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Anlisis de kola Real


INDICE Historia Misin Visin Valores Lema Objetivos Los lderes detrs de Kola Real Filosofia empresarial de trabajo del grupo Aaos Responsabilidad Social Labor social de Ajeper Retos de la fundacin Lneas de accin Recursos Humanos Poltica de personal Poltica de Distribucin Poltica publicitaria Poltica de Finanzas Poltica de Precios Tipos de precios Factores de fijacin de precios Fijacin de precios Productos Vigentes Record de Ventas Infraestructura empresarial Plantas industriales Proveedores Envases Mercado Objetivo Proceso Productivo Determinantes de la demanda de gaseosas Determinantes de la oferta de gaseosas Anlisis competitivo Anlisis FODA Modelo de las 5 fuerzas Distribucin del mercado de bebidas gaseosas Posicionamiento por marcas 3 5 5 5 5 5 5 6 7 7 8 8 8 9 9 10 11 11 13 13 16 17 18 20 20 21 21 22 22 23 24 25 25 29 33 33

Cadena de Valor de Kola Real Estrategias aplicadas en KolaReal Logstica interna y externa Logros de Kola Real Premios Obtenidos Paradigmas actuales de AJE GROUP Nuevos paradigmas de AJEGROUP Tiendas de conveniencia de ajegropup Fenmeno AAOS Sistema de distribucin El mercado internacional para Kola Real Aje group en el mercado mexicano (AJEMEX) Mercado Venezolano Mercado Ecuatoriano Opiniones de acadmicos Peruanos sobre Kola Real Perspectivas y Riesgos de AJEGROUP Plan de Proveedores para Kola Real Anexo 1 El caso Kola Real segn sus propietarios Anexo 2 Evaluacin de la industria de gaseosas Bibliografa

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KOLA REAL KOLA REAL es una de las marcas ms populares de AJEGROUP (grupo Aaos y Jeri), uno de los innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Ayacucho Per el 23 de Junio de 1988, en medio de un gran caos econmico y en pocas de una violencia generalizada, la compaa ha crecido y se ha ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana. HISTORIA Kola Real es una empresa familiar de la Familia Aaos, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron el 23 de Junio de 1988 la empresa en el departamento de Ayacucho-Per; en "el patio de su casa", como ellos suelen decir, para poder tener otros ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el pas en esos tiempos, no les permita vivir de su fuente normal que era la agricultura. Su objetivo era dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y agua de mesa. La familia Aaos, propietaria de la empresa, financi su primera planta embotelladora artesanal, a travs de un pequeo crdito del Banco Industrial y capital propio. La empresa inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital inicial (segn Wall Street Journal). Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, porque el hermano mayor Jorge Aaos, tena experiencia en la distribucin cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria mquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual an se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Per; el xito de esta se debe en mucho a la formacin tcnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, que lograron una bebida agradable al paladar, tratando de usar el mnimo de qumicos en su fabricacin, la distribucin empez entre los vecinos, luego en la localidad donde residan y as se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia

de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo, no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era mnima. Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledaas en 1990 se asocian los otros 4 hermanos abriendo otra planta en Huancayo, en 1993 el gobierno da incentivos y exoneraciones para la selva y deciden abrir una planta en Bagua (Andahuaylas, Moyobamba, Tarapoto, Jaen), en 1994 incursionan en Sullana para cubrir el norte del pas, Coca Cola remata maquinarias en Estados Unidos y Kola Real compra maquinaria de segunda mano, baja precios de S/. 10 a S/. 7, presionndolos a bajar precios para ser competitivos y en 1997 entraron a competir al mercado Limeo, siempre con la estrategia de calidad a bajo precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo que caracteriza a sus productos. Su gran aceptacin hizo que la familia vaya consolidndose a lo largo y ancho del territorio Peruano, su xito se basa No en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Per y en su poltica de no concertacin para el precio de los productos.

En 1999 se lanzan en Venezuela, con casi US$ 5 millones y lograron el 13% del mercado, Ecuador 10% Mexico 3.8% del mercado que es el segundo ms importante del mundo. MISIN Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor xito a nivel latino americano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un producto de bajo costo y excelente calidad VISIN Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, slida, comprometida y productiva; ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en costo. VALORES Pasin Unidad Respeto Congruencia Sencillez

LEMA NUESTRA PASIN ES SU BIENESTAR OBJETIVOS El objetivo es muy claro, nuestro mercado son las personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organizacin ser la marca nacional de mayor preferencia para el consumidor, a travs de una organizacin, ligera, eficiente, productiva, con una visin global y regional LOS LDERES DETRS DE KOLA REAL

Es importante conocer sobre la visin mstica de la familia Angel Aaos dice: Japn, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente; los peruanos, con mejores recursos, tambin debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del pas, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos para emprender retos empresariales, ha repetido una y otra vez; refirindose a su propia organizacin, dice: Si no tenemos un sueo, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar; hace aos que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasin por desarrollar; sa es la frmula. Incluso me atrevera a decir que Detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades; lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo. En la gestin, hay que hacer cosas que los dems piensan que no van a hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jams hacer lo que hacen las empresas exitosas; en nuestra organizacin casi toda su utilidad se ha ido reinvirtiendo, recin los empresarios gozan actualmente de sus utilidades. FILOSOFIA EMPRESARIAL DE TRABAJO DEL GRUPO AAOS Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo, en todas las comunicaciones escritas se pueden leer las frases siguientes: No buscamos culpables, buscamos soluciones en la organizacin Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada. Mejoremos todos los das lo que hacemos. Hacer empresa haciendo el bien Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo Ser lderes en costos, trabajar con proveedores internacionales, con los mejores insumos y materias primas Emplear tecnologa de punta siguiendo estrictos procesos productivos, que garanticen el cumplimiento de los ms altos estndares de calidad

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca: La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evala en funcin a ratios previamente seleccionados Compromiso: Todas las reuniones se formalizan llevando carta de acuerdos, por comits. Uso de instrumentos de control: costo/Beneficio y ratios de gestin por reas. Los gastos administrativos y ser austeros los lujos son mnimos. Evaluacin peridica de nuestro accionar. Disponibilidad al cambio es un factor que le permiten a la organizacin tomar decisiones rpidas e implementarlas; de modo que puede mantenerse en el liderazgo apoyado en una estrategia que combina los costos y la ampliacin del mercado. Capacitacin a todo nivel: es una familia que para seguir progresando se capacita constantemente y dar la talla con el crecimiento de la organizacin. Procedencia de los propietarios: su conocimiento del mercado por ser una familia provinciana que no tuvo que descubrir el gran mercado C y D, porque ellos provienen de ese grupo Mientras los gerentes tradicionales hablan de esa gente ellos hablan de NOSOTROS RESPONSABILIDAD SOCIAL En Per AJEPER contribuye al: Desarrollo econmico de la Nacin mediante las inversiones que realizan. Apoyo a los emprendedores en los ramos de transporte, distribucin, comercializacin de productos de sus marcas. Cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales. Genera una cadena de valor con la produccin y distribucin de sus productos. Da la oportunidad a muchos peruanos de generarse ingresos con sus fuentes de trabajo.

Ayudan a dinamizar la economa del pas. LABOR SOCIAL DE AJEPER Club de la salud (Sullana y alrededores) Programa de Atencin ambulatoria (Lima y Callao) Premio a la excelencia (a colegios de Huamanga, Huanta y San Miguel) Panaderia Madre Covadonga. Cabinas Real Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos Institucin sin fines de lucro. RETOS DE LA FUNDACIN Promover el desarrollo de las personas Promover la calidad de la Educacin. Impulsar la cultura de xito Contribuir a la construccin de la nacin de emprendedores

LNEAS DE ACCIN Trabajo en Motivacin y Capacitacin para emprendedores y empresarios emergentes. Capacitacin en valores. Programa de conferencias magistrales del Lic. Miguel Angel Cornejo a nivel nacional. Programa de Talleres convenio Aaos PRODUCE PARA PYMES. RECURSOS HUMANOS Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa, los objetivos respecto a ellos es: Lograr la identificacin del personal con la gran familia Kola Real. Mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Se busca la sinergia entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. La posibilidad de trabajar y especializarse en la organizacin llegando a los puestos ms altos de trabajo, en diferentes pases.

Capacitacin y entrenamiento constante al personal de la compaa. Empleados especializados en cada rea de la compaa Buenas relaciones con los empleados al ser una empresa familiar, basados en unidad, sencillez, respeto y congruencia. POLTICA DE PERSONAL Kola Real es un ente organizado, altamente funcional, tiene lo indispensable para su funcionamiento, no hay lujos en sus oficinas, el personal tiene como meta el crecimiento de la empresa. Es poltica de la empresa mantener a un miembro familiar estratgicamente en cada planta embotelladora o por regiones geogrficas, para mantener la filosofa empresarial vigente. El personal est altamente identificado con la marca y se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra Goliat formado por los grandes Pepsi y Coca Cola; cada centro de distribucin que apertura Kola Real es una entidad autnoma que ve por su crecimiento y fortaleza en el mercado, que compite internamente con los dems centros de distribucin por ser el que ms vende o que ms servicio al cliente brinda. La poltica de Kola Real propone rodearse de personas comprometidas con la empresa de las que rinden 20 horas de trabajo y desarrollamos estructuras planas y la propuesta es cerrar crculos, todo lo que uno empieza lo termina, no quieran hacer todo a la vez, estos son conceptos de la cultura de ser emprendedores. Kola Real genera empleo directo a mucha gente, no slo en la produccin de gaseosas, sino tambin en los procesos de distribucin, en toda la red de abastecimiento del producto. POLTICA DE DISTRIBUCIN. El punto distintivo de la empresa es el sistema de distribucin, no posee grandes flotas de unidades de distribucin, sino que subcontrata esos servicios de terceros va la Tercerizacin de la distribucin, dando preferencia a los ms pequeos, una de las normas es Un distribuidor, una unidad, para dar trabajo a mucha gente, su poltica incluye generacin de empleo y fidelizacin de canales de distribucin.

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Este aspecto permite a la empresa minimizar el costo de distribucin del producto y desprenderse de la responsabilidad de gran parte del personal, como las cargas sociales que conlleva, asumiendo un costo fijo que es ms sencillo de enfrentar en el manejo de personal. POLITICA PUBLICITARIA La mstica de Kola real es concentrar su labor publicitaria en el BOCA EN BOCA ms que en la saturacin comercial por los medios audio visuales, eligen el medio escrito en base al afichaje en los puntos de venta, su objetivo es tomar el mercado que no estaba siendo atendido y el que era mal atendido, por las grandes empresas locales, parte de esta labor la realizan los propios trabajadores distribuidores, que se sienten parte de la empresa y que piensan crecer en base al apoyo de sus colaboradores, porque la familia Aaos no olvida que empez en un pueblo, con una mquina rustica, como empresa familiar y le sobra sencillez y humildad. En su mix publicitario se incluyen los auspicios de eventos de capacitacin a la poblacin joven en especial, promoviendo el espritu emprendedor, como el ciclo de conferencias de Miguel Angel Cornejo por todo el pas con ingreso libre. Las promociones incluyen docenas de 13 unidades para los intermediarios de manera que ellos, se benefician en producto sin variaciones de precios. POLTICA DE FINANZAS La poltica de finanzas de la organizacin es la de reinversin de utilidades, lo que se ha hecho todos los aos permitiendo autofinanciar en gran medida su crecimiento vertiginoso, financiar bienes de capital de ltima generacin e construir e implementar nuevas plantas, mejorar las condiciones competitivas y mantener sus bajos costos. POLITICA DE PRECIOS

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El

precio es el valor monetario que se otorga a un bien tangible o

intangible. El precio ha sido la primera estrategia efectiva desarrollada y aplicada por Kola Real en sus segmentos. Lnea de Precios Consiste en determinar los precios de venta del producto o servicio en su segmento. En el caso de AJEPER la lnea de precios est dirigida a sus segmentos, mediante precios justos acordes al ingreso de sus consumidores. TIPOS DE PRECIOS Precios de Introduccin en el mercado En este caso los precios suelen ser bajos, se le considera el ms importante en la eleccin del producto. AJEPER ha utilizado un solo precio desde su lanzamiento hasta la actualidad ya que fija su precio mediante el mtodo de costos y le sera perjudicial hacer una rebaja, ms bien realiza promociones y ofertas. Precios dirigidos El precio debe ir acorde al segmento al que est dirigido el producto, es necesario conocer el poder adquisitivo del grupo objetivo, para saber si lo que ofrecemos, resultar rentable para la empresa y que las posibilidades de prdidas sean escasas. En el caso de Kola Real, el grupo objetivo son los consumidores de los sectores C y D (Representa el 70% de la poblacin total urbana.) Quienes formaban parte de un segmento descuidado por las empresas todistas, quienes se haban centrado en los sectores A y B.

Se busc apuntar hacia un segmento de la poblacin que est siempre

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preocupado por generar algn ahorro. Por eso el eslogan fue: la del precio justo. Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Pensaban que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una alternativa comercial rentable. En Lima el cono norte representa el 40% de las ventas, no tanto como el Cono Sur, que representa aproximadamente de 10 a 15%. Productos Accesibles a precios justos Los consumidores de los segmentos C y D tienen acceso a una bebida de buena calidad, rendimiento (cantidad) y precio acorde a su capacidad, obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al consumidor. El valor para el cliente est en haber satisfecho una demanda latente en segmentos cuya capacidad econmica no permite la compra de gaseosas de mayor precio. FACTORES DE FIJACIN DE PRECIOS La fijacin de precios no se deja al azar, porque puede representar la diferencia entre una empresa que se consolide o un proyecto que fracase sin acabar sabiendo muy bien las causas. Al fijar el precio interviene, el tipo de mercado, a que pblico nos dirigimos, los objetivos de la empresa, y el momento en el que el producto se encuentra (en su ciclo de vida). Se debe valorar desde dos aspectos: Interno: Determinar el coste de fabricacin del producto y a partir de aqu establecer el margen de beneficios que deseamos obtener. El punto

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dbil de este sistema de fijacin de precios segn el coste es que ignora el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al fijar su precio. AJEPER tiene en cuentas sus costos, stos incluyen sus insumos, actualmente uno de los insumos ms caros es el azcar, el cual debe ser importado ya que el azcar nacional no cumple con los estndares de calidad para fabricar un buen producto en bebidas gaseosas.

Externo: Conocer los precios a que se est vendiendo en el mercado el producto que se quiere lanzar o productos similares. Si se comparan las caractersticas de dos productos similares con precios diferentes, se observar que el de precio ms alto justifica el incremento acreditando el empleo de materiales de mejor calidad, diseo y tcnica novedosa. Sin embargo Kola Real, fija un precio justo el cual est acompaado de un producto de buena calidad. Cmo hace Kola Real para ofrecer un producto de calidad a un precio ms bajo que el de la competencia? Dos factores: gasto mnimo en publicidad y ausencia de royalty. "En lugar de gastar en publicidad excesiva hacemos mercadeo social. Organizamos un festival en algn parque o plaza pblica. Tratamos de llevar alguna posibilidad de entretenimiento en familia". Marco legal La empresa Kola Real, no paga royalties. Lo que significa que al ser una compaa nacional, no da ningn pago por franquicias. En cuanto al royalty, no existen cargos en el producto final por este concepto. En el caso de Coca Cola, las embotelladoras autorizadas en cada pas deben pagar un porcentaje de sus ventas por este concepto; mientras que la familia Aaos mantiene la propiedad de todas las plantas de produccin y envasado de sus refrescos.

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Qu es Royalty? Simplemente es la cantidad de dinero que nos tocar pagar al franquiciador, ya sea mensualmente, trimestralmente o anualmente. Mercado de Competencia Kola Real se dirige hacia un grupo de compradores, que estn mal atendidos por los todistas, los cuales son empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola. Kola Real no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores de ese mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos. Esta estrategia se basa en la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras operativas y estratgicas impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado. Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. Eso es lo que est ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros pases, su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un lder mundial y entiende muy bien cmo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansin hacia varios pases encaja perfectamente con los modelos postglobalizacin.

Poltica de Precios Los precios pueden ser flexibles, tienden a bajar o a subir. Dentro de las caractersticas de precios de Kola Real, podemos sealar que son

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inflexibles, no bajan de lo establecido. Utilizan la estrategia de la promocin del producto, mediante bonificaciones, como por ejemplo docenas de 13 unidades. Los detallistas compran una docena de gaseosas y se les da una adicional totalmente gratis y beneficia al detallista al obtener mayor utilidad con la venta del mismo. Kola Real, desea que el producto obtenga mayor posicionamiento, pero sin tener que bajar su precio. Para los consumidores se utilizan los canjes y promociones. Una de las estrategias ms usadas es la acumulacin de cierta cantidad de chapitas ms el pago adicional de un monto X para obtener lindos productos que beneficiaran a la familia.

FIJACIN DE PRECIOS Basado en Costos Si no se tienen muy claros los costos de produccin y comercializacin de un producto una rebaja en el precio puede generar prdidas a pesar de aumentar el volumen de ventas. Una de las ventajas de Kola Real es que no paga Royalties, los cuales les permite ahorrar costos. Asimismo invierte en poca publicidad yl genera inversiones de grandes sumas de dinero. La publicidad es por medio de campaas benficas. Adems la empresa tiene una distribucin estratgica del producto, lo cual ayuda a que no se desperdicie dinero y es que el producto es distribuido eficazmente por los camiones de reparto de propiedad de terceros los cuales llegan a los detallistas de manera personalizada quienes se encargaran de hacer la venta final. As la empresa ahorra grandes cantidades de dinero en

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costos de distribucin y aumenta la cantidad demandada debido a la gil y buena atencin.

La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos. La empresa realiza compras a sus proveedores en grandes volmenes a fin de poder obtener descuentos con lo cual podr llegar a su mercado objetivo con productos ms baratos que los ofrecidos por el resto de las pequeas tiendas independientes que no tienen acceso a estos beneficios. Orientado a las ventas La gama de productos producidos por Industrias Aaos incluye las bebidas gaseosas que producen actualmente en las categoras Cola, Amarilla y Fantasa. Todos los productos estn dirigidos a los segmentos con capacidad de compra limitada.

Kola Real tiene grandes volmenes de produccin y permite que los consumidores pagar menos porque la cantidad ofertada es grande. Por lo mismo los volmenes de rotacin del producto sern rentables para la empresa. La produccin deber de cumplir con estndares de calidad y de proteccin al medio ambiente como los son el ISO 9000 y 14000. Basado en Demanda - Competencia Mediante estrategias eficaces que Kola Real ha sabido aplicar; ha logrado posicionarse dentro del segmento al cual est dirigido su producto, compuesto por los consumidores de los sectores C, D Y E, que tienen menor poder adquisitivo, pero representa un mercado que aporta grandes utilidades a la empresa.

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Adems conoce muy bien los gustos y preferencias del su mercado objetivo y as el producto que ofrecen cumple con las expectativas del mismo. Calidad Precio Calidad en Kola Real es satisfacer una necesidad, cundo , cmo, dnde y al precio que el cliente pueda pagar, no slo busca producir grandes volmenes de bebidas, sino que tambin stas cumplan, con los gustos y exigencias del cliente, logrando satisfacer las necesidades de ste, al otorgarle un producto de calidad a un precio justo. PRODUCTOS VIGENTES Kola Real (gaseosas tipo fantasa) Sabor de Oro (amarilla) Plus Cola (gaseosa color caramelo) Cielo (agua de mesa) First Sporade (Bebida Rehidratante) Pulp (jugos de fruta) Big Cola Free Light Cerveza Franca

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RECORDS DE VENTAS AO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 VENTAS AJE GROUP US$ 35.5 Mllns US$ 84.3 Mllns US$ 150.7 Mllns US$ 286.1 Mllns US$ 469.7 Mllns US$ 724.4 Mllns

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MODELO DE NEGOCIO AJE GROUP

GteUN

GteUN

Gte.UN

Manufacturera

Distribucin Comercializacin

Desarrollo

Costa Rica Ecuador Guatemala Mxico Nicaragua Per Venezuela

Gte.UN

Back Office/Shared Services

Propio/Terceros.

(Contabilidad, RRHH, Planilla, Finanzas, Tesorera, Compras indirectas, TI

Servicios Corporativos
(RRHH, Finanzas, Fiscal, Comunicaciones, Supply Chain, Compras, TI)

Auditoria

Vicepresidente ejecutivo

FAMILIA AAOS

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INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL PLANTAS EN PER La empresa cuenta con 15 plantas ubicadas estratgicamente en el pas: Lima (1997) Huaura Sullana Trujillo Arequipa Otras pequeas al interior del Pas, cubre el 20% del mercado Peruano Presencia en el extranjero Haiti Puerto Rico Otras Islas. Con la regla de oro Calidad a precio justo, su bajo costo se debe a que no se trabaja con franquicias, sino que son los hermanos que en conjunto realizan proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando gastos de tercerizacin del producto. CAPACIDAD DE PRODUCCIN 2000 millones de litros al ao 8000 empleos directos e indirectos. Venezuela 1999 Mxico 2002 Ecuador 2001 Chile Costa Rica 2004 Guatemala Repblica Dominicana 2006 Tailandia 2006

Proyecciones 2011

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CENTROS DE DISTRIBUCIN 95 Centros de distribucin propios. Enfocados hacia las ciudades ms importantes de cada pas. Unidades de negocio verstiles y autnomas en su gestin. PUNTOS DE VENTA 500 000 Per 250 000 Mxico 100 000 Venezuela 40 000 Ecuador 10 000 Costa Rica Nicaragua y Guatemala no determinado PROVEEDORES Tiene dos proveedores Internacionales de Alemania y Francia Agua Azcar Esencias Envases El orden de prioridad de los insumos es el fijado en la lista se considera que el azcar es el 30% del costo y el azcar, esencias y envases es el 60% del costo del producto final. ENVASES Se define como envase a cualquier material que encierra un artculo, cuyo objetivo es ser promotor del producto dentro del canal de distribucin, adems de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor. Existen diferentes tipos de materiales para los envases entre los cuales tenemos: papel, cartn, vidrio y plstico. AJEPER S.A. hace uso de este ltimo, con sus envases PET desechables, lo que posibilita el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles

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para las gaseosas con envase de vidrio, logrando de este modo cubrir el 95% del territorio nacional.

El PET (treftalato de polietileno), es un plstico relativamente barato para el envase, y se moldea fcilmente siendo muy atractivo, con un acabado brillante de alta calidad sobre el cual se puede imprimir hasta seis tintas. Es casi irrompible, lo que aumenta la resistencia de las botellas pudiendo ser empleado sobre todo para el envase de bebidas.

Adems, Kola Real cuenta con sus propios diseos de envase y presentaciones de alto litraje (625 ml, 525 ml, 1300 ml, 2200 ml y 3300 ml), actualmente cerca de 70 modelos, lo que ellos denominan Tamao Hogar, que hace a su producto ms rendidor. Tambin ofrece, a diferencia de la competencia, paquetes de 6 unidades cada uno, mientras los otros solo de 4 unidades. MERCADO OBJETIVO Para KOLA REAL el objetivo es la Incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E, con lo que el pblico objetivo de la empresa es el 85% de la poblacin Peruana, cuyas caractersticas son las de atender a un mercado masivo, lo que incrementa el volumen de ventas, aunque el margen de utilidad sea bajo se gana por volumen y se minimiza costos por economas de escala. El perfil del consumidor incluye a la gente de menores recursos que anteriormente no acceda al consumo de bebidas gaseosas por limitaciones en su capacidad de gasto y que ahora acceden por los bajos precios de las mimas. PROCESO PRODUCTIVO Tratamiento de agua: el agua principal componente en la elaboracin de bebidas, se obtiene de pozos subterrneos, se somete a procesos de purificacin y esterilizacin mediante un tratamiento qumico y diversas etapas de filtraciones.

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Elaboracin de Jarabes: En esta etapa se mezcla el azcar y el agua, obteniendo un jarabe simple. Luego del filtrado a baja presin para eliminar impurezas. A este jarabe se le aade la esencia, con lo que se obtiene un jarabe terminado. Mezcla, carbonatacin y llenado: al jarabe terminado se le agrega ms agua y se le deriva hacia tanques hermticos en donde se enfria y satura con gas carbnico. De esta forma la mezcla queda lista para su transporte hacia la mquina llenadora, en donde se procede al embotellado. El producto que llega a la llenadora es bombeado hacia las botellas, las cuales son selladas con tapas hermticas. Elaboracin y llenado de botellas: la industria utiliza dos tipos de envase retornables y no retornables, los retornables son 4 o 5 veces mayor en costo que los no retornables, los retornables tienen una utilizacin mnima en la actualidad, siendo el envase PET es el de mayor uso, por ser prctico, ligero y de fcil manipulacin en rutas largas. El proceso de inspeccin es bsico para certificar que los envases estn en condiciones de limpieza y llenado ptimos. Inspeccin y embolsado de las botellas: los envases son llenados en set de seis doce y 24 botellas de acuerdo al tamao, para su almacenaje y transporte. Previa inspeccin de control de calidad que se hace al azar y a travs de muestreo aleatorio. Almacenaje y transporte: se apilan adecuadamente y se cargan en los camiones para su distribucin, proceso que se realiza por tercerizacin, los camiones trabajan el equipo con preventistas para lograr una distribucin gil, ordenada y rpidas. DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE GASEOSAS Ingresos: La elasticidad ingreso de la demanda es elevada por no ser un bien bsico para subsistencia, por lo tanto a menor ingreso menos demanda de gaseosas especialmente en los estratos ms bajos. Precios: Igualmente frente a mayores precios de las gaseosas menor demanda, si bajan de precio las gaseosas la demanda crecer con gran facilidad (argumento utilizado por Kola Real en los de menores ingresos). La elasticidad precio de la demanda es elevada sus coeficientes son: 1.21 en el nivel bajo

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1.19 en el nivel medio 0.91 en el nivel alto Con un aumento del 10% en el precio de las gaseosas ocasionara una reduccin del: 12.1% en el estrato bajo 11.9% en el estrato medio 9.1% en el estrato alto Clima: Producto tpicamente estacional, se incrementan con gran facilidad en el verano y caen en invierno en 20%, por lo que en este perodo se ofrecen ofertas de precio (aspecto considerado por Kola Real teniendo ubicaciones en centro Amrica con variacin de estaciones Verano e Invierno, eliminan el problema de estacionalidad Per Mxico). Gustos y preferencias: determinante bsico de la demanda, se crea el gusto por los sabores dese temprana edad, se usan las combinaciones, bebida negra con algunas comidas y bebidas amarillas como Inca Kola con otros platos y era de alto arraigo; se asocia gaseosas con licores, color oscuro con Ron, color claro con cerveza; para productos al paso chifa con bebida amarilla y hamburguesas o carnes rojas con bebida negra. Este factor es bsico para ingresar al mercado o para perpetuarse (aspecto considerado tambin por Kola Real. Los bienes sustitutos: los bienes sustitutos de la gaseosa son los jugos de fruta y las bebidas instantneas, estos ltimos han perdido importancia por los bajos precios de las gaseosas que les ha hecho perder competitividad en precio y la cerveza que compite indirectamente en el mercado de los jvenes. Caractersticas de la demanda de bebidas y gaseosas: han cambiado algunas de sus caractersticas por ejemplo el mercado absorbe el envase de tres litros o ms para su uso familiar en feriados o fines de semana, los envases personales en das particulares en centros de estudios y trabajo y la presentacin ultra pequea para uso infantil lo que se comparte con frugos, extractos, bebidas energizantes y jugos en inicial y primaria.

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DETERMINANTES DE LA OFERTA DE GASEOSAS La evolucin del mercado de gaseosas tambin considera la posicin de las bebidas, bebidas nacionales (Kola Real, Inca Kola) y locales (Escosesa) Bebidas internacionales (adoptadas por la gente ms cosmopolita (Coca Cola y Pepsi) o los de estratos sociales ms altos en ingresos, bebidas nacionales para el resto de estratos y un sector que consume mnimas cantidades por ingreso. Las bebidas nacionales no pagan franquicias las Transnacionales si, pagan pero comparten los gastos de publicidad con los dueos de marcas. La estructura de costos de las bebidas emergentes como Kola Real tienen estructuras de costos ms eficientes que las tradicionales lo que les brinda ventajas competitivas en el mercado actual. Principales de la oferta de gaseosas en Per: Acceso y costo de los factores de Produccin: los bienes de capital son los de mayor costo y dependen de la disponibilidad de recursos para acceder a maquinaria y equipo de ltima generacin para ser competitivos en un mercado donde los fuertes son gigantes (Kola real lo ha logrado con una poltica de reinversin sistemtica y crdito de proveedores). Materias Primas: el abastecimiento de materias primas a bajos costos es otra necesidad para ser competitivos, en la estructura de costos es casdi el 60% del total , Kola real lo ha logrado con proveedores de gran escala, internacionales y compras en altos volmenes con cadenas de embotelladoras en sus territorios de produccin y consumo. Regulaciones del estado: Los impuestos y regulaciones del estado es otro de los factores que afectan al comportamiento del sector, limitando su crecimiento, porque el impuesto selectivo al consumo es de 17% (la estrategia de Kola Real al respecto fue minimizar costosa y transferir el ahorro al consumidor para ser competitivo, con buenos resultados y la no alianza para fijar precios con el resto de productores. Esta es una condicin del mercado que le afectan a todas las empresas del sector por igual.

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ANLISIS COMPETITIVO 1. ANALISIS FODA

FORTALEZAS Kola Real ha desarrollado una amplia gama de presentaciones, productos y precios, que le permiten competir en cada uno de los productos con los competidores del sector y se ajustan a las exigencias del mercado nacional e internacional en que compite con las transnacionales del sector y que le han competido con toda la artillera pesada en ambos campos. Las presentaciones se dan todos los tamaos y presentaciones; la poltica de precios bajos ha surtido efecto y le han limitado el ingreso de mayor nmero de nuevos competidores por las limitantes de precios. Alta participacin dentro de la canasta familiar: por utilizarse en las loncheras bajo el rubro jugos, para los nios, gaseosas para los jvenes y adultos en los centros de trabajo y de estudios (colegios, instituciones superiores y centros de trabajo), los fines de semana como

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complemento de comidas a nivel familiar y lugares de diversinb asociados a comidas y licores. Sabores adquiridos: Kola real ha desarrollado sabores especficos que se ajustan a los gustos y preferencias del consumidor y a sus hbitos de consumo, imitando a sabores existentes y creando nuevas opciones de sabores y trabajando a largo plazo en sabores nuevos creados por ellos. Larga duracin: la duracin es de 3 a 6 a distancias alejadas con alto nivel de manipulacin del producto, ampliando las tiene como apoyo especial su sistema eficiente). DEBILIDADES Reducidos mrgenes de utilidad: con los precios establecidos en Kola Real por su poltica de no concertacin de precios entre los productores, los mrgenes de utilidad son bajos, lo que se justifica con los altos volmenes de ventas que generan economas de escala para la empresa, pero las empresas pequeitas no pueden sobrevivir con sus limitados volmenes de ventas lo que resta acceso al mercado de muchas empresas productoras de gaseosas. Elevada carga impositiva: Tienen una carga tributaria mayor a la mayora de la regin IGV 17% IPM 2% e impuesto selectivo al consumo, pero este es un factor que le afecta a todos los fabricantes del sector, slo limitan su margen de utilidad por igual a todos. Facilidad de imitacin de sabores: es un mercado en que los sabores se copian con gran facilidad lo que ha permitido una estandarizacin obligada de sabores y competencia ms difcil si deseamos hacer diferenciacin de productos y se ha optado en Kola Real por variedad de productos. Volatilidad del precio del azcar: el azcar como componente de primera prioridad en la elaboracin de la gaseosa cubre aproximadamente el 30% del costo del producto final, cuando se opta por azcar importada estas tiene un margen de fluctuacin de casi 25% lo que genera el incremento del precio del producto, por factores de mercado y disponibilidad del producto a nivel nacional e internacional. meses lo que permite llevarlos seguridad en el transporte y ventas del producto (Kola Real de distribucin gil, eficaz y

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OPORTUNIDADES Incremento del ingreso personal y del consumo de gaseosas: la elasticidad del consumo de gaseosas es perfectamente elstico, por lo que un incremento en el ingreso de las personas incrementa ampliamente su consumo y una reduccin del precio de la gaseosa tambin incrementa ampliamente su consumo , Kola real apost a este ltimo elemento, manteniendo precios bajos para las gaseosas de su marca en los ltimos aos, lo que le ha valido su alto volumen de ventas, haciendo un uso ptimo de su capacidad de produccin instalada. Expandir las operaciones al exterior: La expansin internacional es la variable de mayor aplicacin por Kola Real se estima que el 70% de su produccin se est ejecutando en el exterior, con un modelo similar al desarrollado en Per, para un mercado masivo, bajos precios, alta variedad de productos y competencia con los grandes de las bebidas gaseosas a nivel mundial, en mercados grandes como Mxico y Venezuela. Incrementar el valor agregado y diversificacin de productos: evaluando la variedad de productos de Kola Real y poniendo atencin a los componentes de primera calidad podemos garantizar el posicionamiento de la empresa Kola Real frente a sus competidores de gran magnitud, los que no han dudado en utilizar todas las armas para competir, hasta el punto de acusarlos de estar asociados al narcotrfico, etc. AMENAZAS Reduccin de la produccin nacional del azcar y volatilidad del precio: el escenario de descenso de la produccin azucarera as como la inestabilidad de las empresas y cooperativas productoras de azcar a nivel Nacional han condicionado que las productoras de gaseosas opten por utilizar azcar del exterior, a pesar de ello dichas empresas no tienen control sobre la fluctuacin de precios de este insumo y se convierte en un factor de variacin de costo del producto de primera prioridad. Guerra de Precios en el sector: en la guerra de precios de las bebidas gaseosas, encontramos a Kola Real como la principal causante de la reduccin de precios en el sector por su poltica de no concertacin de

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precios, con las empresas lder que tiene como competidoras, este factor es manejable por la empresa, dada su polticas de liderazgo en costos y volumen de produccin. Ingreso de nuevas empresas: el riesgo de ingreso de nuevas empresas al sector se ha reducido, dado que el precio vigente para las gaseosas es bajo y las empresas pequeas ven reducido su margen de utilidad y para niveles bajos de produccin las empresas no son sostenibles en el tiempo. Por lo que el sector est formado cada vez por empresas ms grandes. CONCLUSIONES El sector bebidas gaseosas presenta altos niveles de riesgo debido a: a) Bajos mrgenes de utilidad en el sector. b) Reducido valor agregado de sus productos. c) Elevada competencia al interior del sector y tendencia a la baja en el nivel de precios de los productos. d) Las empresas pequeas presentan bajos niveles de utilidad y salida de los menos competitivos. La guerra de precios en el sector tendra como consecuencias: a) Reduccin de los mrgenes de rentabilidad b) De prevalecer sta situacin podra tener efectos adversos en su crecimiento futuro. c) El factor precio ser el determinante para el consumidor lo que elevar la demanda del producto. d) Dada la alta variedad de productos la oportunidad del mercado se presenta por el lado de la elevada eficiencia en costos de las empresas del sector.

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2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Poder de negociacin de los clientes: la clientela del sector gaseosas son mayoristas son negocios que se dedican a la venta de productos siendo un rubro las gaseosas caso Plaza Vea, Costo, Super, Franco, Restaurantes, y minoristas que son bodegas, tiendas, snacks. El manejo se hace segn magnitud de pedidos se puede obtener algunos beneficios en precios al por mayor, dada la disponibilidad variada de productos el cliente tiene ventajas para comprar a buen precio. Las empresas grandes tienen dos modalidades de distribucin sus propios canales de distribucin y la otra modalidad es la de Kola Real que es tercerizacin de la distribucin mayor nmero de unidades mviles para distribucin y mayor eficiencia en cubrir tiempos mnimos y espacios mayores , la importancia de esta fuerza se puede calificar como media para el sector y alta para Kola Real. Poder de negociacin de los proveedores: en las bebidas gaseosas el 60% de los costos de produccin dependen de 3 productos: azcar, envases y esencia. Algunas empresas elaboran sus propios compran en grandes volmenes y bajos abastecimiento es mixto, de origen nacional disponibilidad del producto y el de origen envases y las dems los costos; sobre el azcar el y extranjero de acuerdo a la nacional es de 15% menor

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costo por transporte que el extranjero. El poder de negociacin lo tiene la empresa por los grandes volmenes que negocia, la importancia de esta fuerza se considera como media. Para Kola Real se maneja las compras de acuerdo al nivel de precios y comparativamente en costos para bastecer sus plantas nacionales y extranjeras en conjunto. La importancia de la fuerza es alta por su poltica de precios bajos. Bienes Sustitutos: El mercado bebidas gaseosas tiene bienes sustitutos diversos , como los jugos de frutas y las bebidas instantneas estos ltimos han ido perdiendo importancia por los bajos precios de las bebidas gaseosas; tambin se puede considerar a la cerveza como sustituto en algunos segmentos del mercado (jvenes) y las bebidas energizantes, se puede concluir que esta fuerza tiene importancia media. Para el caso de Kola Real la organizacin cubre caso todos sus alternativos a travs de agua de mesa, Cielo, Glup jugos de frutas, Sporade, energizante y cerveza Franca, lo que le permite tener una amplia cobertura de mercado y es de alta importancia para la empresa en sus objetivos de expansin. Potencial entrada de competidores: Para ingresar al mercado bebidas gaseosas un factor clave son las Economas de Escala, por lo tanto las empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que tienen mayores beneficios, para lo cual se requieren altos niveles de inversin. El grado de posicionamiento de las MARCAS de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera para el ingreso de nuevos productos, en el caso de Kola Real ahora est entre las marcas preferidas en su mercado objetivo, pero el costo de ingreso ha sido arduo, pero ha valido la pena si lo comparamos con los logros obtenidos. Al menos en el corto plazo, la importancia de esta fuerza es baja para los interesados. Rivalidad Interna: el mercado de bebidas gaseosas es uno de los de mayor competencia en la industria manufacturera, los cambios en el mercado y la entrada de nuevas marcas como Kola Real al sector han

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incentivado la guerra de precios, lo que ha afectado los mrgenes de utilidad y ha generado que algunas empresas salgan del mercado. Se puede afirmar que est es la fuerza competitiva ms importante que afecta al sector siendo de intensidad muy elevada. CONCLUSIONES Si se compara los resultados del anlisis FODA y el modelo de las 5 fuerzas podemos decir que los resultados son coherentes. El mayor problema del sector es la rivalidad interna y el poder de negociacin de los proveedores y finalmente por los bienes sustitutos. Podemos decir que las expectativas del sector son: alto grado de rivalidad entre los fabricantes, el bajo nivel de rentabilidad por producto, alta competencia por precios y por ende la lucha es en la estructura de costos, las empresas con ventajas competitivas son las que tienen liderazgo en costos como KOLA REAL Se debe buscar dar mayor valor agregado a los productos, pero la limitante es la amplia variedad de opciones en el mercado que limitan las novedades que podra lograrse y el impacto es limitado. Las empresas del sector deben concentrarse en tener alto grado de competitividad en costos.
PRINCIPALES EMBOTELLADORAS Y MARCAS DE GASEOSAS EN PER

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DISTRIBUCIN GASEOSAS

DEL

MERCADO

PERUANO

POR

TIPOS

DE

Tipo de Gaseosa Gaseosas negras y amarillas Gaseosas blancas y de fantasa Total

Porcentaje 60% 40% 100%

MAPA DE POSICIONAMIENTO DE GASEOSAS EN PER (Datum Internacional S.A.)

La grfica siguiente muestra el resumen del mercado de las bebidas que muestra que el mercado es poco atractivo para la entrada de nuevas empresas y pequeas empresas al sector.

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3. CADENA DE VALOR DE KOLA REAL El presente grfico concentra los principales elementos de la cadena de valor que genera Kola Real con su modelo de negocio que es bsicamente ganar mercado con una estrategia de liderazgo en costos y un modelo de concentracin segn

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ESTRATEGIAS APLICADAS EN KOLA REAL Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido Criterio Es difcil de imitar Aplicacin La evidencia de que esta capacidad es difcil de imitar est en la existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas que existen en el mercado Limeo. El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a travs de la organizacin que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que requiere del aporte coordinado de todas las funciones. La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con xito ganando rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta. El know-how de penetracin y crecimiento con enfoque particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Aaos a tal grado que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en Mxico como ninguna otra ha podido. El valor para el cliente est en haber satisfecho una demanda latente en segmentos cuya capacidad econmica no permite la compra de gaseosas de mayor precio.

Requiere de comunicacin, involucramiento y compromiso a travs de las barreras dentro de la organizacin Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados

Es parte del capital intelectual de la organizacin, tiene que ver con su comportamiento Ofrece una contribucin significativa al valor del producto que percibe el cliente

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo

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Criterio Es difcil de imitar

Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados

Es parte del capital intelectual de la organizacin, tiene que ver con su comportamiento

Ofrece una contribucin significativa al valor del producto que percibe el cliente

Aplicacin De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los pases en que participa Industrias Aaos, la evidencia de que es una capacidad que otros no han podido imitar es que la participacin de mercado de sus bebidas slo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Per. La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con xito ganando rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta. La filosofa de un producto no-frills existe en toda la organizacin. As los diseadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaa publicitaria y de promocin y operaciones no pretende tener una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes. En virtud del modelo de negocios de Industrias Aaos, los consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al consumidor.

EVOLUCIN DEL MERCADO DE GASEOSAS Variable Crecimiento del consumo de gaseosas 21.9 a 46.2 litros/anuales en Per 1996-2004 per cpita Precio de las gaseosas decreci en 10 Decremento aos 1996 2005 Per Precio de mercado Kola Real al ingresar de 40% en

al 30% menos que Coca Cola

Ao 2005 CFC (comisin federal de COCA COLA pag Multa 157 competencia) multa a COCA COLA por Mllns. de pesos prcticas monopolsticas contra BIG COLA en Mxico (2 aos y medio de investigacin)

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ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO La Bebida del Precio Justo Esta ingeniosa estrategia, posiciona a la gaseosa en la mente del consumidor como La bebida de precio justo, no como la ms barata, aludiendo que las bebidas de la competencia son caras, sin poner en duda la calidad del producto, la estrategia va acompaada de la publicidad que se asegura de mostrar las instalaciones de sus empresas con la imagen de modernidad y limpieza.

ESTRATEGIA COMPETITIVA El Liderazgo en costos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Cielo, Big Cola, Pulp, Sporade, First, Franca les permite gestionar marcas tradicionales y no pagar franquicias lo que les da una importante ventaja competitiva en el mercado. Minimiza costos siendo austeros en sus gastos publicitarios, no pagan regalas por utilizacin de marcas, minimizan costos por economas de escala, innovacin en procesos constante, sistema de distribucin tercerizado, ,estructura organizativa pequea y flexible, manejo de inventarios, traslado de ahorros a los clientes. La estrategia de lograr costos mnimos est ligada a grandes volmenes de ventas, para lograr economas de escala, avanzar en la curva de la experiencia y economas de alcance. La orientacin est dirigida hacia la productividad, la eficiencia y reduccin de costos. Otras formas de ventaja es acceder a materias primas de bajo costo o procedimientos tecnolgicos de alto rendimiento. El gran nmero de plantas embotelladoras le permite abastecer al cliente de cerca y abastecerlo oportunamente con su red de distribuidores.

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El sistema de cobranza se monit6orea desde un soporte web que controla la puntualidad de pagos, el control de cobranza y la gestin de los distribuidores. Los bajos precios de las gaseosas que mantiene Kola Real es una barrera, para que ingresen otras empresas a los mercados de Kola Real y las pequeas empresas no resisten la presin porque mantienen bajos mrgenes de ganancia poniendo en riesgo su supervivencia. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS Actualmente las empresa cuenta con los siguientes productos Kola Real (gaseosas tipo fantasa), Sabor de Oro (amarilla), Plus Cola (color caramelo), Cielo (Agua de mesa, First Sporade (rehidratante), Pulp (jugos de fruta), Big Cola, cerveza Franca. Estn enfocados a diversificacin de productos, con la gama de productos que tiene en el mercado y las diferentes presentaciones y tamaos se permite cubrir el mercado en todas sus variedades, el nuevo rubro lo constituye cerveza Franca que recin comienza y le ofrece un nuevo abanico de opciones. Un nuevo eslabn lo constituye, conseguir posicionar su presencia en los supermercados donde puede tener presencia con marcas propias o maquilando para las cadenas de supermercados. COMPETENCIA ENTRE PRODUCTOS KOLA REAL Kola Real Plus Cola Sabor de Oro Cielo Kola real Limn Sporade Franca OTRAS EMPRESAS Fanta, Crush Coca Cola, Pepsi Inca Kola San Antonio, San Luis Sprite, 7 Up Gatorade Cervezas Backus, Brahma,etc.

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LOGISTICA LOGSTICA INTERNA Mantiene adecuado nivel de inventarios, va su amplia red de distribuidores, minimiza el capital inmovilizado, por los reducidos stocks o lotes ptimos. Manejo de materias primas, por tener gran nmero de plantas embotelladoras del producto. Logstica de la compra de materias primas como: Azcar Esencias de sabores Envases Pet Se hace a precios mnimos por los descuentos logrados por volmenes elevados de compras de los proveedores. El abastecimiento trabaja con el sistema Just on time, apoyados por produccin y sistema de distribucin. El crdito de proveedores es otra de sus ventajas competitivas. LOGSTICA EXTERNA El sistema de distribucin va microempresarios, permite una distribucin horizontal de los productos con carcter de exclusividad y la consecuente reduccin de costo de distribucin, porque son asignados por zonas, reduciendo las distancias a recorrer para las entregas, adems de realizar las cobranzas. Se minimiza la inversin en una red distribucin de productos, se generan fuentes de trabajo, es generadora de bienestar social de la comunidad, se reduce la responsabilidad en otros rubros como empleador. La variedad de productos le ofrece la posibilidad de hacer promociones directas por regiones, estaciones, climas y acceder a las diferentes preferencias por sabores del consumidor. El uso de envases Pet facilita la movilizacin del producto a grandes distancias, peso mnimo y riesgo menor que envases de vidrio.

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La variedad de presentaciones le permite acceder al pblico de todas las edades y condicin social. El sistema de distribucin le ha permitido tener 200 mil puntos de venta en el Per. LOGROS DE KOLA REAL En 22 aos en el mercado se ha logrado a travs de esfuerzo, pasin por el trabajo, creatividad conseguir algunos resultados; en el sector de gaseosas Es la tercera marca en el pas. Es el primer grupo empresarial en el sector de las bebidas gaseosas del Per. Participa con el 21% del mercado nacional. En el mercado de agua de mesa, Cielo es la primera marca en el mercado y tiene una participacin del 40% a nivel nacional. A nivel Internacional AJEVEN tiene certificacin ISO 9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestin de calidad integral en cada uno de los procesos que se llevan a cabo es esta instalacin. A nivel Internacional, se ha expandido a Venezuela 17%, Mxico 5%, Ecuador con 2 plantas 15%, (Costa Rica 8% y exporta Nicaragua y Guatemala), Repblica Dominicana 38%, se estudia ingresar a Chile, Brasil y a Estados Unidos va Mxico; se estima que el 70% de la produccin se realiza fuera del Per. PREMIOS OBTENIDOS Top de Marketing 1999 Premio Confecmaras 2001 Premio a la Excelencia 2001 Premio al empresario del ao Angel Aaos de ADEX 2005

PARADIGMAS ACTUAL Y NUEVOS PARADIGMAS DE LA AJEGROUP El paradigma actual del negocio de Industrias Aaos se resume en los siguientes aspectos.

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Elemento Precio Calidad Variedad de

Presentaciones Presentaciones Segmento prefiere bebidas de gran litraje por ser ms rendidoras que otros tamaos. de gran litraje Bebidas Bebida sin dulce no agrega valor. Consumidores de los segmentos objetivo no tienen preferencia por bebidas light o diet dietticas. No se ofrecen bebidas de este tipo. Bebidas Bebida sin cafena no agrega valor. Consumidores de los segmentos objetivo no tienen preferencia por sin cafena bebidas sin cafena. No se ofrecen bebidas de este tipo. Presencia Centrada en las zonas con escasa presencia de las regional marcas de las grandes embotelladoras. En conjunto, estas zonas representan buena porcin del territorio pero no del consumo. Disponibilidad Escasa. Comercializados por detallistas sin los recursos necesarios para conservar un inventario que elimine las ventas prdidas por faltantes. Envases PET Uso exclusivo de estos envases. Medio para reducir costos y facilitar el transporte del producto. Apariencia Apariencia no agrega valor al consumidor. Se da poca importancia a la apariencia del producto. Prestigio Limitado a pesar de que Kola Real es la tercera marca de ms ventas. Mercado objetivo no valora el prestigio, de marca solo el precio. Promociones Promociones juegan un papel importante en la atraccin de consumidores. Identidad Se tiene identidad en las regiones donde se han originado las marcas o donde son ms comunes. Nacional Identidad nacional baja debido a la limitada presencia a nivel nacional. Combinacin Sabores Cola y Limn son combinables con licor, no as los sabores de Fantasa y la gaseosa Amarilla. con licor

Lgica actual Enfoque al mercado de precios bajos. Busca diferenciacin por medio de la calidad. Casi exclusivamente presentaciones de tamao familiar en envases desechables.

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En conclusin, la empresa tiene presente la importancia del precio en el momento de la decisin de compra del producto por lo que busca diferenciarse por medio de la calidad de su producto. Las curvas de valor del grfico muestran lo que se ha presentado hasta ahora.

Curvas de valor de los paradigmas actuales

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Elementos del producto Caras y prestigiosas b-brands Aaos

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NUEVO PARADIGMA DE AJE GROUP Elemento Precio Nueva lgica Precio bajo reforzado por otros elementos que den valor al cliente. Calidad Diferenciarse en trminos de calidad para influir en la decisin de compra Variedad de Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de mercado como lo es el infantil y/o escolar, el cual es Presentaciones intensivo en envases pequeos. Presentaciones Tamaos familiares y tamao pequeo (200ml) para el segmento infantil y escolar. de gran litraje Bebidas Disponibilidad de bebidas con edulcorante diferente a la sacarosa y el jarabe de maz de alta fructosa para light o diet agregar valor al producto Bebidas Disponibilidad de bebidas libre de cafena para agregar valor al producto sin cafena Presencia Expansin a las regiones de demanda insatisfecha por regional precio o disponibilidad Disponibilidad Acuerdos de consignacin con detallistas para incrementar disponibilidad de bebidas Envases PET PET es material adecuado para presentaciones de gran litraje Apariencia La apariencia es una herramienta efectiva de atraccin de ventas, un atractivo diseo del producto genera un incremento en ventas. Prestigio Busca incrementar el prestigio de marca a travs de publicidad con nfasis en la diferenciacin por calidad y de marca en promociones. Promociones Las promociones son un factor importante de promocin de ventas. til para amarrar al cliente con el producto. Identidad Reconocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C, D y E Nacional Combinacin Lanzamiento de bebidas alcohlicas preparadas con licor

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La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta abajo junto a las curvas antes mostradas.
Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Aaos

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Elementos del producto Caras y prestigiosas b-brands Aaos Nuevo paradigma - Aaos

Industrias Aaos rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio entre las marcas caras y prestigiosas y las b-brands. Se diferencia de las b-brands por la calidad del producto, el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca nacional y se diferencia de las bebidas caras con un menor precio y un nmero limitado de presentaciones con nfasis en los tamaos familiares.

Tiendas de conveniencia

Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos entran a competir directamente con las tiendas, pulperas o bodegas de esquina. La estrategia de competencia se basa en romper con el paradigma de negocio existente para estas tiendas.

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Paradigma actual

Elemento Productos de primera necesidad Productos de calidad

Lgica actual Productos incluidos en la canasta bsica familiar.

No se ofrece respaldo a la calidad de los productos vendidos. ms elevados que los supermercados por

Precios justos Precios fijos Venta de comida corrida Cercana a los clientes Servicios adicionales Servicio rpido

compras en pequeos volmenes y mrgenes unitarios Limitado a algunos casos.

Trato personalizado y familiar. Mezcla de productos no necesariamente responde a requerimientos del cliente. Ninguno. Horarios limitados.

Empleado acerca a cada cliente la mercadera que se desea comprar

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Nuevo paradigma: tiendas de conveniencia de AJEGROUP

Elemento Productos de primera necesidad Productos

Nueva lgica Se centra en productos de primera necesidad incluidos en la canasta bsica familiar. Estos productos sirven de gancho para atraer clientes que prueben las bebidas.

Refuerza imagen de calidad de las bebidas comercializando nicamente productos de calidad de calidad comprobada y servicios de valor agregado. Precios justos Precios de productos vendidos son congruentes a las de las bebidas y acordes a los segmentos C, D y E. Venta de Consideramos que la venta de comida corrida, por ser un rubro rentable, puede generar ingresos considerables comida para esta nueva divisin de negocio, as como atraer corrida aquel segmento del mercado que busca una opcin de comida rpida y econmica. Cercana a Venta directa en tiendas de conveniencia estrecha relacin con consumidores. Se gana retroalimentacin los clientes para orientar constantemente la estrategia de marketing de las marcas segn su comportamiento en el mercado. Servicios Servicios de conveniencia al cliente: pago de recibos de servicios (telfono, luz, agua potable) y cajeros adicionales automticos. Horarios corridos las 24 horas del da. Servicio Diseo y estructura de autoservicio reduce tiempo rpido requerido por el cliente en la compra y empleados necesarios para su atencin.

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Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Aaos

Calificacion relativa
Productos de primera necesidad

Productos de calidad

Precios justos

Venta de comida corrida Elementos del producto

Cercania a los clientes

Servicios adicionales

Servicio rapido

Paradigma actual

Nuevo paradigma - Aaos

Las tiendas de conveniencia de Industrias Aaos integran el concepto de precios justos y garanta de calidad de un supermercado o mercado con la conveniencia de muchas instalaciones con horarios extendidos corridos.

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EL FENMENO AAOS El logro de la familia Aaos ha sido convertirse en el ms explosivo imperio de Amrica Latina. El fenmeno est relacionado a productos sustancialmente ms baratos que los de cualquier competidor, logrando con ello la afluencia de una enorme masa de consumidores, que estaba marginada del mercado por su limitada capacidad de gasto. Esta poltica provoc la airada reaccin de Coca Cola y Pepsi en la regin porque rompi los paradigmas manejados por los grandes de esta industria, que no permitan el crecimiento de otras embotelladoras, que quedaban reducidas slo a nichos de mercado. Los cambios en el mercado de gaseosas fueron: El crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Per , que pasaron de 450 millones de litros en 1997 a 1200 millones de litros el 2003. La Cada sistemtica del precio promedio vendido en el mismo perodo y categorizan al Per como el pas con los precios ms bajos del mercado de gaseosas en Latinoamrica segn JP Morgan. Los analistas piensan que el mercado de Venezuela, Ecuador y Mxico tendr el mismo efecto por la expansin de Kola real a estos pases. Por lo que Kola Real puede afirmar que no sustrajo el mercado a nadie, sino que atendi al mercado informal desatendido por los dems empresas y gener su propio mercado, por el crecimiento del consumo basado en su Slogan Calidad a precio justo y una exitosa gestin familiar.

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El sistema de distribucin La clave del xito de Kola Real radica en su sistema de distribucin, de las plantas embotelladoras salen camiones de 30 a 50 toneladas que llevan el producto a los centros de distribucin. Desde all el producto es transportado por unidades de menor capacidad, que lo distribuyen a los puntos de ventas Pero los camiones de las plantas embotelladoras y centros de distribucin son de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de AJEGROUP. Lo que generan grandes ahorros en Per, esto se potenci cuando se liberaliz la importacin de vehculos usados al pas. Esta fue la oportunidad de propietarios de unidades vehiculares sin trabajo, con la tercerizacin del transporte, transformaron un costo fijo en variable. Aprovechar a aquellas personas o empresas que estn dispuestos a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes. La Publicidad El gasto de Kola Real en publicidad en sus primeros aos fue mnimo, apost a pintar murales y publicidad en horarios de baja demanda para los medios audiovisuales en Per, los auspicios es para pocos eventos y muy locales, las campaas de lanzamiento en Venezuela fue US$ 100 000 y Mxico US$ 200 000 segn fuentes allegadas. Estas aplicaciones para reducir costos son clave en su xito Reduccin sistemtica de costos y transferirle el ahorro al consumidor. EL MERCADO INTERNACIONAL PARA KOLA REAL Cuando los Aaos quieren entrar a un nuevo mercado evalan factores como: El precio relativo de las bebidas El Clima

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La factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. El financiamiento lo han hecho con financiamiento propio y a travs de crdito con sus proveedores. Sobre los mercados, eligen mercados grandes porque su enfoque es mercado masivo, como Mxico, Venezuela, para operar la poltica que ya les ha dado buenos resultados. La eleccin de mercados como el Mexicano rompe la estacionalidad de las ventas porque cuando en Per es invierno (Junio Agosto) por ende reducidas ventas, en Mxico es verano entre Julio y Agosto y viceversa AJEGROUP EN EL MERCADO MEXICANO En las afueras de la ciudad de Puebla, en el Corredor Industrial Quetzalcatl, se encuentra la Mega planta de AJEMEX. En entrevista a Roy Morris, gerente corporativo de Administracin y Finanzas de todo el grupo. La planta tiene cuatro lneas de embotellado totalmente automatizadas y una quinta se encuentra en prueba (inversin US$ 7 millones). Casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo. Cuenta con tecnologa de punta; trabaja con dos proveedores internacionales (Alemanes y Franceses); el nmero de trabajadores en planta, es de alrededor de 350 personas. En toda la repblica Mexicana laboran para su grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas. Donde labora gran cantidad de personas y es el lugar en el que se concentra la actividad, es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribucin, una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola. Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribucin. Contamos con mil vendedores. Lo nico que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy da con nosotros se han formalizado.

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La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaa al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de conquistar al pequeo bodeguero, al detallista, all se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. Por qu eligieron Puebla en Mxico? Las vas de acceso son muy buenas. Geogrficamente est a dos horas y media por tierra del estratgico Distrito Federal en la capital. Los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos. Existe buena agua que es un recurso vital en el negocio de las gaseosas. El primer formato que se lanz fue de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos (el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por dlar). No queremos ser soberbios, pero la aceptacin fue inmediata, por lo que muy rpidamente pudimos comenzar la expansin hacia otras zonas, a fin de hacernos menos vulnerables, seala Morris. Replicando la estrategia aplicada en Per, la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. Eso s, se ha puesto especial atencin a la calidad del producto, porque se trata de un mercado bastante maduro, con consumidores bien informados y con expertisse. Ahora existen 5 formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, con la marca First, que es de sabor a toronja; un tercero ms pequeo, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusin a que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que se vende a 11 pesos, es decir, un dlar); mientras que el quinto contiene la misma cantidad de lquido pero de la marca First. Ajemex el 2003 tena 30 centros de distribucin, ingres a Monterrey (la segunda ciudad del pas). Aqu, en Mxico, nosotros pretendemos democratizar el mercado, otorgando ms acceso a la gente de bajos ingresos. Es un pas con alto consumo per cpita y existe un importante sector de la poblacin que slo puede tomar refresco una vez por semana. All estamos apuntando dice Morris.

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Este es un ejemplo del estilo aplicado por Kola Real para acceder a otros mercados y tener una idea de la magnitud de su crecimiento. MERCADO VENEZOLANO Entraron como AJEVEN sin ningn socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario: Empresa requiere transportistas con vehculos propios. Al da siguiente, llovan los ofrecimientos de camioneros independientes y pequeas flotas para trabajar en la nueva planta. Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Per. Los que inicialmente tenan un camin hoy manejan una pequea flota. El sistema de logstica est aceitado con un avanzado sistema informtico va web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribucin en toda la regin. En 1999, Industrias Aaos decidi internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

MERCADO ECUATORIANO En el ano 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportacin de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a travs de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Per), para luego fortalecer su presencia con la instalacin de una planta en la ciudad de Machala.

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OPINIONES DE ACADMICOS PERUANOS SOBRE KOLA REAL Tal es el xito de nuestra Kola Real, que los medios especializados en negocios ms importantes del mundo han analizado su caso a continuacin mostramos las opiniones de 3 acadmicos relevantes Peruanos en el semanario britnico The Economist. Csar Ferradas catedrtico de la escuela de negocios de Centrum Universidad Catlica de Lima Las escuelas de negocios locales se han interesado por estudiar el caso Kola Real? S, definitivamente. Nosotros, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado en una publicacin electrnica, que se encuentra en la pgina web de Centrum Catlica. Es un caso vivo, que est en permanente actualizacin e inclusive permite que los autores vayan actualizando el contenido con los propios protagonistas del caso Segn este acadmico, el factor clave del xito de la familia Aaos ha sido el sentido casi mstico de su visin empresarial: He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con ngel Aaos. Sus palabras tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia tica; resalta su percepcin del grupo humano como el verdadero potencial de la empresa; su perspectiva familiar es de mucho arraigo; ms que tcnica es una cuestin emotiva, yo no lo comprend del todo inicialmente. Segn palabras de ngel Aaos: Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Per. Rolando Arellano presidente de la marketing y catedrtico universitario. sociedad Peruana de

Resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijar su atencin hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venan siendo atendidos slo por el sector informal. Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30%

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superior, conformado por los niveles socioeconmicos A y B. Pensaban que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la poblacin estaba siendo ms o menos atendido por el sector informal. En el caso gaseosas, no slo en Lima sino tambin en el interior, siempre han existido pequeas fbricas, que vivan haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero en pequea escala y podan hacerlo porque la distancia entre los precios de las marcas A y sus costos de produccin eran tan grandes, que an siendo ineficientes podan tener mercado a un precio bastante ms bajo que los otros. Lo que ha hecho Kola Real es tomar ese gap informal e industrializarlo. Se ha vuelto mucho ms eficiente que los pequeos y as ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se trata de que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera impresionante, lo que ha crecido es el consumo total David Blanc, director acadmico de la escuela de post grado de la Universidad San Ignacio de Loyola. Sobre la estrategia internacional de Kola Real, afirma que sta se ajusta con bastante exactitud a una de las vas sealadas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentracin. Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos. Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras ( operativas y estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos o territorios de mercado. Tambin dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios

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que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. Eso es lo que est ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros pases. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un lder mundial y entiende muy bien cmo es el movimiento competitivo en su sector, Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansin hacia varios pases encaja perfectamente con los modelos post globalizacin, sentencia Blanc. Daniel Valera decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martn de Porres. Enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organizacin como rasgo distintivo del grupo Kola Real. Destaca asimismo que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, al 2003 la empresa contaba con 4,500 trabajadores directos y ms de 7,200 entre directos e indirectos. La fuerza de ventas de Kola Real visita en Per pas 220 mil puntos de venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Per el consumo per cpita de 19 litros anuales a 51 litros en los ltimos seis aos. Esta empresa ha ayudado de manera considerable a la masificacin del consumo de gaseosas y tambin del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, posee el 40% del total de las ventas (dejando atrs a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha incrementado los volmenes totales comercializados. Otro de los factores que resaltan en esta organizacin es la velocidad del cambio en el manejo de la gestin. Los Aaos son muy veloces en sus decisiones y en su implementacin. Adems que han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliacin del mercado. Se trata de una familia que se ha capacitado. Puede ser replicado el xito de Kola Real por otras empresas peruanas?

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Rolando Arellano, esto ya se est dando, con la entrada del Precio en los supermercados, adems de la experiencia de Metro, tambin el desarrollo de Rokys y Norkys, las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ah tambin y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en electrodomsticos. Se trata de un ordenamiento natural, todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de ms altos ingresos), pero ningn pas puede vivir slo con el 30% de su mercado. Lo que ha existido durante aos es el crecimiento del sector informal, del cual nos quejbamos, pero por gusto porque al final las empresas informales se dirigan a un segmento que nunca habamos atendido. En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de la conquista del mercado nacional. David Blanc Uno de los factores ms importantes de Kola Real, es el origen provinciano de la familia Aaos. Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos provienen de all. Ellos conocen el Per propiamente dicho, Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de esa gente, ellos hablan de nosotros. As de simple Venezuela y Ecuador. Ms all del xito en el Per, la expansin Internacional de Kola Real ha sido impresionante. En 1999 el grupo ingres a Venezuela, atrado por el tamao de ese mercado (tres veces ms grande que el peruano), la existencia de hbitos de consumo similares a los del Per, y un dato clave, el hecho de que slo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plstico). Todo esto nos dio seales de que haba una gran oportunidad y que vala la pena explotar Venezuela. Levantaron una planta en la localidad de Valencia, por una decisin de costos del terreno, creciendo hasta 19 centros de distribucin, cobertura a nivel nacional y 17% del mercado total.

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Cmo una compaa familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15 aos? Segn Orellano existieron factores no controlados por los Aaos: la llegada del Fenmeno de El Nio en 1998, que increment la demanda por gaseosas, los beneficios tributarios para las empresas de la amazona (que favoreci el xito de la planta de Bagua), el hecho de que Coca-Cola, a nivel internacional, vendiera sus plantas ms pequeas (y le permiti a los Aaos comprar la planta de Sullana y neutralizar el ataque de Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes, Coca-Cola e Inca Kola, que permiti a Kola Real ir creciendo sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales. Tambin existen los factores controlados por la empresa: el hecho de ser una marca propia (que obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, que s paga cualquier embotellador de Coca-Cola), la mnima inversin en publicidad (la competencia invierte 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad que es un smbolo en sus oficinas), la estrategia orientada a los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos. El modelo de gestin Segn los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo. Destaca la cultura empresarial, que prioriza la no burocratizacin, la rapidez en las acciones (KR puede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el poder de la anticipacin, el trato cordial entre su personal, una relacin profesional pero a la vez provinciana y la preferencia hacia la accin frente a la conceptualizacin. La filosofa en el trabajo diario: La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evala en funcin a ratios previamente seleccionados. Afirma Arellano.

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PERSPECTIVAS Y RIESGOS DE AJE GROUP Los especialistas advierten, sobre los peligros que podran amenazar a una empresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real. PRIMER RIESGO El tipo de administracin, bsicamente familiar del grupo. Los dueos trabajan en funcin del crecimiento del patrimonio familiar, casi como una pyme. Ellos se sacrifican sin ningn problema, pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento la empresa debe dar un salto importante, advierte Rolando Arellano. SEGUNDO RIESGO Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parlisis paradigmtica. El punto ms difcil de las organizaciones no se ubica cuando estn emergiendo, sino cuando llegan a la cspide. Espero que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras, seala Csar Ferradas. TERCER RIESGO Arellano opina: Creo que el xito de la familia Aaos es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado que ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como acadmico no creo que todava puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la lgica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de administracin ms estable los planes. Ms all de las observaciones, Kola Real contina creciendo. En Mxico se tiene previsto implementar una nueva planta en la regin del norte (pas en el que se espera conquistar el 10% del share en los prximos cinco aos), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse la corporacin) son, qu duda cabe, mucho ms ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos mercados: Costa Rica, Repblica

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Dominicana y el gigantesco Brasil (informacin no corroborada por la empresa). EL GRAN OBJETIVO EMPRESARIAL DE AJE GROUP En la mente de los Aaos est: Comenzar a conquistar el propio mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia latina en la regin sur del pas. Para este grupo de emprendedores Ayacuchanos el lmite lo pone slo la propia voluntad. The Economist opina: la poco atractiva planta de Kola Real pasa fcilmente desapercibida, alejada, en un desconocido parque industrial en las afueras de Puebla. En trminos de fabricacin, Puebla suele hacer las cosas a gran escala. Kola Real puede ser pequea en comparacin, pero el desafo que enfrenta es tan grande como cualquier reto que la fabrica haya enfrentado jams e intenta consolidarse en el ms lucrativo y fuerte mercado de bebidas en el mundo. PLAN PARA SER PROVEEDORES PARA KOLA REAL OBJETIVO PRINCIPAL Convertirnos en proveedores del servicio de distribucin de Kola Real en Arequipa. EQUIPO DE TRABAJO Roco Herrera Espinoza Martn Paredes Poma Luis Monserrate Barrios Victor Todco Cceres VENTAJAS QUE LE PROPONEMOS A LA ORGANIZACIN 1. Estamos registrados como proveedores en el padrn nacional Les presentamos la constancia de inscripcin como respaldo. Inscripcin de los proveedores de bienes y/o servicios Persona Natural a. Solicitud segn formato oficial.

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b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el banco. Persona Jurdica a. Solicitud segn formato oficial. b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el banco, cuando corresponda. c. Copia simple de la licencia de apertura de establecimiento vigente. En caso que la licencia tenga ms de un ao de expedicin, se adjuntar tambin copia simple de la declaracin jurada de permanencia en el giro presentada a la municipalidad. 2. Tenemos unidades de transporte ptimas para el servicio tcnicamente y con todos los documentos de registro en orden. 3. Tenemos licencia de conducir profesional de la mxima categora, para conducir dentro y fuera de la ciudad. 4. tenemos experiencia en la distribucin de comestibles en la Regin Arequipa y Sur, conocemos las rutas y los clientes. 5. Poseemos cartera de clientes porque distribuimos con anterioridad en bodegas y tenemos un registro ordenado de clientes de la regin. 6. Proponemos poner a disposicin de la empresa un anlisis de geomercados actualizado, para hacer una mejor gestin de servicio de distribucin de gaseosas a los clientes de la zona a abastecer. 7. Proponemos abastecer a las zonas de menor aceptacin que son las zonas aledaas de Quequea, Yarabamba, 8. Nos comprometemos como equipo a brindar servicios de primera calidad, para lo cual disponemos de capacitacin en manejo y capacidades intelectuales de organizacin, responsabilidad, tcnica, tica y moral. 9. Nuestra hoja de vida es ejemplar sin cuestionamientos de orden. 10. Apareceremos en el registro de proveedores como distribuidores exclusivos de Kola Real. CONCLUSIONES Podemos concluir que AJEGROUP, es el abanderado a la conquista del mercado Peruano, que ha alcanzado niveles de crecimiento altsimos,

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que son ejemplo para los emprendedores de nuestro pas y de otras latitudes. Como cualquier organizacin no es perfecta pero tiene una estrategia de internacionalizacin, que se ajusta con bastante exactitud a una de las vas sealadas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentracin. Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, Coca-Cola y Pepsi). La empresa concentrada Kola Real no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters por ellos. Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras ( operativas y estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos o territorios de mercado. Tambin dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio. Es una organizacin que apuesta por el crecimiento sin basarse en grandes presupuestos para publicidad, basada en liderazgo en costos, diversificacin de productos y servicios complementarios. Una organizacin que desde dentro fomenta la cultura de costos bajos y austeridad, basada en la sencillez, la austeridad y la responsabilidad. Basta ver sus cifras de cobertura de mercado para ver su solidez y es necesario para ellos afrontar el futuro y los retos que les repara el mercado, donde salir adelante con la presencia de empresas multinacionales no ha sido labor sencilla.

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ANEXO 1 El caso Kola Real contado por Angel AaosSer emprendedores Sr. ngel Aaos Presidente del Directorio del Grupo Kola Real No es difcil adquirir las Capacidades Emprendedoras Personales, porque son cualidades inherentes a nosotros(as). Pero su realizacin cuesta trabajo y dedicacin. UN CASO PARA REFLEXIONAR: LOS PERUANOS SI PODEMOS. Esto es la historia del grupo Kola Real, contada en parte por un representante del propio grupo. El grupo Kola Real es un grupo de empresas privadas, de propiedad de la familia Aaos, familia Ayacuchana que est en el sector de las bebidas gaseosas. Una organizacin profundamente peruana, constituida en el ao 88 en Ayacucho. Contamos en este momento con ocho plantas en el Per, plantas propias en Venezuela, en Ecuador y una Mega Planta en Mxico con aproximadamente 7000 trabajadores. El ao 88 empezaron nuestras operaciones en Ayacucho, a causa del terrorismo la familia agricultora tuvo que salir del campo y trasladarse a la ciudad. En ese momento nadie, o muy pocos apostaban a hacer empresa. Don Eduardo Aaos y su hijo mayor apostaron a poner una fbrica de gaseosas, una entre 420 embotelladoras del pas, pero con una estrategia realmente interesante e innovadora. La diferencia estratgica de que se habla, consista en ofrecer una gaseosa de calidad a un precio competitivo. En 1991 el grupo de Ayacucho se expande a Huancayo, donde formaron una planta que trabajaba las 24 horas. De all, crecieron hacia Andahuaylas. No intentaban otras zonas, donde eran fuertes las marcas internacionales conocidas, porque eran concientes de sus limitaciones financieras y econmicas. Ms bien aprovecharon zonas como Bagua, donde no llegaba con mucha fuerza las marcas tradicionales. Cuando decidieron trasladar la planta a Sullana, en 1994, comenzaron a sentir la presin de la competencia; sin embargo, varios factores claves les permitieron crecer, el incentivo tributario que dio el gobierno, la Coca Cola remat su planta envasadora en el Per y pudieron comprar maquinaria a precio de remate y, finalmente, crearon y produjeron sus propios envases. En 1997 entraron en el mercado de Lima. En 1999 tras analizar la experiencia ganada vieron que era posible internacionalizarse. Esta experiencia implicaba contar con habilidades: conocer gente, mercados, gustos, tocar puerta y vender. Eligieron empezar con el mercado venezolano, luego fue Ecuador y finalmente Mxico en el 2002. Esta organizacin ha podido a travs del esfuerzo y pasin por el trabajo, la dedicacin y creatividad, lograr avances y xitos significativos.

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Otro factor clave es el humano. Este es un tema importante que queremos resaltar: La identificacin de la gran familia Kola Real con la visin de la organizacin mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Quiero manifestarles que hay una gran sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y el desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con nosotros, actualmente se encuentran desempeando altas responsabilidades en los pases donde tenemos presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. Tener personas comprometidas es fundamental. Tenemos adems una estructura administrativa plana: la intencin es que las personas sean multifuncionales, las gerencias modernas hoy son multifuncionales. Para que tengan una idea de un rea de marketing tradicional puede tener entre 10 y 15 personas, en cambio nosotros tenemos slo una. Esto lo conseguimos con la implicacin del gerente general, el gerente comercial, y el director en el tema de Marketing. Termina su relato con un balance de las fortalezas de la organizacin y seala las principales: Convertir los problemas en oportunidades Decisiones rpidas No apresuradas, precipitadas, ni equivocadas. Decisiones rpidas, con razonamiento adecuado Creatividad: Hagamos lo que hagamos hacemos las cosas en forma diferente. Anticipacin de los hechos. Es como un juego de ajedrez. Qu va a hacer la competencia en respuesta a mi movimiento? , Cmo va a reaccionar el mercado? Trato cordial: Es algo que existe en empresas provincianas, que no se ve en otras empresas Accin: No quedarse parado por temor a equivocarse

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ANEXO 2 Evaluacin de la atractividad de la industria

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Barreras de entrada Economias de escala Diferenciacion del producto Identificacion de marcas Costos de cambio Acceso a canales de distribucion Requerimientos de capital Acceso a tecnologia de punta Acceso a materias primas Produccion gubernamental Efecto de la experiencia

Pequeno Pequeno Bajo Bajo Amplio Bajo Amplio Amplio No existente No importante

Muy atractiva
Grande Grande Alto Alto Restringido Alto Restringido Restringido Alto Muy importante

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Atractiva

Neutral

Barreras de salida Especializacion de activos Costo unicos de salida Relaciones estrategicas Barreras emocionales Restricciones gubernamentales y sociales

Alto Alto Alto Alto Alto

Muy atractiva
Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Atractiva

Neutral

Rivalidad entre competidores Numero de competidores iguales Crecimiento relativo de la industria Costos fijos o de almacenamiento Caracteristicas del producto Incrementos de capacidad Diversidad de competidores Compromisos estrategicos

Grande Lento Alto Commodity Grande Alto Alto

Muy atractiva
Pequeno Rapido Bajo Especializado Pequeno Bajo Bajo

Atractiva

Neutral

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Muy poco atractiva

Poco atractiva

Poder de los clientes Numero de clientes importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio Amenaza del cliente de integrarse hacia atras Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Contribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente Contribucion a los costos totales de los clientes Rentabilidad de los clientes

Poco Mucho Bajo Alto Bajo Pequeno Alta porcion Bajo

Muy atractiva
Mucho Poco Alto Bajo Alto Grande Pequena porcion Alto

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Atractiva

Neutral

Poder de los proveedores Numero de proveedores importantes Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor Costos de cambio Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante Amenaza de la industria de integrarse hacia atras Contribucion de los proveedores a la calidad o servicio Contribucion a los costos por parte de los proveedores Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores

Poco Bajo Alto Alto Bajo Alto Alta porcion Pequeno

Muy atractiva
Mucho Alto Bajo Bajo Alto Bajo Alta porcion Grande

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Atractiva

Neutral

Disponibilidad de sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos de cambio Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos Valor/precio del sustituto

Grande Bajo Alto Alto

Muy atractiva
Pequeno Alto Bajo Bajo

Atractiva

Neutral

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Muy poco atractiva

Poco atractiva

Acciones gubernamentales Proteccion de la industria Regulacion de la industria Consistencia de las politicas Movimientos de capital entre paises Aranceles Tipo de cambio Propiedad extrajera Asistencia dada a competidores

Desfavorable Desfavorable Bajo Restringido Restringido Restringido Limitado Sustancial

Muy atractiva
Favorable Favorable Alto Sin restrinccion Sin restrinccion Sin restrinccion Sin restrinccion Ninguno

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Atractiva

Neutral

Evaluacion global Barreras de entrada Barreras de salida Rivalidad entre competidores Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos Acciones gubernamentales Evaluacion global

Las grficas reafirman que la industria peruana de bebidas gaseosas es poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya estn en ella.

Muy atractiva

Atractiva

Neutral

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BIBLIOGRAFIA Reporte sectorial del mercado.Departamento de estudios econmicos. The Economist 2003 Kola Real cambia de nombre a KR.htm Kola Real (en espaol). www.econews.pe. mundoandino.com (ed.): Kola Real www.deperu.com (ed.): La Historia de Kola Real Kola Real en el extranjero WWW. Inei.gob.pe www..bcrp.gob.pe www.mypeperu.gob.pe www.gestiopolis.com www.wikipedia.com