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04 Cuarta Semana

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  • PROCESO: PLANEACIÓN
  • Planificación de proyectos
  • Definición del Problema
  • Metas y Objetivos
  • Descomposición en actividades del proyecto (WBS)
  • Representación Gráfica del WBS
  • WBS
  • Ficha de Tarea
  • Entregables del proyecto
  • Definir un conjunto de Entregables
  • Entregables usuales
  • Enfoque de equipo en identificar tareas, por actividades
  • Formas usuales de identificar tareas asociadas a un entregable
  • Reflexiones descomposición de proyecto en tareas
  • ¿Que respuestas me da la Gestión del Tiempo ?
  • Definición de Actividades
  • Definición de Actividades - Output
  • ¿Que ejemplos típicos tenemos del
  • Definición de Actividades - Notas
  • Secuenciación de Actividades
  • Estimación de Duración de Actividades
  • Estimación de Duración de Actividades Herramientas y Técnicas
  • Estimación de Duración - Resumen
  • Limpiar Terreno
  • Gráfico de Barras (GANTT)
  • Gráfico de Hitos
  • Cálculo de fechas
  • Las fechas importantes en cada tarea
  • Calculo de las fechas para cada tarea en un proyecto
  • Definición y obtención del camino crítico
  • Ejemplo
  • Solución: Diagrama de precedencias
  • Diferencia fundamental entre el PERT y el CPM
  • Representación gráfica del uso de recursos en un proyecto
  • Desarrollo del Cronograma
  • Cronograma del Proyecto - Apuntes
  • ¿Que productos de software existen para Gestión de Proyectos?
  • Revisión y ajuste del calendario
  • Puntos sobre los que actuar para revisar la planificación
  • Revisar la secuencia de las tareas
  • Revisar la duración de las tareas
  • Revisión tareas, utilizando mejores técnicas y herramientas
  • Revisión tareas, modificando la productividad
  • Revisión tareas, modificando la cantidad de personas
  • Revisión tareas, asignando horas extra

PROCESO: PLANEACIÓN

• “Definición y refinamiento de objetivos, selección de la mejor alternativa entre posibles cursos de acción para lograr los objetivos a alcanzar por el proyecto”. • Objetivos: – Desarrollar un Plan del proyecto. – Crear un enunciado del proyecto. – Desarrollar una estructura de trabajo (WBS) – Crear un cronograma. – Estimar costos. – Planear la calidad, el personal y las comunicaciones. – Planear riesgos y su respuesta. – Planear las adquisiciones necesarias para el proyecto.

Planificación de proyectos
 Como se mencionó al explicar las fase del ciclo de vida, esta se realiza en la segunda fase, y es una de las partes mas neurálgicas de todo el proceso.  Aquí se toman una serie de decisiones que definen cómo se va a desarrollar la realización de proyecto. Una mala planeación genera que las cosas no salgan acorde a lo que se deseaba.  Hay planes estratégicos y hay planes tácticos.

Definición del Problema
 Un problema existe cuando hay tres elementos, cada uno claramente definido • Una situación inicial. • Una situación final u objetivo a alcanzar. • Restricciones o pautas respecto de métodos, actividades, tipos de operaciones, etc., sobre los cuales hay acuerdos previos.  Resolver un problema implica realizar tareas que demandan procesos de razonamientos más o menos complejos y no simplemente una actividad asociativa y rutinaria

 Ayuda a definir el problema en proyectos de software: • Identificar al responsable del proyecto. .  Es común que los “clientes” no sepan qué es lo que realmente desean. • Documentación cerrada con las especificaciones.Definición del Problema  En todo proceso de decisiones se hace sumamente importante definir muy claramente cuál es el problema de decisión. • Analizar requerimientos con el usuario. • Realización de prototipos.

Realmente en todo proceso de desarrollo se necesitan objetivos a ser alcanzados.Metas y Objetivos  Es necesario que una vez definido el problema sean definidos unos objetivos a ser alcanzados.  Una vez establecidos los objetivos se deben definir las metas o pasos a cumplir para llegar a dichos objetivos. .  Las metas y objetivos ayudan a establecer qué actividades han de ser desarrolladas.  Puede ser uno o varios objetivos.

.Descomposición en actividades del proyecto (WBS). • Work Breakdown Structure (WBS) • Método de representar de forma jerárquica los componentes de un proceso o producto.

1.2. Analizar Contabilidad 3.0.1. Pruebas 1.2. Especificar necesidades 2. Diseño B. Codificación Programas 5.2.0. Proyecto Contabilidad 1.1.0. nuevas carácteristica 2. Diseñar Aplicación 4. Prueba del Sistema .0. Codificación 5.0. Prueba Unidades 5.1.2.0.1. Estudiar Sistema Actual 1. Creación Esquema 4.Representación Gráfica del WBS 0. Estudiar Procesos 2. Diseño Programas 4.D 3.2. Estudiar Datos 3. ide.

• Las tareas son las hojas del árbol. • Poner en torno a 72 en cada nivel. • Los nodos se leen como: • es un componente de … • forma parte de … • Construcción: • Nombrar el nodo inicial. .WBS • La numeración facilita la localización de las tareas en el WBS.

……………: …………………………… .D.1.Ficha de Tarea Especificación de tarea Número: 3. partiendo del modelo entidad-relación propuesto en el análisis y con el objetivo de tener un sistema funcionando sobre DB2. Descripción: Se diseñara la base de datos. Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre Entregables: Estructura de implementación de la B. Nombre: Diseño B.D.

en un cierto estado.  A la gestión proyecto. • Relativos:  Al objetivo.Entregables del proyecto • Definición:  "Productos que. se intercambian entre los clientes y los desarrolladores a lo largo de la ejecución del proyecto informático". .

 Los medios para medir el progreso y la calidad del producto en desarrollo.  Los materiales necesarios para la siguiente etapa. .Definir un conjunto de Entregables • Que nos proveen de:  Del conjunto de componentes que formaran el producto una vez finalizado el desarrollo.

Entregables usuales
• Estudio de Factibilidad
• Análisis • Diseño • Codificación • Pruebas

• Instalación
• Mantenimiento

Enfoque de equipo en identificar tareas, por actividades
 Implicar a los desarrolladores.  Utilizar sus conocimientos y experiencia.  La percepción del trabajador.  Sumisión a los objetivos  Responsabilidad

Formas usuales de identificar tareas asociadas a un entregable.
• • • • • • Documentarse, Buscar o Investigar, Organizar, Escribir Documentos, Verificar, Comprobar, Revisar, Actualizar Documentos, Entregar, Finalizar Otros medios: • Descomposición que nos proveen las técnicas utilizadas

. • Tareas tan independientes como se pueda. • Tener en cuenta comunicación entre personas. es decir no cortar procesos naturales. ser conscientes de que también es trabajo. • Reutilizar actividades y tareas.Reflexiones descomposición de proyecto en tareas • Hacer las unidades de estimación que se aproximen a la semana.

¿Que respuestas me da la Gestión del Tiempo ?       Actividades que necesito realizar en mi proyecto En qué secuencia debo realizarlas Cuánto demorará cada actividad Cuánto demorará el proyecto Cómo controlaré el tiempo del proyecto Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte el tiempo del proyecto Qué lecciones aprendidas debo registrar con respecto al manejo del tiempo de este proyecto  .

Definición de Actividades Proceso de identificar y documentar las actividades específicas que deben ser realizadas para producir los entregables y subentregables identificados en el WBS DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES .

Definición de Actividades DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES   HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Plantillas Descomposición .

descomponer significa subdividir en componentes más pequeños.Definición de Actividades Plantillas Frecuentemente se usa la lista de actividades o una parte de la lista de actividades de un proyecto anterior a manera de plantilla para el nuevo proyecto. las horas de esfuerzo requeridas. Estas plantillas pueden contener además una lista de las habilidades de los recursos. riesgos identificados. La gran diferencia con la descomposición WBS es que se trabaja con actividades y no con entregables . entregables esperados y otra información descriptiva. Descomposición En el contexto del proceso de definición de actividades. más manejables para una mejor ejecución y control.

Output Lista de actividades La lista de actividades debe incluir todas las actividades (tareas) que serán realizadas en el proyecto. Debería ser una extensión del WBS para asegurar que: Contenga todas las actividades necesarias según especificaciones de alcance No contenga actividades no requeridas según las especificaciones de alcance.Definición de Actividades . Cada actividad debe incluir una descripción para asegurar que el equipo del proyecto lo entienda. Detalle de respaldo Debe ser documentado y organizado para facilitar su uso en otros procesos. Incluir siempre las restricciones y suposiciones. El volumen de detalle varía por área de aplicación .

Estas actualizaciones se llaman frecuentemente refinamientos y suelen suceder cuando se usa tecnología nueva o no probada. Además de reflejar el cambio en el WBS. o determinar que la descripción del entregable necesita ser aclarada o corregida.Output Actualización del WBS Al usar el WBS para identificar las actividades necesarias. debe actualizarse toda documentación relacionada (ejm. estimados de costos). . el equipo de proyecto puede identificar entregables omitidos.Definición de Actividades .

¿Qué es el “hidden work” ? Es un término usado para describir entregables y actividades que no están definidas en el WBS o en la lista de actividades pero que son necesarios para completar el proyecto .

¿Que ejemplos típicos tenemos del “hidden work” ? Entregables y Actividades de : • Project Management • Deshacerse de lo antiguo • Transferir lo nuevo • Revisiones • Aprobaciones • Rework en pruebas • Rework en ajustes .

• Nivel de detalle. – Políticas: Administrativas. – Con un propósito único.Notas • Reduce un proyecto complejo a actividades. Tiempos.Definición de Actividades . – Unidad de control para el líder. – Capacidad y posibilidad para agrupar (Tareas resumen – detalle) • Orden. Costos. – Conocimiento del proyecto. – Cómo será manejado el proyecto geográficamente. . – Consistente con la programación del tiempo. – Nivel de control. • Milestones (Hitos) – Describen un resultado (entregable) o un evento. – De acuerdo a los productos a entregar.

Secuenciación de Actividades Comprende la identificación y documentación de las relaciones lógicas de interacción de las actividades. SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES . Las actividades deben secuenciarse con precisión para mas adelante obtener un cronograma realista y alcanzable.

También son llamadas lógica rígida (hard logic) . Suponen frecuentemente limitaciones físicas.Secuenciación de Actividades Dependencias mandatorias Son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del trabajo a ser realizado.

Secuenciación de Actividades Dependencias discrecionales Son aquellas establecidas por el equipo de gerencia del proyecto. Deben usarse con cuidado y deben documentarse debidamente pues pueden limitar posteriores opciones de programación. Ej. habiendo otras secuencias aceptables. También son llamadas lógica preferencial o lógica flexible (soft logic). Generalmente se establecen debido a: • “Mejores Prácticas” dentro de un área de aplicación particular • Algún aspecto especial donde se desea una secuencia específica.: No pintar hasta que las instalaciones eléctricas y sanitarias estén operativas .

Secuenciación de Actividades
Dependencias externas Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto con actividades que no son del proyecto.

Ej: Las pruebas en un proyecto de inversión pueden depender de la entrega del nuevo equipo por parte de un tercero.

Secuenciación de Actividades

Hitos (milestones) Es un evento significativo en el proyecto, generalmente la terminación de un entregable principal. Estos eventos necesitan formar parte de la secuenciación de actividades para asegurar que se cubran los requerimientos para alcanzar dicho hito.

Secuenciación de Actividades
SECUENCIACION DE ACTIVIDADES


 

HERRAMIENTAS Y TECNICAS PDM Método de diagramación de precedencias ADM Método de diagramación de flechas Métodos de diagramación condicional Plantillas de redes

Esta técnica se llama también “actividad en nodo” (AON) y es el método usado por la mayor parte de paquetes de software de gestión de proyectos.Secuenciación de Actividades PDM Método de diagramación de precedencias Este método de construcción de diagramas de red usa cajas o rectángulos (nodos) para representar actividades y las conecta mediante flechas para mostrar sus dependencias. .

Secuenciación de Actividades PDM Método de diagramación de precedencias Hay 4 tipos de dependencias o relaciones de precedencia: predecesora sucesora Fin-a-comienzo Fin-a-fin Inicio-a-inicio Inicio-a-fin .

. Esta técnica se llama también “actividad en flecha” (AOA) es poco usada aunque prevalece en algunas áreas de aplicación.Secuenciación de Actividades ADM Método de diagramación de flechas Este método de construcción de diagramas de red usa flechas para representar actividades y las conecta mediante pequeños círculos (nodos) para mostrar sus dependencias. Sólo maneja dependencias fin-a-comienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias (dummy) para representar correctamente las relaciones de dependencia.

Ejemplos: Series repetidas de pruebas o corrección al diseño sólo si la inspección detecta errores de diseño.Secuenciación de Actividades Métodos de diagramación condicional Las técnicas de diagramación tales como GERT (Técnica de evaluación y revisión gráfica) y los modelos de SISTEMAS DINAMICOS permiten actividades no secuenciales (bucles. bifurcación condicional y otras). PDM ni ADM permiten estas secuencias condicionales .

Estas subnets son especialmente útiles cuando un proyecto tiene varios atributos idénticos o casi idénticos. tales como los pisos en un edificio de oficinas o las pruebas clínicas en un proyecto de investigación farmacéutica. Cuando se trata de una parte se les llama subnets o fragnets.Secuenciación de Actividades Plantillas de red Se puede usar redes estándar para acelerar la preparación de diagramas de red del proyecto. . Pueden ser de una parte de un proyecto o del proyecto entero.

Cualquier secuencia inusual debe ser cabalmente descrita. . Históricamente PERT (Técnica de evaluación y revisión del programa) ha sido un tipo específico de diagrama de red. El diagrama debería venir acompañado de un resumen en forma narrativa que describa el enfoque de secuenciación. Frecuentemente son referidos como Diagrama PERT (PERT Chart).Secuenciación de Actividades Diagramas de red del proyecto Puede producirse en forma manual o mediante un Sw.

Secuenciación de Actividades Actualización de la lista de actividades Del mismo modo en que el proceso de definición de actividades actualiza el WBS. la preparación de los diagramas de red pueden revelar la necesidad de dividir o redefinir una actividad para mantener la relación lógica correcta. Puede mostrar las actividades en detalle o tener una o mas actividades resumen (hammocks). Diagramas de red del proyecto Son ilustraciones esquemáticas de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (dependencias) entre ellos. .

Este proceso de estimación debe considerar la calidad y disponibilidad de los datos. La fuente para la estimación típicamente proviene de la persona o grupo mas familiar con la naturaleza de la actividad específica. Frecuentemente este estimado se desarrolla paulatinamente y va obteniendo mayor calidad y precisión. Estimación de la duración de las actividades .Estimación de Duración de Actividades Es el proceso de estimar el número de periodos de trabajo que se necesitarán para completar las actividades unitarias.

Estimación de Duración de Actividades Requerimientos de recursos La duración de muchas actividades puede ser influenciada significativamente por los recursos asignados a ella. Un Ing. Dos personas trabajan mas rápido que una. . La relación proporcional no es necesariamente cierta. Capacidades de los recursos La duración de las actividades puede ser influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ellas. Una persona a medio tiempo demora el doble que una a tiempo completo. Junior. Senior tardará mucho menos que un Ing.

Estimados de duración de actividades Son evaluaciones cuantitativas del probable número de períodos de trabajo que tomará completar una actividad.2 días 3 semanas al 85% .Estimación de Duración de Actividades Información histórica Suele existir información sobre las duraciones probables de muchas categorías de actividades:  Archivos de proyectos  Bases de datos comerciales  Conocimiento del equipo del proyecto Riesgos identificados Al estimar la duración de las actividades debe considerarse la información respecto a riesgos identificados ya que estos pueden tener significativo impacto en la duración. Deberían considerar el rango de posibilidades: 2 semanas +/.

Estimación de Duración de Actividades Base de los estimados Son las suposiciones tomadas para desarrollar los estimados. Estas suposiciones deben ser documentadas. . Actualización de la lista de actividades Del mismo modo en que el proceso de definición de actividades actualiza el WBS. la estimación de la duración de las actividades pueden revelar la necesidad de dividir o redefinir una actividad para mantener la relación lógica correcta.

Se toma la duración real de una actividad similar previa como base para la estimación de la duración de la actividad futura. por ello el responsable de la estimación debe contar con la experiencia necesaria. Es mas confiable cuando las actividades previas son similares de hecho y no en apariencia. Se usa con frecuencia cuando hay limitación de información sobre el proyecto (las primeras fases). . Estimación Análoga También llamada estimación de arriba a abajo (top-down estimating). Esta es una forma de juicio experto. Juicio experto guiado por información histórica debería ser usado cuando sea posible.Estimación de Duración de Actividades Herramientas y Técnicas Juicio Experto La duración de una actividad frecuentemente es difícil de estimar debido al número de factores que pueden influir en ella (la productividad del recurso por ejemplo). Si no se dispone de tal pericia. los estimados contienen incertidumbre y riesgo inherente.

Esta reserva puede ser un porcentaje de la duración estimada o un número fijo de períodos de trabajo. etc. Tiempo de reserva (contingencia) Duración de actividad: 6 días Incluyendo contingencia: 8 días Puede considerarse un tiempo adicional (reserva o contingencia) como reconocimiento de la existencia de un riesgo que afecte la duración. en la medida que se disponga de información mas precisa.Estimación de Duración de Actividades Herramientas y Técnicas Duraciones con base cuantitativa Se puede usar una fórmula para estimar la duración de la actividad basándose en cantidades de una determinada categoría de trabajo (número de planos. metros de cable. Esta puede ser luego reducida o eliminada. . toneladas de acero.) multiplicadas por el ratio de productividad unitario.

y que se basan en resultados de proyectos reales. .¿Que son las Métricas ? Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management.

. – Tiempo calendario real requerido por una actividad desde su comienzo hasta su final. eventos inesperados. etc. – Disponibilidad de los recursos.Estimación de Duración . • Esfuerzo. Tecnología usada. • Tiempo transcurrido. • La duración depende: – Aptitud del talento humano. – Número de unidades requeridas para completar una actividad. Ayuda a estimar costos y asignación de recursos. – Es el número de horas persona o días persona para completar una actividad.Resumen • Duración.

entonces es improbable que el proyecto termine de acuerdo al cronograma.Desarrollo del Cronograma Significa determinar fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto. Si estas fechas no son realistas. Desarrollo del cronograma .

especialmente (las estimaciones de duración y costo) antes de obtener el cronograma del proyecto Desarrollo del cronograma .Desarrollo del Cronograma Este proceso pasa frecuentemente por iteraciones con los procesos que le proveen los inputs.

12 15.12 29.121d materiales limpieza 1d transportar equipos y 15.12 27.12 25.12 materiales contratar 1d 1d acumular retirar 1d capataz y desperdicios en 2d desperdicios cuadrilla zona de acceso 3d 23.12 29.12 28.12 29.12 30.Limpiar Terreno 23.12 alquilar volquete 10 tons 27.12 3d comprar 26.12 acumular retirar 3d 2d maleza en maleza zona de acceso .12 25.12 15.12 26.12 31.12 alquilar equipo limpieza 15.

Los recursos compartidos son difíciles de programar.Desarrollo del Cronograma Pool de recursos Es necesario conocer qué recursos están disponibles en qué fechas y bajo qué condiciones La disponibilidad de los recursos críticos puede afectar el cronograma. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA .

Desarrollo del Cronograma Calendarios DE PROYECTO Afectan a todos los recursos: LU A VI DE 08 A 05PM DE RECURSO Afectan a un conjunto de recursos: POR CONTRATO POR FERIADOS POR VACACIONES DESARROLLO DEL CRONOGRAMA .

Desarrollo del Cronograma Restricciones Fechas impuestas para el inicio o fin de ciertas actividades: “EMPEZAR NO ANTES DE” “TERMINAR NO DESPUÉS DE” POR TEMPORADA POR CLIMA POR CAMPAÑA POR FIESTA POR TEMA LEGAL DESARROLLO DEL CRONOGRAMA .

Una vez establecidas. las fechas están comprometidas y sólo podrán ser movidas con gran dificultad. cliente u otros stakeholders de que sucedan ciertos eventos o se completen determinados entregables en una fecha específica.Desarrollo del Cronograma Restricciones Requerimientos del sponsor. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA .

LEAD: B comienza 5 días antes de que termine A LAG: B comienza 5 días después de que termine A .Desarrollo del Cronograma Leads y lags Cualquier relación de dependencia DESARROLLO puede requerir la especificación de DEL un lead o lag para reflejar CRONOGRAMA correctamente la relación.

dónde se hará el trabajo (lugar. local). detalle) son muy importantes para asignar actividades de forma convenientes para los usuarios. cuál es el tipo de actividad (resumen. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA .Desarrollo del Cronograma Atributos de las actividades Quién será el responsable del trabajo.

Desarrollo del Cronograma Cronograma del proyecto DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Incluye al menos la fecha de inicio planeada y la fecha de fin esperada para cada actividad. . El cronograma tiene carácter preliminar hasta que la asignación de recursos ha sido confirmada.

Desarrollo del Cronograma Cronograma del proyecto Puede presentarse en forma resumida o detallada. Puede presentarse en forma tabular o gráfica. Los gráficos suelen mostrar tanto la lógica del proyecto como las actividades de la ruta crítica DESARROLLO DEL CRONOGRAMA .

Gráfico de Barras (GANTT) .

Gráfico de Hitos .

. • Ejemplo. • Las fechas importantes en cada tarea. – Definición y obtención del camino crítico. aquí veremos una muy intuitiva. • Hay diversas formas de abordar estos cálculos. • Pasos: – Calculo de las fechas para cada tarea en un proyecto.Cálculo de fechas.

Las fechas importantes en cada tarea Etiqueta actividad Inicio DESCRIPCIÓN temprano DE LA Inicio ACTIVIDAD tardío Máximo tiempo disponible Duración Final temprano Final tardío Holgura .

. • Etiqueta actividad: número que identifica a cada actividad. • Duración: tiempo que calculamos que se tardará en completar la tarea. • Inicio temprano: fecha más temprana en que puede comenzar la tarea.Las fechas importantes en cada tarea • DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD: nombre dado a la actividad.

• Inicio tardío: fecha más retrasada en la que se puede comenzar sin que afectar la fecha de terminación del proyecto. .Las fechas importantes en cada tarea • Final temprano: fecha más temprana en que puede finalizar la tarea. • Final tardío: fecha más retrasada en la que puede terminar la tarea sin afectar la fecha final del proyecto.

. sin afectar al proyecto. • Holgura: tiempo que disponemos para jugar con el inicio de la tarea.Las fechas importantes en cada tarea • Máximo tiempo disponible: tiempo máximo que puede durar una tarea en caso de comenzar en su Inicio temprano y concluir en su Final tardío.

2 3. 2 4 Pruebas 2 2. 4 3. 1 .2 Realiza. Necesid. 2.D.2 Diseño Progra.1 Diseño B. Esquem.1 Codifica ción 7 1 Especif.Calculo de las fechas para cada tarea en un proyecto • Partimos del diagrama de precedencias.

asignamos como inicio temprano el máximo de todos ellos. y todas estas tienen calculado su final temprano. • El final temprano de cada tarea es el inicio temprano más su duración. • Si la tarea tiene predecesoras.Calculo de las fechas para cada tarea en un proyecto • Asignamos como inicio temprano “0” a todas las tareas sin predecesor. .

• Habitualmente se toma la primera. – Partimos de la máxima fecha de final temprano. – o de la indicada por el cliente. . el cliente siempre lo quiere para ayer.Calculo de las fechas para cada tarea en un proyecto • Obtenemos la fecha de final del proyecto. • A todas las tareas que no tengan sucesoras se le asigna esta fecha como final tardío.

• Aquellas tareas con sucesoras. se les asigna como final tardío el mínimo de los inicios tardíos de estas. • Máximo tiempo disponible y Holgura: Máximo tiempo disponible =Final tardío .inicio temprano Holgura = Máximo tiempo disponible .Duración .Calculo de las fechas para cada tarea en un proyecto • El inicio tardío se calcula restando al final tardío la duración.

• Camino Crítico: Conjunto de tareas con Holgura cero. • Parte de una tarea sin predecesoras. atraviesa el grafo por tareas con holgura cero y termina en una tarea sin sucesoras. también lo hace el proyecto. . Si la duración es mínima hay camino crítico.Definición y obtención del camino crítico. • Cuando una tarea del camino crítico se retrasa.

E D F.5 meses 2 meses 2 meses 1 mes 2 meses 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 Analistas 1 Analista 2 Analistas 1 Programador 1 Analista 4 Programadores 1 Analista 2 Programadores A A C. Prototipo Desarrollo Esquema Codificación Revisión Prototipo Revisión Código con Mejoras Solicitadas Pruebas Instalación Sistema Mantenim.D. E B C. Diseño de Procesos Construcc.5 meses 8 meses 0.Ejemplo Tarea Descripción Esfuerzo Tipo Brooks Recursos Predecesoras A B C D E F G H I J K Análisis de Requerimientos Diseño de la B. G 2 Programadores H 2 Programadores I 1 Programador J . Inicial 3 meses 1 mes 4 meses 1 mes 0.

5 6.5 1 Revisión Código 1 6.5 0.5 3 1 Desarroll o Esquema 0.5 4 1.5 0.5 Construc Prototipo 1 4.5 1.5 1.5 8 8 0 K 8 8 2 Manten. 0.5 3.5 6.5 1 Pruebas 1 7.5 D 3.5 0 I 6. Inicial 2 10 10 0 .5 5 1 Revisión Prototipo 0.5 5 0.5 1.5 G 4.5 5.5 2 Codifica. 2 3.Solución: Diagrama de precedencias.5 7.D 1 2.5 5 5.5 3 3.5 0.5 Análisis C 1.5 Instalaci.5 0 F 3.5 3 0.5 2 Diseño Progrm.5 7.5 0 J 7. 2 5.5 A 0 0 1.5 1.5 Diseño B. B 1.5 E 2.5 0 2 1.5 0 H 5.5 5.5 3.

por cada tarea se estiman tres duraciones: – La optimista (to). – La más habitual (tm).Diferencia fundamental entre el PERT y el CPM. – La pesimista (tp). • PERT (Program Evaluation and Review Technique). en él. • La duración se calcula como: duración = ( to + 4 tm + tp) / 6 .

• Es el que subyace en la mayoría de los programas informáticos de gestión de proyectos. • El CPM (Critical Path Method). .Diferencia fundamental entre el PERT y el CPM. utiliza. duraciones fijas en cada tarea. como nosotros.

• verificar que ningún recurso se pretende utilizar más de lo posible. • verificar que se utilizan de forma equilibrada. • Es muy útil el poder ver tan solo las tareas que hay asignadas a cada recurso. • Se usa el Gantt y el de Cargas .Representación gráfica del uso de recursos en un proyecto. para: • comunicar a los participantes el uso de un recurso compartido.

con o sin contingencias DESARROLLO DEL CRONOGRAMA . el peor escenario. con o sin fechas impuestas.Desarrollo del Cronograma Detalle de respaldo Histograma de recursos Proyección de flujo de caja Cronograma de órdenes de compra y de entregas Cronogramas alternativos (el mejor escenario. con o sin nivelación de recursos.

altamente detallado o delineado a grandes rasgos. Puede ser formal o informal. sobre la base de las necesidades del proyecto.Desarrollo del Cronograma Plan de gestión del cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Define cómo se manejarán los cambios a la programación. .

.Desarrollo del Cronograma Actualización del requerimiento de recursos DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Los cambios originados por la nivelación de recursos pueden tener un efecto significativo sobre los estimados preliminares de requerimientos de recursos.

Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA HERRAMIENTAS Y TECNICAS Análisis matemático Compresión de la duración Simulación Nivelación de recursos heurística Software de gestión de proyectos Estructura de codificación       .

Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Análisis matemático Implica el cálculo teórico de inicio y fin temprano y tardío para todas las actividades del proyecto sin relación a las limitaciones del pool de recursos. . Las fechas resultantes no son el cronograma pero indican los períodos de tiempo dentro del cual la actividad puede ser programada dadas las limitaciones de recursos y otras restricciones.

Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Análisis matemático CPM – Método de la ruta crítica (flotante) Secuencia y duración determinísticas PERT– Técnica de evaluación y revisión del programa Secuencia determinística y duración probabilística GERT– Técnica de evaluación y revisión gráfica Secuencia y duración probabilísticas .

Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Compresión de la duración Es un caso especial de análisis matemático que busca formas de acortar el cronograma sin sacrificar alcance. FAST TRACKING Poner en paralelo actividades que normalmente se hacen en secuencia . costo para obtener (siempre que sea posible) la “mayor” compresión de tiempo a cambio del “menor” incremento de costo. CRASHING Se analiza cómo negociar tiempo vs.

Sirve para evaluar la factibilidad bajo escenarios adversos y para preparar plan de respuesta a contingencias para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas. También se puede hacer un Análisis what-if en el cual se simulan diferentes escenarios. La técnica mas común es el Análisis Montecarlo en el cual se usa una distribución de resultados probables para cada actividad para obtener una distribución de resultados probables para el proyecto. .Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Simulación Es el cálculo de múltiples duraciones de proyecto basados en diferentes conjuntos de suposiciones.

el incremento de productividad con otra maquinaria o tecnología. . La nivelación usualmente da como resultado una duración mayor a la programada preliminarmente. La reasignación de recursos escasos de actividades no críticas a críticas es una forma común de acercar la duración del proyecto a la preliminar.Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Nivelación de recursos heurística El análisis matemático produce un cronograma preliminar que durante ciertos tramos requiere mas recursos de lo disponible o requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. El uso de tiempo extra. son otras formas de acortar la duración del proyecto.

Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Software de gestión de proyectos Se usa ampliamente como ayuda para desarrollar el cronograma. . Estos productos automatizan el cálculo del análisis matemático y la nivelación de recursos y permiten una rápida consideración de muchas alternativas de programación.

Desarrollo del Cronograma DESARROLLO DEL CRONOGRAMA Estructura de codificación Las actividades deberían tener una codificación que permita clasificar o extraer actividades sobre la base de los distintos atributos asignados (responsable. nivel de cronograma. área geográfica. fase. local.) . tipo de actividad. clasificación WBS.

– Diagramas con fechas. • Fast Tracking (Acelerar – Creatividad) • Crashing (Comprimir) .Apuntes • Es una de las más importantes herramientas de comunicación. • Es el plan del equipo para iniciar y terminar actividades en fechas específicas y en cierta secuencia. – Bar Chart (Gantt Chart).Cronograma del Proyecto . • Formatos. – Milestone Chart.

¿Que productos de software existen para Gestión de Proyectos? Hay toda una variedad . por ejemplo : •Primavera® Systems. Inc •Microsoft Project •Niku •Plan View •Etc. .

Control del Cronograma E 1) Cronograma 2) Informes de rendimiento 3) Requerimientos de cambio 4) Plan de gestión de tiempos TyH 1) Sistema de control de cambios del cronograma 2) Medición del rendimiento 3) Planificación adicional 4) Software de gestión de proyectos 5) Análisis de variación S 1) Actualizaciones del cronograma 2) Acciones correctivas 3) Lecciones aprendidas .

.Control del Cronograma Actualización del cronograma CONTROL DEL CRONOGRAMA Es cualquier modificación a la información contenida en el cronograma. y que sea útil para la gestión del proyecto. Debe notificarse a los stakeholders apropiados. Pueden o no requerir ajustes a otros aspectos del plan del proyecto.

Generalmente son la respuesta a cambios en el alcance o en los estimados CONTROL DEL CRONOGRAMA .Control del Cronograma Actualización del cronograma REVISIONES Categoría especial de actualización de cronograma Son cambios a las fechas de inicio y fin programadas en el cronograma aprobado.

Este es un último recurso.Control del Cronograma Actualización del cronograma REBASELINING En algunos casos los cambios son tan grandes que es necesario modificar la línea base para proporcionar datos útiles para medir el rendimiento. CONTROL DEL CRONOGRAMA .

CONTROL DEL CRONOGRAMA .Control del Cronograma Acciones correctivas Cualquier cosa que se haga para alinear las fechas futuras con el plan del proyecto: Ejemplo: Acciones especiales para asegurar que una actividad no se atrase. Identificación de la raíz del atraso.

para este y otros proyectos. CONTROL DEL CRONOGRAMA .Control del Cronograma Lecciones Aprendidas Causas de las variaciones. se deben documentar y formar parte de la base de datos histórica. y otro tipos de lecciones aprendidas acerca del control de schedule. el razonamiento detrás de la acción correctiva tomada.

por lo que suele ser necesario revisarla con dos enfoques: – En función del uso de recursos. . • La primera planificación suele hacerse con criterios técnicos. • habitualmente siempre desea que se termine lo más pronto posible.Revisión y ajuste del calendario. – Según las necesidades del usuario. • Equilibrar la disponibilidad de personal. • Los costes de oportunidad son un aliciente.

– Modificar la productividad de las personas. – Modificar la cantidad de personas asignadas a una tarea. • Sobre la duración de las tareas – Utilizar mejores técnicas y herramientas.Puntos sobre los que actuar para revisar la planificación. • Sobre la secuencia de las tareas. – Aumentando paralelismo. .

.Revisar la secuencia de las tareas • Estudiaremos las tareas del camino critico y revisaremos la razón por la que se había creado la secuencia de tareas. • Es posible que una tarea pueda comenzar cuando la precedente se ha realizado al 60%. • ¿Es posible sacar una tareas de la secuencia? • Aumentando paralelismo entre tareas. • Esto es peligroso. puede llevar a retrabajos.

. puede cambiar el camino critico. • Cuando el reducir la duración de una tarea lleva a un coste mayor. • Tener en cuenta que al reducir la duración de una tarea. y la del proyecto. deberemos ajustar la reducción al máximo con coste mínimo.Revisar la duración de las tareas • Reducir la duración de las tareas del camino critico.

– ¿Se puede ir a herramientas conocidas? . • Eliminar las tareas de formación.Revisión tareas. utilizando mejores técnicas y herramientas • ¿La duración de la tarea se basa en una técnica o herramienta? • ¿Existe software que puede dar soporte a una tarea? – Por precio no fue oportuno considerarlo. – Tener en cuenta la curva de aprendizaje.

como M. modificando la productividad • Modificar la productividad y calidad de los recursos asignados a una tarea. • En un estudio sobre. Page-Jones. • Tom DeMarco. .Revisión tareas. dejan claro que relaciones de uno a tres son muy usuales dentro de una misma organización. la diferencia de productividad entre programadores se detectó una oscilación de 1 a 25.

• El añadir más personal a un proyecto en marcha puede retrasar la finalización del proyecto. • Hay que tener en cuenta: • Los diferentes tipos de tareas que hay. . de modo que en las tareas críticas se puedan incluir más personas. modificando la cantidad de personas • Podemos asignar más personas al proyecto. según la cantidad de personas que asignemos.Revisión tareas.

Revisión tareas. . asignando horas extra • Esto en principio puede suponer un coste adicional o no. • Se recomienda hacer uso de las horas extra sólo en casos muy puntuales – como consecuencia de una desviación en la programación. • Parece poco razonable pensar en este recurso en la fase de planificación.

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