunne frygte er tabet af beslutningsretten. Men involvering er ikke identisk med afgivelse af denne ret, som bde rummer decentrale og centralistiske elementer. Beslutningens placering afhnger dets tvrgende konsekvenser. Taler vi om komplekse forandringer, som PVM i srdeleshed er, er den brede fundering af afgrende betydning. BPR-blgens elitre tilgang har skabt mange vrag lige som implementeringen af store standardsystemer har gjort det. Et fortlbende ledelsessystem som PVM krver langt mere - og af hele organisationen.

2. Processer er noget for alle - bare ikke for mig


Hvordan kan det vre, at alle synes, at procestankegangen er s utroligt rigtig for alle andre, blot ikke for dem selv? Det er gennemgende i alle casene, at lederne, de veluddannede, IT-udviklerne, slgerne, forskerne, konsulenterne og stabsafdelingerne har store problemer i at tage egen medicin. De arbejder gerne ufortrdent med at indfre procesledelse og procesforbedringer hos alle andre, men der er stort set ikke et eksempel p, at disse enheder selv udvikler en procesledelseskultur. Det samme forhold ville vi utvivlsomt finde i den offentlige sektor, i sundhedsvsenet, Finansministeriet og departementerne generelt i modstning til styrelser med store sagsbehandlingsenheder. Processer er bedst til produktionsenheder, synes parolen at vre. "Procesledelse er lig med standardisering, og det begrnser vores udfoldelsesmuligheder", kunne synspunktet vre. Et andet usagt argument kunne vre manglende lyst til gennemsigtighed et forhold, der mske er af mere generel menneskelig natur og derfor ogs glder for de udsatte dele af organisationen. Men hvordan skal man trovrdigt kunne indfre procesledelse uden ledelsens eget eksempel? Glder det ikke ogs her, at lederen m vise eksemplet? Og er det i vrigt en korrekt formodning, at standardisering forringer et menneskes muligheder? Som Sren Gericke siger: "Jeg kan ikke skabe min madkunst uden en klar platform. Jeg m vide, at alt ligger p plads og rengjort og til rdighed, nr jeg skal bruge det". Peter Perregaard, adm. direktr i Oracle Danmark siger: "Vi m have klare spilleregler for arbejdsprocesserne i systemudviklingen. Vi har brug for et retningsbestemt anarki". Og hvad mener han med det? Kaos, individualitet og personlig udfoldelse rummer afgjort mange fordele i et kreativt milj, men bde Sren Gericke, forskerne i Lundbeck og systemudviklerne hos Oracle erkender, at kreativitet trives bedst p ryggen af en klar struktur, jfr. f.eks. ogs kvalitetsrammerne hos ISO eller FDA. Man kan naturligvis ikke udelukke, at fremkomsten af en ny genial proces hermed hmmes, men mon ikke det ville vre mere effektfuldt mlrettet at forbedre eller forny en proces frem for at opn den som en sidegevinst i et forskningsforlb? Det faglige argument mod procesledelse blandt de veluddannede synes sledes noget tyndbenet. Men mske er det ogs blot et skinargument for det egentlige: Bibeholdelse af strst mulig personlig frihed. Og her str vi overfor en realitet, som ikke kan negligeres. Kampen mellem kollektivisme og solidaritet p den ene side og individualitet og personligt ansvar p den anden. Er vi en del af en "maskine" til servicering af konkrete interessenters behov eller er vi en rkke enkeltindivider, der mles og vejes hver for sig, og hvor den samlede vrdi er summen af individernes vrdi? Det er evident, at PVM baserer sig p den kollektive virksomhedsopfattelse, hvor der hele tiden sges skabt en virksomhedsmssig mervrdi oven p de enkelte individers vrdi. Konceptet forudstter, at man synligt og praktisk kan udskille viden og rammer som selvstndige aktiver og kan forge dette aktiv fortlbende ved aktiv pleje og udvikling. Men selv en erkendelse af det relevante i denne betragtning fjerner den flelsesmssige afvisning hos en hard core selvsikker individualist. Modstand og skepsis vil derfor altid eksistere i disse dele af organisationen. Problemet har sin parallel i forbindelse med videndeling, hvor den strste barriere mod en effektiv anvendelse af viden er den manglende lyst til afgive mere end man muligvis modtager. Og dette regnestykke er des mere relevant, jo mere magtfuld og kompetent person, det omhandler. En virksomheds konkurrencemssige fordel vil derfor fremover bl.a. kunne mles i graden af reel kollektiv accept af procesledelse blandt de videntunge virksomheder og afdelinger. P samme tid den strste udfordring og det strste potentiale.

3. Processer fremmer dynamik og kreativitet - og udstter forsteningen


Hvordan kan standardisering fremme kreativiteten? Er det ikke to antagonistiske strrelser? Opfattelsen er i hvert fald gennemgende hos mange veluddannede. Men nej, de to elementer er ikke modsat rettede. Det modsatte af kreativitet er stilstand mens det modsatte af standarder er tilfldighed. Heraf flger ogs, at man meget vel kan tnke sig alle fire kombinationer. Eksempelvis kan en pharmaceutisk forskningsafdeling, der flger "Good Laboratory Praxis" standarderne meget vel samtidig vre meget kreativ og intuitiv i afsgningen af et givet problemomrde og anvende spndende innovationsteknikker for at holde samtlige kanaler bne. Det modsatte kan naturligvis ogs vre tilfldet. Omvendt er det lige s klart, at et rent tilfldighedsprincip ikke ndvendigvis fremmer kreativiteten hos den enkelte. Selv det strste rodehoved har brug for en slags orden p sit skrivebord, hvis han overhovedet skal have fremdrift. Det er derfor langt mere sandt at sige, at tilfldighed hmmer kreativiteten. Standardisering rummer en anden fordel, som fremmer kreativiteten: Den skaber et flles sprog mellem mange forskellige kompetencer. Vi fr sledes mulighed for at observere og diskutere et givet forlb ud fra mange synsvinkler: Den tekniske, den konomiske, den kunderettede og den kvalitative. Hermed fr vi ogs mulighed for at drfte procesforbedringer i flere samtidige aspekter, f.eks.: Hvilken konomisk konsekvens vil det f, hvis vi indfrer en ny teknik, som nedstter fejlraten til 0.5% og hvad vil kunderne sige til det? Det multidisciplinre procesteam kigger p langs af forlbet og medtager mange samtidige aspekter, fordi de fagligt set kan rumme det. Hvis det ikke er kreativt, er det i hvert fald effektivt! Processer fremmer ogs det dynamiske element: Forandring i takt med interessenternes behov. En virksomhed uden eksplicit og opdateret beskrivelse af sine aktiviteter svarer til en PC'er uden kvalificeret installationsanvisning. Mske lykkes operationen, og sandsynligheden er stigende i takt med automatiseringen af processerne, men fokus rettes mod det forkerte: At f PC'eren til at fungere i stedet for at anvende den til sit forml. Og lige som vi selv udvikler vores behov for nye faciliteter i takt med, at vi fr rutinerne p plads og ser nye muligheder hos andre, sledes udvikler virksomhedens interessenter sig ogs. Og vi skal til stadighed tilpasse processerne hertil. men det forudstter jo, at vi har en klar og opdateret procesbeskrivelse eller procesmodel, som vi kan korrigere med de nye aktiviteter. Vi kan nsten vende udsagnet rundt: Uden processer - ingen dynamik. Enhver virksomhed og ethvert menneske forstener. Men vi kan udstte forsteningen gennem et bevidst valg af forandringskomponenter. Nr man har fet erfaring fra mange virksomheders "lugt", er forsteningsprocessen ganske dominerende meget hurtigt i gangen gennem virksomheden. Det er ogs markant, at dette srlige sanseindtryk har flyttet sig i de senere r. Virksomhederne arbejder mere bevidst med udsttelse af forsteningen. Og i lighed med mennesket har virksomheden mulighed for at gifte sig ungt, dvs. fusionere med en levende organisme. Men overlevelsen er betinget af, at den gamle virksomhed overgiver sceptret til den unge. Og det er jo ikke altid tilfldet, da kapitalen typisk er i den gamle virksomheds favr og viljen til magtafgivelse har trange kr. En procesbaseret tilgang kan mske hjlpe p denne transformation, fordi det flles sprogs dynamik ger erkendelsen hos begge.

4. Procesledelse forudstter en tillidsbaseret organisation, og hvor findes den?


Et af bogens gennemgende temaer er, at PVM forudstter et st vrdier, der understtter den horisontale og tillidsbaserede organisation. Og netop disse to omrder har det svrt i de fleste danske virksomheder. Her stter vi fokus p den tillidsbaserede tankegang. Umiddelbart forekommer udsagnet indlysende, og kun f virksomhedsledere vil principielt stte sprgsmlstegn ved rigtigheden heraf. Men tillid er et stort ord: Det er muligheden for at handle indenfor givne rammer, muligheden for at fejle og alligevel blive bakket op, muligheden for at diskutere uden hierarkiets indbyggede begrnsninger, overholdelse af indgede aftaler og en flles tro p, at vi alle arbejder p at gre det bedst muligt. Og hvem kan rligt svare bekrftende p disse krav? De 10 cases rummer enkelte eksempler p tillidsbaserede perioder. Isr hvis det ydre pres har vret tilstrkkeligt stort (f.eks. Lundbeck IT). Og tillid er en ndvendig rekvisit bde i forbindelse med selve etableringen af PVM ledelseskulturen men ogs i dat daglige forlb, hvor forbedringer ikke gerne skulle blive en boomerang for den enkeltes initiativer. Og tillid gr begge veje. Det giver medarbejderne muligheder men stiller samtidig krav om ptagelse af ansvar. Ledelsen kan vre villig til at afgive, men er medarbejderne villige til at overtage? Hvorfor er tillid s vsentlig en strrelse? Fordi komplekse ledelsessystemer forudstter, at hele organisationen er i en konstant forbedringstilstand. Ledelsen skal prioritere og beslutte, men de m have relevante forbedringsaktiviteter at vlge imellem. Og de kommer fra medarbejderne med skoen p. Muligheden for at handle (tvrfunktionelt) skaber tvrgende dedikation, muligheden for at fejle skaber tryghed for at ptage sig et ansvar, muligheden for at diskutere giver forpligtelse og bedre lsninger, varige aftaler modvirker forventningsskred og fiasko back logs, og et naivt (i bedste betydning) menneskesyn er en forudstning for, at processen overhovedet kan sttes i gang. "Vi-flelsen" (i modstning til jeg-flelsen) er dominerende. Man kunne indvende, at dette er en noget 70er-agtig tankegang og at dagens virksomhed rummer helt andre kompetitive og magtfokuserede prioriteringer. Men samtidig oplever vi ogs, at det moderne ateistiske menneske sger efter holdepunkter, noget de tror p. Kunne det ikke ligge i virksomhedens livsnerve? I sandhed en opgave for dagens virksomhedsleder.

5. Procesledelse og konomistyring er som en fisk p cykel


Bde blandt de amerikanske og de danske eksempler er der et gennemgende trk: Styring og mling synes lavt prioriteret. Devisen synes at vre: Hellere gre noget end at mle noget. Dette p trods af, at alle eksperter inkl. procesguruer som Hammer, Davenport og Ostroff alle anbefaler at tilvejebringe et tilfredsstillende mleapparat inden forbedringer igangsttes af hensyn til effektvurderingerne. Kaplan har i sit Balanced Scorecard en proceskomponent, som synes meget overfladisk dkket i de eksempler, vi har set til dato i virksomhederne. Har eksperterne eller virksomhederne ret? Meget synes at tale for virksomhedernes prioritering. Sund fornuft parret med overordnede resultatmlinger synes at kunne klare de fleste af de mest benbare forbedringsomrder. Hvis sagsbehandlingstiden p en omprioritering halveres, er det mske ikke s vigtigt at kende effekten fra den enkelte subproces. Men hermed er historien ikke slut. I mange sammenhnge fr den mere modne organisation brug for at kende prisen, tiden og kvaliteten af sine processer. Nr Hrsholm Sygehus skal privatiseres, og man skal finde den bedste vej til at forbedre rentabilitet og produktivitet, er det afgrende, at man kender pris, tid og kvalitet inden beslutning om overtagelse, prisfaststtelse, udlicitering og andre konomiske kalkuler. Man kan mske kort sige, at i BPR sammenhnge er mlingsdisciplinen mindre vsentlig, hvor den i BPM sammenhnge indgr som et integreret led i virksomhedens konstante sgen efter de bedst mulige veje. Men det er ikke nogen let eller hurtig vej. Vi har brug for tidsregistrering (hvordan skulle Hrsholm Sygehus ellers kunne prisstte, nr mere end 70% gr til lnninger?), procesdimension i kontoplanen, s vi ved, hvad hver enkelt subproces koster, Activity Based Costing, s ledelses- og sttteprocesserne kan fordeles ud p kerneprocesserne og livscyklusanalyser, s vi kender produktets eller kundens samlede bidrag. Alt i alt en opgave, der kan tage pusten fra de fleste procestilhngere. Men over tid skal det gennemfres, hvad enten det foregr pr. teknik eller pr. proces. Procesledelse og konomistyring (eller udviklingsledelse, som jeg efterhnden foretrkker at kalde disciplinen) er alts nok i dagens praksis nok frastdende strrelser, men i PVM sammenhng er det en uomgngelig komponent, der skaber viden og grundlag for de lbende forbedringer.

6. Kundefokus uden horisontal tnkning er en fiktion


Alle taler om kunden, men f gr noget ved det. Customer Relations Management (CRM) har vret et vrktjsmssigt hit i en rrkke og mrker nu duften af skuffede forventninger, som s mange andre koncepter ogs gr det efter en tid (hvornr kommer turen til PVM?). En af rsagerne til skuffelsen kunne vre, at ledelsen stadig tror p miraklernes tid. Vrktjet ordner alt. Men vi m efterhnden realisere, at et nyt vrktj uden en ny forretningsfilosofi er en fiktion. CRM fr ikke i sig selv organisationen til at tnke i kundebehov eller andre interessenters behov. Vi er simpelthen ndt til at skabe en indre verden, der er i harmoni med den ydre verdens opfattelse af os. Og her kommer den horisontale tnkning ind i billedet. Hvor den vertikale struktur naturligt er indadrettet og hierarkisk, er den horisontale lige s naturligt udadrettet og flad. Hvorfor nu det? Siloerne, afdelingerne eller funktionerne, krt barn har mange navne, vil naturligvis samles om at opfylde netop denne afdelings srskilte ml. Salgsafdelingen har fet plagt eller forhandlet sig frem til - nogle salgsbudgetter, som nu skal opfyldes. Ogs selv om det evt. skulle koste nogle skrammer i forholdet til produktionsafdelingen i form af urealistiske tidsplaner eller kundetilretninger. Hver afdeling kmper sin kamp i adskilte siloer og enhver kommunikation mellem afdelingerne har en tendens til at skulle den lange rejse fra slger A, op over salgschef B, videre til produktionschef C og ned til logistikmand D og hele vejen tilbage igen. Det forsinker ikke blot kommunikation til skade for kunderelationen, det medfrer ogs risiko for informationsforvanskning. En information kan ganske simpelt ikke passere 4 led uden at blive indholdsmssigt forandret, jfr. H.C. Andersen. Og dette eksempel er endda blandt de mere fredsommelige. I modstning hertil str s den horisontale struktur, hvor siloerne ikke lngere er afgrende, og hvor flowet er naturligt udadrettet svel ved indgangen til processen som ved udgangen. Hermed fr vi et get fokus p omverdenen (leverandrer, kunder, aktionrer), fordi de alle spiller en vigtig rolle i optimeringen af disse horisontale processer. Vi nedbryder siloernes selvtilstrkkelighed gennem tvrfaglige procesteams og fremelsker en samarbejdsnd til opnelse af et flles ml: Opfyldelse af interessentens behov inden for vores valgte forretningsomrde. Naturligvis er der risiko for, at der opstr nye forsteninger i form af vandrette siloer, hvilket kan afhjlpes, men risikoen er principielt lige s stor som for de lodrette siloer. Den konkrete forskel er dog, at magtbasen p.t. ligger ensidigt og tungt i den vertikale struktur. Endelig kan man mske ogs sige, at de fleste virksomheder i vrste fald vil vre bedre stillet som forstenede i en vandret kundeorientering end i en lodret funktionsorientering. Diskussionen vil formentlig kun sjldent resultere i en enten-eller beslutning men formentlig ofte ende med en bde-og lsning. Ser vi p de 10 danske cases, har de alle suppleret organisationen med en strre eller mindre portion horisontal organisatorisk struktur. Hver enkelt virksomhed har som regel forskellige organisatoriske design (marked, produkt, kompetence) p de forskellige hierarkiske niveauer, og enkelte (som f.eks. IBM) har etableret en rkke simultant eksisterende organisationsstrukturer, svel vertikale som horisontale. Fem -i - n, s at sige. Hvilken lsning man nu vlger, m vre tilpasset den enkelte virksomheds vilkr, men det er under alle omstndigheder vigtigt, at den horisontale struktur (ogs) fr sin rolle i organisationen. Men helt rene horisontale strukturer findes ikke (endnu?) i nogen dansk virksomhed.

7. Processer samler den virtuelle organisation


Galbraith beskrev for omkring 30 r siden de forskellige organisatoriske design i 5 arketyper, hvoraf en af disse var procesopdelingen. Dengang var en virksomhed en relativt afgrnset strrelse. Der var f.eks. overensstemmelse mellem den juridiske og den forretningsmssige entitet. Skelplene var tydelige, forskellen mellem os og dem var veldefineret. I dag er grnserne mere (ud)flydende, undertiden i en grad, s den juridiske konsekvens forsvinder op i den bl luft (jfr. Enron). Men alliancer, partnerskaber, konsortier, projektteams i alle mulige former er en del af dagens virksomhedsbillede. Hensigten er oftest at styrke den samlede trovrdighed overfor kunden i en tilbudssituation, hvorfor alliancerne meget vel kan vre ad hoc prgede. Hvilken konsekvens har disse virtuelle konstruktioner for en procesledelsestankegang? Kan vi konstatere, at processer i den forbindelse nppe vil have den store gennemslagskraft, fordi strukturerne er s omskiftelige, at det er demotiverende for en lngeresigtet forberedelsesfase, som en flles procesafklaring jo er? Eller ligger der en benbar konkurrencemssig fordel i at tilvejebringe og kommunikere trovrdige procesbeskrivelser til hinanden og til kunden? Afhngig af ydelsens art og indbyrdes sammenhnge vil kunden formentlig stte stor pris p, at alliancens parter har et flles landkort. Og dette landkort (procesmodel) br tilvejebringes, hvad enten vi taler om en lngerevarende, stabil udlicitering eller vi taler om et enkeltstende konsulentprojekt med deltagelse af flere leverandrer. Sat p spidsen kunne man vel hvde, at det enkeltstende projektforlb br have langt mere forberedte og velbeskrevne rammer end udliciteringen, som jo trods alt kan rettes ind lbende. Men i det virkelige liv er det omvendt, hvilket mske er en tanke vrd. PVMs forskellige ingredienser bliver alliancens kit eller klister. I og med, at procesafklaringen er fundamentet for en velfungerende alliance, bliver selve processen med at afklare forlb og snitflader (hvem gr hvad hvornr) i sig selv en vigtig proces. Processen kan vre sammenfaldende med et konkret projekt, men kan ogs vre en mere kontinuert opgave. Oven p procesbeskrivelsen lgges den organisatoriske konsekvens, herunder organiseringen af processens fortsatte vedligeholdelse og udvikling. Herudover skal de strukturelle og de styringsmssige krav afklares. Konklusionen er derfor, at stigende grad af organisatorisk og kompetencemssig flexibilitet og virtualitet vil medfre et stigende behov for et flles processprog, som kan holde sammen p de lsgende anarkister. Processer og PVM er derfor ikke blot til dagens behov, men ogs til morgendagens.

8. Viljen og evnen til forandringer skal trnes p linie med proceskompetencen


n ting er en tillidsbaseret organisation, en anden et sammenhngende st af vrdier, der understtter PVM, en tredje ting er forpligtelsen til at indg i arbejdet med procesledelse, men sidst og ikke mindst er det viljen til at foretage de investeringer, primrt i medarbejderne, der er ndvendige. Generelt m vi konstatere, at kun f (f.eks. NOVO Enzymes) har udbredt budskabet i en sdan bredde og dybde, at basis for en bred bevgelse kunne opst. Men trning i procesledelse er ikke nok. En afgrende faktor er den iboende vilje og evne i organisationen til forandringer. Grundliggende sger vi alle tryghed. Men tryghed er ikke det modsatte af udfordringer. Udfordringernes modpol er stabilitet eller forudsigelighed. Og man kan meget vel tnke sig en kombination af tryghed og behov for udfordringer. Faktisk er det vel den ideelle situation for et menneske med fremdrift. Derfor er tryghed forudstningen for udfordringer og forandringer. Hvordan skabes s denne tryghed. Gennem den tillidsbaserede organisation. Hermed fr vi muligheden for at udfolde os, skabe forbedringer og kundetilfredshed uden at frygte, at vi selv bliver offer for vor egen indsats. At udvikle forandringskapabiliteten er frst og fremmest et ledelsesanliggende, hvor sammenhngen mellem ord og gerning str sin daglige prve. Men tryghed er ikke en sovepude. Begrebet rummer i hj grad krav bde til den enkelte og det team, hvor man indgr. Og det forudstter en gennemsigtighed, som de fleste intuitivt modarbejder mske fordi de derved mener, at de opnr eller bibeholder den strste grad af tryghed. Men en dag falder hammeren, hrdt og mske hamrende uretfrdigt, fordi ledelsen er ndt til at gre noget. Og s viser ugennemsigtighedens gru sig i sin fulde konsekvens. Den kompetente organisation er lige dele faglige frdigheder og tryghed. Hvor trygheden i hj grad er en ledelsesopgave, er trningen i ledelsesmssige frdigheder i hj grad en opgave for den enkelte, naturligvis stillet til rdighed fra ledelsens side. Nogle virksomheder arbejder bevidst med opgaven (f.eks. COLOPLAST og NOVO), mens andre mere hlder til den anskuelse, at ledelse kun er en opgave for ledelsen. PVM forudstter en klar tendens til frstnvnte holdning. Hvis ledelse er at gre en forskel, forudstter ledelse, at de der skal srge for at denne forskel opstr og vedbliver har et positivt forhold til forandringsbegrebet. Forudstter det ikke, at ledelse er en opgave for alle i organisationen? At gre som i gr krver ingen ledelse eller styring/mling. Hvordan ser opskriften p skabelse af en ndringskompetent organisation ud? Ser vi i Change Management litteraturen og taler med konsulentpraktikere er det et sprgsml om at identificere usikkerhedsfaktorer og arbejde med disse hver for sig gennem involvering, afdkning, trning og forpligtelse. Det konkrete arbejde m naturligvis afhnge meget af virksomhedens vrdier og (dermed) de medarbejdere, der i renes lb er blevet stedets helte.

10

9. Den horisontale procesorganisation taber i magtspillet med de vertikale bosser


Et gennemgende trk for samtlige cases har vret, at procesorganisationen, midlertidig eller permanent har meget f befjelser. Jeg har sgar oplevet, at funktionsledelsen trak tppet vk under procesorganisationen, da sidstnvnte kom for tt p funktionsledelsens sdvanlige befjelser. Faktisk er det erfaringen, at procesorganisationen ofte fungerer som en slags stabsfunktion, der kan rdgive de vertikale bosser men ikke selv kan beslutte eller gennemfre ndringer af betydning. Typisk har procesorganisationen heller ikke eget budget men skal forhandle sig til rette med funktionsledelsen for hver ptnkt aktivitet. Rammerne er meget snvre, og giver ikke plads for forandringer, der udfordrer siloernes snitflader. Projekterne ligger derfor inden for de enkelte funktionsomrder, s man ikke risikerer undig kamp eller nye grnsedragninger. Forandringer (i betydningen: Effektivisering ) har det som processer: Det er godt for alle andre, bare ikke for mig. At det er sdan, er mske forsteligt nok, men er det acceptabelt? Hvorfor tager den overordnede ledelse ikke sagen i egen hnd og insisterer p foreslede relevante forbedringer i stedet for at lade sig kyse af en funktionsledelses bagstrb? Heri ligger nok en vsentlig barriere. Funktionsledelsen fler sig truet (Ls: utryg) ved konsekvenserne. "De unge lver" kommer snigende fra siden og bosserne vil ikke risikere tab af privilegier. Bosserne sejrer og virksomheden taber. Heldigvis kan mange (ikke mindst danske) virksomheder melde hus forbi for denne anklage. De private virksomheder nok hyppigere end de offentlige enheder. Hvor det for 20 r siden i hj grad var relevant at stille sprgsmlet: Vil I overhovedet strmline jeres processer eller er det tom managementgossip til re for Finansministeriet, aktionrerne og andre vigtige interessenter? , har hver enkelt organisations medarbejdere en langt klarere egeninteresse i forandringen for at sikre overlevelsen i et langt mere konkurrenceprget og gennemsigtigt marked. Proces dimensionen betragtes sledes stadig som en hjple-dimension, man tager frem ved passende lejligheder, nr et omrde skal tunes. Dog har IBM efterhnden fet organisatorisk ligevgt mellem de forskellige organisationer i organisationen og har derfor valgt at knytte organisationsdesign og problem sammen. Eksempelvis: Hvis IBM nsker at se p den samlede distributionskde og revurdere form og indhold, trder procesorganisationen i aktion. Hvis salget og vedligeholdelsen over for de enkelte kundegrupper skal intensiveres, frer kunde/markedsorganisationen det store ord. Magt tilknyttes emne eller forml og i mindre omfang ansttelsesrelationen, om end det skal erkendes, at det er svrt. Vil vi se rene procesorganisationer fremover? Jeg tror det ikke. Dertil er en virksomheds problemer alt for komplekse. Men IBMs multiorganisatoriske designstruktur kunne mske vre til nogen inspiration, hvis virksomheden er stor nok

11

12

10. Det ku vr' s godt, men..


Som det sikkert glder for alle andre missionrer, kan det ogs vre vanskeligt for mig at forst, at virksomhederne tver med at kaste sig ud i procesledelsens fortrffeligheder. Men alligevel. Det m jo erkendes, at omfanget af ledelsesmssige forandringer er ganske stort, hvilket naturligt nok afskrkker. Og problemet er ogs, at det er vanskeligt at forestille sig en halv PVM, dvs. en delvis gennemfrelse, hvor man f.eks. kun tager de procesforbedringsmssige konsekvenser uden de styringsmssige, organisatoriske og teknologiske flger. Naturligvis kan indfrelsen ske successivt og partielt, hvilket ogs er tilfldet i alle casene, men det er ogs benbart, at casene primrt er funderet i en BPR-tankegang som et projekt med start og slut. P sin vis en fristende indgang til PVM. Men faren er, at man aldrig kommer videre, dvs. hnger fast i enkeltstende elitre projekter i stedet for at indfre en ny eller supplerende ledelseskultur. Skiftet fra 1. generation (BPR) til 2. generation (PVM) er strukturel og ikke blot en naturlig videreudvikling. Derfor er det mske klogere at g direkte til PVM-sagen og etablere en balanceret modning af de fire hovedkomponenter: Procesoptimering, organisation, styring og teknologi. Det skal ogs erkendes, at en sdan ren fokusering endnu ikke er set p dansk grund og at de udenlandske eksempler stadig er meget umodne. Men lige s klart er det, at procesbevidstheden har udviklet sig betydeligt de seneste r. Nu drejer det sig om at f anbragt procesenergien i en metodisk fremdrift, hvilket kan vre vanskeligt set i lyset af de mange ter, man let kommer til at trde p. Har PVM en fremtid? Under alle omstndigheder har procestankegangen bde en nutid og en fremtid, bl.a. fordi processerne eksisterer i enhver virksomhed og i virkeligheden er den eneste mde at beskrive en virksomheds sammenhngende aktiviteter p. Men mske kunne man vre fristet til fortsat at g projektvejen (ls: BPR) fordi den mske er mindre revolutionr og truende for ledelseskulturen. P den mde kan den vertikale tankegang bevares og projekter ivrksttes, nr energien er til det. At man s mister den horisontale kunde- og interessentfokusering og muligheden for lbende optimering af processerne gennem en bred involvering og supplerende procesopdelte styringsinformationer er s de gevinster, man ikke fik med. Og det forekommer mig at vre en hj pris at betale. Krt barn har mange navne: Nogen ville mene, at TQM i dagens version har mange flles trk med PVM, andre ville sige det samme om Lean Management og atter andre ville mene, at Kaizen jo netop dkker det foran beskrevne. Under alle omstndigheder giver det ikke mening at fre konceptkrig, hvis man i vrigt er enige om indholdet. Der vil til alle tider vre en tendens til at samles omkring flles trk over tid. I dette tilflde er det processerne, der samler. Og det afgrende er jo ikke, hvad man kalder det, det afgrende er at man gr det!

13

14