Prelegerila disciplina “MANAGEMENTULRESURSELORUMANE”

Autor: Baieşu Marina

CUPRINS:

Prefaţă CAPITOLUL 1 Întroducere în managementul resurselor umane 1.1 Definirea managementului resurselor umane 1.2 Etapele în evoluţia funcţiunii de personal şi definitivarea managementului resurselor umane 1.3 Principalele activităţi ale managementului resurselor umane 1.4 Dimensiunile internaţionale ale managementului resurselor umane CAPITOLUL 2 Strategii şi politici în domeniul managementului resurselor umane 2.1 Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane 2.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane 2.3 Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane 2.4 Politica în domeniul resurselor umane.Tipurile de specialişti în MRU 2.5. Politici de resurse umane specifice
1

2.6 Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane CAPITOLUL 3 Planificarea strategică a resurselor umane 3.1 Procesul planificării strategice 3.2 Cercetarea mediului extern şi intern la planificarea resurselor umane 3.2.1 Mediul intern şi planificarea resurselor umane 3.2.2 Meriul extern şi planificarea resurselor umane 3.3 Analiza situaţiei existente privind disponibilul de personal 3.4 Previziunea necesarului de personal 3.5 Adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente CAPITOLUL 4 Analiza şi descrierea posturilor 4.1 Definirea noţiunilor de element de muncă, post, funcţie, meserie, specialitate 4.2 Conţinutul şi scopul analizei postului de muncă 4.3 Metode folosite în analiza postului 4.4 Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului, cerinţe privind descrierea postului 4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanţelor CAPITOLUL 5 Recrutarea personalului 5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane 5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele şi dezavantajele lor 5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele şi dezavantajele surselor de recrutare 5.4 Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane 5.5 Curriculum-Vitae – instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae 5.6 Componentele unei scrisori de intenţie CAPITOLUL 6 Selecţia personalului 6.1 Conţinutul selecţiei personalului 6.1.1. Interviul iniţial de selecţie. Completarea formularului de angajare 6.1.2. Testarea pentru selecţie 6.1.3. Interviul aprofundat de selecţie 6.1.4. Verificarea referinţelor 6.1.5 Examenul medical. Oferirea funcţiei 6.2.Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului CAPITOLUL 7 Integrarea profesională a personalului 7.1 Conţinutul şi scopul integrării personalului 7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare 7.2.1. Metode de integrare CAPITOLUL 8 Motivaţia pentru muncă 8.1 Conţinutul şi natura motivaţiei
2

8.2 Factorii motivaţionali 8.3 Sursele motivaţionale CAPITOLUL 9 Comunicarea în cadrul organizaţiei 9.1 Comunicarea interpersonală şi organizaţională 9.2 Tipologia comunicărilor interne. Capacitatea de ascultare CAPITOLUL 10 Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei 10.1 Natura şi conţinutul pregătirii personalului 10.2 Un model al sistemului de pregătire 10.3 Metode de pregătire a personalului 10.3.1 Metode de pregătire legate direct de funcţie 10.3.2 Metode de pregătire indirect legate de funcţie 10.4 Evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale 10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi individuală 10.6 Stadiile carierei şi ale vieţii. Căile carierei CAPITOLUL 11 Evaluarea performanţelor personalului 11.1 Conţinutul şi domenii de folosire a evaluării performanţelor 11.2 Criterii de evaluare a performanţelor 11.3 Procesul evaluării performanţelor 11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanţelor 11.4.1 Metode simple de evaluare a performanţelor 11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanţelor 11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanţelor 11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanţelor 11.5 Erori în procesul de evaluare a performantelor CAPITOLUL 12 Recompensele personalului 12.1 Conţinutul şi structura recompenselor 12.2 Corelatia dintre mărimea salariului şi dificultatea postului 12.3 Conţinutul şi formele de salarizare CAPITOLUL 13 Relaţiile cu sindicatele 13.1 Organizarea şi structura sindicatelor 13.2 Managementul relaţiilor cu sindicatele Bibliografie

3

Lucrarea se adresează în egală măsură managerilor. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. În acest sens este deosebit de Capitolul 1 important ca toate activităţile din acest domeniu să se desfăşoare într-un mod profesionist.Prefaţă Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat numai prin folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane. Nimeni nu deţine monopolul înţelepciunii în toate condiţiile. Totuşi până când această filosofie nu va fi bine înţeleasă şi implementată este îndoielnic că în R. prin lucrarea " Managementul Resurselor Umane". imaginaţia şi creativitatea pentru binele comun. deşi managerii trebuie să facă acest lucru. evaluării. Se poate sugera o reţetă de comportament necontrolat. în principal. următoarele obiective: punerea la dispoziţia studenţilor a unor cunoştinţe din domeniul managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. economiştilor. Prin prezenta lucrare. În acest context. prezentarea punctelor de vedere ale autorilor asupra managementului resurselor umane. sensibilizarea cititorului pentru schimbarea în toate domeniile de activitate. promovării şi pregătirii personalului. de a-I îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele. pentru atingerea obiectivelor şi în consens cu misiunea firmei. abordarea problematicii managementului resurselor umane în contextul economia pe piaţă. Poate că cea mai semnificativă schimbare ce trebuie înregistrată în Republica Moldova în perioada de tranziţie este în domeniul " Managementul Resurselor Umane". se propune. Mai înseamnă să exploatezi cunoştinţele individuale. mai ales pe pieţile internaţionale de bunuri şi servicii. talentele. Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competenţa esenţială pentru toţi managerii. autorul propune să ofere cunoştinţe teoretice şi aplicative celor care au responsabilităţi în administrarea şi gestionarea resurselor umane şi care au relevanţă pentru cunoaşterea acestui domeniu. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor. selecţiei. Orice om bine pregătit şi încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. inclusiv în domeniul recrutării. Moldova afacerile vor avea succes. Pe lângă toate acestea. motivării. este o investiţie: a da oamenilor putere pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. precum şi studenţilor din domeniul economic INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 4 .

în beneficiul organizaţiei.1. realizarea şi controlul acestora întro logică a sistemului. • ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea. • reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar. • abordarea strategică a asigurării. selecţia. întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană. • implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii. interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. • ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali.a. Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel : • funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale. simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor. administrarea personalului ş. menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător). recrutarea. în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. sau resursele umane. • reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni.1 Definirea MRU “MRU” este un termen relativ recent. În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date “MRU”. Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de specialitate amintim : • cuprinde toate activităţile orientale spre factorul uman. utilizarea optimă. • punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare. • funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele lor prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente. care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare. mai modern. care muncesc pentru organizaţie. pentru ceea ce s-a numit tradiţional: managementul personalului. proiectarea. securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat. al fiecărui individ şi al comunităţii în general. cu dubla constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman. antrenării şi dezvoltării resurseicheie a unei organizaţii. precum şi alte părţi interesate. precum şi a respectării dorinţei de dreptate. • complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”. având drept obiective : conceperea. încadrarea. globală.patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice . • reprezintă o serie de decizii referitoare la relaţia de angajare care influenţează eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei. utilizarea prin organizarea 5 . Potrivit literaturii de specialitate “MRU” presupune o abordare sau o tratare totală. motivării. • ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane. cu privire la recrutarea personalului. conducerea activităţilor de personal. • fixarea obiectivelor în raport cu oamenii.

Deşi.studiul factorilor de ambianţă. în prezent nu există o definiţie oficială. că se completează reciproc. negociat între întreprindere şi salariat. . cu caracter operaţional necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la : . lucrătorii sînt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice. 4. creşterea autonomiei grupelor de lucru. 3. respectiv una juridică (salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în comparaţie cu patronatul) şi alta economică (dată de disproporţiile privind raporturile de forţă dintre cei doi parteneri). iar motivaţiile sînt de natură pur materială. Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual. aplicarea sistemului de 6 . se poate aprecia că. 1. iluminatul. Pe plan social . faza liberală faza psihosocială etapa contractelor etapa de integrare Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic. zgomotul . 2.constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viaţă socială la întreprindere. Se mai poate constata că definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii. ca esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere. fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane. până în momentul încetării contractului de muncă. stimularea materială şi morală. Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca . Datorită acestor caracteristici.2 Etapele în evoluţia funcţiunii de personal şi definitivarea managementului resurselor umane Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal : 1. faza liberală a avut. acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu. juridic şi social . s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri.determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor . . Prin urmare. precum şi pentru a evita apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane. Se poate constata că autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale managementului resurselor umane. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru. ci doar unele definiţii de lucru . cum ar fi : temperatura. determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cît mai stimulativ.adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor.ergonomică a muncii. Sub aspect economic: Muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. umiditatea. în realitate are loc o dublă inegalitate. parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate.

privind acorduri referitoare la: regimul de pensii.o modificare a locului său în structura întreprinderii. funcţiunea de personal şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de preocupări. între sindicatele patronatului şi ale lucrătorilor . etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele : . devenind o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unităţii. activităţi care sînt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. politica de personal nu poate fi condusă in mod unilateral de către compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii. la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată . 1. înregistrându-se : . denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupărilor din domeniul respectiv . Etapa contractelor porneşte de la faptul că se poate ameliora climatul intern din întreprindere prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată. sistemele de cointeresare a lucrătorilor. de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată. . ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.cerinţe noi faţă de lucrătorii ce se ocupă cu activităţile specifice funcţiunii.schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere: şeful de personal este înlocuit de către un director al RU sau director al relaţiilor sociale. competenţe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară. . În etapa contractelor. . elaborarea unui proiect al întreprinderii. Negocierea unor convenţii durabile obligă întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu . Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor. indemnizaţia de şomaj etc.acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat şi nu contract direct cu un salariat izolat . cunoştinţe de ştiinţe sociale. cercurile de calitate. Din acest punct de vedere. Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin: .pe plan interprofesional. deşi există o bogată literatură de specialitate consacrată problemelor teoretice şi examinării unor aspecte practice ale managementului 7 . În prezent. acţionariatul salariaţilor.în întreprindere. formarea şi sistemul de promovare profesională etc.3 Principalele activităţi ale MRU Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate. Ca metode. . privind ansamblul unităţilor economice. Parcurgând aceste etape. corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane. prin semnarea convenţiilor colective între unitate economică şi sindicat. metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. tehnici şi procedee de integrare ale salariaţilor în politica generală a întreprinderii sînt : conducerea prin obiective. Etapa de integrare. capacitate de negociere).sugestii(propunerile făcute de lucrători şi utilizate de conducerea întreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) . sistemul de pregătire.acordurile respective au un caracter temporar şi nu definitiv. Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului.la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenţii colective.

în concepţia lui Wayne F. şi P. • organizare/proiectarea posturilor. creşterea complexităţii managementului resurselor umane necesită dezvoltarea. • comportamentul organizaţional. specialiştii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce priveşte activităţile din domeniul MRU care trebuie desfăşurate indiferent de mărimea organizaţiilor. De asemenea. • MRU internaţional sau multinaţional. David. Cu toate acestea. de fapt. Aspectul independentei activităţilor de personal este cu atât mai important. în cadrul căreia sînt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice MRU. în ultimul timp. Procesul complet şi deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat de Michael Armstrong în una din lucrările sale de referinţă. • recompense legate de performanţă. • negocierile colective. • planificarea resurselor umane. Robbins sugerează că. • evaluarea funcţiunii de resurse umane. Activităţile de personal respective precum şi gradul ridicat de independenţă a acestora sînt prezentate în Fig.1. • recompense/avantaje sau ajutoare acordate. Având în vedere aceste domenii de activitate. În încercarea de a circumscrie cît mai exact managementul resurselor umane. însă. au adăugat domeniilor prezentate şi alte activităţi ca. • planificarea carierei. în cercetările de a preciza cît mai exact şi mai complet principalele domenii de activitate ale MRU. • cercetarea personalului şi sistemele informaţionale. multe din problemele legate de conţinutul acestuia sînt încă insuficient precizate. • planuri de recompense flexibile. cu cît unele schimbări în cadrul unor activităţi duc la schimbări inerente în alte activităţi de 8 . nerezolvate sau rezolvate în mod nesatisfăcător. motivarea şi menţinerea resurselor umane. • disciplina şi controlul. implimentarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii noi: • umanizarea postului.resurselor umane. unii autori. • oportunităţi egale de angajare. Astfel. • programe de muncă flexibile. De Cenzo. • consiliere privind problemele personale ale angajaţilor. de exemplu: • managementul strategic al resurselor umane. dezvoltarea. • organizare şi dezvoltare.1. poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor. • sindicat/relaţii de muncă. A. Totodată. au fost formulate numeroase opinii care în marea lor majoritate. Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate în managementul resurselor umane : • pregătire şi dezvoltare. Cascio. • programul de lucru. • selecţie şi asigurare cu personal. managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcţii: obţinerea. • planificarea carierei.

interdependenţile activităţilor de personal. 1996) 9 .2). MEDIUL PLANURI STRATEGICE CULTURA ORGANIZATIEI PLANURI SI STRATEGII DE PERSONAL Organizare Asigurare cu personal Dezvoltarea angajatilor Recompensarea angajatilor Relatiile angajatilor Serviciile angajatilor Angajare si administrare Proectarea organizarii Planificarea resurselor umane Pregatire Evaluarea postului Relatiile industriale Protectie si sanatate Practici de angajare Proectarea postului Recrutare si selectie Dezvoltarea managementului Sistemele de plata Participare si implicare Bunastare Sisteme informatice Dezvoltarea organizarii Managemenrul performantei Plata pentru performanta Comunicare Analiza posturilor Avantajele angajatilor Fig.1. Donald. în cele din urmă. ilustrate în Fig.1. Deşi tratate ca domenii distincte. totodată.1 Interrelaţiile activităţilor de personal (după Michael Armstrong. gradul de formalizare şi integrare a funcţiunii resurselor umane.1.personal. eficacitatea organizaţională. ceea ce va influenţa.1. W. traduc. Pentru o mai bună înţelegere a diversităţii activităţilor din domeniul managementului personalului. Myers sugerează gruparea acestora în şapte capitole şi mai multe subcapitole (figura nr.

în binecunoscuta sa lucrare “Ressources houmanis”(1996). Acţiuni afirmative I Determinarea nevoilor posturilor Analiza posturilor Structrura posturilor şi comportamentul organizaţional Planificarea resurselor umane Atragerea. cerinţe legale. Jean-Marie Peretti.1. asigurări şi plata timpului nelucrat Avantajele angajaţilor: pensii.Oportunităţi egale de angajare. evidenţiază faptul că. legislaţia. selecţia. structura şi recunoaşterea sindicatelor Negocierile colective Comunicarea şi relaţiile cu angajaţii Relaţiile de muncă şi cu angajaţii Fig. literatura de specialitate franceză.2 Activităţile managementului personalului (după D.W. Myers) Dacă se are în vedere. planuri flexibile Consilierea Bunăstarea III Avantajele angajaţilor IV Recompense directe Administrarea plăţilor Plăţi simulative V Siguranţa organizaţională şi protecţia angajţilor Protecţie. numirea şi evaluarea angajaţilor II Recrutarea Selecţia MRU internaţional Evaluarea performanţei Avantajele angajţilor: planificare. sănătate şi siguranţă Dezvoltarea şă utilizarea angajaţilor VI Dezvoltarea resurselor umane Planificarea carierei Cercetarea şi auditul MRU VII Istoria. potrivit 10 .

iar evaluarea activităţilor respective se va face. ceea ce a făcut ca pieţile mondiale şi concurenţa globală să devină principalele lor preocupări. Myers. administrative sau strategice. • mediul şi condiţiile de muncă. În acelaşi timp. Donalt W. • dezvoltarea socială. activităţile managementului resurselor umane sînt deosebit de variate. modificarea proprietăţilor în abordarea problematicii resurselor umane sau importanţa relativă a diferitelor activităţi din domeniul MRU variază nu numai de la o organizaţie la alta. MRU îşi asumă. trebuie să existe garanţia că toate activităţile MRU sînt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale. trebuie să asigure permanent un anumit echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei. deoarece după cum menţionează Pierre J. În ceea ce priveşte intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul managementului resurselor umane. Citeau. Organizaţiile nu mai consideră o singură ţară ca loc principal de desfăşurare a activităţilor lor economice. în concepţia MRU. Cherrington. indiferent de nivelul ierarhic. în desfăşurarea sau manifestarea activităţilor din domeniul resurselor umane. 1. • diferenţele în sistemul de recompense. • relaţiile sociale. aceasta are loc în mod diferit de la o organizaţie la alta. • gestiunea resurselor umane.4 Dimensiunile internaţionale ale MRU MRU internaţional devine tot mai important pe măsură ce se dezvoltă piaţa internaţională a bunurilor şi serviciilor. De asemenea. • gestiunea costurilor de personal. Myers. menţionează faptul că în organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în ţări străine. • formarea. precum şi de la o etapă la alta. • grija sau interesul privind securitatea.W. De exemplu recrutarea şi selecţia angajaţilor pentru realizarea unor sarcini în străinătate presupun luarea în considerare a unor aspecte ca: • necesitatea adaptării în condiţiile interferenţei culturilor.unei anchete naţionale. în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. • informarea şi comunicarea. în funcţie de condiţiile concrete ale acestora. • o nouă situaţie familială. după cum menţionează David J. • relaţiile externe. • consilierea ierarhică şi gestiunea de personal. iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură. ci şi de la o ţară la alta. sarcini şi obligaţiuni suplimentare. De asemenea. după cum se poate constata. potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu. Prin urmare. Cu toate acestea. MRU internaţional reprezintă îndeplinirea tuturor activităţilor MRU privind obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente necesare funcţionării firmelor străine. managerii. funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte : • administrarea curentă. în opinia lui D. de fapt. activităţile respective pot fi operaţionale. pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitor ţări la structurile Uniunii Europene. Acesta înseamnă că firmele 11 .

Dowling sugerează principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de managementul resurselor umane: • Mai multe funcţii şi activităţi Practica managerială în domeniul resurselor umane. Fig. P. Morgan defineşte MRU internaţional ca fiind interacţiunea dintre cele trei dimensiuni menţionate în cadrul modelului prezentat: funcţiile resurselor umane. categoriile de angajaţi şi ţările în care se desfăşoară activitatea. 12 Ţ ă ri le . • trei categorii de ţări sau naţiuni implicate în activităţile MRU internaţional: ţara gazdă unde poate fi localizată o filială. Morgan are în vedere trei dimensiuni : • trei funcţii ale RU: obţinere. implică în primul rând. într-un mediu internaţional. sînt nevoite să-şi desfăşoare activităţile de personal în condiţiile unor variabile şi a unor culturi diferite.impunerea internaţională (impozite şi taxe).3 Model al MRU internaţional Funcţiile RU Categorii de angajaţi După cum se poate constata. modelul lui P. care au realizat investiţii sau au filiale în mai multe ţări. alocare şi utilizare. cetăţeni sau angajaţi din a treia ţară care poate fi sursă de forţă de muncă. mai multe funcţii şi activităţi ca.1.V. de exemplu : .V.multinaţionale. alte ţări… • trei categorii de angajaţi ai unei firme internaţionale: cetăţeni sau angajaţi din ţara gazdă. Unii specialişti în domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU intenaţional de exemplu modelul Morgan. ţara “mamă” unde o companie internaţională sau multinaţionali are sediul central. cetăţeni din ţara “mamă” angajaţi în străinătate.

cheltuielile de transport şi 13 . deoarece politicele şi procedurile în acest domeniu nu întotdeauna sînt suficient de clare. De exemplu. asistenţă medicală. • stabilirea condiţiilor de remunerare. practici considerate drept standard într-o anumită ţară sau într-o anumită organizaţie pot fi de neconceput într-un alt mediu. . • Perspectivă mai largă în abordarea problematicii resurselor umane • Implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor • Schimbări ale intensităţii de manifestare a diferitelor funcţii ale MRU în raport cu variaţiile forţei de muncă care lucrează în străinătate De exemplu. costurile de pregătire. unele destul de complexe. De asemenea. • politici de egalizare a taxelor datorită varietăţii legilor privind impozitele şi taxele. ale insuccesului sau falimentului în competiţia internaţională sînt mult mai severe. de multe ori. mai dure decât în cadrul naţional.serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în străinătate. • acorduri internaţionale adecvate. unele funcţii ale RU dobândesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecţia. . În astfel de situaţii trebuie avute în vedere nu numai costurile directe (salariile. Orientarea şi reangajarea internaţională presupune: • pregătirea prealabilă a salariaţilor în ceea ce priveşte deplasarea în străinătate (pregătire profesională. iar sensibilitatea faţă de aceste diferenţe a sporit. repatrierea prematură a unor muncitori care au lucrat pe baza unui acord internaţional este o problemă care atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaţionale sau multinaţionale. domiciliul etc. care consumă mai mult timp. iar în unele situaţii vin în conflict cu condiţiile locale. dar mai ales cele umane. pregătirea şi dezvoltarea RU). după cum subliniază Milan Kubr. o activitate suplimentară a departamentului de resurse umane. • apelarea la serviciul unor firme de consultanţă în domeniu. Impunerea internaţională (impozite şi taxe) presupune: • taxe obligatorii naţionale şi internaţionale. un test legal de angajare într-o ţară poate să nu fie acceptat în altă ţară. Relaţiile cu guvernul gazdă reprezintă o activitate deosebit de importantă pentru departamentul de resurse umane deoarece relaţiile oficiale cu guvernele respective facilitează obţinerea locurilor de muncă.. o practică care este legală şi acceptată în ţara gazdă poate fi imorală şi ilegală în ţara “mamă”.serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbi. pe măsură ce nevoia de angajaţi care urmează să lucreze în străinătate scade şi apare un surplus de astfel de angajaţi. Prin urmare. Serviciile administrative pentru angajaţii ce lucrează în străinătate presupun numeroase activităţi. Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi străine constituie. o dată cu creşterea caracterului internaţional al activităţilor. • Expunerea la risc Consecinţele financiare. cu apariţia organizaţiilor mai moderne din ţările mai slab dezvoltate şi cu folosirea din ce în ce mai largă a muncitorilor şi managerilor străini. . De exemplu.).relaţiile cu guvernul gazdă.orientarea şi reangajarea internaţională.

în ţările mai puţin dezvoltate se acordă un timp suficient pentru a cunoaşte şi înţelege modalităţile locale de a face afaceri. însă. se estimează că. starea economiei şi practicile generale acceptate de a face afaceri în fiecare din ţările unde funcţionează o firmă multinaţională sau o filială a acesteia. ci şi costurile indirecte legate de pierderea unei anumite pieţe sau a relaţiilor cu clienţii respectivi. aspecte de sănătate etc. principalii factori externi care influenţează MRU internaţional sânt: tipul de guvernare. sistemul de taxe şi impozite. În ţările mai puţin dezvoltate. factor care este luat în considerare din ce în ce mai mult în cadrul acordurilor internaţionale. În acest sens. în ţările dezvoltate munca este mai scumpă şi mai bine organizată decât în ţările mai puţin dezvoltate. munca este. relevant pentru MRU internaţional. Cu toate acestea. Întrebări de verificare 1. • Mai multe influenţe externe După Peter J. Un aspect aparte al expunerii la risc. calea sau modalitatea prin care 14 . Din acest punct de vedere. pentru protecţia împotriva Capitolul 2 Capitolul 2 terorismului. mai ieftină şi mai puţin organizată. firmele multinaţionale cheltuiesc un procent din ce în ce mai mare din veniturile lor. în general. Care este rolul managementului resurselor umane în planificarea strategică a organizaţiei? 3. Care sunt etapele în evoluţia funcţiunii de personal? 4. Care activităţi ale managementului resurselor umane le consideraţi drept cele mai importante pentru o organizaţie performantă? 5. astfel încât factorii respectivi nu au aceeaşi importanţă. pentru rezolvarea lor se consumă mai puţin timp. îl constituie terorismul. Ce include în sine conceptul de management al resurselor umane? 2. iar guvernele cer acorduri în probleme ca: relaţiile de muncă. Dowling şi Randall S.reangajare etc. sistemul de asigurare. Care sunt principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de managementul resurselor umane? STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL MRU 2. iar reglementările guvernamentale sînt mai puţin precise. Care sunt dimensiunile modelului Morgan? 6. în fapt. Schuler.).1 Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane Teoria şi practica managerială pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează.

Strategiile de personal sunt strategii parţiale. precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi. atât ca număr de angajaţi. o serie de alte aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane. • menţinerea remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea.firmele pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. cât şi pe categorii. strategiile de personal au un caracter derivat. • strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane. Milkovich şi John W. sugerează. strategiile resurselor umane ale unei organizaţii se referă la concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi. • ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale. Boxall (1993). în domeniul personalului sunt menţionate. dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cu aceeaşi eficacitate. Cole : • satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani. la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane. 15 . Unele obiective strategice. A. recrutarea. Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu a organizaţiei. de exemplu. După George T. care se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei. avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale. precum şi permanenta adaptare la schimbare. ca. marea majoritatea a specialiştilor menţionează o problemă deosebit de importantă. factorii care influenţează strategiile din domeniul resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice. precum şi protecţia şi sănătatea acestuia. totodată. Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor. • asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona cunoştinţele şi competenţele forţei de muncă. însă aceasta constituie numai unul din factori. Boudreau'. numeroşi specialişti în domeniu. de exemplu. • implicit sau explicit. păstrarea şi motivarea angajaţilor. Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea. In concepţia multor autori. Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal. Michael Armstrong. • realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea acestora. evaluarea şi remunerarea personalului. de G. şi anume. şi anume. perfecţionarea. Prin urmare. managementul poate să încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane. pe termen lung. astfel: • în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane. • asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare. decizii care sunt legate direct de condiţiile organizaţionale şi de mediu. strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane. reflectă tipul de decizii din domeniul resurselor umane. ca. de exemplu.

deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă şi continuă. strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje. au fost selectate un număr de 16 valori relevante. ■ Strategia de personal orientată spre investiţii Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă. • reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii. Astfel. îndeosebi.2. Astfel. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special. în opinia multor specialişti în domeniu. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţei. dintre care amintim: • dorinţa de echitate sau dreptate. strategia investiţională se limita. care. ca. Prin această orientare. Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor. în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei. • strategia de personal orientată spre resurse. în prezent. 16 . deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. sau viitoare a firmei. şi anume: • strategia de personal orientată spre investiţii. acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal. tot mai mult. în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW. • principiul performanţei. • strategia de personal orientată valoric. • realizarea personală în cadrul şi în afara muncii. o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf Buhner1. ■ Strategia de personal orientată valoric Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor. În acelaşi timp însă. strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare. la aspectele economice şi tehnice. strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resursele umane.2. în viziunea tradiţională. • sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei. deosebeşte trei tipuri de strategii de personal. Cu toate acestea. înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară. precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. • creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă. de exemplu: • diminuează rezistenţa la schimbare. pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere. şi aspectele privind resursele umane. Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale. • permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului.

Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective. resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal 17 . în viziunea tradiţională. In cadrul acestei strategii. întrebarea dominantă. De asemenea. această viziune măreşte succesul competiţional al firmei şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane. în strategia de personal orientată spre resurse. • stări care trebuie să existe în viitor. • stări existente în cadrul firmei. • informarea şi comunicarea. „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?" Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial. • stări care trebuie să existe în prezent.• relaţiile sociale. ca. Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse. în cadrul căreia trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul că potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. dar cu resursele umane existente. ^ Prin urmare. inversarea raportului scop-mijloace. Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus. • dorinţa de siguranţă. ■ Strategia de personal orientată spre resurse Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune. de exemplu: • valori tradiţionale. • valori noi. problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător. în opinia Iui Rolf Buhner. De asemenea. Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora. Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori.

2. conform căruia personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performanţăpotenţial cu următoarele categorii (fig. necesară. precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme. în final. de fapt. • „semnele de întrebare". Matricea portofoliului de resurse umane 18 . după cum se ştie.orientată spre resurse. ceea ce presupune: • asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei. precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. îndeosebi. principalele întrebări cărora este necesar să li se dea un răspuns cât mai adecvat sunt: „Ce strategic de firmă este posibilă în condiţiile resurselor umane disponibile?" „Ce resurse umane sunt necesare în prezent şi în viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firmă?" O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie. între strategia firmei şi strategia de personal. Fig. acela al realizării concordanţei acestora cu deciziile strategice care. 1): • angajaţii-problemă. nr. 1. de exemplu. • angajaţii cu performanţe foarte înalte. iar. strategia de personal orientată spre resurse. principala întrebare este: „Unde ne situăm în prezent în ceea ce priveşte resursele umane? "Scopul analizei menţionate este nu numai acela al identificării resurselor umane de care dispune firma. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie. operationalizează strategiile de personal. Din acest punct de vedere. • angajaţii cu performanţe previzibile. • dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale firmei. Această abordare a strategiilor de personal necesită. spre menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri. Rolf Biihner. un instrument recomandat de literatura de specialitate1 constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane". în al doilea rând. care poate determina o anumită reducere de personal. analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat.3. printre altele. Din acest punct de vedere. rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul firmei. în primul rând. asigurării sau îmbunătăţirii calităţii. reducerea investiţiilor. In acest sens. ca. ci. o evaluare generală sau globală a firmei. analiza planului de afaceri. Mai mult decât atât. identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Pentru o astfel de analiză a resurselor umane. nr. De exemplu. nu exclude o calificare superioară a personalului. în numeroase lucrări de referinţă din literatura de specialitate se menţionează frecvent importanţa deosebită a concordanţei între obiectivele generale ale firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane. în opinia multor specialişti în domeniu.

19 .

În realizarea obiectivelor strategice. angajaţii din această categorie au şi calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. Deci. organizaţia poate conta cel mat mult pe această categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de performanţă şi dezvoltare profesională. Angajaţii cu performanţe foarte înalte Reprezintă acea categorie de personal cotată foarte înalt. Angajaţii cu performanţe previzibile Sunt acei angajaţi care şi-au atins nivelul de performanţă maxim în cadrul limitelor lor previzibile. Aceasta poate fi cauzată de mai mulţi factori: condiţiile de muncă nefavorabile. în mod clar.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E / înalt \ Potenţialul şi dezvoltare de performanţă ? Angajaţii cu performanţe foarte înalte Angajaţiiproblemă Angajaţii cu performanţe previzibile Înaltă Performanţa actuală Angajaţii-problemă Sunt consideraţi angajaţii cu sau fără sarcini de conducere ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care. De aceea. la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul. totodată. angajaţii-problemă prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. dar care lucrează totuşi. În aceste condiţii. limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare. mai ales. nivelul redus al salariului. În condiţiile în care ponderea angajaţilorproblemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din organizaţie este necesară iniţierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu performanţe mai înalte. divergenţele cu superiorul etc. dovedesc un potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare. Din punct de vedere strategic. climatul social nefavorabil. sub capacitatea sau posibilităţile lor. deoarece prezintă un nivel ridicat de performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare suplimentar. organizaţia trebuie să se preocupe 20 . „Semnele de întrebare" Sunt constituite de acei angajaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt.

Michael Armstrong. care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de cele pe care le realizează la momentul respectiv. servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care. specificate sau sub formă de obiective. care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane.obţinerea adeziunii întregului personal. a unor atitudini faţă de RU pe baza cărora se adoptă deciziile. cât şi creşterea responsabilităţii managerilor pentru realizarea strategiilor respective. Analiza atentă a situaţiei. la fiecare angajat. sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative ale scopurilor urmărite. în realizarea obiectivelor strategice. la folosirea cât mai deplină a întregului potenţial uman. Strategiile de personal descriu.antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat. . evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între politicele de personal şi obiectivele. direcţiile de urmat. şi pe această categorie de salariaţi. ceea ce înseamnă că politicele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.integrarea MRU în managementul întreprinderii. la rândul lor. orientează activitatea fiecărui angajat. . strategiile şi procedurile de personal (Fig. formulată de conducerea organizaţiei. cu un orizont mai redus. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic. . 2. Obiectivele de personal definesc. modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate. Politicele de personal. totodată. susţin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane. criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resurselor umane. Strategiile de personal. Tipurile de specialişti în MRU Politica în domeniul RU. în cele din urmă. managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura atât acceptarea acestora. au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare.4 Politica în domeniul resurselor umane.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E de soluţionarea cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta. în mod explicit şi implicit. existente a sarcinilor repartizate şi a sistemului motivational trebuie să conducă. Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază. Obiectivele de personal constituie. .acţionarea la toate nivelurile. . 21 . a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi. De asemenea. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu RU. 3). Cerinţele unei politici eficiente în domeniul RU pot fi sintetizate astfel: . în special cu caracter operaţional.stimularea.

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

Fig.3 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicele şi procedurile de personal Responsabilitatea MRU Responsabilitate MRU revine atât managerilor superiori cît şi departamentului de specialitate (specialiştii din compartimentul de personal). Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii. Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale RU, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de RU. Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Principalele responsabilităţi ale departamentului de RU sînt următoarele: - recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă; - elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate; - elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderilor. Tipurile de specialişti în MRU. Definirea funcţiei de personal. Prin funcţie se înţelege activitatea administrativă pe care o prestează cineva în mod regulat şi organizat în cadrul unei instituţii sau organizaţii, în schimbul unui salariu, dar şi gradul pe care îl deţine cineva într-o ierarhie administrativă. Eficienţa activităţilor în MRU necesită profesionişti. Există o varietate largă de funcţii pe care specialiştii RU le pot îndeplini în ierarhia structurilor organizatorice ale unităţilor economice. Exemple de funcţii la diferite nivele. Executiv: vicepreşedintele cu RU, directorul de personal; Managerial/funcţional: manager de angajare; manager de personal; şeful departamentului salarizare; Specialiştii: analist pentru funcţie; interviuer; specialist în recompense şi ajutoare; De birou: funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc. Funcţiile din domeniul MRU pot fi întâlnite în două mari categorii:
22

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

1. Specialişti în probleme generale de RU- generalişti; 2. Specialişti într-un anumit domeniu al RU- specialişti. Un generalist este o persoană cu responsabilităţi pentru o varietate mai largă de activităţi, în domeniul MRU. Specialiştii în domeniul RU, sînt persoanele care posedă cunoştinţe, aprofundate şi competenţă profesională într-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la încadrarea şi promovarea în muncă, salarizarea şi acordarea recompenselor şi ajutoarelor; analiza funcţiei şi evaluarea performanţelor ş.a.

2.5. Politici de resurse umane specifice
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu: • politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de baza în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă. Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. în acest sens, în politica organizaţiei trebuie să existe menţiunea că „aceasta este o organizaţie a oportunităţilor egale". Un aspect important al politicii oportunităţilor egale sau de egalitate a şanselor îl reprezintă, după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informaţii legate de angajaţi, organizaţia să poată stabili unde anume ar putea să apară situaţii de discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii minoritare. • politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: - menţinerea explicită ca organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face; - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat; - dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu proaspăt"; intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui post; dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină; maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoţională, aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele); dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de munca în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
23

-

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulnerabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire. • politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră; • politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional. Această politică va reglementa şi maniera în care organizaţia intenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât mai mult cu cât comunicarea defectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre principalele cauze, sau surse de conflict; • politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; • politica „relaţiilor cu angajaţii" exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că noţiunea de „relaţii cu angajaţii", care are în vedere toate relaţiile şi raporturile reciproce, atât formale, cât şi informale, care se stabilesc între angajaţi, are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii de muncă" care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii; • politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase; • politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special, precum şi reducerea costurilor cu personalul. După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese, acceptate şi deci credibile.

2.6 Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane
Organizare funcţională. Organizarea funcţională constă în gruparea activităţilor de personal pe principalele activităţi componente, în funcţie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare şi selecţie, grupa de salarizare şi grupa de integrare la locul de muncă etc. (fig.4). O astfel de structură permite o mai bună specializare şi informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuţie care sintetizează informaţiile cu caracter de decizie, emise de specialişti.
24

constituite din echipe de proiect (program). că în locul managerilor universali. cumulând avantajele şi diminuând dezavantajele modelelor respective. care trebuie să fie competenţi în îndeplinirea tuturor funcţiilor. echipa respectivă se dizolvă. membrii acesteia revenind în compartimente de origine. care formează structura verticală şi diviziuni orizontale. Datorită ritmului accelerat al schimbărilor au apărut noi structuri organizatorice. Odată ce proiectul este realizat. 25 . numite structuri matriceale. 5). care au o competenţă înaltă în domeniul său şi care răspund de o anumită direcţie în conducerea cu personalul. provenite din membrii ai diviziunilor funcţionale (fig. Organizare matriceală.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Director al directiei RU Administrarea personalului Recrutarea personalului Salarizarea personalului Fig. apar specialişti. 4 Organizarea funcţională Avantajele organizării funcţionale constau în aceea. În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcţionale. Ele constau din combinarea structurii funcţionale cu structura pe proiecte.

a căror structură o putem prezenta în felul următor. În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective până la 300 salariaţi) se organizează un compartiment de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o prezentăm în felul următor. Principiul de funcţionare al structurii matriciale constă în stabilirea unor manageri. Organizarea matriceală Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat atât şefului de proiect cît şi şefului său ierarhic din departamentul din care face parte. care dispun de autoritate autentică pentru îndeplinirea atribuţiilor. După alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice. În cadrul întreprinderilor mari sînt organizate direcţii de resurse umane.protecţia muncii .şoma j . Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare. 26 . Recrutarea personal Salarizarea personalului Pregătirea personalul ui (Şeful) Directorul Programei (proiectului) 1 2 3 Scopul 1 Scopul 2 Directorul Directorul Scopul 1 Fig 5. Organizarea compartimentului de RU la întreprinderi mici şi mijlocii. Acest tip de structură asigură flexibilitatea necesară activităţilor creative şi inovative.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Director al Deparamenrtului Resurselor Umane Administ personal. pentru fiecare proiect şi funcţie. 6.serviciul medical Fig. Şef de serviciu resurse umane Administrarea personalului Salarizarea personalului Recrutarea personalului -asigurări sociale . este necesar ca activitatea din cadrul departamentului să asigure realizarea obiectivelor organizaţionale.

sînt obligatorii unele posturi de bază.director (şef serviciu) al RU. 7. .Asigurări sociale .Statistici . Organizarea compartimentului de RU la întreprinderile mari Indiferent de mărimea întreprinderii.responsabil cu gestiunea cadrelor. . asupra personalului. având în atribuţiile lor activităţi solicitate de factorul uman al unităţii.Tablou de bord .responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului. respectiv de componenţa organizatorică a compartimentelor de RU.Efective Centru de formare Salarizarea personalului Administrarea personalului Recrutarea personalului .Şomaj . .Serviciul medical Fig. .responsabil cu studiile.responsabil cu formarea profesională.Protecţia muncii .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Director al direcţiei RU Plan social Studii generale Relaţii cu reprezentanţii personalului Conducerea perspectivei profesionale . aprecierile etc. 27 . astfel: .

De ce există organizaţia? Care sînt motivele existenţei şi misiunea acesteia? .1 Procesul planificării strategice Prin planificarea strategică se înţelege procesul de previziune al activităţii organizaţiei. Cu alte cuvinte planificarea strategică este procesul de identificare şi stabilire a obiectivelor organizaţiei şi acţiunile necesare pentru a îndeplini aceste obiective. aşa cum rezultă din fig. identificarea firmei. 28 . clarifică măsura în care aceasta se deosebeşte de alte organizaţii cu care se află în competiţie. obiectivele firmei.1 Procesul planificării strategice începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi a misiunii organizaţiei.Care sînt valorile fundamentale ale organizaţiei? Conţinutul misiunii firmei. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal? 3.Care este contribuţia pe care o aduce? .3. pe de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Întrebări de verificare 1. managementul resurselor umane în organizaţiile autohtone? PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RU 3. Ce ar constitui o politică de personal şi care este punctul de pornire în stabilirea ei? 2. Care sunt nivelele ierarhice în structurile organizatorice? Capitolul 3 4. politicele şi valorile firmei. Acest pas/moment înseamnă a găsi răspunsuri raţionale la unele întrebări cum sânt: . care-i permite acesteia să stabilească şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resurse şi obiective. Procesul planificării strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/momente. după părerea D-voastră. Ce dificultăţi întâmpină. pe de altă parte. Componentele specifice care definesc misiunea sânt: scopurile principale.

Pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă. se elaborează şi se dezvoltă planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate şi cum/în ce fel. condiţiile economice.3. În continuare se face o evaluare şi analiză a posibilităţilor interne ale organizaţiei. ajustate şi completate continuu. Obiective şi strategii Evaluarea punctelor tari. în pasul următor. Pe această bază. pentru a stabili obiectivele şi strategiile viitoare ale organizaţiei. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obţine informaţii despre forţele externe şi factorii de presiune asupra organizaţiei şi a personalului acesteia. iar pe de altă parte să fie necesare cercetări ale mediului social-economic al organizaţiei pentru adaptarea continuă la acest mediu care este schimbător şi lărgirea orizontului strategic al organizaţiei. revizuirea planurilor Cercetarea mediului extern Planuri de dezvoltare. şi a punctelor slabe Previziunea capacităţilor şi a oportunităţilor organizaţiei în mediul înconjurător Fig. în sensul că se caută de a stabili punctele tari şi cele slabe ale organizaţiei. Planificarea RU Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi.1 Procesul planificării strategice Un al doilea pas al procesului de planificare strategică este cercetarea mediului înconjurător extern (social-economic).M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Definirea filosofiei şi misiunii organizaţiei Implimentarea. Rezultă că momentele planificării strategice trebuie să fie reluate mereu. Sânt stabilite obiectivele specifice dorite şi se identifică strategiile şi sînt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. sex. de pensionare şi folosirea forţei de muncă sînt unii din factorii care reflectă capacitatea RU. sînt unii din factorii economici ce trebuie cercetaţi. Pe măsura aplicării planurilor strategice pot să apară 2 direcţii în care să se acţioneze: pe de o parte să se aducă unele redefiniri şi completări misiunii organizaţiei. Pasul următor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaţiei şi a viitoarelor oportunităţi din mediul înconjurător. dezvoltarea ştiinţifică şi tehnologică etc. calificări. La determinarea necesarului de personal se iau în consideraţie elemente cum sânt: numărul şi 29 . Planurile trebuie să fie urmărite. supravegherea. Forţa de muncă. panificarea RU este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii. Obiectivele şi strategiile care se elaborează încercă să armonizeze oportunităţile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari şi slabe ale organizaţiei. vârstă. sistemul de salarizare. Aceasta înseamnă studierea atentă a mediului socialeconomic în care organizaţia există şi în care îşi desfăşoară activitatea şi identificarea oportunităţilor şi eventualelor ameninţări sau elemente critice.

). . 30 .profesii -vîrstă -meserii -sexe Fig.prevederi privind schimbarea personalului în cadrul organizaţiei. . Principalele responsabilităţi în domeniul planificării RU se pot menţiona: a.3.3. Pentru specialişti . . vacantările aşteptate prin pensionare.participarea la procesul planificării strategice in ansamblul organizaţiei.de asigurare cu RU din interiorul şi din exteriorul organizaţiei Schimbările mediului ambiant Planificarea RU Planul de recrutare: -recrutări. promovare. .culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile de personal. -selecţie -plasare Planul de pregătire şi perfecţionare Planul de promovare -performanţe -promovare Stabilirea necesarului cantităţii pe: . b.recalificarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor existenţi precum şi recrutarea şi angajarea unor noi salariaţi. Pe baza unor asemenea analize. . Evaluarea RU necesare în perspectivă An-za disponibililor cantitative şi calitative de RU An-za posibil. îmbolnăviri ş.pregătirea obiectivelor privitoare la planificarea RU.implimentarea planurilor RU după aprobare de către managementul superior. În procesul planificării trebuie să se ţină seama de o eventuală dezvoltare sau diminuare a activităţii.2 Etapele planificării RU La planificarea RU participă atât personalul din conducerea organizaţiei cât şi specialiştii din compartimentul de personal. planurile conţin: . transfer.a identifica posibilităţile de asigurare şi necesităţile pentru fiecare compartiment al organizaţiei.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E structura personalului existent şi nivelul de calificare. analiza piramidei vârstei personalului. Pentru manageri . precum şi schimbările tehnologice care pot afecta organizaţia.proiectarea şi elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane. analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente.a.eliberarea prin trecerea în şomaj sau alte modalităţi de reducere a numărului de angajaţi. .2. identificarea profesilor şi meseriilor care nu au acoperire cu personal. compararea cerinţelor cu disponibilul (fig.

Influenţe guvernamentale Evenimente internaţionale Compoziţia forţei de muncă Factori ai mobilităţii funcţiei Schimbări în tipurile muncii Asigurarea firţei de muncă Scimbări în valori sociale Schimbări tehnologice Nivelul educaţional al muncitorilor Condiţii economice Preocupări geografice şi competitive Fig.3. în ce priveşte tendinţele ce se presupun a se manifesta în perspectivă.3).2. 31 .2 Cercetarea mediului extern şi intern la planificarea resurselor umane 3. Legislaţia în domeniul impozitelor. integrarea planurilor RU în planurile departamentale.3. poate stimula sau din contra restrânge activitatea economică şi prin aceasta folosirea sau nefolosirea forţei de muncă. La planificarea forţei de muncă trebuie luaţi în consideraţie aceşti factori ai mediului înconjurător şi impactul lor asupra personalului organizaţiei. Asigurarea RU de muncă poate fi influenţată de factori multipli din mediul extern (fig. Politica comercială şi fiscală a guvernului şi unele restricţii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. a pensiilor şi altele are implicaţii corespunzătoare la planificarea forţei de muncă. Acesta deoarece organizaţia trebuie să-şi asigure personalul din aceeaşi piaţă a muncii cu toate organizaţiile existente.3 Factorii mediului extern care afectează asigurarea forţei de muncă Aceşti factori acţionează în strânsă interdependenţă. În condiţiile actuale firmele sînt adesea confruntate cu o expansiune a reglementărilor legale şi unele restricţii care au impact puternic asupra activităţii organizaţiei. În acest sens.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E - revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul personalului şi RU. asigurărilor sociale.1 Mediul extern şi planificarea RU La baza planificării strategice stă cercetarea atentă a mediului extern. De exemplu unele reglementări în ce priveşte importul şi exportul de produse industriale sau agricole. eficienţa activităţii organizaţiei poate fi dată de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. urmărirea realizării planurilor RU pentru a identifica schimbările necesare. 3.

. de exemplu. poate afecta abilitatea. capacitatea organizaţiei de a folosi eficient noile dezvoltări în domeniul tehnologic. inflaţia. tendinţe în conţinutul funcţiilor. vechimea în funcţie ş.educaţie şi pregătire profesională. pot apărea unele situaţii dificile. . Se examinează aspecte cum sânt: funcţiile existente. promovări. recompensele. vechimea în muncă şi organizaţie. factorii educaţionali.2 Mediul intern şi planificarea resurselor umane După cercetarea mediului extern.date privind performanţele individuale (îndeplinirea sarcinilor.2. care sînt raporturile/legăturile între diferite funcţii. economic şi organizatoric. de asemenea un factor extern important care afectează planificarea RU. Inventarul calificării se foloseşte în planificarea RU pentru a face o comparaţie între pregătirea profesională existentă şi pregătirea ce se va cere în viitor.aptitudini şi abilităţi specifice.pensionarea. Competiţia internaţională. Este necesar să se ia în consideraţie competiţia pe piaţa muncii. De asemenea dacă structura pe vârste nu este proporţionată corespunzător. absenteism şi fluctuaţia accentuată a acesteia. trebuie să fie cercetaţi şi luaţi în consideraţie la planificarea RU. schimbările ştiinţifice şi tehnologice. Asemenea informaţii se pot regăsi într-un inventar/fişă a calificării angajatului sau într-un sistem informaţional computerizat.domenii de interes şi trepte interne de promovare. plata).evaluarea promovării.procesul individual în carieră (funcţii deţinute. selecţia şi pregătirea personalului. Dacă. .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Ciclul economic general cu perioade de stagnare. creşterea sau recesiunea economică afectează planurile şi obiectivele organizaţiei. . Datele privind calificarea/îndemînarea şi unele caracteristici ale angajaţilor se referă la următoarele aspecte: . în special punctele slabe şi cele tari ale organizaţiei. Odată ce datele sînt stabilite. Absenţa unor categorii de personal calificat necesare în viitor. 3. recesiune şi prosperitate.). inclusiv pensionarea anticipată. modificările în valorile sociale şi alţi factori externi.a. progrese în calificare şi specializare). numărul persoanelor care îndeplinesc anumite funcţii. Datele personale pentru planificarea RU includ: . necompetitivă poate avea ca rezultat o calitate scăzută a forţei de muncă.mobilitatea şi preferinţele geografice. Această comparaţie poate servi celor care efectuează planificarea RU pentru a determina necesităţile viitoare privind recrutarea. planificarea strategică impune ca managerii şi specialiştii. afectează planificarea RU. Competitorii/Concurenţii constituie. un număr 32 . pentru care sînt necesare măsuri adecvate. Factorii geografici care afectează asigurarea RU sînt migraţia şi modificările demografice. Acest profil pune în evidenţă punctele tari şi slabe în domeniul forţei de muncă. . . ajutoarele şi diferite înlesniri acordate angajaţilor. să identifice factorii interni. Analiza calificării/îndemînării se poate efectua pe baza datelor din domeniul RU obţinute din sisteme de informare existente. Primul obiectiv al evaluării punctelor tari şi slabe este verificarea funcţiilor ce trebuiesc îndeplinite. durata menţinerii în funcţie. alte schimbări în funcţie. Plata necorespunzătoare. în ce priveşte salariile. Factorii cum sînt rata dobânzii. . importanţa şi rolul fiecărei funcţii. ele trebuie sintetizate într-un profil al forţei de muncă existente. premiile.date demografice individuale ale angajaţilor (vârstă.

3. Donţu B.reprezintă fluctuaţia personalului. comercial. etc.4. . . atelier) o fişă a competenţei salariaţilor (fig. electricieni. tabele.4. sex etc. Această analiză trebuie să se facă sub diferite aspecte : . etc. Pentru a fi semnificativ. Numele salariaţilor L1 L2 L3 L4 Rusu A.).M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E mare de angajaţi au o vârstă. histograme etc. 0 2 Fig. 0 0 2 0 4 0 Popa C. într-o anumită perioadă. ) Lucrarea Nr. organigrame. 4 2 3 3 0 4 0 3 Boţan L. cum ar fi întreprinderile. notaţiile folosite au următoarele semnificaţii: 33 . Indicatorul fluctuaţia personalului reflectă astfel procentul de lucrători ce trebuie recrutaţi în perioada următoare pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi ai unităţii. Fişa privind competenţele salariaţilor unui compartiment de muncă pentru diferite lucrări În cadrul acestui tabel.3. birou) sau verigă de producţie (secţie. specializare (tehnicieni de întreţinere. calculat astfel: Fp=(Np/ N 1)*100 Fp. Un indicator de bază al analizei situaţiei existente privind disponibilul de personal îl reprezintă indicatorul fluctuaţia personalului. Datele ce caracterizează situaţia actuală a personalului se pot prezenta sub diverse forme. respectiv procentul salariaţilor plecaţi din întreprindere. 3.nivelul de competenţă profesională în raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor.) nivelul de calificare etc. în luarea deciziilor de încadrare acest indicator trebuie să se calculeze la diferite nivele.).gradul de absenteism.numărul mediu de lucrători în perioada respectivă. vechime. N 1. Np. Pentru a analiza situaţia existentă sub aspectul competenţelor profesionale ale lucrătorilor.numărul şi structura personalului (pe vârste.numărul de salariaţi care au plecat din întreprindere. ceea ce impune o politică de pensionare care să evite sau să diminueze efectele unei asemenea situaţii. apropiată de pensionare.3 Analiza situaţiei existente privind disponibilul de personal Managementul previzional al personalului presupune analiza situaţiei existente privind resursele umane ale întreprinderii. categorii de salariaţi (personal tehnic administrativ. se poate crea un deficit de personal calificat. se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment de muncă (serviciu.

Se obţin estimări globale ale necesarului probabil de personal. astfel: a. ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate. 1. întreprinderea dispune doar de o singură persoană pentru efectuarea activităţilor necesare.4 Previziunea necesarului de personal În literatura de specialitate sînt prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal.perspectiva efectuării unor schimbări în folosirea forţei de muncă etc. Totodată se pot stabili şi o serie de elemente de care trebuie să se ţină cont. b. verigă de producţie şi concepţie. se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 0. dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării. . în raport de datele din perioadele trecute. privind: . În acest scop se constituie un grup de 34 . care stabileşte anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor. volumul producţiei. La nivel de întreprindere va fi făcută de compartimentul de resurse umane.salariatul nu cunoaşte lucrarea. şefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare. Se impune astfel ca fiecare şef ierarhic (la nivel de echipă. În întreprinderile unde specificul activităţilor face dificilă cuantificarea unor estimări pentru volumul activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. 4. .nevoile viitore de pregătire profesională a unor salariaţi. evoluţia tehnologiilor.numărul şi nivelul angajaţilor pentru anumite posturi. de asemenea. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderii. atelier.dezechilibre existente în cadrul piramidei vârstelor salariaţilor din unele compartimente. Această metodă presupune ca la nivelul fiecărui compartiment de muncă. cum ar fi: .). sau într-o mică măsură pentru efectuarea altor lucrări (Boţan L. 3.salariatul cunoaşte în general lucrarea. structura personalului etc. iar dacă persoana respectivă părăseşte unitatea.salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective. pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor lucrători astfel încât să se asigure la nevoie flexibilitatea în folosirea forţei de muncă. Pornind de la existenţa unor astfel de situaţii trebuie să se analizeze cauzele respective şi să fie luate unele măsuri.salariatul cunoaşte bine lucrarea. Rezultă astfel un necesar probabil de personal care însă nu poate să ţină seama de diferite evoluţii viitoare-concurenţa. Din această fişă. 2.salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea. secţie. Drept urmare. Trebuie de avut în vedere că datele sînt bazate pe tendinţa trecută care se poate schimba în viitor. schimbările în cererile clienţilor etc. . Metoda de regresie. c.existenţa unor situaţii de “blocaj” a carierei profesionale a tinerilor. ţinând cont de indicatorii planificaţi de întreprindere. . în viitor. anumiţi lucrători sînt competenţi doar pentru o singură lucrare (cazul salariatului Popa). serviciu. d.înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului ţi al fluctuaţiei personalului etc. metodă care estimează nevoile previzibile de personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în trecut privind efectivele de salariaţi. Estimarea necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic . o analiză calitativă a competenţelor salariaţilor pentru diferite lucrări va permite luarea de măsuri. birou) să întocmească un diagnostic al disponibilului de personal aflat în subordine sa. Analiza tendinţelor. întreprinderea va fi imposibilă să efectueze această lucrare. rezultă că pentru anumite lucrări (L1). Metoda Delphi.). Pornind de la aceste relaţii. 3. valoarea adăugată etc.

în acest moment.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 10-20 specialişti-experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate. astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat.(∆V/∆P)) În cadrul unităţilor productive. sporul de producţie (∆P) trebuie să se vândă cu un anumit profit. promovarea persoanelor şi o viziune a înlocuirii (demisie. după 3-5 etape de chestionări se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor. procesul de previzionare a activităţilor şi necesarului de personal. coordonatorul informează individual experţii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimări. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de experţi asupra estimărilor viitoare privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul previzional de personal. g. Se poate concluziona că cererea de muncă (M) este funcţie de productivitatea marginală (Wm) cît şi de venitul marginal (Vm). pe parcursul a mai multor etape interactive. valoarea adăugată suplimentară etc. 35 . norma de un manager la 5 maiştrii serveşte pentru previziunea numărului de maiştrii în exces dintr-o organizaţie. venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei: Vm=(∆V/∆P) De aici rezultă că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat. Experţii îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a întreprinderii. însă. se va înregistra. selecţia candidaţilor care urmează. lucrătorii. în general. constituie un element de bază pentru calculul PM şi astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de cererea de produse. În general.) ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător. Previziuni empirice se bazează pe un normativ aplicat la o situaţie specifică din cadrul organizaţiei. ∆L .Vm)=f((∆P/∆L). e. Cererea de muncă (M) este funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producţia suplimentară (vânzările suplimentare. se poate finaliza printr-o discuţie între experţii participanţi. De exemplu.sporul de personal. indicatorul valoarea adăugată (stabilit ca diferenţă între preţul de vânzare al produselor şi costul materiilor prime şi al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele). cerându-le să furnizeze explicaţii pentru fiecare din răspunsurile lor care se abat de la media calculată (de către coordonator). dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte. pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul organizaţiei. f. În fiecare etapă a chestionării se solicită experţilor să furnizeze estimări.sporul de producţie. Înainte de a se începe o nouă etapă a chestionarului. completând anumite chestionare. În general. Aceste diagrame sînt planuri de înlocuire elaborate pentru a identifica schimbările potenţiale a poziţiei personalului. Estimarea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii . şi o sporire a cererii de resurse umane. astfel: M=f(Wm. Analiza succesiunii este o metodă pentru previziunea asigurării personalului pentru anumite categorii şi funcţii prin folosirea diagramelor de înlocuire/succesiune. Drept urmare. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă la grupul respectiv. completând individual un chestionar: coordonatorul sintetizează estimările experţilor şi apoi le comunică rezultatele. Totodată. iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. coordonate de către un expert-specialist în domeniul previziunii. Nevoia de resurse umane constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. fiind deci o problemă de cost şi beneficiu. Wm=(∆P/∆L) ∆P .

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

3.5 Adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente Managementul previzional al personalului trebuie să rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între necesarul de RU stabilit de către o întreprindere pentru o anumită perioadă şi efectivele de lucrători existente. Menţinerea unui surplus (excedent) de forţă de muncă reprezintă o sursă de costuri suplimentare datorită unor plăţi salariale care nu-şi au o corespondenţă în munca prestată; insuficienţa de lucrători conduce la pierderi de producţie şi implicit de profit, degradarea serviciilor şi a calităţii produselor fabricate. Drept urmare, pentru a se evita surplusurile de forţă de muncă, respectiv deficitele de lucrători, politica de ocupare a RU trebuie să se caracterizeze prin elasticitate: în acest sens, atunci când îşi prevede nevoile de personal şi-şi stabileşte dimensiunile angajaţilor de noi lucrători, întreprinderea trebuie să ţină cont şi de eventualele scăderi posibile în viitor ale necesarului de RU Comparând disponibilul de RU (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar şi al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă la o întreprindere, pot să apară următoarele situaţii: - din punct de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+), situaţii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrători; - sub aspectul calificărilor, situaţiile ce se pot întâlni pot fi de asemenea următoarele: excedent al calificării lucrătorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificări (-). Combinarea diferitelor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative, privind RU, conduce la posibilitatea înregistrării a 9 situaţii diferite.(fig.3.5)

Nivelul

(calitativ) calificării
existente

+

G

H

I

= _

D

E

F

A

B

C +
Nivelul efectivului (cantitativ) disponibil

--

=

Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil Din figura de mai sus rezultă că în cazul E întreprinderea realizează un optim calitativ şi cantitativ, între necesarul de personal şi efectivul disponibil pentru o anumită perioadă. În cazurile C,F,I unitatea înregistrează excedente de forţă de muncă, iar în situaţiile A,D,G, sînt semnalate deficite de lucrători.

36

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

În situaţiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificării deoarece nivelul existent este inferior faţă de cerinţele activităţii întreprinderii (situaţie ce se poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe ale unităţii respective privind sistemul de formare profesională a lucrătorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificării (în acest caz în sensul unui excedent) sînt înregistrate şi în cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare întreprindere să-şi stabilească exact poziţia în care se află: existenţa unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/şi a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau în caz ideal în situaţie de optim (E). În raport cu cazurile întâlnite, conducerea întreprinderii va trebui să acţioneze în mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1). Precizăm însă că efectele unor astfel de măsuri pot fi pe termene diferite, de la câteva luni pînă la câţiva ani. Tabelul nr. 3.1 Măsuri pentru adaptarea necesarului de personal În raport cu efectivele existente

Nr. Crt.

Situaţia înregistrată

Masuri ce se pot aplica
Formarea profesională, încadrări

1 2 3 4 5 6 7 8

A B C D F G H I

Formarea profesională, încadrări în locul salariaţilor care pleacă Formarea profesională, stoparea încadrărilor Încadrări. Formare profesională doar pentru noi meserii

Reducerea efectivelor Încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi) Reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare

Diferitele măsuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativă şi calitativă, a necesarului de personal în raport cu efectivele existente, trebuie însă integrate în strategia generală a întreprinderii ; unele calificări care apar excedentare pot fi însă necesare în viitor, după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate să fie justificat pentru perioadele următoare. Aceste aspecte accentuează necesitatea căutărilor pentru flexibilitatea întreprinderii privind resursele umane, în special prin aplicarea diferitelor forme de încadrare a personalului (în afara încadrărilor pe bază de contract cu durată nedeterminată), cum ar fi:
37

M A N A G E M E N T U L

R E S U R S E L O R

U M A N E

contract cu durată determinată; lucrul în regim de timp parţial; lucrul intermitent; lucrul la domiciliu; colaborarea internă sau externă. Contractul cu durată determinată este forma prin care un lucrător poate să fie angajat pînă la un termen fix, precizat în documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat însă de anumite situaţii: când înlocuieşte un salariat absent; pentru activităţile sezoniere; pentru executarea unor activităţi temporale etc. În cazul întreprinderii, practicarea angajărilor pe bază de contract cu durată determinată prezintă o serie de avantaje: - adaptarea efectivelor de salariaţi la necesităţile de lucru din anumite perioade, mai ales sezoniere, fără însă a creşte numărul lucrătorilor permanenţi; - dispunerea de anumite rezerve de lucrători; - Posibilitatea încadrării unor lucrători pentru o perioadă de probă, pentru verificarea capacităţii lor; Subliniem faptul că în practica întreprinderilor din ţările dezvoltate, contractul cu durată determinată nu se încheie pentru a înlocui o persoană ce se află în conflict de muncă cu unitatea. Lucrul în regim de timp parţial se caracterizează prin faptul că programul de muncă prevăzut este inferior duratei legale sau convenţionale de lucru din întreprindere. Prin contractul de muncă se va prevedea însă repartizarea duratei lucrului în cadrul zilei sau al săptămânii, respectiv lunii calendaristice. Pentru întreprindere, lucrul în timp parţial dă posibilitatea unei anumite flexibilităţi în activitatea sa în funcţie de solicitările concrete de muncă făcute salariaţilor în cursul zilei sau săptămânii (de exemplu în cazul unor secţii sau ateliere de producţie unde sînt locuri înguste; în situaţia unor magazine pentru orele de vârf, în activitatea comercială etc. Lucrul intermitent presupune prestarea unor activităţi din partea salariaţilor pentru perioade cu durate variabile, cu periodicităţi diferite. Astfel întreprinderea dispune de flexibilitate în activitatea sa, solicitând lucrători când are nevoie, iar pentru unele categorii de persoane această situaţie este convenabilă (ţinând cont de situaţia personală, familială,etc). Lucrul la domiciliu se practică în unele cazuri ţinând cont de specificul activităţilor întreprinderii. Pentru unele persoane este convenabilă această variantă de activitate(economii la transport, persoane în vârstă, femei ce au în îngrijire copii etc.). În cazul întreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiţii pentru locurile de muncă; costuri mai mici pentru mâna de lucru; productivitate mai mare(în unele cazuri persoana ce lucrează la domiciliu este ajutată de alte persoane apropiate)etc. Cooperarea internă sau externă pentru diferite activităţi . În practica întreprinderilor occidentale această soluţie constituie o pârghie importantă privind flexibilitatea în acoperirea nevoilor de personal în raport de activităţile solicitate. În acest sens, cooperarea internă priveşte mai ales prestarea unor servicii din cadrul întreprinderii (pază, curăţenie, întreţinerea instalaţiilor etc.) de către salariaţi ce aparţin altor unităţi (societăţi de servicii); avantajul în acest caz al întreprinderii care solicită cooperarea, este că poate să întrerupă contractul atunci când calitatea serviciilor prestate nu este corespunzătoare sau când îşi reduce propriu-zis volumul de activitate. În cazul cooperării externe se încredinţează efectuarea unor lucrări, activităţi etc., ale întreprinderii altor unităţi; astfel, întreprinderea care oferă lucrările sale pentru cooperare cu alte unităţi realizează economii la efectivele de lucrători şi la costurile salariale, iar în situaţia în care trebuie să-şi reducă volumul de producţie ea renunţa la cooperare şi deci nu se va confrunta cu supraefective (surplus) de personal. Întrebări de verificare
38

care pot fi ocupate de una sau mai multe persoane. Munca într-o întreprindere sau instituţie este divizată pînă la nivelul sarcinilor. inginer. etc. obligaţii şi responsabilităţi. în mod sistematic şi organizat. În acest din urmă caz. Elementul de muncă este cea mai mică porţiune de muncă. 5. având un conţinut bine individualizat în ansamblul sarcinii de muncă. fiecare ocupând câte un post. Aspectele calitative ţin de pregătirea persoanei respective pentru îndeplinirea sarcinii încredinţate. De exemplu. O sarcină de muncă este compusă din mai multe elemente de muncă. care se referă la ce se face şi aspecte cantitative. 39 . Sarcina de muncă presupune eforturi fizice şi intelectuale pentru aplicarea în practică a unor cunoştinţe teoretice şi practice dintr-un domeniu. Ce factorii din mediul extern afectează planificarea resurselor umane? Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane? Ce situaţii pot apărea când comparăm necesarul de personal cu efectivul disponibil? Capitolul 4 6. Care sunt formele de încadrare a personalului? ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR 4. iar cele cantitative ţin de balanţa energetică a acesteia. Nimeni oricât de pregătit ar fi. funcţie.1 Definirea noţiunilor de element de muncă. post. 3. Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană. îndeplineşte un ansamblu de atribuţii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. pe care le îndeplineşte un salariat. Totuşi între ele există unele diferenţe. nu poate presta muncă peste limita determinată de această balanţă. În cazul când îndeplinirea unei sarcini depăşeşte balanţa energetică a unei persoane sarcina se divide şi se încredinţează mai multor posturi. diferenţa se completează cu o altă sarcină. similare. Ce este planificarea resurselor umane? Descrieţi etapele planificării resurselor umane. De multe ori termenii “post”.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 1. în vederea realizării unui scop determinat. specialitate.. 2. iar în cazul când îndeplinirea unei sarcini nu solicită întreaga energie a unei persoane. Fiecare angajat în organizaţia care lucrează. Postul sau locul de muncă reprezintă un grup de sarcini. “serviciu” sînt folosiţi unul în locul celuilalt (corespondentul în limba engleză este “job”). care se înscriu în balanţa energetică a unei persoane ce devine responsabilă pentru îndeplinirea lor. Pentru realizarea unei funcţii pot exista unul sau mai multe posturi. postul se constituie din 2 sarcini. care presupun aceeaşi pregătire profesională. Sarcina de muncă se caracterizează prin aspecte calitative. meserie. dacă un atelier mecanic are 5 mecanici. putem spune că pentru funcţia de mecanic există 5 posturi. 4. care se referă la mărimea efortului şi la timpul necesar prestării lui. în schimbul unui salariu. pot fi funcţii de economist. Astfel. Serviciu se poate defini ca îndatorie / ocupaţie pe care o persoană o are în calitate de salariat. “funcţie”.

Prin extindere. (depanator de radio şi televizoare) ş. dar care au sarcini diferite. performanţele aşteptate.Postul implică responsabilităţi speciale? Analiza postului presupune colectarea tuturor informaţiilor asupra caracteristicilor postului. ci la un volum de muncă corelat cu balanţa energetică a persoanei care-l deţine. în cele mai multe cazuri. de obicei. ca muncitor calificat.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Este necesară.Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cei ce ocupă postul? . Prin “meserie” se înţelege “complexul de cunoştinţe obţinut prin şcolarizare şi prin practică. Acest complex de cunoştinţe conferă. cu privire la categoriile de personal cu pregătirea superioară şi medie. la condiţiile de muncă. cum ar fi: . îndatoriilor şi responsabilităţilor postului. Când se referă la oameni pregătiţi într-o anumită specialitate. Realizarea unei analize fundamentale a postului presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări. o recunoaştere publică în domeniul respectiv. persoanele calificate într-o meserie. Deci persoane cu aceeaşi pregătire pot presta munca în posturi cu sarcini diferite. O primă sursă de informare este persoana care ocupă funcţia analizată. informaţii asemănătoare trebuie să fie obţinute de la persoane care ocupă funcţia imediat superioara funcţiei analizate. respectiv într-o fracţiune a unei meserii sau a unei specialităţi. nu pot presta muncă în domeniile în care sînt pregătite decât în limitele balanţei lor energetice. De asemenea. “specialitate” şi “specializare”. Prin “specializarea forţei de muncă” se înţelege procesul de adâncire a diviziunii sociale a muncii în vederea practicării unei activităţi într-un domeniu foarte îngust. ştiinţifică. care poate descrie cît mai exact activităţile efectuate în cadrul funcţiei şi să facă judecăţi şi aprecieri asupra activităţilor specifice necesare pentru îndeplinirea funcţiei. Ca urmare.Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit? . precum şi a îndemânării.Care sînt activităţile ce trebuiesc executate în cursul unei zile de lucru? . precum şi de la un analist pregătit în domeniul respectiv. pentru a avea performanţe bune. 40 . care permite celui care le posedă să execute anumite operaţii de transformare şi prelucrare a obiectelor muncii sau să presteze anumite servicii. La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaţiilor. de obicei. cunoştinţelor şi abilităţilor necesare ocupantului. specialitate sau specializare. restrânsă la un anumit domeniu. se foloseşte şi în cazul unor meserii de înaltă calificare. maşinile şi echipamentele folosite. nu cum ar trebui să fie). Aşa cum s-a arătat mai sus postul nu se referă la meserie. Pregătirea lor fiind mai largă decât cerinţele unui anumit post. şi în alte posturi de acelaşi profil.2 Conţinutul şi scopul analizei postului de muncă. legăturile cu alte posturi. celui care le posedă. Prin “specializare” se înţelege o ramură de activitate. 4. În analiza uni post de lucru trebuie să se aibă în vedere ce se face în realitate la acest post. Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor. de exemplu. ceasornicar. o precizare prin raportul dintre noţiunea de “post” şi noţiunile de “meserie”. Noţiunea de “specialitate” se foloseşte. ele pot fi utilizate la nevoie. Aceste informaţii se referă la activităţile desfăşurate în cadrul postului. specialitate sau specializare.a. de asemenea. Toate aceste informaţii ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv. la cerinţele de comportament. desemnează competenţa acestora în raport cu ramura de activitate respectivă. activităţile executate si nu ce ar trebui să se facă (deci postul aşa cum se prezintă el.

4.1 Analiza funcţiei şi activităţile de personal Rezultatele analizelor făcute asupra posturilor de lucru trebuie să fie reflectate în mod corespunzător în fişa postului pentru perioadele viitoare. numărul maxim de greşeli admise. .recrutarea şi selecţia salariaţilor. deprinderile şi abilităţile necesare unei persoane pentru a îndeplini funcţia în mod satisfăcător.4. Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat într-o întreprindere furnizează o serie de elemente de bază pentru managementul previzional al personalului în scopul luării unor decizii (fig. În urma analizelor şi a definitivării pentru fiecare caz în parte a documentului fişa postului. pentru o funcţie de dactilograf sau secretar se prevede numărul de cuvinte pe minut. În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de elemente de bază :astfel s-ar putea să rezulte că anumite posturi nu-şi mai justifică existenţa. după cum în alte situaţii să fie necesară crearea unor posturi suplimentare. . respectiv: sarcini.) privind: .determinarea nivelului de salarizare. îndatorii şi responsabilităţi.elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrătorului. se poate întocmi lista (inventarul) posturilor. în alte cazuri e posibil ca unele posturi să fie doar parţial solicitate.3 Metode folosite în analiza postului. Specificarea postului precizează cunoştinţele. .aprecierea personalului. de ce.1. 41 .stabilirea nevoilor de personal. De exemplu. unde şi cum trebuie de făcut. . cunoaşterea uneia sau mai multor limbi străine ş.a. 4. Descrierea postului indică ce este de făcut.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Rezultatele analizei postului sînt concretizate în descrierea şi specificarea postului. nivelul şcolii absolvite. Planificarea personalului Analiza funcţiei Recrutarea personalului Descrierea funcţiei Sănătate şi securitate Specificarea funcţiei Selecţia personalului Salarizare şi recompensare Aprecierea performanţelor Pregătirea şi orientarea personalului Planificarea şi dezvoltarea carierei Fig.

în care se înregistrează informaţiile în mod logic şi sistematic. 42 . omiţând unele activităţi anterioare. se pot obţine într-un timp relativ scurt şi cu cheltuieli reduse. are scopul de a stabili ce activitate/muncă este îndeplinită. Deşi de regulă interlocutorii(angajaţii intervievaţi) cunosc cel mai bine conţinutul funcţiei lor. Deşi interviurile de grup sînt costisitoare. independent de către angajaţi şi superiori.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Procesul de culegere. în succesiunea lor. precum şi superiorii acestora. scurtând timpul de observare. prelucrare. percepţia lor asupra funcţiei poate fi afectată de cele mai recente activităţi. pentru un mare număr de funcţii.rezistenţa salariatului la analiza postului. Chestionarul. Principalul ei scop este obţinerea informaţiei cît mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv. folosind în observarea pe care o face elemente extrase din observaţiile anterioare. Se pot practica şi interviuri de grup. Interviul. Analiza structurată. Chestionarele sînt un mijloc general de înregistrări constând din întrebări deschise-închise şi care se înmânează angajaţilor şi managerilor. . Pentru culegerea informaţiilor se folosesc diferite metode şi anume: Observarea.este singura cale prin care se obţin direct informaţiile despre munca ce se desfăşoară în postul analizat. Pe de altă parte. deoarece acestea se iau în consideraţie la luarea deciziilor de salarizare şi de promovare.1) Avantajul principal al folosirii chestionarului este că informaţiile. Observarea prezintă următoarele avantaje: . Cel mai adesea se foloseşte un formular structurat de interviu. la faţa locului. Metoda este aplicabilă în cazul funcţiilor repetitive. în ce condiţii şi care sînt abilităţile necesare unei persoane pentru a o îndeplini. prin participarea membrilor experimentaţi ai unui colectiv de muncă. pentru a fi completat cu răspunsuri. observarea prezintă şi unele dezavantaje: . dar nu din birou. ciclice şi în combinaţie cu alte metode. Un chestionar model cuprinde următoarele întrebări (tabela 4. Observarea constă în urmărirea desfăşurării muncii angajatului de către analist la faţa locului. . interpretare şi folosire a informaţiilor cu privire la un anumit post.măreşte încrederea atât a conducerii întreprinderii cît şi a salariatului deoarece informaţiile lor sînt culese în mod direct.analizele anterioare ale analistului la posturi asemănătoare pot fi o tentaţie pentru analist spre superficialitate. Interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă o anumită funcţie şi superiorii lor. Folosirea acestei metode este limitată mai ales în cadrul posturilor cu activităţi neciclice sau care se repetă la intervale mai mari sau neprecizate. ele pot aduna la un loc persoane cu bună experienţă.timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient. . De asemenea angajatul este conştient că ar putea beneficia dacă exagerează conţinutul funcţiei. deoarece necesită prezenţa unor specialişti în domeniul resurselor umane ca mediator precum şi a unui anumit număr de angajaţi. respectiv celor imediat superiori postului.

M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Tabelul nr.1 Chestionar pentru analiza funcţiei 43 . 4.

.................... ...................................................... procese?...... Cu cine sau ce?.................... ............................................................. proceduri........................... ..............................M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E I Informaţii personale Numele şi prenumele................ ........................ Ce cunoştinţe..... Timpul de muncă al postului/funcţiei . practici...................... Temporar ........... ............................................................................................. Permanent ................. ...................................... Titlul oficial al postului/funcţiei ...................................................... .............................................................................................. Cât timp a fost necesar pentru a îndeplini satisfăcător nivelul de eficienţă al funcţiei şi ce fel de pregătire a trebuit să primească pentru a îndeplini acest nivel?. Care este nivelul minim şi ce educaţie este necesară pentru succesul în îndeplinirea îndatoririlor şi responsabilităţile postului? ............... Numele şi clasa/categoria superiorului imediat .... Ce abilităţi/îndemânări sunt necesare pentru poziţia ocupată? (abilitatea de a scrii rapoarte............................................................................................................................ Adresa ..................................................... ........ Numele şi clasa superiorului următor .......... unitate .................... ............................................................................................ Sezonier ................................................... Departamentul/compartimentul de muncă ............. echipament......................... II Dificultatea muncii Procent de timp ………………………………………………………………… Expunerea sarcinilor Ce acţiuni îndeplineşte?..........................)………............................... ....................................... .... a pregăti pe noii angajaţi........................... ............................ Numărul de ani în postul actual ................ ............................... Ce instrumente foloseşte.......................................................... Timp complet .................. Timp parţial ........................... ................... ..................................................... politici şi alte orientări sunt folosite în îndeplinirea îndatoriilor prezenta te? ......................................................... a conduce un utilaj etc.... Divizie...................................... - 44 ............................................................................................... ....................................... ................ ajutoare de muncă..... sector........................................................ ................................

........................ ...................................... căţărare...................................................Ce este revăzut?.................. ...........Asigură acest post întreaga responsabilitate pentru alţi angajaţi sau pentru public?................ supravegherea şi revizuirea muncii...................Cine revede sau urmăreşte munca?...................... evaluarea performanţelor.......Când este revăzut?....Cât de repede va fi năşită?..... .......... promovării........... ................. ..........Cum va fi ea găsită? ............ Responsabilităţi a) Numele si titlul clasei / categoriei angajaţilor subordonaţi.. căiţi metode standard.......................... Cât de frecvent....... altele (explicaţii)............... desfăşurarea muncii...In ce condiţii de mediu fizic este îndeplinită funcţia ? Există unele riscuri? Este munca îndeplinită în condiţii extreme de microclimat (temperaturi................... pregătirea (profesională) muncitorilor......................................... eliberării..................................................................)?.... disciplina... ......................................... acuitate auditivă etc. ................................................... aprobarea muncii............................................. recomandarea angajării............ umiditate si curenţi de aer etc........................... 45 ........................................................... b) Extinderea supravegherii: munca repartizată................................................ proceduri etc.................... .............Ce orientări/indicaţii sunt folosite în completarea sarcinilor? (include lucrări de referinţă.............................. Ce se întâmplă când se găseşte o eroare?............ (coordonare ochi-mână................................................... metode de planificare....................................................................... şefului imediat superior (sau categoria şi numărul la fiecare categorie)................................. manuale............................................................. care se realizează ca o activitate regulată / curentă în cadrul postului....................... cu cine şi de ce se realizează aceste contacte.......... prin telefon sau în scris) cu alţi oameni decât superiorii direcţi sau subordonaţi................... înclinare.................... ............ proceduri...................... ridicare sau orice alte cerinţe fizice speciale..)?........................... .... instrucţiuni orale şi scrise...............................M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E III..................................................................Postul necesită cerinţe neobişnuite fizice ca poziţia în picioare...............................Eventualele contacte (personale................................

3. respectiv de salarizare. Diferenţa este că în întreprinderile mari pot fi culese mai multe informaţii şi posturile pot fi mai specializate. Ce fac angajaţii în cadrul funcţiei pentru a realiza aceste obiective. modul de îndeplinire a acestora necesitatea postului şi codul. care constă în stabilirea rolului şi poziţiei acestuia. Descrierea postului trebuie să conţină cerinţele postului şi nu cît de bine ar trebui îndeplinite sarcinile din acel post.4 Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului. sau caracteristici sînt relevante pentru sarcina de lucru. cerinţe privind descrierea postului. Intrarea informaţiei. 5. Contextul în care se află postul. Conţinutul pregătirii profesionale. 2. atât în întreprinderile mici. Ambele însumează concis informaţiile obţinute pentru fiecare post. Relaţii cu alte persoane. Rezultatele obţinute din analiza funcţiei sînt cuprinse în descrierea şi specificaţia funcţiei. luare de decizii.identificarea postului. 2. din care 187 sînt legate de muncă. trăsăturile de personalitate. Chestionarul pentru analiza postului este compus din 194 întrebări.Metodele structurate. Unde şi cum obţine muncitorul informaţii pentru a îndeplini munca sa. 4. Scopul care se stabileşte pe fiecare post ajută la definirea poziţiei acestuia faţă de celelalte posturi din întreprindere. El poate fi folosit pentru analiza multor tipuri de posturi. condiţii. Alte caracteristici ale muncii. . Prin descrierea postului se precizează îndatoriile postului. 4. 3. experienţa. Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervievează pe angajaţi şi observă modul cum sînt îndeplinite sarcinile. 4.specificarea postului prin care se precizează cerinţele privind educaţia. Descrierea postului se elaborează. Ce alte activităţi. Chestionarul pentru analiza postului. Din ele fac parte: 1. precum şi în precizarea atribuţiilor ce-i revin. cît şi în cele mari. planificare. Chestionarul este împărţit în 6 diviziuni: 1. Analiza funcţională a postului poate să nu ofere informaţii suficiente pentru evaluarea postului însă ea poate fi folosită împreună cu alte metode pentru asemenea scopuri. Prestarea de muncă. Ce condiţii de muncă şi în ce context social sînt implicate. Analiza funcţională a funcţiei ia în consideraţie: 1. Obiectivele(scopurile) organizaţiei. cu mii de angajaţi. Procese mintale. 2. Descrierea postului este compusă din2 părţi: . cu 20-30salariaţi. Ce relaţii cu alte persoane sînt necesare în îndeplinirea sarcinii. Nivelul şi orientarea a ceea ce fac angajaţii. Un astfel de chestionar concentrează elementele care descriu comportamentele necesare îndeplinirii funcţiei. mai mult decât descrierea aspectelor tehnice. dar poate fi completat şi de cel care ocupă postul respectiv. Ce activităţi de judecare. iar 7 se referă la metoda de plată. . 6. Analiza funcţională a funcţiei. aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv. Ce activităţi fizice face muncitorul şi ce unelte sau instrumente sînt folosite. şi de prelucrare a informaţiei sînt îndeplinite în timpul efectuării sarcinilor.

Postul muncitorului şi a superiorului său poate fi descris relativ uşor. cu scopul executării sarcinilor specifice de bază. talent/dibăcie şi abilităţi. Definiţia abilităţii şi cea a calificării au elemente asemănătoare. Statut…………………… *Sumar /rezumat general ………………………………………………. poate cuprinde câteva pagini.. Componentele descrierii postului *Cunoştinţe. Cunoştinţele reprezintă un corp de informaţii aplicat direct pentru efectuarea unei funcţiuni. cu cît postul implică o răspundere mai mare. Experienţa se exprimă prin vechimea în muncă şi vechimea în specialitatea postului. *Principalele îndatorii responsabilităţi ………………………………. 3. În forma sa cea mai simplă. după absolvirea formelor de învăţământ. în timpul programului de muncă. Cerinţe privind descrierea postului. ………………………………………………………………………….M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Descrierea postului este cu mult mai dificilă pentru posturile de conducere. Specificaţia funcţiei este o dezvoltare logică a descrierii funcţiei. 1.Sprijinul angajatului. O descriere tipică a postului este redată. este necesar ca personalul de conducere să precizeze în scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii şi planuri de lucru. dar nu trebuie să fie confundate.. cu atât este mai dificilă descrierea precisă a sarcinilor sale şi a paşilor ce trebuie efectuaţi pentru realizarea lor.şi 4. cerinţele de dibăcie/talent în muncă. care descrie calificarea cheie necesară unei persoane pentru a îndeplini funcţia în mod satisfăcător. Descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. experienţa.Fianlitatea descrierii postului. Cu cît angajatul se află mai sus în ierarhia întreprinderii. Pentru a diminua această posibilitate. obiective bine definite). Cele mai bune rezultate sînt obţinute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă. Nr. cu atât mai mari sînt ocaziile celui ce o execută de a încerca să evadeze de la îndatoriile sale.. de a executa un desen tehnic. *Comentarii ……………………………………………………………. Şansa ca un specialist(analistul funcţiei) să întocmească o descriere de post corectă este cu mult mai mare decât în cazul persoanelor fără experienţă în domeniu. descrierea postului poate consta într-un singur paragraf. în mod sintetic în figura 4. de ex. 2. 4. 65 . Sprijinul angajaţilor se poate obţine dacă acestora li se explică scopul urmărit. Factorii specifici identificaţi pot fi adesea grupaţi în 3 categorii: cunoştinţe. Această pregătire se mai numeşte şi educaţie permanentă.: abilitatea de a face judecăţi independent.. Fig.2. în alte cazuri. Deci. Abilitate sau pricepere înseamnă capacitatea de a face ceva. în special cu caracter aplicativ. Calificarea reprezintă ceva mai mult decât abilitatea.Persoana care face descrierea. calificarea şi abilităţile cerute …………………………….2. ……………………… Grad ……………………. conţinând 3 părţi majore. Toate aceste cerinţe care compun specificaţia postului urmăresc să asigure execuţia satisfăcătoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.. Pregătirea permanentă. cerinţe fizice şi intelectuale. Factorii din aceste categorii includ: educaţia. deoarece presupune recunoaşterea capacităţii de aplicare a cunoştinţelor teoretice şi practice la un anumit nivel prevăzut într-un standard oficial. cerinţe personale. precum şi condiţii de muncă şi riscuri. Titlul postului …………… Titular …………………… Titlul superiorului ……….Sursele de informaţii. În felul acesta nu sînt omise elementele esenţiale despre postul respectiv.

3. stilul concis. 2. însă. Culegerea informaţiilor. prelucrate şi folosite în proiectarea descrierii şi specificaţiei funcţiei. Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce caracterizează postul respectiv. precum şi alte date privind numărul angajaţilor care îndeplinesc funcţia. trebuie revăzută documentaţia existentă. Este necesar de a se folosi un limbaj clar. Pe măsura aplicării este necesar un sistem de urmărire şi ţinere la curent a descrierii şi specificaţiei postului în sensul efectuării completărilor determinate de evoluţia dinamică a organizaţiei (schimbări economice. Identificarea postului şi revizuirea documentaţiei existente. Identificarea postului şi revizuirea documentaţiei existente. Pe baza observaţiilor se fac eventualele corectări ţi sînt elaborate descrierea şi specificaţia postului finale. Elaborarea descrierii şi specificaţiei postului. Este de preferat. care se face prin precizarea funcţiei titularului. cine participă ş. astfel încât postul să poată fi identificat. Informaţiile obţinute sînt analizate şi verificate de specialişti pentru a sesiza eventualele lipsuri. În unele cazuri descrierea funcţiei cuprinde unele secţiuni privind mijloacele materiale (obiectele şi mijloacele de muncă) utilizate. În general se poate folosi orice stil. concis al responsabilităţilor şi componentelor care diferenţiază o funcţie de alta. fără dificultate. şi timpul afectat. În descrierea funcţiei este important a folosi întrebări pe baza cărora să se dea răspunsuri precise care să descrie sarcinile. managerii care vor participa. în care se expune clar şi precis sarcinile. organizatorice. sau scule speciale.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Prima parte este de identificare. condiţiile de muncă. tehnico-ştiinţifice. 5. Explicarea scopului urmărit. cum se va proceda pentru a preîntâmpina rezistenţa din partea angajaţilor. Se identifică şi cei ce vor fi implicaţi în efectuarea analizei. 3. Trebuie să se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi. fără a se ajunge la o descriere a analizei mişcărilor. 4. examinate.5 Etapele analizei postului. A treia parte cuprinde îndatoriile specifice. A doua parte este un rezumat general. Informaţiile despre analiza postului trebuie să fie sondate. Se distribuie chestionare şi se explică modul de completare. Când apar posturi vacante descrierea şi specificarea funcţiei trebuie să fie revăzute înaintea începerii acţiunii de recrutare şi selecţie. scala de salarizare. Explicarea scopului urmărit. precum şi titularii actuali. Explicaţiile trebuie să se refere la scopul analizei postului. Angajatului i se va explica clar ce se urmăreşte. 5. etapele. 66 . îndatoriile şi responsabilităţile. erori. care trebuie să fie descriptivă. superiorului imediat. din descrierea lui. schema organizaţiei. eventuale legi normative şi metodologii existente.a. 2. se fac observaţii. Stilul de descriere. 5. Descrierea postului este o reală artă. cum ar fi: descrierile existente ale postului. Menţinerea şi actualizarea descrierii şi specificaţiei postului 1. Se descrie în esenţă conţinutul funcţiei. Elaborarea descrierii şi specificaţiei postului. Etapele ce sînt parcurse la analiza postului sânt: 1. Culegerea informaţiilor. Impactul analizei postului asupra performanţelor De fiecare dată când apare un post vacant este necesară revizuirea sau elaborarea descrierii acelui post înainte de începerea recrutării şi selecţiei. au loc interviuri care permit completarea informaţiilor necesare. neconcordanţe. Trebuie identificate toate schimbările ce apar şi efectuate revizuirile şi completările necesare. De asemenea. fără a fi supradetaliată. informaţii anterioare ale analizei postului. Menţinerea şi actualizarea descrierii şi specificaţiei postului. motivele. 4. îndatoriile şi responsabilităţile implicate de îndeplinire a funcţiei.). Proiectul pregătit este trimis managerilor şi angajaţilor pentru revizuire. În această etapă se culeg informaţiile existente privind analiza postului. 4. Este necesar a se identifica ce fel de posturi trebuie analizate şi numărul diferitelor categorii. metodele ce vor fi folosite.

2. 5. situaţii. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanţelor în unele funcţii. 2. 3.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. 1. descrierea postului poate afecta sănătatea fizică şi mintală a angajaţilor. în timpul eforturilor de planificare a RU. Atenţia acordată descrierii funcţiei este determinată de trei motive majore: 1. de asemenea. la presiune înaltă. 4. Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape. Impactul descrierii postului asupra performanţelor Capitolul 5 La descrierea funcţiei trebuie luat în consideraţie contextul în care se desfăşoară activitatea şi influenţa funcţiei asupra angajaţilor. influenţa asupra presiunii şi circulaţiei sângelui. în special acelea în care motivarea angajaţilor poate conduce la diferenţieri. în urma unor constatări rezultate din interviurile de plecare a unor angajaţi. si anume: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor 67 . cu solicitarea în mod deosebit a auzului. descrierea postului poate afecta satisfacţia în muncă.a. cum ar fi: munca în stres. afecţiuni ale coloanei vertebrale sau alte componente ale sistemului osos. Prin descrierea postului trebuie să se evite sau să se diminueze influenţa factorilor care pot duce la diminuarea anumitor funcţii ale organismului uman.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Necesitatea revizuirii şi actualizării descrierii şi specificaţiei funcţiei poate să apară şi în diferite alte situaţii cum ar fi: în timpul evaluării performanţelor. o descriere corectă a postului. văzului. 3. în perioadele de reorganizare şi restructurare a activităţii organizaţiei ş. Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi din care sa fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare organizaţiei. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuţi este important să se identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat bun. Întrebări de verificare Cu ce scop se efectuează analiza postului? Care este diferenţa dintre postul de muncă şi funcţie? Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaţiei cu privire la un anumit post? Ce ne arată descrierea şi specificaţia postului? Care sunt etapele analizei postului? RECRUTAREA PERSONALULUI 5. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei cer.

a vechimii în muncă.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Verificarea surselor interne Surse externe utilizate Urmărirea şi evaluarea rezultatelor şi corecţia planului resurselor umane SELECŢIE Fig.a. la radio sau televiziune. 2. boală. Sursele de recrutare sînt mai limitate. Populaţia aptă de muncă. continuarea studiilor. îndatorii. 4. 3. 5. condiţionarea nivelului de pregătire. Chiar şi în perioade de reducere a angajaţilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare. precum şi modul în care se spun aceste lucruri. create prin dezvoltare. firma trebuie sa găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post.Populaţia aptă de muncă. oportunităţile de pregătire. invaliditate. sau alţi factori pot reduce numărul de solicitanţi. folosirea dosarelor unor solicitanţi anteriori s. Aspecte procedurale administrative. satisfacerea serviciului militar. 4. Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oameni de care avem nevoie. precum si pentru asigurarea posturilor noi. Mulţimea celor recrutaţi (numărul de solicitanţi).) a celor care sînt promovaţi. Nr. De exemplu. experienţa necesară.Populaţia solicitantă (activă). Diferiţi factori pot afecta mărimea numărului de solicitanţi. Cerinţe privind calificarea solicitanţilor. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare. Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate (accidental sau intensiv ). În acest mod va rezulta un anumit grup restrâns de candidaţi. privind perioada de recrutare. deces etc. Natura populaţiei solicitante va fi influenţată de patru aspecte decizionale ale MRU şi anume: 1. 3. respectiv modalităţile de publicitate şi avertizare a solicitanţilor potenţiali.1 Procesul de recrutare a personalului Acţiunea de recrutare se desfăşoară în mod continuu si sistematic. Pentru a avea de unde alege. Metode de recrutare. include pe toţi indivizii care sînt disponibili pentru selecţie. 68 . 2. fiind necesara pentru înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive (fluctuaţie. organizaţia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregătire şi experienţă profesională. Populaţia aptă de muncă oferă un număr mare de solicitanţi care poate fi contactat în diferite moduri. De exemplu. sau absolvenţii ai unor anumite instituţii de învăţământ. adică ceea ce se spune despre fiecare funcţie cu privire la salariu. 1. oportunităţi.Multimea celor recrutaţi (numărul de solicitanţi) reprezintă totalitatea persoanelor din care se va face selecţia. 2. adică nivelul educaţiei generale şi profesionale. Conţinutul mesajului de recrutare. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie: 1. Populaţia solicitantă (populaţia activă).a. în sensul extinderii sau restrângerii acestui număr. contactul cu instituţii de învăţământ s.

Avantajele şi dezavantajele surselor de recrutare. să evalueze potenţialul fiecărei persoane şi performanţele specifice funcţiei. Recrutarea din interior nu presupune angajare. ne gîndim. alte organizaţii sau piaţa forţei de muncă. Atunci cînd discutăm despre surse de recrutare. Ambele modalităţi de recrutare prezintă unele avantaje sau dezavantaje (tabelul 5. Majoritatea organizaţiilor utilizează ambele categorii de surse. Recrutarea RU se poate face din surse interne. fie pe plan vertical. performanţele bune. fie pe plan orizontal. Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată timpuriu în procesul de recrutare. în scopul găsirii potenţialilor candidaţi şi adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 5. Deci. 5.folosirea fiselor salariaţilor. constând din scoli. fiecare tip de sursă are avantajele şi dezavantajele sale. poate produce o motivaţie suplimentară pentru aceştia. Recrutarea internă permite managerilor să observe angajaţii pe o anumită perioadă de timp. publicarea în buletinul de informare sau ziarul întreprinderii.2 Sursele de recrutare a resurselor umane. poate să nu fie un bun predicator al performanţelor pentru o altă funcţie în măsura în care sînt necesare capacităţi şi îndemânări diferite. agenţii specializate. . de acelaşi rang. În al doilea rând. Tabelul nr. ci numai o schimbare de post. obţinute de o persoană într-o anumită funcţie. se pot stabili candidaţii care pot în mod potenţial să ocupe postul vacant. Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea din surse externe. de fapt.utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în întreprindere. colegii şi universităţi. pe baza acestora. note de serviciu. deosebim surse interne și externe de recrutare. la sursele care fac posibilă obținerea unor CV-uri care corespund principalelor cerințe prezente în profilul candidatului ideal. Promovarea şi transferul pe anumite funcţii a unor persoane dintre angajaţii organizaţiei are în dezavantaj faptul că. B) Recrutarea externă.informarea salariaţilor întreprinderii prin diferite mijloace: afişaj. adică din personalul existent sau din surse externe.2. .1 Avantajele şi dezavantajele surselor interne şi externe de recrutare: Avantaje Dezavantaje 69 . In scopul recrutării interne se folosesc diferite metode cum ar fi: . o organizaţie care promovează proprii săi angajaţi pentru funcţii devenite libere.). A) Recrutarea internă. de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.

ar trebui destul de mult timp ca să înveţe Costuri mai reduse pentru unele funcţii. însă nu la un colegiu. promovarea internă poate fi mai potrivită.Poate cauza unele probleme morale şi psihice pentru candidaţii interni. promovarea din surse interne este considerata ca având efecte pozitive pentru o bună satisfacţie în muncă. concepţii şi metode. . a-ţi putea reclama un loc vacant pentru o funcţie de conducere la centrul forţei de muncă. . pot fi mai obiective. Posibilitatea apariţiei unor probleme Determina o succesiune normala a psihice şi morale ale celor nepromovaţi.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E - Surse Interne Se cunoaşte capacitatea persoanei .3 Metode de recrutare externă a resurselor umane. Aşa de exemplu. Se realizează mai ales în întreprinderile industriale. şi să se acomodeze. - - - În general. 70 . pentru promovare. 1.O promovare din interior provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ. introducere de tehnică este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face faţă. recrutarea externă determină introducerea unor noi idei. Persoanele venite din afară. din care vom recruta persoana potrivită. fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior.În cazul unei expansiuni rapide cu recrutate pentru ocuparea postului. În acelaşi timp. Scopul principal este de a alege corect sursa. De exemplu. promovării. Externe .Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa forţei de muncă. Această modalitate de recrutare are dezavantajul că necesită o perioadă mai mare pentru acomodarea noilor angajaţi. Publicitate în ziare Avantaje: 1. respectiv nevoi de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune. Motivaţia pentru performante bune. Avantajele şi dezavantajele lor. Pentru organizaţiile care acţionează în medii cu schimbări mai lente.E posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun şi potrivit pentru post. Surse Favorizează aportul de idei noi. 5. încurajând progresul întreprinderii Se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane pregătite). până la posturile de nivelul cel mai scăzut. Consultând o sursă de recrutare a personalului trebuie să ne punem întrebarea: “ne va da aceasta sursă un număr suficient de candidaţi calificaţi cu cheltuieli admisibile?”. Este indicat ca organizaţiile să combine raţional folosirea ambelor surse de recrutare. Recrutarea externă pentru specialişti poate fi mai puţin costisitoare decât pregătirea lor.Timp mai mare de “acomodare” sau orientare a angajatului. organizaţiile care operează într-un mediu cu schimbări rapide şi condiţii competitive (de concurenta) trebuie să pună un accent mai mare pe sursele externe. .Apariţia unor “lupte politice” interne Angajare numai la nivelul nevoilor. Există o mulţime de modalităţi de recrutare a personalului. . Un contingent foarte larg de cititori. . O mai buna evaluare a abilităţilor iar în cazul promovării în posturi noi lecandidatului.

3. dar în realitate cheltuielile pentru anunţuri şi timpul dedicat procesului de recrutare şi selecţie de personalul din întreprindere depăşesc. astfel încît să corespundă cerinţelor impuse de organizaţia pentru care face recrutarea. 2. Agenţiile de recrutare Agenţiile de recrutare sunt organizaţii specializate în recrutarea personalului. specifică postul şi cerinţele faţă de potenţialii candidaţi. Persoanele tinere deseori nu au experienţă în muncă.). care au fost alese cu grijă şi profesionalism. 3. Costul – e costisitor în comparaţie cu alte surse de recrutare. Ei pot cu greu să se acomodeze cu viaţa de serviciu. agenţia selectează mai mulţi candidaţi pe care îi cheamă la interviu. tineretul-seara). 2. Agenţia de 71 . 4. Decizia finală aparţine angajatorului. care intenţionează să-şi schimbe locul de muncă. acesta de asemenea putînd organiza interviuri. testări. De la agenţie de recrutare firma primeşte 3-5 candidaţi pentru selecţie. efecte sonore). a personalului de înaltă calificare şi specializare. Servicii profesionale (muzică. Anunţ trecător – anunţul durează puţin timp şi ascultătorul poate cu greu să memorizeze amănuntele. de cele mai multe ori. comisionul plătit agenţiilor de specialitate. Există un flux permanent de oameni tineri. casniciledimineaţa. Dezavantaje: 1. Anunţul în ziar are de regulă o viaţă scurtă. Dezavantaje: 1. sezonieri. 2.  Arie mare de cuprindere. şi candidaţii angajaţi deseori nu sunt cei mai calificaţi. Instituţiile de învăţământ Avantaje: 1. firma se adresează numai candidaţilor disponibili. La rîndul său. de regulă.  Eficienţă şi costuri mai scăzute. Anunţul poate să nu-l vadă cei ce caută de lucru. Transmiterea rapidă – anunţul la radio poate fi transmis deja peste câteva ore de la momentul înaintării. le testează aptitudinile şi verifică recomandările. Publicitate rapidă (în decurs de 48 ore). Dezavantaje: Oferă puţine amănunte despre post. comutând aparatul la alt post (muzica etc. Pregătirea lor poate lua mult timp. Această sursă e binevenită pentru recrutarea muncitorilor temporari. 3. 2. Anumite pături sociale ascultă radioul într-un anumit timp al zilei (de exemplu. 3. Agenţiile de recrutare au o mulţime de avantaje:  Economie de timp. Cheltuieli suplimentare. Cuprinde un teritoriu mare. Făcînd pe cont propriu angajarea. costurile sunt mai mici în cazul recrutării pe cont propriu. 4. Neatenţia ascultătorilor – ei pot să nu asculte în întregime anunţul.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 2. Astfel. Mulţi dintre cititori nu-şi caută de lucru. 3. Publicitate la radio Avantaje: 1. Aparent. organizaţia apelează la agenţie. care îşi caută de lucru. 2. Cheltuieli minimale.

de mai multe ori. economişti. Specialiştii pot contacta în mod direct persoanele calificate pentru un anumit post. furnizorii. practicată de angajatori. în subordinea Ministerului Muncii. Lista cu persoane cerute poate fi prezentată în foarte scurt timp. reuşind astfel să recomande cele mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Multe agenţii de recrutare pot oferi selecţii pe baza testelor psihologice compuse de profesionişti. Oficiile de forţă de muncă şi şomaj poate oferi un număr foarte mare de muncitori calificaţi şi necalificaţi cum sunt lemnari. ceea ce face ca numărul candidaţilor potenţiali să fie mai mare. Ei au la dispoziţie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea candidaţilor. Dacă postul devine vacant. clienţii. Firmelor li se garantează confidenţialitatea. agenţia are obligaţia să înlocuiască persoana respectivă. schimbarea top-managerului dintr-o organizaţie mare poate crea impresia că instituţia se confruntă cu problemele de conducere. Protecţiei Sociale şi Familiei cu statut de persoană juridică. Tîrgurile locurilor de muncă Tîrgurile locurilor de muncă pot fi organizate de organizaţii statale sau de diferite asociaţii studenţeşti şi profesionale. sudori şi alte profesii. Confidenţialitatea informaţiilor oferite de agenţie este foarte importantă pentru organizaţie în relaţiile cu concurenţii. 6. Metoda de recrutare directă prin anunţuri. indiferent din ce motive.  Obiectivitate. Acesta este organul central al serviciului public desconcentrat de specialitate. şoferi. De exemplu. apariţia unui post vacant din diferite cauze. într-o organizaţie poate crea impresii greşite şi nereale între grupuri de influenţa menţionate mai sus. La nivel de ţară activează 35 de astfel de oficii. strungari. nu oferă nici o garanţie cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea fi primite şi nici dacă acestea corespund profilului cerut. La servicii oferite de oficii de forţă de muncă şi şomaj se apelează cînd apare nevoie de muncitori calificaţi şi necalificaţi. Personalul agenţiilor de recrutare este constituit din psihologi.  Confidenţialitate. Oficiile de ocupare a forţei de muncă dispun de o evidenţă a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă disponibile. care sunt în subordinea Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă. deoarece.  Garantarea serviciilor. Apelarea la serviciile oficiilor economiseşte timp şi bani. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută angajatorul să-şi facă o imagine mai bună şi într-un interval de timp mai scurt. În Republica Moldova oficiile de ocupare a forţei de muncă se află în cadrul agenţiilor teritoriale de ocupare a forţei de muncă. head-hunting. în decursul perioadei convenite prin contract. Prin intermediul tîrgurilor locurilor de muncă. Persoane foarte bune cu studii superioare şi înalt specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forţa de muncă şi şomaj şi nu pretind la ajutor de şomaj. dar pot să-şi îmbogăţească şi baza de date cu candidaţi 72 . Ei pot găsi un loc de muncă şi prin alte metode. Şansa de a găsi aici un specialist înalt calificat angajatorul trebuie să privească cu neîncredere. Această pătură este cea mai vulnerabilă şi după falimente şi restructurări ei în primul rînd rămîn fără loc de muncă. Consultanţii pot aprecia cu obiectivitate atît candidaţii. organizaţiile pot recruta candidaţi pentru posturile vacante curente. Agenţiile de recrutare oferă garanţii cu privire la calitatea serviciului prestat.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E recrutare are acces şi la candidaţii potenţiali care nu sunt preocupaţi în momentul respectiv de schimbarea carierei şi nu urmăresc anunţurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziţie mai multe metode de căutare (baze de date. etc). cît şi organizaţia în care aceştia vor putea lucra. 5. lăcătuşi. Oficiile de ocupare a forţei de muncă Oficiile de ocupare a forţei de muncă activează în mod diferit de la ţară la ţară.

Acumularea bazei de date durează ani întregi. Acest portofoliu reprezintă o bază de date în care sunt incluse toate CV-urile primite. CV-urile din baza de date pot fi grupate după diverse criterii pentru a putea fi mai uşor găsite şi utilizate. 3. 2.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E În cadrul multor organizaţii. secol al dezvoltării incredibile a tehnologiilor. Operativitatea. participarea la forumuri de discuții online despre carieră. În termeni foarte scurţi se găsesc primii candidaţi. iar orice solicitant se poate înscrie în baza de date. Din ce în ce mai multe persoane utilizează internetul. Recrutorul trebuie să ţină cont de faptul că majoritatea candidaţilor se uită pe anunţuri recent publicate (5-10 73 . Internetul are un şir de avantaje: 1. Se lărgeşte cercul de căutare în comparaţie cu anunţuri tradiţionale în mass-media. de aceea ar trebui să se acorde o atenţie mai mare acestei metode de recrutare. portofoliul de CV-uri bine organizat poate uşura şi cu mult iefteni procesul recrutării în cadrul organizaţiei. Există o mulţime de site-uri pe care orice firmă îşi poate plasa anunţul despre postul vacant. Agenţiile de recrutare folosesc bazele de date proprii cu solicitări şi CV-uri. fie manual. cît şi dezavantaje: Avantaje: 1. În timp foarte scurt se pot găsi CV-uri ale persoanelor de care am putea avea nevoie. 3. 7. Pot fi grupate după profesii. studierea CV-urilor. care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectaţi pentru un post vacant precedent. cu studii superioare şi destul de tînără. acestea fiind de obicei gratuite. Internetul oferă organizaţiei trei căi de recrutare: 1. după vîrstă. Armstrong spunea că recrutarea online este de două ori mai ieftină decît utilizarea clasicelor metode de recrutare. să pună la dispoziție mijloacele prin care solicitanții pot să-și construiască și să-ți trimită CV-ul. etc. Utilizătorul plăteşte numai conexiunea la Internet. o metodă bună de recrutare o reprezintă portofoliul de CVuri. pe hîrtie. baze de date fie computerizat. cu toate că sunt şi site-uri contra plată. 2. Fiecare angajator decide singur care este cea mai bună cale de recrutare. Costuri de căutare primară sunt foarte mici. care economisesc timp. Această metodă de recrutare are atît avantaje. toţi aceştia putînd fi potenţiali candidaţi pentru ocuparea unui post. 3. toate solicitările. crearea propriei pagini de Internet care să ofere secțiuni dedicate posturilor vacante. Modalitatea de păstrare a CV-urilor este aleasă de fiece organizaţie individual. cît şi CV-urile unor foşti candidaţi. Timpul de muncă este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor au motoare de căutare. Totuşi. M. economisind timp şi bani.Internetul În secolul în care trăim. deşi forma computerizată este mai uşor şi mai operativ de utilizat. Tot mai mulţi angajatori prezintă pe internet oferta de lucru şi tot mai multe persoane accesează site-urile de recrutare. 2. site-uri ale agenţiilor de recrutare și site-uri de joburi. 2. Dezavantaje: 1. după studii. internetul este de cele mai multe ori inutil în căutare a unor categorii de muncitori slab calficaţi şi necalificaţi. fiind bine ca și organizațiile să utilizeze acest portofoliu. Deci. Întreţinerea bazei de date necesită muncă şi resurse suplimentare. Forţa de muncă recrutată pe Internet este de cele mai multe ori înalt calificată. Utilizarea pe deplin este posibilă după cîţiva ani. Consumul de resurse financiare este minimal. adică de triere a CV-urilor. 4. Organizaţiile pot folosi portofolii. ar fi imposibil să nu profităm de o sursă de recrutare minunată – Internetul.

head hunting-ului”. etc. postul pe care îl ocupă. Colectarea informaţiilor trebuie realizată pe ascuns. organizaţia care vrea să realizeze head hanting-ul trebuie să ofere foarte bune condiţii pentru atragerea specialiştilor care la moment nu sunt cointeresaţi în schimbarea locului de muncă. deoarece atunci cînd are nevoie de nişte angajaţi temporari aceasta îi poate găsi relativ uşor. Pe baza informaţiilor colectate se face trierea candidaţilor şi apoi se invită la interviu 2-5 candidaţi. pentru că să nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. cît şi din surse externe. 9. etc.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E zile).arendare” se face pe o perioadă nu mai mare de 9 luni. dar nici nu îl disponibilizează. atît din surse interne.. Pentru aceasta se apelează la persoane („informatori”) care pot da nişte informaţii despre candidat (prieteni. colegi la serviciu).. teste on-line. de persoana pe care o căutam. şi pentru compania care . deoarece trecerea într-o firmă mai mare şi mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidaţi foarte mult. fără să afle firma unde lucrează candidatul. Acestea din urmă poartă întreaga răspundere faţă de munca prestată de către cei pe care îi arendează. Unii „vînători” vin în sediul firmei în calitate de „clienţi” şi prin simple întrebări află foarte multe informaţii (adresa.. date personale. Head hanting-ul reprezintă “vînarea” persoanelor care ocupă poziţii similare în cadrul unor companii concurente. Head hanting În ultimul timp au apărut un şir de metode neconvenţionale de recrutare. Publicitatea orală 74 . experienţă. De mai multe ori este foarte greu obţinerea acestor informaţii. prin intermediul unor organizaţii de leasing. De aceea angajatorul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului. Apoi se trece la colectarea informaţiilor despre candidaţii potenţiali: firma unde lucrează.. Organizaţia care arendează transferă organizaţiei de leasing banii pentru salariul angajatului. 10. Mai uşor se poate realiza atragere din firme mai mici. 8. În concluzie. pentru compania care . Această metodă este avantajoasă. Printre acestea. Unele dintre site-uri au şi secţiuni aparte cu articole. studii. În primul rînd. dar l-au ignorat. realizările. care la momentul respective nu are nevoie de serviciile angajatului şi deci nu trebuie să-i plătească salariu. legislaţie care pot ajuta pe manager în procesul recrutării şi selecţiei. Decizia privind metodele ce vor fi utilizate aparţine departamentului de resurse umane sau conducerii organizaţiei.împrumută”. telefon candidatului interesant etc. putem spune că există o gamă foarte mare de metode de recrutare. în caz contrar toată operaţiunea destinată atragerii candidatului va avea eşec. un rol important îi revine . telefon. deoarece în cazul head hunting candidatului se propune un post de muncă şi nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidaţi şi head hunting se transformă într-o recrutarea tradiţională. recomandări. rude. Această invitaţie la interviu se face pe ascunse. Atragerea specialiştilor din firme mari în firme mai mici va fi mai grea şi angajatorul trebuie să ofere condiţii atractive pentru candidaţi. ştiri din domeniu. De aceea angajatorul trebuie să actualizeze anunţul şi să modifice conţinutul dacă este posibil în funcţie de eficienţa ultimului anunţ. salariu. Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidaţi potenţiali. de sursele financiare disponibile. întrucît va fi nevoie de acesta pe viitor. Leasing-ul personalului O altă metodă neconvenţională de recrutare o reprezintă leasingul personalului. Tipurile de metode ce vor fi utilizate la recrutare depind de un şir de factori: de postul care este vacant. pentru impozite şi taxe şi pentru serviciile organizaţiei de leasing. Prin modificarea denumirii şi descrierii postului pot fi atraşi candidaţi care au văzut anunţul anterior. Această . Se recomandă studierea personalului din firme care au acelaşi domeniu de activitate.arendează”. Leasing-ul personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de muncă temporare prin arendarea acestora de la alte organizaţii.).

Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat. sincere. Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată. în mod direct. Dezavantaje: 1. complexă şi detaliată. Prietenii şi rudele nu întotdeauna sînt persoanele cele mai potrivite. complete. Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără serviciu sau care. sunt sintetizate in tabelul nr. Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv. Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului. pot fi apreciaţi în mod corect. pe înţelesul tuturor. deşi au serviciu. aprecierile putând fi subiective. Se adresează numai persoanelor cunoscute. doresc să şi-1 schimbe. Oferă puţine amănunte despre post. considerând că pot ocupa funcţia vacantă descrisă. fiind mai obiectivi. E comod şi decurge foarte repede. Consilierii folosesc. Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenţi. candidaţii cei mai competenţi.1 Tabelul nr. E fără plată. foloseşte o specificare sentimentală. Candidaţii. prezentate anterior.2 Metode Publicitate Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane Caracteristici Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile specificate. Timpul consumat pentru recrutare este mare. Vizează. 5. 2. Căutare > - Reţeaua cunoştinţei or - Folosirea consilierilor Fişier cu potenţiali angajaţi - 75 . Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează. Se pot forma grupe conflictuale. Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări. metoda publicităţii. Starea morală a personalului poate să se îmbunătăţească. Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi. de fapt.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Avantaje: 1. 2. 3. Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare. 5. Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi ale candidatului. Foloseşte o specificare precisă. Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare. daca împreună vor lucra prietenii şi rudele.

deoarece el formează impresia la primul contact. Scurt. Tipuri de Curriculum-Vitae Compartimentul de MRU al întreprinderii. locuri de muncă anterioare. performanţe profesionale. Reclamarea locurilor vacante Înainte de a da publicitarii locul vacant. când ia în discuţie candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post. Publicarea anunţului trebuie de făcut în aşa fel. Unde trebuie să înainteze cererea. s. 76 . studii. Informaţia referitor la funcţie – scopul ei si sarcinile de baza. Candidatul are obligaţia să prezinte o scurta biografie a sa. Conţinutul anunţului se va schimba de la caz la caz. Tipul persoanei necesare – deprindere şi îndemânare. lămurit.a. are nevoie de un minim de informaţii despre persoana respectivă. fiind posibilă identificarea persoanelor care corespund cerinţelor posturilor. Precis. Acest document ne oferă toată informaţia de bază pentru a face anunţul. Totodată există o mulţime de legi comune. Interesant. scrisoare sau telefon. 5. trebuie să fie atractiv pentru ca să trezească interesul celor care îl citesc să cunoască personal candidatul. atât în formă. De aceea. calificare. experienţa. Pe numele cui trebuie de scris cererea. ce ar putea atrage candidaţii. cât şi în conţinut. Însă totdeauna trebuie de inclus în el unele sau chiar toate caracteristicile din următoarea listă: Titlul postului. acordându-i interviu. serviciile care le oferiţi s. ca persoana care caută de lucru să constate că această funcţie e pentru el.. Stilul şi structura anunţului vor fi diferit. Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv. universale. Informaţie referitor la întreprindere (business) – produsele care le fabricaţi. trebuie de revăzut descrierea şi specificarea funcţiei. Bine scris. ce pot fi utilizate. Acest minimum de informaţii oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă impresie despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoana pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze. Locul de muncă. şi el este persoana potrivită pentru acestă funcţie. Anunţul trebuie să fie: Atrăgător. Cum trebuie să se adreseze – prin curriculum vitae. Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Activităţi de marketing - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing.4 Curriculum-Vitae – instrument de autoprezentare. La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o prima triere de către compartimentul de resurse umane care le înlătură pe cele care nu le consideră corespunzătoare intereselor întreprinderii.. Remunerarea – trebuie de arătat salariul precis sau limitele posibile. Veridic. adresa.a. distincţii primite etc. Legal. Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea. denumită uzual curriculum vitae (lat “cursul vieţii”) în care se arată principalele date de stare civilă. joacă un rol foarte important. Superioritatea sau privilegiile funcţiei – tot.

număr de copii. – redactarea trebuie să fie îngrijită. studiile şi calificativul. 11. 9. reprezentanţii întreprinderii să înţeleagă clar postul pe care candidatul doreşte să-l ocupe şi pentru care se consideră calificat. Feriţi-vă să ajungeţi la paradoxul să ştii totul despre nimic şi nimic din toate. Pretenţiile salariale: să nu să se menţioneze pretenţii salariale. Candidaţii cu experienţă în muncă: . Disponibilitatea de a călători sau de a-şi schimba localitatea: uneori este indicat să se arate disponibilitatea de a călători în interesul serviciului sau chiar de a-şi strămuta domiciliul în interesul întreprinderii. Preocupări multilaterale: să se menţioneze pasiunile activităţile civice. lucrează independent) – ci să se ilustreze cu fapte. Trebuie avut în vedere faptul că cel care face selecţia acordă în medie un minut pentru fiecare CV. Trăsăturile personale: nu este suficient să se caracterizeze prin adjective pozitive (motivat. fără detalii nesemnificative (înălţime. Ea trebuie să fie concisă. pentru îngrijirea copilului etc. activităţi de vară în program parţial etc. 5. 13. precum şi succesiunea logică a posturilor anterioare. 3. evoluţia în carieră. participări la olimpiade. Forma de prezentare: – este recomandabil să se folosească maximum 2 pagini. 2. încercarea de a lucra la computer ş.). Cu privire la ţinuta etică.pe paginile următoare numai numele şi prenumele. de gramatică sau de punctuaţie. deţinerea unui permis de conducere etc. redactarea unui CV echivalează cu pregătierea unui memoriu asupra activităţii sale şi a modului actual de existenţă. în schimb menţionaţi clar modalitatea de a fi contact. 15. Continuitatea în muncă: să nu lase perioade de discontinuitate în biografie. fără greşeli de ortografie. cum ar fi cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Pentru candidat.). putând fi confirmate prin verificarea referinţelor. premii obţinute. eventualele poziţii de lider. Absolvenţii fără experienţă anterioară: să demonstreze potenţialul de care dispun exprimat prin notele medii obţinute la studii. creativ. Tipuri de CV Cele mai utilizate tipuri de CV sînt cele cronologice şi cele funcţionale. Nu susţineţi că puteţi face orice şi că veţi accepta orice post. cursuri importante urmate. Detaliaţi concret oferta d-stă şi nu ceea ce doriţi să obţineţi în viitor. Date de identificare. 14. Stilul folosit: să fie scos din relief obiectivul urmărit. de fapt. aptitudini de lider.să furnizeze informaţii care să demonstreze competenţa şi realizările. textul să fie corect încadrat în pagina dactilografiată. Nu confundaţi prezentarea cu cererea de serviciu.. Câteva indicaţii practice de întocmire a unui CV: 1. experienţa în domeniul de activitate specific postului. asumarea de responsabilităţi. 12. sau de alta natură contraversată deoarece acestea ar putea deveni criterii de discriminare. 77 . 7. 10. . politică. 8. ce puteţi învăţa sau parcurge (perfecţionarea limbilor străine în viitor. afirmaţiile să fie sincere. interese pentru activităţi din afara profesiei şi alte preferinţe pentru petrecerea timpului liber. burse.numele. adresa. greutate. . toate adresele la care aţi lucrat). în CV se menţionează şi hobby-urile care exprimă. să se explice diferitele întreruperi (ex. utilizarea calculatorului. nu se recomandă să se includă informaţii de natură religioasă. Pentru ca informaţia despre candidat să fie mai completă. posturile ocupate anterior. 6. organizat. El trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă. Sânt menţionate şi eventuale abilităţi/cunoştinţe particulare. activităţile în organizaţiile profesionale. numărul de telefon (la începutul primei pagini). Obiectivul urmărit. 4. prenumele. Exprimaţi-vă simplu şi direct. pentru studii.a.

Şef al ompartimentului de desfacere. Persoanele din aceste categorii pot folosi.(2010). Acest tip de CV nu trebuie să conţină perioade neacoperite. Studii: documentul de studii cel mai înalt………………………………………… documentul de studii cel mai scăzut (afară de învăţământul obligatoriu). Diplomă de economist. începând cu perioada actuala şi continuă în ordinea invers cronologică până la cele de început. Experienţa: 2009-2011 Întreprinderea (instituţia)………………………………………… funcţia cea mai recentă sau actuală (2009-2011)………………………… funcţia precedentă (2007-2009)…………………………………………… funcţia la angajare (2005-2006)…………………………………………… 2003-2005 Întreprinderea (instituţia)………………………………………… (se arată în acelaşi fel funcţiile în ordine invers cronologică). Funcţionar la compartimentul de marketing (2009-2011). 78 . în avantajul lor. Universitatea Tehnică din Moldova. Curriculum Vitae funcţional Popa Ion Str. nr. 2009. Folosirea lui este recomandată celor ce urmăresc o schimbare în carieră. 2004. Inginer mecanic. cercetare ştiinţifică. Dacia. Aptitudini: limbi străine. sport (tenis şi sky). Întreprinderea Mecanică „Romster” (2004-2007). Academia de Studii Economice din Moldova. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa punând accentul pe realizările şi deprinderile însuşite. fără a ţine seama de cronologia lor. coordonarea muncii colectivului. Întreprinderea Mecanică „Romster” (2007-2009). CV cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere. Aprecieri deosebite: Premiat pentru inovaţia………………………………. Moldova Telefon 245678 Obiectiv: Studii: Experienţă: Manager în domeniul marketingului Diplomă de inginer mecanic. Persoanele cu experienţă de muncă mare nu vor trebui să menţioneze activitatea de început ( cu excepţia cazului în care postul pentru care candidează are strânsă legătură cu aceasta activitate). CV funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E CV cronologic este organizat pe etape. Afilieri: membru în Asociaţia generală a economiştilor. celor care au avut prea multe schimbări de locuri de muncă şi celor care au lucrat în cadrul aceleaşi întreprinderi.12 Chişinău. CURRICULUM VITAE CRONOLOGIC Obiectivul: denumirea clară a postului vizat. CV funcţional. Pasiuni: muzica. Referinţe: vor fi furnizate la cerere.

lectura. -coordonarea proiectelor. organizat de către proiectul PNUD Participarea Femeilor la Dezvoltare. -planificarea necesarului de materiale. specialitatea Business şi Administrare. responsabil pentru: -executarea comenzilor şi urmărirea lucrărilor de instalare a liniilor telefonice din fibre optice.04. MOLDTELECOM. responsabilităţi: -calculul subansamblurilor mecanice. Limbi străine cunoscute: franceza. rebus. Moldova DATA ŞI LOCUL NAŞTERII: ADRESA: TELEFON: Str.. Chişinău. Pasiuni: muzică clasică. proiectate de către firma Siemens. Afilieri: Membru al Asociaţiei Managerilor din Moldova Referinţele: vor fi furnizate la cerere. germana. Curs de o săptămână pentru pregătirea de evaluatori. -urmărirea calităţii execuţiilor.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Aprecieri deosebite: Premiat în anul 2008. 79 . -coordonarea echipelor de muncitori pe specialităţi (80 de angajaţi în subordine). CURSURI DE PREGĂTIRE: 2011 2010 2008 Seminar de o săptămână: “Pregătire pentru afaceri”. 2007-2010 *Inginer proiectant la Uzina de Tractoare – Chişinău. 2003-2007 Facultatea de Tehnologia Construcţiilor de Maşini – Universitatea Tehnică din Moldova. Chişinău (373 22) 74-75-87 GSM: (373 6) 9168454 OBIECTIVUL PROFESIONAL: ACTIVAREA ÎN CADRUL UNEI INSTITUŢII SPECIALIZATE ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII CALITĂŢII STUDII: 2007-2011 Facultatea de Business şi Administrarea Afacerilor – ASEM.1984. pentru cel mai mare volum de produse vândute de întreprindere în ultimii 5 ani.C. EXPERIENŢA DE MUNCĂ: 2010-prezent *Şef de şantier la S. secţia ingineri. organizat de către ANEVAR şi ANP. cursuri cu frecvenţă redusă. Cursul Total Quality Management organizat de Manchaster Universiy la Sinaia (2 luni). engleza. CURRICULUM VITAE (mixt) NUME: GABRIEL DOGARU 04. Dosoftei 41.

*Cunoştinţe de operare a calculatoarelor şi programe în limbaj FORTRAN.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E -executarea prototipurilor. *Colaborator la Universitatea din Braşov (susţinerea de seminarii la catedra de Mecanică şi îndrumător pentru proiecte de diplomă cu aplicaţii practice). 80 . *Invenţie înregistrată la OSIM privind îmbunătăţirea performanţelor motoarelor cu ardere internă. participarea la întocmirea unei lucrări privind aplicarea invenţiilor din domeniul mecanic în Moldova. a determinat scăderea costurilor directe de producţie cu 7%). *Membru al ANEVAR (Asociaţia Naţională a Experţilor Evaluatori din Moldova). (aplicată la Uzina de Tractoare – Chişinău. organizarea de simpozioane naţionale. -urmărirea introducerii în producţie a noilor elemente. ALTE INFORMAŢII: *Cunoştinţe solide de limbă engleză şi medii de limbă germană. *Vicepreşedinte şi membru fondator al Asociaţiei Inventatorilor din Moldova (iniţierea şi coordonarea unui sistem de evidenţă a brevetelor de invenţii şi inovaţii. prezentată la Conferinţa Internaţională a Inventatorilor – Roma – 2010). îndrumarea editării catalogului şi revistei asociaţiei.

Nivelul de clasificare al formei de instruire / invatamant) APTITUDINI SI COMPETENTE PERSONALE Limba materna Limbi straine cunoscute Aptitudini si competente artistice Aptitudini si competente sociale Aptitudini si competente organizatorice Aptitudini si competente tehnice Permis de conducere Alte aptitudini si competente INFORMATII SUPLIMENTARE ANEXE Abilitatea de a : citi / scrie / vorbi (Muzica.Tipul calificarii / diploma obtinuta. desen. daca este cazul) 5.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Model de Curriculum Vitae European INFORMATII PERSONALE Nume Adresa Telefon Fax E-mail Nationalitate Data nasterii < numele aplicantului > (Nume. de exemplu persoane de contact.Functia sau postul ocupat. intrun mediu multicultural. etc.) (Exemplu: Locuiti si munciti cu alte persoane.) (Competente care nu au mai fost mentionate anterior) (Indicati alte informatii utile care nu au fost mentionate. cod postal. literatura etc.6 COMPONENTELE UNEI SCRISORI DE INTENŢIE 81 . etc. incepand cu cea mai recenta: Perioada (de la – pana la) Numele si adresa angajatorului . referinte. strada.)) (Exemplu: coordonati sau conduceti activitatea altor persoane. ocupati o pozitie in care comunicarea este importanta sau desfasurati o activitate in care munca de echipa este esentiala (de exemplu: cultura. prenume) (numar. anumite tipuri de echipamente.an) (Mentionati pe rand fiecare experienta profesionala pertinenta.) (Enumerati documentele atasate CV-ului. oras. sport. tara) EXPERIENTA PROFESIONALA EDUCATIE SI FORMARE (zi. etc. proiecte si gestionati bugete. masini.Numele si tipul institutiei de invatamant si al organizatiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesionala .Tipul activitatii sau sectorul de activitate .Domeniul studiat / aptitudini ocupationale . la locul de munca. in actiuni voluntare (de exemplu in domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu) (Utilizare calculator. pictura.Perioada (de la – pana la) . incepand cu cea mai recenta: .Principalele activitati si responsabilitati) (Descrieti separat fiecare forma de invatamant si program de formare profesionala urmate. luna.

obiectivele dumneavoastră pe termen scurt şi lung. explicaţi cum puteţi fi contactat cel mai simplu şi sigur şi disponibilitatea d-stă pentru o întâlnire directă şi apropiată în timp. potrivit cerinţelor postului. Numele adresantului: Funcţia adresantului: Firma / Organizaţia: Adresa: Stimate Domnule………. experienţa acumulată şi domeniile de interes. interesul privind încadrarea în firmă şi motivele pentru care consideraţi că puteţi fi un bun candidat şi solicitaţi în termeni politicoşi o întrevedere. Al patrulea paragraf: Formulaţi o frază de încheiere care să sugereze noi paşi de acţiune. Telefon. Menţionaţi sursa informaţiei privind compania şi posturile disponibile. Al doilea paragraf: Descrieţi dorinţa d-stă de a lucra în cadrul acestei organizaţii şi subliniaţi interesul în acest domeniu. Cu respect Semnătura expeditorului Numele citeţ al expeditorului Enumerarea celorlalte documente (CV. copii ale diplomelor etc. Al treilea paragraf: Faceţi referiri la documentele care însoţesc această scrisoare (Curriculum Vitae. Dacă aveţi deja o experienţă concludentă nu uitaţi să evidenţiaţi realizările obţinute în acest tip de activitate. aspect plăcut. Primul paragraf: Explicaţi de ce trimiteţi această scrisoare. corectitudine. Exprimaţi speranţa că veţi primi un răspuns favorabil mulţumind pentru atenţia acordată scrisorii (o astfel de cerere fiind mai greu de ignorat faţă de o speranţă vagă). Adresa expeditorului. cu precădere acelea care credeţi că vor determina pe adresant să vă considere un candidat demn de luat în seamă. Daţi detalii cu privire la aspectele importante ale experienţei d-stă. mai ales că de multe ori se cere o opţiune dacă sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs. Încercaţi să treziţi interesul celui care va citi scrisoarea.(numele întreg). Această scrisoare are două scopuri: să descrie interesul solicitantului pentru un anumit post la firma respectivă şi să convingă pe adresant că deţine calităţile necesare pentru reuşită în postul discutat.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Politeţea cere ca un CV să fie însoţit de o adresare directă şi nu trimis singur într-un plic. Din punct de vedere al formei este necesară concentrarea într-o singură pagină. copii ale diplomelor obţinute. Solicitaţi un formular de înscriere. Forma trebuie să respecte regulile generale de întocmire pentru scrisorile de afaceri. articole sau lucrări realizate) şi care descriu studiile şi pregătirile efectuate. menţionaţi funcţia pentru care doriţi să vă prezentaţi la selecţie şi modalitatea prin care aţi aflat de această oportunitate (postul scos la concurs). Menţionaţi lucruri concrete şi nu lăsaţi pe cititor să bănuiască de ce vă doriţi această funcţie şi de aţi corespunde. să fie adresată direct persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Acest paragraf trebuie să trezească interesul asupra calităţilor d-stă şi să determine dorinţa de a afla mai multe amănunte.) 82 .

Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate poate costa organizaţia mulţi bani. dintr-un număr mai mare de candidaţi. 3. În figura 6. Întrebări de verificare Ce este recrutarea resurselor umane? Numiţi grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane? Care sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umane? Determinaţi corelaţia dintre etapele unei activităţi de marketing şi etapele recrutării unui manager. cît şi la promovare.1 Conţinutul selecţiei personalului Selecţia personalului trebuie privită ca un proces de armonizare. 83 . 2. Capitolul 6 1. iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce priveşte conţinutul şi succesiunea lor. 6. Care sunt avantajele şi dezavantajele surselor de recrutare? Ce informaţie include un Curriculum-Vitae şi o scrisoare de prezentare? SELECŢIA PERSONALULUI 6. 5. şi unele dificultăţi. este expus un proces tipic de selecţie a personalului. 4. Metodele de selecţie sînt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea. precum şi costurile pregătirii şi operării. O alegere greşită a profesiunii sau plasarea într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat. se parcurg toate etapele. Această concordantă determină cantitatea si calitatea muncii angajatului. În cazurile în care se găseşte persoana care demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului. Procesul de selecţie poate avea o durată mai mare sau mică. pe aceia care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe. Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei. timp. Selecţia personalului se impune atât la angajare. Când este vorba însă de posturi de nivel superior ţi în multe cazuri de nivel mediu. deoarece uneori cei care vor să facă angajări consideră acest lucru un test solicitant de a respecta cu stricteţe instrucţiunile). exact în ordinea în care au fost ele cerute. numărul persoanelor ce vor fi supuse selecţiei. natura funcţiilor ce trebuie ocupate. de obicei la posturile de nivel elementar şi la cele de nivel mediu. aveţi grijă să vă referiţi la toate condiţiile menţionate în anunţ. care ar putea folosi experienţa sa mai bine în altă funcţie.1. presiunea unor factori externi. O asemenea concordanţă – între cerinţele patronatului şi capacităţile angajatului – este importantă şi pentru persoana care solicită funcţia respectivă. numărul etapelor se reduce.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E (Notă: Atunci când răspundeţi unui anunţ pentru ocuparea unui post. între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psihointelectuale ale candidatului selecţionat. luându-se o decizie chiar numai după primul interviu. Această precăutare are loc.

oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant ca o bază de pornire şi realizare a interviului. disponibilitatea pentru muncă. În cadrul interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii de a putea îndeplini sarcinile funcţiei oferite. Interviul iniţial de alegere este realizat. având scopul de a vedea dacă acesta are şansa de a fi ales pentru funcţia disponibilă. Completarea formularului de angajare se face de către candidaţii acceptaţi după interviul de alegere. poate fi influenţată de această primă întâlnire. plata aşteptată. Formularul pentru angajare are drept scop: înregistrarea candidaţilor care doresc să ocupe o anumită funcţie ( un post). 6. Atitudinea faţă de organizaţie şi chiar faţă de produsele şi serviciile pe care le oferă.1. şi reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată.1 Interviul iniţial de selecţie. calificarea minimă necesară şi alte aspecte. Completarea formularului de angajare. Un proces tipic de selecţie a personalului Recepţia candidaţilor Recepţia (primirea) candidaţilor are rolul de a produce o impresie favorabilă. Pe baza răspunsurilor primite solicitanţii sînt evaluaţi pentru a vedea dacă sînt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul selecţiei. standardizată.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Solicitantul vine la întreprindere Recepţia (primirea) candidatului Solicitantul completează Interviul iniţial de selecţie Nu corespunde formularele de angajare Testare Interviu aprofundat de selecţie Nu corespunde Nu corespunde Verificarea referinţelor Examinarea fizică / medicală Nu corespunde Nu corespunde Oferirea funcţiei Fig. Chestiunile abordate în cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru funcţie. Cu alte cuvinte încă din această fază unii candidaţi pot fi eliminaţi.1. în unele cazuri. 6. locul de munca dorit. înainte ca solicitantul să completeze formularele de angajare a unui post. constituie înregistrarea 84 .

scris) Ultimul post ocupat Precizaţi responsabilităţile principale. Un exemplu tipic de formular de angajare este expus în tabelul nr. pot avea forme şi conţinut variat. adresa. Denumirea funcţiei avute de dumneavoastră activitatea.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E unor date de bază privind persoanele care devin angajaţi. majore în afara activităţii profesionale? Cum aţi intrat în relaţie cu firma X? Aveţi părinţi. care ? Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de informaţii detaliate Stagii şi experienţă profesională Datele Firmele (numele. efectivele…) Limbi străine vorbite curent Deplasări în străinătate(locul.. Ce orientare doriţi să daţi carierei profesionale a dvs.1. de la o organizaţie la alta. lucrările Motivul părăsirii postului efectuate. serveşte pentru analiza modului în care se face selecţia. În perspectiva imediată şi ulterior? Diverse Care sunt preocupările Dvs. duratele) Alte limbi străine cunoscute(citi. efectivele conduse Doriţi să aveţi anumite iniţiative? În ce domeniu? Perspective profesionale Indicaţi motivele candidaturii dvs. Şi funcţiile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le îndepliniţi. rude sau relaţii la firma X? Locul de muncă pe care-l doriţi: Acceptaţi deplasări (durata şi frecvenţa)? Remuneraţia lunară brută actuală: Şi cea solicitată: Alte precizări: Data întocmirii………………………………… Semnătura.6. Tabelul nr.1 Formular de angajare Dosar de candidatură Numele şi prenumele: Adresa: Data naşterii: Naţionalitatea: Situaţia familiară: Copiii(vârsta): Profesia: Situaţia militară: Pregătire profesională Studii Pregătire complementară Tel. 85 . Formularele de cerere pentru angajare.: Diplome obţinute Data Urmaţi în prezent o formă de învăţământ…………………………. 6.

6. De exemplu. date despre şcoli superioare absolvite. • de performanţă sau proiective. cine poate fi contact în caz de urgenţă şi relaţii pentru angajare. pe baza lor se stabileşte coeficientul de inteligenţă Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit domeniu Sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a minţii de clişee. Trebuie să se procedeze cu atenţie pentru a se folosi teste adecvate fiecărei funcţii. • individuale sau colective. informaţii asupra soţului. de inteligenţă şi de personalitate. Testele de selecţie pot fi de un mare folos. înălţimea/greutatea. dacă sunt utilizate teste validate şi dacă sunt interpretate in mod corect. Nu există un test general valabil pentru toate scopurile.2 • • • • Clasificarea testelor pentru selecţia personalului • • • • Teste de inteligenţă şi perspicacitate Teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire Teste de creativitate • • Caracterizare Se referă la parametrii şi caracteristicile psihomotorice de bază Se referă la coordonarea mişcărilor Se referă la activităţi deja însuşite Sunt cele mai dificile. 86 .2).M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E În general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum sânt: starea civilă.2 Testarea pentru selecţie Testul este o probă definită. Tabelul nr. de teama de ridicol sau de neobişnuit Tipuri de teste Teste bio-medicale şi psihofiziologice Teste de aptitudini simple Teste de îndemânare • • În procesul de selecţie se folosesc cel mai des teste de abilitate şi aptitudini. informaţiile despre dependenţi pot fi folosite pentru a nu angaja femeile cu copii mici şi altele.1. soţiei. numărul şi vârsta dependenţilor. • cu participarea voluntară a subiectului. sau fără ca el să ştie că este testat. • în situaţii obişnuite sau în situaţii limită. adică acelea care pun în evidenţă abilităţile specifice necesare îndeplinirii funcţiei pentru care se face selecţia. implicând o sarcină de executat. Trebuie avut în vedere că preocupările pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la angajare. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6. Astfel testele se pot clasifica în: • „creion-hârtie” sau implementate pe aparate. identică pentru toţi subiecţii examinaţi. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. 6. • cu timp limitat sau nelimitat.

Deciziile luate se vor susţine în convorbirea cu observatorul. de regulă. oferă grafologilor indicii despre personalitatea solicitanţilor. Detectorul de minciuni folosit pe scară largă pentru selecţia personalului în SUA. timpul alocat este de 30min. Se utilizează în deosebi pentru managerii de vârf. luarea poziţiei faţă de un raport ş. Organizarea corespondenţei. să stabilească o ierarhie după importanţă. răspunsul la reclamaţia unui client. În cazul în care candidatul devine participant se urmăreşte modul in care îşi susţine argumentele. formularea unor documente în scris. iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor. Pachetele de programe elaborate de către specialişti permit evaluarea candidaţilor pentru fiecare tip de sarcină şi aptitudine de conducere. în mod continuu. permite evaluarea posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de cunoştinţe. Candidatului i se pun la dispoziţie informaţiile necesare. următoarele aspecte: organizarea corespondenţei. să conceapă un document în scris. Ea constă în analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. înainte de anul 1989. Se apreciază modul în care candidatul conduce dezbaterea. asumarea de rol. Un om informat într-un anumit domeniu nu este obligatoriu şi inteligent. Descrierea se descompune pe elemente şi se 87 . este acum interzis prin lege. a generat nemulţumiri. Candidatul joacă rolul unui manager şi. dezbaterile în grup. Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască. ca pe baza unor materiale informaţionale. Teste psihologice contraversate. Formularea unor documente în scris. În cadrul acestora se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri.I. Asumarea de rol. cum înclină literele spre dreapta sau spre stânga. Dezbaterea se înregistrează la camera video şi se evaluează în grup.). Jocul începe cu descrierea situaţiei generale a unei întreprinderi. i se dă să soluţioneze o problemă conflictuală. mărimea literelor etc. cît şi pe cele ale concurenţilor. Firmele care o aplică s-au unit într-o asociaţie şi realizează schimburi de experienţă periodice. redactarea unei prelegeri. mai ales în comerţul cu amănuntul şi în domeniul sănătăţii. să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea problemelor apărute.I. reclamaţii etc.. dacă este stabilită de observatori. succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii etc. Candidaţii primesc circa 20 documente caracteristice funcţiilor pentru care candidează (rapoarte. atât rezultatele proprii. Într-un timp determinat ei trebuie să organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei. Dezavantajul acestei metode constă în subiectivismul aprecierii grafologului care interpretează scrisul. Se pot evalua de ex. Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie.= vârsta mintală / vârsta cronologică Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Teste de abilitate şi aptitudini sînt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor (abilitatea de a învăţa. antrenează participanţii şi cum o încheie. Se calculează coeficientul de inteligenţă C. cum trage linia la “t”. Redactarea unei prelegeri . Metoda “centrului de evaluare” a fost aplicată pentru prima dată de firma American Telephone and Telegraph. apoi de IBM şi Kodak. detectorul de minciuni şi analiza grafologică. cum ar fi testele pentru droguri şi testele genetice. mai ales pentru faptul că nu există evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Teste de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată. Dezbaterile în grup. Timpul disponibil variază în funcţie de complexitatea problemei. Prin rotaţie fiecare candidat conduce dezbaterea. C. Candidatul primeşte sarcina. timpul alocat va fi mai mic.I. Folosirea acestui tip de test este mult contraversată. Dacă tema este liberă. jocuri de management. Contraversată este şi folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului în vederea selecţiei. Testul C. De ex. Jocurile de management. Prin această metodă se studiază comportamentul candidaţilor în situaţii critice. Modul cum un om pune punctul pe “I”.).a.

Aceste interviuri sînt semiorganizate. Interviul structurat foloseşte un set de întrebări standardizate care sînt puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. îngrijorare şi o presiune asupra candidatului. cu scopul de a produce nelinişte. Interviul non-directiv foloseşte întrebări generale din care sînt dezvoltate alte întrebări. 3. O asemenea abordare este considerată utilă în cazul funcţiilor în care se vor putea întâlni situaţii cu un înalt grad de stres. ţinând seama şi de standardele funcţiei. Este folosit în general pentru alegerea iniţială. prezentate anterior.3 Interviul aprofundat de selecţie Prin interviul aprofundat de selecţie trebuie să se coreleze informaţiile din cerere. 6. Scopul unui astfel de interviu este de a se obţine date similare de la toţi candidaţii pe baza unor întrebări standard. Apoi el alege o idee din răspunsul candidatului pentru a formula următoarea întrebare. El poate genera cu uşurinţă o imagine foarte proastă asupra celui ce conduce interviul şi asupra patronului (organizaţiei) şi poate provoca rezistenţă din partea candidatului asupra funcţiei oferite.3. interviuri non-directive (fără instrucţiuni). 2. din rezultatele testării şi din referinţe şi să se obţină informaţii pentru decizia de selecţie. Interviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu. rezultând o combinaţie de întrebări generale şi specifice care nu sînt puse într-o ordine anume. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă sau chiar insultătoare. 6. uneori şi de calculator. prestabilită. În cazul unui astfel de interviu se poate pune întrebări suplimentare până se obţine informaţia dorită. interviuri structurate. sunt sintetizate in tabelul nr. Caracteristica tipurilor de interviuri aprofundat. Încă un avantaj .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E evaluează de către candidat. pentru a vedea modul cum el reacţionează. 6. respectiv: 1.1. Interviul structurat este un chestionar oral.permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat. ceea ce uşurează selecţia. Persoana care conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute el /ea însăşi. acesta respectând unele reguli prestabilite.3 Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane 88 . Există trei tipuri de interviuri folosite în domeniul selecţiei personalului. pentru ca evaluarea să se facă cît mai corect. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu priveşte înţelegerea relaţiilor funcţiei şi posibilitatea obţinerii unor date comparabile pentru toţi candidaţii. care poate fi asistat. interviuri stresante (sub presiune). Tabelul nr. când numărul de candidaţi este mare. Interviul stresant este o abordare cu un grad înalt de risc. Deciziile parţiale influenţează desfăşurarea jocului.

Ce puteţi oferi firmei noastre ?. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de întrebări. când există un număr mare de solicitanţi întrebările nu sunt rigide.. ceea ce uşurează selecţia Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie Se pun întrebări generale care să-1 determine pe solicitant să vorbească despre sine Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cu serviciul întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice.Prezentaţi-ne una din realizările D-stă. când. Interviu fără instrucţiuni - Interviu sub presiune - Tehnicile de chestionare Tehnicile de chestionare folosite în desfăşurarea interviului pot afecta semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute. d-le X ?". . Întrebări ce trebuie evitate în timpul unui interviu 89 . ce . .Care vă sînt punctele forte … slabe ?. unele întrebări ce ar putea fi utilizate într-un interviu: . . "care vă sunt punctele forte ?" etc.Vorbiţi-ne despre unul din eşecurile D-stă. unde. care determină răspunsuri mai lungi.de ce . De ex. Întrebări cum sânt: cine.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Tipuri de interviu Caracteristici Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: "cine sunteţi dvs. se pot pune întrebări suplimentare până se obţine informaţia dorită Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri Permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat. cum. întrebările pot fi stabilite anticipat Se aseamănă cu un chestionar oral Este foarte utilizat în selecţia iniţială. neadresate într-o anumită ordine Are o mai mare tentă subiectivă Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile exercitării unei presiuni psihice Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă pentru a urmări reacţia candidatului Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stress Poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaţie. mai pline de informaţii sînt bune pentru a începe chestionarea. la care nu se poate răspunde cu da sau nu.

ecouri la răspunsurile candidatului. printre care: din perioada instruirii. numărul de copii. ar putea fi respins. În timpul interviului conducătorul trebuie să evite aprecieri ca: încuviinţare. superiorii?” 2. . întreruperi. Întrebări care nu sânt în legătură cu funcţia (vreme. tocmai datorită prejudecăţilor.1. verificând în prealabil validitatea solicitării. sânt celea care implică rasa. Verificarea referinţelor se referă la datele înscrise în CV. etc. sport. rasei. care ar putea fi greşită. starea civilă. sancţiuni legale înregistrate (referitoare la respectarea legilor). de la şcoală sau universitate. Adesea examinatorul îşi formează o primă impresie despre candidat pe baza unor aspecte subiective în funcţie de cum intră în sală. Prejudecăţi.încredinţa-ţi informaţiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes specific) în acest sens. Se răspunde numai la solicitări şi cerinţe ale unor organizaţii sau instituţii. 90 . Ea necesită timp şi cheltuieli băneşti. Întrebări la care intervievatorul are răspunsuri în formularul de cerere. Întrebări conducătoare. dar cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. adică răspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult decât faptele însăşi. Candidatul doreşte să obţină o funcţie şi el ştie că pentru a o obţine trebuie să treacă un interviu şi că dacă va divulga unele fapte inacceptabile despre el. naţionalitatea. 5. Tipuri de referinţe Pentru verificarea unor aspecte privind candidaţii pentru o anumită funcţie se pot folosi diferite tipuri de referinţe. dar este în general considerată ca fiind utilă. Verificarea referinţelor poate avea loc fie înainte. etc.4 Verificarea referinţelor. 6. sexului. acelea la care răspunsul este sugerat clar din modul cum sînt puse: ”Vă place să colaboraţi cu colegii. poate trimite un reprezentant pentru a culege sau verifica informaţiile despre solicitant.nu se dau informaţii voluntare.se va preciza în mesaj că informaţiile date sînt confidenţiale şi trebuie tratate ca atare. Pentru a preveni asemenea situaţii este indicat şi util a face verificarea de fond asupra realităţii şi corectitudinii datelor prezentate de candidat. fie după interviul aprofundat de selecţie. Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă anterioare. Zgomotul cultural. cum salută. dar nu foarte relevante. De ex. “Cum te-ai înţeles cu colegii.. personale.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 1.. Întrebări ilegale. financiare. Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile pripite (premature). luând o decizie din primele minute ale discuţiei. . în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. dar acest lucru este infirmat de practică. Ca urmare el va încerca să dea răspunsuri acceptabile. Se apreciază că cei care realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănători. Întrebările care rar produc un răspuns adevărat. 4. cum este îmbrăcat. politică). Erori care pot apărea în desfăşurarea interviului Mulţi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie. Unele recomandări cu privire la modul de acordare a unor referinţe şi informaţii despre unii angajaţi: . care poate fi din punct de vedere al vârstei. Din aceste condiţii poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde. remarcări cauzale. experienţa anterioară de muncă ş. consumându-şi tot timpul interviului pentru a-şi confirma prima sa impresie. Conducătorul interviului trebuie să fie capabil să identifice “zgomotele culturale”. credinţa. nu-i aşa?” 3. de la locul de muncă anterior. Dacă organizaţia îşi permite.a. Poate fi şocant faptul că nu se are în vedere bunătatea şi onestitatea oamenilor.

Metode de verificare a referinţelor: Referinţele despre persoanele supuse selecţiei se pot obţine în modalităţi diferite. reprezintă procentul persoanelor angajate dintr-un număr dat de candidaţi stabilită pe baza relaţiei: Nr. unele organizaţii folosesc formulare tipizate. precum şi posibilitatea angajării unor persoane care nu îndeplinesc condiţiile necesare. din care să se poată selecta cei mai potriviţi funcţiilor disponibile. cît şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post. ca de exemplu: ”Aţi vrea să reangajaţi această persoană?”.Calitatea candidaţilor.Evaluarea recrutării şi selecţiei personalului. se efectuează atât testarea pentru droguri. maniera de lucru cu superiorii si subordonaţii. Costul variază în funcţie de poziţia posturilor. Prin convorbiri telefonice . 6. Examenul medical este indicat a fi cerut – printre alte condiţii – fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii într-o organizaţie. Pentru referinţe scrise. În acest sens se analizează diferite laturi exprimate sub forma unor indici şi indicatori.1. În această situaţie apare necesitatea de a stabili şi încadra numai o parte din candidaţi în limita posturilor disponibile.2. angajaţi Nr. De asemenea este important ca funcţiile vacante să fie ocupate.5 Examenul medical. prezenţa şi disciplina. În afară de calitate este necesar a analiza în ce măsură candidaţii sînt calificaţi în concordanţă cu cerinţele posturilor vacante. .de regulă – se solicită relaţii pentru verificarea unor informaţii date de candidaţi privind evoluţia salariului. . responsabilităţi avute. candidaţi 91 . cu abateri disciplinare ş.Costul pe un solicitant / candidat angajat.a. În multe ţări. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. A treia situaţie poate fi atunci când cei selectaţi – posibil a fi încadraţi – să fie mai mare decât numărul posturilor disponibile. atât pentru a verifica starea generală a sănătăţii.când se face o expunere negativă sau potenţial negativă.Numărul de solicitanţi / candidaţi.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E se vor da date referitoare la funcţie şi rezultatele în muncă. Această ultimă decizie revine managerilor care au competenţa de încadrare în funcţie. în cadrul acestui control. Neglijarea verificării referinţelor la angajare poate avea drept consecinţe unele costuri. nu se va răspunde la întrebări capcană. Oferirea funcţiei. cît şi testarea genetică. În aceste cazuri cei selectaţi pot fi încadraţi pe posturile corespunzătoare. se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii şi sentimente personale. . Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului. . de exemplu. sau referinţe scrise. 6. fiind necesar a se cunoaşte cît costă ocuparea unui post vacant. . Examenul medical este necesar. Oferirea funcţiei La încheierea procesului de selecţie pot să apară trei situaţii. persoane cu antecedente penale.Rata selecţiei. Numărul celor selectaţi să fie mai mic (1) sau egal (2) cu numărul de posturi disponibile. care conţin anumite relaţii despre solicitanţi. După verificarea referinţelor unii candidaţi care nu corespund cerinţelor pot fi respinşi. toate informaţiile trebuie să fie documentate. motivele plecării de la funcţia anterioară. se vor menţiona motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie. respectiv prin convorbiri directe sau telefonice. Obiectivul uni program bun de recrutare şi selecţie este de a genera sau asigura un număr cît mai mare de candidaţi. La încheierea procesului de recrutare şi selecţie este important a se face o evaluare a eforturilor făcute şi de a identifica efectele şi eficienţa timpului şi a banilor cheltuiţi.

De exemplu. 4. Ce indicatori stau la baza evaluării procesului de recrutare şi selecţie? INTEGRAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI 7. 5. ş. salariile celor ce participă la recrutare şi selecţie. 2. (de la încadrare pînă la părăsirea întreprinderi)reflecta gradul de satisfacţie sau de insatisfacţie generat în mare parte da calitatea recrutării. taxe de publicitate. Când se face o astfel de analiză.).M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Rs= - *100 Rata recrutării. 92 .Evaluarea calităţii recrutorilor după calitatea profesională a salariaţilor recrutaţi si după duratele medii de serviciu ale acestora în întreprindere. 3. este durata de timp între momentul primului contact de angajare şi cel al angajării. Întrebări de verificare 1.a. Nr. convorbiri telefonice. .Durate medie de serviciu. precum şi la alte cheltuieli. Definiţi ce este procesul de selecţie a resurselor umane? Care factori influenţează procesul de selecţie a resurselor umane? Care sunt etapele procesului de selecţie a resurselor umane? Determinaţi corelaţia dintre etapele unei activităţi de recrutare şi etapele selectării unui manager.a.1 Conţinutul şi scopul integrării personalului. Se calculează pentru fiecare etapă a procesului de recrutare şi selecţie. costurile includ atât costuri directe (anunţuri. ş. cît şi costuri indirecte (implicarea managerilor. deoarece rapiditatea recrutării şi a selecţiei poate fi diferită în raport cu anumite surse şi categorii de persoane. . o creştere a numărului de salariaţi începători (aflaţi la începutul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregătirea şi adaptarea lor la condiţiile din organizaţie.candidaţi Nr. Un asemenea indicator este util. respectiv de metodele practicate de recrutori. Ce metode de selecţie sunt mai viabile pentru organizaţiile autohtone? 6. Şi este inversă ratei selecţiei. angajaţi Capitolul 7 Rr= *100 Timpul consumat pentru angajare . Inabilitatea de a atrage un număr suficient sau categorii potrivite de solicitanţi poate fi costisitoare. relaţii publice. deplasări.). imaginea firmei. O analiză a raportului cost – beneficiu poate oferi informaţii utile pentru evaluarea procesului şi surselor de recrutare a personalului.

În primul rând. problemele privind protecţia şi securitatea muncii. respectiv atunci când el primeşte informaţii suficiente şi clare despre momentul şi locul unde să se prezinte în prima zi. putând duce la rezultate contrarii celor dorite.1 Tabelul nr. Un program de integrare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajaţi prin crearea unui sentiment de securitate. deoarece se vor acomoda şi vor învăţa mai rapid ce au de făcut.1 Responsabilităţile integrării profesionale Factori de răspundere Responsabilităţi Compartimentul de resurse umane - Înscrierea angajaţilor pe statul de plată Planificarea activităţilor de integrare Evaluarea activităţii de integrare Explicarea structurii organizaţiei 93 . ceea ce înseamnă a uşura intrarea noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. pe baza unui program adecvat de integrare. De exemplu. 7. Adesea noii angajaţi sînt preocupaţi de întâlnirea cu persoanele care formează grupul lor de muncă.a. Responsabilităţile care revin diferiţilor factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate în tabelul 7. scopul integrării este de a spori acceptarea interpersonală. Integrarea trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces prin care se comunică noilor angajaţi ce trebuie să facă şi ce se aşteaptă de la ei prin îndeplinirea sarcinilor funcţiei pe care sînt încadraţi. Un alt obiectiv al integrării este creşterea performanţelor individuale şi organizaţionale. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite căi. a colegilor. primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient. În al doilea rând. Această impresie începe chiar înainte ca noul angajat să se prezinte la muncă. este necesar a crea o impresie iniţială favorabilă despre organizaţie şi noul loc de lucru.o mai bună loialitate faţă de organizaţie. iar alte informaţii de integrare vor fi oferite de către specialiştii din compartimentul de personal. şeful direct poate explica mai bine sarcinile concrete de muncă. recompense şi stimulente. disciplina muncii ş. Dacă conducerea nu realizează o bună orientare noul angajat va putea fi orientat numai de grup.o mai înaltă satisfacţie în muncă. iar specialiştii din domeniul personalului problemele referitoare la salarizare. O bună integrare a personalului are şi alte avantaje şi anume: . În aceste condiţii noii angajaţi vor putea îndeplini mai bine sarcinile de muncă. şi superiorilor ajută pe noii angajaţi să se acomodeze mai bine).M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Integrarea reprezintă acţiunile programate de prezentare a noilor angajaţi la locurile de muncă. Obiectivul general al integrării este a ajuta noii angajaţi să se adapteze cît mai bine la noul său mediu de muncă. (O impresie favorabilă asupra mediului de muncă. Unele informaţii vor fi prezentate cel mai bine de şeful imediat superior al angajatului. de recomandare colegilor şi de acomodare cu condiţiile existente în organizaţie. Integrarea nu trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces mecanic. .

structura personalului etc. pauze.a. scopul / obiectivul organizaţiei. 2. . . ajutoare. În acest scop superiorii direcţi trebuie să primească o anumită pregătire privind modul cum să-şi îndeplinească această obligaţie. .).2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare Un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenţie atitudinii. istoricul organizaţiei.alte aspecte (sărbători legale.a. timp liber.sistemul de plată a chiriilor. avantaje). colegii noului angajat trebuie să fie informaţi despre noul angajat. comportamentului şi informaţiilor de care noul angajat are nevoie. programul normal al zilei de muncă. Supraveghetorul - 7. pe de o parte să nu se acorde noilor angajaţi informaţii inutile sau de care nu au nevoie imediat. . . Pentru o bună integrare este indicat a se folosi liste cu informaţiile necesare noilor angajaţi. premii stimulente. mai ales dacă acesta va avea îndatorii care trebuiesc tratate împreună cu unii angajaţi existenţi. politici şi reguli organizaţionale. plecarea pentru motive de boală sau pentru motive personale ş.). asigurarea sănătăţii).salarizare. vacanţe. 3. baie. Pe parcursul şi în finalul acestei perioade. camere de odihnă. 1. sînt oferite trei tipuri de informaţii: 1. . îndatorii juridice. O problemă importantă a integrării este ca.orarul de lucru normal şi suplimentar. scopul principal. noul angajat va fi solicitat să pună întrebări asupra unor aspecte neclare care îl preocupă. schema organizatorică. produsele şi serviciile realizate. 94 . O bună sursă de informare o poate constitui unele rapoarte recente făcute pe unele domenii de activitate sau pe ansamblul organizaţiei. natura şi cultura organizaţiei. poziţia funcţiei ocupate de noul angajat în ansamblul compartimentului şi al organizaţiei etc. .sistemul de pensionare. la care să se acomodeze cît mai rapid. de regulă. O asemenea listă cuprinde în special următoarele aspecte: .politici şi proceduri organizaţionale ( istoricul organizaţiei. persoanele mai importante. iar pe de altă parte să nu se piardă din vedere informaţii de care au nevoie imediat pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin funcţiei. structura organizaţiei. În procesul de integrare. Pentru o orientare generală este necesar a se prezenta probleme privind natura şi cultura organizaţională respectiv: o scurtă viziune asupra organizaţiei.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Şeful ierarhic - Prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor Dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi Controlul integrării Informaţii despre atribuţiile locului de muncă Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului angajat Explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului de muncă Aplanarea fricţiunilor şi a susceptibilităţilor pe care le pot provoca iniţiativele noului angajat. Integrarea se face pe parcursul primelor zile după angajare pînă la aproximativ două săptămâni. îngrijirea copiilor.recompense şi beneficii (salarii. Noii angajaţi trebuie să simtă importanţa funcţiei. De asemenea. ş.orientarea amplasării locului de muncă şi unele spaţii auxiliare ( vestiare.

Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane? MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ 95 . concedieri. şi cum poate fi accelerat acest proces? 4. Îndrumătorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 2. Metode de integrare Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. prezenţa la lucru. 3. creativitate. În acest scop se poate elabora o broşură. dar şi de aplanare a unor neînţelegeri. În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă. Un alt tip de informaţii se referă la politicile şi regulile organizaţionale. ci o descoperă aşa cum este. întârzieri. prin toate compartimentele organizaţiei. 7.1. Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă. : dispozitive. care se pune la dispoziţia noului angajat. iar în cel de al doilea – descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni. Avantajul metodei este că angajatul nu învaţă despre organizaţie. probleme de sănătate . Noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. o persoană poate fi angajată pentru un anumit post sau pentru potenţialul său (cunoştinţe. filme. Care sunt paşii procesului de integrare a noilor angajaţi. De exemplu. diagrame. începutul şi sfârşitul programului. acordarea pauzelor pentru odihnă şi pentru masă. Care este scopul integrării personalului? 2. Întrebări de verificare 1.a. într-o perioadă de 2-3 luni. totodată conducerea firmei poate evalua mai bine posibilităţile şi calităţile angajatului. Se includ în această categorie informaţii privind: politicile de angajare. spitalizare ş. cu punctele sale tari şi slabe. La sfârşit angajatul întocmeşte un raport cu concluziile şi recomandările sale pe care le aduce la cunoştinţa conducerii de vârf. Încredinţarea unei misiuni. mobilitate). Care sunt responsabilităţile top managerului şi ale managerului de personal în procesul de integrare? 3. Informaţiile de integrare trebuie să fie mereu actualizate şi adaptate condiţiilor existente în organizaţie. dar reuşita metodei depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful ierarhic.2. O ultimă grupă de informaţii se referă la ziua normală de lucru.a. precum şi la recompensele şi avantajele pe care le oferă. Se pot folosi şi alte mijloace adecvate de integrare ca de ex. respectiv domeniul muncii pe Capitolul 8 care o îndeplineşte. scheme ş. şi rolul de apărător . de evaluator. Misiunea are un caracter practic. Angajatul din prima zi este îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care se află pe o poziţie ierarhică superioară. Îndrumarea directă. videoclipuri. O problemă importantă este modul de prezentare a informaţiilor care sînt oferite noilor angajaţi.

Managerul este pus in situaţia de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură şi satisfacerea nevoilor personale. condiţiile sociale. atitudini. În plus. poate încerca să-şi “sperie” şeful pentru aşi atinge obiectivul. interese. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele sînt coordonate din interiorul fiinţei umane. Un alt angajat care doreşte de asemenea promovarea. elemente care îi vor satisface propriile nevoi. în schimb. energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un anumit scop. un altul preferă clubul pentru atmosfera socială. factori interni sau individuali. iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei. raţiunea. nevoi. acelaşi motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine. Sistemul lor de nevoi.): 1. efectuând o muncă în condiţii stabilite. Motivul reprezintă cauza. sistemul de control – supraveghere. imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare. sistemul de valori ş. grupul de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale şi financiare necesare activităţii productive. care odată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. Motivaţia reprezintă suma forţelor. De exemplu. comportamente. dacă un angajat doreşte promovarea. 2. Personalitatea. îşi va propune obţinerea unei performanţe excelente în munca sa.1. Aceşti trei manageri au acelaşi motiv. iar un altul este reţinut în toate acţiunile ce l-ar putea discredita. De exemplu.a. experienţa. Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi astfel (figura 8. se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind de la comportament. un altul îl preferă pentru că sînt programe interesante. oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum.a. factori externi sau organizaţionali şi anume sistemul de salarizare şi de stimulente. dar comportamente diferite pentru a-şi realiza dorinţa. 96 .1 Conţinutul şi natura motivaţiei Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. pricina unei acţiuni. gradul de motivaţie şi de satisfacţie vor determina performanţele individuale şi organizaţionale. precizarea sarcinilor. timpul liber ş.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 8. în timp ce. influenţele grupului sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei. Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează. de valori. Aceste motive diferite pot explica acelaşi comportament. 8. sistemul intern de comunicare. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune în acord şi a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea şi posibilităţile angajaţilor. un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri. printre care percepţia sarcinilor.2 Factori motivaţionali.

psihică şi spirituală. o echilibrare fizică. 8 . 8.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E F i g . Acest echilibru este însă fragil. însemnătate.A t it u d in i .S a l a r iz a r e a -G ru p u l d e m u n ca . inclusiv cei motivaţionali. Motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală. Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul. importanţă. şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă avantajele îi dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile şi politicele firmelor. ea putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale. măsura.S i s t e m u l d e v a lo r i C o m p o rta m e n t in d iv id u a l m o tiv a t R e co m pe n se c o n s e c in te F a c t o r i o r g a n iz a t io n a li .In t e r e s e -C o m p o rta m e n t .3 Sursele motivaţionale 97 . determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze. Managerul.valoare – suma calităţilor care dau preţ unui lucru sau persoane. grad în care cineva sau ceva este apreciat.C o m u n ic a re S a t i s f a c t ie in d iv id u a la .comportament – a se purta. Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii individuali.atitudine . râvna depusă într-o acţiune pentru satisfacţia anumitor nevoi . Cele două categorii de factori interacţionează determinând nivelul comportamentului motivat. 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i F a c t o r i in d iv id u a li -N e v o i . după cum sînt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Satisfacerea nevoilor determină. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme.fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane. a avea o anumită conduită . un avantaj. în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensare. preţ. comportament . în sensul că. o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută.S is t e m u l d e c o n t r o l . în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă. apare ideea. merit.nevoie – trebuinţă. necesitate . că diferenţele de productivitate au la bază diferenţele între oameni reflectate în factori individuali.interes – preocuparea de a obţine un succes.

încurajarea iniţiativei şi noului în firmă. Astfel. informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor. stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa. 6 – nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi lega viaţa sa de cea a colectivităţii. În lucrarea “Forma şi conţinutul democraţiei industriale” publicată la Londra în 1969 sunt evidenţiate 7 nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească: 1 – nevoia de a-şi angaja rezistenţă fizică într-o muncă puţin monotonă. În funcţie de profil. astăzi se acordă mai multă importanţă satisfacţiei de tip confort. stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii în luarea deciziilor ş. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează ca principala sursa motivaţională efectul inegalităţii in recompensarea muncii. ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mintale cu privire la muncă. 7 – nevoia siguranţei viitorului. Care sunt sursele motivaţionale? 98 . firma îşi poate crea un sistem de salarizare şi avantaje materiale motivante. Ce factori determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate mai bune? 3. Într-o firmă sau într-o economie repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. materiale. 2 – nevoia de a învăţa prin muncă. iniţiativa. 3 – nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza. mai ales de a dezvolta pentru ei însuşi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. fără a se abate de la regulile concurenţiale şi echităţii manageriale. ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sânt: aprecierea reuşitei angajaţilor. de strategia şi cultura sa. efortul şi reuşita. Dimensiunea subiectivă a muncii. Ce repre4zintă motivul şi motivaţia pentru muncă? 2. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eşecuri de lungă durată.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul firmei. dar . 5 – nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei. Spre deosebire de această abordare clasică. 4 – nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă. Întrebări de verificare 1.a. la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale. indivizii activi sau talentaţi care nu au fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsi organizaţia sau ţara preferând emigrarea. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti. de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare. Şi pentru aceasta nu e suficient să îmbunătăţeşti câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensele sale.

a înştiinţa. Pe măsura creşterii complexităţii activităţii informaţia trebuie să circule mai rapid între specialiştii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic. în funcţie de natura activităţii şi a mesajului şi de relaţia dintre emitent şi receptant. în loc de a urca şi coborî pe treptele ierarhice. care inevitabil poate produce întârzieri. 99 . Comunicarea intervine la patru nivele şi anume: 1. 2. calitatea comunicaţiilor are implicaţii directe asupra subordonaţilor. a da de ştire. Comunicarea interpersonală presupune existenţa unor relaţii/legături între oameni şi capacitatea lor de a stabili asemenea legături. Printre altele comunicarea este necesară deoarece: . au ca suport comunicaţiile interumane. Numeroase studii efectuate asupra modelului şi efectelor desfăşurării comunicaţiilor în cadrul firmelor ne arată faptul că. . în medie un manager alocă în acest scop 60-80% din timpul său. . printre altele satisfacţia personală în muncă. A comunica înseamnă a face cunoscut.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E COMUNICAŢIILE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI 9. Organizaţiile devin tot mai complexe atât în ce priveşte structura de organizare şi producţie. formală sau neformală.contribuie la o mai bună definire a oamenilor .activitatea de conducere se poate desfăşura cu o eficacitate superioară. Pe de altă parte. impun o creştere a eficienţei şi calităţii produselor şi serviciilor. Necesitatea unei comunicări adecvate şi eficiente este determinată de faptul că organizaţiile se confruntă în prezent cu numeroase probleme: 1.ajută oamenii să înţeleagă nevoia de schimbare. Angajaţii – în special cei tineri aşteaptă. . Organizaţiile depind într-o măsură mai mare de comunicare pe canalele informaţiilor orizontale. precum şi înţelegerea corecta a mesajului conţinut de informaţii.1 Comunicarea interpersonală şi organizaţională Capitolul 9 Întregul proces de management şi relaţiile care iau naştere în cadrul acestuia. sau între aceştia şi persoane din afara organizaţiei. Comunicarea intraindividuală.creşte încrederea angajaţilor în organizaţie. Condiţiile pieţei şi ale economiei în general. 3. Comunicarea interpersonală poate fi considerată ca fiind un proces de transfer de informaţii în care există comportamente specifice în emisia mesajelor. Comunicarea este definită ca schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane din cadrul unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor individuale. Ea poate fi mai simplă sau mai complexă. între angajaţii situaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Comunicarea organizaţională constă în transferul de informaţii între membrii unei organizaţii. 4.se îmbunătăţeşte relaţia şi capacitatea de înţelegere între conducător şi subordonat. cît şi în ce priveşte tehnologiile de fabricaţie. când informaţia este transmisă de la o parte la alta a organismului uman. .

După modul de transmitere: a) Comunicarea verbală este cel mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiilor. 38% . Dezavantajele: . ordine. 55% . Comunicările interne se clasifică după mai multe criterii şi anume: 1. când informaţia este transmisă de o persoană către altă persoană. obstacolelor din calea comunicărilor.necesită prezenţa simultană a interlocutorilor. transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu mari pierderi de informaţii. când informaţia este transmisă intre diferite grupuri compartimente sau subunităţi ale aceleaşi organizaţii. Comunicarea intraorganizaţională. tonul vocii etc.permit un grad sporit de recepţie. respectiv expresia feţei. Comunicările ascendente informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 2. schimbul de informaţii ş. . la maiştrii 30%. se stabilesc între compartimente sau persoane situate la acelaşi nivel ierarhic pentru coordonarea activităţilor legate de realizarea unor obiective comune.constituie relaţii directe între conducător şi subaltern. 2. Astfel. Comunicarea extraorganizaţională. 100 . Se apreciază că intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficienţa finală este dată de conţinutul propriu-zis al mesajului şi că 75% se bazează pe comunicarea non-verbală. gesturile.costurile sunt reduse cu 50% faţă de cele al comunicării scrise. pierderile sînt şi mai mari. S-a constat că ajung la vârful piramidei ierarhice numai 10% din comunicările verbale lansate de muncitor. c) Comunicările orizontale sau laterale. 9.asigură în consecinţă o diversitate sporită a ideilor.permit flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea adaptării la recepţie prin urmărirea reacţiilor partenerului. când informaţia este transmisă din cadrul organizaţiei către alte organizaţii sau instituţii din mediul său extern sau când primeşte informaţii /mesaje din acest mediu.sensul cuvintelor. .oferă un timp mai mare de gândire. . b) Comunicările ascendente – reacţie inversă la comunicările descendente. transmiterea de sarcini. b) Comunicările scrise: Avantajele comunicării scrise: . controluri. În cazul comunicărilor ascendente.2 Tipologia comunicărilor interne. la şeful de secţie 40%. Capacitatea de ascultare. 4. la şeful de compartiment 55%. În funcţie de direcţie: a) Comunicările descendente – de la nivelul managementului de vârf. 3. multiplicând timpul consumat. exprimarea unor sentimente sau emoţii. se considera că la comunicările de tip descendent emise de administraţie.tonul vocii. excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.expresia fetei. La acest nivel comunicarea urmăreşte următoarele obiective: influenţarea altor persoane. iar la muncitori 20%. Comunicarea interpersonală. Conţinutul lor este dat de decizii. Avantajele comunicării verbale : . către nivelurile de execuţie. la vicepreşedinte ajung în proporţie de 63%. 7% .nu necesita disponibilitatea simultană a participanţilor. de nivelul şi forma abstacolelor care se înregistrează cel mai frecvent. . privirea.a. solicitarea de informaţii. . .informaţiile pot fi stocate asigurând reluarea şi dezvoltarea ideilor.

tipărire – ci şi indirecte cerute de conservarea în dosare şi.a utiliza capacitatea cerebrală: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut.permite utilizarea mijloacelor audiovizuale. Studiile întreprinse în legătură cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicări arată că un manager cheltuieşte: . . atitudinile şi valorile destinatarului.a nu întrerupe interlocutorul: a avea timp şi răbdare până se atinge scopul discuţiei. abilitatea receptantului de a asculta şi de a percepe cu atenţie. . în timp ce viteza de gândire este circa 400 cuvinte pe minut.15-30% vorbind.15% citind. fiind totodată un semn de interes. preocupările individuale pot substitui ceea ce se transmite prin mesaj.a reacţiona la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante şi importante. care include zvonurile. Care sunt principiile ce stau la baza ameliorării capacităţii de ascultare? 3. 3) Bariere de acceptare – prejudecăţi. . .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E . diferenţa reprezentând timpul de înţelegere.puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele. .10-25% din timp scriind. Dezavantajele: .45% ascultând. . distanţa de comunicare.a privi atent la interlocutor: faţa.a se elimina judecata imediată / pripită: o judecată prea rapidă diminuează disponibilitatea la ceea ce se spune. . conflicte între emitent şi destinatar ş. chiar dacă ele provin de la o persoana nesimpatizată. 3. În acest sens unele principii pot contribui la îmbunătăţirea ascultării: . presupunând nu numai cheltuieli directe . În procesul comunicării între oameni sau între organizaţii se apreciază că există 3 categorii de bariere comunicaţionale şi anume: 1) Bariere de receptare – stimul din mediu. .timpul necesar este mult mai mare şi cu implicaţii asupra multiplicării posturilor în cadrul organizaţiei.a elimina emoţiile personale: grijile.capacitatea de a selecta ceea ce se vorbeşte: în unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se vorbeşte. De ce este determinată necesitatea unei comunicări adecvate şi eficiente? 2. presupune o serie de costuri sociale exploatarea pădurilor.costul este ridicat. .a. Întrebări de verificare 1. . Care sunt barierele comunicaţionale? 101 . 2) Bariere de înţelegere – limba folosită. ideile şi sentimentele exprimate. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj.din punct de vedere ecologic. mijloace de prelucrare. Fiecare persoană este dispusă să-şi amelioreze capacitatea de ascultare. hârtie.salarii. . b) neformală. . include toate comunicările adresate de management personalului din organizaţie şi cele ascendente. După gradul de specializare: a) formală. respectiv. nevoile şi aşteptările destinatarului. ochii şi gesturile vor uşura înţelegerea mesajului. spaţii special amenajate. efectele poluante ale fabricilor de hârtie în mediu.

şi schimbărilor tehnologice. care constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază. De asemenea o bună pregătire profesională ajută angajaţii să facă mai bine faţă unor dificultăţi organizaţionale. Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape: 102 . În sens limitat pregătirea asigură angajaţilor cunoştinţe şi deprinderi specifice necesare îndeplinirii funcţiilor lor actuale. sociale. uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activităţi sînt de formare sau de perfecţionare.1 Deosebirile între formarea şi perfecţionarea profesională Formarea profesională Perfecţionarea profesională . Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii muncii. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. la satisfacţie în muncă şi reducerea fluctuaţiei.Însuşirea de către lucrătorii deja calificaţi într-un anumit domeniu. O problemă importantă este pregătirea personalului actual ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au devenit învechite sau depăşite. la îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea erorilor. rezolvarea unor sarcini noi. recunoscute ca făcând parte din conţinutul meseriei . Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării. Componentele procesului de pregătire profesionala sânt: formarea şi perfecţionarea profesională. 10. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor. Pregătirea are atâtea implicaţii actuale cît şi viitoare pentru succesul organizaţiei.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI 10. pregătirea unor schimbări. (Tabelul nr.Policalificare .Recalificare Scopul pregătirii este ca angajaţii să folosească ceea ce au învăţat la locul lor de muncă. 10. care ii ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă.1 Natura şi conţinutul pregătirii personalului Capitolul 10 Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învăţare prin care oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi. priceperi şi deprinderi de muncă.Însuşirea unei noi meserii a unor noi cunoştinţe. Pregătirea personalului poate fi privită într-un sens mai restrâns sau limitat şi într-un sens mai larg.1) Tabelul nr. . îmbunătăţirea capacităţii de comunicare. acesta din urma având o accepţiune mai largă în sensul obţinerii de către individ a unor cunoştinţe şi deprinderi noi folositoare atât pentru actuala funcţie . Se face distincţie între pregătire şi dezvoltare. Formarea şi perfecţionarea profesională se interpătrund. cit şi pentru funcţii viitoare.Calificarea iniţială . executarea unor lucrări specifice.

M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E . a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile. Implimentarea sistemului. Stabilirea nevoilor de pregătire. Evaluare Stabilirea nevoilor Determinarea nevoilor de pregatire Identificarea obiectivelor pregătirii Implimentare Pregătirea actuală Selecţia metodelor de pregatire Dezvoltarea criteriilor Aranjarea pentru pregătire Conducerea pregătirii Supravegherea pregătirii Compararea rezult. Evaluarea rezultatelor. şi pe fiecare salariat. . 2. 10. Acest sistem este compus din 3 faze componente: 1.stabilirea metodelor de pregătire. . Vom arăta un model al sistemului de pregătire (Fig. 3.stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient.10. . preg. pe componente structurale. 10. Adesea eforturile de pregătire neplanificate.elaborarea programului de pregătire profesională.1). necoordonate reduc semnificativ învăţarea.1. cu criteriile Fig.2 Un model al sistemului de pregătire Succesul oricărei pregătiri profesionale poate fi măsurat prin volumul şi nivelul de cunoştinţe şi deprinderi însuşit şi care se aplică în îndeplinirea funcţiei.precizarea obiectivelor pe total organizaţie. Un model al sistemului de pregătire 103 .

a. Îmbunătăţirea pregătirii profesionale are ca scop principal prevenirea “învechirii tehnice” a angajaţilor existenţi. Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor şi obiectivelor pregătirii profesionale la nivel organizaţional pot fi: nemulţumirile angajaţilor. Pe această bază se pot identifica punctele slabe în domeniul pregătirii personalului. Analiza organizaţională. performanţe individuale şi de grup. 2. absenţe la lucru. accidentele de muncă. A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire sînt analizele individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat îşi îndeplineşte sarcinile funcţiei pe care o ocupa. În prima fază se determină nevoile de pregătire a personalului. În cea de a doua fază se implementează sistemul de pregătire. reclamaţii de la clienţi ş. Analiza organizaţională. 1. cunoştinţe despre instrumentele funcţiei. (Fig. obligaţiile şi cunoştinţele angajaţilor. pentru determinarea nevoilor de pregătire se poate face apel şi la examinarea unor factori demografici cum sunt: vârsta. 3. Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin compararea cerinţelor şi exigentelor funcţiei cu îndemânarea. se stabilesc obiectivele efortului de pregătire şi se stabilesc criteriile. pentru a identifica ceea ce ei consideră că este necesar. observaţii directe şi interviurile de plecare. Managerii pot identifica nevoile de pregătire prin trei tipuri de analize: 1. studii de atitudine. Descrierea şi specificaţia funcţiei oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea necesară pentru ca angajaţii să îndeplinească munca cerută. În afara analizelor organizaţionale. Analizele organizaţionale pot fi făcute pe baza unor măsurări parţiale ale performanţelor organizaţiei. Iar în cea de a treia fază se evaluează rezultatele în raport cu criteriile şi obiectivele stabilite. nivelul de educaţie ş. şi individuale. slabe etc. Ca surse de informare pot fi chestionare. superiorii lor şi cu managerii. înainte ca nevoia de pregătire să devină critică.10. Scopul unor asemenea acţiuni este de a culege informaţii asupra problemelor percepute de persoanele implicate. Analiza sarcinilor. cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia mare a personalului. Analiza sarcinilor (de muncă). teste de îndemânare. este necesar a se stabili anumite priorităţi. având la bază ideea că o bună pregătire profesională contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Analiza individuală.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E În prima fază se determină nevoile de pregătire. Prin aceasta se poate stabili care sînt cerinţele funcţiilor existente în organizaţie. sex. Aceasta este o fază de diagnostic şi de stabilire a obiectivelor pregătirii. Este o altă modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire profesionala. Având în vedere bugetul limitat şi nevoile multiple de pregătire în cadrul organizaţiei. Analizele individuale. 2. 104 . 3. înregistrarea incidentelor critice şi alte surse şi date.a.2) O altă modalitate de a stabili nevoile de pregătire individuală este şi discutarea directă cu angajaţii.

10. Există şi posibilitatea ca cei ce meditează să nu o facă în mod sistematic 105 .2 Folosirea performanţelor funcţiei în analiza nevoilor de pregătire profesională.3. angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii funcţiei. 1. în funcţie Evaluare Comparatia şi evaluarea performanţelor Pregătirea Alegerea metodelor de pregătire Programe specifice Determinarea domeniilor slabe Considerarea metodelor de măsurare Conducerea activităţilor de pregătire. Fig. aceasta nu este o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a îndeplini funcţia bine. trebuie să existe relaţii deschise între angajat şi superiorul său sau manager.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Funcţia Analiza Analiza şi descrierea funcţiei Persoana Abilităti şi motivaţie Performanţă Standarte de permormanţ ăă Nivelul perform. Planificat sau nu.3 Metode de pregătire a personalului. managerii şi superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienţi ca meditatori. Dezavantaj: dacă cineva a fost bun într-o funcţie sau latură particulară a funcţiei. De asemenea. Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului şi constă în instruirea zilnică făcută angajatului de superiorul imediat. 10. Meditaţia.10. Este un proces continuu de învăţare prin activitate. Pentru o meditaţie eficientă.1 Metode de pregătire legate direct de funcţie.

rotaţia pe funcţie încurajează o viziune mai profundă şi mai generală asupra organizaţiei. etc. Un dezavantaj al instruirii în sala de clasa este sistemul de prelegeri. Pregătirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcţii/ profesii cum sânt: piloţi. Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model. Angajaţii care lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii importante poate câştiga o creştere reala a personalităţii. care “promite” sub aspect profesional. Repartizarea / asocierea la un comitet. Unele organizaţii pot avea “ Comitete ale tinerilor directori” sau “ Cabinete de management”. fără elemente stresante ale condiţiilor reale de muncă. Când este efectuată corect. pe lângă un comitet/comisie. Există unele aspecte negative comune referitoare la programele externe. 4. constituie o formă de instruire larg folosita şi acceptabilă. pot efectua o asemenea pregătire. având avantajul că mulţi oameni sînt familiarizaţi cu ea. astronauţi. să clarifice şi să discute materialul prezentat.).3. 1. înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi este larg folosită ca tehnică de pregătire şi dezvoltare a personalului. Aceasta presupune repartizarea unui angajat. Rotaţia în funcţie a personalului. care încurajează ascultarea pasivă şi absenţa participanţilor. Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să plece de la locul de munca şi să se concentreze numai asupra a ceea ce are de învăţat. ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoştinţelor şi a deprinderilor sale profesionale. 10. seminarii sau cursuri pe scurtă durată. 106 . Uneori participanţii au puţine ocazii să întrebe. cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute. De asemenea. Prin această metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili / excepţionali pe care altfel nu-i poate întâlni.2 Metode indirect legate de funcţie. Întâlnirea cu alţi oameni care sînt ocupaţi de aceleaşi probleme şi din diferite organizaţii poate furniza angajaţilor perspective noi în probleme vechi. un tânăr cu perspective de realizare în profesie. birou. Cursuri în sala de clasa.iar echipamentul utilizat să fie similar celor existente în activitatea practică. serviciu. 4. şoferi. a rezultatelor şi a proceselor lor care guvernează organizaţia. 2. Specialiştii din cadrul sau din afara organizaţiei. apropiate de cele reale. mulţi participanţi la cursuri nu au o pregătire preliminară în management. Aceste probleme pot fi depăşite cu o anumită planificare şi atenţie. un “duplicat” al activităţii reale de muncă. De exemplu. Multe universităţi şi şcoli de afaceri efectuează pregătirea salariaţilor diferitelor organizaţii. De asemenea multe îndemânări profesionale au o componenţă intelectuală. în care angajaţii se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei pe care o efectuează. Unele organizaţii mai mari pot organiza centre de pregătire exclusiv pentru angajaţii proprii. Asistenţa pe post Este o poziţie de consultant imediat subordonată unui manager. printre care de multe ori un procentaj ridicat din participanţi nu sînt interesaţi pentru cursurile pe care le urmează. În acest fel cursantul se poate pregăti. operatori de maşini şi instalaţii complexe… O problemă de care trebuie să se ţină seama este ca simularea să fie realistă.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E sau chiar să nu dorească să participe la procesul de pregătire. dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producţie. Patronii pot să trimită angajaţii la sesiuni ştiinţifice. ceea ce poate contribui la o extindere a experienţei. care poate şi trebuie învăţată dintr-o carte înainte de meditare. Japonia – firmele Europene. Rotaţia personalului. el capătă experienţă în problemele implicate de menţinerea conştientă a protecţiei şi a siguranţei angajatului. Repartizarea unui angajat pe lângă organul de protecţie şi securitate din organizaţie îi poate asigura însuşirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcţie superioară. poate trece pentru o anumită perioadă limitată prin diferite compartimente (secţie. 3. poate învăţa în condiţii similare. Pregătirea prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie. Pot fi folosite metode variate. mecanici de locomotivă. Eficienţa cursurilor în sala de clasă depinde de mărimea grupului şi de dificultatea subiectului. unele persoane pot fi aproape de pensionare.

Reducerea costurilor. a lua in consideraţie modul în care pregătirea va fi evaluată.Transport.a. cazurile studiate pot conţine informaţii nepotrivite feluritelor decizii care se pot întâlni în situaţii reale.Materiale pentru pregătire. de a îndeplini mai multe funcţii. consideră că există patru nivele la care se poate face evaluarea şi că pregătirea devine mai riguroasa şi specifica pe măsură ce nivelele avansează.Creşterea producţiei. Trebuie avut în vedere că unele rezultate superioare determină îmbunătăţirea pregătirii profesionale. Ele cuprind teme privind motivaţia. 10. comparaţia cost / rezultate este modalitatea cea mai bună de a determina eficienţa pregătirii.Timp de pregătire. Programele de pregătire în domeniul relaţiilor umane sînt adresate superiorilor de la primul nivel şi a managerilor de la nivelele medii care sînt noi sau relativ fără experienţă. Evaluarea rezultatelor pregătirii constă în compararea rezultatelor după pregătire cu obiectivele şi standardele stabilite.a. .Abilitatea de avansare a angajaţilor. Este indicat. proiectarea produsului şi vânzării ş. . Acest tip de pregătire se concentrează asupra iscusinţei unor persoane în domeniul relaţiilor umane necesară pentru a lucra bine cu alţii. Costuri / beneficii (efecte favorabile).Salariul cursanţilor. Scopul acestei metode este de a pregăti personalul de conducere pentru “problemele oamenilor” legându-i de angajaţii lor.Cheltuieli de întreţinere pentru . înainte ca aceasta să înceapă. Studii de caz. .Pierderile de producţie. . . comunicaţia şi umanizarea locului de munca.2) Tabelul nr. 6. 5. Pregătirea relaţiilor umane.2 Natura costurilor şi rezultatele pregătirii profesionale Costuri Rezultate .Salariul instructorilor. Cazurile prevăd un mediu în care cel ce se pregăteşte poate studia aplicaţiile conceptelor de management sau comportament. . . . 4.4 Evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale.Noile îndemânări conduc la abilitatea . . 3. O modalitate de evaluare este de a stabili şi de a examina costurile asociate cu pregătirea şi beneficiile obţinute respectiv. Jocul unui rol cere participantului să-şi asume un rol într-o situaţie dată şi să acţioneze cu un comportament conform acestui rol. instructori şi cursanţi. Autorul Kirkpatrick.Supravegherea mai mică necesară. Este indicat a se compara rezultatele înainte şi după instruire. Mijloacele audio-vizuale (înregistrări audio-video. Dezvoltarea iscusinţei în domeniul relaţiilor umane este un obiect pe termen lung. video-telecomunicaţii ş. filme.10.Reducerea fluctuaţiei. Deşi aceste elemente sînt greu de evaluat.Schimbări de atitudine faţă de sarcini. De asemenea. Unele jocuri de afaceri sau simulări sînt aplicaţii pe computer în care individul sau echipa elaborează planuri de marketing pentru o organizaţie pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate.) 10. Simularea. O dificultate este aceea că studiile de caz nu pot fi făcute suficient de realiste şi utilizabile. conducerea. .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 2.Echipament. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregătirii sânt: 107 . dar uneori măsurarea costurilor şi a efectelor este dificilă: Vom prezenta unele costuri şi rezultate care se pot obţine (Tabelul nr. . participanţii iau o decizie şi apoi computerul le spune cît de competitivi sânt. iar rezultatele sînt vizibile după câţiva ani. . Deoarece pregătirea este consumatoare de timp şi de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregătire a personalului.

Comportamentul – exprimă cît de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. rezultatele aşteptate pot să nu apară.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 1. calitatea producţiei. Planificarea carierei centrată organizaţional se concentrează pe funcţii şi pe construirea căilor carierei care asigură o progresie logică a oamenilor pe anumite funcţii. Rezultatele sînt evaluate prin măsurarea efectelor pregătirii asupra realizării obiectivelor organizaţiei.….Unde vreau eu să merg ?. Uneori chiar dacă se schimbă comportamentul. planificarea carierei este limitată la ceea ce poate oferi o organizaţie şi nu reflectă adecvat unele posibilităţi externe. se va realiza corectarea cursurilor pentru ca conţinutul lor să fie mai eficient. 2. .Cum pot eu să spun cît de bine lucrez eu? De obicei. teorii şi atitudini. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. 4. În acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea. Dacă rezultatele indică unele probleme dificile de învăţare. Planificarea carierei din perspectiva organizaţională şi individuală.Ce doresc eu în mod real să fac ?. Comportamentul este mai dificil de măsurat decât reacţia şi învăţarea. 3. folosirea timpului de muncă etc. Reacţia – presupune a vedea cît de mult le place şi atrage cursanţii pregătirea. Învăţarea. . Învăţarea – nivelul de învăţare se măsoară prin cît de bine cursanţii au învăţat /însuşit fapte.5 Cariera personalului. 2 – Pre şi post măsurarea – presupune a determina şi compara rezultatele muncii înainte şi după pregătire şi a constata progresele. concepte. idei. se măsoară şi se compară cu performanţele unui grup de control. Prezentăm 3 dintre acestea: 1 – Post măsurarea – este un mod de a evalua eficienţa pregătirii profesionale. Rezultatele. Reacţia. Unele preocupări privind cariera exprimate de angajaţi. în orice organizaţie se regăsesc în întrebări cum sânt: . Dezvoltarea în carieră este o activitate care se desfăşoară atât în şcoli sau colegii de nivel superior. centrate organizaţional sau individual. Evaluarea nivelului comportamentului constă în a determina efectele pregătirii reflectante în performanţele în funcţie.Ce ştiu eu cum să fac ?. reacţia imediată se poate observa prin măsura în care le place oamenilor să se pregătească. Aceste căi reprezintă treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa într-o anumită organizaţie. . în afară de compararea rezultatelor proprii ale cursanţilor înainte şi după pregătire.Ce trebuie eu să fac ca să ajung acolo ?. persoana poate intra la departamentul de vânzări în funcţia de consilier 108 . circulaţia şi fluctuaţia personalului. Comportamentul. Evaluarea nivelului reacţiei cursanţilor se poate realiza prin interviuri sau răspunsuri ale cursanţilor la anumite chestionare. . Pot exista doua tipuri de planificare a carierei. Teste bazate pe materialele folosite în pregătire sînt utilizate pentru evaluarea învăţării şi pot fi administrate înainte şi după pregătirea profesională. Există multiple modalităţi de a proiecta şi evalua programele de pregătire. care nu au urmat vreo formă de pregătire profesională. prin măsurarea în care cursanţii îşi îndeplinesc funcţiile după pregătire în raport cu ceea ce managementul aşteaptă. 10. cît şi în cadrul organizaţiilor economice.Ce oportunităţi pot să aştept în carieră care să fie accesibile ?. Totuşi. . pentru a se putea compara rezultatele. De exemplu. înainte şi după pregătire. 3 – Pre şi post măsurarea cu grup de control – înseamnă că.

3 Modelul managementului carierei (după L. Planificarea carierei individuale. Asemenea analize trebuie să considere atât situaţia din cadrul cît şi din afara organizaţiei care pot extinde capacităţile unui angajat. managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor sînt concentrate asupra analizelor. implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale. 10.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E pentru vânzări.3) MANAGEMENTUL CARIEREI MANAGEMENTUL CARIEREI Planificarea carierei organizaţionale • • Integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt şi lung Dezvoltarea unui plan al carierei individuale Planificarea carierei individuale • Evaluarea capacităţilor şi intereselor personale • Înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale • Stabilirea scopurilor carierei • Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei individuale • Consilierea carierei • Proiectarea căilor carierei individuale • Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia • • • • • Dezvoltarea carierei Implementarea planurilor carierei Publicarea posturilor vacante Evaluarea performanţei angajatului Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţele postului Evaluarea progresului carierei Fig. planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei (Fig. Astfel. iar. Klatt) 109 . pe de altă parte. într-o accepţiune mai largă.A. 10. apoi este promovat ca manager la vânzări şi în final vicepreşedinte pentru vânzări. se concentrează asupra individului mai mult decât asupra funcţiilor.

iar necazurile anilor 40 au fost rezolvate. Viaţa a devenit mai lină. Explorarea. c. Întrebările. performanţele şi atitudinile lor pot varia în funcţie de stadiul carierei. Individul tipic este confortabil într-o carieră. 3. 1. stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi. Este o conştiinţă crescândă a constrângerilor timpului. nevoile psihologice ale oamenilor. 2. a.) şi nevoi personale (incluzând puteri şi nevoi de împlinire). Personalitatea: include o orientare personală a angajatului (dacă angajatul este realist. Sfârşitul carierei. Din cercetări rezultă că progresul în viaţă diferă de la o persoană la alta. 10. preocuparea principală devine asigurarea competenţei. ocupate pe parcursul vieţii unei persoane. Printre factorii care determină o persoană să aleagă o organizaţie anume sânt: oportunitatea şi disponibilitatea pentru o funcţie. Potrivit literaturii de specialitate în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare ca. Creştere continuă. 6. Creşterea în carieră este rapidă. Pe la începutul anilor 40 întrebările individului devin mult mai intense. De obicei cariera include mai multe poziţii. Fundamente sociale: statutul socio-economic. Stabilirea căilor carierei Planificarea carierei organizaţionale implică. De asemenea.6 Stadiile carierei şi ale vieţii. întreprinzător etc. Dezangajare. De la aproximativ sfârşitul adolescenţei până la vârsta de 25 ani. reprezintă secvenţe ale poziţiilor în legătură cu munca. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare. Declin. stadii şi tranziţii pe care în timpul vieţii le ocupă o persoană. individul simte nevoia de a se desprinde de părinţi şi a se stabili singur. iar autoestimarea individuală joacă un rol major. Identitatea proprie: o carieră este o suprapunere şi o extensie a identităţii imaginii proprii a persoanei. În această perioadă atenţia unei persoane se poate îndrepta spre sănătatea personală. de ex: 110 . nivelul de educaţie şi de ocupaţie a părinţilor unei persoane sînt câţiva factori incluşi în această categorie.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Sânt patru caracteristici generale individuale care determină modul în care oamenii aleg cariera: 1. oamenii caută organizaţii pe baza concordanţei între climatul unei organizaţii aşa cum o percep ei şi propriile caracteristici personale. Menţinere. d. 3. Managerii se pot preocupa ei însăşi de generaţia următoare de manageri.( 45-55) Aceasta este o perioadă de siguranţă. cantitatea de informaţii disponibile despre alternative. Maturitatea. 4. 4. Interesele: oamenii tind să urmărească acea carieră care cred că le asigură împlinirea intereselor lor personale. Atenţia individului este orientată mult mai mult spre aspectele personale decât spre cele organizaţionale. banii sînt mai prejos decât un rezultat. b. printre altele. Apare aşa zisa “criza de la mijlocul vieţii” şi individul trebuie să rezolve probleme dificile. Încercare şi autonomie. 5.(25-40) Dacă o persoană îşi stabileşte autonomia. Pensionarea. 2. Căile carierei Stadiile carierei. Oamenii pot să se întrebe dacă au făcut o bună alegere profesională şi dacă este timp pentru a schimba ceva. Căutarea carierei în acest timp trece printr-o perioadă de testare şi un proces educaţional.

în general.Departamentul pentru vânzări 0-5 ani. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate. Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale. O persoana poate avansa fie pe o cale a managementului. şi a competenţei manageriale. . sistemică. În mişcarea verticală. de către organizaţie. respectiv.Contabil executiv 8-12 ani. în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare. . Mişcarea diagonală – este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E • Mişcarea verticală • Mişcarea orizontală • Mişcarea diagonală • Mişcarea centripetă Mişcarea verticală – presupune modificarea nivelului ierarhic. În cadrul acesteia.Manager regional pentru vânzări 15-20 ani. succesul individului în carieră depinde. problema centrală constă în dezvoltarea competenţei. dar ei nu vor să părăsească problemele tehnice sau de specialitate în care sînt foarte buni.Vice preşedinte vânzări şi marketing 20-25 ani. 111 . transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Scările duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. cel puţin în parte. . Mişcarea centripetă – presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre firma de bază. individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională. Planificarea eficientă a carierei individuale A dezvolta căile carierei înseamnă a stabili treptele pe care angajatul trebuie să le urmeze de-a lungul timpului pentru progresul în carieră. Mişcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al individului. ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare. fie pe o cale tehnică sau de specialitate.Manager districtual pentru vânzări 12-17 ani. în consecinţă. ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de management. Cei mai mulţi acceptă ideea responsabilităţii şi oportunităţii asociate cu promovarea. Mişcarea orizontală – presupune schimbarea domeniului de activitate. Totuşi căile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhică. Calea carierei în cadrul unui singur domeniu. mai mult sau mai puţin. nu se poate apela la nivelul unui expert în materie. Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare şi. care impune noi cunoştinţe de specialitate. concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. . Specialiştii şi personalul tehnic prezintă unele dificultăţi pentru organizaţie în stabilirea căilor carierei. calităţi şi aptitudini de specialitate. O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funcţiile potrivite sau “familiile de funcţii” de la cel mai scăzut nivel până la cel superior. Multe persoane preferă sa rămână la posturile lor ca specialişti mai curând decât sa fie trecuţi în domeniul managementului. . în special. Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite. O mişcare laterală la acelaşi nivel este posibilă. De exemplu: Poziţia: . de gradul în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei. O asemenea analiză va accentua mai ales mobilitatea în cadrul unui singur domeniu sau ocupaţie.Supravegherea pentru vânzări 5-10 ani.

conducători imediat superiori. Întrebări de verificare Ce include în sine noţiunile de „pregătire profesională”. chiar dacă nu este legată de sistemul de salarizare. „formare”. profesională. 5. Sistemul de EP este în legătură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în comparaţie cu standardele stabilite.Unele decizii administrative.1 Conţinutul şi domenii de folosire a evaluării performanţelor Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoriile şi responsabilităţile care revin postului ocupat. Dezvoltarea personalului. Ce stă la baza evaluării pregătirii profesionale? Încercaţi să vă planificaţi cariera Dvs. Angajaţii pot obţine recompense şi creşteri ale acestora. De asemenea. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSONALULUI 11. Evaluarea performanţelor (EP) este folosită pentru administrarea salariilor.a. Rolul managerilor este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi diferenţieri între diferiţi angajaţi pe această bază. 2. Evaluarea performanţelor. 4. Evaluarea performanţelor se utilizează în trei domenii principale: 1 1. Capitolul 11 1. pe baza performanţelor. Administrarea salariilor. Dezvoltarea personalului. 2 2. Legătura poate fi exprimată astfel: Productivitatea muncii EP Salariul O asemenea abordare se bazează pe ideea că salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii şi nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Pe această bază se pot identifica laturile care necesită o pregătire sau o perfecţionare profesională a angajaţilor. tehnicieni. este o sursă primară de informare pentru angajat şi conducător cu privire la domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. şi „perfecţionare”? Descrieţi etapele unui plan tipic de pregătire profesională. EP constituie un 112 . 3 3. manageri de la nivel mediu ş. comparativ cu standardele stabilite şi comunicare către angajaţi a rezultatelor. 2. 1. Administrarea salariilor / compensaţiilor.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Inginer tânăr Inginer tehnic Inginer de calitate Inginer de proiect Manager de proiect Pregătire în management Manager asistent Manager tehnic Manager de secţie Manager de compartiment Managerul firmei. 3. cunoaşterea performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Descrieţi metodele de pregătire profesională. Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti.

. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate. • preocuparea pentru interesul general al firmei. comportament şi personalitate).M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E mod de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare. • interesul pentru resursele alocate postului. promovarea.volumul realizărilor sau productivitatea muncii . autocontrol). . un rol esenţial îl au caracteristicile personale care asigură posibilitatea exercitării atribuţiilor (tabelul nr. • orientarea spre excelenţă.2 Criterii de evaluare a performanţelor.durata sau timpul consumat pentru obţinerea rezultatelor. Prin analiza şi descrierea funcţiei sînt identificate criteriile care trebuie să stea la baza evaluării performanţelor.Autonomie.1) Tabelul nr. fie rezultatele şi evenimentele trecute. . transferul pe alte funcţii. Unele decizii administrative. 11. bazate pe evaluarea performanţelor se referă la probleme privind: menţinerea pe funcţie. • capacitatea de inovare. concedierea şi alte situaţii similare.Dinamism . • competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului). Printre criteriile de performanţă putem menţiona: • caracteristicile personale (aptitudini. care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată.Memorie . • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului. • comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor). Criteriile de performanţă vizează. • adaptabilitatea la post. sens al responsabilităţii .Personalitate .11. 11. • caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate. Datele obţinute prin EP pot fi transformate în indicatori economici pentru a sta la baza plăţii salariilor şi altor recompense.eficienţa folosirii resurselor etc. În asemenea cazuri cunoaşterea performanţei este necesară atât pentru comparaţia între diferiţi indivizi cât şi pentru comparaţia cu standardele stabilite. transferare etc. Dintre acestea.Creativitate . • capacitatea de decizie. fie potenţialul de viitor. responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post.calitatea produselor sau lucrărilor. • spiritul de echipă.Sociabilitate .Încredere în sine Personal de birou 113 .1 Caracteristici personale Manageri . Standardele se referă la aspecte cum sânt: .Capacitate de organizare şi de gestiune a timpului -Nivelul vocabularului şi fluenta exprimării .Spirit de iniţiativă şi de decizie . 3.

Rezistenţă la agresiune .Rezistentă la stres .Inteligentă concretă .Iniţiativă .Iniţiativă .Memorie .Aptitudini în redactarea unei adrese . Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător /manager cu subordonaţii.Capacitate de a învăţa pe baza experienţei .Încredere în sine .Autonomie Personal muncitor . Subordonaţii care apreciază pe superiorii lor.Inteligentă .Rapiditate/ precizie . Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi capacităţilor de a obţine performanţele stabilite.Memorie .Metodă .Dinamism .Nivelul vocabularului . 4. Procesul de evaluare a performanţelor poate fi folositor atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi.Spirit de echipă . Asemenea aprecieri sînt transmise prin comunicaţii neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii. Surse externe de evaluare (clienţii.Vigilenţă . Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate.Forţă fizică .Memorie . de regulă trimestrial sau anual. O combinaţie de evaluatori. Aprecierea neformală.Nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii .Spirit de organizare .Capacitate de a învăţa pe baza experienţei . specialiştii externi etc. 2. Superiorii care îi apreciază pe subordonaţi.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E . 3.) 114 . într-o anumită perioadă. salarizare şi alte recompense există o strânsă corelare.Perseverentă .3 Procesul evaluării performanţelor.Atenţie .Rezistentă la munci de rutină . 5. Evaluarea performanţelor poate să se manifeste în două moduri: neformală şi sistematică / formală.Capacitate de a învăţa -Atenţie -Dexteritate .Atenţie . Angajatul poate cunoaşte măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el şi dacă între rezultatele muncii sale sau performanţe.Energie şi disciplină .Vivacitate .Inteligentă . Aprecierea / evaluarea performanţelor se poate efectua la diferite nivele. astfel: 1. oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. Persoane situate la acelaşi nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei). Autoevaluarea. Aprecierea sistematică / formală se produce atunci când contactul între manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile conducătorilor / managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi. furnizorii.Aptitudini specifice -Dinamism .Dorinţă de progres .Mod de prezentare Comercianţi .Reacţie la anomalii .Punctualitate 11.Ambiţie . 6.Autonomie .încredere în sine .

teama subordonaţilor din partea superiorilor poate duce la evaluări nerealiste. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi. 11. Cele mai simple metode de EP sînt cele care cer unui manager să stabilească rezultatele într-un formular . organizarea muncii. pentru a nu uita unele performanţe. Avantajele: . acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit.Gradarea / ordonarea. .Alegerea forţată. La această metodă. specifice unei anumite profesii.2 Metode de evaluare a performanţelor 1. .Metode speciale: 3. . . Aceasta pentru a se asigura că managerii au făcut o evaluare a funcţiei propriu-zise şi că recomandarea pentru promovare sau creşterea salariilor este justificată. 11.Metoda eseului. În acest scop managerul trebuie să ţină o evidenţă în ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte performanţele individuale. Indiferent de forma pe care o iau.2) Tabelul nr. Dezavantaje: . domeniului. Fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup. . Metode simple de 2.un asemenea sistem determină superiorii sa fie responsabili faţă de subordonaţi. disciplina. De exemplu. calitatea muncii. prin marcarea unui nivel al performanţelor fiecărui angajat. comportamentul in echipă ş.4 Metode folosite pentru evaluarea performanţelor.Scala de evaluare a . A) Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent folosită. un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii. Judecăţile superiorilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe actuale.Lista de control.cunoscând că este apreciat de subordonaţi . Există diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanţelor (tabelul nr. pe un segment de dreaptă sînt fixate o serie de repere care desemnează niveluri de competentă.Comparaţii pereche.Conducerea prin .1 Metode simple. 2. De regulă aprecierea subordonaţilor este revăzută de managerii superiori celor ce au făcut evaluarea. Metode scrise: . poziţia unde consideră că se 115 .a. evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenţi. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv.4. Metode de evaluare a performanţei 4. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.în măsura în care superiorul .Distribuţia forţată. Superiorii care apreciază subordonaţii. Principiul de bază constă in evaluarea subiecţilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor. scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. datorită trecerii timpului. Metode comparative: evaluare: .Verificarea obiective.în cazul în care relaţiile superior-subordonat sînt critice. grafică. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului . .Scala de evaluare .Incidente critice.11. comportamentului. .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 1.caută să fie “plăcut” în conducerea subordonaţilor.11. .

.....3 Formular simplu de evaluare a performanţelor Titlul funcţiei ............................................................................................ Probatoriu ......................... ......................... Motivul aprecierii ............. 4 Cel mai înalt 5 116 ................. Data angajării .. Îndatoriri majore ale funcţiei Îndatorirea 1: . Data __ /_/ _ Numele...11.............. De la.................. ............. Cel mai scăzut Satisfăcător Cel mai înalt 1 2 3 4 5 îndatorirea 2: . ................................................................. La ...3 Tabelul nr........... ............................ Cel mai scăzut 1 2 Satisfăcător 3 Apreciere generala Consideraţii generale asupra performantelor angajatului în cursul perioadei de evaluare: Cel mai scăzut Satisfăcător Cel mai înalt 1 2 3 4 5 Explicaţii:............................. Superior........................................ Perioada ..M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E încadrează mai bine persoana notată............................. Timp complet .......................... Interval regulat ............:. ...... Un formular folosit de manageri pentru evaluarea angajaţilor care execută munci de birou este redat în tabelul nr. ............................. ..........................................................11....... ...................... Timp parţial ................................................. ........................ Departamentul ........................................................ Consultare ......... .... ............................... Dezangajare ........

O dificultate a metodei este faptul că mărimea / dimensiunea diferenţei între diferiţi indivizi nu este bine definită.11. îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele. Niciodată Da Atunci când este vinovat În permanenţă Este dezinteresat Numai cât să nu aibă probleme De regulă da Există şi unele dificultăţi şi anume: cuvintele sau întrebările pot avea înţelesuri.2 Metode comparative de evaluare a personalului.4 Tabelul nr. A) Metoda ordonării . Aceste metode cer managerilor să compare direct performanţele angajaţilor subordonaţi lor între ei / unii cu alţii. dar mare între cei de pe poziţiile 4 şi 5. Pentru afirmaţiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul nr.Acceptă critica ? . Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab.11.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E B) Lista de control. Ordonarea presupune că cineva trebuie să fie ultimul. 11. nu este apreciată în mod corect situaţia. Exemple de întrebări: . cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor.4 Afirmaţii şi situaţii efective Afirmaţii Situaţii efective şi calificative -2 Termină lucrul la timp Este de acord să efectueze ore suplimentare Niciodată -1 Foarte rar +1 De regulă De regulă acceptă De regulă da De regulă da +2 Intodeauna Da Refuză De regulă întotdeauna refuză De regulă nu Foarte rar Este cooperant şi sărilor Nu Acceptă observaţiile critice Se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele.Este cooperant? . Este posibil ca persoana clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup sa aibă performante după care ar putea fi clasat pe 117 . C) Alegerea forţată este o versiune mai complexă a listei de control. semnificaţii diferite pentru diferiţi evaluatori.Îndeplineşte munca la termen? . poate fi o diferenţă mica între persoanele plasate pe locurile 3 şi 4.Face efortul de autodezvoltare? Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade. Evaluatorul este solicitat să răspundă la doua din patru întrebări: una în care angajatul este “cel mai bun” şi una în care angajatul este “ cel mai puţin bun”. corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat.Acceptă să lucreze ore suplimentare? .4. Dificultăţile de mai sus limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfel obţinute. Managerul primeşte o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sînt caracteristicile şi performanţele angajatului. De exemplu. de la cel cu cele mai bune performanţe la cel cu performanţe slabe.

pe baze subiective. excelent. simpatii sau antipatii ale evaluatorului. Dezavantaj . în cazul grupurilor mici poate să nu apară o asemenea distribuţie a performanţelor. bun. Această metodă poate fi folosită împreună cu alte metode. plasând un anumit număr sau procent din angajaţi la diferite nivele ale performanţei. până se ajunge la o anumită ierarhizare. ordonarea poate fi afectată de eventualele prejudecăţi. Ponderea Un neajuns al metodei este că un manager poate greşi plasând un individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior.4. Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul. Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat). De exemplu. Avantaj . presupune că managerul înregistrează acţiunile cele mai favorabile / pozitive şi cele mai nefavorabile / negative ce apar în ce priveşte performanţele fiecărui angajat.3 Metode scrise. A)Metoda incidentelor critice. De asemenea. Superiorul ordonează subordonaţii de-a lungul unei scale. O listă a incidentelor critice este ţinută de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se are in vedere la evaluarea periodică. managerul îşi notează acest lucru. nesatisfăcător. O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior faţă de altă persoană încadrată întrun grup superior. De asemenea. în comparaţie cu alte metode. de a n g a j a t i 10% 20% excel. 11. ca o documentaţie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.Permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare angajat. care poate fi calculat pe baza relaţiei: Ncp= N(n-1) 2 Ncp. Există unele dificultăţi: 118 . mediu. Metoda necesită un număr mare de comparaţii pereche. Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul personalului să realizeze informaţii de evaluare scrise. iar apoi pe cei mai apreciaţi între ei.numărul mare al comparaţiilor care trebuiesc efectuate. B) Metoda comparaţiilor perechi. Nr. n – numărul de subordonaţi care trebuie ordonaţi. bun 40% mediu 20% 10% submediu nesatisf. sub mediu.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E primul / primele locuri în alt grup similar. iar în unele cazuri managerul poate fi forţat să facă distincţii care în realitate să nu existe între angajaţi.numărul de comparaţii pereche ce trebuie efectuate. C) Metoda distribuţiei forţate.

Există unele dificultăţi: -unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alţii. Aceste exemple sânt măsurate faţă de o scală a nivelelor de performanţă.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului faţă de student. 11. Un specialist al compartimentului de personal intervievează managerul despre performanţele fiecărui angajat. A) Scala de evaluare a comportamentului.11. 3. Metoda permite ca. Prin urmare calitatea evaluării depinzând de abilitatea de a scrie a evaluatorului.Atitudinea faţă de student.4. B)Conducerea prin obiective.Competenţa în domeniul subiectului. 1. Managementul prin obiective specifică obiectivele performanţelor pe care o persoană speră sa-l obţină in cadrul unei perioade adecvate de timp. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale şi scopurile organizaţiei.(Fig. metoda este consumatoare de timp. -angajaţii pot fi preocupaţi despre ce scrie superiorul despre ei şi să le fie teamă de “cartea neagra” (“black book”) a managerului. -notarea zilnică sau săptămânală a incidentelor critice ale fiecărui angajat necesită un consum important de timp. Apoi evaluarea este revăzuta de către superiorul imediat pentru eventuale precizări sau corectări necesare. B)Metoda eseului cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie performanţele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. 119 .11. În plus. şi nu după nume Profesorul întreabă studentul asupra opiniilor dar niciodată nu le incorporează Sugestiile şi ideile lor noi în procedurile din clasă Fig. iar conducătorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. Un asemenea sistem caută să descrie exemple de comportament bun sau rău.a.Organizarea cursului.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E -ceea ce constituie un incident critic nu este definit în acelaşi mod de către toţi managerii. C)Verificarea / revizuirea domeniului.1) 1 2 3 4 5 6 7 8 Profesorul ascultă obiectiv criticile auditoriei Daca un student semnalează o eroare a profesorului acesta o admite şi-i mulţumeşte Profesorul se referă la student după îmbrăcăminte ş. -metoda poate fi consumatoare de timp şi este dificil de a exprima numeric performanţele pentru scopuri administrative. Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiştii au un anumit control asupra evaluării performantelor. Este utilizat pentru aprecierea performanţelor managerilor. superiorii să facă aprecieri bine orientate. prin participarea specialiştilor din compartimentul de personal. 2. exacte şi amănunţite.4 Metode speciale de evaluare.

sistemul permite puţine diferenţieri intre angajaţi. în sensul că unii manageri acordă numai aprecieri bune şi foarte bune. Cei care apreciază găsesc că evaluarea altora este dificilă. aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”. 11. Alte erori apar când valorile. Există diferenţieri între modul de evaluare al performanţelor de la un evaluator la altul.5 Tabelul nr. un manager are tendinţa de a-şi clasifica toţi salariaţii ca fiind cau performanţe de nivel mediu. Un altul crede că dacă salariaţii sunt slabi trebuie cotaţi ca submedii. in timp ce alţii apreciază subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte slabi.completarea posturilor vacante intr-un termen fixat şi altele. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate în tabelul nr. Problema rezultatelor recente.5 Erori în procesul de evaluare a performantelor. De asemenea angajaţii devin mai preocupaţi cu privire la performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie. Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o performanţelor. vechimea in muncă. Vârsta.prezentarea raportului asupra activităţii la un anumit termen calendaristic.11. Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare. Funcţiile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu această metodă . credinţele sau prejudecăţile evaluatorului denaturează evaluarea. Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor salariaţilor. 11. . religia.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Obiectivele sunt compuse din acţiuni specifice ce trebuiesc realizate cu munca ce va fi îndeplinită. O problema este că sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau organizaţie. Problema apare atunci când celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decât performanţelor mai vechi.5 Cauze care generează erorile de în evaluarea performanţelor resurselor umane Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor severitate Cauze care duc la subevaluarea performanţelor 120 . . Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepţional. daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit. Înclinaţia evaluatorului. aparenţele sau clasificări arbitrare pot fi reflectate in aprecieri. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de apreciere inutilizabil. sexul. .obţinerea de comenzi de la cel puţin un număr de clienţi. Problema luării în consideraţie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultăţii de a-şi reaminti unele performanţe care au o vechime mai mare. Erori de indulgenţă. de către cel de al doilea manager. care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Obiectivele simple pot include: . De exemplu. Procesul conducerii pe bază de obiective este mai utilizabil pentru managerii şi angajaţii care au autocontrol asupra funcţiei lor. în special dacă trebuie să se acorde evaluări negative. Evaluator exemplu/model. Chiar şi cei slabi sunt incluşi în această categorie.menţinerea costurilor cu salariile la o anumită pondere fată de vânzări.

ca urmare a cunoştinţelor limitate ale managerului Teama că cei care vor primi calificative inferioare vor reliefa incompetenţa managerului Frica de represalii Lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor - Dorinţa managerilor de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor Intenţia managerilor de a fi "bine văzuţi" de şefii ierahici Teama că salariaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie Spiritul critic excesiv Tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi Efectul de halou. datorită dependenţei angajatului.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Capitolul 12 - - - Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere a performanţelor. daca un angajat are puţine absenţe. 5. inclusiv. 121 . 4. Întrebări de verificare Care este scopul evaluării performanţelor? Cine efectuează evaluarea performanţelor? Care sunt criteriile de evaluare şi standardele de performanţă? Ce include în sine sistemul de evaluare a performanţelor? Determinaţi ce metode de evaluare a performanţelor ar fi cele mai efective pentru a fi folosite în organizaţiile autohtone? RECOMPENSELE PERSONALULUI 12. De exemplu. care de multe ori nu este in legătură cu funcţia sau munca angajatului. 3. 2. superiorul său poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile. cantitatea şi calitatea rezultatelor. apare când un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici personale. 1.1 Conţinutul şi structura recompenselor. fără a se gândi la alte caracteristici separate.

stimulente. S-a optat pentru semnificaţia de “recompensă” . indexări e. obţinute ca acţionari ai firmei. avantaje. Recompensele indirecte sunt foarte diverse. pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei. Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului. pornind de la plata concediului de odihnă. Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor. reprezentând recompensa extrinsecă. În limba engleza “compensation” are semnificaţia de compensaţie. plată. 122 . săptămână. Privită prin prisma analizei valorii. supraefort. recompensa are 2 dimensiuni: • utilitatea (ceea ce doreşte angajatul). remuneraţie. Unii specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte.cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu salariu nominal. fiind de guvern. cât şi după aceea. La rândul său. Plata reprezintă un element al recompensei. an). concretizată în sentimentul de realizare. lună.parametru al protecţiei sociale. concretizată în recunoaşterea oficială. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă sau / şi rezultatele obţinute. în mod diferenţiat. salariu. munca în afara programului normal. salariul poate fi: • de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard. • nominal. a ajutorului de şomaj. despăgubire. câştiguri. atât pe perioada angajării. de dezvoltare personală şi poziţia în societate. sporuri. fără sporuri). • real.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane. ca procente din profit. binefaceri. Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. premii.suma de bani pe care fiecare angajat o primeşte pentru munca prestată. fiind uşor confundat cu cel de “compensaţie” sau cu elemente ale recompensei. fiind concretizate în salarii. Corelaţia dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin intermediul următoarelor funcţii: . salariu. privilegii sau facilităţi. a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare. Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru. vechime etc. considerând ca aceasta reflectă cel mai bine conţinutul noţiunii. indemnizaţii.t. Acestea au semnificaţia de “beneficii”. De exemplu. zi. Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi. reprezentând recompensa intrinsecă. compensaţie. Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră. datorită statutului de fost angajat. comisioane. asigurare. mărimea şi ponderea lor sînt determinate de rolul. determinate direct sau indirect de activitatea desfăşurată de angajat. Dimensiunile şi funcţiile recompenselor Elementele componente ale recompenselor.recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului. de recunoaştere a meritelor.c. a activităţii şi calităţii angajatului. pentru realizări deosebite. până la pensii sau dividende. plată. retribuţie. Termenul de facilităţi se referă la elemente ale recompensei. din realizările globale ale acesteia. • minim. Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Termenul are o semnificaţie mai largă. Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti. care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. sporuri şi stimulente. ajutoare. utilitatea şi necesitatea sociala a activităţilor / serviciilor prestate sau a produselor obţinute. precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă. indemnizaţie. facilităţi. foloase. materială sau nematerială. recompensă. incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei. Termenul de “recompensă” are o utilizare mai redusă în Republica Moldova. de satisfacţie în muncă. • costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat).

numărul de clase şi/sau trepte. În fig. puncte Fig. Importanţa acestor funcţii diferă da la o ţară la alta. ceea ce determină o presiune permanentă. în care S este salariul. 12. Respectarea acestei metodologii duce la apariţia unui mare număr de niveluri de salarizare. De regulă.12.1). parametrii dreptei (coeficienţi de regresie). Nivelul Salariului Nr. Politica salarială se concentrează în: evoluţia nivelului salariilor. nivelul recompensei angajaţilor din unităţile concurente influenţând mărimea salariilor firmei. 100 200 300 400 500 123 . aceştia din urmă se determină astfel încât dreapta să se apropie cât mai mult de situaţiile existente în unităţile analizate. Dacă ecuaţia dreptei este S=a*n+b. corelaţie ce poate fi exprimată printr-o dreaptă de regresie. obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate. 12. limitele de variaţie a salariului în cazul aceleiaşi trepte etc. de la un grup social la altul. De regulă. posturile încadrate în acelaşi grad primind salarii intre aceste limite.2). fiind influenţată de puterea economică a societăţii.12. n. Parametrii acestei drepte se calculează prin metoda celor mai mici pătrate (fig. Între dificultatea unui post (exprimată prin numărul de puncte obţinut) şi nivelul recompensei există o proporţionalitate liniară. numărul de puncte iar a şi b.2 s-a considerat cea mai simplă situaţie în care limita maximă a unui grad este identică cu limita minimă a gradului superior iar marja de variaţie a gradelor. în raport cu numărul de puncte. În cazul folosirii metodei punctajelor. 12. a reprezintă salariul unui punct iar n. pe toată durata de viaţă. Fiecărui grad îi corespunde un nivel minim şi unul maxim de salarizare.2 Corelatia dintre mărimea salariului şi dificultatea postului Intre salariile obţinute şi punctajul aferent posturilor asemănătoare sau identice există o corelaţie de tip statistic. piaţa muncii reglează fenomenul. cei care îşi asigură existenţa din salariu sînt nemulţumiţi de mărimea recompensei. firma împarte posturile în clase sau grade. de bogăţia membrilor săi sau de gradul de civilizaţie. “dreapta salariului” va trece prin origine (S=a*n). exprimată în număr de puncte.1 Corelaţia dintre nivelul salariului şi dificultatea postului Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului în corelaţie cu numărul de puncte ale postului. obţinându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare(fig. Salariul minim garantat pe economie şi salariul care nu se impozitează suplimentar pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare. este egală. În fine.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa. Modalităţi concrete de realizare a sistemului de salarizare. Aici. numărul de puncte ale postului.

puncte În fig. situaţia existentă în societăţile comerciale din R. cu abatere procentuală. O situaţie aparte constă în gradarea posturilor prin grupări naturale (fig. de regulă crescătoare. Moldova.12.12.4 este redată împărţirea posturilor în grade de “lăţimi” diferite. 12.3 este reprezentată situaţia în care pentru angajaţii fiecărui grad acceptă depăşirea nivelului maxim sau/şi diminuarea nivelului minim al salariului cu o sumă fixă sau procentuală.12.12. în sumă egală.3 Sistemul de salarizare cu grade egale şi interferenţa Nr.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E În fig.6). Salariu Salariu 124 . cu abatere în plus şi în minus. Pot fi şi sisteme de salarizare în care limita maximă a salariului unei clase sau grad este inferioară limitei minime pentru clasa următoare (fig. Salariu Salariu grad1grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. Salariile se pot situa în următoarele trei categorii: fără interferenţa. 12. “Lăţimea” (întinderea) unei clase şi “înălţimea” fiecărui grad (nivelurile minime şi maxime ale salariului) variază în funcţie de situaţiile concrete în cadrul firmei. puncte Fig.2 Împărţirea posturilor în grade sau clase de salarizare grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Fig.5).

De exemplu.4 Sistemul de salarizare cu grade inegale şi interferenţe Nr. Diferenţierea individuala a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sînt incluse posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. În general. din cinci în cinci ani se acordă o gradaţie la salariu. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi cel maxim al clasei. Se creează astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puţin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil (fig.n.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E grad1 grad2 grad3 grad4 Fig. în multe cazuri. vechimea constituie condiţie de promovare într-o clasă superioară de salarizare.12. în afara sporului de vechime obişnuit.12. se construieşte “dreapta / curba salariilor” unind punctele corespunzătoare salariului şi a celui propus.. ceea ce-i permite să-şi sporească performanţa.7).12.5 Gradarea posturilor pe grupe naturale În cazul sistemelor de salarizare bazate pe funcţii de regresie de gradul 2. salariul individual creşte odată cu vechimea în unitate sau cu vechimea în profesie. între aceste se face împărţirea în grade şi se alocă fiecărui grad o marja de variaţie a salariilor.7. pe lângă cerinţele postului şi calităţile individuale ale acestuia.Diferenţierea individuală a salariului de bază B Dificultate Fig. Salariu Salariu i Smax A i Smin Clasa i grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. Evoluţia salariului Evoluţia salariului individual. puncte puncte Fig. puncte Fig. 125 . în învăţământul superior. De asemenea. Aceasta situaţie este posibilă datorită capacităţii profesionale şi performanţelor diferite ale celor doi angajaţi.6 Grade inegale fără interferenţă Stabilirea mărimii salariului individual Salariul postului şi salariul angajatului care ocupă acel post nu sînt întotdeauna egale deoarece salariul angajatului include.3. Se apreciază că vechimea angajatului îi conferă acestuia experienţă..12.12.

). Cu toate acestea. Salarizarea după timpul lucrat – în regie 2. Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale Salarizarea după timpul lucrat. în raport cu mărimea veniturilor anterioare. a grilei de posturi şi a salariilor aferente. nu pot negocia şi stabili salariul tarifar prin contractul colectiv şi individual de muncă. acordat la nivelul anterior al veniturilor sau în procente variabile. elementul determinant stabilit în raport cu nivelul de calificare profesională. sporuri pentru condiţii deosebite de muncă. Aceste corecţii pot fi in suma fixa pentru toate categoriile de salariaţi. Formele de salarizare aplicate în Republica Moldova sunt: 1. neinfluenţată de producţia obţinută (creşterea PM – în favoarea patronului. . Evoluţia salariului la nivelul firmei se realizează prin reanalizarea periodică a sistemului de salarizare. ceea ce înseamnă că se pot produce modificări în sistemul de salarizare. Guvernul.unde productivitatea muncii nu poate fi măsurata cu precizie. Elementele sistemului de salarizare În general un sistem de salarizare se compune din următoarele elemente: a) Salariu tarifar sau de bază. în fiecare an se negociază contractul colectiv şi individual de muncă. Salarizarea în acord sau cu bucata 3. Salarizarea după timpul lucrat este indicată în următoarele cazuri: . c) Premii şi recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activităţii agenţilor economici. 12. sub salariul tarifar minim pe ţară. lucrul la banda rulantă etc. are obligaţia de a corecta periodic nivelul salariilor din întreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituţiile bugetare în raport cu inflaţia (indexare). în funcţie de timpul efectiv lucrat şi la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite. . este partea principală a salariului şi a veniturilor de muncă a salariaţilor. îmbunătăţirea calităţii produselor. cu vechimea în muncă şi alte criterii. prin consultare cu sindicatele şi patronatul. prin care se urmăreşte corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat şi rezultatele muncii prestate.3.a. Forme de salarizare Formele de salarizare reprezintă modalităţi de acordare a salariului personalului. Formele de salarizare urmăresc să stimuleze creşterea producţiei şi a productivităţii muncii.unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de executare. Se stabileşte prin lege salariul tarifar minim pe ţară. Pentru a menţine un echilibru între salarii şi preţuri.la locurile de muncă unde cantitatea de producţie şi ritmul de muncă nu depind de efortul muncitorului (mecanicul de locomotivă. teoretic. în procent fix. Constă în acordarea salariului tarifar stabilit pe oră.a. Salarizarea este strict proporţională cu timpul lucrat. muncitorul care supraveghează funcţionarea unei maşini sau instalaţii. 126 . Salariile tarifare sînt stabilite prin reţelele tarifare sau listele de funcţii pentru muncitori şi personalul operativ şi prin nomenclatorul de funcţii pentru personalul de conducere. Evoluţia salariului la nivel naţional. în multe cazuri. cu pregătirea şi competenţa profesionala.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Sporul de vechime şi condiţionarea promovării de vechime este. energie ş. complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat. descreşterea PM – în defavoare). în contradicţie cu performanţa reală. zi sau lună. în regie.Conţinutul şi formele de salarizare. pentru ore lucrate peste programul normal de lucru ş. de execuţie şi de deservire generală. sporul de vechime se menţine în unele sisteme de salarizare ca plată a loialităţii faţă de firmă. reducerea consumului de materiale. Persoanele fizice sau juridice care angajează personal salariat cu program complet sau parţial. b) Adaosurile şi sporurile la salarii includ adaosul de acord. În Republica Moldova. Salariu de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea.

în general mai mici faţă de cele ale muncitorilor salariaţi în acord. c) Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor. salariile fiind calculate uniform pe nivelurile de calificare. uşor de înţeles. Dezavantaje: a) Nu stimulează muncitorii pentru creşterea producţiei şi a PM. Principalele avantaje: a) Salariul se calculează foarte simplu. deoarece ea nu variază în proporţie directă cu producţia. Se aplică în industrie în raport cu numărul de bucăţi. nu pot ţine seama de abilitate. Salariul este direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări fizice executate. împiedicând folosirea continuă a normelor de muncă.unde evidenţa producţiei pe individ e greu de ţinut sau ar fi costisitoare. Salarizarea în acord sau cu bucata. b) Există chiar tentaţia de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri neeficiente a lucrului. pe timp limitat. de iniţiativa şi de productivitate. bucăţi. se fixează o norma de timp şi un salariu .M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E unde întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate. . . combustibil. iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult importanta eventualelor economii de timp. ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii. se pot aplica diferite variante de salarizare în acord: a) Acordul direct constă în aceea că pentru executarea unor lucrări. tariful majorându-se progresiv după o scară anumită pentru producţia realizată. .pe bucata.Rezultatele muncii să poată fi măsurate. c) Acordul progresiv – salariul creşte mai repede decât producţia realizată de către muncitor. Pentru a se evita epuizarea forţelor. metri. La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar să fie asigurate unele condiţii printre care: . d) Acordul global este forma de salarizare în care un colectiv de salariaţi preia spre execuţie unele produse sau lucrări exprimate în unităţi fizice (tone. cu aprobarea sindicatelor. d) Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul şi contabilitatea salariilor. personalul care deserveşte nemijlocit mai mulţi muncitori salarizaţi în acord – ale căror realizări sînt condiţionate de felul cum sînt deserviţi – primeşte salariul proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de către muncitorii respectivi (deserviţi). tone etc.unde lucrările care se efectuiază prezintă un grad înalt de pericol. de energie. se aplică în situaţii speciale. în transporturi în raport cu tone de marfă transportate. sânt.Salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţie şi securitate a muncii. material. Este forma de salarizare în care salariul cuvenit unei persoane rezultă din înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul produselor sau volumul lucrărilor realizate. b) Acordul indirect este forma de salarizare în care. . b) Salariaţii au mai multă siguranţa în privinţa sumei pe care o primesc. Acest sistem este utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei. c) De obicei există mai puţine posibilităţi de conflicte între conducere şi salariaţi.unde se lucrează cu materiale scumpe. obiecte de construcţie) stabilite 127 .Prin salarizarea în acord să nu să se ajungă la depăşirea consumurilor specifice normate de materii prime. executate. . în construcţii. piese sau operaţii. Acolo unde munca prestată se poate măsura individual pe bază de norme de timp sau de producţie. d) Veniturile efective ale muncitorilor. În funcţie de condiţiile concrete de producţie şi de interesul pentru stimularea mai puternică a unor laturi cantitative sau calitative ale activităţii de producţie.

M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E pe o anumită perioadă de timp(zi. Activităţile sindicatului sânt: • Recrutarea de noi membri. .Acţiuni legislative şi de politică sindicală. Legătura persoanelor antrenate în astfel de activităţi cu întreprinderea este stabilită prin contracte speciale de prestări de serviciu.Susţinerea materială şi socială a membrilor. 128 . creată şi administrată de lucratori în scopul influenţării deciziilor care îl privesc. supravegherea aplicării contractului colectiv. asigurarea de locuri în staţiuni de odihnă etc. concedieri. Salarizarea pe bază de tarife. . 3. Sumele stabilite prin contract drept salarii se plătesc integral după realizarea şi recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate. 4. Moldova? 1. RELAŢIILE CU SINDICATELE 13. trimestru. 2. Sindicatul este o organizaţie continuă stabilă şi democratică. reviste. ziare.Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente răuvoitoare ale şefilor. • Negocieri colective pentru salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune. cote procentuale Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activităţii comerciale Capitolul 13 privind vânzarea de produse sau de prestaţii de servicii. an). . vânzare de cărţi. acţiune esenţială deoarece forţa sindicatului în negocierile colective depinde de numărul membrilor. Salarizarea lor se face cu o cotă procentuală stabilită prin contract (amintit mai sus). Colectivul primeşte pentru lucrările sau producţia realizată o sumă globală. Întrebări de verificare Care sunt dimensiunile şi funcţiile recompenselor? Ce includ recompensele directe şi indirecte? La ce ne serveşte corelaţia dintre mărimea salariului ţi dificultatea postului? Care sunt formele de salarizare aplicate în R. lună. • Educarea tuturor membrilor astfel încât să li se ofere posibilitatea participării active la viaţa sindicală.1 Organizarea şi structura sindicatelor. prevăzută în contract. Teoria managementului denumeşte relaţiile stabilite între conducere şi sindicat “relaţii de muncă” sau “relaţii industriale”. De exemplu.

care menţine cea mai strânsă legătură cu membrii.a.Comitetul administrativ. Finanţarea. partide politice. instituţie sau calificare. . • organizaţii sindicale naţionale – sindicatul general care acoperă ansamblul unui teritoriu naţional. Structura sindicală este compusă din cinci niveluri ierarhice: . participanţii sânt. dominarea sau controlul prin interese exterioare de către guvern. petiţia. demonstraţia şi greva. organizaţii existente în Canada care au membri în Canada şi SUA. sindicatele intră în raporturi cu organele de conducere ale unităţilor economice prin folosirea unor mijloace specifice.principiul participării. protestul. • sindicat general. . care cuprinde lucratorii aceleaşi uzine. alcătuit din preşedinte şi secretar general. se realizează prin cotizaţiile membrilor. şi obligaţii. precum şi susţinerea unor acţiuni proprii ca: ajutoarele acordate în caz de grevă. ei trebuie implicaţi la luarea deciziilor. conform căruia sindicatele trebuie să evite mânuirea. Astfel. Funcţionarea organizaţiilor sindicale are la bază. deoarece toţi membri au aceleaşi drepturi. în vederea realizării scopului pentru care au fost create. diverse asociaţii sau persoane. O 129condiţie importantă a bunelor raporturi de muncă este ca negocierile şi contractele să fie abordate de către participanţi cu bună credinţă şi cu respectarea normelor legale. deces) ş. constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceeaşi profesie sau aceeaşi calificare profesionala. privilegii. În exercitarea acestor drepturi. . 129 . Principii ale sindicalismului. Astfel pot exista şi funcţiona: • sindicate profesionale. sau pe de alta parte. Mijloacele de acţiune care pot fi folosite de sindicat sînt negocierile. O problema importantă în orice organizaţie economică o constituie raporturile managementului cu sindicatele sau cu reprezentaţii salariaţilor.Comitetul sau consiliul executiv. de întreprindere sau instituţie. susţinerea unor membrii aflaţi în situaţii dificile (boală. reprezentanţii sindicatelor sau ai angajaţilor nesindicalizaţi. care acţionează între adunările comitetului executiv. . se poate exprima voinţa majorităţii în legătură cu fiecare problema. sfera de cuprindere au dat naştere mai multor categorii de organizaţii sindicale.principiul independenţei. Relaţiile sindicat – management au loc în legătură cu acţiunile întreprinse de sindicate.2 Managementul relaţiilor cu sindicatele.. organ suprem de decizie. partide politice.Secretariatul.. potrivit căruia obiectivul organizaţiei sindicale este de a atrage un număr cât mai mare de lucrători. mitingul. patronii sau reprezentanţii acestora. birou.Congresul. în principal. următoarele principii: . hotel etc. . compus din toţi lucratorii. pe de o parte. Sumele cotizate trebuie să asigure independenţa de acţiune a sindicatului faţă de patron. atelier. independent de ramura industrială. • internaţional. Conducerea este asigurată de liderii aleşi pe posturi dintre membrii cei mai competenţi.Secţia este unitatea de bază a organizaţiei. 13. guvern. .principiul unităţii.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Tipuri de sindicate Criteriile de reunire a angajaţilor şi ulterior. • sindicat unic. datorii. Sindicatul apară drepturile membrilor săi care decurg din legislaţia muncii şi din contractele colective de muncă. În cazul negocierilor. prevăzute de lege.

cu scopul de a constrânge pe patroni sau guvernul să satisfacă revendicările economice ale membrilor de sindicat. ca fiind nelegale sau inoportune. Potrivit legii. în vederea soluţionării unor probleme sau în scopul restabilirii legalităţii. economico-social sau cultural. nu este permis a se aplica sancţiuni împotriva membrilor de sindicat sau a conducătorilor acestora care sînt în legătură cu activitatea sindicală. Protestul este manifestarea împotrivirii sau dezacordului cu o anumită hotărâre sau măsură luată de patroni sau manageri. Petiţia se adresează organelor de justiţie sau altor instituţii de stat. efort şi cheltuieli. verbal sau prin alte modalităţi. contractele colective de muncă. abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă. Diferitele forme de acţiune sindicală trebuie să fie folosite progresiv. având ca obiectiv de a pune în evidenţă şi a discuta probleme sindicale şi sociale de interes mai general. asigurării şi protecţiei sociale. constrângere sau de împiedicare a exercitării funcţiilor. De asemenea. întrucât ele presupun un număr restrâns de participanţi şi un consum mai mic de timp. respectând prevederile legale. Practici pe care managerii: le pot folosi în relaţiile cu sindicatele nu le pot folosi în relaţii cu sindicatele (legale. sindicatele trebuie să primească de la conducere informaţii necesare cu privire la: negocierea contractului colectiv de muncă.1) Tabelul nr. Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigură protecţia legii împotriva oricăror forme de condiţionare. Protestul se poate exprima în scris. patronii şi managerii au obligaţia de a invita delegaţii aleşi ai sindicatelor să participe la şedinţe la care se discută probleme de interes profesional. protecţiei muncii. patronii. considerate de sindicat sau de angajaţi. La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de muncă. de la nivel naţional. la care. în afară de membri de sindicat. Greva – ca formă principală de acţiune sindicala – constă în încetarea organizată sau spontană a lucrului într-o organizaţie economică sau instituţie social culturală. menţionate în literatura de specialitate.(Tabelul nr. managerii şi sindicatele trebuie să se situeze pe poziţii egale şi în limitele permise de normele legale. Apreciem că aceste prime forme de acţiune sindicală ar trebui să fie folosite cu prioritate.13. Mitingul este o întrunire sau manifestaţie publică pentru discutarea unor probleme de interes general al membrilor de sindicat. în timpul organizării sau conducerii sindicatelor.13.1 Practici folosite în raporturile dintre manageri şi sindicate. în legătură cu desfăşrarea raporturilor de muncă. De asemenea. loiale): (nelegale. În exercitarea raporturilor lor. Practicile folosite în raporturile dintre manageri şi sindicate. neloiale): 130 . pot fi legale sau ilegale. pot participa şi alte categorii ale populaţiei.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi. constituirea şi folosirea fondurilor destinate îmbunătăţirii condiţiilor de muncă. Nici unui dintre parteneri nu le este permis să-şi depăşească atribuţiile sau să încalce normele legale. Demonstraţia – manifestare de masă cu caracter politico-social. protecţia sociala precum şi orice reglementări referitoare la dreptul de asociere şi la activitatea sindicală sînt consultate organizaţiile sindicale de tip confederaţie.

prezentarea dezavantajelor existentei unui sindicat (costuri pentru cotizaţii. Armstrong. S.Economia muncii.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E - - - - oferirea de informaţii cu privire la salariile curente şi stimulentele acordate de companie în comparaţie cu alte firme. 1997. Paris. Centre for Open Distance Education România. – Personnel / Human Resources Management. David. 2001.) şi cerinţele conducerii.. Armstrong. Bîrcă Alic . M. McGraw-Hill. Ed. Iaşi. Ce principii stau la baza funcţionării organizaţiilor sindicale? 3. . Coleman. 14. 1991. 10. Casa de editură IPECSON. Care sunt practicile legale şi ilegale folosite în raporturile dintre manageri şi sindicat? Bibliografie 1. Bucureşti. the Management of Human Resources. Lloyd. D. The Open University. Editura CODECS. înştiinţarea angajaţilor asupra intenţiilor firmei de a folosi prevederile legale pentru a se opune organizării de sindicate. 1994. Deluca.Managementul resurselor umane. Bucureşti. M . 8.Managementul resurselor umane. supravegherea prin mijloace ilegale a activităţii sindicatelor.Personnel. D. – Managing Human Resources. Burloiu. ameninţarea cu eliberarea din funcţie sau aplicarea unor discriminări in probleme disciplinare. London. 12. Editura A. Kent Publishing Companz... 1991. Robins. S. 1993. Prentice-Hall. 2002 11. 131 . 1997.Managementul resurselor umane.Management de ressource humaines. 7. Eyrolles. Editura Sedcom Libris.M. şi alţii . John Wiley &Sons. 1988. Întrebări de verificare 1. Inc. Editura Didactică şi pedagogică. A. New York. 2.P. M. T. 1998.. 13. Amblard H. Managementul resurselor umane. – Managementul resurselor umane. Beatty. Chişu Viorica-Ana Manualul specialistului în resurse umane. Bohlander. manual practic. Crane. 1986. De Cenzo. Care sunt activităţile organizaţiilor sindicale? 2.S. Sherman. - - - - promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovări pentru salariaţi care vor vota împotriva organizării sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat.. Open Business School.E. Bucureşti. 9. Bucureşti. 2003 3. – Interviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to effective interviewing techniques. – Personnel Management Practice. . 2005 6. Inc. înregistrarea angajaţilor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor şi aplicarea unor masuri disciplinare discriminatorii. 1996. Kogan Page. ameninţarea cu închiderea sau cu mutarea firmei dacă angajaţii se vor în sindicat. 5. 4. Chişinău. A. A. Burloiu. – Best Answers to the 201 Most Frequently Asked Interview Questions.P. R. P. Boston. Snell. stabilirea unor politici disciplinare şi a unor reguli într-o manieră corectă. South-Western College Publishing. . Botaru.. P. Editura Lumina Lex. G. impozite etc..

– 100 Training Games. 27.N. 25. R. Graham. New York. Longman Group UK. Bucureşti.D.Managementul Resurselor umane. H. – Human Resource Management. 1995. Les Editions d`Organisation. Bucureşti. . Boston. – Dimensiunile culturale ale managemntului. Bucureşti.. Gh. E. Kubr. . Bucureşti. J. Goss. G..R. INC. D. 38.L. 1994. Seghete. 1996. Bucureşti. – International Human Resource Management. Rees. T.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 15. London. 17. Sixth Edition Irwin.. A. Rusu. Deuxieme edition. 23.M. – Creativitate şi creativitate managerială. 1994. Editions Vuibert-Gestion. Lixth Edition.L. Routledge. 132 . Editura Tehnică.W. 1972. J.Măsurarea performanţelor individuale.Managementul resurselor umane. Dunod. Collin. 1992. Welch. Ionescu. McGraw-Hill. M. 32. 1994. Bucureşti. III.Managementul resurselor umane . 40. Graham. 1997. 36. I. London.. – Personnel / Human Resources Management.. Paris. Bucureşti. Prentice-Hall. R. 1997. 1997. 21. 16. Paris.T. 1990. – Human Resources Management. Middlesex. Dowling. Editura Inter-Media. C.W. Bucureşti.V.. London and New York. 1996. Kroehnert. – Ressource humaines.. Editura Maiko. J. Mathis. – Human Resource Management. Editura Expert.. P. – Gestion des ressources humaines.. Winterton. G. Editura ALL. Editura Tehnică. 1992. 34. Maynard. Paris. P. 1993. Shaw. 1991. 20. 26. B. R.B. Pitrariu. H. Manolescu. . Editura Economică. . Bennett. O. 41. 24. Gh. G. H. 1993. Schuler. 44. Manolescu. 30.P. Lapra. O. 1996. Petrescu. vol. Houghton Mifflin Company. Boston. – A casebook on Human Resources Management. 39. Paris. D. SWEP.. – Principles of Human Resources Management. V. Editura Economică.. – Human Resources Management.M. Eighth Edition.. Bucklez. A. Conducerea şi administrarea . West Publishing Company. Lefter. 1994. F. Schoenfeldt. –Managing Human Resources. Mathis. V. – Managemntul firmei. Englewood Cliffs. P. 1998. C.. New Zork. Fisher. Panaite.P. Louart. 1993. Bennett. 28. Peter Collin Publishing. – Strategie de l`entreprise et motivations des homes. 35. J.Conducerea activităţii economice. – Management consulting. – Strategie de l`enterprise et motivation des homes. Geliner. Feier. şi colab. 18. 1995.Le Management de ressources humaines en Europe. – Dictionary of Human Resource & Personnel Management.. Paris. Un nouveau dynamisme dans la gestion des ressources humaines. 1999. 1996.. D. 19. 43. . C.. Nica. Gelinier. H. – Interviewing Skills. 1991. 33.C. Times Academic Press. London. Ferris. 29. ediţia a treia. second edition.J. A. – Arta managementului. A. R. 1994. Editura Economică. Peretti. D. 31. 1992. M. Gh. P. Les Editions d`Organisation. Molander. – L`evaluation du personnel dans l`rntreprise. 1995. – Human Resources Management. Mitrani. DK Publishing. 22. 2003. 42. R. Boudreau. 1991. 1995. – Fundamentele practicii manageriale.Managementul resurselor umane. Leong. Ivanovic. . Les Editions Eyrolles. Editura Condor. Pitman Publishing. R. Milkovich. 37. Hindle. Bucureşti.T. Bucureşti.

Руковотство по управлению персоналом в малом бизнесе. – Selection Interviewing. 1997. 133 . McKenzie. . 51.La fonction des Ressources Humaines d' organisation. 1994. M. Ilinois.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.ИНФРА-М. Editura G. Romelaer. Paris. – Gestion des ressources humaines. 48. Concepte. Schmitt.Управление персоналом организации..Управление персоналом. Москва. Марра Р.M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E 45. C. Zamfir C. C. – Managementul afacerilor mici şi mijlocii. 58. Paris. 1989. Шмидт Т. Walker. 46.. 56.Editura Alternative. – ABC-ul managerului. 59. Ян. 54.S. Старобинский Э. Voicu. 1993. C.Я. 49. 1997. Marshall Editions Developments LLD. 1995. . –Manual d`organization de l1entreprise. Weiss D. Editura Expert. Мэйтланд . Московсого Университета. Russu. 1993. Bucureşti. Chişinău. D. Zamfir E. P. U.J. W. . Москва. Аудит. Москва.Основы кадрового Менеджмента. 1995. Мосва.Politici sociale: România în context european . S. . Iaşi. Дело. VGM Career Horizons. Tehnici. Дело. Кибанов А.. . Травин В. Russu. Metode. 1993.Е. Bucureşti. Editions Armand Colin. 55. 50. Изд. 52. 57. Asachi.A.. Дятлов В. Москва . Как управлять персоналом. Presses Universitaires de France. – Management. 1996. 1993. Russu. P. 53. – Oportunities in Human Resource Management Careers. Editura Logos. şi colab. 1996. Биснес-школа. Traynor. 1995. 47. 1995... 1998. Paris. Жан Марк Ле Галль .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful