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Intervenciones Tecnoestructurales

Desarrollo Organizacional

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES Este tema incluye las siguientes intervenciones:


Diferenciacin e integracin. Diseo estructural. Organizacin colateral. Calidad de vida en el trabajo. Diseo del trabajo.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES: Es un esfuerzo de cambio orientado al mejoramiento de la efectividad de la organizacin por medio de cambios en las tareas, estructurales, tecnolgico y en proceso de fijacin de las metas en toda la organizacin. INTERVENCIONES: 1) DIFERENCIACIN E INTEGRACIN Este tema tambin se conoce como teora de la contingencia la Lawrence y Lorsch, quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Sin embargo, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, en particular en la estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las ms impotentes. Sostiene que existe una relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanzar sus metas y objetivos. Por ello, es necesario comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnostico de la empresa. Para ello, se debe tener presente que los conceptos primordiales de esta teora son la diferenciacin y la integracin.

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Segn la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de diagnostico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinentemente. Las dimensiones ambientales son: Demandas ambientales. Diferenciacin. Integracin. Manejo de conflictos. Contrato empleado- administracin.

Demandas ambientales: Son la primera dimensin. Est se refiere a los aspectos que giran en el entorno, tales como los factores polticos, econmicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organizacin. Es importante destacar que muchas organizaciones que no consideraron las demandas ambientales han desaparecido o han enfrentado graves problemas para subsistir. Las empresas latinoamericanas se enfrentan cada vez con mayor frecuencia a ese ambiente, por lo que han adoptado estrategias que les han permitido subsistir, ya que no es posible seguir administrando las organizaciones con base solo en el sentido comn o corazonadas. Para mantener su competitividad las empresas deben: Efectuar ajustes que les permitan adecuarse a los mltiples cambios del entorno. Prevenir escollos en el camino. Evaluar las oportunidades que se les presenten.

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Existen dos tipos de enfoques que deben considerarse en esta dimensin:


La planeacin estratgica:

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Este tipo de planificacin es flexible, se adapta al cambio. La planeacin operativa. La planeacin operativa es la fase final de la planeacin integral, se refiere a la definicin de los medios especficos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de accin y as, alcanzar las metas inmediatas o resultados especficos. Este tipo de planificacin es mucho ms directa y tangible.

Diferencias entre la planeacin estratgica y la operativa Planeacin estratgica Es la fuente y orgenes de planes especficos posteriores. Es dirigida por la alta direccin. Planeacin operativa Es producto de esquemas marcados por la planeacin estratgica. Es dirigida principalmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa. La informacin se obtiene de Se enfoca en un rea o actividad especfica de la empresa. Por lo general, maneja informacin interna. Se elabora para el corto plazo o mediano plazos.

fuentes internas y externas. Se elabora para el largo plazo.

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Diferenciacin: Significa que cada departamento debe tener claramente determinadas la funcin o funciones que desempean, las cuales, por ningn motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se determinan con claridad la diferenciacin. Adems sta implica que el trabajo se divida de manera que satisfaga las demandas del medio. Integracin: Significa que las actividades o funciones que desempea cada departamento deben estar enfocadas en un fin comn. Es decir, se debe evitar que cada

departamento tenga objetivos, metas y estrategias particulares que impidan que la organizacin cumpla con el fin para el cual fue creada. Manejo de conflictos: Se refiere a las politicas que se utilizan para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensin es muy importante para las organizaciones con alto grado de integracin y diferenciacin, debido a que cuando los individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen en forma inevitable los conflictos. El xito en el uso de esta herramienta depende en gran medida de la manera en que los individuos resuelven estos conflictos. Contrato empleado- administracin: Est relacionada con las expectativas que el individuo tiene respecto de la

organizacin a la cual pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental se relaciona con el contrato psicolgico, esto es, la proyeccin que el empleado espera que la organizacin le ofrezca independientemente de los aspectos salariales, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealizacin, segn las necesidades de orden superior de la jerarqua de marlow.

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Este modelo es utilizado generalmente por organizaciones que llevan a cabo tareas de investigacin. Su estrategia de implantacin consta de las siguientes 4 etapas: Diagnostico: esta etapa consiste en la recoleccin de datos relativos al funcionamiento de la organizacin y el anlisis de los mismos. A partir de ello se puede descubrir las causas del problema o las oportunidades de la organizacin. Planeacin de la accin: en esta etapa se desarrollan planes para resolver problemas identificados mediante el diagnostico. Los planes incluyen identificacin de mtodos particulares de cambio y direccin de las acciones por adoptar. En cierta circunstancia se puede llagar a modificar la estructura de la organizacin. Implantacin: esta etapa se relaciona con la transicin de los cambios planeados dentro de las acciones de la organizacin. Evaluacion: grado de satisfaccin obtenido por la implantacin de los programas. El diagnosticado organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto ms complejo debe ser el diseo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir, y e ambiente general muestra demasiada fluctuacin, la estructura interna debe estar relativamente descentralizada, de modo que muchos empleados estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios.

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2) DISEO ESTRUCTURAL Esta intervencin implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden tener las organizaciones. El diseo estructural contempla aspectos bsicos que enfrenta la organizacin: 1. La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una divisin de la mano de obra. 2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema organizacional total. Diseo Estructural Esquemtico

1. Estrategia (incluye objetivos y metas)

Diseo organizacional que busque la coherencia en una forma que se adecuo e las exigencias del entorno

2. Forma de organizacion 2.1 Division de mano de obra 2.2 Coordinacion para el cumplimiento total de la tareas.

3. Integracion de los individuos 3.1 Seleccion y capacitacion del personal 3.2 Diseo e implantacion de un sistema de recompensa

Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones son: a) Organizacin Departamental: consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan. Que a su vez puede realizarse por: a.1) Funciones: es la que se presenta con mayor frecuencia.

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Departamentalizacin Funcional Division Administrativa

Auditoria interna Recursos Humanos Control Presupuestario

Tesoreria

a.2) Procesos: esta considera las diferentes reas del proceso de produccion en lugar de departamentos especficos. Ejemplo Departamentalizacin Por Proceso

Jefatura de Produccin Corte Pespunte Ensamble Adorno

a.3) Regiones geogrficas: se consideran las zonas geogrficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.

Ejemplo de Departamentalizacin geogrfica

ventas regionales Centro Norte Sureste

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a.4) Productos: Ejemplo de departamentalizacin por producto

Produccin

Quimicos
a.5) Clientes:

Papel

Endulzantes

Ejemplo de departamentalizacin por clientes o lneas de producto

Ventas ferretera

Electrnica

Domsticos

Mecnica

b) Organizacin Matricial: este tipo de organizacin combina el tipo funcional con la elaboracin de un proyecto, servicio o producto especifico, lo cual forma como su nombre lo indica- una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operacin normal de la empresa apoyada por especialistas (como formacin horizontal), que tienen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no solo en una determinada funcin.

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Director general

Director de Area

Departamento de investigacion

Departamento administrativo

Departamento de diseo

Departamento de produccon

Proyecto Z Proyecto x

c) Organizacin por proyectos: durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que tenga la necesidad de realizar un proyecto especfico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello.
Director General

Proyecto de auditoria administrativa

Director de area administrativa

Compras

Ventas

Produccin

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d) Por unidades estratgicas de negocio: esta modalidad de organizacin consiste en estructurar pequeos negocios dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratgica de negocios contiene su propia misin, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La caracterstica principal de este estilo de distribucin es la responsabilidad que se delega a la UEN (Unidad Estratgica de Negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente. e) Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de organizacin nodal. Estos factores ayudan al consultor a decidir cual estructura es mejor para enfrentar una situacin determinada: 1) una organizacin pequea con productos estndar y clientes diversos pueden considerar que la estructura funcional es la ms apropiada. 2) Por el contrario, una organizacin con complejos, importantes y diversos productos, podra considerar que la estructura por producto es la ms adecuada. 3) Una compaa del rea farmacutica cuya produccion se basa en una compleja tecnologa quiz considerara a la estructura matricial como la ms eficiente. Anlisis comparativo de las estructuras matricial, funcional y por producto ESTRUCTURA Matricial

VENTAJAS El conocimiento funcional se puede aplicar en todos los proyectos. Nuevos productos o proyectos pueden ser implantados rpidamente, dada la flexibilidad de las personas para descentralizarse. Pueden adaptarse a cambios en el ambiente porque privilegia aspectos tanto funcionales como por proyectos. Reconoce y
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DESVENTAJAS Puede ser difcil de manejar. Incrementa la ambigedad de las funciones, lo que ocasiona tensin y confusin para asignar personas a ms de un departamento. Sin un balance de fuerzas entre formas estructurales, ya sea por productos o funcional, puede disminuir la productividad de la empresa. Se requiere madurez de los integrantes de la

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produce mecanismos para delinear con legitimidad la fuerza de los mltiples recursos de la organizacin. Mantiene la coherencia entre diferentes departamentos y proyectos por los requerimientos de comunicacin entre administradores.

empresa para que acepten este tipo de estructura. Es cara. Requiere de tiempo para su implantacin. Se puede aplicar en todo tipo de empresa.

Funcional

Promueve la especializacin de habilidades. Reduce el uso doble de recursos escasos y usa al mximo los recursos disponibles. Facilita la comunicacin y el desempeo. Los jefes pueden compartir su experiencia con sus subordinados. Al inicio de una organizacin es el mas fcil de implantar.

Hace hincapi en las tareas rutinarias. Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita sus capacidades para altas posiciones generales. Multiplica las dependencias departamentales. Podra ser cmodo para la organizacin implantar y continuar con esta estructura, aunque no sea la mejor.

Por producto

Reconocer recursos en la interdependencia interdepartamental. Fomenta la orientacin hacia los resultados. Admite diversificacin de habilidades y entrenamiento. Promueve la delegacin de autoridad y responsabilidad.

Podra usar recursos y habilidades de manera eficiente. Limita la promocin de carrera para los especialistas fuera del departamento. Impone demanda de mltiples papeles sobre las personas. Pueden provocar mucha tensin. Podra promover objetivos con una visin muy estrecha.

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3) ORGANIZACIN COLATERAL
Una organizacin colateral es una estructura paralela a la organizacin formal (funcional por producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente serian consideradas por la organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se desaparece. Tiene normas diferentes a las vigentes en la empresa, que se utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la organizacin formal que aparentan no tener solucin. Este tipo de estructuras, integrada por el mismo personal de la organizacin formal, tiene las siguientes caractersticas: Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, el intercambio de informacin es directo y rpido. Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos de la organizacin. Una caracterstica importante es que los administradores de la organizacin formal puede ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal. La organizacin colateral provee la flexibilidad provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual permite a la empresa manejar el cambio e innovacin sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

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Caso de Estudio El caso de las vendedoras inconformes. Cristina Gmez, Araceli Domnguez y Betty Espinoza trabajan desde hace 10 aos en la fbrica de artculos escolares El Escritorio, en el rea de ventas. La labor de Cristina, Araceli y Betty destaca por su excelente atencin a los clientes y por su relacin armoniosa con los dems compaeros de la organizacin, as como entre ellas. Las tres han visto crecer la empresa y la consideran como parte fundamental en su trayectoria laboral. Tuvieron varias oportunidades de cambiar de trabajo, pero las descartaron debido a su integracin a la empresa y su amor a la camiseta. Benito Esparza, gerente de ventas, delega gran parte de sus funciones en ellas y adopta un estilo de liderazgo netamente participativo. Este estilo es en gran parte la razn por la cual ellas se sienten integradas a la empresa, pues perciben que se les tiene confianza y que se reconoce su labor. Ayer se enteraron del fallecimiento del seor Esparza, situacin que afect visiblemente el desempeo de su trabajo. Dos semanas despus, la direccin de la empresa design a Betty Espinoza como nueva gerente de ventas. Cristina y Araceli esperaban ser elegidas, por lo cual recibieron con sorpresa y desagrado la designacin de Betty. Su actitud en la empresa se torn pasiva: desempeaban slo sus tareas indispensables y su relacin con Betty se deterior en forma ostensible. Adems, en los siguientes tres meses no alcanzaron su cuota de ventas y aprovechaban cualquier ocasin para comentar con el personal el grave error que se haba cometido al designar a Betty como nueva gerente de ventas Su relacin con Betty se enfri y evitaban asistir a actividades en las que ella estaba presente.

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Betty deseaba conservar la vieja amistad, pero no est dispuesta a aceptar la actitud de ellas en el trabajo. Por tanto, acude a usted como consultor en D.O., y le pide consejo respecto de lo siguiente: 1. Cul es el estilo de liderazgo que debe adoptar Betty con sus antiguas compaeras? R// tratar de mantener el liderazgo participativo que mantuvo Benito Esparza, para que haya armona dentro de la empresa, tomando en

cuenta a cristina y Araceli en la toma de algunas decisiones as las motiva a seguir trabajando con eficacia. 2. Qu suceder si no soluciona de inmediato la situacin? R// habr un conflicto entre ellas, esto puede repercutir en todo el personal de la empresa, creando as un ambiente hostil y la empresa seguir con un bajo rendimiento en las ventas. 3. Cul de las intervenciones analizadas en este captulo debe aplicarse? R// toda intervencin es buena pero consideramos que la ms adecuada es la colateral debido a que Betty puede tratar de arreglar este conflicto de manera ms informal siempre para beneficio de la misma empresa. 4. Debe despedir a sus ex compaeros? R// NO, Primero tiene que dialogar con sus dos amigas y tratar de solucionar el conflicto de la mejor manera y no llegar a los extremos. Sin embargo si el conflicto persiste debe tomar las medidas respectivas. 5. Justifica usted la actitud de Cristina y Araceli? NO, porque tuvieron que actuar de manera ms profesional y ser consientes de que el cargo solo era para una persona.

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