P. 1
liderlk

liderlk

|Views: 329|Likes:
Published by koylu

More info:

Published by: koylu on Jul 23, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/30/2012

pdf

text

original

TRAKYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

ANABİLİM DALI SEMİNERİ

Liderlik

DERS SORUMLUSU Prof. Dr. Yaşar SUCU

HAZIRLAYAN Melih ŞİMŞEKER

Edirne,2003

İÇİNDEKİLER GİRİŞ..........................................................................................................................................2 I. ÖNDERLİK ............................................................................................................................4 A. Önderlik Tanımı ve Yönetici İle Önder Kavramları Arasındaki Fark................................4 B. Önder Etkisinin Güç Kaynakları.......................................................................................5 C. Önderliğin Önemi...............................................................................................................6 II. LİDERİ DURUM VE KOŞULLAR BELİRLER .................................................................7 A. Liderlik Zor ve Karmaşık Bir Olgudur..............................................................................7 B. Temel Liderlik Özellikleri..................................................................................................8 III. POTANSİYEL LİDERLER İÇİN TEMEL ÖZELLİKLER ...............................................10 A. İyi Bir Hafızaya Dayanan Akışkan Bir Zeka ...................................................................11 B. Yoğun Merak ve Bilgi Arzusu..........................................................................................11 C. Net Ve Güçlü Değerlere Dayanan Davranış Tarzı...........................................................12 D.Yüksek Düzeyde Kişisel Enerji........................................................................................12 E. Sürekli Büyümeye Yönelik Yetenek İstek Ve Vizyon......................................................12 F. Başkaları İle Etkin Duygu Ve Düşünce Aktarımına Dayanan Haberleşme Becerileri......13 G. Kendini İzleyenlerin Mutlu Hissetmelerine İmkan Verecek Çekicilik Özellikleri...........13 H. Geçmişteki Liderler Etkili Bir İlham Kaynağıdır...........................................................13 IV. ÇATIŞMA............................................................................................................................14 A Çatışmanın Tanımı ve Önemi.............................................................................................14 B. Çatışma Süreci..................................................................................................................15 V. GÜDÜLEME........................................................................................................................16 A. Güdülenmenin Anlamı ve Önemi ...................................................................................16 B. Yönetimde Motivasyon (Güdüleme)................................................................................17 C. Güdülerin Ayırımı ............................................................................................................18 VI. STRES................................................................................................................................21 A. Stres Kavramı...................................................................................................................21 B. Örgütsel Stres...................................................................................................................22 C. Örgütsel Stres Kaynakları.................................................................................................23 D. Stresle Başa Çıkma ( Stres Yönetimi )..............................................................................25 SONUÇ .....................................................................................................................................29 KAYNAKÇA.............................................................................................................................31

GİRİŞ Liderlik son yıllarda özellikle işletmeler için önemi anlaşılmış bir kavramdır. Liderlik kavramının literatürde pek çok tanımı vardır ancak en sade tanımıyla liderlik insanları etkileyebilme gücüdür. Daha genel anlamda liderlik, işletmenin amaçlarına ulaşabilmek için takipçilerinin istekli katılımını sağlayan sosyal etki sürecidir. Liderlik sadece güçle başlayan 2

ve bir tek bununla açıklanabilecek bir süreç değildir. Liderlik aynı zamanda danışmanlık, güven, sevgi, tutku, eğlence, tutarlılık ve sabır isteyen bir durumdur. Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Liderlik, bir organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesini sağlamak için insan kaynağını etkin ve verimli bir şekilde yönlendirme becerisidir. Tanımda önemli olan iki anahtar kelime var; birincisi insan kaynağı, ikincisi ise kurumsal hedefler. Liderin öncelikli görevi organizasyonun stratejik iş amaçlarına ulaşması için bir eylem planı hazırlamaktır. Bundan sonra şirketin entelektüel sermayesi olan insan kaynağını bu amaçlar doğrultusunda harekete geçirmek gelir. Bu etkinin oluşumu için uygun ortam ise ancak liderle diğer çalışanlar arasındaki etkileşim aktif hale geldiğinde mümkün oluyor. Liderliği; bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona dönük olarak bir araya gelmesi, istekli ve coşkulu olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreç olarak tanımlayabiliriz. Bireysel yetkinlik olmadan örgütsel yetkinliği sağlamak olanaksızdır ve bu günün profesyonel ve yönetsel pozisyonları teknik becerilerin çok üstünde yönetsel beceriler gerektirmektedir. Bu yönetsel becerilerin başında insanları görünen görünmeyen çok sayıdaki engeli aşarak istenen hedeflere ulaşabilmelerini ve yaşadıkları süreçten mutlu olmalarını sağlayacak liderlik becerileridir. Bu beceri, bozucu, çözücü, caydırıcı ve dağıtıcı çok sayıda gücü bertaraf ederek insanların anlamlı hedefler için bir araya gelmelerini sağlar. Bu beceri toplumun kurum ve kuruluşlarının bürokratik katılık, politik çekişme ve iktidar kavgalarından kaynaklanan bir verimsizliğe düşmesini de engelleyebilmektedir. Organizasyonda insan unsurunun, dolayısıyla düşünce ve bilginin en önemli sermaye haline geldiğinin farkına varıldığında, liderlik anlayışının da yavaş yavaş boyut değiştirdiği görülmektedir. Artık liderler, sadece uzmanlıklarıyla, otoriteleriyle veya karizmalarıyla etkili olmayacaklardır. Bilgi toplumunda, liderlerin entelektüel özellikleri ön plana çıkmakta, özellikle düşünsel gücü gelişmiş, bilgi, beceri ve genel kültüre sahip, yüksek eğitimli Entelektüel Liderlere gereksinim duyulmaktadır. Entelektüel liderler, uzmanlıklarının, deneyimlerinin yanı sıra yönetime ilişkin bilgiye de sahiptirler. Yüksek bir teknik yetenek, üstün bir yönetsel beceri, kültürel duyarlılıkta açıklık, uyum gösterme yeteneği, esneklik, üstün beceri ve kavrayışlı dil yeteneği, kişisel zenginlik ve olgunluk, duygusal dengelilik, uyum ve birlik yeteneği, müzakerelere açıklık, gelecek ağırlıklı yaratıcı düşünce ve vizyoner 3

bakış açısı ile, barış ve sevgiyi her an bir yerde gerçekleştirebilecek bir esneklik ve sadeliğe sahiptirler. I. ÖNDERLİK A. Önderlik Tanımı ve Yönetici İle Önder Kavramları Arasındaki Fark Önderlik belirli şartlar altında belirli kişiler ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısı ile önderlik, önderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir. Önder ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda yönlendiren kişidir. Önderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkalarını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.Etkileme olayı önderin kullandığı güç kaynakları ile yakından ilgilidir Yönetim, bir işletmedeki faaliyetleri amaçlar doğrultusunda planlama, örgütleme,koordine ve kontrol etme çabalarıdır. Yönetme ise bu yönetim fonksiyonlarını gerçekleştirmek için gerekli yetkiye sahip olma ve istenen çalışmaları yapma işlemidir. Yani yönetici, bir işletmenin insanları yönetmekle görevlendirdiği kişidir. Önderlik yönetimin önemli araçlarındandır. Yönetim, yönetici önderlik ve önder kavramları genel hatları ile birbirine yakın kavramlardır. Ancak bu kavramlar arasında yukarıda görüleceği gibi önemli ve anlamlı farklılıklar vardır. Öncelikle önderlik, bir kişiyi değil bir süreci ifade etmektedir. Yönetici pozisyonundaki kişi, insanları grup veya örgüt hedeflerine doğru yönlendirmekte yetersiz kalabilir, böyle bir etkilemeyi gerçekleştiremeyebilir. Yöneticilik rolü olmayan önderler olduğu gibi, önderlik niteliklerine sahip olamayan yöneticilerde olabilir. Ancak ideal olanı yöneticilerin aynı zamanda önderlik niteliklerine de sahip olmaları ve önderlerin yaptıkları işleri yapmaktır. Önderliğin sadece formal organizasyonlara has bir süreç olmadığı açıktır. Belirli bir grubun belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile önderlik süreci oluşur. Dolayısıyla önderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir. İşletmede yönetici, tanımlanan görev için atama ile ortaya çıkar;çalışmalarının,yetki ve sorumluluklarının sınırı grup üyelerinden bağımsız olarak müteşebbis grup veya onların temsilcilerince belirlenir.Buna karşılık önder olmanın farklı şartları vardır. Kısacası önderlik bir atama olgusunun dışında olup, bireyin bağlı olduğu grup içerisinde bazı özellikleri taşımanın sonucu ortaya çıkar. Bu özelliklerden başlıcaları.
o

Önder grup üyelerince izlenen kişidir: Tüm yöneticiler önder değildir. Biçimsel olmayan önderler iş gruplarının önderidir, ancak yöneticisi değildir. Önder grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Bu özelliği ile işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlar. Önder ise, kendisine bağlı olan grup 4

o

üyelerinin duygularını tatmin etme, onların beklentilerini karşılama özelliğine sahiptir.
o

Şüphesiz yönetici, işletmenin amacı ile ilgilidir ve örgüt içerisinde yer alan üyelerin kendisini izlemelerine ihtiyaçları vardır. Önderin temel ilgi alanı ise kendisini izleyenlerin ihtiyaçlarıdır.

Önder özellikle grubunun üyelerinin bireysel ve bazen duygusal zaman zaman işletmenin amaçlarının dışında veya bu amaçların zıddı olan ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır. B. Önder Etkisinin Güç Kaynakları Güç, diğerlerinin davranışlarını etkilemek için potansiyel yetenektir. Bir önderin etkileri ile kaynakları temsil eden güç işgören davranışlarında değişiklik yapar.Organizasyonlarda tipik olarak, önderler 5 güç kaynağına sahiptir; yasal, ödüllendirme, zorlayıcı, uzmanlık ve benzeşim. Raven ve French tarafından sınıflanmıştır. Yasal (Legitimate) Gücü: Örgütsel hiyerarşi tarafından sağlanan güçtür; tanımlanmamış bir makamın işgal edilmesi ile elde edilir. Otoriteyi ifade eder. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücüdür. Ödüllendirme (Reward) Gücü: Ödül verme yada ödülleri elinde tutma gücüdür; Astların önderin isteklerine ödül alma , gruplandırma , tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme, önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır.Genel olarak bir yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, yöneticinin ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Zorlayıcı (Coercive) Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Cezalandırmak için önderin otoritesini ifade eder. İşgörenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir; özünde zorlama bulunmamaktadır. Önderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir. Uzmanlık (Expert) Gücü: Önderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip oluğu uzmanlık gücü o kadar fazladır. Benzetim yada Karizmatik (Referent) Gücü: Bu güç kaynağı doğrudan önderin kişiliği ile ilgilidir. Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Önderin astlar için çekici 5

olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da onları önder tarafından daha kolay etkilenir hale getirecektir. Bu güç kaynaklarından ilk üçü, işletme tarafından arttırılıp, azaltılabilir. Oysa benzeşim gücü tamamen kişinin kendi özellikleri ve diğer insanlar ile etkileşime bağlıdır. C. Önderliğin Önemi Bir çok işletmede, kesin olarak tanımlanmış bir hiyerarşi bulunmaktadır. Bunun yanında hangi iş görenin hangi yönetici veya yöneticilere bağlı olduğu da açık bir şekilde bilinmektedir. Ayrıca yöneticilerin ellerinde de, işgörenlerini istedikleri şekilde yönlendirmekte kullanabilecekleri birçok mekanizma bulunmaktadır. Bu durumda önderliğe, yani iş görenlerin yöneticiyi kendi istekleri ile takip etmelerine ihtiyaç kalmadığı öne sürülebilir. Ancak bu şekilde belirlenmiş bir otorite yapısı, önderliğe duyulan ihtiyacı ortadan kaldırmamaktadır. Önderlik, aşağıdaki nedenlerle önemini sürdürmektedir.
o

Mükemmel iletme yapısını oluşturmak ve tüm elemanların faaliyetlerini her an kontrol etmek olanaksızdır.Yani,yönetici elemanlarına her koşulda istediği hareketi yaptırma yetkisine sahip değildir.Bu nedenle, elemanların çabalarını sürekli olarak hedeflere yöneltecek bir mekanizmaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bu mekanizma da önderliktir. İşletmelerin içinde bulundukları çevre sürekli olarak değişmektedir. Önder, işletmenin değişen çevre koşullarına uyum sağlamasını ve kendini yenilemesini sağlar. İşletme normal koşullar altında hareket ederken, yönetici bir nevi uçaklardaki otomatik pilot görevi görmektedir.Herkesin ne yapacağı bellidir ve belirlenmiş olan prosedürler çerçevesinde faaliyetler devam eder. Ancak kriz anlarında, veya normalden farklı durumlar ortaya çıktığında önder ortaya çıkarak faaliyetlere yeni bir yön vermek zorundadır.Bu durumda da,işletmenin bu belirlenen yönde ilerlemesi,çalışanların önderin belirlemiş olduğu yolu benimsemelerine ve istekle takip etmelerine bağlıdır.

o

o

Önder, çatışan taraflar arasında ara bulucu rolü üstlenir. Önder insanlar tarafından saygı duyulan ve sözü istekle dinlenen kişi olduğundan, kişiler ve gruplar arası çatışmaların çözümünde önemli bir rol oynayacaktır. Görüldüğü gibi önderlik etkin işletme ile etkin olmayan işletme arasındaki farkı yaratacak kadar önemli bir süreçtir. Tüm işletmelerin önderlere ihtiyacı vardır.

6

II. LİDERİ DURUM VE KOŞULLAR BELİRLER Başkalarına önderlik etme sorululuğunu yüklenenlerde gözlenmesi gereken veya beklenen kaliteler nelerdir. Bu konuda standart bir reçete vermenin anlamsız olacağı açıktır. Liderlerin ve liderliğin zaman ve duruma göre çok çeşitli formları ve uygulamaları gözlenebilmektedir. Belirli bir zaman ve durumda olağanüstü başarılı ve etkili görülen bir lider bir başka durum ve zamanda etkisiz ve sönük kalabilmektedir. Fakat gerçekte beklememiz gereken durum da budur. Bir liderlik olgusunun oluşması en az beş temel elemanın bir araya gelmesi ile oluşmaktadır. Lider, takipçiler, zaman, yer ve koşullar. Buna göre bu bileşenlerin her zaman parlak bir lider yaratacak bir bileşimde bir araya geleceğini söyleyemeyiz. Bir birey belirli bir zamanda belirli bir gurup için etkin bir lider olabilirken, bir başka zaman ve durumda bir başka kişi gereken lider olabilecektir. Kişisel saplantılar ve statü kaybetme duygusu bir çok durumda bu doğal oluşumun gerçekleşmesini engellemekte ve liderler pozisyonlarını kaybetmemek için direnmekte veya yeni duruma yapabilecekleri katkıları esirgemekte ve gurupların lehine oluşabilecek fırsatlar yitirilebilmektedir. A. Liderlik Zor ve Karmaşık Bir Olgudur Liderlik problemi zor ve karmaşık bir yapıya sahiptir, fakat bu durum onu irdelemek ve alınması gereken dersleri almamızı engellemek için yeter bir neden değildir. Burada temel bir zorluk liderlik etkisinin algılanmasının bir ölçüde sübjektif olduğu, liderlerin bir anlamda başkalarının onları lider olarak algılaması ile lider olabildiği ve bu sürece belirli bir mistisizmin katıldığı gerçeğidir.Bu durum belirli tarihi dönemlerde kral ve sultanların kendilerine insanları yönetme hakkının tanrı tarafından verilen kutsal bir hak olduğu tezini kuvvetle işledikleri, kendilerine bu tezde yardımcı olacak dini ve laik entellektüel destekler bulabildikleri ve insanların bu tezleri reddetmek yerine kabul etmenin kendi çıkarları için daha uygun buldukları gözlenebilmektedir. Liderlik konusuna eski yaklaşımlar, başkaları üzerinde kendilerini izleten bir etki yaratan insanların tanımı güç, doğuştan gelen, içgüdüye dayanan, kişiye özel gizli bir güç sahibi olduğu doğrultusunda idi. Bu tanımlanması güç bir kalite idi. Bu kişilerin duygu, yorum ve davranışları genel olarak onları haklı ve doğru işler yapmaya sürüklüyor ve izlenmelerini makul ve gerekli hale getiriyordu. Bu bir Allah vergisi kapasite idi. Bu kapasite ile doğmamış olanların bunu sonradan edinebilmeleri mümkün değildi. Çeşitli liderlik örnekleri yakından analiz edilip liderliğe özel araştırmalar sürdürülünce bu ilk varsayımların çok gerçeği yansıtmadığı ortaya çıktı. Bu varsayımlar doğal ve karizmatik liderlik durumlarında kısmen doğru olabildiği halde yönetimde liderlik farklı bir 7

sosyolojik konum idi ve bilim ve sanatın bir bileşimi olarak eğitim ve deneyim ile edinilebiliyordu. Liderliğin doğuştan gelen kapasitelerine sahip olmayanlar bile, "çalışanlarınızı suçlamayın", "sesinizi hiç bir durumda yükseltmeyin", "başarılar çalışanlara başarısızlıklar yöneticilere ait olsun", "çalışanlarınızı başarı üstünde yakalamaya ve bunu vurgulamaya özen gösterin" gibi kuralları benimseyip uyguladıklarında insanların güvenini kazanarak onlar üzerinde pozitif etkileri olduğunu görebilmekte idiler. Her eline fırça alan bir Rembrand, Van Gogh, Salvator Dali, Botticelli olamayabilir ama resim yapmanın temel kurallarını öğrenek, bakmaya değer hoş şeyler yapabilecekleri kuşkusuzdur. İş hayatı karizmatik dehaların değil, işinin gereğini yapan profesyonellerin arandığı bir ortamdır. Liderlik eğitimi insanların geliştirebilecekleri türden yeteneklerini geliştirerek diğer insanlarla faydalı ve olumlu iş ortamları yaratabilmelerine olanak sağlamaktır. Bir sosyolojik olgunun insanları farklılaştırarak (lider olan-olmayan) tedirginlik ve kuşku yaratması, çok boyutlu yaklaşımlar gerektirmesi, çözümlerinin uygulanabileceği sosyal ve teknik düzenlerin olmayışı bu konuların ihmaline neden olmamalıdır. Liderlik olgusunun, kendisine ihtiyaç duyulan ortamlarda gözlenebilmesi insan sorunlarının ve bunalımlarının çözülmesinde son derecede olumlu katkılar yaratmaktadır. Liderlere ihtiyaç duyulan ortamlarda ihtiyaca göre lider yaratılamayacaktır. Kimin gerekli lider olacağı da belirlenemeyecektir. O halde insanları gereken durumlarda, gereken sorumlulukları yüklenerek, gereken çözümleri üretecek potansiyel liderler olarak eğitmek toplumların kendi geleceklerine yapacakları olumlu bir yatırım olacaktır. B. Temel Liderlik Özellikleri Aşağıda liderlik üzerine yapılan çalışma ve araştırmalardan damıtılan ve herkesin her durumda liderlik sorumluluğunu üstlenebilmesi için temel özellikler olarak düşünülen yedi kapasite verilmektedir. Liderlik bu kapasitelerin kişide bir arada bulunması ile meydana gelen bir sinerjik özelliktir. Bu nedenle veriliş sırası önem taşımamaktadır. Öz-Güven : Kendi yeteneklerinin ve değerinin bilincinde olan, başkalarının takdirini beklemeyen, kibirli ve saldırgan olmayan sakin fakat kararlı bir öz-güven başkalarının güvenini de kazanmak için çok etkilidir. Öz-güven aynı zamanda öz-disiplin ve irade anlamıma da gelmektedir. Bunların eksikliği insanları hataya ve başarısızlığa götüreceğinden, kişinin öz-güveninin de oluşumunu engelleyecektir. Tutarlı Kişilik : Kişiyi diğerlerinden ayıran özellik erdemlerinin mükemmelliği değil, bu erdemler ile insani zaaflarının karışımından oluşan tutarlı kişiliğidir. Gerçek bir liderin mükemmel bir kişiliği olması beklenmemelidir. Beğeni ve saygı toplayan kalitelerinin 8

yanında kendisini izleyenlere bağlayan insani kusurları da liderliğini etkilemeyecektir. Kendi üstünlüklerinin ve zaaflarının bilincinde olan ve bunları savunma mekanizmaları ile gizlemeye çalışmayan bir lider, sorunların üzerine enerji ve kararlılık ile gidebilmekte, vaktini ve enerjisini kendini savunma mekanizmaları geliştirmeye harcamamaktadır. İzleyenlerin güvenini sağlayan özellik liderlerin üstün yetenekleri değil kendileri ile barışık ve tutarlı olmalarıdır. Samimiyet : Etkin bir lider bu dünyanın insanı olduğu görünümünü verir izleyenlerden üstün olduğu görünümü vermeyen mütevazı bir yaklaşımı vardır. İnsanlara sevgi ve anlayışsal yaklaşır, duygu ve sorunlarını paylaşır. Farklı sosyal yapı ve eğitim düzeyinde olan insanlarla ilişki kurmakta güçlük çekmez. Bu insanlarla ilişki kurarken statü kazandığı veya kaybettiği anlayışına girmez. Canlılık : Bu özellik başkaları ile liderin enerji alışverişini kolaylaştırır. Gerçek liderler etraflarına enerji ve canlılık aşılayan bir kaynak gibidir. Kendisine yaklaşan çivi ve iğneleri de mıknatıslandıran bir mıknatıs gibidirler. Bu özellikleri izleyenlerin davaya bağlılıklarını, aksiliklerden yılmamalarını sağlar. Ayrıca bu canlılık liderin dava dışındaki konularla da yoğun ilgi duymasını ve bu şekilde yeni görüş ve fikirlerle yeni heyecanlar edinmesini ve etrafa yaymasını sağlar. Sadece ağaçlar değil orman da görülür hale gelir. Canlı ve yaratıcı bir zeka : Liderler genelde çevrelerindeki olguları algılama ve yorumlamada ve bunlara uygun tavırlar almada aktif bir zekaya sahip olduklarını gösterirler. Zeka ve yaratıcılık liderlere ilgilerini ve enerjilerini daha anlamlı, ekonomik ve karizmatik olarak kullanabilme olanağı sağlar. Belki de liderlere doğuştan gelme bir yetenek görünümü veren ve eğitimle geliştirilmesi güç olan kapasite budur. Sağduyu : Sağduyu liderin temel ve anlamlı olguları , ayrıntı ve sıradan olgulardan ayırabilmesini, bütün ve parçalar arasındaki ilişkileri görebilmesini sağlayan kapasitedir. Diğer kapasitelerle birleştiği zaman lider sağduyusunu yaşadığı sınırlı deneyimlere dayanarak ta olsa hızla geliştirebilmektedir. Bunun bir kısmı ise estetik ve filozofik reflekslerden kaynaklanan doğuştan içgüdüsel bir özelliktir fakat liderler bunu liderlikleri doğrultusunda geliştirebilirler. İnsanları Anlama ve Haberleşebilme : Liderlerin, görüşlerin ve talimatların sözlü ve yazılı haberleşme eylemini ve etkinliğini geliştiren bir becerileri olduğu gözlenmektedir. Liderler haberleşmeyi etkili bir motivasyon mekanizması olarak kullanabilmektedir. İnsanları motive edebilmenin birinci koşulu onların duygu ve heyecanlarını anlayabilmek ve bunları sözlü ve yazılı olarak onlara tekrar geri verebilmekten geçmektedir. M. Kemal Atatürk’ün bu konudaki üstünlüğü oldukça belirgindir. 9

Liderleri karakterize eden nitelikler aşağıdaki gibi özetlenebilir. Liderler; * Çıkarlardan ziyade değerlere bağımlıdırlar ve bağlı oldukları değerleri savunmada kararlılık ve direnç gösterirler. * İnandıkları değerler onları eyleme sürükler. Liderler başkalarını inançlarının , fikirlerinin ve samimiyetlerinin gücüyle etkiler ve yarattıkları çekim alanı ile başkalarını da eyleme sürüklerler. * Değişimle ilgilidirler, statüko daima belirli bir uzlaşma ve bundan doğan yozlaşmayı yansıtır. Liderler değişimle ilgilidir ve değişim için lider olurlar. * Amaçladıkları değişime ulaşmalarını engelleyecek olumsuzlukları aşabilmek için enerji ve direnç yüklüdürler. * Belirsizlikte ürkmez ve başarı için sabırla beklemeyi bilirler. Başarısızlığı geçici bir durum ve öğrenme fırsatı olarak değerlendirirler. * Aşırı kuşkuculuğa ve güvensizliğe karşı dirençlidirler. Kendilerine inanırlar, güvenirler ve başkalarının da güvenmesini sağlarlar. * Yalnızlığı severler fakat yalnız çalışmazlar. Başarı kolektif bir değerdir ve başkaları ile yaşanarak gerçekleştirilmeli ve paylaşılmalıdır. * Farklı bir düşünce sistematiğine sahiptirler. bu nedenle değişim ve gelişme potansiyellerini algılayarak bunun için çalışabilirler. * Farklı bir düzen duygusu yaratır ve mevcut düzenin kural ve kurumlarına uyumsuz davranırlar. * Yönlerini içsel bir dürtü ile genellikle doğru belirler, dışardan gelen ödül, tehdit ve cezalardan etkilenmezler. * Gerektiğinde "İkinci Adam" veya herhangi bir izleyici rolünü kolaylıkla benimserler. Sığ su savaşlarında başarısız bir aktör olmaktansa sonuçlardan oluşan bir ziyafete oturmayı tercih ederler. III. POTANSİYEL LİDERLER İÇİN TEMEL ÖZELLİKLER Lider kişiliğin özelliklerini tanımlamak gerçek bir lideri tanımlamada yetersiz kalır, ama nede olsa bir başlangıç noktasıdır. Geleceğin potansiyel liderleri, kendilerini lider yapacak bir takım aktüel özellikler veya kabiliyetlere sahip olmalıdır. Diğerlerinin istekle ve heyecanla izlemesini sağlayan dinamik beceriler de bunların üzerine inşa edilmelidir. Bu temel özellikler, yani geleceğin liderinin oluşmasında önemli olan şartlar her zaman olduğundan farklı olmayacaktır. Bu özellikler;
• •

İyi bir hafıza ile desteklenmiş akışkan bir zeka, Yoğun merak ve bilgi arzusu 10

• • • • •

Net ve güçlü değerlere dayanan bir davranış tarzı, Yüksek düzeyde kişisel enerji, Sürekli büyümeye yönelik yetenek istek ve vizyon, Başkaları ile etkin duygu ve düşünce aktarımına dayanan haberleşme becerileri, Kendini izleyenlerin mutlu hissetmelerine imkan verecek çekicilik özellikleri.

Olarak tanımlanabilir. Bunların her biri ve birlikte oluşturdukları özellikler demeti gereklidir, ama gerçek bir liderlik için yeterli değildir. Bu temel özelliklerin her birini inceleyerek, onları bir arada tutan dinamikleri, toplumun çok küçük bir kısmını gerçek lider durumuna getiren davranışlarla birlikte tanımlayacağız. A. İyi Bir Hafızaya Dayanan Akışkan Bir Zeka Liderlik özelliklerinin arasında en temel olanı zekadır. Daha çok ve daha hızlı görebilme, nedenleri daha etkin bulabilme, neden ve sonuçları daha hızlı ve etkili şekilde bağlayabilme, hayat boyu öğrenilenlerin hepsini değerlendirme yeteneği, diğer insanları kişiye doğru çeken bir etki yaratır. Liderlik için, herkeste bulunabilen ham zeka yeterli değildir; liderler gerçek dünyaya ve sosyal kategorilere zekalarını uygulayabilme becerilerini geliştirmek zorundadır. Bunun doğru olmasına karşın ham zeka, uygulansın uygulanmasın; liderliğin temel taşıdır. Bu zekanın dayandığı uzun süreli, yüksek kapasiteli, iyi bilenmiş bir hafıza, geleceğin etkin liderleri için evvelce olduğu gibi gerekli olacaktır. Hafıza sadece bilgi toplama ve bilgi geliştirmeye destek vermez, aynı zamanda liderliğin sürekliliği için gerekli kişiler arası bağların sıkılaştırılmasına sebep olur. Bir liderin yönettiği kişilerin yaşamları ile ilgili hususları hatırlama yeteneği, yönetilenleri lidere bağlayan bağlardan biridir. Etkin liderler etrafındaki şeyleri başkalarından farklı biçimde görmek gibi bir algılayış tarzına sahiptirler. Bizim gördüğümüz bütün detayları onlar farklı değerlendirir yeni ve görülmeyen bir hadiseyi algılarlar. B. Yoğun Merak ve Bilgi Arzusu Bu dünya görüşünün yakıt ikmali ve güncelliğini sağlamak, yoğun bir merak ve bilgi için doymak bilmez bir arzu gerektirmektedir. Liderler sürekli biçimde, olağanüstü çok sayıda bilgiye gereksinim duyacaklar ve liderlik faaliyetlerini bu bilgiyle yönlendireceklerdir. Bilgiye duyulan merak ve istek, insanın kendisinin ürettiği bir hadise gibi görülmektedir. İşte daha çok bildiğimiz ve daha çok bilmek istediğimiz şey budur. Etkin lider, gittikçe artan sayıda bilgi toplayıp bu bilgileri değerlendirecek yolu bulacaktır. Geliştirilen bu bilgiler, davranışları, inandırıcı faaliyetleri hareketlendirir ve sonuçta liderin seçtiği yolun, izlenmesi gereken en iyi yol olduğu hususunda çalışanlarda bir kanaatin doğmasına yol açar. 11

Liderler entellektüel yönde, bilgi toplamada ve davranışları yönlendirmede sürekli gelişmek zorundadırlar. Dünya bilgiyi daha hızlı üretirken, bizim bilgileri aktarma yeteneğimiz ve iletişimimiz hızla artarken, liderler için hu bilgileri toplayıp dünyayı daha iyi anlamak ve daha bilgili olarak yönetmek zorunlu olmaktadır. C. Net Ve Güçlü Değerlere Dayanan Davranış Tarzı Yönü olmayan liderlik, faydasızdır. İyi ile kötü, doğru ile yanlış, değerli ile değersiz arasındaki farkı bilmemek sadece istikrarsızlık demek değil, aynı zamanda da tehlikelidir. Değişim, dünyamızda sürekli ve gittikçe hızlanırken, liderlik davranışlarına rehberlik edecek güçlü temel değerler daha çok gerekli olmaktadır. Bu değerler, toplumsal yapılanmalara neden olur. Yönelinecek istikamet üzerine kararların verilmesinde ve bu istikamete nasıl gidilmesi gerektiği hususunda liderlere yardımcı olur. Sağlam ve insancıl değerlere dayanamayan sadece kişisel egoyu beslemeye dönük bir liderlik, topyekün toplumsal yıkıntılara neden olur; tıpkı Hitler ve Saddam Hüseyin gibi. Zeka ve sağlıklı toplumsal değerlerin biraradalığı insanlığın ileriye gitmesi için liderlerin olumlu ilerlemeler yapabilmelerine yardımcı olur. D.Yüksek Düzeyde Kişisel Enerji Her zaman olduğu gibi, geleceğin çok etkin liderleri çok yüksek düzeyde ve sürekli enerjiye sahip olacaklardır. Liderlik zor bir iştir. Genetik olarak temel enerji düzeyi belirli olmasına rağmen, etkin liderler kişisel enerjilerini en üst düzeyde kullanmak zorundadırlar. Enerji, iyi liderler tarafından sadece tüketilmemeli aynı zamanda yeniden depolanmalı, güçlendirilmeli ve sürekli kişisel gelişme için kullanılmalıdır. Hepimizde tahmin edilemezliği en aza indirme eğilimi vardır. Böylece hayatımız üzerinde kişisel kontrolümüzü artırabiliyoruz. Tahminlerde bulunan liderleri izlemek, tahminlerde bulunmayan liderleri izlemekten kolaydır. Lider ve yönetilen ilişkisi, liderin yönetilen üzerinde bir gücü bulunduğu anlamına gelir. Daha güçlü durumda olan hiç kimse, daha güçlü olmasının tahminlerde bulunamadığını görmek istemez. Bu tehlikeli bir durumdur; akl-ı selim sahibi kimseler bu durumdan mümkün olduğu kadar çabuk kurtulmak ister. E. Sürekli Büyümeye Yönelik Yetenek İstek Ve Vizyon Bütün etkin liderlerin temel özelliği bir vizyon sahibi olmalarıdır. Bu vizyon sayesinde liderlerin, hangi yöne gitmeleri gerektiğini ve bu yolda yönettikleri kimselerin ne gibi roller oynadıklarını anlamaları mümkün olur. Dünyamız gittikçe küçülürken ve bilgi dünyayı bir anda sararken, etkin liderlerin kendi görüş dünyalarına bir biçim vermeleri ve bu biçimleri sürekli değiştirmeleri gereklidir. Onların düşünceleri ve uygulamalarını, kendi dünya görüşleri tayin eder. Mümkün olabildiğince geniş düşünebilmeleri ve düşüncelerini güncelleştirmeleri 12

esastır. Değişim hızı ve bilgiye ulaşabilirlik sebebiyle, yeni bir dünya görüşü oluşturup, onu sürekli yenilemek liderlerin sıradan bireylerden farklı olarak göze aldıkları ve istekle gerçekleştirdikleri özellikleridir. F. Başkaları İle Etkin Duygu Ve Düşünce Aktarımına Dayanan Haberleşme Becerileri En iyi liderler, daima başkalarının yerine kendilerini koyup değerlendirebilenlerdir. Başkalarının hislerini anlama yeteneği liderin başkalarının davranışlarını anlamasına ve diğer şahsın da bunu hissetmesine sebep olur. Lider, sonra öngörülen davranışlar ve yönetilenin tepkileri üzerine dayalı uygulamada bulunur. Etkin liderliğin temelinde iletişim becerisinin yer aldığı söylenebilir. Liderler her tür iletişimde usta olmalıdır: Yazılı, sözlü, elektronik, dijital, grafikle veya davranışla sanatla veya müzikle, duygusal olarak vs. Bu ustalığa erişmek genelde tüm bir yaşamı kapsar. Fakat araştırmalar iletişim ustalarının en etkin lider oldukları göstermektedir. Etkin liderler inandırıcıdır. Çok miktarda bilgi alır ve öğütür, sonra o bilgileri tartışılabilir duruma getirir. Daha sonra bu tartışma neticelerini belirgin değerler veya işlemler için başkalarını inandırmak amacıyla kullanırlar. Bu inandırma işi, inandırılması gerekenlerin üzerinde başka türde gücün bulunmadığı durumlarda yapı öyle ki inandırıcılık yeteneği, liderlik gücü içinde ana kaynağı oluşturur. G. Kendini İzleyenlerin Mutlu Hissetmelerine İmkan Verecek Çekicilik Özellikleri Etkin liderlere kolaylıkla "başvurulabilmelidir". Yani izleyenler, lider hakkında iyi şeyler hissetmelidir, çünkü lider onların kendilerini iyi hissetmelerine neden olacak şeyler yapmaktadır. En büyük güç liderlerin yönettikleri kimselerden sağladıkları güçtür; bunu da yönetilenlerin liderle aralarındaki ilişkiler sağlar. Sık sık karizmadan söz edilir, bunun bilimsel bir tanımlaması yoktur ama başvurulabilir olmaları, liderlerin etkinliğinin önemli bir parçasıdır. Kişisel örnekleme ile liderlik, liderliğin en etkin şekli olmuştur; tabii en zoru olduğu gibi. Toplumsal politik arenada her gün gördüğümüz gibi, yönetilenler kendilerinde olduğundan daha fazla iyi hal standardının liderlerde bulunmasını ister. Bu nedenle, liderlerin da az davranış bağımsızlığı vardır. Etkin liderlik, bencil arzuların kontrol altında tutulmasını gerektirir. Bu azalan kişisel bağımsızlık, liderliğin bedelidir. Bunu ödemeye istekli olmayanlar, liderlik rolünde kalmaya hakları olmadığı şeklinde değerlendirilirler. H. Geçmişteki Liderler Etkili Bir İlham Kaynağıdır Bir potansiyel lideri belirleyecek olan temel özellikleri değerlendirdik. Bu özellikler gerekli olmasına rağmen, etkin liderlik sergileyebilmek için yeterli değildir. Birlikte dokunan, günbegün, dakika dakika işleyen özelliklerin dinamik iç etkileşimleri etkin bir liderlik oluşturur. Temeller üzerine inşa edilen özellikler, davranışları etkiler. Davranışlar ise liderlik 13

ham maddesine sahip kimselere, etkin liderlik uygulamalarına dönüşüm sağlar. Bu güçlü davranışlar; başkalarının hislerini anlama, tahminde bulunma, inandırıcı yetenek, kişisel örnekle yönetime becerili ve istekli olma ve iletişim becerilerini içerir. Liderlerin bazı özellikleri kalıtımsal görülür; diğerleri ise dikkatlice öğrenilmelidir. Ayrıca bütün duygusal ve düşünsel kapasiteler bedenin sporla gelişmesi gibi yoğun bir şekilde kullanılmakla gelişirler. Bütün bunlardan oluşan etkin liderlerin temel özellikleri ve davranış dinamikleri etkin liderliği oluşturur. Potansiyel bir lider için temel bir esin ve bilgi kaynağı geçmişte yaşamış ve uygulamaları bilinen liderleri incelemeleri olacaktır. Geçmişin liderlerinin fikir, ahlak ve davranışları açısından araştırılması gerekir. Potansiyel bir lider, geçmişteki liderleri oluşturan ve kendisine yabancı olmayan tarafları bulur, sonra onları kendinde olanlara katarak liderlik yeteneklerini geliştirir. Performansı açık bir şekilde bilinen ve kayda geçmiş liderlerin yeteneklerini kavramak ve benimsemek ve bunları geliştirmeye yoğunlaşmak potansiyel liderlere çok değerli bir egzersiz olanağı yaratacaktır. IV. ÇATIŞMA A Çatışmanın Tanımı ve Önemi Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur çünkü çatışmalar çok değişik ortamlarda ve düzeylerde ortaya çıkmaktadır. Ayrıca çatışmaların ortaya çıkış şekli çok çeşitlidir. Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış olursa olsun, anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk, birbirine ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. Bir örgütte çatışma bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir. Özellikle işletme örgütlerinde karşımıza çıkan çatışmalı durumlar, verimlilik ve üretkenliğin maksimum düzeyde tutulması; huzurlu, güvenli ve açık çalışma ikliminin sağlanabilmesi; işe ve diğer çalışanlara karşı iyi ilişkilerin korunabilmesi gibi pek çok amaçtan ötürü iyi bir analize tabi tutulması, ortaya çıkış nedenleri açıkça teşhis edilerek işletme çıkarlarına en uygun durumu sağlayacak şekilde, çatışmadan kaçınma ya da destekleme yollarına gidilmelidir. Çoğu çatışmalar iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok örgütlerde çeşitli davranış biçimleri ve karar alternatiflerini ortaya çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin yaratıcılığını güçlendirir. Modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarına artıp yayılmasına yardımcı olur. Çatışmanın önemini daha ayrıntılı olarak belirtmek 14

için çatışmanın örgütlere sağlayacağı olumlu sonuçlara da kısaca değinmenin yaralı olacağına inanıyoruz. Bu sonuçları aşağıdaki biçimde açıklamak mümkündür. - Çatışma sonucunda taraflar kendi görüşlerinin haklılığını kanıtlamak amacı ile tüm yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar, orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak ve bunlardan örgüt yönetimi de yararlanma olanağı bulabilecektir. - Yeni buluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacak ve yeni yaklaşımları destekleyecek bulgular elde edilebilecektir. - Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözüme kavuşturulmamış örgütsel ve bireysel sorunlar incelenip ve çözümler için enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç elde edilecek ve gerilim azalacaktır. -Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, sorunların çözümünde düşünce ve fikirlerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır. - Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir, olumsuz ölçüde etkileyen birçok sorunlar su yüzüne çıkacak, tansiyon, ilgi ve çözüm ölçüsü biraraya gelerek güdülemeyi arttıracaktır. - Çatışan taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme şanslarına da sahip olabileceklerdir. Bu değerleme sonucunda, eksik yanlarını saptama ve bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına da kavuşacaklardır. Organizasyonların etkinliği için belirli düzeyde çatışma olması da zorunludur. Hiç çatışmanın olmadığı organizasyonlarda yenilik, değişim, yaratıcılık çatışmaların olduğu organizasyonlarda da karaları çözmeye yetmemesi gibi nedenlerle yine performans olumsuz yönde etkilenecek, hatta organizasyonun varlığını sürdürmesi tehlikeye düşecektir. B. Çatışma Süreci Çatışma sürecinin dört safhada geliştiği düşünülebilir. 1. Birinci Safha: Potansiyel Muhalefet: Çatışmanın olması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Bu koşulların doğrudan çatışmaya yol açması gerekmez, ancak çatışmanın çıkması için bu koşullardan birinin olması gerekir. Bu koşullar iletişim, yapı ve kişisel etmenler gibi çatışma nedenleri ya da kaynaklarını kapsar. 2. İkinci Safha: Kavrama ve Kişiselleştirme: Çatışmayı algılamak gereklidir. Dolayısıyla, bir ya da daha fazla taraf ön koşulların varlığının farkına varmalıdır. Ancak bir çatışmanın algılanması, onun kişiselleştirildiği anlamına gelmez. İş arkadaşınızla anlaşmazlık içinde olduğunuzun farkına varabilirsiniz. Buna rağmen, bu durum sizi gergin ya da sinirli yapmayabilir ve arkadaşınıza karşı sevginizi etkilemeyebilir. Çatışmanın hissedildiği bu 15

düzeyde insanlar duygusal davrandıklarında taraflar sinir, gerginlik, engellenme ya da düşmanlık yaşayabilirler. 3. Üçüncü Safha: Davranış: Bir üye diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya da diğerlerinin çıkarlarını arttırmasını engelleyen hareketler yaparsa bu aşamadayızdır. Bu hareket niyetli bir hareket olmalıdır, yani diğerlerini engellemek için, bilinçli bir çaba olmalıdır. Bu anda çatışma açığa çıkmıştır. Açık çatışma; gizle, dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden, doğrudan, saldırgan, şiddet içeren ve kontrol edilmeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış yelpazesini kapsar. Bu safhada aynı zamanda çatışmayı idare etme davranışları da başlar. Çatışma açığa çıktığında, taraflar çatışmayı yönetecek bir yöntem geliştireceklerdir. Çatışma yönetimi konusunda tarafların kullanabileceği beş yaklaşım bulunmaktadır; rekabet, işbirliği, kaçınma, intibak ve uzlaşma. 4. Dördüncü Safha: Sonuçlar: Açık çatışma davranışını ve çatışma yönetimi davranışının birbirlerini etkilemesi bazı sonuçlara yol açar. Çatışma grup performansında bir gelişmeye neden oluyorsa sonuç işlevseldir. Tam tersi olarak grup performansı önleniyorsa sonuç işlevsel değildir. İşlevsel sonuçlar; çatışma kararlarının niteliğini arttırdığında, yaratıcılığı ve yeniliği güdülediğinde, grup üyeleri arasında ilgi ve merakı teşvik ettiğinde, problemlerin açığa çıktığı ve gerilimin serbestçe gösterildiği bir ortam sağlandığında ve öz eleştiri ve değişim ortamını hazırladığında, yapıcıdır. Böylece grup performansı artar. İşlevsel olmayan sonuçlar; kontrol edilemeyen muhalefet hoşnutsuzluk doğurur, ortak bağları yok eder ve sonuçta grubun yıkılmasına neden olur. Çatışmanın en arzulanmayan sonuçları arasında iletişimi geciktirmesi, grup bağlılığının azalması ve grup amaçlarının öneminin üyeler arsındaki çatışma karşısında ikinci dereceye düşmesi sayılabilir Uç noktada ise, çatışma grubun işleyişini aksatabilir ve grubun yaşamını tehlikeye sokabilir. Böylece grup performansı düşer. V. GÜDÜLEME A. Güdülenmenin Anlamı ve Önemi Güdülenme, davranışı anlamada çok önemli bir süreçtir. Gözle görülmeyen varsayımsal bir olgudur. Güdü terimi latince “ movere “ den türetilmiştir. “Movere “ harekete geçirme anlamındadır. Buna dayanarak güdüyü “ davranışı amaca doğru harekete geçiren, yönelten bir iç durum “ olarak tanımlayabiliriz.

16

“ Motive “ temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır.Örgütte kişiler işlerini etkili ve verimli bir biçimde başarmak için güdülenmelidir. Güdüler kişilerin belirli davranışlarının nedenlerini açıklayan ve davranışla sonuçlanan dürtü ya da itici güçlerdir. Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek için belirli bir davranışa geçecektir. Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç ya da istek yönünde olacaktır. Örneğin, aç bir insanın yiyecek ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacı gidermek için yiyecek bulma davranışına yönelecektir. Parası varsa bir lokantaya gidecek, yoksa dilenecek ve belki de ekmek çalmaya girişecektir. Ama toplumda bunu gidermenin temel yolu para kazanmayı sağlayacak bir işe girmek biçiminde olacaktır. Bu örnek, güdülemeyi oldukça basite indirgeyen yaklaşımdır. Güdüleme gerçekte daha karmaşık bir süreçtir. Kişinin belirli bir davranışı, birbirinden çok farklı bir çok ihtiyaçlarını gidermeye yönelik olabilir. Bir erkeğin bir kadınla ilişkisi hem basit fizyolojik ihtiyacını gidermek olabilir, hem de bir arkadaş bulmak anlamındaki sosyal ihtiyacını gidermeye yönelik bulunabilir. Hatta bu kadın çok ünlü birisi ise, arkadaşları arasında kendini ispat etmek ihtiyacını tatmin de olabilir. Bir başkası ise, bu kadınla arkadaşlık kurmak yolu ile mesleğinde ilerlemek amacıyla harekete geçebilir. Birbirine benzer bir takım hareket ve davranışlar değişik güdülerden ortaya çıktıkları gibi, bazı değişik hareket ve davranışlar için neden sadece bir tek güdüye dayanır. Güdüler, ayrıca biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirlerine etkide bulunurlar ve dolayısıyla insan davranışlarını etkilerler. B. Yönetimde Motivasyon (Güdüleme) Yönetici motivasyon konusuyla ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticinin başarısı, astların örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motive olmayan personelin performans göstermesi beklenmemelidir. Kişiler çok çeşitli davranışlar gösterirler. Bu davranışların değişik nedenleri olabilir. Yönetici açısından önemli olan personelin organizasyonun amaçları doğrultusunda çalışmalarıdır. Motivasyon kişisel bir olaydır. Motivasyonu “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları” şeklinde tanımlamak mümkündür. Görüldüğü üzere, motivasyon konusu esas itibariyle; Kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları, amaçları, davranışları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kişilerin belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, 17

kişinin

amaçları,

davranışların

sürdürülme

olanakları

gibi

konuların

incelenmesi

gerekmektedir. Motivasyon, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilir. İnsanlara özgü başarma isteği gibi yüksek dürtülere de ihtiyaç denir. Motivasyon sürecini anlamada ihtiyaçlar, dürtüler ve özendirici uyarıcılar arasındaki ilişkiler ve anlamları önemlidir. Görüldüğü üzere motivasyon ancak davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir. Kişinin davranış şekli motivasyonu gösterir. Dolayısıyla yöneticilerin personel davranışlarını yorumlaması, bu yorumlamanın sonuçlarına göre onları motive edecek modeller ve uygulamalar geliştirmesi zorunludur. Motivasyonun iki önemli özelliği şudur: İlki motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden her hangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. Diğeri motivasyon ancak insanın davranışlarında gözlenebilir. C. Güdülerin Ayırımı Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı bilimciler bu sınıflamayı yetersiz bulmuş ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat çekmiştir. Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız: 1. Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaşar kalmasını sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut ısısı sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiş ve fizyolojik temelli güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere birey harekete geçer. 2. Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiş ve aynı zamanda fizyolojik kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraşma, faaliyet ve sevgi güdüleri. İnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine çevreye karşı yetkin hissetmek isterler; yaptıkları iş hakkında bilgi sahibi olmak isterler, bir takım olayları başlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu şekilde çevre ile baş etme etkinlikleri artar. Değişik canlı türlerinde bu güdüler çevre ile ilişkilerine bağlı olarak değişiklik gösterir. Bu güdüler işletmelerde iş tasarımı ile doğrudan ilgilidir. İtin tasarım biçimi bu güdünün ne derece doyuma ulaşacağını belirler. 18

Sevgi güdüsü bireyi ısı, rahatlık ve destek aramaya yöneltir. Bu gereksinimlerle ortaya çıkar. Öğrenilmemiş bir güdü olup cinsellik birincil güdüsü veya ait olma ikincil güdüsü ile aynı sınıfa konur. Ancak bu iki güdüden farklı bir takım araştırmalarla ortaya konulmuştur. Çeşitli nedenlerle kurumlara verilen bebeklerin de bu kurumlarda gördükleri sıcak ve yakın ilgi derecesine göre yaşama ve sağlıklı büyüme gösterdikleri saptanmıştır. 3. İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araştırma yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeşitlidir ve işletmeler açısından en önemli öğrenilmiş güdülerdir. Güç, başarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil güdülerdir. Bunlara güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları ile yakından ilgilidirler. i) Güç ( Power ) Güdüsü : Başkalarını denetleyebilme, buna karşılık kendi davranışlarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya çıkar. Bu güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfret Adler’dir. Adler, gelecek ve üstünlük veya güç güdüsünü vurgulamıştır. Ona göre, insanlar aşağılık duygularını telafi etmek için çaba gösterirler. Aşağılık duygusu güç güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları güç güdüsünün o kadar önemli olmadığını vurgulamışlar, ancak örgüt içinde örgütsel önderlik ve örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranışlarını değiştirmek için etkilemek, insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite yetkisine sahip olmak, bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düşman ya da rakibe karşı üstün olmak, güç ihtiyacını gösterir. ii) Başarı (Achievement) Güdüsü: Başarı güdüsünü yaratan başarı gereksinimini “ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında başarılı olma isteği “ olarak tanımlayabiliriz. Başarma gereksinimi bir görevi ya da davranışı mükemmellik standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma isteğiyle kendini gösterir. Özellikle, endüstrileşmiş ve özel girişimci ekonomiyi temel kabul etmiş toplumlarda oldukça yüksektir. Başarı gereksinimi ölçmede kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT (Thematic Apperception Test ) adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir. Dolaylı testlerde bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaçlanmıştır. Resim - öykü testlerinde ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir. Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca erişmek veya elde etmek, karmaşık bir problemi çözmek, bazı şeyler yapmayı daha iyi yönde geliştirmek, ödevini başarılı olarak yapmak, başarı ihtiyacını gösterir.

19

Başarı gereksinimi konusunda çok araştırma yapılmıştır. Bu alanda öncü David C. McChelland’dır ve çok sayıda araştırması vardır. Bu araştırmalar sonucunda başarı gereksinimi yüksek kişilerin özelliklerini şöyle belirlemiştir. Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak sırığa geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durular. Bu şekilde başarılı olabilecekleri bir uzaklığı seçerler. Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler seçerler. Örneğin, tahta işleri, makinelerde yapacakları işler; eski para toplama, pul biriktirme gibi sonuçları uzun dönemde elde edilecek işleri seçmezler. Satışlar ve performans kriteri belli olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı yönetici pozisyonları bu kişilere çok uygundur. Başarı İle Tatmin: Başarı gereksinimi yüksek kişi bir işi başarmış olmanın verdiği bir iç doyuma ulaşır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç işleri tercih edebilirler. Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef seçtikten sonra, o görevi başarı ile tamamlayana kadar başka hiç bir şeyle ilgilenmezler. Bir işi yarım bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür işe adanmışlık kişiliklerine yansır ve bu da o kişilerle karşılaşanlarda olumsuz etki yapar. Başarı gereksinimi yüksek kişiler,dost canlısı olmayan, yalnız kişiler izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler. McChelland’a göre, başarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında oluşmaya başlar. Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için başarı gereksinimlerinin belli bir düzeyde olmasının ülkelerin gelişmesini etkilediği düşünülebilir. Ayrıca belli meslekler için başarı gereksinimi yüksek kişiler uygundur. Aslında McChelland’a göre bu insanlarda artistik duyarlılık yoktur. Bunlar sürekli kendilerini geliştirmeye çalışan girişimci tiplerdir. İşe en kestirme hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve postayı en kısa zamanda okuma şekli nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keşfetmekle uğraşırlar. Sosyal açıdan can sıkıcı olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya da yaratmaya çalıştığı kişilerdir. iii) Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken gelişir. Çocuklar yürümeye başladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan hoşlanmaya başlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiş bir güdüdür ve grup oluşturmalar bu güdüye bağlıdır. Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak ölçülebilir. Lindgren, başarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi olduğunu savunmuş ve başarı güdüsü yüksek bireylerin başkaları ile beraber olma güdüsünün düşük olacağını ileri sürmüştür. Örneğin; birçok insandan hoşlanmak, bir grup ya da ekibin parçası 20

olarak kabul edilmek, arkadaşça olan insanlarla çalışmak,çatışmalardan kaçınmak ve insancıl ilişkilerde bulunmak, sosyal aktivitelere katılmak, birlikte olma ihtiyacını gösterir. iv) Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu şeyi elinde tutma gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmişi kadar iyi olacağından emin olmak isteğindedir. İşletmelerde sosyal sigorta, emeklilik tazminatı, kişisel yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi karşıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir işe sahip olmak, gelir kaybına karşı korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koşullar karşısında korunmak,suç ve riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını gösterir. Bu ihtiyaç sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir. Her iki güvenlik şeklinde kaynağını gerçekleşim, yani canlı kalmak, sağlıklı yaşamak ve gelişmek güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, başkaları tarafından sevilmek, beğenilmek arzusu olarak kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi gelire sahip olmak arzusu olarak tanımlanabilir. v) Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir işletme, toplum ya da bir grupta diğerlerine kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip olduğu bir statüye uygun giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu semti seçer. Bazı statü belirleyen özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile adı ), başarılar ( master, doktora dereceleri veya mesleki başarılar ) sahip oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç ( bir şirkette , klüpte veya bir çetede formel otorite ve gücü elinde bulunduran kişiler statü bakımından diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kişinin içinde bulunduğu kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaşlarda başlar. VI. STRES A. Stres Kavramı Stres terimi uzun süredir çok yaygın olarak kullanılmakla birlikte tek ve yeterli bir tanımı yapılamamıştır. Stres kavramı, Latince’de “Estrica”, eski Fransızca da “Estrece” sözcüklerinden gelmektedir. Kavram 17. Yüzyılda felaket, bela, musibet, dert, keder, elem anlamlarında kullanılmıştır. 18. ve 19. yüzyıllarda ise kavramın anlamı değişmiş ve güç, baskı, zor gibi anlamlarda objelere, kişiye, organa veya ruhsal yapıya yönelik olarak kullanılmıştır. Buna bağlı olarak da stres, nesne ve kişinin bu tür güçlerin etkisi ile biçiminin bozulmasına, çarptırılmasına karşı bir direnç anlamında kullanılmaya başlamıştır. Çatışma ortamında varlığını gittikçe hissettiren stres, fizyolojik, psikolojik ve sosyal yönleri ile ele alınabilen bir olgudur. 21

Stresi fizyolojik açıdan inceleyen ve stresle ilgili araştırmaların öncülerinden kabul edilen Hans Selye stresi “ İnsan vücudunun herhangi bir talebe karşı verdiği belirgin olmayan tepkidir” şeklinde tanımlamıştır. Schermerhom’a göre “ Stres , bireylerin karşılaştığı olağanüstü talepler, tehditler ve fırsatlar ortaya çıktığı zaman oluşan bir gerilim durumu" dur. Özellikle işletmeler yönünden ele alınan bir tanımda ise stres, “ Bireylerin çalışma ve iş çevrelerindeki yeni ve tehdit edici faktörlere tepki “ olarak açıklanmaktadır. Iwanchevich, Gibson ve Donelly’nin geliştirdiği ve günümüzde en çok kullanılan tanıma göre stres, bireysel farklar ve psikolojik süreçler yoluyla gösterilen uyumsal bir davranım olup, kişi üzerinde aşırı psikolojik veya fiziksel baskılar yapan herhangi bir dış ve iç hareket, durum veya olayın organizmaya yansıyan sonucudur. Tanımları çoğaltmak mümkün; Paksoy’a göre stres için “bireyin çevreden gelen talep/talepleri karşılama durumunda kendini yetersiz hissetmesi ve bunun sonucunda onda oluşan kaygı ve gerilim durumudur” denebilir. Böylelikle strese hem fizyolojik hem de psikolojik bir takım değişiklikler olmaktadır. Fizyolojik olanlar her bireyde benzer olmakla birlikte, psikolojik olanlar kişiden kişiye farklılık göstermektedir. B. Örgütsel Stres Çalışma yaşamına giren birey, üretimin yanısıra, örgüt içinde diğer insanlarla ilişkiler kurar, örgütün değer ve normlarına uyum sağlamaya başlar, örgüt içindeki çeşitli gruplara üye olur. Bu süreçler işgörenin güçlü bir uyum çabası göstermesini gerekli kılmaktadır. İş ortamında belirli rol ve görevleri yerine getiren birey, örgüt ortamından kaynaklanan “ örgütsel stres” ile karşı karşıyadır. Bu kavram iş stresi veya mesleki stres olarak da adlandırılmaktadır. Örgütsel stres, örgütle ya da itle ilgili olarak herhangi bir beklentiye karşı bireysel enerjinin harekete geçmesi olarak tanımlanmaktadır. İş stresi oldukça evrensel ve şiddetli bir stres türüdür. İş stresinde ve bireyler arasında her zaman çatışmalar ve uyumsuzluklar vardır. Bunlar şiddetli stresle sonuçlanabilir. Stres bireysel özellikler ile örgütsel veya işle ilgili özelliklerin etkileşiminden doğmaktadır. Bunlar bir durumda stres tepkisini başlatır. Bireyde olumsuz bir tepki yaratacak stres uyaranların bulunduğu noktada stres ortaya çıkar. Strese direnme, bir bireysel nitelik, bir kişilik özelliğidir. Stres, örgütsel ve bireysel özelliklerin karşılıklı olarak birbirini etkilemelerinin bir işlevidir. Beehr ve Newman iş stresini, bireyleri normal işlevlerinden farklılaşmaya zorlayan değişmeler tarafından belirlenen ve onların işleriyle ve diğer insanlarla etkileşiminde 22

kaynaklanan bir durum olarak tanımlamaktadırlar. Bu yazarlara göre stres, örgüt üyeleri için fiziksel, psikolojik veya davranışsal alanlardaki değişikliklerle sonuçlanan dışsal bir duruma uyarlanma sürecidir. Stres, sadece endişe değildir. Stres, sadece sinirsel gerginlik değildir. Stres, zorunlu olarak zarar verici, kötü ya da kaçınılan bazı şeyler değildir. Örgütsel streste, bireyin kaynakları ile istemler arasındaki dengenin korunması gerekmektedir. C. Örgütsel Stres Kaynakları Herhangi bir işyerinde görevin niteliğinden, iş çevresinden veya işle ilgili olarak üst, ast, iş arkadaşları veya müşterilerle bulunulan ilişkilerden dolayı stres ortaya çıkabilir. Stres kaynakları, strese neden olacak potansiyele sahip koşullar ya da çevresel olaylardır. Bunlara stresör denir.Bu faktörlerden işle ilgili faktörler, açıkça yoğun bir stres potansiyeline sahiptir. Aşırı yüksek veya düşük görev gerekleri, rol çatışmaları veya belirsizliği, zayıf kişiler arası ilişkiler veya çok hızlı ya da çok yavaş mesleki ilerleme stres yaratabilir. Yapılan bir araştırmada işbaşında en çok stres yaratan faktörlerin neler olduğu sorulduğunda, işgörenler şu yanıtları vermişlerdir. İstedikleri türde bir iş yapamamak (%34), iş akımıyla başa çıkamamak ( %30), işin çok zor olması (%28), iş arkadaşları ile sorunlar (%21), işverenle anlaşmazlık (%18) oranında stres yaratmaktadır. Ayrıca bir örgüt için çalışan ve alt kademelerinde yer alan işgörenlerde daha çok stres yaşandığı ortaya çıkmıştır. Çalışan bireyler için önemli bir stres kaynağı da kişisel faktörlerdir. Gereksinimler, kapasite ( yetenek) ve kişilik gibi bireysel özellikler, işgörenlerin iş durumlarını algılama ve tepkide bulunma biçimleri üzerinde etkili olmaktadır. İş dışı olan ancak bireyin işini de etkileyen stres faktörleri ise, ailevi olaylar (yeni bir çocuğun doğumu gibi ), ekonomik durum ( aniden aşırı bir harcama yapılması ) ve kişisel ilişkilerdir ( önceden uğraşılan bir hobiden vazgeçmek). İş stresinin kaynakları Schafeer tarafından bir şekilde sınıflandırılarak aşağıdaki gibi ortaya konulmuştur. 1. Örgütsel Özellikler a) Örgütsel Siyasa: Adaletsiz veya yetersiz performans değerlendirme, adaletsiz ödeme, keyfi ve belirsiz politikalar, işin dönerli olarak verilmesi, idealist iş tanımları. b) Örgütsel Yapı: Merkezlik, kararlara katılmada yetersizlik, gelişme veya ilerleme fırsatının azlığı, aşırı biçimsellik, emeğin bölünmesi ve uzmanlaşma, örgütün birimlerinin birbirine bağlılığı. 23

c) Kişilerarası İlişkiler: Adaletsiz veya saygısız deneticiler, kabul ve tanınma yoksunluğu, rekabet, güven yoksunluğu, temsil sorumluluklarında güçlük, grup içi ve gruplar arası çatışmalar. d) İş Gerekleri : Tekrarlı çalışma , zaman baskısı ve iş teslimatı, beceri gereğinin azlığı, başka kişilerden sorumlu olma, eksik ya da fazla istihdam. e) Rol Özellikleri: Rol çatışması , rol belirsizliği, rolün az veya fazla oluşu, rol-statü uyumsuzluğu. 2. Örgütsel Stres Kaynakları Modeli Stres kavramı işgörenin kendisi, işlevsel çevresi ve toplumsal çevresi ile yakından ilgili, işgören davranışını etkileyen ve işgörenin işlevsel ve toplumsal çevre ile etkileşmesi sürecinde ortaya çıkan bir kavram olduğundan örgütsel stres kaynaklarının örgütsel davranış modeline uygun olarak kurulması gerekmektedir. a) İşgören: Örgütte belli bir birime bağlı bir işin görev ya da ödevlerini, bunlar için gerekli araç, gereç ve yöntemler ile makamın yetki ve sorumluluk alanı içinde belli bir ücret karşılığında yerine getiren örgüt üyesidir. İşgörenin örgüt içindeki davranışında kişilik ne kadar önemli ise, bireylerin örgütsel stres kaynaklarından etkilenmesinde de o kadar önemlidir. Genellikle bireyler strese eğilimli olma düzeyleri açısından birbirinden farklıdır. A ve B Tipi kişilik özelliklerinin bireylerin davranış özelliklerini etkilediği ve kişilik tipleri ile stres arasında yakın bir ilişki bulunduğu yapılan çalışmalarda ortaya konulmuştur. b) İşlevsel Çevre ve Stres Kaynakları: İşgörenin işlevsel çevresi, doğrudan iş ile ilgili olan görevleri ve bu görevlerin gereklerinin oluşturduğu bir yapıdır. Görev, yetki ve üretim yapısından oluşur. i) Görev yapısına ilişkin stres kaynakları Aşırı işyükü: Kişinin makul olmayan miktarda görevlerden ve üretim düzeyinden belli bir sürede sorumlu tutulması halidir. Bu uygulama genellikle kaygı, engelleme, umutsuzluk duygusu ve ödül kaybına neden olur. Diğer yandan kişiye normalin altında iş verilmesi de aynı duyguları yaratabilir. İşin sıkıcı olması: Çağdaş sanayide giderek gelişen otomasyon, makineye bağımlı hale getirmekte ve insanın yaratıcılığını yitirmeye zorlamaktadır. Bu durum çalışanlarda can sıkıntısı ve stres yaratmaktadır. Tek düzelikte başka bir sıkıntı nedenidir. Ücret Yetersizliği: Son yıllarda ekonomik durum bir çok kişi için önemli bir stres kaynağı olmuştur. Çoğu kimse gereksinmelerini daha iyi karşılayabilmek için ikinci bir iş yapmak zorunda kalmıştır. Bu da bireylerin ailevi etkinlikler ve dinlenme için ayırdıkları 24

zamanı azaltmıştır. İş görenlerin aşırı çalışma yükü onların birinci derecede daha fazla stres yaşamalarına da yol açmaktadır. Yükselme Olanağı : Yükselme ve meslekte ilerleme arzusu her insanda vardır. Çalışma Saatinin Uzun Olması: Çalışma saatinin uzun olması da bireylerde strese neden olmaktadır. Çalışma Koşulları: İşgörenin içinde bulunduğu çalışma ortamı ve onu etkileyen fiziksel koşullar bireylerin stresle karşı karşıya kalmalarına yol açan önemli etmenlerdir. Bu koşulların en uygun düzeye ulaşması işgörenin moral yapısını etkileyeceği gibi, örgütle bütünleşmesini de kolaylaştırmaktadır. bu nedenle aydınlatma, ısınma, havalandırma, gürültü ve kalabalık gibi fiziksel koşulların işgörenlerin çalışma temposu ve isteğini arttıracak biçimde düzenlenmesi gerekmektedir. ii) Yetki Yapısına İlişkin Stres Kaynakları Karar verme, karara katılıma, yetkilerin yetersizliği, sorumlulukların verdiği endişe, değerlendirmede adaletsizlikler, yöneticilerin teşvik etmemesi. iii) Üretim Yapısına İlişkin Stres Kaynakları Zaman baskısı, araç gereç yetersizliği, yeteneklerin işin gereklerine uygun olamaması ve çalışanların karşılığını alamaması. iv) Toplumsal Çevreye İlişkin Stres Kaynakları Kümeleşme Yapısına İlişkin Stres Kaynakları: İş ortamında huzursuzluk, ast-üst ve iş arkadaşlarıyla anlaşmazlık toplumsal desteğin düzeyi, iş yerinde dedikodu yapılması. Rol Yapısına İlişkin Stres Kaynakları: Rol çatışması, iş gerekleri ile kişilik uyumsuzluğu, rol belirsizliği. Kültürel Yapıya İlişkin Stres Kaynakları: Bir örgütte kültürel yapı, örgüt toplumunca benimsenen değer ve normlardan oluşur. İş ortamında görüş farklılıkları, iş çevresindeki ortak değer ve normlara uyum, statü düşüklüğü, moral ve doyum düşüklüğü. D. Stresle Başa Çıkma ( Stres Yönetimi ) Stresle başa çıkma veya stres yönetimi ruh ve beden sağlığını korumak üretici ve verimli bir yaşam sürdürebilmek için gereklidir. Stres yönetiminin amacı, stresin bütününden kaçınmak değildir. Aslında bu zaten olanaksızdır. Fakat verimlilik, enerji ve atikliğe doğru olumlu bir güç oluşturmaktır. Amaç, ne çok az, ne de çok fazla olan optimum stres yaratmaktır. Bir veya birkaç gerilim kaynağı ile karşılaştığınızda , üç tercih hakkınız vardır; düşmana anlayış göstermek, karşı savaş açmak, geri çekilmek.

25

1.Stresle Başa Çıkmada Bireysel Stratejiler Bireysel olarak kullanılan bazı stratejiler stresle başa çıkmada çok gerekli ve önemli bir yer tutmaktadır. Bu stratejilerin ortak yönü hemen hemen tümünün kişisel alışkanlıklar ile fiziksel, psikolojik ve davranışsal yapıları kontrol altına alınmasını öngörmeleridir. Böylece bedenle başlayan ve zararlı olan stres tepkisi karşı önlemler alınarak etkisiz kılınmaya çalışılmaktadır. Aşağıda bu strateji ve teknikler yer almaktadır. a) Egzersiz ( Bedensel Hareket ) : Günümüzde her yaştan insan için yürüyüş, koşu, yüzme, bisiklete binme, aerobik, hafif top oyunları, tenis gibi egzersizler stresle mücadelede çok önemli bir yer tutmaktadır. Bu faaliyetler; tüm vücudu canlandıran, kasları kuvvetlendirici, hızlı solutan, kalbi daha hızlı ve güçlü çarptıran hareketlerdir. Gelişmiş fiziki kondisyon gerilimin neden olduğu kimyevi maddeleri vücudun yok etmesini mümkün kılar, enerji düzeyini yükseltir, metobalizmayı düzenler. Hücrelerin yaşam süresini uzatmanın ve onların sağlıklı kılmanın bir yolu da fiziksel egzersizlerdir. b) Gevşeme ( Relaxiyon ) : Biofeedback ya da meditasyon gibi gevşeme teknikleri stresle başa çıkmada etkilidir. Biofeedback , insanın normal dışı olan ve kendisinin farkında olmadığı fizyolojik tepkilerin bir araç yardımı ile farkında olduğu bir eğitim programı içinde otoban etkinlikleri ( beden sıcaklığı, ter bezi salgısı gibi ) istenilen yönde düzenlemeyi öğrendiği bir yöntemdir. Biofeedback araçları deriye bağlanan elektrotlar yolu ile kaydedilen bu etkinliklerin analiz ederek kişiye görülebilen ve duyulabilen sinyaller olarak geri yansıtır. c) Meditasyon ( Derin Düşünme ), sadece bir kavram üzerinde düşüncenin yoğunlaştırılması değil, dikkat toplama işleminde hakimiyet sağlamanıza da yardımcı olan bir idmandır. Bu hakimiyetin amacı, bilinç durumunu değiştirmek, dış uyarıcıları tasnif edip işleyen normal sistemi bırakarak bunları doğrudan algılayan sisteme geçiştir. Hepsinin amacı aynı olan bir çok meditasyon tekniği vardır. Amaç, bireyi, zihinsel kaygı, gerilim ve kuruntulardan uzaklaştırarak bir rahatlık ve sakinliğe ulaştırmaktır. Meditasyon tekniğini bilen bir birey ani veya uzun süreli stresli durumlarla daha kolay ve etkili bir şekilde stresle başa çıkabilir. d) Davranışsal Öz Kontrol: Bu strateji bireylerin stres yaratan durumlara karşı kendi kendilerini kontrol altında bulundurmalarını içerir . e) Bilinçsel Terapi: Bazı klinik psikologları bilinçsel terapi teknikleriyle son yıllarda stres alanlarına girmiştir. Bu tetkiklerden örneğin, Ellis’in Rasyonel Duygu Modeli ve Meichenbaum’un Bilimsel Davranış Modeli başarılı olarak endişeyi düşürmek için kullanılmıştır ve son zamanlarda iş stresini düşünmek için bireysel bir strateji olarak kullanılmaktadır. 26

f) Beslenme: Araştırmalar beslenmeyle stres arsında bir ilişki bulunduğunu göstermiştir. Bazı yiyeceklerin stres tepkisini başlattığı, arttırdığı, hatta bireyleri strese karşı daha duyarlı hale getirdiği bilinmektedir. Örneğin, yetersiz kalori insan organizmasını zayıflatarak, stres ile ilgili hastalıklara daha kolay yakalanmasına neden olmaktadır. Yine kahve, çay, kakao ve çikolata da bulunan kafeinin kendisi stres tepkisi yaratan bir maddedir. Günde 2-3 fincandan fazla alınan kahve kan basıncını arttırır, kalp ritmini bozar ve kaygıya neden olur. Bu nedenle stresle daha etkili olarak başa çıkabilmek için. beslenme düzeni ve beslenme alışkanlıkları gözden geçirilmeli ve gerektiğinde önlem alınmalıdır. g) Toplumsal Destek: Bu terim, bireyin başka bireylerle veya gruplarla varolan iletişimini anlatır. Bireylerin aile, toplum ve iş yaşamlarında birlikte oldukları diğer insanlar tarafından desteklenme düzeyleri, paylaşım oranları birliktelikten aldıkları zevk, onların stresle mücadele etmekteki başarı düzeylerini arttırmakta ve stresten daha az zarar görmelerini sağlamaktadır. h) Sosyal, Kültürel ve Sportif Etkinliklere Katılma: Stresle başa çıkmada önemli bir konu da, stres içindeki bireylerin iş dışındaki boş zamanlarını geçirme ve bu zamanlarda gösterdikleri etkinliklerdir. Boş zamanı değerlendirme, bireyin öz benliğine uygun ve yapmaktan zevk aldığı toplumsal, kültürel ve sportif etkinliklere katılarak, kişinin günlük yaşamın sıkıcılığından kurtulması ve insanlarla etkileşerek toplumsal kişilik kazanması olarak açıklanmaktadır. ı) Sex ve Sevgi: Sağlıklı bir sex ve aşk hayatı da gerilimin atlatılmasında önemli bir rol oynar. Cinsel ilişkinin yetersizliği veya hiç olmayışı gerilim yaratır. i) Masaj: Bilinçli yapılan bir masaj bireyin stresin kargaşasından uzaklaştırarak, sağlıklı bir dinlenme olanağı sağlar. j) Zaman Yönetimi: Zaman yönetiminin amacı, zamanı gereksinim ve istekleri karşılayacak biçimde kontrol altında tutabilmektir. Zaman baskısı nedeniyle yaşanan stresle başa çıkmak için zamanın iyi planlanması ve kullanılması gerekmektedir. 2. Stresle Başa Çıkmada Örgütsel Stratejiler Örgütsel stresle başa çıkma stratejilere, işgörenlerin iş stresini azaltmak ya da önlemek için örgüt düzeyindeki stres kaynaklarının kontrol edilmesi ya da azaltılması için yapılan yönetsel düzenlemelerdir. Örgüt düzeyinde ortaya çıkan siyasalar, yapılar, fiziksel koşullar ve süreçle ilgili stres kaynaklarının azaltılması veya önlenmesi gerekmektedir. Örneğin, siyasalar ile ilgili stres kaynakları konusunda, performans değerlendirme ve ödeme planlarının olabildiğince eşitlenmesini sağlamak bir önlem olabilir. Yapısal alanda, aşırı uzmanlaşma ve biçimsellikten adım adım uzaklaşabilir. Fiziksel koşullar konusunda, 27

güvenlik ile ilgili risklerin ortadan kaldırılması, ışıklandırma, gürültü ve ısı durumunun iyileştirilmesi, çatışmalı ve belirsiz amaçların açıklığa kavuşturulması veya çözümlenmesi etkili olabilir. Örgütsel stresin azaltılması için kullanılabilecek genel stratejiler aşağıda belirtilmiştir. a) Destekçi Bir Örgütsel Hava Yaratmak: Bir çok büyük örgütte bugün yüksek düzeyde bürokratik ve biçimsel bir yapı ile birlikte katı ve kişisel olmayan bir hava vardır. Bu durum önemli ölçüde bir stres kaynağıdır. Daha az merkeziyetçi ,kararlara katılımı sağlayan, yukarı doğru iletişim akışına izin veren bir yapı kurulması önemli bir başa çıkma stratejisi olabilir.Kuramsal olarak, böyle bir yapı ve süreç değişikliği işgörenler için daha destekçi bir örgüt havasının yaratılmasını, iş stresinin önlenmesini ve azaltılmasını sağlayacaktır. b) Görevlerin Zenginleştirilmesi: İş zenginleştirme hem işin içerdiği etmenlerin hem de işin özüne ilişkin niteliklerin geliştirilmesini içerir. Zenginleştirilmiş görevler daha rutin ve yapılandırılmış işlere göre stres kaynaklarının azaltılmasını sağlayacaktır. Ancak bazı bireyler için zenginleştirilmiş işlerin daha çok stres yarattığı da unutulmamalıdır. Örneğin, gelişme gereksinimi düşük olan bireylerde zenginleştirilmiş bir işte başarı veya başarısızlık düşüncesi daha fazla stres yaratmaktadır. Her şeye rağmen, dikkatle yapılmış görevsel düzenlemeler, iş stresiyle başa çıkmada etkili bir yoldur. c) Örgütsel Rollerin Belirlenmesi ve Çatışmaların Azaltılması: Rol çatışması ve belirsizlikler bireysel stres kaynaklarının başında gelmektedir. Yöneticiler örgütsel rollerin belirsizliğini ve çatışmalarını ortadan kaldırarak bunun neden olduğu stresi azaltabilirler. Her görev, işgörene destek olacak açık beklentileri ve gerekli bilgiyi içermelidir. Özel bir rol belirleme stratejisi olarak, her rol göndericinin beklentilerinin bir listesini kişinin elinde bulundurulması sağlanabilir. Bu liste odak kişinin beklentileri ile bütünleştirildikten sonra çatışmaların ortadan kaldırılmasında kullanılabilir. d) Mesleki Gelişim Yollarının Planlanması ve Danışmanlık Sağlanması: Genellikle örgütlerde, mesleki ilerleme planlaması ile ilgili geçişlerin ve işgörenlerin yükselmesinin geleneksel yollarla yapıldığı görülmektedir. Bireylerin yükselme ve ilerlemeleri genellikle bir yönetici tarafından babacıl bir yaklaşımla, kendilerinin kararı olmaksızın sağlanır. Büyük örgütlerde, bireylerin sonraki pozisyonlarına ne olacağı ve ne yapacaklarına bilmemek büyük bir stres kaynağıdır. 3. Örgütsel Stresin Azaltılmasında Yöneticilere Düşen Görevler Etkili yönetici ve deneticiler, verimliliği yanlızca kısa dönemde istemez, sağlıklı ve doyumlu işgörenlerin örgütün uzun dönemli yararları için yaşamsal olduğunu bilirler. Yine başarılı 28

yöneticiler, optimal iş stresinin verim için gerekli olduğunun farkındadırlar. İşgörenlerin aşırı stres altında kalmalarını önleyecek bazı öneriler aşağıda yer almaktadır. - Örgütte çalışırken yeterince çekici bir ortam sağlayacak doyumu yükseltmek ve hareketliliği azaltmak. - Rol çatışmaları ve rol belirsizliğini en aza indirmek için olabildiğince açık ve uyumlu rol beklentileri sağlamak. - Sürekli olarak ne aşırı iş yükünün ne de iş yükü azlığının olmamasına dikkat etmek ve işe uygun bir şekilde değişiklik yaparak çalışma sürecini yönetmek. - Örgütte değişme ve süreklilik arasında iyi bir denge kurmak, örgüt dışında değişen koşullardan geri kalmamak için kendini yenileme yaşamsaldır. Ancak böyle değişmeler çalışanlar arasında stres yaratacak yaygın ve hızlı bir şekilde olmamalıdır. - Çalışanları sürekli destekleyerek, teşvik etmek, personelin gereksinimlerini karşılayarak onları değerlendirmek çalışanlar arasında grup çalışmalarını desteklemek ve gruba bağlılığın sağlanmasını teşvik etmek. - Mümkün olduğu ölçüde, her işgörene kısa dönemli verimlilik kadar uzun dönemli sağlık, doyum, kendini ifade olanağı sağlayarak işyerindeki yönetim ve ilerlemenin gerçekleştirilmesi için esneklik göstermek. - Bütün çalışanlara, onların kararlarında etkili olacak fırsatlar sağlamak. - Gereksiz strese katkıda bulunabilecek iş koşullarına ve örgüt içindeki stres düzeyine karşı dikkatli olmak. - Stres içindeki işgörenler için stres yönetimi hizmetlerini desteklemek. - Bütün çalışanlar için, özellikle işle ilgili stres ve sıkıntılara ilişkin daha fazla bilgi edinme fırsatını sağlamak. Gerek bireysel, gerekse örgütsel düzeyde yapılacak çeşitli düzenlemeler, örgütsel stres kaynaklarının azaltılmasına yardımcı olacaktır. Böylece doyumlu ve verimli bir örgütsel ortam yaratılarak, hem örgütlerin üretim sürecinin aksamadan işlemesi, hem de işgörenlerin ruh ve beden sağlıklarını korunması sağlanabilecektir. SONUÇ Liderlik çalışmalarının temel amacı çalışan insanların yaptıkları işlerde daha etkin (effective), daha verimli (efficient) ve daha başarılı olabilecekleri imkan ve tekniklerin araştırılmasıdır. Böylece öncelikle kendileri çalışma yaşamlarında mutlu ve aktif olacaklar sonra ise çalıştıkları kurumların daha rekabetçi, daha yaratıcı ve daha sorumlu hizmet vermesine olanak sağlayacaklardır. 29

Lider, çalışanları belirlediği hedefler doğrultusunda yoğun ve enerjik bir şekilde çalışmaya ikna eder. Örgütün stratejisini yaratır, değiştirir, benimsetir ve yürütür. Örgüt adına konuşur ve başarı potansiyellerine duyduğu güveni vurgular. Sorumluluk yüklenir, eylem için destek verir ve örgüt hedeflerine ulaşılması konusunda bir öncelik duygusu yaratır. Bugünün hızlı değişen teknoloji, üstün haberleşme ve networking ortamında işletmelerin etkin yönetimi için uzman ve yetkin yönetim modellerine ve buna uyan yöneticilere ihtiyaç olduğu açıktır. İnsanlık tarihinin hiç bir döneminde insanlar uygarca yaşayabilmeleri , için işletmelere, kamu kuruluşlarına, hastanelere, okullara ve diğer örgüt şekillerine bu kadar bağımlı olmamışlardı. Bu nedenle modern ve karmaşık kuruluşların etkin çalışabilmesi için uzmanlığa ve yeteneğe dayanan yönetim sistemlerinin oluşturulması ve geliştirilmesi yaşamsal bir önem taşımaktadır. İnsanların yaşam kalitesi, çevrenin korunması bu işletmelerin olabilecek en etkin yöntemlerle yönetilmesini ve buna uygun profesyonel yöneticilerin yetiştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Özet olarak liderlik vizyon, motivasyon ve organizasyondur. Liderlik insanlara sahip olmadıkları hayalleri, umutları ve gücü verir ve inanılmazın olmasını sağlar. Liderlik bir gelecek yaratır, yol gösterir, esin kaynağı olur ve insanların kendi liderlik kapasitelerini de geliştirebilmeleri için yardımcı olur. Liderlik üzerinde düşünmek ve çalışmak daha mutlu, gururlu ve onurlu sosyal ortamlar yaratmak için gerçekçi bir ilk adım olarak öne çıkmaktadır. Kısacası liderlik bir sosyal sistemin karmaşık ve girdaplı iktidar dinamiklerinin, sistemin gelişmesini engelleyici yönde değil destekleyici yönde çalışmasını sağlayabilmektir.

30

KAYNAKÇA ANDERSON, K., ve ZEMKE, R., Öyküleri, Rota Yayınları, İstanbul, 1998 ANDERSON, K., ve ZEMKE, R., Sunmak, Rota Yayınları, İstanbul, 1998 BELL, C., ve ZEMKE, R., Yönetimi, Rota Yayınları, İstanbul, 1998 BLANCHARD,K. ve O’CONNOR, M., Değerlerle Yönetim, Epsilon Yayıncılık, 1998 HAAS,H. ve TAMARKİN,B., İnsan Lider Doğmaz, Beyaz Yayınları, İstanbul, 1992 HEİM, P. ve CHAPMAN, E., Liderliği Öğrenmek, Rota Yayıncılık, İstanbul, 1997 http://www.canaktan.org/yonetim/yeni-yonetim/liderlik.htm, 17.11.2003 http://www.eylem.com/lider/wlideryon.htm, 17.11.2003 http://www.sitetky.com/frameset/tky/tkymain8.html , 17.11.2003 MAXWELL, John, İçinizdeki Lideri Geliştirmek, Beyaz Yayınları, İstanbul, 1998 ÖZER, Yaprak, Liderlik Yönetim Türkiye, Hayat Yayınlar, İstanbul, 2001 PEKER, Ömer ve AYTÜRK, Nihat, Etkili Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara, 2000 QUIGLEY,Joseph, Vizyon, Epsilon Yayıncılık, İstanbul,1998 STİMSON, Nancy, Eğitici Önderlik, Rota Yayınları, İstanbul, 1997 ZEMKE, R. ve ANDERSON, K., Liderlik, Rota Yayınları, İstanbul, 1998

31

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->