Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007

-
2013. Investeşte în oameni! Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii.
Titlu proiect: Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA.
Cod ID52837
Caietul cursantului
Nivel Executiv
Managementul stresului
2 | P a g e
Cuprins
I. Introducere ..............................................................................................................3
II. Tipuri de comportament ..........................................................................................4
III. Fatete si semne ale stresului ..................................................................................6
IV. Factori de stres - la locul de munca, si in viata personala.......................................9
A. Presiune .......................................................................................................9
B. Schimbare...................................................................................................12
C. Frustrare......................................................................................................15
D. Omul............................................................................................................18
E. Violenta.......................................................................................................24
F. Mediu..........................................................................................................25
V. Cum sa luptam impotriva stresului.........................................................................27
A. Gandirea...........................................................................................................27
B. Relaxarea.........................................................................................................30
C. Cum sa ne marim rezistenta la stres................................................................33
3 | P a g e
I. Introducere
Stresul reprezinta o dimensiune constanta a vietii noastre cotidiene: schimbarile sociale
rapide şi adesea imprevizibile, riscul, incertitudinea, concurenţa, şomajul, necesitatea
reorientării profesionale sunt doar cateva motive generatoare de stres.
Micile griji cotidiene, emotiile inhibate, ambianta constrangatoare, competitia feroce care
se ascunde în spatele falselor aparente de camaraderie, aprecierile pe care le asteptam si care
nu mai vin, toate acestea si multe altele ne fac sa ne simtim rau. Consecinţele sunt mari atat
pentru persoane cat si pentru institutii: oboseala cronica, tulburarile de somn si problemele
digestive, trecand prin anxietate, depresie si furie, pana la bolile cardio-vasculare si sinucideri.
Definitii:
O constelatie de raspunsuri nespecifice, cu caracter adaptativ, provocata de actiunea
agentilor stresori externi sau a atitudinii interioare fata de evenimente ( trecute , prezente sau
viitoare ) asupra fiintei umane.
Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea persoanei cu
cerinte, sarcini, situatii care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase, sau cu miza mare pentru
persoana in cauza.
Raspunsul fiintei umane la un sentiment de pericol real sau imaginar.
Reactia omului determinata de diferenta existenta in mintea lui intre asteptari si ce crede el
ca a realizat.
O reactie emotionala, mentala, comportamentala si fiziologica la aspectele daunatoare ale
muncii, mediului la locului de munca si a organizarii locului de munca.
Dezechilibru intre solicitarile care li se impun si resursele pe care le au la dispozitie pentru a
solutiona aceste solicitari.
4 | P a g e
II. Tipuri de comportament
Rosenman si Friedman au conturat asa numitul comportament de tip A şi B care se
refera la stilul de raspuns al unui subiect in incercarea de confruntare a diferitelor situatii de
viata.
Comportamentul de tip A
Persoanele avand tip A de comportament sunt ambitioase, lucreaza si mananca repede
fiind mereu in deficit de timp, isi verifica insistent activitatea dupa ceas, agreeaza competitia,
cauta sa domine pe cei din jur, manifesta o anumita agresivitate fata de concurentii sai, au
simtul raspunderii, sunt preocupati de razbunarea nedreptatii, urmaresc constant succesul
economic iar indarjirea si comportamentul impulsiv ii impinge sa realizeze tot mai mult, de care
se bucură tot mai putin. Grupand toate acestea observam doua categorii de insusiri: starea de
ostilitate si sentimentul urgentei, prima fiind implicata in mod cert ca factor de risc
cardiovascular.
Aceste persoane au un tonus muscular marit care determina lipsa de relaxare in atitudini,
mişcari bruste ale capului, strangerea pumnului in timpul argumentatiei, vorbirea expresiva si o
mimică aparte. Subiectii au pulsul si tensiunea arteriala cu oscilatii mai mari iar respiratia este
de tip costal superior.
Factorii de stres sunt presiunea exercitate de timp si de ceilalti, iar subiectul raspunde
acestei presiuni adoptand comportamente de lupta pentru a-i face fata, in scopul de a controla
mediul sau inconjurator. Adrenalina este eliberata in cantitati mari in sange, explicand punerea
in tensiune a intregului corp (si energia asociata), dar si aparitia emotiilor ostile (care insotesc
comportamentele de lupta).
Dat fiind faptul ca emotiile asociate comportamenului de tip A sunt rareori reprezentare
de anxietate, ci mai degraba de ostilitate sau chiar furie, uneori subiectii nu au sentimentul ca
sunt stresati. Cu toate acestea, intreaga lor functionare biologica este orientata in acest sens si
la niveluri ridicate, explicand amenintarea pe care acesta o reprezinta pentru sistemul
cardiovascular.
Studii de amploare, au tras concluzia ca tipul A de comportament are o mare valoare in
determinarea cardiopatiei ischemice, uneori de aceeasi anvergura ca toti ceilalti factori de risc
luati la un loc.
La subiectii de tip A care au multe emotii ostile, riscul este cu atat mai mare pentru inima
lor cu cat nu-si exprima aceste emotii si le refuleaza. Mai multe studii au aratat ca atunci cand
suntem furiosi, eliberarea furiei in mod „exploziv” este mai buna pentru santate (R.B.Williams,
Anger Kills, New York, Harper Perenorial, Harper Collins, 1994.) Dar e evident ca o asemenea
descarcare creeaza alte tipuri de probleme cu anturajul.
Un anumit nivel de tip A este desori necesar pentru a face fata si a actiona in mediul
profesional. Este, fara indoiala, motivul pentru care acest comportamnet a fost valorizat mult
timp in intreprinderi. Ne amintim ca nu cu mult timp in urma „seful dinamic” era adesea
reprezentat cu o mapa in mana , cu mari pretentii si mereu pe fuga...altfel spus, mereu gata sa
lupte impotriva altora si a timpului.
5 | P a g e
Comportamentul de tip B
Comportamentele de tip B pot fi la fel de ambiţioase, însă nu par a fi ”gonite”. Dorinţa de
activitate nu le domină întreaga viaţă. Ele găsesc timp pentru familie şi prieteni, şi tind să
aleagă preocupări în timpul liber mai puţin competitive decât cele alese de tipul A.
Persoanele cu tip B comportamental nu sunt preocupate excesiv de realizari profesionale
sau sociale, nu se afla nicicand in pana de timp, sunt relaxati, temperati, au vorbirea inceata si
bine modulata.
In zilele noastre, unele intreprinderi nord americane isi pun intrebari asupra acestui tip de
funcionare a personalului lor de conducere si se abiliteaza comportemente apartinand mai mult
registrului de „tip B”: sa stii sa-ti folosesti timpul cand trebuie, sa-i asculti pe altii in loc sa-i
percepi ca pe niste „obstacole care trebuie invinse”. In ultima vreme se adevereste ca nu
subiectii care sunt in cea mai mare masura de tip A sunt si cei care reusesc cel mai bine
profesional. Astfel, in urma unui studiu intreprins in SUA, asupra mai multor mii de americani s-a
aratat ca in functii de conducere sunt mai multe persoane de tip B. (A.Kiev, V. Kohn, Executive
stress, New York, AMACOM, 1979.)
6 | P a g e
III.Fatete si semne ale stresului
Definind stresul majoritatea oamenilor se refera de obicei la partile sale negative.Ei
descriu stresul ca fiind o exeprienta neplacuta, folosind exemple ca: sa fii supus la o presiune
prea mare sau prea mica, sa ai sentimente de frustrare sau de plictiseala, sa induri situatii pe
care nu le poti controla, sentimente de esec, lipsa armoniei in cuplu, pierderi grele sau dificultati
financiare. Ceea ce descriu este de fapt starea de distres – latua negativa a stresului.
Aceasta, pierduta de sub control, poate duce la micsorarea performantelor, la scaderea
eficientei si la aparitia bolii.
La nivel individual distresul poate avea ca efecte: dureri de cap, indigestie, raceli
frecvente, dureri de spate si de ceafa, relatii nefericite; in organizatii – absenteism, perderi de
productie, rezultate profesionale slabe, accidente, scaderea creativitatii, lipsa inovatiilor,
pierderea locului de munca. Poate ajunge si la partea lui hidoasa (burnout), stresul extrem, care
duce la handicap fizic sau chiar deces intrucat are printre efecte atacul de cord, cancerul,
anxietatea, depresia si epuizarea nervoasa.
Pe de alta parte unii oameni descriu stresul ca pe o experienta placuta, dinamica si
palpitanta. Se simt capabili sa faca fata cu succes solicitarilor cu care se confrunta si se pun in
mod deliberat in situatii provocatoare pe care stiu ca le pot controla. Stresul la care sunt supusi
acestia se numeste eustres – sau stres pozitiv. Abordarea unor sarcini interesante si
stimulative, creativitatea si productivitatea , ideplinirea obiectivelor si a dorintelor, participarea la
sporturi de competitie, toate acestea pot fi bucurii ale stresului. In acest caz stresul lucreaza pt
noi pt a ne imbunatati realizarile.
Stresul este o experienta unica pt fiecare in parte. Ceea ce este istovitor pt cineva adica
ceea ce provoaca unuia distres, poate crea altuia o stare de eustres. Abordarea intentionata a
provocarilor poate cauza atat distres cat si eustres. Cel care ete pe punctul de a face prima sa
saritura cu parasuta poate fi coplesit de teama si deci incapabil sa sara (stare de distres). Un
parasutist experimentat va sari fara sa-si faca griji in legatura cu situatia potentiala, fatala si se
va bucura de senzatiile sariturii – dar cu reactia la stres in stare de alerta maxima ceea ce ii va
permite sa fie vigilent si gata sa se confrunte cu orice porblema care poate aparea (starea de
eustres).
In acest exemplu, situatia sau solicitarea sau sarituara este aceeasi pt cei 2 parasutisti,
dar senzatiile si nivelul stresului sunt diferite. Acest lucru se intmpla pt ca fiecare dintre ei
evalueaza diferit natura solicitarii si porpria abilitate de a-i face fata.
Exista si o alta fateta a stresului numita burnout.
Reprezenta epuizarea emotionala survenita in urma solicitarilor excesive de energie si
resurse cu care se confrunta persoanele angajate in munca.
Maslach şi Jackson, considera burnout-ul ca fiind sindrom de epuizare emotionala,
depersonalizare si reducerea realizarilor personale.
Sindromul se manifesta cu precadere in cazul activitatilor care implică contactul direct cu
oamenii.
Nivele:
- epuizarea emotionala (secatuit, frustrat si lipsit de resurse)
- depersonalizarea (reactii negative, cinice sau insensibilitate ) si
- realizari personale reduse (scaderea sentimentului de competenta).
Burnout-ul apare si cand anumite valori, nu mai fac fata conditiilor actuale sau nu oferă
recompensa asteptata.
7 | P a g e
Munca poate sa fie solicitanta prin aparitia unor elemente precum ambiguitatea rolului,
conflictul de rol, evenimentele stresante, incarcarea muncii, presiunea (sau presiunea timpului).
Semne ale stresului
Distresul – stresul negativ:
Semne fizice:
 Palpitatii, batai puternice ale inimii
 Greutati in respiratie, dificultati la inghitire, respiratie rapida, superficiala
 Uscarea gurii, senzatia de palpitatii in stomac, indigestie, greata;
 Diaree, constipatie, balonare
 Tensiune musculara generalizata, in special la nivelul falcilor, maxilare inclestate
 Pumni inclestati, umeri aplecati, dureri musculare generale, crampe
 Nervozitate, hiperactivitate, unghii roase, batutul darabanei cu degetele, batai din picior,
tremuratul mainilor
 Oboseala, extenuare, letargie, surmenaj, dificultati de somn, senzatii de lesin, dureri de
cap, boli frecvente – de exemplu raceli
 Transpiratia palmelor si a buzei superioare, bufeuri
 Maini si talpi reci
 Senzatia frecventa de urinare
 Pofta de mancare exagerata, pierderea apetitului, cresterea numarului de tigari fumate
 Consum crescut de alcool, scaderea libidoului
Semne mentale si emotionanle:
 Istovire, ingrijorare, suparare, lipsa entuziasmului, senzatia de esec, de neputinta, de
lipsa a sperantei, isterie, izolare, sentimentul ca nu poti face face fata provocarilor,
anxietate, depresie.
 Nerabdare, iritare, enervare, furie, ostilitare, agresivitate.
 Frustrare, plictiseala, vinovatie, nesiguranta, vulnerabilitate, senzatia de a fi respins, de a
fi neglijat, de a fi nepotrivit
 Nepasare fata de propria infatisare, fata de sanatate, dieta, sex, parere proasta despre
sine, pierderea interesului fata de cei din jur
 Polifazie (prestarea unui numar prea mare de sarcini simultane), graba
 Neindeplinirea unei sarcini inainte de a trece la alta
 Dificultati de judecata, de concentrare si de luare a deciziilor, memorie slaba, lipsa
creativitatii, absurditate, irationalitate, tendinta de a amana, dificultati de a initia actiuni
 Predispozitie la greseli si accidente
 Sarcini care depasesc puterea de munca, astfel incat, nestiind de unde sa incepi,
sfarsesti prin a trece de la o sarcina la alta fara a o termina pe vreuna
 Nemultumire permanenta, inflexibilitate, lipsa logicii, iritabilitate, neproductivitate,
randament salb
Evidetn, aceasta nu este o lista exhaustiva, iar unele dintre semnele mentale sau
emotionale pot fi privite ca semne fizice si viceversa.
8 | P a g e
Semnele stresului la nivel de organizaţie:
 Absenteism, o fluctuaţie mare de personal, un calendar defectuos, probleme disciplinare,
hărţuire, productivitate scăzută, accidente, erori şi costuri crescute în urma despăgubirilor
sau a asistenţei medicale.
Eustresul – stresul pozitiv:
 Euforic, stimulat, entuziast, emotionat
 Amabil, intelegator, sociabil, prietenos, iubitor, fericit
 Calm, in control, increzator
 Plin de creativitate, eficienta, eficacitate,
 Clar si rational in gandire, decis
 Harnic, energic, productiv, vesel, adesea zambitor
POZITIV – Entuziasm, stimulare, creativitate, succes, realizari, eficienta ridicata.
NEGATIV – plictiseala, sentimente de frustrare, surmenaj, presiune, prestatie slaba, eficienta
proasta, esec, dureri de cap, indigestie, predispozitie la raceala, nefericire si relatii lipsite de
armonie.
HIDOS – ulcer, atac de cord, cancer, anxietate, deprimare, caderi nervoase, suicid,
depersonalizare.
9 | P a g e
IV. Factori de stres
la locul de munca, situatii stresante de viata
A. O presiune mereu prea mare
Suprasolicitrarea constituie prima sursa de stres in munca. Nu este vorba doar despre un
volum prea mare de munca ci de multimea constrangerilor care apasa asupra individului in viata
sa profesionala. Noi percepem aceasta realitate ca ceva care ne striveste. Englezii vorbesc
despre jobstrain, ceea ce iseamna literal „presiunea muncii”.
Prea multa munca
Primul element de suprasolicitare cel mai evident: volumul sau cantitatea de munca. De
exemplu un angajat al unui grup de asigurari, care trebuie sa se ocupe de 40 de dosare pe zi.
Aceeasi situatie in cazul agentului comercial, care ar trebui sa viziteze 50 de clienti pe
saptamana.
Cu 10 in urma, unii salariati se confruntau uneori cu fenomenul invers, cel al
subsolicitarii. Fie ca se aflau „la loc de cinste” sau in sectoare deosebit de linistite ale
administratiei sau ale intreprinderii, existau mereu cativa care se simteau subsolicitati incercand
in zadar sa-si umple ziua. Caci aceasta „liniste” nu putea exista fara a genera numeroase
probleme celor care se confruntau cu ea, sentimentul de vid sau de inutilitate la serviciu nefiind
cel mai bun garant al satisfactiei individului. Evident, subsolicitarea in munca va intra in curand
in istoria lumii muncii, iar nepotii nostrii uluiti nu ne vor crede, poate, atunci cand le vom povesti
ca a existat o vreme cand te puteai intreba cum sa-ti ocupi ziua de munca. Din aceata
amplificare a solicitarii rezulta un stres important.
Astazi, exista mult mai multa munca si diferite sarcini de administrat. Aceasta crestere a
solicitarii este inca si mai greu de suportat in companiile in care exista o stagnare sau chiar a
reducere a personalului.
Cultul performantei
Relatia la locul de munca este o relatie contractuala, adica oamenii trebuiau sa-si
indeplineasca sarcina pentru care fusesera angajati: a lucra bine consta pur si simplu in a face
ceea ce vi se ceruse sa faceti.
Incepand din anii 1980 si mai ales din anii 1990 si-a facut aparitia o alta ideologie: nu mai
era de ajuns sa-ti faci munca, trebuia sa te autodepasesti. Este oarecum ca in sport: daca poti
sari 2,40 m inseamna ca esti capabil fara nici o indoiala sa sari umpic mai mult. Intreprinderile
functioneaza de acum dupa urmatorul rationament: „daca ne propunem cu totii nu numai voi ci
si eu in calitate de companie, putem merge mai departe”. Dupa cum antrenorul ii spune atletului
„bravo pentru performanta, dar sunt sigur ca, daca vrei si daca te ajut si eu poti depasi acest
record” si companiile cer mereu mai mult fiecaruia in parte. Salariatul devine astfel un fel de
campion al muncii, prins in cercul vicios al stresului.
Progresiv, s-a instalat un cult al performantei si al depasirii. Rezultatul este ca munca nu
mai este perceputa ca un obiect de satisfactie: chiar daca v-ati indeplinit bine sarcinile, chiar
daca rezultatele sunt bune, ceea ce cu 20 de ani in urma v-ar fi aduse calduroase felicitari si
incurajari, acum aveti impresia ca nu v-ati atins obiectivele. Putin cate putin, sentimentul muncii
10 | P a g e
bine facute, al plenitudinii date de indeplinirea sarcinii, resimtit ata de individ cat si de companie,
dispare sau cel putin se diminueaza.
Aceasta ideologie a performantei, acest sentiment ca, cu cat sar mai sus cu atat si
stacheta se va ridica, este o sursa de presiuni si totodata de considerabile frustrari.
Mediile sportive folosesc psihologia performantei cu foarte multe precautii: bineinteles
cultul pentru „tot mai sus, tot mai repede” ii permite fiintei umane sa se autodepaseasca dar o
fragilizeaza si poate fi sursa unor esecuri, atat in termenii starii de bine cat si in obiectivele
urmarite.
Sa analizam mai in amanunt ceea ce se petrece: functionati dupa logia performantei si
va spuneti , de exemplu: „ok, sunt un bun comerciant, reusesc sa inchei destule contracte. Mi
se da acum ca obiectiv sa cresc cu 20% cifra de afaceri””. Ce se intampla? Organismul dvs,
declanseaza o „reactie de stres” deoarece trebuie sa se adapteze la o cerere provenita din
exterior. O serie de mecanisem fiziologice intra in joc, si anume incepeti sa secretati hormonii
care va vor permite sa va cresteti performantele fizice, dar in acelasi timp, se activeaza si toate
emotiile legate de stres. Unele dintre ele pot fi eficiente, de pilda combativitatea – raspunsul de
lupta este un raspuns la stres. Dar intra in joc si altele, precum anxietatea, iar acestea pot fi
daunatoare.
Progresiv si cu perfidie in minte apar mici voci interioare care va repeta intruna „trebuie
sa reusesc”, apoi „voi reusi” si in final „o sa fie o catastrofa daca nu reusesc”. Astfel intregul
proces fiziologic al anxietatii intra in actiune.
Cultul performantei isi atinge apogeul in notiunea de zero defecte. 0 intarzieri, 0 stocuri, 0
accidente, 0 defecte. Astfel, alaturi de acel „tot mai mult” s-a dezvoltat un „tot mai bine”
articulandu-se pe obiective privind calitatea, obiectivul ultim fiind calitatea totala. Aceasta
ideologie a excelentei, care cere o amelioarare permanenta in toate domeniile, necesita un
considerabil efort de adaptare din partea salariatilor, fapt datorat insumarii mai multor obiective.
Fara drept de greseala
Discursul despre 0 defecte se refera initial la produse – toate uscatoarele de par
produse de Moulinex trebuie sa fie perfecte, toate masinile produse de Renault, la fel – dar si la
indivizi: ei trebuie sa fie mereu in topul performantei ca niste mici soldati curajosi in serviciul
calitatii totale. Daca ar exista un fel de drept la greseala presiunea ar fi mult mai mica, iar
constrangerile de asemenea.
Regasim aici un factor de stres extrem de puternic legat de prezenta ipotetica si
constanta a unei amenintari. Se stie de mult timp ca anumite profesii sunt mult mai stresante
deoarece greseala este, in cazul lor catastrofala: este bineinteles cazul chirurgilor, al aviatorilor
sau al pilotilor de linie. Cu toate acestea un pilot de linie lucreaza mai putin de 35 de ore pe
saptamana: problema nu este aici cantitatea muncii, ci intensitatea concentrarii in timpul muncii
si vigilenta permanenta din teama de greseala. Un studiu efectuat asupra a 5199 dintre ei arata
ca noile cazuri de diabet, hipertensiune, ulcer gastric erau mult mai semnificative in cazul lor in
conditiile in care nu putea fi datorate varstei si starii de sanatate anterioare.
Dintotdeauna aceste profesii au fost recunoscute ca deosebit de stresante, dar astazi,
odata cu cultul performantei, din ce in ce mai multi oameni traiesc cu impresia ca au o sabie a
lui Damocles asupra capului in timpul lucrului. Sunt din ce in ce mai numerosi cei care gandesc
„daca fac o greseala, faptul poate avea consecinte dramatice”. In ciuda oricarui discurs poizitiv
despre esec, considerat drept formator, multi salariati nu au de fapt sentimentul ca, daca
esueaza acest fapt va fi trait ca o experienta pretioasa pt companie si conducere.
11 | P a g e
Cursa contra cronometru
In intreprinderi presiunea timpului este nu numai puternica ci si permanenta. Sentimentul
lipsei de timp devine una dintre cele mai raspandite preocupari. Conform unui sondaj (SOFRES
– CFE/CG, aprilie 2000), 57% dintre salariati au impresia ca nu au suficient timp pentru a-si
indeplini sarcinile cerute. Acest procent este inca si mai mare in cazul personalului de
conducere (68%).
Intr-o maniera mai generala, aceasta accelerare a ritmului constituie astazi o regula:
„pizza la domiciliul dvs in 30 de minte”, „livrarea comenzii dvs in strict 24 de ore”, „raspunsul
bancii la cererea dvs de imprumut in cursul zilei”. Astfe incat munca in regim de urgenta a
devenit o rutina pt toata lumea. Adaptarea individului la o situatie de urgenta nu reprezinta
altceva decat insusi raspunsul la stres. Iar acesta, in loc de a fi solicitat ocazional, este solicitat
in permanenta.
Aceasta accelerare a tuturor lucrurilor este datorata si retelelor de comunicare care se
dezvolta in companie: faxul, email-urile, internetul, telefoanele mobile etc, reduc in mod
considerabil intarzierile, cresc numarul persoanelor care comunica intre ele si maresc cantitatea
de informatii schimbate. Toate acestea determina un consum suplimentar de timp pentru fiecare
si dezagreabila senzatie de a nu putea niciodata indeplini o sarcina de la A la Z.
Intreruperile
Zilnic ne confruntam cu intreruperile: telefonul care suna atunci cand va pregatiti sa
vorbiti cu un client, un colaborator care vine sa va puna o intrebare tocmai cand sunteti la finalul
redactarii unui raport etc. Aparitia telefonului mobil – a devenit un fapt comun – nu a rezolvat
nimic: in masina, pe santier sau la restaurant, in orce moment, exista de acum posibilitatea de a
contacta si deci potentialitatea de a intrerupe pe cineva. Unele persoane, pe langa disconfortul
generat de intrerupere, simt mobilul ca pe un mijloc de control sau presiune.
Intreruperile continue sunt de asemenea un factor important de destabilizare psihologica.
Nu numai pt ca trebuie sa declansam raspunsul adaptativ de mai multe ori, dar si pt ca in scurt
timp nu mai reusim sa ne ierarhizam planurile de actiune. Apare atunci riscul de a confunda
urgenta cu importanta.
Invazia de email-uri
Dincolo de volumul marit de munca zilnica, posta electronica se poate acumula in
perioadele de absenta, generand un stres considerabil.
Este incontestabil faptul ca posta electronica reprezinta un progres pt comunicare iar imensa
majoritate a salariatilor nu-i contesta aportul in domeniul muncii. In schimb se pune frecvent in
discutie modul sau de utilizare.
Dincolo de cantitatea crescuta si exorbitanta a mesajelor primite, unul dintre aspectele
cele mai negative ale email-urilor rezida in stilul dezumanizat al comunicarii pe care o induc. Sa
nu uitam ca oamenii nu comunica doar prin schimbul de informatii: de acesta se ocupa
calculatoarele, operand transferuri de date. Mesajele noastre sunt in mod constant incarcate de
emotii: satisfactie, neliniste, furie sau deceptie. Acestea nu apar in mailuri sau, si mai rau pot fi
gresit traduse.
Nici nu se pune problema judecarii acestui mijloc de comunicare, utilizat si in mod pozitiv
uneori, in scopul sudarii unui grup, trimiterii de mesaje calduroase sau restabilirii unui contact
atunci cand relatia directa este dificila, dar marele risc al email-urilor ca unic mijloc de
comunicare in cadrul organizatiei este saracire a contactelor umane in conditiile in care relatiile
intre indivizi constituie deja una dintre marile surse de stres in munca.
12 | P a g e
B. Schimbari continue
Dupa cel de al Doilea Razboi Mondial, schimbarea a devenit una dintre caracteristicile
cele mai vizibile ale societatii noastre. Astazi, vietile noastre cunosc o accelerare vertiginoasa.
Este suficient, pentru a ne convinge, sa trecem in revista toate obiectele pe care le utilizam
zilnic: cu doar 20 de ani in urma, jumatate dintre ele nu existau. Ori, ritmul innoirii va fi din ce in
ce mai rapid.
In intreprinderi este aceeasi situatie. De exemplu se schimba numele firmei, acum sediul
nu mai este de exemplu in Paris ci s-a mutat la Milano. Brusc avem alt sef care vine cu alte
decizii, sau firma fuzioneaza cu alta. Aceste schimbari au, bineinteles, consecinte considerabile
pentru fiecare. Au devenit o data cosntanta a vietii noastre la locul de munca. Flexibilitate,
mobilitate, reorganizare, adaptare, fuziune, etc sun cuvinte apartinand sferei schimbarii
omniprezente in vocabularul cotidian.
Derularea carierei
Orice cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare putand genera un stres
specific:
Debutul carierei: decalajul dintre asteptarile dvs. profesionale, uneori naive, si realitatea
mediului profesional poate fi sursa de anxietate sau de insatisfactie.
Mijlocul carierei: oportunitatile profesionale se reduc si puteti avea sentimentul de „plafonare”,
ceea ce produce frustrari. Este, de asemenea, perioada in care pot aparea conflicte intre viata
profesionala si cea familala.
Sfarsitul carierei: conservarea competentelor dvs. si adaptarea la noile tehnologii pot genera
anxietate. Sentimentul de a nu mai fi „util” favorizeaza demotivarea.
Pensionarea: este momentul in care enrgia trebuie reorientata spre alte activitati. Caci
dezinvestirea poate sta la baza depresiei. (Dupa Nicole Rascle, „Facteurs psychosociaux du
stress profesionnel et de l’epuisement professionnel”, in M. Bruchon-Schweitzer si B. Quintard,
Personnalites et maladies, Paris, Dunod, 2001)
Situatii de viata
Unele schimbari sunt discrete, iar finalitatea lor nu este alta decat cea de mentinere a
lucrurilor in aceeasi stare. Altele se dovedsc mai spectaculoase, urgente, brutale, dureroase
chiar. Nimic surprinzator in acest fapt , cand se stie ca schimbrea se defineste ca un stres, mai
precis ca un rapsuns de adaptare al individului la schimbare.
Doi cercetatori, Holmes si Rahe, au elaborat o lista cuprinzand evenimente tipice ale
vietii cotidiene. Cei doi au experimentat ani de-a randul pentru a cosntata cat de obositor este
pentru organism sa faca fata unor anumite situatii de viata care provoaca schimbari.
Unii factori de stres sunt de neevitat si ne afecteaza pe majoritatea dintre noi la un
moment dat sau altul din viata. Sunt numiti adesea situatii de viata si reprezinta crize care
trebuie infruntate, cum ar fi pierderea cuiva drag, propriile boli si accidente sau cele ale familiei
si prietenilor. Alte momente de criza pot fi neintelegerile in casnicie, problemele cu copiii,
dificultati financiare si problemele de serviciu.
Moartea si divortul nu sunt singurele experiente stresante. Mutatul, nasterea unui copil
(pentru ambii parinti), o slujba in alta tara, pensionarea sunt evenimente care implica schimbari
majore, intreruperea rutinei zilnice.
13 | P a g e
Pentru a reduce stresul produs de un asemenea eveniment, nu va prefaceti ca nu s-a
intamplat nimic, ci incercati sa reduceti nesiguranta existenta. De exemplu puteti sa va
pensionati treptat, lucrand la inceput doua zile pe saptamana. Luati-va liber cel putin o
saptamana cand va mutati. Folositi tot concediul de odihna si in unele cazuri chiar si concediu
fara plata.
Diferitele puncte de vedere in fata schimbarii:
Potrivit persoanelor vizate din intreprindere, peceptia schimbarii este foarte diferita: cel
care decide schimbarea nu se teme in acelasi mod ca acela care o executa. Evident ca acest
decalaj nu simplifica lucrurile.
Schimbarea vazuta de cei care decid:
Cei care decid au avut timp – sau, cel putin trebuie sa speram astfel – sa reflecteze asupra
schimbarii. Ei s-au pregatit timp de luni de zile, chiar ani. Pe de alta parte, au o viziune
intelectuala si strategica asupra schimbarii care se inscrie intr-o politica globala. In sfarsit al 3-le
element, au o viziune pe termne lung, ceea ce le da sentimentul de control al situatiei. Pe scurt,
schimbarea este pentru ei infrumusetata de o aura pozitiva si benefica. Fara aceastasta, ei nu
ar fi decis in acest fel.
Schimbarea vazuta de executanti:
La celalalt capat al lantului se afla executantii schimbarii. I-as numi cei din linia intai. In
armata, statul major stabileste planul de lupta si decide, in timp ce, pe teren,soldatii trec la
actiune pe pielea lor, ceea ce nu a reprezentat neaparat una dintre problemele abordate la nivel
inalt.
Evident, executantii schimbarii nu au avut timp in ceea ce-i priveste sa reflecteze. Si este
deseori socanta observarea faptului ca intreprinderile anunta o schimbare in ultimul moment ,
mult prea tarziu. Totusi este posibila si intu totul recomandata pregatirea schimbarii. Exista chiar
stagii organizate de profesionisti in care managerii invata sa le dea salariatilor vesti mai mult
sau mai putin dificile, ca de exemplu, aceasta decizie care poate parea fara importanta, dar ale
carei consecinte cotidiene pot fi intr-un prim moment, de o amploare aproape cutremuratoare:
„vom schimba logistica!”
Notele de serviciu reprezinta, fara indoiala, una dintre modalitatile cele mai catastrofale
de a face cunoscuta schimbarea. Aceasta comunicare indirecta si impersonala este perceputa
ca un semn de lasitate, chiar de dispret: „Nu au nici macar curajul sa ne-o spuna ei insisi”.
Si mai rau este faptul ca uneori schimbarea este descoperita indirect de catre salariati.
O alta diferenta intre cei care decid si cei care executa: acestia din urma nu au o viziune
intelectuala, ci o viziune emotionala a schimbarii. Ori, in lumea muncii, emotiile sunt foarte
prost vazute. Nu se accepta in general ca oamenii sa fie anxiosi sau furiosi fata de schimbare.
Cu toate acestea, aceste stari emotionale sunt cu totul normale. Chair si descurajarea este
naturala si legitima: „tot ce am facut...n-a folosit la nimic, din moment ce acum ei schimba tot!”
respingerea si negarea realitatii emotionale, inerente procesului schimbarii, sunt cele care
genereaza un decalaj intre cei care decid si cei care executa. Intelegerea inevitabilei dimensiuni
pasionale a schimbarii constitue deja un prim pas spre gestionarea problemei.
Un alt decalaj intre varf si baza: executantii eu sentimentul ca nu controleaza ceea ce se
intampla. Schimabrea este impusa si nu este neaparat dezirabila. Aceasta dificultate
suplimentara de acceptare a schimbarii, este de asemenea cat se poate de normala. In logica
psihologiei umane, reactia de stres fata de o schimbare este un proces normal. Intr-o situatie
noua, sistemul nostru biologic intra automat in stare de alerta. Un animal care se trezeste brusc
14 | P a g e
aruncat intr-un mediu necunoscut, intra imediat intr-o situatie de stres si anxietate. Toate
simturile lui sunt focalizate asupra ideii unui posibil pericol. El nu remarca faptul ca iarba este
mai verde, soarele mai bland. Nu se gandeste decat la un singur lucru: „atentie, poate ca exista
vreo fiara ascunsa in iarba, gata sa sara asupra mea.” Ceea ce este nu numai normal, ci si
foarte util: acest stres este bun, benefic pentru supravietuirea noastra, deoarece, si in spiritul
uman, schimabrea induce perceptia unor riscuri si ne mobilizeaza in mod util pentru a fi
eficienti.
Este normal ca un individ sa nu vada intr-o schimbare decat inconvenientele pe care
aceaste le presupune: un nou copiator, chiar daca este mai performant, va avea dezavantajul
ca necesita invatarea unei noi proceduri. Un birou renovat si zugravit obliga la mutarea tuturor
lucrurilor.
Daca exista resurse psihologice mari pentru pregatirea acestei schimabari sau daca
exista o viziune extrem de pozitiva asa cum este cazul pentru cei care iau decizii, atunci
inconvenientele nu mai sunt percepute. Dar este absolut necesar ca acest mecanism sa fie
inteles, dar cei care sunt reticienti la schimbare sa nu fie culpabilizati. Ei nu sunt persoane care:
„trag mata de coada” nici carcotasi, nici imbecili. A nu lua in considerare stresul, care nu poate fi
disociat de nici un proces de schimbare, constituie o eroare psihologica.
Gestionarii schimbarii sau personalul de conducere, prinsi intre ciocan si nicovala:
Personalul de conducere este, intr-un fel, „prins la mijloc” intre cei care au programat
schimbarea si cei care o executa pe teren. Ei nu au luat deciziile sau, in orice caz, participarea
lor a fost redusa. Uneori pot fi chiar ostili deciziei respective, dar ei sunt aceia care trebuie sa
implementeze schimbarea: de aici rezulta acele situatii numite in psihologie „conflicte de
valoare” sau pentru a utiliza un cuvant folosit adesea cu rea credinta, cazuri de „schizofrenie”.
Managerilor li se cere de fapt, sa-si motiveze oamenii pentru o decizie la care acestia nu adera,
fara sa le spuna cum sa procedeze.
Trebuie sa li se dea cadrelor mijloacele umane de introducere a schimbarii. In
majoritatea intreprinderilor, managerii nu sunt deloc formati pentru a fi capabili sa-i anunte pe
oameni aspecte dificile, pentru a fi capabili sa-i asculte sau sa-i insoteasca din punct de vedere
psihologic. Cei mai multi dintre ei sunt competenti in ceea ce priveste dimensiunea strategica a
schimbarii dar sunt total nepriceputi in privinta aspectului ei uman.
Mai rau inca este faptul ca nu li se recunoaste nici un drept de a avea reactii emotionale
fata de schimbare: se considera ca un bun manager trebuie sa-si las eggo-ul la poarta
intreprinderii.
Ce anume face schimbarea si mai stresanta:
Acest lucru se schimba la toate nivelele.
Sistemul se schimba continuu, ceea ce este extrem de destabilizator. Faptul ca nu mai
exista rutina nu reprezinta neaprat o veste proasta. E doar o problema de echilibru, dar,
neavand incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune precum parintii nostri:
„ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care-l faceam ieri si pe care-l voi face maine.”
Mai multe repere, mai multe reguli. „Este ca nisipul: iti aluneca printre degete”. Trebuie facute
constant eforturi de adaptare.
Schimbarea afecteaza si individul intr-o maniera mult mai „microscopica” si intr-o
proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari/ este vorba despre toate schimbarile care
influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a
facturilor, introducerea informaticii etc.
15 | P a g e
Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un unviers mobil, care se schimba in
permanenta. Una dintre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat
acesta sa fie stabil. Ori, schimbarile se intensifica, chiar in afara cercului profesional: schimbari
ale statutului familial, mutari, indivizii trebuie mereu sa gestioneze schimbarea.
Pana la finalul vietii o persoana va fi memorat mai multe mii de proceduri si de moduri de
utilizare: cum sa schimba bateriile unui walk-man, cum sa-si programeze robotul telefonic, cum
sa-si regleze ceasul desteptator, cum functioneaza cuptorul cu microunde etc. A fost nevoia sa
invete toate aceste gesturi si, cu cat trece timpul, cu atat exista noi proceduri de asimilat, cu
toate ca, multa vreme am trait cu o anumita procedura in minte. Daca asa cum arata toate
studiile, ritumul noutatilor creste in mare viteza, ne putem intreba daca nu vom satura prorpiu
nostru hard.
C. Sentimentul de a fi frustrat
Sistemul recompensei
Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme: un sistem al
recompensei si unul al pedepsei. Coportamentele noastre urmate de rezultate pzitive au
tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se
diminueze. Acest principiu, aproape prea simplu fata de complexitatea psihologiei umane, este
totusi puternic si suscita numeroase reprecursiuni in viata noastra profesionala cotidiana.
Cercetarile in domeniul neurostiintelor au permis stabilirea bazelor bilogice ale sistemului
recompensei si identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotoalamusului,
denumite „centrul placerii”.
In cadrul experientei animle se stie bine cu un sobolan va invata nu numai sa apese pe o
maneta ci si sa sa continuie sa o faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc „o
intarire”. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma, de exemplu
a unui pic de hrana), dar paote fi obtinuta si prin stimularea electrica a „centrului placerii” al
sobolanului. Tot la animale se poate obtine diminuarea sau chiar suprimarea anumitor
comportamente prin utilizarea unor proceduri de „pedeapsa”: sobolanul primeste un soc electric
de fiecare data cand se deplaseaza intr-o parte a custii. El va evita rapid sa mearga in acea
directie.
Recompensele nu actioneaza doar asupra comportamentelor. Ele determina la fel de
intens activarea emotiilor, precum placerea (cu recompensa) si frica sau agresivitatea (cu
pedeapsa) si determina motivatia.
In cursul activitatilor noastre omenesti, traim situatii perfect analoge, in masura in care
suntem in mod constant obiectul „intaririlor” si al „pedepselor”, al consecintelor placute si al
celor neplacute. In domeniul muncii, se constata o crestere foarte mare a consecintelor
neplacute, sau , mai general a ceea ce putem numi „frustrari”. Frustrari care sunt din ce in ce
mai putin compensate de „recompense”.
Se pot distinge frustrari de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece, daca
sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale , ca bucatelele de carne, fiinta umana
are nevoie, in egala masura, de recunostinta, atentie si afectiune. Cele doua aspecte – material
si psihologic, sunt esentiale pentru buna sa „functionare” si pentru echilibrul sau emotional.
Salarii si cariere:
Un salariu care abia daca satisface escalada nevoilor noastre.
16 | P a g e
Pentru cine munceste, primul tip de intarire este, bineinteles salariul. De ce muncesc
oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani, ori, acest fapt are aerul unei banalitati, dar
astazi, nevoile noastre materiale sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de
consum, ideologia de a avea si nu de a fi, explicatiile sunt multiple, complexe si depasesc cu
mult domeniul muncii. Totul este orchestrat in asa fel, incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul
tip de telefon mobil sau cel mai recent program de calculator; daca aparatul dvs de fotografiat
nu este numeric, iar televizorul nu este extra-plat, aveti impresia ca detineti un echipament
ancestral.
Un alt subiect de frustrare il reprezinta promovarile care, deseori, intarzie si nu raspund
asteptarilor sau nu par a fi atribuite celor mai merituosi.
Frustrarile emotionale
Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca – ceea ce este normal, dupa ce li s-
a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei
alte tendinte. Astazi individului i se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si
iubeasca munca, sa obtina placere si sa i se dedice trup si suflet. Aceasta cerere emotionala
face din ce in ce mai multe ravagii in masura in care creeaza o adevarata problema in sensul
suferintei si al stresului. Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca dvs. este locul
in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi de iubire.
Munca devine un fel de amanta, foarte pretentioasa, care va cere sa o iubiti si sa va manifestati
iubirea. Nu se mai pune problema sa-ti faci munca sau sa faci in plus, ci sa arati si ca o iubesti.
Dar ce inseamna „a iubi” munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a-i sacrifica totul ca
unei amante geloase pe viata dvs. personala, care nu ar intelege ca aveti o sotie si copii care
va asteapta si ar ameninta ca va va parasi maine daca v-ar simti mai putin implicat sau daca ar
considera ca se poate lipsi de dvs din cine stie ce motiv.
Aceasta cerere de investire emotionala se manifesta din momentul angajarii. Micile
anunturi de angajare se folosesc din ce in ce mai mult de registrul afectiv: „dati un sens vietii
dvs alaturandu-va echipei noastre!”, „o sa va placa sa lucrati cu noi”. In prim plan sunt puse
„implinirea”, „armonia”, „placerea”. Asa cum se vand iaurturi sau masini folosind emotii, de
acum inainte se „vinde ” si munca – mai ales cea a personalului de conducere – facand apel la
tot felul de afecte. Inca odata, ceea ce li se cere oamenilor care sunt angajati nu este numai sa
contribuie aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale – aceasta tine, oarecum, de
preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta de la ei este aproape sa dea umpic din sufletul lor
sau cel putin din emotiile lor.
Propriu-zis, a-ti iubi munca si a te implica emotional nu este un lucru rau. Totul tine de
dozaj. Totul depinde de riscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Problemele survin
atunci cand angajarea afectiva, este excesiva: investirea tuturor emotiilor in munca inseamna a
te pune in pericol. Exista de fapt, multi oameni, mai frecvent personal superior de conducere si
directori care, atunci cand sunt intrebati: „ce conteaza in viata dvs”, raspund „munca mea”.
Evident, aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate in masura in care
cresc riscurile epuizarii (burnout).
In consecinta, totul se petrece ca si cand intreprinderea nu s-ar multumi sa influenteze
doar comportamentele salariatilor ci vrea sa le influenteze si emotiile. Se trece progresiv de la
controlul gesturilor la cel al dorintelor. Intreprinderea este constituita din ordine paradoxale:
„trebuie sa ma iubesti cu pasiune, dar tu nu vei sti niciodata daca eu te iubesc si, de altfel, eu
nu trebuie sa te iubesc”.
17 | P a g e
O alta dificultate a investirii afective o reprezinta sacrificiul nerecompensat. Puteti sa va
iubiti intreprinderea mai mult ca orice, sa va dati viata pentru ea, veti descoperi un sentiment
insuportabil de frustrare, deoarece aveti impresia ca ati oferit in totala pierdere. Momentul de
disparitie al iubirii este atunci trait intr-un mod foarte dureros.
Asistam, de fapt la o alchimie foarte complexa: a investi in munca nu este, dupa cum am
vazut, nici neaparat criticabil, nici neaparat periculos. Frustrarea face parte din cotidianul
profesional. Totusi, o investire emotionala, cu cat este mai excesiva – combinata cu frustrari,
creeaza un amestec exploziv, ca intr-o reactie chimica in care doua produse, nici unul neavand
in sine nimic deosebit de periculos, pot provoca o explozie.
In acelasi mod, personalului i se cere sa se implice in proiecte de reorganizare sau in
proiecte de piata, sa dea ce este mai bun din ei insisi si apoi, din motive care deseori la scapa,
brusc sunt anuntati ca proiectul va fi abandonat, ca totul pica. Cei care iau decizii nu-si dau
seama de gradul pe care-l poate atinge frustrarea la cineva care a investit emotional intr-un
proiect si care-l vede esuand. Este perfect legitim ca o intreprindere sa „rectifice tirul” si sa-si
schimbe parerea sau sa abandoneze o actiune inceputa deoarece adaptarea la mobilitatea
economica si sociala induce in mod obligatoriu schimbari de directie. Dar trebuie stiut ca a cere
cuiva sa dea totul si a-ti pastra dreptul de a schimba directia constituie o sursa extrem de
importanta de frustrare. Este abolut necesar ca intreprinderea sa inteleaga acest lucru si sa
invete sa-l gestioneze.
Lipsa recunoasterii
Frustrarile sociale genereaza, fara indoiala, cea mai dificil de suportat forma de spoliere
(jefuire, inselare, deposedare). Spre deosebire de animale, care nu se pot hrani decat cu
intarire materiala si cu putina intarire emotionala, fiinta umana se hraneste in mod esential cu
recunoastere sociala. Cu alte cuvinte, omul are o nevoie viscerala de a se simti apreciat,
valorizat, recunoscut de catre altii, fie ca este vorba despre colegi, superiori, clienti, prestatari
sau despre familie, prieteni, apropiati.
De aceea, absenta intaririlor sociale in cazul muncitorilor si al personalului de conducere
constiutuie un factor de stres imens. E evident ca gestiunea resurselor umane reprezinta
reflectarea modului general de functionare a intreprinderii. Exista intreprinderi in care salariatilor
nu li se vorbeste decat pentru a li se spune ce nu merge. Niciodata nu vine cineva pentru a le
spune ca si-au facut bine treaba: atunci cand sunt eficienti si rezultatele o demonstreaza,
nimeni nu vine sa le multumeasca sau se intampla foarte rar. In schimb, la cea mai mica
slabiciune, cineva da buzna in brioul sau atelierul lor si arata greseala cu degetul.
Asistam deci la instalarea unui sistem total pervers in care relatiile „manageriale” sau
relatiile cu clientul au loc intotdeauna pe modelul plangerii.
Ori, la nivel experimental se stie ca cel mai bun mijloc de a epuiza un sobolan este acela
de a nu-i aplica decat efecte negative: de fiecare data cand sobolanul face tot ceea ce i se cere,
nu primeste hrana (recompensa) iar de fiecare data cand nu face bine ceea ce i se cere,
primeste un soc electric (o pedeapsa).
Acest tip de funcionare, foarte generator de stres, isi are originea intr-o cultura specifica
tarii noastre.
Cultura negativului
Noi nu muncim doar pentru a castiga in scopul de a ne intretine. Asteptam in schimb o
forma de recunoastere pentru contributia noastra. Nu numai banii intra in joc: cand suntem
recunoscuti pentru ceea ce facem, avem o satisfactie personala. De ce refuza intreprinderile sa-
18 | P a g e
si exprime satisfactia, gratitudinea? Mai ales ca distributia masiva a asigurarilor sociala pune
rareori in pericol trezoreria intreprinderii. Mai multe explicatii sunt posibile.
 Este normal sa-ti faci bine treaba. Unii manageri le cer mult salariatilor si considera ca
remuneratia este suficienta: la urma urmei sunt platiti pentru a-si face bine treaba.
 Nu este bine sa faci prea multe complimente. O alta frana a intaririi pozitive provine
dintr-o cultura asimilata inca din scoala, influentata, fara indoiala, de mostenirea noastra
iudeo-crestina, conform careia nu este bine sa faci complimente: daca li se spune
oamenilor ca este bine ce fac „si-o vor lua in cap”, sau vor fi atat de satisfacuti incat se
vor culca pe lauri. Aceasta idee, total falsa, reflecta o recunoastere a principiilor de baza
ale psihologiei: nu suntem in nici un caz limitati prin felicitari. Profesorii buni cunosc bine
acest lucru ca si antrenorii sportivilor: cele mai bune rezultate sunt obtinute datorita
intaririlor regulate.
 A face complimente inseamna a fi slab. Oricat de ciudat ar parea, multor persoane le
este mult mai usor sa faca o critica decat un compliment. Criticile sunt cel mai adesea
asociate cu emotii agresive care permit stabilirea unui raport de forte in vederea
dominarii celuilalt. Dar faptul ca acest tip de rationament prevaleaza in anumite forme de
raporturi umane in cadrul intreprinderii este in schimb, foarte ingrijorator.
D. Omul este un factor de stres pentru om
Dictatura clientului
Altadata, clientul era rege. Astazi, el a devenit un adevata dictator. In societatea nostra
de consum, totul pare organizat pentru a-l satisface suta la suta. De aici rezulta, bineinteles, o
presiune din ce in ce mai mare pentru toti salariatii, de la intreprinderile private pana la
secotorul public.
Clienti tot mai pretentiosi. Clientii de azi sunt din ce in ce mai pretentiosi, iar asteptarile
lor din ce in ce mai mari. Daca ceva nu merge, nu ezita sa se planga, dar dimpotriva, isi
exprima mult mai rar satisfactia. Actualmente, se estimeaza la mai mult de 6 milioane numarul
salariatilor in contact cu clientii (sursa DARES ,, Ministerul Afacerilor Sociale, al Solidaritatii si al
Muncii, 2000) indiferent ca acest contact este direct sau telefonic. Iar aceasta cifra ar trebui sa
creasca in mod constant in anii urmatori.
Prima pretentie a clientului se refera la timp: clientul nu asteapta. In numeroase sectoare
in care asteptarile erau acceptate in mod traditional, atitudinea clientilor se schimba radical (la
Finante, la Primarie pt taxe si impozite la inceput de an, la medic etc). „in biroul nostru de la
posta, exista desigur intotdeauna o coada, dar ea este in mod clar mai mica decat cu cativa ani
in urma. Ori, noi avem, in ciuda a orice din ce in ce mai multe incidente, unele destul de
violente, cu persoane care nu suporta sa astepte, nici macar cateva minute”.
La ghiseele administratiilor, raporturile cu clientii au devenit adesea dificile. Cauzele sunt
multiple. Exista frecvent o organizare nesatisfacatoare a serviciilor: personal insuficient, cozi
indefinite (ceea ce da sentimentul ca omul nu este tratat in fucntie de ordinea sosirii) etc.
O alta cauza manifesta a tensiunilor care apar de o parte si de cealalta a ghiseului o
constituie stresul clientilor insisi. „In agentia noastra a Fortelor de munca, contactele cu
solicitantii de locuri de munca nu sunt intotdeauna facile. Aceasta se explica prin faptul ca ei au
19 | P a g e
probleme reale si sunt nelinistiti. Daca vad ca nu li se propune nimic, ne invinuiesc pe noi la
ghiseu”.
Cand „comunicarea” unei organizatii se amesteca
Un spot radio prezinta un consilier comercial al unei mari intreprinderi de gaze, atat de atent sa
satisfaca dorintele cleintilor sai, incat uita sa manance. O reusita incontestabila din punct de
vedere mediatic. Dar a tinut el oare cont de pozitia inconfortabila in care il poate pune pe un
salariat atunci cand acesta trebuie sa-i spuna clientului sau: „Regret, nu va pot primi, sunt in
pauza de masa”. Aceeasi situatie se observa si in administratia si sectorul public. Astfel, Posta,
SNCFR, chiar si spitalele folosesc denumirea de clienti si nu cea de utilizatori, respectiv
pacienti.
Intensificarea lipsei de politete
Societatea noastra genereaza mult impolitete. Prin lipsa de politete se desemneaza
absenta respectului fata de celalalt: totul se petrece ca si cand celalalt nu ar exista. Un
automobilist care se opreste pentru a-si cumpara un ziar si blocheaza circulatia, o persoana
care intra in fata pentru a nu sta la coada. Fenomen social, variabil in functie de cultura – in
Elvetia sau in tarile anglo-saxone, este in mod traditional mai redus, lipsa de politete se
intensifica, se generalizeaza si se transforma uneori in agresivitate, chiar in violenta.
De la ignoranta la nerespectarea celuilalt
„Nu tu un buna ziua, nu tu un multumesc, nu tu un la revedere”. Aceasta constatare
amare este impartasita de multi soferi de autobuz sau casiere din supermarketuri. Dincolo de
exigentele si presiunile pe care clientii le exercita zilnic, unul dintre aspectele cele mai
destabilizatoare pentru salariati, dar poate si mai putin perceptibil este intr-adevar senzatia da e
nu exista. Intr-un studiu intreprins in Paris, a aparut faptul ca cel mai mare factor de stres nu
este, cum ne-am putea imagina, reprezentantat de constrangerile legate de circulatia pe strazile
capitalei, ci, deseori, de relatiile cu clientii.
„Cel mai rau este ca te simti inexistent sau desconsiderat. De exemplu, oamenii care nu
ne privesc cand ne arata abonamentul. Nu ne vad, ne ignora. Ma intreb daca realizeaza ca
exista totusi nu un pilot in avion, ci un sofer la volan, adica o fiinta umana. Am impresia ca,
pentru unii, noi facem parte din mobilier, din masina”.
Oamenii ale caror profesii nu presuppun contactul cu ceilalti pot suferi, desigur, de un
sentiment de izoalre sociala. Dar, intr-un alt registru, poti trece pe langa sute de persoane zilnic,
in exercitarea meseriei, fara sa stabilesti nici un schimb satisfacator cu ele.
Chiar daca salariatii accepta in ultima instanta aceste relatii dezumanizante, toti sunt insa
unanimi in recunoasterea faptului ca provocarile, transgresiunile si diferitele manifestari de
necuviinta sunt, din punctul lor de vedere, foarte greu de suportat, mai ales atunci cand ele se
petrec zilnic.
In unele situatii, din pacate din ce in ce mai dese, relatiile umane se desfasoara sub
semnul tensiunii si al agresivitatii. Agresivitatea verbala si insultele par sa provina acum din
toate mediile socio-culturale si sa atinga numeroase domenii profesionale.
„In centrul orasului, domni aratosi, imbracati impecabil si doamne in cele mai selecte tinute, ne
trateaza ca pe niste taraturi atunci cand nu sunt multumiti”, remarca un angajat la unei banci.
20 | P a g e
Atomosfera la locul de munca
Foarte multi salariati spun ca un criteriu important in alegerea unui loc de munca il
costituie atmosfera buna la servici. Poate chiar mai important decat sarcina care trebuie
indeplinita.
Lupta interna
Competita feroce pe care o duc intreprinderile pe terenul pietei economice se regaseste
si printre salariati, in cadrul aceleiasi organizatii. Obtinerea unei promovari, reusita unei cariere,
batalia pentru un dosar au facut repede ca atmosfera sa devina apasatoare si sa se instaleze
un redutabil spirit de competitie printre indivizi, mai ales in randul personalului de conducere,
chiar daca totul este foarte discret, neted si putin vizibil din exterior.
Lipsa solidaritatii
Atunci cand amenintarile legate de slujba au apasat puternic asupra numerose domenii
profesionale, multi se gandeau mai degraba sa-si salveze pielea decat sa se lupte in mod
colectiv. Se observa astfel ca, atunci cand un salariat are dificultati (daca este de exemplu
hartuit, de un superior ierarhic), anturajul profesionalramane foarte adesea pasiv, tacut, pentru
a nu spune chiar complice.
Conflictele interpersonale
Ne place sa lucram intr-o permanenta stare de stres? Cred ca nu, bineinteles!
Ca si puterea si politica, conflictul interpersonal este o circumstanta naturala in serviciu, desi nu
ia intotdeauna aceasta forma extrema si deschisa. In general, conflictul interpersonal poate
duce la stres, care se adauga altor surse de stres.
Conflictul interpersonal se poate produce atunci cand o persoana, un grup sau un
departament dintr-o firma, de exemplu, frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.
In forma sa clasica, un conflict implica atitudini si comportamente diferite. In ceea ce priveste
atitudinile, partile aflate in conflict isi cultiva antipatia reciproc, se considera – ambii -
nerezonabili si dezvolta discutii uneori neprincipiale despre oponenti.
Comportamentele in contradictoriu pot include porecle insultatoare, sabotajul sau chiar
agresiunea fízica si/sau psihica.
Pentru a ne proteja sunt recomandate urmatoarele stiluri de rezolvare a conflictelor: 1.
ocolirea conflictului 2. stilul indatoritor 3. stilul competitiv 4. stilul concesiv si 5. stilul colaborativ.
Conflictele de rol
Conflictele de rol sunt stari psihice tensionale, anxiogene si disfunctionale in plan
comportamental, determinate de incompatibilitatea sau incongruenta a doua sau mai multe
roluri ale aceleiasi persoane, sau ale unor persoane diferite aflate in interactiune directa.
Acest termen descrie situatiile in care un subiect se afla prins intre doua focuri, de
exemplu, atunci cand este supus unor ordine contradictorii din partea a doi superiori ierarhici.
Acest gen de conflict este din ce in ce mai frecvent, deoarece intreprinderile sunt astazi destul
de putin structurate, fara notiunea unei ierarhii directe. Ele sunt organizate in unitati, iar mai
multe servicii pot lucra la un acelasi proiect. Salariatii sunt astfel adusi in situatia de a se raporta
la mai multi sefi.
Un alt exemplu clasic este cel al salariatului care a beneficiat de o promovare: el trebuie
deci, de acum inainte, sa-i conduca pe fostii colegi. Ce va face daca unul dintre ei comite o
eroare? Isi va asuma, fara nici un afect, rolul de sef, sanctionandu-l pe fostul coleg devenit
subordonat? Sau va prefera rolul de camarad de munca, inchizand ochii la greseala?
Ce sa mai spunem si despre numeroasele conflicte de roluri cu care sunt confruntati cei
care lucreaza impreuna cu sotul/sotia sau copiii?...
21 | P a g e
Modalitati de rezolvare a conflictelor de rol:
 stabilirea unei ierarhii intre prescriptiile normative ale rolurilor aflate in conflict;
 renuntarea la acel rol care este perceput ca cel mai disfunctional fara a strica insa
echilibrul campului social in care evolueaza persoana;
 recurgerea la o alternanta in exercitarea rolurilor, astfel incat trecerea de la unul la altul
sa produca cele mai reduse stari tensionale;
 promovarea unui nou tip de rol care sa reduca raporturile de contrarietate dintre acestea;
 esalonarea in timp a actiunilor specifice diferitelor roluri aflate in conflict;
 schimbarea propriei atitudini fata de rolurile aflate in conflict, prin evitarea recunoasterii
conflictului.
Oricat de incarcat emotional ar fi momentul, solutia ideala este pentru rationalitate.
Conflictul de valori
Acest factor de stres exista atunci cand mesajele sau obiectivele intreprinderii lezeaza
convingerile morale ale salariatului si, mai rau, atunci cand i se cere acestuia sa actioneze
impotriva propriei sale morale. De exeemplu pentru a lua in discutie situatiile extreme, un
pacifist care lucreaza intr-o uzina de armament sau un ecologist care lucreaza intr-o centrala
nucleara. Dar si situatiile de a concedia salariatii in functie de varsta, in calitate de manager.
Personalitatile dificile
A lucra cu ceilalti inseamna a coabita cu niste oameni care ne sunt mai mult sau mai
putin impusi. In viata personala ne putem alege prietenii, dar la locul de munca nu putem sa
alegem cu cine lucram. Nu ne putem alege colegii cu atat mai putin superiorul.
Fiecare dintre persoanele din jurul nostru, la birou sau la intreprindere (cu care de multe
ori petrecem mai mult timp decat cu persoanele apropiate), are propria sa personalitate, cu care
noi ne potrivim sau nu, mai mult sau mai putin bine, in functie de felul nostru de a fi.
Psihologia scoate la lumina mai multe personalitati, cu unele fiind deosebit de greu de
trait. Sunt numite personalitati dificile. Iata o mica galerie de portrete.
TIPUL DE
PERSONALITATE
CARACTERISTICI
Personalitate anxioasa  griji prea frecvente sau prea intense
 tensiune psihica adeseori excesiva
 atentie permanenta la riscuri
Personalitate
paranoica
 neincredere (deseori invidios, cauta in detaliu dovada
banuielilor sale, se simte ofensat cu usurinta)
 rigiditate (rationala, rece, are dificultati in a-si arata
tandretea sau emotiile pozitive, are putin umor)
Personalitate
obsesionala
 perfectionista
 incapatanata
 rece in cadrul relatiilor
 indoieli in legatura cu propria persoana
 multa constiina si scrupule
Personalitate
histrionica
 cauta sa atraga atentia celorlalti
 dramatizeaza exprimarea propriilor emotii
 discurs mai degraba emotional
 tendinta de a idealiza sau devaloriza excesiv
anturajul
Personalitate narcisica  are senzatia ca este exceptionala
22 | P a g e
 ambitii de a avea succes rasunator
 preocupata de aspectul fizic
 se asteapta la atentii, privilegii, fara reciprocitatea
neaparat
 ii exploateaza si ii manipuleaza pe ceilalalti pentru a-
si atinge scopurile
 dovedeste putina empatie
Personalitate evitanta  hipersensibilitate
 evita sa intre in relatii atata timp cat nu este sigura de
bunavointa
 devalorizare
 din teama de esec, se mentine intr-un rol sters
Personalitate agresiva  puternic implicata in actiune, energica in discurs
 foarte reactiva, mai ales in fata dificultatilor, nu se
retrage
 isi exprima emotiile , de multe ori in mod violent si
nenuantat, si ii raneste deseori pe ceilalti
In foarte multe intreprinderi inca de la inceputul anilor 90, stresul a fost transformat intr-
una din principalele forte ale managementului lor si nu ezitau sa se mandreasca cu acest fapt.
Chiar daca organizatiile care exercita o presiune imensa asupra indivizilor pentru a-i
determina sa atinga obiective din ce in ce mai dificile nu mai fac din managementul prin
intermediul stresului crezul lor oficial, realitatea ramane aceasta. Anumite domenii sunt afectate
in mod deosebit, in special cel al marii distributii. In cadrul managementului prin intermediul
stresului, comportamentele cadrelor de conducere fata de salariati sunt sustinute de ideea ca
oamenii sunt mai eficienti atunci cand se simt sub o presiune intensa, sau chiar in unele cazuri
daca se tem.
Dintr-un punct de vedere economic extrem de cinic acest aspect nu este cu totul fals. Si
totusi trebuie sa fim constienti ca acest tip de functionare manageriala nu poate fi eficienta
decat pe o durata limitata. De unde rezulta, fara indoiala, acel semnificativ turn-over, care exista
in aceste organizatii. Caci, daca gandim pe termine lung, esecul este asigurat, ca sa nu mai
vorbim si despre consecintele asupra sanatatii oamenilor.
Hartuirea morala
Hartuirea morala reprezinta in mod evident una dintre formele cele mai dure de stres in
munca, dar, din fericire si fara indoiala, cu siguranta nu si cea mai frecventa.
Succesul mediatic al fenomenului a avut ca efect revelarea suferintei la locul de munca
doar sub acest unghi. Hartuirea exista, desigur, merita indiscutabil sa fie demascata si
condamnata. Dar nu reprezinta, de una singura, nici pe departe ansamblul situatiilor relationale
dificile, sursa de conflict, de neintelegeri sau insatisfactie pentru indivizi in viata lor profesionala.
Hartuirea este un demers pervers. Pervers, deoarece exista o intentionalitate, o vointa
de a face rau altuia, indiferent ca este constienta sau inconstienta. Ea este o conduita abuziva
care atinge prin repetitie sau sistematizare, demnitatea sau integritatea psihica sau fizica a unei
persoane, punandu-i in pericol slujba sau degradand atmosfera de munca.
In cadrul unei organizatii toata lumea poate fi un potential hartuitor. Nu ar trebui sa
credem ca hartuirea morala se efectueaza doar in cadrul unei relatii ierarhice, impotriva unui
23 | P a g e
subordonat. Astfel, s-au vazut cazuri in ncare salariatii s-au coalizat impotriva unui nou angajat
si l-au hartuit.
Procesele care il determina pe un individ sa hartuiasca o victima sunt multiple:
 refuzul atipicitatii, in raport cu un grup, in ceea ce priveste modul de lucru si mai ales felul
de a fi (tinuta, clasa sociala, varsta, orientare sexuala, performanta etc)
 rivalitatea, invidia, gelozia (referitoare la diplome, la viata privata, la raporturile cu
ierarhia)
 teama, care-l face pe cel care hartuieste sa elaboreze un sistem de aparare si o strategie
de distrugere daca se simte amenintat.
Hartuirea morala se deruleaza in general in mai multe etape:
- prima etapa: alegerea victimei (dupa diverse criterii)
- a 2-a etapa: conditionarea ei (trebuie ca victima „sa se prinda”)
- a 3-a etapa: destabilizarea ei (victima nu intelege ce i se intampla: comportamentele
persoanei care hartuieste nu sunt logice si oricum, explicatiile sale sunt irationale)
- a 4-a etapa: culpabilizarea ei (individul hartuit incepe sa-si imagineze ca are o parte de
vina pentru suferinta sa)
- a 5-a si ultima etapa: destructurarea ei (persoana care hartuieste si-a atins obiectivul:
victima a demisionat sau s-a imbolnavit grav)
De la inceputul anului 2001, hartuirea morala a intrat in Codul Muncii si este definita ca
„actiuni repetate ale unui angajator, reprezentant sau ale oricarei persoane care abuzeaza de
autoritatea pe care i-o confera functia, care au ca efect lezarea demnitatii si crearea unor
conditii de lucru umilitoare sau degradante”. De asemenea, se precizeaza ca „nici un salariat nu
va putea fi nici sanctionat, nici concediat, datorita faptului ca a demascat asemenea sanctiuni”.
Art. 8 alin. 1 din Codul muncii prevede ca relatiile de munca se bazeaza pe principiul
bunei credinte, ceea ce inseamna ca toate actiunile anajatorului trebuie sa urmareasca
indeplinirea scopului bunei functionari a unitatii. In nici un caz, actiunile conducatorilor nu
trebuie sa vizeze personalitatea or integritatea morala si profesionala a unui salariat.
De asemenea, conform art. 39 alin. (1) din Codul muncii salariatul are dreptul la
securitate si sanatate in munca. Este de forta evidentei ca in sfera acestui drept se include
sanatatea si securitatea atat fizica, cat si cea psihica.
In temeiul acestui text de lege, angajatorul este obligat sa ia toate masurile pentru ca prin
actiunile sale salariatii sa nu fie afectati psihic de mediul in care lucreaza. Protectia sanatatii
psihice a salariatilor este reliefata in existenta unor sporuri menite sa compenseze salariatii care
lucrează in medii stresante.
In acest context, trebuie sa intre si protectia psihica a salariatului impotriva abuzurilor
angajatorilor printr-o serie de masuri aparent neutre, dar in realitate, avand în vedere caracterul
lor continuu, urmaresc un singur scop: eliminarea salariatului incomod.
Ce soluţii sugerează psihologii?
In [N. Bouchard, „Rezolvarea conflictelor la serviciu”, trad. Dana-Maria Cimpoi] sunt indicate
cateva solutii. Se stie ca hartuirea are ca scop principal distrugerea increderii in sine a victimei,
destabilizarea ei. Astfel:
- Conştientizarea a ceea ce se intamplă poate fi deja un pas important spre rezolvarea
problemei. Este bine sa se ceara si ajutorul unui psiholog.
- Se recomanda demascarea publica a hartuirii. Se mai recomanda evitarea contactului cu
agresorul in lipsa unor martori (care sa nu fie complici la agresiune).
24 | P a g e
- Trebuie cautate de asemenea si modalităti de depunere a unei plangeri oficiale (Codul Muncii,
demnitatea in munca).
- Chiar si plecarea poate fi o solutie, daca numai astfel victima isi poate pastra sanatatea in
stare buna.
Din pacate, legile romanesti nu ne pot apara eficient de astfel de manifestari. Insa,
problema, ca intotdeauna, nu este ce NU putem face ci, din contra: ce anume ne sta noua in
putere sa facem pe baza mijloacelor de care dispunem? Astfel, pe baza indiciilor din acest
material si a cartilor legate de aceasta tema cititorul interesat este invitat sa caute, cu optimism
si incredere, solutia personala care i se potriveste cel mai bine.
Exemplu: „...cand am spus ca nu mi-au fost puse la dispozitie materialele necesare, sefa
…a scos o bancnota de 10 lei şi mi-a aruncat-o in fata spunand: „Bani de parfum channel ai,
insa sa iti cumperi hartie de scris nu ai! Momentul a fost unul de umilinta maxima in conditiile in
care martorii acestei scenei erau si femei de serviciu. A fost un moment penibil pentru mine”.
E. Violenta in munca
Violenta se poate prezenta sub forma fizica sau psihologica. Prima dintre ele este cea
mai usor perceptibila, identificabila si cuantificabila in principal prin loviturile si ranile pe care le
determina sau chiar prin omoruri sau violuri. Violenta psihologica (numita si violenta morala) se
manifesta prin agresivitate, insulte, scuipaturi si amenintari.
Actele de agresiune sau violenat se pot manifesta sub forma de:
• comportament acivic – lipsa de respect fata de ceilalti;
• agresiune fizica sau verbala – intentia de a vatama sau ofensa;
• atac - intentia de a face rau unei alte persoane.
Mediile de munca cu risc crescut sunt concentrate cu precadere in sectorul servicii si, in
special, in cadrul institutiilor din domeniile sanatate publica, transporturi, comert cu amanuntul,
furnizare de servicii alimentare la locul de munca (catering), finante si educatie. Contactul cu
clientii creste riscul confruntarii cu violenta. Sectorul sanatate publica este deseori mentionat in
tarile Uniunii Europene ca fiind cel mai afectat de acest fenomen. Sectorul comert prezinta, de
asemenea, un risc crescut.
Consecintele violentei pot varia de la pierderea motivatiei si a consideratiei fata de
propria activitate pana la stres (chiar si pentru victimele indirecte, cum sunt martorii unui act sau
incident violent) si afectarea integritatii fizice sau psihice. Pot aparea simptome posttraumatice,
cum ar fi frica, fobiile, tulburarile de somn. In cazurile extreme se poate instala tulburarea de
stres posttraumatic.
Vulnerabilitatea persoanelor depinde, in general, atat de contextul in care se manifesta
violenta, cat si de caracteristicile personale ale victimelor. In cazul violentelor fizice,
consecintele sunt mai usor de stabilit. Este mai dificil insa sa se prevada cum va reactiona o
potentială victima la actele repetate de violenta psihologica. Violenta are, de asemenea, impact
si asupra intreprinderii intrucat persoanele care lucreaza intr-un mediu plin de teama si
resentimente nu-si pot desfasura activitatea in mod eficient. Consecintele negative asupra
intreprinderii se manifesta prin cresterea absenteismului, scaderea motivatiei, reducerea
productivitatii, deteriorarea relatiilor de munca si dificultati in recrutarea personalului.
Prevenirea violentei in munca trebuie sa se realizeze pe două niveluri. Primul nivel
implică prevenirea actelor de violenta sau, cel putin, reducerea lor. Al doilea nivel implica
25 | P a g e
acordarea diferitelor forme de ajutorare a victimei, daca s-a produs actul de violenta. Ajutorul
consta in limitarea efectelor nefaste ale incidentului si evitarea aparitiei sentimentului de
vinovatie, care ar putea impiedica victima sa depuna o reclamatie.
ACTIUNI
PREVENTIVE
EXEMPLE
Mediul de
muncă
- luarea in considerare a masurilor de securitate fizica, de exemplu:
sisteme de inchidere a intrarilor, ecrane de control, iluminat adecvat,
birouri de primire, ieşiri in caz de urgenta, instalarea sistemelor de
supraveghere video, sisteme de alarma, usi cu cod, eliminarea sau
limitarea zonelor fara iesire si a obiectelor care pot fi utilizate ca
instrumente de agresiune etc.;
- imbunatatirea locurilor de asteptare pentru clienti, asigurarea unei
primiri adecvate si a unui cadru agreabil, imbunatatirea informarii
clientilor etc.
Organizarea
muncii si
proiectarea
activitatilor
- depunerea cu regularitate a banilor lichizi si a obiectelor de valoare;
utilizarea solutiilor alternative de inlocuire a banilor lichizi cu alte
forme;
- organizarea locurilor de asteptare si reducerea cozilor;
- asigurarea unui numar suficient de personal ;
- adaptarea orelor de deschidere la nevoile clientilor;
- verificarea identitatii vizitatorilor;
- asigurarea personalului de insotire, daca este necesar;
- evitarea lucrului in conditii de izolare si, daca nu este posibil,
asigurarea unor forme de contact cu angajatul;
- imbunatatirea serviciilor de primire si informare a publicului etc.
Instruirea si
informarea
personalului
- identificarea comportamentelor inacceptabile si a semnelor care pot
anunta o agresiune;
- cunoasterea modalitatilor de rezolvare a situatiilor dificile cu clientii ;
- aplicarea procedurilor stabilite pentru asigurarea securitatii
angajatilor, de exemplu, aplicarea instructiunilor de securitate,
asigurarea unei comunicari adecvate, acţtonarea pentru reducerea
agresivitatii unei persoane, identificarea clientilor avand antecedente
de violenta;
- cunoasterea modalitatilor de gestionare a stresului inerent unor
situatii, pentru a tine sub control eventualele reactii emoţionale.
F. Un mediu de lucru exigent
Cu un secol in urma, principalele surse de stres la locul de munca era mediul fizic si
dificultatea sarcinilor. Muncitorii lucrau in conditii dure, chiar periculoase. Erau expusi la
temperaturi mari sau din contra trebuiau sa se portejeze de frig. Zgomotul masinilor era adesea
asurzitor. Lucrul cerea eforturi fizice constante iar zilele libere erau foarte putine, pe cand zilele
de munca erau foarte lungi.( ex. – Charlie Chaplin in filmul „Timpuri noi”)
26 | P a g e
Acesti factori de stres fizic, au scazut in mod progresiv in zilele noastre, chiar daca nu in
totalitate, dar alte surse de stres sunt in contiuna crestere – presiunea, schimbarile, frustrarile si
relatiile umane.
Cadrul muncii. Cu toate ca exista birouri frumoase, decorate, in foarte multe dintre ele
lipseste cu desavarsire intimitatea datorita telefonului care suna continuu, a faxurilor, a
imprimantelor ca sa nu mai vorbim de acel du-te-vino continuu. Apoi exista acei oameni care isi
muta birourile zilnic, care au totul intr-o servieta si calculatorul portabil intr-o geanta – agenti de
asigurari, consultanti in diferite domenii.
Exista de asemenea acei oameni care lucreaza acasa pentru firme care sunt la kilometri
distanta. Dincolo de izolarea pe care o presupune aceasta munca la domiciliu, nu mai aspare
distinctia clara dintre viata profesionala si cea personala, ambele desfasurnadu-se in acelasi
loc.
Orarele. Sub dubla presiune a exigentelor consumatorilor si a obiectivelor legate de
productivitate, din ce in ce mai multe persoane lucreaza in timpul week-end-ului sau noaptea; si
acest lucru se petrece in afara domeniilor traditionale in acest sens (spitale, politie).
Consecintele negative ale aceste forme de munca asupra individului sunt bine stabilite. Nu
numai ca somnul este perturbat in majoritatea timpului prin desincronizarea permanente a
ritmurilor biologice pe care o provoaca, dar se mai observa la acesti salariati si o frecventa
crescuta a problemelor de sanatate.
Deplasarile. Pentru foarte multi o problema este mersul si venitul de la servici, datorita
distantelor, drumurilor proaste, ambuteiajelor, a mijloacelor de transport public supraincarcate
sau slab organizate care pun cu regularitate nervii la incercare. Ca sa nu mai vorbim aici de
cresterea in numar a vehiculelor. Unele meserii necesita deplasari cotidiene. Altele presupun
responsalbilitati care impun strabaterea in lung si lat a tarii sau a lumii, prin aeroporturi, gari si
sosele. Iar aceste locuri nu sunt propice relaxarii.
Viata personala. Este o grea imbinare a vietii de servici cu cea de acasa, in mod
deosebit pentru femei. Viata profesionala se suprapune cu datoriile casnice si educatia copiilor.
27 | P a g e
V. Cum sa luptam impotriva stresului
Este evident pentru noi toti ca nu avem puterea de a contola toate evenimentele din viata
noastra, fie ele placute sau mai putin dorite, si atunci nu ne ramane decat sa invatam sa le
facem fata. E in puterea noastra sa reactionam intr-un mod care sa ne ajute sa le depasim!
Modalitati de management al stresului:
• Informarea privind sursele de stres;
• Constientizarea reactiilor la stres;
• Dezvoltarea unor abilitati si comportamente de management al stresului: sa rationam diferit,
dezvoltarea asertivitatii, comunicarii pozitive cu ceilalti, identificarea si rezovarea conflictelor
atunci cand apar, invatarea metodelor de rezolvare a problemelor si de luare a deciziilor,
invatarea unor metode de relaxare;
• Stabilirea si mentinerea unui suport social adecvat;
• Dezvoltarea unui stil de viata sanatos: mentinerea unei greutati normale, practicarea regulata
a exercitiilor fizice, renuntarea la consumul de alcool si a fumatului;
• Dezvoltarea stimei de sine: stabilirea prioritatilor si limitelor, participarea la activitati care
dezvolta stima de sine, stabilirea unor scopuri realiste;
• Managementul timpului.
A. Gandirea
Reactia de stres nu se opereaza la un individ decat din momentul in care creierul sau a
evaluat situatia ca fiind stresanta. Altfel spus factorul de stres porpriu zis nu are puterea de a
decalnsa reactia de stres: acesta nu se instaureaza automat din cauza ca va aflati intr-un
ambuteiaj sau ca un coleg face o remarca dezagreabila la adresa dvs., ci pentru ca din punct
de vedere psihologic ati judecat aceasta situatie ca fiind stresanta.
Este banala constatarea ca in fata aceluiasi factor de stres, indivizii reactioneaza in
moduri complet diferite: unii vor avea un nivel de stres foarte ridicat, altii un nivel de stres
mediu, iar altii un nivel de stres aproape nul. Deci nu factorul de stres in sine este cel care
genereaza stresul ci modul foarte personal in care acesta va fi evaluat. Aceasta evaluare se
traduce sub forma de ganduri care ne trec prin minte.
Una dintre functiile esentiale ale creierului nostru este de a produce ganduri. Nu incetam
niciodata de a vorbi cu noi insine si pe intreg parcursul zilei acest dicurs interior functioneaza
continuu.
Psihologii numesc „cognitii” aceste ganduri automate care se produc in mod instantaneu
in noi fara ca sa exercitam nici cel mai mic control. Sunt fraze pozitive sau negative. Pentru
reperarea gandurilor exista un mijloc foarte util dezvoltat de un psihiatru american Aaron Beck.
El se prezinta sub forma unui tabel cu 3 coloane in care pentru fiecare situatie de stres trebuie
sa distingem trei componente diferite. Mai intai caracteristicile obiective ale situatiei (A). Apoi
starea de stres pe care aceasta o produce in dvs., altfel spus emotiile pe care le resimtiti in
aceasta situatie (C). Si in sfarsit gandurile care in mintea dvs., sunt asociate acestei situatii (B).
28 | P a g e
Modelul ABC
A (activating events) = evenimentul activator (stimulii interni si externi). Elementele activatoare
reprezintă: (1) situatii obiective, (2) cognitii/ganduri, emotii si comportamente legate de acestea
sau (3) gânduri si amintiri din trecut legate de situatia actuală.
B (beliefs) = convingerile (cognitiile/credintele) persoanei (elementul cognitiv de prelucrare
informationala). Acestea se interpun între evenimentul activator si consecintele
comportamentale, biologice/psihofiziologice sau subiective/afective (emotionale). Convingerile
persoanei nu sunt doar declansate de evenimentul activator, ci acestea mediază modul de
percepere si reprezentare a evenimentului activator (A) în mintea noastră (ganduri).
C (consequences) = consecintele procesarii cognitive a elementului activator si anume:
răspunsuri subiectiv/emotionale, comportamentale si biologice/psihofiziologice. Trebuie
precizat faptul că distinctia între A, B si C este una metodologica, facuta în scopul claritătii
explicatiei; în realitate, cele trei componente interactionează, ele coexistand.
A B C
EVENIMENT
GANDURI
(prelucrari informationale)
EMOTII
(consecinte)
Epictet spunea: „Pe oameni ii tulbura nu lucrurile in sine, ci parerile pe care si le fac cu
privire la lucruri”.
Creierul nostru functioneaza oarecum ca un calculator. Primeste din exterior informatii
diverse (ambuteiajul de pe bulevardul periferic, figura prea putin amabila a patronului de azi
dimineata, teancul de dosare neterminate de pe birou) si le prelucreaza. Dar, cum creierul
nostru nu este o masinarie perfecta (si deseori acesta este un lucru bun!) el a putut face erori
de prelucrare a acestor informatii. Altfel spus, se poate sa fi recurs la un „program” nepotrivit.
Psihologii dau numele de „distorsiuni cognitive” sau erori de logica acestor modalitati
neadaptate de deformare a realitatii sau de interpretare putin prea partinitoare sau
simplificatoare. Exista, la persoanele stresate, numeroase erori de logica.
(1) Gandirea dihotomica – plasarea experientelor de viata si a persoanelor în doua categorii
distincte, diametral opuse (ex., bun-rau, inteligent-prost, frumos-urat etc.).
(2) Inferenta arbitrara - extragerea unei concluzii specifice, in lipsa dovezilor care sa o sustina
sau in prezenta dovezilor care o infirma.
(3) Abstractia selectiva – centrarea pe un detaliu scos din context, ignorand totodata aspectele
mai relevante ale situatiei, si conceptualizarea întregii experiente pe baza segmentului
respectiv.
(4) Minimalizarea si maximizarea – evaluarea eronata a semnificatiei sau magnitudinii unui
eveniment, intr-o masură suficient de mare pentru a constitui o distorsiune.
(5) Suprageneralizarea (generalizarea excesivă) - extragerea unei reguli generale sau concluzii
pe baza unuia sau mai multor incidente izolate si utilizarea acestei reguli in alte situatii asociate
sau nu cu incidentul respectiv.
(6) Personalizarea – tendinta de a asocia nejustificat evenimente externe cu propria persoana.
Cand convingerile detinute de clienti sunt flexibile, ele se numesc credinte rationale si se
exprima deseori sub forma dorintelor, preferintelor.
Atunci cand convingerile sunt rigide, ele sunt numite credinte irationale si se exprima sub
forma lui “trebuie cu necesitate”, “este obligatoriu”, “este absolut necesar” etc. Atunci cand
clientii pornesc de la premise rigide, tind ca, în baza acestora, sa traga si concluzii irationale.
Aceste concluzii irationale se prezintă sub mai multe forme:
29 | P a g e
1. Gandirea catastrofica: Clientii vor evalua un eveniment ca fiind mai mult de 100% negativ,
mai rau decat ar trebui cu necesitate să fie.
2. Intoleranta la frustrare: Clientii vor aprecia ca nu se pot imagina suportand anumite situatii
sau traind vreun sentiment de multumire daca ceea ce ei cred ca nu trebuie sa se intample se
intampla cu adevarat.
3. Evaluarea globala negativa: Clientii vor avea o atitudine extrem de critica la adresa propriei
persoane, a celorlalti si/sau a vietii.
4. Gandirea de tip “intotdeauna sau niciodata”: Clientii vor adopta atitudini absolutiste
(ex. vor considera ca vor avea intotdeauna esecuri sau nu vor fi niciodata aprobati de
persoanele semnificative).
Aceste ganduri, aceste erori de logica apar datorita a 3 credinte rigide de baza:
 PERFECTIONISMUL
- Trebuie sa fac orice lucru perfect la munca!
- Trebuie sa stiu mai mult decat orice angajat/coleg in orice domeniu!
- Trebuie sa am intotdeauna dreptate!
- Angajatii mei nu au voie sa faca greseli!
 NEVOIA DE APROBARE
- Trebuie sa ma placa toti
- Trebuie sa fiu placut si aprobat tot timpul
- Trebuie sa ma aprobe seful de fiecare data
- Nu trebuie sa supar pe nimeni
 TOLERANTA SCAZUTA LA FRUSTRARE
- Nu suport cand proiectele nu merg bine
- Trebuie sa ma incadrez in termene tot timpul
- Nu suport sa ma intrerupa nimeni cand lucrez
- Nu suport cand intampin dificultati
Cele 3 cognitii rigide determina o serie de emotii disfunctionale, dintre care amintim 4:
 Furia
 Anxietatea
 Depresia
 Vinovatia
Pentru RESTRUCTURAREA cognitiilor irationale intrebati-va:
- Ce efect are acesta convingere asupra mea?Ma ajuta sau nu?
- Ce dovezi exista pentru a sustine credinta mea irtionala?sunt acestea consitente cu
realitatea?
- Este credinta mea logica?
- Ce trebuie sa fac pentru a testa si modifica aceste cognitii irationale?
30 | P a g e
In tabelul de mai jos sunt prezentate cateva din cele mai importante probleme emotionale
care genereaza stres, si alternativele lor functionale. Alaturi sunt incluse atat credintele, cat si
inferentele cel mai frecvent asociate cu fiecare dintre aceste emotii.
Inferente legate de domeniul personal Tipul credintei Emotia Tipul emotiei
Amenintarea unui
pericol
Irationala Anxietate Disfunctionala
Rationala Ingrijorare Functionala
Pierderea (cu implicatii pentru viitor);
esec
Irationala Traire depresiva Disfunctionala
Rationala Tistete Functionala
Incalcarea unor reguli personale (de
catre sine sau altii); amenintarea din
partea altora la adresa propriei
persoane; frustrare
Irationala Furie Disfunctionala
Rationala Nemultumire Functionala
Incalcarea propriului cod moral Irationala Vinovatie Disfunctionala
Rationala Remuscare Functionala
Tradere din partea altuia (persoana
nu merita ceva mai bun)
Irationala Sentimente de
ranire
Disfunctionala
Rationala Dezamagire Functionala
Amenintare la adresa unei relatii care
se dorea exclusiva
Irationala Gelozie
morbida
Disfunctionala
Rationala Gelozie Functionala
Slabiciuni personale manifestate
public
Irationala Rusine Disfunctionala
Rationala Regret Functionala
„Doamne da-mi seninatatea sa accept ceea ce nu pot schimba, curaj sa schimb ceea ce
pot si intelepciunea sa le deosebesc”. (AA)
B. Relaxarea
Atunci cand suntem stresati, prima noastra reactie este fiziologica: inima incepe sa bata
cu putere, respiratia se accelereaza, muschii se contracta. Prima strategie in gestionarea
stresului consta in invatarea controlului acestei reactii fizice.
O mare problema este insa faptul ca reactia noastra fizica in fata stresului ne mobilizeaza
pentru o actiune in forta – lupta sau fugi – reactie care in cele mai multe cazuri se dovedeste a fi
favorabila. Pentru ca de cele mai multe ori problemele nu se pot rezolva prin lupta sau fuga: un
client insuportabil, un colaborator cu ifose, un calculator care reactioneaza cu intarziere cand
noi ne grabim mai tare, toate acestea pregatesc corpul pentru o actiune fizica inutila care pe
termen lung e greu de suportat. Tensiunea permanenta a corpului nostru pe intreaga durata a
zilei explica cu usurinta starea de oboseala pe care o resimtim la finalul zilei.
In unele situatii reactia fizica la stres este de o asemenea intensitate incat complica si
mai mult sarcina pe care o avem de indeplinit.
31 | P a g e
Starea de relaxare este opusa din punct de vedere fiziologic celei de stres. Daca in stare
de stres ni se accelereaza bataile inimii, se contracta muschii, creste tensiunea arteriala, se
dilata pupilele in stare de relaxare se produce tocmai contrariul. Raspunsul la stres este unul
innascut, mostenit de la inaintasii nostri, pe cand relaxarea trebuie invatat. Oarecum suntem
familiari si cu raspunsul de relaxare, este starea pe care o cunoastem in faza de somn profund.
In faza de somn profund corpul nostru este complet destins, stare total opusa starii de stres:
inima bate lent, scade tensiunea arteriala iar respiratia este incetinita. Ideea este de a invata sa
dobandim aceasta stare sau macar una asemenatoare fiind treji.
Trainingul autogen al lui Schultz
Termenul autogen, compus din radacinile auto- (in greaca veche autos, sine) si genous
(in greaca veche, un sufix care inseamna facere, geneza) a fost ales de catre Johannes
Schultz, un renumit medic german, pentru a descrie descoperirea sa, pe care a facut-o publica
in 1932. Astazi, metoda de training autogen ii invata pe subiecti sa isi induca ei insisi senzatia
de caldura si de greutate in corp, care ii conduce apoi la atingerea unei stari launtrice de
profunda relaxare fizica si psiho-mentala.
Exercitiul prezentat aici nu cere mult timp zilnic, ci se bazeaza pe disciplina si mobilizare
volitiva in decursul timpului.
Practicati intr-un loc linistit, singuri. V-ar putea ajuta, daca preferati, sa folositi o muzica
armonioasa, relaxanta, cu sunete din natura, spre exemplu. Evitati muzica ritmata sau
sacadata, pentru ca va influenata negativ, in mod inconstient, raspunsul dumneavoastra
fiziologic, prin melodie si ritm. Descaltati-va si purtati o imbracaminte lejera si comoda.
De asemenea, este recomandat ca la inceputul trainingului sa va intindeti pe spate la sol, de
exemplu pe o patura, intinsa pe un covor. Aceasta va mari capacitatea dumneavoastra de a
percepe senzatia de greutate a bratelor si picioarelor.
După ce veti stapani pe deplin secventa completa a trainingului, veti reusi sa practicati, in
situatii neprevazute, formula condensata a acestuia (vedeti mai jos) din pozitia sezand sau
lasandu-va pe spate intr-un scaun confortabil. Cu alte cuvinte, veti putea recurge la secventa de
training autogen in aproape orice pozitie, culcat pe spate, sezand, in picioare sau chiar in timp
ce va plimbati.
Evitati sa mancati, sa beti sau sa fumati inainte de practica. Este recomandat sa
practicati mai degraba inainte, decat dupa masa, pentru ca altfel digestia va interfera cu
procesul relaxarii.
Cand incheiaţi o sesiune de practica, relaxati-va mai intai cu ochii inchisi cateva
secunde, si abia apoi ridicati-va, lent. Altfel, daca va ridicati brusc, riscati sa lesinati, datorita
fenomenului hipotensiunii ortostatice (caderea brusca a tensiunii arteriale).
Pasul 1: Respiratia de incalzire
Folositi aceasta incalzire la fiecare sesiune de training autogen, chiar si dupa ce ati ajuns
sa stapaniti exercitiile avansate.
Incepeti un proces de respiratie profunda, expiraaia avand o durata de doua ori mai
lunga decat inspiratia. Cu fiecare ciclu respirator, mariti durata. De exemplu, inspirati numarand
„unu“, expirati numarand „1, 2“. Inspirati numarand „1, 2“, expirati numarand „1, 2, 3, 4“. Urcati
pana la 6 pe inspir si 12 pe expir. Apoi, continuati reducand durata: 6 pe inspir, 12 pe expir; 5
pe inspir, 10 pe expir; tot asa, pana la unu pe inspir, doi pe expir.
32 | P a g e
Pasul 2: Relaxarea propriu-zisa
Iata un exemplu de drum de urmat. Puteti sa inregistrati acest text si apoi sa-l ascultati
sau sa vi-l repetati in minte:
M-am instalat confortabil, cu ochii inchisi. Incerc sa fiu pe cat posibil mai calm si destins.
Incerc sa nu mai dau atentie zgomotelor venite din afata, le las sa treaca prin mine fara
sa reactionez.
Incerc sa nu mai dau atentie propriilor mele ganduri pe care le las sa vina si sa pelce din
constiinta, fara sa ma opresc asupra lor...
Inspir profunde de cateva ori...
Sunt foarte calm si destins...
Voi resimti acum la nivelul bratelor, aparitia progresiva a unei senzatii de greutate si de
placuta apasare care se va instala putin cate putin in brate...
Apoi in ambele picioare...
Apoi in tot corpul...
Tot corpul imi este greu si apasator in mod placut...
Sunt foarte calm si destins...
Respir adanc si lent...
Percep cum respiratia imi este calma si linistita
Simt, la nivelul nasului si al gatului, senzatia de aer proaspat pe care il insipir si de aer
caldut pe care il expir...
Simt si cum, la fiecare expiratie, tot corpul mi se destinde putin mai mult...
Ca si cum as elimina in exterior toate tensiunile...
Simt acum in varful degetelor o senzatia placuta de caldura, ca si cum mainile mi-ar fi
mangaiate de razele soarelui...
Simt aceasta senzatia placuta de cadura in ambele maini...
Mainile imi sunt calde in mod placut...
Respiratia imi este calma si linistita...
Sutn foarte calm si destins...
Voi simti acum, in capul pieptului, la nivelul plexului solar, aparitia progresiva a unei
senzatii placute de caldura...
Senzatia placut de caldura, care se intensifica la fiecare respiratie...
Plexul meu solar este cald intr-un mod placut...
Sunt perfect calm si destins....
Metoda de relaxare a lui Jacobson
Etapa initiala: consta in contractarea si relaxarea alternativa a unei singure grupe de
muschi (de la nivelul bratelor, picioarelor, abdomenului, spatelui, cefei, gatului sau fetei), pentru
a rafina simtul muscular.
Etapa a doua: extinderea actiunii de la un grup de muschi la teritorii musculare din ce in
ce mai mari astfel incat, prin exercitii progresive, sa reusim o relaxare musculara generala a
intregului corp.
Intr-o faza si mai avansata (aceasta se obtine dupa mai multe saptamani sau luni de
antrenament zilnic) vei fi capabil sa constientizezi si sa controlezi tensiunile musculare
33 | P a g e
provocate de diverse situatii emotionale, sa le reduci apoi intensitatea prin relaxare si astfel sa
obtii disparitia supraincordarii emotionale si instalarea calmului.
In faza de initiere, exercitiul se realizeaza astfel: stai intr-o pozitie comoda, preferabil
culcat pe spate, eventual si cu o perna mica sub cap, asa incat sa te simti confortabil. Pentru a
simti mai usor relaxarea, iti trebuie pentru inceput un termen de comparatie: contracta mai intai
muschii respectivi (de exemplu muschii bratului drept). Aceasta o realizezi prin intermediul unor
comenzi verbale pe care ti le administrezi singur, in gand ("contracta bratul drept; "simti
senzatia de contractie?”). Apoi dai comenzile si realizezi actiunea inversa ("lasa bratul moale,
relaxeaza-l). Insoteste fiecare formulare cu imaginile corespunzatoare ale bratului sau piciorului
respectiv. Reprezinta-ti foarte clar bratul la care te referi. Repeti exercitiul de mai multe ori,
antrenand progresiv alte zone musculare, fiind atent la aparitia vreunei forme de oboseala.
Daca se intampla aceasta, e semn ca a sosit momentul de incheiere a exercitiului. Unii
practicanti obosesc pentru ca depun un mare efort pentru... contractie; dar aceasta contractie
nu o realizam cu scopul de a ne dezvolta muschii! Intensitatea si durata contractiei le ponderezi
singur, in functie de contributia la sesizarea starii de relaxare. Realizezi acea contractie
(minima) care te ajuta sa simti mai clar fenomenul opus, al relaxarii. Se recomanda o intensitate
de 50% din forta de care dispui).
Dupa ce ai depasit aceasta faza (in care ti-ai rafinat simtul muscular, sesizand usor atat
relaxarea cat si aparitia vreunei contractii), vei practica numai exercitii de relaxare; le vei extinde
treptat la tot mai multe grupe musculare.
C. Cum sa ne marim rezistenta la stres
Tutunul si alcoolul sunt substante usor disponibile, acceptate de societate. Suntem chiar
incurajati din punct de vedere cultural sa le folosim si ne dau sentimentul ca ne ajuta la
gestionarea stresului. De fapt, dincolo de efectele nocive asupra sanatatii care nu mai trebuie
demonstrate, se afla la originea multor evenimente stresante. Reducerea consumului de alcool
si renuntarea la tutun sunt indispensabile pentru cresterea rezistentei personale la stres.
Renuntarea la fumat???
Cu totii stim ca fumatul are o multime de efecte nocive asupra sanatatii noastre. Daca
intrebi un fumator de ce fumeaza, ti-ar spune ca e o prostie de care trebuie sa te tii departe. Cu
toate astea fumeaza. Majoritatea fumatorilor spun ca motivul principal pentru care fumeaza este
stresul. Din pacate fumatul nu inlatura stresul, dimpotriva il sporeste. Fumatul ne imbolnaveste,
fumatul ne agita, fumatul ne omoara.
In fiecare tigara exista 40 substante cancerigene diferite. Alte substante prezente in
tigara sunt nicotina si gudronul. Nicotina este o substanta lichida naturala, produsa de planta de
tutun. Inhalata prin fumul de tigara, ea ajunge rapid atat in creier, cat si in sange, dand, in timp,
dependenta. Gudronul este o substanta lipicioasa, asemanatoare catranului de pe strada. Acest
gudron se lipeste de plamani, ingalbeneste dintii si degetele. Un om care fumeaza un pachet de
tigari pe zi timp de un an, va avea un litru de gudron depozitat in plamani. Tigarile cu continut
scazut de gudron si nicotina, ca si cele cu filtru, sunt totusi daunatoare si maresc oricum riscul
de boala.
34 | P a g e
Oamenii care au fumat un pachet de tigari pe zi risca de doua ori mai mult decat cei care
nu au fumat niciodata sa faca un infarct miocardic. De asemenea, riscul de a face cancer
pulmonar este de 10 ori mai mare la un fumator decat la un nefumator, iar riscul de a fi supusi
infectiilor respiratorii este de 2,5 ori mai mare. Peste 80% din cazurile de cancer pulmonar apar
la fumatori.
Cum sa te lasi de fumat? Plan de actiune in 5 etape
S-ar putea sa nu reusiti din prima. Nu disperati, slabiciunea e omeneasca. Totul e sa invatati din
greseli sa va dati un ragaz si sa incercati din nou, cu mai multa convingere si incredere. Sunt
toate sansele sa reusiti. Milioane de fumatori au reusit deja.
1. Analizati tiparul dupa care fumati: CAND si DE CE fumati? „Ma relaxeaza la serviciu”, „Fumez
cand si cei din jurul meu fumeaza” etc.
2. Decideti sa renuntati la fumat IMEDIAT. Abandonarea fumatului inainte de 40 de ani reduce
aproape in totalitate riscurile. Dar renuntarea la orice varsta poate reduce riscurile considerabil.
Alegeti, pentru a renunta la fumat, o zi in care sunteti mai ferit de stres. Aruncati toate tigarile,
scrumierele, brichetele.
3. Cand simtiti dorinta de a fuma, gasiti-va ALTCEVA de facut: mestecati guma, cititi o revista,
plimbati-va in parc.
4. Exersati mai multe formule de a spune NU in societate, atunci cand sunteti serviti cu o
tigara:” De-abia m-am lasat de fumat, te rog, nu ma ispiti.”! „Nu, multumesc, am renuntat la
tutun!”
5. Cereti SPRIJINUL familiei si prietenilor. E mai usor sa-ti mentii acest comportament daca esti
laudat: „Ce bine mirosi de cand te-ai lasat de tigari!”
NICOTINA ESTE O SUBSTANTA CARE DA DEPENDENTA! Dupa renuntarea la fumat,
absenta nicotinei poate provoca o serie de simptome: o senzatie de foame, cresterea poftei de
mancare, tulburari de somn, un sentiment de iritare, deprimare sau, dimpotriva, un
comportament distrat, superficial. Aceste simptome dispar dupa o vreme, dar, pana atunci, aveti
nevoie de sprijinul celor din jur. Simptomele pot fi considerabil reduse cu ajutorul unor preparate
care contin nicotina (guma de mestecat sau plasturi cu nicotina).
Iata mai jos cateva sfaturi suplimentare care sa va ajute in decizia de a renunta la fumat:
– Constituiti un fond special din banii pe care nu-i cheltuiti pe tigari si cheltuiti-i pe mici capricii
sau obiecte pe care vi le doriti demult.
– Mergeti la dentist dupa ce va lasati de fumat si incepeti o viata noua, cu o dantura curata,
stralucitoare.
– Incepeti sa practicati un sport sau invatati sa dansati, crescand gradat durata si intensitatea
exercitiilor fizice.
– Faceti-va un stoc de lecturi usoare, cuvinte incrucisate, probleme de logica, pe care sa le
rezolvati in pauzele de lucru in care obisnuiati sa va aprindeti o tigara.
– Mariti timpul de sedere in locuri in care nu se fumeaza, mai ales in primele saptamani.
– Ajutati un prieten sa se lase de fumat si impartasiti cu el experientele comune.
– Organizati o aniversare a primelor sase luni de cand sunteti nefumator.
Renuntarea la fumat cere timp si nu e intotdeauna usoara! Dar merita. In plus, atunci cand
renuntam la fumat vom trece printr-o „suferinta” asemanatoare starii de discnfort din timpul unei
gripe. Si atunci stim sa suportam „durerea”. La fumatori e aceeasi situatie, nu trebuie sa ia un
„medicament - tigara” sa se simta mai bine.
Carte extrem de utila - „In sfarsit nefumator”, de Allen Carr, Editura Humanitas, traducere de Oana Vlad
35 | P a g e
Renuntarea la alcool???
Femeile si barbatii tind sa aiba tipuri diferite de tulburari psihologice pe care le manifesta
in conditii de stres. In imprejurari extrem de stresante, femeile sunt mult mai predispuse
depresiei si tulburarilor de anxietate decat barbatii, in timp ce acestia, in aceleasi conditii de
stres, devin mult mai usor dependenti de alcool si resimt nevoia de a consuma alcool. Daca
situatiile stresante persista, iar aceasta predispozitie se transforma in obicei, putem deja vorbi
de consum excesiv de alcool. In medie barbatii consuma mai mult alcool decat femeile, barbatii
sunt familiari cu consumul de alcool, apeland uneori la acesta ca la o modalitate de a face fata
necazurilor si problemelor. In plus, nevoia barbatilor de a consuma alcool atunci cand sunt
suparati poate fi considerata drept o categorie de comportament invatat, aceasta predispozitie
ducand la cresterea riscului de a deveni dependent de alcool.
Consumul de alcool in cantitati mari si pe perioade indelungate poate duce la tulburari
somatice si psihologice grave.
Cat alcool se poate bea in conditii de risc minim? Formula urmatoare se bazeaza pe
unitati de alcool. O unitate de alcool contine aproximativ 10 grame de alcool si, in linii mari, este
echivalenta cu:
– un sfert de litru de bere de tarie normala, medie (4-5%);
– un pahar de vin de 100 ml;
– un pahar mic de vodca de 25 de grame.
Cu alte cuvinte, o sticla sau un pahar pot sa contina doua sau mai multe unitati. De exemplu,
intr-o o sticla de bere de o jumatate de litru si in 50 de grame de vodca sunt tot doua unitati.
ATENTIE! Aceasta nu inseamna ca este mai putin nociv sa bei bere decat vodca sau
alte „tarii”! Atata timp cat consumati alcool in exces, indiferent daca el este in bere, vin, sau
altceva, va expuneti riscurilor determinate de consumul de alcool!
– Daca beti pe zi pana la doua unitati de alcool liber de impuritati, riscurile pentru sanatate sunt
extrem de mici.
– Daca beti cu regularitate peste doua unitati pe zi, riscurile pentru sanatate sporesc.
– Daca beti zilnic peste patru unitati, exista un risc crescut de accidente, ca si un risc crescut
pentru sanatate.
Efectele negative ale alcoolului se extind si la nivel familial, unde pot aparea violente,
accidente, conflicte, divort, furnizarea unui model negativ copiilor.
Alcoolul este o substanta care da dependenta. Aceasta dependenta se dezvolta in timp,
fiind facilitata mai ales atunci cand fondul genetic predispune la aparitia alcoolismului, trecand
prin mai multe faze.
Comportamentul dependent are anumite caracteristici:
– toleranta: cu timpul, are nevoie de mai mult alcool pentru a obtine aceleasi efecte. Cu alte
cuvinte, „a rezista la bautura” nu e un semn al barbatiei, ci al dependentei de alcool!
– renuntarea: apar simptome, atunci cand dependentul se lasa de baut (tremuraturi, frisoane,
halucinatii);
– comportamentul de drogat: comportamentul i se schimba atunci cand nu are alcool;
– relatia cu alcoolul este mai importanta decat orice alta relatie din viata sa.
(vezi Anexa 2)
Cum sa te lasi de bautura? Plan de actiune
1. Analizati tiparul dupa care beti. CAND si DE CE beti? („Beau seara, sa mai uit de grijile de
peste zi”)
36 | P a g e
2. Deveniti constient de riscurile alcoolului in CANTITATI MARI („Am ajuns sa-mi pierd cumpatul
in familie, pentru orice maruntis.”)
3. Amintiti-va ce se poate intampla daca beti prea mult („Din cauza bautului la pranz, era sa
provoc un accident”).
4. Hotarati-va sa REDUCETI cantitatea de alcool („La petrecere o sa alternez alcoolul cu
bauturi non-alcoolice”).
Nu in ultimul rand:
– rugati familia si prietenii SA VA LAUDE cand beti mai putin;
– gasiti cai prin care SA EVITATI alcoolul;
– in loc sa beti, gasiti ALTCEVA de facut;
– exersati formule prin care sa spuneti NU cand vi se ofera bauturi alcoolice.
Daca nu reusiti din prima, vedeti unde ati gresit si INCERCATI DIN NOU! Daca nu va
descurcati singuri, cereti ajutor de specialitate. Foarte multi alcoolici reusesc sa se tina departe
de bautura cu ajutorul grupurilor de suport organizate de Asociatia Alcoolicilor Anonimi.
Infiintarea acestor grupurilor a avut un impact deosebit asupra populatiei alcoolicilor cronici.
Aceste grupuri ofera suport atat alcoolicilor cat si retelei sociale a acestora, iar statisticile arata
ca reusita acestor grupuri este semnificativa statistic depasind 40%. Aceste grupuri ofera
programe bazate pe respectarea anonimatului membrilor si respectarea confidentialitatii in
vederea dezvoltarii simtului de incredere si onestitate. Ele sunt centrate pe principii spirituale si
nu pe personalitati, ceea ce conduce la dezvoltarea unor relatii de prietenie bazate pe
egalitatea membrilor. Se au in vedere conferinte si intalniri deschise in care membrii asociatiei
pot interactiona liber. In Romania exista Asociatii ale Alcoolicilor Anonimi in majoritatea oraselor
din tara.
Dependenta de alcool – o boala periculoasa, mai ales prin nerecunoasterea ei in timp
util. (vezi Anexa)
Adrese utile
http://www.alcooliciianonimi.ro/
www.alcoolism.info
Sfaturi generale
Trebuie sa intelegem ca stresul psihic este cauzat doar de noi insine, de reactiile noastre la
actiunea mediului inconjurator: cantitatea stresului resimtit depinde doar de natura gandurilor
noastre! Alungati din mintea voastra gandurile sumbre, nehotararea si sovaiala. Inlocuiti-le cu
ganduri pozitive, vesele, constructive.
 Inceteaza sa te invinovatesti pe tine si pe cei din jur pentru cele trecute, trage doar
invataminte pentru viitor si apoi tine cont de ele!
 Nu fii ingrijorat pentru ziua de maine: sa te preocupe e ok, dar sa nu ajunga sa te
streseze viitorul. Gandeste-te doar ca astazi este ziua pentru care te ingrijorai ieri. Cat s-
a adeverit din temerile tale? Traieste doar pentru ziua de azi, scoate maximul din ea.
Doar asa iti poti pregati viitorul.
 Fii tu insuti! Nu incerca sa ii imiti pe altii. Aminteste-ti ca esti unic: ceea ce poti face tu, nu
poate nimeni in afara de tine!
 "Ceea ce nu ne omoara, ne face mai puternici" - a spus Nietzche. Profita de orice situatie
grea pentru a te perfectiona.
37 | P a g e
 Nu incerca sa schimbi inevitabilul! Exista unele situatii care trebuie sa fie asa, si nu pot fi
altfel - accepta-le asa cum sunt. Aceasta nu inseamna sa cedezi indata ce apar
greutatile, doar incearca sa distingi improbabilul de imposibil.
 Fii atat de ocupat, incat sa nu ai timp sa-ti macini grijile. Gaseste-ti un hobby, o a doua
slujba, o preocupare ce te pasioneaza, fiindca ocupatia este cel mai ieftin medicament si
cel mai eficient.
 Sa nu te supere criticile: inseamna ca ai fost remarcat! Mai bine asculta-le si multumeste
celor ce te critica. Astfel dai doua lovituri deodata: iti dezarmezi criticul si ai o sansa sa iti
corectezi greselile si sa te perfectionezi.
 Inainte e a te agita pentru ceva, pune-ti intrebarea: "Merita?" In 99,99% din cazuri sigur
vei raspunde "NU".
 Alcatuieste-ti un program de actiune pentru fiecare zi si urmareste-l riguros. Vei evita
astfel pierderea inutila de timp cu visarea sau ezitarea, si vei avea certitudinea ca nu ai
uitat nimic din ce ai facut.
 Rezolva-ti problemele, una dupa cealalta, dupa importanta lor; termina mai intii cu cele
mai importante. Daca ai ceva de neplacut sau plictisitor de facut, incepe cu aceasta, apoi
treci la activitatile pe care le agreezi. Si ce este cel mai important: rezolva-le atunci cand
apar, nu le amana nici o secunda. Lucrand conform acestor trei principii, vei scuti o
gramada de nervi si timp.
 Inca nu a murit nimeni prin lipsa de somn. Nu insomnia te distruge, ci ingrijorarea din
cauza ei. Mai bine scoala-te si citeste ceva sau lucreaza pana devii somnoros. Cand te
culci sa nu te intereseze ca vei dormii, doar inchide-ti ochii, relaxeaza-ti muschii si
odihneste-te.
 Daca simti ca lucrurile incep sa se incurce, inseamna ca ai ajuns la un impas. Inainte de
a-ti smulge parul din cap, scoate o coala goala de hartie si noteaza-ti aceste trei
intrebari: "Ce ma nelinisteste?", "Ce pot face?", "Cum voi actiona?". Tot aici, raspunde la
ele si apoi actioneaza!
 Misca-te! Stiai ca 2/3 din structura organismului tau este destinat miscarii? Aparatul
locomotor este format din aproximativ 400 de muschi scheletici si 208 oase ce trebuie
puse la treaba, altfel 2/3 din tine "moare". Orice forma de sport, jogging, tenis, inot,
culturism, aerobic sau fotbal, etc - in afara de faptul ca imbunatateste starea generala a
organismului, te descarca total de tensiunile acumulate in timpul activitatii de zi cu zi,
adica de stres.
 Relaxeaza-te in mod regulat. Asa vei induce o stare de calm si liniste in organism, ce te
vor detasa de presiunea psihica, uneori devenita insuportabila.
38 | P a g e
Anexa
TEST: "Manifest eu tendinte spre alcoolism sau nu ?"
Dezvoltat de Institutul de Psihiatrie "Max Planck", München
Vá rugám sá ráspundeti la urmátoarele întrebári cu "da" sau "nu".
1. În ultimul timp suferiti mai des de tremuráturi ale mâinilor ? da nu
2. În ultimul timp suferiti mai des de greturi, mai ales matinale ? da nu
3. Tremuráturile si greturile matinale se amelioreazá, dacá beti
putin alcool ? da nu
4. În ultimul timp suferiti de o stare de nervozitate accentuatá ? da nu
5. În perioade în care ati consumat mai mult alcool ati mâncat
mai putin ? da nu
6. În ultimul timp ati avut adesea insomnii sau cosmaruri ? da nu
7. Fárá alcool vá simtiti sub o stare de tensiune si agitatie ? da nu
8. Dupá primele pahare simtiti o tentatie irezistibilá de a continua
sá beti ? da nu
9. Suportati în ultimul timp mai putin alcool decât înainte ? da nu
10. Dupá ce ati báut ati avut vreodatá remuscári ? da nu
11. Ati încercat sá vá impuneti un sistem de reguli vizavi de báuturá
( de exemplu sá nu beti înainte de o anumitá orá ) da nu
12. Aveti o profesie în care se obisnuieste consumul de alcool ? da nu
13. Ati primit vreodatá observatii la locul de muncá pentru
consumul dumneavoastrá de alcool ? da nu
14. Ati observat o scádere a performantelor dumneavoastrá de când
consumati alcool ? da nu
15. Vá place si obisnuiti sá consumati báuturi alcoolice când sunteti
singur ? da nu
16. Aveti un cerc de prieteni si cunostinte în care se bea mult ? da nu
17. Vá simtiti mai sigur pe dumneavoastrá, mai încrezátor,
când consumati alcool ? da nu
18. Aveti acasá sau la serviciu un mic depozit secret cu báuturi
alcoolice ? da nu
19. Consumati alcool pentru a putea face fatá mai bine la situatii
de stres sau pentru a uita de supárári si griji ? da nu
20. Dumneavoastrá sau familia dumneavoastrá a avut vreodatá
probleme financiare din cauza báuturii ? da nu
21. Ati avut vreodatá probleme cu politia din cauza conducerii
unui automobil sub influenta alcoolului ? da nu
INTERPRETARE: Fiecare "da" primeste un punct. Dacá este la întrebárile 3,7,8 si 14 primeste
4 puncte. La un punctaj total de 6 sau mai mult existá o dependentá mai mult sau mai putin
pronuntatá de alcool. Vá recomandám sá cáutati ajutor calificat la un medic sau psiholog cu
experientá în domeniu, respectiv sá contactati un grup abstinent de întrajutorare pentru
alcoolici.
39 | P a g e
Bibliografie:
- Dryden, W., Di Giuseppe, R. - Ghid de terapie Rational-Emotiva si Comportamentala,
Editura ASCR, Cluj Napoca, 2003
- Legeron, P. - Cum sa te aperi de stres, Editura Trei, Bucuresti, 2003
- Looker, T., Gregson, O. - Manual antistres, Editura Niculescu, 2009
- Wilkinson G. - Sa intelegem stresul, Editura Minerva, Bucuresti, 2008
- Birkenbihl, V. - Stresul, un prieten pretios?, Editura Gemma Pres, Bucuresti, 2000
- Tim Hindle - Cum sa reducem stresul, Editura Enciclopedia RAO, Bucuresti, 2001
- Andreescu A., Lita S. – Managementul stresului profesional, Editura Ministerului
Administraţiei şi Internelor, Bucuresti, 2006
http://stres.protectiamuncii.ro/pdfs/fisa_23.pdf
http://costelgilca.wordpress.com/2009/01/07/prima-actiune-privind-hartuirea-la-locul-de-munca/
http://www.garbo.ro/articol/Sanatate/1132/Stresul-provoaca-dependenta-de-alcool-in-randul-
barbatilor-si-depresie-in-cazul-femeilor.html
http://www.scribd.com/doc/9591883/Personal-It-Ate-Si-Comportament