Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
1
Caietul cursantului
Nivel executiv
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
2
Cuprins
Nevoia de schimbare
......................................................................................................................... Definiţii...3
.........................................................Exerciţiu: Eu. Lumea. Locul de muncă: Ieri şi azi...4
Schimbare vs. Tranziţie
................................................................................................Schimbare vs. Tranziţie...7
......................................................................................................Tipuri de schimbare...8
...............................................................................Fazele tranziţiei după W. Bridges...10
..........................................................................................Exerciţiu: Plan de tranziţie...13
.................................................................................... Obstacole în calea schimbării...14
..........................................................................................................Exerciţiu: Mutaţi...14
................................................................................................................... Joc de rol...15
Rezistenţa la schimbare
................................................................................................Rezistenţa emoţională...18
................................................................................ Procesul de tranziţie emoţională...19
........................................................................ Cum depăşim rezistenţa emoţională?...20
.............................................................................................................. Modelul ABC...20
....................................................................................................... Fazele schimbării...21
Brand personal
...................................................................................................................... Definiţie...22
..................................................................................Avantajele unui brand personal...22
................................................................................................. Analiza Brandului tău...23
Concluzie.........................................................................................................................24
Bibliografie
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
3
Definiţii
Schimbare
“A căpăta o altă formă sau un alt coninut; a suferi modificări; a se preface; a se
modifica; a se preschimba; a se transforma.”
- Noul Dicţionar Explicativ al Limbii Române - NODEX, www.webdex.ro
“Managementul schimbării este un stil de schimbare care ţinteşte spre încurajarea
organizaţiilor şi a indivizilor, să se confrunte eficient cu schimbările ce se petrec la
locul lor de muncă .”
Dicţionarul Englez Collins
Managementul schimbării organizaţionale constă în ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de
înlocuire, modificare, transfprmare sau prefacere în formă şi conţinut a
organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia.”
- E. Burduş, Gh. Căprescu, A. Androniceanu, M. Miler, 2008
Tranziţie
“Tranziţia este internă, reprezintă procesul psihologic prin care trec oamenii pentru
a accepta noua situaţie..”
- W. Bridges, 2004
“Tranziţia reprezintă încheierea socotelilor cu trecutul”
- W. Bridges, 2004
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
4
Este nevoie de schimbare?
Exerciţiu: Eu: Ieri şi azi
Răspundeţi la întrebări referindu-vă atât la aspecte personale cât şi profesionale
Cum eraţi în anii 80?
Cum sunteţi în anul 2011?
Cum veţi fi în anii 2020?
Pe baza celor trei descrieri de mai sus, analizaţi şi discutaţi:
- Care este traseul din anii 80 pană în 2020?
- Unde au apărut schimbări faţă de starea iniţială?
- Ce anume a declanşat aceste schimbări?
- Care au fost consecinţele schimbării?
- Care ar fi fost consecinţele faptului de a nu schimba starea initial?
CONCLUZIE:
De-a lungul timpului, schimbarea are loc în fiecare individ!
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
5
Exerciţiu: Lumea: ieri şi azi
 Comerţul între state a condus la 18% din PIB în 1990 şi va fi 30% din PIB în 2015
 Numărul de acorduri comerciale regionale: 50 în 1990 şi 250 în 2005
 Capabilitatea unui procesor Intel, măsurată în instrucţiuni pe secundă:
1971: 60,000
2005: 10,800,000,000
 Totalul valorii pieţelor primelor 150 de mega-companii:
1994: 4 trilioane USD
2004: 11 trilioane USD
 Musulmanii ca procent din populaţia globului:
2005: 19%
2025 (estimat): 30%
 Numărul conflictelor violente majore
1991: 58
2005: 22
 Probabilitatea ca o companie cu venituri aflate în primele 25% să nu mai fie acolo în 5 ani:
30%
CONCLUZIE
Schimbarea este inevitabilă. Schimbarea înseamnă dezvoltare!
“Toţi am crescut cu credinţa că locul unde lucrezi astăzi este şi locul unde se presupune că vei
avea o slujbă mâine...şi poimâine. Aşteptările erau clare. Organizaţiile erau populate de
gânditori şi executanţi. Unii conduceau şi ceilalţi îi urmau. Viitorul era stabilit – aproape că era
dăltuit pe tăbliţe de piatră. Aşa se desfăşurau lucrurile atunci. Acum situaţia e alta – în anumite
momente, aproape că nici nu poţi ghici ce te aşteaptă după colţul următor sau nici măcar nu
poţi bănui unde este colţul următor. Siguranţa a fost înlocuită de o puternică lipsa de control”
- Ridderstrale şi Wilcox, 2010
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
6
Exerciţiu: Locul meu de muncă: ieri şi azi
Cum era locul de muncă în care lucraţi când v-aţi angajat în această companie?
Descrieţi referindu-vă la domeniu de activitate, servicii, număr de angajaţi, profit etc.
Cum este acest loc de muncă astăzi?
Descrieţi referindu-vă la domeniu de activitate, servicii, număr de angajaţi, profit etc.
Pe baza celor două descrieri de mai sus, analizaţi şi discutaţi:
- Ce s-a schimbat?
- A face foarte bine ceea ce ai făcut şi până acum, îţi asigura succesul în viitor?
- Ce fel de schimbări aţi făcut dvs în această companie de-a lungul timpului?
“Schimbarea este un fapt al vieţii. Este inevitabilă. Şi totuşi deseori întâlnim indivizi sau
organizaţii care au impresia că ei se pot eschiva. S-au convins că schimbarea nu trebuie să îi
afecteze pe ei. Cumva, ei cred că sunt protejaţi în faţa schimbării. Nimeni nu este imun în faţa
revoluţiilor.”
- Ridderstrale, Wilcox, 2010
“Toţi trăim, muncim şi trebuie să facem afaceri într-o societate a surprizelor. Dumneavoastră şi
colegii dumneavoastră vă confruntaţi cu o lume a afacerilor caracterizată prin permanentă
schimbare, haos şi agitaşie – o lume în care, întradevăr neverosimilul a început să devină
probabil.”
- Ridderstrale, Wilcox, 2010
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
7
Schimbare vs. Tranziţie
Schimbarea: este un eveniment situaţional şi extern nouă.
Tranziţia: este internă, reprezintă procesul psihologic prin care trec oamenii pentru a accepta
noua situaţie în caz de schimbare (W. Bridges, 2004).
Oamenii diferă în nivelul pregătirii lor pentru schimbare, în discuţiile cu aceştia este important a
ţine minte că (Rosengren, 2009):
- Ambivalenţa pentru schimbare este normală – dacă schimbările ar fi atât de evident
necesare şi atât de uşor realizate, s-ar fi întâmplat deja şi oamenii/angajaţii nu ar mai fi
întâmpinat obstacole. Însă deoarece schimbările sunt complexe, oamenii au gânduri şi
emoţii amestecate în legătură cu ele. Sunt momente când angajaţii nu văd schimbarea
ca fiind necesară sau posibilă datorită poate – costurilor implicate, fricii, nesiguranţei,
schimbărilor de relaţii organizaţionale implicate, bugete, limite de timp – toate acestea
înclinând astfel în favoarea menţinerii stării de fapt. Este important ca aceasta
ambivalenţă să fie considerată ca fiind normală şi ca făcând parte din procesul
schimbării, asupra căreia se poate lucra pentru a fi rezolvată. Contraargumentarea faţă
de motivele ridicate pentru menţinerea stării de fapt creşte rezistenţa la schimbare.
- Schimbarea este deseori nonlineară. În realizarea schimbării, oamenii nu se
deplasează liniar de la lipsa schimbării la schimbare, ci fac câţiva paşi mici la început,
stagnări, revin la vechi comportamente înainte ca schimbarea să fie realizată.
- Pregătirea pentru schimbare nu este statică – la fel cum oamenii diferă asupra
momentului punctului de plecare spre schimbare, diferă şi pe parcurs în evoluţia sa.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
8
Tipuri de schimbare
Schimbarea de dezvoltare Schimbarea de 180˚ Schimbarea de
transformare
Când folosim
Există diferenţe relativ mici
între nevoia pieţei şi
capacitatea companiei de a
satisface nevoia
Serviciile actuale nu
deservesc nevoile pieţei
Piaţa s-a modificat atât de
mult încât compania nu mai
răspunde nevoilor sale şi
are nevoie de o
transformare pentru a evita
falimentul.
Ce presupune
Îmbunătăţirea unor abilităţi,
metode, strandarde de
performanţă, condiţii deja
existente
Înlocuirea a ceva existent cu
ceva în totalitate nou.
Distrugerea sistemului
exsitent şi construirea unei
noi ordini din haosul
rezultat.
Schimbare radicală de
strategie, structură, procese,
sistem sau tehnologie.
Rezultatul
Dezvoltarea (abilităţi,
parametri etc.) a ceva ce
deja există în companie la
un nivel nesatisfăcător de
regulă prin training – forma
cea mai întâlnită
Reorganizarea, Fuziunea,
Consolidarea, Lichidarea
O „nouă” companie.
Metafora adecvată acestei
schimbări este cea a
păssării Phoenix.
Durata
Scurtă Mare Mare
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
9
Impact asupra oamenilor din organizaţie
Mic, oamenii îmbunătăţesc
ceva ce deja
folosesc/cunosc
Mediu, oamenii trebuie să
renunţe la modalitatea
anterioară de a face lucrurile
şi să dezvolte noi
comportamente.
Mare. Implică schimbare de
cultură, comportamente,
mentalitate.
Riscuri şi efectele variabilelor imprevizibile asupra organizaţiei
Mici Mici. Schimbarea de 180
are un traseu clar, liniar, cu
termene şi buget cunoscute,
necesită corecturi minime
pe parcursul implementării –
datorate dinamicii
proceselor sau oamenilor.
Mari. Condusă bine duce la
rezultate excepţionale,
condusă prost poate duce la
faliment.
Noua formă de funcţionare,
după transformare este
nesigură la început,
procesul prin care s-a ajuns
aici şi consecinţele
schimbării sunt vizibile doar
la suprafaţă.
Procesul schimbării are
propria viaţă, necesită
revizuiri permenente de
termene, bugete etc.
Exerciţiu: Oferiţi exemple pentru fiecare dintre cele trei tipuri de schimbare.
Schimbare de dezvoltare:
Schimbare de 180 de grade:
Schimbare de transformare:
Exerciţiu: Tipul de schimbare în compania mea
În care tip de schimbare se încadrează compania în care lucraţi şi de ce?
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
10
Tranziţia
„Tranziţia începe cu sfârşitul”
- William Bridges, 2003
William Bridges (2003) spunea că nu schimbările sunt cele care ne doboară, ci însăşi tranziţia,
el vede începutul tranziţiei în momentul „încheierii socotelilor cu trecutul”.
Modelul său evidenţiază trei faze ale tranziţiei: 1) sfârşitul/pierderea/renunţarea la situaţia
actuală, 2) zona neutră care aduce cu sine dezorientarea şi 3) noul început.
Fiecare fază trebuie tratată în parte, în cazul în care nu facem asta, schimbarea va fi doar o
rearanjare a stării curente de fapt...şi apoi apare întrebarea „de ce schimbarea nu a
funcţionat?”.
(Bridges, 2004)
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
11
Puncte cheie de care trebuie să ţii cont în fiecare zonă (Bridges, 2003):
1. Etapa de sfârşit, pierdere, renunţare. Cum să faci faţă renunţării:
 Identifică la ce anume renunţi şi discută deschis cu superiorul despre durerea provocată
de pierdere;
 Nu fi surprins dacă vei reacţiona exagerat, chiar dacă în urma explicaţiilor date de
superiori ai reuşit să înţelegi nevoia de schimbare, la nivel emoţional poate va mai trece
puţin timp până vei reuşi să reacţionezi cu moderaţie;
 Aşteptă-te la semne de durere/supărare şi acceptăţi-le;
 Încearcă să te concentrezi pe beneficiile aduse de viitor;
 Cere cât mai multe informaţii despre schimbare, acest lucru te va ajuta să o accepţi mai
repede;
 Lămureşte clar ce s-a terminat şi ce nu;
 Nu îţi fie frică să aduceţi omagii trecutului;
 Cere voie să iei cu tine o părticiă din trecut;
 Încearcă să vezi modul în care fiecare sfârşit asigură continuitatea a ceea ce contează
cu adevărat;
 Acceptă faptul că orice are un început şi inevitabil şi un sfârşit.
Aflaţi în această zonă, oamenii au, de regulă, comportamente ca şi: absenţe, întârzieri,
pierderea timpului, greşeli în muncă, plans, critică, lipsa concentrării, pierderea cumpatul,
negarea schimbării
Rolul prototip al acestei zone este cel de victimă.
Se simt: obosiţi, furioşi, singuri, confuzi, iritaţi, deprimaţi, înspăimântaţi, pierduţi, că nu merită
efortul, lipsiţi de încredere, fără identitate.
2. Zona neutră, definită de Bridges ca fiind „nicăieri între două undeva”:
 Aşteaptă-te ca anxietatea să crească şi să scadă motivaţia;
 Angajatorul se aşteaptă să crească numărul plecărilor/concediilor pe motiv de boală şi să
reapară slăbiciuni vechi care au fost lăsate de-o parte, deci fii precaut
 Aşteaptă-te să te simţi supraîncărcat;
 În general, oamenii se împart în două grupuri la poli opuşi: cei care se grăbesc să
înainteze şi ceilalţi care vor să se ţină de vechile căi, deci fii atent din care categorie vrei
să faci parte;
 Aşteaptă-te la atacuri din partea concurenţei deoarece organizaţia devine vulnerabila
datorită lentorii oamenilor.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
12
Zona neutră prezintă însă oportunităţi creative, dar şi pericole, acest lucru depinzând de lider.
Liderul este cel care va face decisivă instalarea unui mediu creativ sau apropierea pericolului.
Aflaţi în această zonă, oamenii au, de regulă, comportamente ca şi: reacţii confuze, încearcă
lucruri noi dar renunţă la ele repede, concentrarea nu e la maxim, arată mai mult interes, au mai
multă energie, vor să facă bine lucrurile
Rolul prototip al acestei zone este cel de supravieţuitor.
Se simt: confuzi, anxioşi, obosiţi, iritaţi, de parcă doar ar supravieţui, nu prea competenţi.
3. Lansarea unui nou început:
 Cere clarificări asupra scopului şi a viziunii;
 Cere să ţi se prezinte „imaginea” rezultatului, pentru ca să vi-l puteţi imagina;
 Cere să ţi se prezinte planul pentru atingerea rezultatului;
 Asigură-te că eşti implicat în implementarea scopului astfel încât atunci când acesta este
atins să îţi asumi sucesul.
Aflaţi în această zonă, oamenii au, de regulă, comportamente ca şi: încearcarea unor lucruri
noi, folosirea de propoziţii pozitive şi orientate spre viitor, lucrează în echipă, se ajută,
manifestă entuziaam, stabilesc obiective, dau sfaturi.
Rolul prototip al acestei zone este cel de navigator.
Se simt: mai confortabil cu situaţia, acceptă schimbarea, pozitivi, nerebdători, mai fericiţi, în
control, au încredere în ei, competenţi.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
13
Exerciţiu:
• Faceţi grupe de câte 3 şi găsiţi câte un exemplu din sfera personală şi organizaţională
pentru fiecare dintre cele 3 tipuri de schimbare.
Notaţi ideile importante în spaţiul de mai jos:
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
14
Obstacole în calea schimbării
Obstacole ale schimbării:
1. Natura umană – schimbarea, în general, nu este o condiţie firească a vieţi umane.
În general, omul se opune instinctiv la schimbare.
2. Inerţia – dacă un corp este în mişcare, este necesar un efort considerabil pentru a-i
schimba cursul.
3. Satisfacţia – cei mai mulţi oameni sunt fericiţi cu status-quo-ul pe care îl au.
4. Temporizare – trebuie să existe anumite pre-condiţii pentru ca schimbarea să se
poată realiza.
5. Teama de necunoscut – este mai bine să alegi „diavolul” pe care-l cunoşti!
6. Interesul propriu – „ce am eu de câştigat din asta?”
7. Gândirea de grup (turmă) – dacă toţi gândesc la fel, eu de ce să gândesc altfel?
8. Mândria Eu-lui – „adică vrei să spui că ceea ce facem noi nu e bine?!”
9. Sentimentul de a fi „excepţie” – bun, a funcţionat în altă parte, dar noi suntem
altfel!
10. Şovinism – felul în care noi rezolvăm lucrurile este cel corect. Felul în care ei
rezolvă lucrurile este total greşit.
Aceste obstacole sau bariere în faţa schimbării conduc la rezistenţa la schimbare.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
15
Joc de rol
Vă aflaţi în anul 1950 şi aveţi la dispoziţie o serie de resurse naturale dintre care cea mai
importantă este lemnul pentru că vă aflaţi în Finlanda unde pădurile acoperă 23 de milioane de
hectare sau 74.2% din suprafaţa terestră a ţării.
Lucraţi într-o firmă care fabrică celuloză şi hârtie, proaspăt înfiinţată, cu sediul undeva în
Finlanda pe malul unui râu.
Ce nume are compania la care lucraţi? (daţi un nume companiei) – timp 5 minute
Cine sunteţi? (Extrageţi un bileţel pentru a primi un rol) – Prezentaţi-vă colegilor dvs. - se citesc
rolurile în plen pentru a le cunoaşte toţi.
Fabrica devine tot mai cunoscută, însă, în anul următor managerii află mai multe informaţii
despre producţia de cauciuc care le trezesc interesul.
Informaţiile despre cauciuc:
• În anul 1495, Cristofor Columb privea indigenii din Haiti jucându-se cu o minge elastică
pe care europenii nu o mai văzuseră înainte. Se spune că acesta a fost foarte amuzat de
acest sport cu mingea.
• Amerindienii cunoşteau încă din timpuri străvechi modul în care se prepara cauciucul.
• Istoricul italian Pietro Martire d'Anghiera a făcut cunoscut caiuciucul în Europa în secolul
al XVI-lea şi cercetătorii din Europa au devenit în scurt timp fascinaţi de proprietăţile
acestuia.
• Charles Goodyear este cel care a inventat vulcanizarea.
• Chimistul german Fritz Hoffman a avut primul succes în anul 1909 cu cauciucul fabricat
în laborator. Acesta este inventatorul cauciucului sintetic.
Drept urmare informaţiilor aflate, în anul 1960 compania dvs având un alt proprietar care
hotărăşte ca pe lângă hârtie să mai fabrice şi cauciuc.
Se decide ca dvs. să fiţi transferaţi la fabrica de cauciuc.
Primiţi Informaţiile adiţionale despre reacţiile la aflarea veştii
Sarcina:
 Citiţi informaţiile despre rolul dvs. şi intraţi în rol
Tocmai aţi aflat vestea mutării în şedinţa. Aveţi o pauză de 5 minute, apoi trebuie să vă
reîntoarceţi în şedinţă unde vă veţi spune fiecare părerea.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
16
Sarcina: discutaţi în pauză şedinţei despre decizia care vi se comunică – transferul de la fabrica
de celuloză şi hârtie la fabrica nou înfiinţată de cauciuc. Apoi, reîntorşi în şedinţă, vă exprimaţi
părerea referitoare la acest transfer.
Observaţie! încercaţi să vă imaginaţi cât se poate de realist ce rol veţi ocupa acolo, ce fel de
obstacole aţi putea întâmpina, ce necunoscute aveţi în legătură cu acest transfer etc.
Timp alocat: 5 minute pauza şi 15 minute exprimarea părerii.
După 2 ani:
În 1962 începeţi să confecţionaţi cabluri şi electronice
În 1962 aveţi un nou director a cărui viziune era extinderea din 1963 în afara ţării: Suedia,
Norvegia şi Danemarca, apoi restul Europei
În momentul de faţă aveţi trei industrii, dintre care cea mai profitabilă este cea de electronice
Se decide şi modernizarea industriilor de hârtie şi cauciuc:
– Divizia de hârtie va face şerveţele de calitate
– Divizia de cabluri va face fibră optică
Divizia de electronice:
– rămâne cea mai puternică
– va achiziţiona o serie de companii din domeniul electronic în următorii ani
Sunteţi redistribuiţi la divizia de electronice
Sarcina: În cele ce urmează, vă găsiţi în pauza din cadrul şedinţei şi discutaţi cu colegii despre
această veste, însă trebuie să vă comportaţi ca nişte angajaţi model care primesc
schimbarea cu braţele deschise.
Timp de lucru 20 minute.
Tema de analiză şi discuţie:
- Ce a fost diferit în situaţia 2 faţă de situaţia 1?
- Ce obstacole aţi întâmpinat în procesul schimbării (mutării)?
- Ce anume v-ar fi ajutat în parcurgerea acestei schimbări?
- Cum v-aţi simţit când vi s-a comunicat decizia de a fi mutat la o altă divizie?
- Care a fost primul lucru pe care l-aţi gândit în momentul mutării?
- Cum aţi reacţionat când aţi fost pus în faţa acestei decizii?
- Cum vă afectează direct şi indirect această schimbare?
- Ce credeţi că s-ar fi întâmplat în următoarea perioadă cu compania în care lucraţi, dacă
această schimbare/mutare nu ar fi avut loc?
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
17
Notaţi mai jos ideile importante pentru dvs., rezultate în urma exerciţiului.
Concluzie
– Angajatorii îşi doresc să vadă că angajaţii lor sunt deschişi la schimbare şi au o
atitudine pozitivă faţă de procesul schimbării.
– Angajatorii îi apreciază şi recempensează pe acei angajaţi care trec cel mai
repede de la etapa de renunţare la etapa de nou început.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
18
Ce este rezistenţa la schimbare?
Rezistenţa la schimbare este un comportament de eschivare, de teamă şi incertitudine,
manifestat în cadrul schimbării organizaţionale, pe care un individ îl manifestă atunci când nu
cunoaşte clar obiectivele şi motivele pentru care are loc transformarea şi atunci când simte că
este ameninţat statutul său şi recompensele financiare.
Rezistenţa la schimbare poate fi (Burduş, Căprărescu, Androniceanu, 2008):
– explicită (deschisă): greve, sabotaje, neglijenţe, scăderea productivităţii muncii
– implicită (ascunsă): creşterea absenteismului, întârzierilor şi a demisiilor, pierderea
motivării în muncă, scăderea moralului
De ce apare rezistenţa la schimbare?
În mediul organizaţional vorbim de rezistenţa individului şi rezistenţa organizaţiei (Burduş,
Căprărescu, Androniceanu, 2008). Le vom trata pe fiecare în cele ce urmează.
1. Rezistenţa individului la schimbare (surse potenţiale) :
- atenţie şi memorie selectivă: persoanele au tendinţa de a percepe selectiv factorii care
coincid cu imaginea lor despre lume; de ex. o părere formată despre realitatea
înconjurătoare poate conduce la rezistenţă la schimbare.
- obiceiuri: odată stabilite, obiceiurile pot deveni o sursă de satisfacţie, astfel că individul
evaluează angajarea într-un nou comportament în funcţie de satisfacţia dată de obicei
vs. noul comportament.
- rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele
comportamentale de muncă ce au fost deja “instituţionalizate”
- dependenţă: dependenţa exagerată faţă de alte persoane poate duce la o rezistenţă
faţă de schimbare, acest lucru putându-se schimba dacă persoanele faţă de care se
manifestă dependenţa sunt de acord cu schimbarea respectivă.
- frică de necunoscut: majoritatea persoanelor sunt neliniştite sau chiar îngrozite, atunci
când trebuie să înfrunte necunoscutuli.
- raţiuni economice: toate schimbările care ar putea ameninţa securitatea economică a
celor interesaţi reprezintă tot atâtea surse de rezistenţă la schimbare.
- securitate: experienţele cunoscute conferă o securitate psihică, astfel apare des
regresarea în trecut.
2. Rezistenţa organizaţiei la schimbare (cauze principale):
- ameninţările asupra puterii şi influenţei unor persoane din cadrul organizaţiei pot
constitui o puternică rezistenţă a persoanelor respective împotriva schimbării.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
19
- structura organizatorică: dacă structura organizatorică are un caracter puternic formal,
acest lucru poate constitui o piedică în calea schimbărilor, din cauza posibilităţilor reduse
de a se ieşi din tipicul impus.
- resursele limitate: resursele limitate de capital, timp, personal calificat, mijloace
financiare
- imobilizarea capitalului: în clădiri, maşini, terenuri, oameni (vechime, specializare) etc,
pe care organizaţia le posedă, pot reprezenta obstacole pentru schimbare din cauza
dificultăţii/imposibilităţii transformării acestora în cele necesare schimbării.
Cum se manifestă rezistenţa la schimbare?
Rezistenţa la schimbare se manifestă global, atât în aria cognitivă, cât şi cea emoţională şi
comportamentală/atitudinală. Mai jos sunt câteva exemple din fiecare arie.
Ce gândesc:
„NU e adevarat”
„NU e atat de grav”
„Vor doar sa ne sperie”
“NU avem nevoie de asta”
„NU putem face aşa”
„N-are rost sa încerc, că
n-o să meargă”
„Nici NU vreau să aud!”
„N-o să mă descurc”
„Vor să ne dea afară”
„NU mai pot”
„M-am săturat”
„Nu e corect”
„De ce trebuie să fac
asta?”
Ce simt:
tristeţe
furie
anxietate
confuzie
mirare
deznădejde
apatie
deprimare
vinovăţie
Ce fac:
aştept să vad ce urmează
neg situaţia
refuz noile sarcini
lucrez neatent
fac greşeli
boicotez
ignor
absentez
negociez
lansez, întreţin zvonuri
demisionez
tac sau bârfesc
am insomnii, diferite boli
judec pe alţii
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
20
“Toate schimbările, chiar şi cele mai dorite, au melancolia lor; deoarece ceea ce
lăsăm în spate e o parte din noi; trebuie să murim într-o viaţă pentru a putea
începe alta.”
Anatole France
Procesul de tranziţie psihologică (Anderson, Anderson, 2010)
Oamenii au reacţii emoţionale faţă de schimbare, reacţii care sunt normale şi deci, de aşteptat.
Înţelegând ego-ul, fiinţa şi nevoile de bază, vedem că reacţiile de teamă, îndoială, furie, tristeţe
sau confuzie stau la baza rezistenţei. Depăşirea acestor emoţii are ca rezultat învingerea
rezistenţei emoţionale la schimbare.
În termeni mai simpli, se incepe cu o rezistenţă iniţială, apoi se mută la o fază de renunţare şi
acceptare, şi se finalizează prin angajament.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
21
Are loc aşadar o tranziţie emoţională, pentru ca rezistenţa naturală/normală să se transforme în
angajament. Cu cât persoana înţelege mai bine nevoile esenţiale, ego-ul, fiinţa, şi procesul de
trecere prin tranziţia emoţională, cu atât tranziţia va fi mai uşoară.
Cum depăşim rezistenţa la schimbare?
Îm primul rând trebuie să conştientizăm faptul că suntem rezistenţi la schimbare!
Emoţiile angajaţilor unei companii reprezintă motorul, energia companiei. Când emoţiile sunt
preponderent: anxietate, furie, depresie, vinovăţie, motorul este stricat. Schimbarea este
generatoare de astfel de emoţii, datorită faptului că este văzută, interpretată ca fiind nefastă,
rea, de nedorit. Această reacţie este reacţia normală a organismului de a-şi menţine echilibrul,
stastus quo-ul, prin a rămâne la ceea ce cunoaşte.
Încă din antichitate, Epictet a observat că modul în care interpretăm o situaţie determină modul
în care simţim şi ne comportăm în situaţia respectivă. Această idee se regăseşte şi în centrul
teoriei raţional-emotiv comportamentale, (Dryden, DiGiuseppe, 2003).
Provocarea vine din din a reuşi să transformăm anxietatea în îngrijorare, furia în enervare,
depresia în tristeţe, vinovăţia în regret. Transformarea acestor emoţii negative intense, care
dezorganizează comportamentul în emoţii negative mai puţin intense, care nu mai
dezorganizează comportamentul şi pot fi chiar constructive.
În al doilea rând este important să ne informăm corect asupra schimbării, cunoşterea a cât mai
multe informaţii despre motivele care au determinat schimbarea, despre modul în care va fi
implementată, cum va arata schimbarea, despre noile roluri ne ajută să depaşim rezistenţa.
Ceea ce este esenţial însă este ca aceste informaţii să fie verificate, să nu fie bazate pe
presupuneri ci pe date concrete şi corecte.
În al treilea rând, pentru a depăşi rezistenţa la schimbare este util a analiza costurile şi
beneficiile schimbării. Avem tendinţa de a pune în ecuaţie doar costurile schimbării şi beneficiile
de a nu ne schimba; şi de a scăpa din vedere beneficiile schimbării şi costurile de a nu ne
schimba.
Pentru a uşura adaptarea la schimbare este util a vorbi despre schimbare în termeni pozitivi.
Considerănd schimbarea ca fiind o „problemă” sau situaţie „stresantă, plină de riscuri” ne
induce o stare negativă, cu puţină energie, în care avem impresia că suntem depăşiţi de
situaţie. În schimb, considerând schimbarea o „provocare” sau situaţie „plină de oportunităţi” şi
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
22
ocazii de a ne manifesta creativ, ne induce o stare de energie, încredere că putem implementa
cu succes schimbarea.
Un alt aspect care uşurează adaptarea la schimbare şi depăşirea rezistenţei este obţinerea de
rezultate. Avem tendinţa de a face lucrurile în acelaşi fel şi ne aşteptăm ca rezultatul să fie
diferit. În cazul în care contextul e diferit, aceasta se poate întâmpla, însă daca contextul
rămâne la fel şi noi trebuie să aducem rezultat diferit, este evident că trebuie să acţionăm diferit.
Diferite metode creative – brainstorming, jocuri de cuvinte, analiza forţelor, gândire „out of the
box” vin în a ne ajuta să găsim noi modalităţi de a face lucrurile.
Discuţiile private cu superiorii ar trebui să ofere informaţii care să uşureze tranziţia şi adaptarea
la schimbare. În cadrul acestor discuţii se pot cere mai multe informaţii cu privire la schimbare,
la viziune, la rezultatul dorit, la comportamentele aşteptate.
În baza emoţiilor trăite şi a informaţiilor despre schimbare, persoana se află la un anumit nivel
de pregătire pentru schimbare.
Fazele schimbării:
Faza Definiţie
Pre-contemplare Nu ia în considerare posibilitatea schimbării.
Nu simte că ar fi o problemă.
Contemplare Gândirea referitor la schimbare, într-un viitor apropiat.
Pregătirea Crearea unui plan pentru schimbare, stabilirea graduală a
unui obiectiv.
Acţiunea Implementarea unor paşi de acţiune specifici, schimbări
ale comportamentului.
Păstrarea Continuarea activităţilor dorite, sau repetarea periodică a
paşilor recomandaţi.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
23
Branding personal
Brand-ul personal poate fi definit ca şi modalitatea prin care îţi construieşti o imagine în viaţa
personală sau profesională.
Avantajele unui Brand Personal pozitiv:
 Încredere
 Crearea brandului personal începe cu un proces de autoanaliză în care îţi
evaluezi atuurile cu care să “ieşi în faţă”. Rezultatul constă în mai multă încredere în
forţele proprii şi implicit mai multa forţă de convingere.
 Valoare
 Un brand personal bine construit reflectă în jur exact punctele tale tari şi le
maschează pe cele slabe. De aceea, când eşti “în posesia” unei astfel de imagini, vei
fi valorizat pentru competenţele tale reale şi nu din cauza unei percepţii distorsionate.
 Credibilitate
 Credibilitatea deschide uşi. Oriunde te-ai duce, dacă ai o imagine publică bună şi
consolidată, vei fi primit cu mai multă încredere şi în consecinţă vei obţine mai uşor şi
mai repede ce îţi doreşti. De exemplu, ce recomandare crezi că-ţi vor face şefii care
au o părere bună despre tine?
 Bani
 Un consultant poate câşiga câteva sute de dolari, iar un expert cateva mii sau zeci
de mii pentru acelaşi efort. Diferenţa nu se referă la competenţa persoanei, cât la
notorietatea acesteia, adică la un brand personal puternic.
 Reţea de susţinere
 Unul dintre beneficiile fundamentale ale brandului personal este crearea unei reţele
de experţi. Succesul atrage succes. Când ai o imagine bine construită, îţi este usor
să te înconjori de oameni de succes.
 Şanse mai mari la angajare
 Având un brand personal bine conturat, vei şti cum să îl pui în valoare şi în faţa
potenţialilor angajatori şi astfel îţi vor creşte şansele de angajare.
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
24
Fişa Brand-ul Meu/Imaginea Mea
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
25
Concluzie
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investeşte în oameni!
Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Cod ID52837
26
Bibliografie
Anderson, D., Anderson, L.A. (2010) Beyond Change Management, Imprint of Wiley, San
Francisco;
Bridges, W. (2003) Managing Transitions: Making the Most of Change. Nicholas Brealey
Publishing, USA;
Bridges, W. (2004) Managementul tranziţiei, Ed. Curtea Veche, Bucureşti;
Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A. (2008) Managementul schimării organizaţionale,
Ed. Economică, Bucureşti;
David, D. (2006) Tratat de psihoterapii cognitive şi comportamentale, Ed. Polirom, Iaşi;
Dryden, W., DiGiuseppe, R. (2003), Ghid de terapie raţional emotivă şi comportamentală, Ed.
ASCR, Cluj-Napoca;
Kotter, J., (1999) What Leaders Really Do, Harvard Business School Press, Massachusetts,
USA;
Ridderstrale, J., Wilcox, M. (2010) Revitalizarea corporaţiei, Ed. Publica, Bucureşti;
Rosenberg, D.B. (2009) Building Motivational Interviewing Skills – a practitioner workbook, The
Guilford Press, New York;
Tanţău, A.D. (2004) Fundamente ale schimbării organizaţionale, Ed. ASE, Bucureşti.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful