You are on page 1of 5

SUMBANGAN SRUKTUR DAN ORGANISASI DALAMAN FIRMA JEPUN KEPADA INDUSTRI

Fadli Fizari Abu Hassan Asari, Kamarudin Othman, Hapiza Omar, Tismazammi Mustafa, Asma' Rashidah Idris & Khadijah Nik Muhammad Naziman. Fakulti Pengurusan Perniagaan, Universiti Teknologi MARA, 23000 Dungun, Terengganu, Malaysia. Merujuk kepada organisasi dalaman firma, sistem NENKO dan Sistem Pekerjaan Seumur Hidup saling berkait rapat. Ini kerana pada awal fasa pekerjaan, pekerja didedahkan dengan pelbagai kemahiran dalaman firma. Apabila memasuki fasa kedua, mereka dikhususkan dalam bidang yang bersesuaian sehinggalah ke masa mereka berhenti dari pekerjaan tersebut. Ini membolehkan mereka memahirkan diri dalam sesuatu bidang (misalnya R&D) untuk satu tempoh yang lama. Ini disertai pula oleh jaminan tidak akan dibuang kerja dan tangga gaji pada fasa ini tidak akan mengalami kejatuhan. Selain itu, mereka akan mula dinilai berdasarkan prestasi kerja masing-masing. Ini akan lebih mendorong para pekerja meningkatkan prestasi, yang seterusnya meningkatkan tingkat produktiviti firma. Contoh terbaik adalah perbandingan antara Toyota Motor (firma Jepun) dengan General Motor (firma Amerika Syarikat). Berdasarkan statistik 1981 (NHK, 1995) Toyota Motor memerlukan hanya 73,000 orang pekerja untuk mengeluarkan 4 juta buah kereta sedangkan General Motor memerlukan 750,000 orang pekerja untuk mengeluarkan sejumlah 3.7 juta buah kereta untuk tempoh satu tahun pengoperasian. Ini bermakna tahap produktiviti Toyota Motor dalam contoh adalah 10 kali ganda mengatasi General Motor; hasil dari sistem NENKO Pekerjaan Seumur Hidup ini. Kesatuan firma yang berasaskan hierarki yang longgar menyumbang kepada perpindahan teknologi dan kemahiran pengurusan dari golongan pekerja kolar putih ke pekerja kolar biru. Ini berlaku kerana kurangnya karenah birokrasi dalam firmafirma ini yang menghalang kepada sebarang perpindahan maklumat dan teknologi. Hierarki yang longgar juga telah menjadikan firma sebagai sebuah keluarga yang besar. Menurut Takatoshi Ito (1993) kesatuan firma telah mewujudkan suasana harmoni dalam industri Jepun pada era 1940an dan 1950an. Ini dapat diukur dari dan Sistem

1

masalah mogok yang terlalu jarang berlaku dalam industri-industri besar di Jepun pada ketika itu. Situasi harmoni ini telah menyebabkan operasi firma berjalan lebih lancar dan menggalakkan lagi pelaburan modal tempatan hasil dari keyakinan pelabur atas pulangan pelaburan yang tinggi. Hierarki yang lemah ini juga membolehkan golongan pekerja kolar biru menikmati faedah-faedah yang sama seperti golongan pekerja kolar putih. Ini dapat dilihat dari pembayaran bonus yang konsisten kepada setiap golongan pekerja yang dibayar dua kali setahun (Jun dan Disember), berjumlah 3 atau 4 bulan gaji. Bermakna secara puratanya, seorang pekerja menerima gaji (termasuk bonus) hampir sejumlah 18 bulan untuk tempoh setahun. Ini menyebabkan tabungan Jepun adalah yang tertinggi di dunia pada 1976 dengan sejumlah 24.9% berbanding Amerika Syarikat (7.9%) Britain (11.2%) dan Jerman Barat (14.5%) dari Keluaran Negara Kasar. Tabungan merupakan sebahagian pendapatan ditolak cukai rumahtangga. Ini bermakna semakin tinggi tabungan, semakin tinggi pengumpulan modal domestik dalam menjana pelaburan loji dan peralatan terutamanya untuk kegunaan tempatan. Menurut Totsuka Hideo (1983) pula, kejayaan sistem pengurusan Jepun pada era 1970an banyak bergantung pada kerjasama berskala penuh (full-scale operation) dalam sesebuah kesatuan firma tersebut yang mana tingkat upah adalah sejajar dengan keadaan ekonomi semasa Jepun. Ini menunjukkan bayaran upah yang tinggi bukanlah jawapan kepada tingkat produktiviti seperti yang diperjuangkan oleh kesatuan pekerja di barat. Ini juga dapat menerangkan kenapa Jepun masih berjaya dengan tingkat upah yang rendah sedangkan ianya boleh dibantah sepenuhnya oleh golongan pekerja bawahan, yang seterusnya mampu melumpuhkan sepenuhnya struktur perindustrian akibat dari kekurangan penawaran buruh dalam industri. Sistem RINGI dan Kawalan Kualiti Menyeluruh (TQC) pula menunjukkan yang firma Jepun mengambil kira pendapat semua pihak bermula dari pihak bawahan hinggalah ke pihak atasan yang meliputi dari proses perancangan projek hinggalah kepada pemasaran produk akhir. Ini bagi memastikan produk yang dihasilkan benar-benar berkualiti dan bernilai pasaran serta berdaya saing dengan produk asing apabila dipasarkan. Inilah yang paling membezakan produk buatan Jepun dengan buatan dari negara lain; di mana produk negara lain kebanyakannya hanya menekankan piawaian kualiti semasa proses pembungkusan dan penghantaran dilakukan.

2

Bukti terbaik; pada 1970an Volkswagen Jerman merupakan pengeksport terbesar kereta ke Amerika Syarikat. Bagaimanapun, pada 1978 ianya telah digantikan oleh Toyota, Nissan dan Honda sebagai pengeksport kereta terbesar hinggalah yang ketiga terbesar ke Amerika Syarikat (Vogel, Ezra F. , 1979). Ini berlaku akibat dari perang harga yang dikuasai ketiga-tiga syarikat Jepun ini. Selain nilai buruh Jepun yang murah (yang menyumbang kepada harga kereta yang murah), ianya turut menggunakan input bahan mentah yang murah. Ianya juga jimat minyak berbanding dengan kereta asing yang lain. Ini semuanya adalah hasil dari perlaksanaan sistem Ringi dan TQC yang membolehkan kereta yang berkualiti tinggi dengan kos yang minimum dapat dikeluarkan. Dari segi struktur firma pula (dilihat dari perspektif ekuiti syarikat), pemegangan saham yang bersilang menyebabkan setiap keiretsu memegang saham dalam hampir kesemua keiretsu yang lain seperti dalam jadual di bawah ini. Ini mewujudkan satu rangkaian perniagaan yang sangat besar dan kuat kerana keiretsu adalah nadi penggerak utama dalam ekonomi Jepun dan setiap pembuatan keputusan oleh mana-mana keiretsu akan mempengaruhi keiretsu yang lain. Maka setiap keiretsu akan melakukan operasi berdasarkan persetujuan kairetsu yang lain. Ini sekaligus dapat mengelakkan persaingan berlebihan yang mampu membunuh operasi keiretsu. Inilah yang digelar sebagai kartel keiretsu. Jadual 1 :Pemegangan saham bersilangan antara 6 buah keiretu terbesar
Mitsui Peratusan pemegangan saham bersilangan (31 Mac, 1979) 15.8% 26.0% 20.8% 19.4% 15.1% 12.1% Mitsubishi Sumitomo Fuyo Sanwa Dai-Ichi

Sumber : Kementerian Perdagangan Antarabangsa dan Industri (MITI) Dari perspektif pengoperasian, hubungan menegak keiretsu melibatkan kesemua keiretsu yang ada dalam industri. Bermula dari proses pembekalan sehinggalah kepada pengedaran, setiap keiretsu bebas untuk melakukannya secara bersendirian atau melakukan perkongsian pintar dengan keiretsu yang lain (seperti yang digambarkan rajah). Dengan melakukan perkongsian pintar, keiretsu tidak akan menghadapi masalah dalam memperolehi bahan mentah kerana setiap keiretsu akan saling membantu menampung permintaan bekalan bahan mentah ini. Begitu juga dalam proses pemasaran, jarang wujud lebihan penawaran kerana kartel ini

3

akan menentukan dari awal lagi siapa yang patut terlibat dalam pengeluaran sesuatu komoditi bersama dengan golongan sasarnya sekali. Aktiviti pemasaran ini juga akan dibantu oleh keiretsu lain, yang lebih mempunyai faedah berbanding dalam bidang pemasaran.

Rajah 1 : Hubungan perindustrian antara 6 buah keiretsu terbesar di Jepun Setiap keiretsu dilambangkan dengan kewujudan sebuah bank sauh sebagai tulang belakangnya. Oleh yang demikian kekuatan sesebuah keiretsu banyak bergantung kepada sejauhmanakah bank sauhnya mampu menjana peminjaman modal untuk aktiviti keiretsu. Untuk itu, Bank Jepun telah mengambil langkah penting dengan mempunyai hubungan langsung dengan setiap bank sauh ini. Antara yang dilaksanakan adalah agihan modal langsung dari kerajaan dan pemantauan berterusan oleh kerajaan melalui mekanisme perbankan ini. Ini memudahkan lagi bank-bank sauh ini memperolehi maklumat tentang trend ekonomi semasa, selain mempunyai “pusat mengadu” dalam sebarang masalah kewangan yang dihadapi. Ini seterusnya akan memudahkan keiretsu membuat dasar-dasar perniagaan yang lebih teratur dan selari dengan iklim ekonomi semasa Jepun. Dari segi hubungan keiretsu – pemegang saham pula, kerelaan pemegang saham untuk membenarkan keiretsu melakukan operasi berasaskan komposisi pasaran (market share) membuatkan firma Jepun lebih berani menceburi pengeluaran komoditi baru berbanding dengan firma yang lain. Ini kerana hubungan menegak dalam keiretsu menjamin yang sentiasa wujudnya penawaran bekalan bahan mentah dan permintaan terhadap komoditi akhir firma, menyebabkan keiretsu rela untuk menjual barangan keluarannya selagi ianya masih berada di atas nilai kos. Strategi

4

ini juga mengurangkan tekanan kepada golongan pekerja (kolar biru terutamanya), seterusnya melahirkan pengeluaran produk yang konsisten. Menurut Ezra F. Vogel (1979), dalam era 1960an ke 1970an, Jepun telah memintas pengeluaran alatan elektrik keluaran Amerika Syarikat, jam tangan keluaran Swiss, kamera dan peralatan lensa keluaran Jerman dan piano keluaran Amerika (yang dipintas piano buatan Yamaha). Ini adalah bukti yang komposisi pasaran menyebabkan firma Jepun lebih berani dalam menceburi pengeluaran komoditi baru tanpa begitu memikirkan konsep keuntungan untuk suatu tempoh jangka pendek. RUJUKAN Hideo, Totsuka 1983. “Japanese Trade Union Attitude Towards Rationalization” in East Asia : International review of Economics. Frankfurt : Campus. Ito, Takatoshi 1993. The Japanese Economy. Massachusetts Institute of Technology. McMillan, Charles J. 1985. The Japanese Industrial System. New York : Walter de Gruyter. Minstry of International Trade & Industry 1999. Post-war Keiretsu Perfomance URL : http ://www.miti.gov.ja/kei-perf/1999.htm Nakamura, Takafusa 1985 (terjemahan oleh Rajndran, M). Pembangunan Ekonomi Negeri Jepun Moden. Singapura. NHK Overseas Broadcasting Department 1995. A Bilingual Guide to the Japanese Economy (Q&A). Tokyo, Japan : Kodansha International Limited. Stockholm School of Economics & EIJS 1997. HENKAKU : Japan's economic system under change URL : http://www.hhs.se/eijs/anomaly/JHenkaku.htm Vogel, Ezra F. 1979. Japan as No. One. New York : Harper Colophon Books.

5