You are on page 1of 7

POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE Transformacija organizacije podrazumeva radikalne, sveobuhvatne I intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente

organizacije (modela 7-s). Jask Welch se u transformacionim procesima drao 4 glavna cilja u promenama poslovnog portfolia: - biti prvi ili drugi na tritu gde vre usluge - odrati iznad proseka prinos na ulaganja - zauzeti konkurentsku prednost,i - koristiti postojei leverid snaga kod GE, kao na primer tehnologiju, intenzitet investiranja I menadment ekspertize. J.Welch je vrlo brzo, u skladu sa svojom vizijom, dodao u organizacionu strukturu dva nova sektora: Sector tehnikih sistema I sector usluga I materijala . Grupisao je kompanijske poslove u portfolio od 3 kruga: Jezgro proizvodnih jedinica , tehnoloko upravljakih poslova I usluga. Kao tipine metode transformacije , J. Kotter navodi: Reinenjering Restruktuiranje Programe kvaliteta Promene strategije Promene culture PROCES TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE Ne postoji opte prihvaen I idealan process transformacije organizacije. Transformacione promene se esto opisuju kao putovanje . Teorija I praksa menadmenta su dale svoje doprinose procesu transformacije organizacije.Neke od uspenih pokuaja generalizacije procesa transformacije su: GOUILLART-KELY-EV DOPRINOS TRANSFORMACIJI ORGANIZACIJE: 4 poslovne transformacije: - reusmeravanje - restruktuiranje - revitalizacija - obnova(podmladjivanje) REUSMERAVANJE predstavlja prvu fazu transformacionog procesa koja se odnosi na promenu koncepcije o tome ta je korporacija i ta ona moe postii u buduem periodu.Podrazumeva promenu vizije, misije, i razvojnih odluka vezanih za nove proizvode, tehnologije, trita itd. Prvi korak u takvoj aktivnosti je ostvarenje ili doziranje stanja mobilizacije zaposlenih . Hromozom mobilizacije ima 4 gena: - razvijanje lidera - kreiranje interaktivnog komuniciranja irokog obima - formiranje ohrabrujuih prirodnih radnih timova

- pripremanje pojedinaca za ciklus promena. Oseaj svrhe transformacione promene je zadatak drugog hromozoma a to je kreiranje vizije. Hromozom vizije ima 3 gena koji zahtevaju 3 primarna zadatka za CEO: -razvijanje strategijske namere -odredjivanje prioriteta izmedju konstituenata -utvrdjivanje sistema vrednosti Trei hromozom rekonceptualizacije organizacije je Izgradnja sistema merila i on ima 4 gena : - razvoj merila i ciljeva najvieg nivoa - izgradnja povezanosti ciljeva preko top nivoa - konstrukcija poslovnog sluaja za promene bottom-ap (odozdo prema gore) - povezivanje bottom-ap(od dna na gore) i top down (od vrha na dole)mera RESTRUKTUIRANJE Ono ukljuuje konstruisanje ekonomskog modela koji e biti sposoban da odgovori na pitanje gde i kako se mogu kreirati nove dodatne vrednosti. Restruktuiranje bi bilo nemogue bez postavljanja adekvatne fizike infrastrukture i redizajniranja radne arhitekture.restruktuiranje se bavi telom korporacije. Konstruisanje ekonomskog modela , je funkcija etvrtog hromozoma korporacije. Ovaj hromozom ima 3 gena: -upravljanje porfoliom u cilju izgradnje vrednosti za akcionare -podsticanje procesa definisanja lanca vrednosti visokog nivoa -alokacija resursa putem aktivnosti zasnovanim na trokovima i uslugama POSTAVLJANJE FIZIKE INFRASTRUKTURE podrazumeva 4 kljuna gena tj.odgovarajua zadatka za lidere: -formiranje operativne strategije - razvoj network strategije -povezivanje pojedinanih jedinica fizike infrastrukture -artikulisanje strategije izvora snabdevanja REDIZAJNIRANJE RADNE ARHITEKTURE podrazumeva 3 gena tj. Zadatka za lidere: -regulisati individualne procese za rane uspehe -formiranje veza izmedju individualnih procesa -generisanje uenja u krugovima Ispitivanjem uzroka i posledica uspostavljaju se veze koje generiu uenje putem 4 komponente: -opservacija -orijentacija -odluivanje -akcija

REVITALIZACIJA obuhvata 3 hromozoma: -ostvarenje trinog fokusa -stvaranje novih poslova - i promena pravila kroz informacionu tehnologiju. Hromozom trinog fokusiranja je sastavljen od 3 gena: -potreba za razvoje vrednosnih pravila -segmentacija potroaa na osnovu koristi -usmeravanje procesa dizajniranja dostavnog sistema vrednosti Stvaranje novih poslova nosi 3 gena : - razvijanje multi-inventivnih jezgara kompetentnosti - izgradnja alijansi - pravljenje akvizicija Promena pravila kroz informacionu tehnologiju ima 5 zadataka: -odobrenje tehnologije za poboljanje efikasnosti - uvodjenje integracije na bazi tehnologije za interne poslovne procese -promovisanje reininjeringa koji je omoguila tehnologija - usmeravanje razvija mree tehnolokog poslovanja - redefinisanje okvira biznisa kroz tehnologiju OBNOVA-PODMLADJIVANJE Je najtei i najvaniji deo transformacije. Ukljuuje 3 hromozoma : -kreiranje sistema nagradjivanja -izgradnja individualnog uenja - i razvoj organizacije Kreiranje sistema nagradjivanja obuhvata 3 zadatka: -razvijanje set nagrada prema ciljevima -proirivanje sistema nagradjivanja izvan korporativnih granica -omoguavanje ljudima da odredjuju njihove sopstvene nagrade. Izgradnja individualnog uenja ima 4 genatj. Zadatka: -sprovodjenje procesa individualnog razvoja -kreiranje mentorski vodjenih projekata -identifikovanje kljunih kritikih vetinai kreiranje obrazovnih strategija -balansiranje ponude i tranje vetina unutar korporacije. Razvoj organizacije ima 4 gena tj. Zadatka: -dizajniranje organizacije -korienje timova kao snove povezivanjalanova -kreiranje globalnog uenja -izgradnja korporativnog duha i njegove senke

JOHN KOTTEROV DOPRINOS TRANSFORMACIJI ORGANIZACIJE Kao tipine metode transformacije Kotter navodi: -reinenjering -restruktuiranje -programe kvaliteta -integracije i akvizicije -strategijske promene -i promene kulture On je istraujui uzroke neuspeha u poduhvatima transformacije doao do zakljuka o moguih 8 greaka i njihovim posledicama . To su: Greka br.1 Preputanje prekomernom zadovoljstvu Greka br.2 Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije Greka br.3 Potcenjivanje snage vizije Greka br.4 Podbaaj komuniciranja vizije Greka br.5 Doputanje prepreka da blokiraju novu viziju Greka br.6 Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha Greka br.7 Prevremena objava pobede Greka br.8 Promene koje nisu vrsto usadjene u kulturu organizacije DOWNSIZING(SMANJENJE, KRESANJE) Je termin koji je izrastao iz upotrebe , ali nema precizno znaenje u teoriji.smanjenje, kresanje se posmatra esto kao poslednji napor da se sprei smrt organizacije ili izvri njeno prilagodjavanje ciklinom kretanju u prodaji. Koncept downsizinga se moe izraziti putem njegove 4 kljune karakteristike: -predstavlja set aktivnosti , koji se sprovodi sa namerom -obino ukljuuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograniava samo na to - fokusira se na poboljanje efikasnosti organizacije - podrava i utie na radne procese , svesno ili nesvesno Postoje 3 vrste downsizing strategija: -strategija redukcije - organizacioni redizajn - sistemska strategija (tabela2 u knjizi str.404) Navedene 3 strategije nisu medjusobno iskljuive. Postoje , uglavnom, 2 tipina pristupa downsizingu a to su: -Pojaanje i -nasuprot njemu reorijentacija Pojaanje oznaava set aktivnosti koje menaderi usmeravaju na odravanje i nastavak sadanje misije, sreategije i sistema, i fokusira se na adptiranje sadanjim okolnostima u sredini organizacije.

Reorjentacija funkcionie tako to menaderi pokuavaju da izmene organizacionu misiju , strategiju i sisteme i da naprave prekid sa predhodnim aktivnostima.(tabela3 u knjizi str.407) OUTSOURCING- STRATEGIJA SPOLJNJEG SNABDEVANJA Spoljno snabdevanje se javlja kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju.Spoljno snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji doivljava svoju afirmaciju od poetka 1990-tih godina. REINENJERING Reinenjering je poslednjih 5-6 godina XX veka jedna od najee prisutnih tema , koncepata i metoda transformacije organizacije u razliitim naunim , strunim i drugim publikacijama, kao i internet komunikacijama, a prognoze su da e to biti i na poetku XXI veka.On podrazumeva odbacivanje u stranu starih sistema , povratak na poetak i smiljanje boljeg naina poslovanja. Najpopularniju definiciju reinenjeringa su dali Hammer i Champy koja sadri 4 kljune rei: -fundametalno (su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz) -radikalno (su kompanije koje jo uvek nisu u nevolji ali je njihov menadment u stanju da predvidi dolazee probleme) -dramatino (su lideri na tritu) -procesi (Svaka kompanija je sastavljena iz procesa . Procesi su ono to kompanija radi. Oni su nevidljivi i nemaju imena zato to ljudi razmiljaju o individualnim odeljenjima , ane o procesima u koje su svi oni ukljueni) MITOVI O REININJERINGU Mit 1: Ako razmiljate o reininjeringu , znai da ste radili stvari pogreno Mit 2: Reinenjering govori o informacionoj tehnologiji Mit 3: Reinenjering znai raditi vie sa manje Mit 4: Reinenjering moe biti korien za reavanje bilo kog problema Mit 5: Reinenjeringom moe upravljati bilo ko Mit 6: Reinenjering stvara uznemirenost i haos koji su tetni za organizaciju Mit 7: Reinenjering je nauni proces ELEMENTI I CILJEVI REINENJERINGA Bennis i Mische piu o 5 bitnih elemenata reininjeringa: 1. jasna vizija 2. sistematski pristup 3. jasna namera i ovlaenje 4. specifina metodologija 5. delotvorno i vidljivo liderstvo

Bennis i Mische iznose sadraj ciljeva reininjeringa: Cilj1: poveanje produktivnosti Cilj 2: optimiziranje vrednosti za akcionare Cilj 3: ostvarenje kvantnih rezultata Cilj 4: konsolidacija funkcija Cilj 5: eliminisanje nepotrebnih nivoa rada MODEL REININJERINGA Moe se identifikovati 5 faza reininjeringa: Faza 1: utvrdjivanje vizije i ciljeva Faza 2: benchmarking i definisdanje uspeha Faza 3: inoviranje procesa Faza 4: transformisanje organizacije Faza 5: monitoring procesa, obuhvaenim reinenjeringom. Svaka od navedenih faza modela ima svoje grupe, sadraje, ciljeve i zadatke (slika 2 str.425) BALANCED SCORECARD (IZBALANSIRANA LISTA MERILA )KAO NOVI STRATEGIJSKI MENADMENT SISTEM BSC trai kontinuirano odgovore na 4 vrste pitanja: - kako nas vide klijenti/muterije - kako i u emu postii perfekciju - moemo li kontinuirano unapredjivati i kreirati vrednost - kako na na rad gledaju akcionari Menaderima se prua mogunost da koristei koncept BSC uvedu 4 nova menadment procesa: -prevodjenje vizije -komunikacije i povezivanje -poslovno planiranje -feedback i uenje. PUTEVI ZA REVOLUCIJU U INDUSTRIJI GRANI 9 puteva za revoluciju u industriji: 1. radikalno poboljanje vrednosne jednaine 2. odvajanje funkcije i forme 3. postizanje radosti korienja 4. probijanje granica univerzalnosti 5.tenja za individualnou 6. poveanje pristupanosti 7. reskaliranje (ponovno premeravanje) industrija (grana) 8. sabijanje lanca nabavke 9. upravljanje konvergencijom.

HAMELOVI PRINCIPI ZA KREIRANJE STRATEGIJE KAO REVOLUCIJE 10 principa: Princip 1: strategijsko planiranje nije strategija Princip 2: stvaranje strategije mora da bude subverziono Princip 3: oni koji usporavaju razvoj su na vrhu Princip 4: revolucionari postoje u svakoj kompaniji Princip 5: promena nije problem , angaovanje jeste Princip 6: pravljenje strategije mora biti demokratsko Princip 7: bilo ko moe biti aktivista strategije Princip 8: bez posveenosti nema revolucije Princip 9: pristupi kreiranju strategije od vrha na dole i od dna prema gore Princip 10: ne moete videti kraj od poetka STRATEGIJSKA LOGIKA INOVACIONE VREDNOSTI Inovaciona vrednost predstavlja simultano traganje za radikalno superiornom vrednou za kupce i nie trokove kompanije.Inovaciona vrednost i inovatori vrednosti gledaju na strategiju kao kontinuiranu revoluciju stvaranja velikih skokova i vrednosti za potroae ali i za druge stejkholdere. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA Koncept strategija kao revolucija predstavlja novu menadment paradigmu i poetak ka stvaranju modela revolucionarnih strategijskih i organizacionih promena