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  • Chap 1 : Le développement de la fonction Ressources humaines
  • Chap 2 : La fonction Ressources humaines
  • Chap 3 : La logistique de la fonction
  • Chap 4: L’audit social
  • Chap 5 : Les hommes
  • Chap 6 : Les emplois
  • Chap 7 : Politiques de l’emploi
  • Chap 8 : Recrutement et intégration
  • Chap 9 : Orientation, mobilité et gestion des carrières
  • Chap 10 : La politique de rémunération
  • Chap 11 : La rémunération
  • Chap 12 : Qualification et performance
  • Chap 13 : Rémunération variable collective et différée
  • Chap 14 : L’audit des rémunérations
  • Chap 15 : L’investissement formation

Première partie : La fonction ressources humaines

Chap 1 : Le développement de la fonction Ressources humaines
I 1
A

De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines L’émergence de la fonction : 1850 - 1944
Avant 1914

Henri Fayol distingue six fonction : administrative, technique, commerciale, financière, comptable, de sécurité. La fonction n’existe guère, car la taille des entreprises ne justifie pas sa création. La réglementation sociale  emploi des enfants  apprentissage  droit syndical  inspection du travail, accident, hygiène et sécurité  durée, repos dominical  conseil des prud’hommes, Ministère du Travail  retraites et l’action sociale (hôpitaux, crèches…) se développent. Les patrons se font urbanistes, épiciers ou banquiers. Ils interviennent dans le domaine culturel et dans la protection sociale. Les patrons ou les mandataires, directeurs ou secrétaires généraux exercent la fonction Personnel. B De la guerre à 1936 Développement de la réglementation sociale :  négociation collective  journée de 8h  loi Astier sur l’enseignement professionnel  taxe d’apprentissage  assurances sociales  allocations familiales Les lois sociales et les besoins de gestion du personnel provoquent la création d’un service du personnel. C De 1936 à la guerre La victoire du front populaire provoque des grèves et un renforcement syndical. Il apparaît nécessaire de faire remonter l’information.  Délégués ouvriers  Congés payés  Semaine de 40 heures  Loi sur les conventions collectives

2

Les Trente Glorieuses (1945 – 1974)

Organisation du travail, simplification par l’innovation dans les matières et les produits, hausse du pouvoir d’achat, du niveau de vie, de la consommation, plein-emploi, manque de personnel qualifié A De 1945 à 1965 - Accroissement de la population salariale Modèle taylorien basé sur la population féminine, campagnarde et les immigrés. Le seul but est d’accéder à la société de consommation par des gains de pouvoir d’achat.         - Idées  Travaux d’Elton Mayo : changements des conditions matérielles de travail, relations chercheurs-ouvriers, étude de la productivité américaine  Deux styles de commandement : axé sur la production ou sur le personnel  Maslow : hiérarchie des besoins et Herzberg : satisfaction au travail - Professionnalisation de la fonction Association nationale des directeurs et chefs de personnel ANDCP : échange d’info Une enquête de l’ANDCP fait ressortir le contenu de la fonction : fonctions traditionnelles : o effectifs, embauche et choix o qualification du travail o réglementation, discipline o administration du personnel o relations avec le personnel fonctions nouvelles o formation o information o organisation de l’entreprise fonctions connexes o sécurité sociale et retraites o conditions de vie dans l’entreprise o médecine du travail Réglementation Comité d’entreprise Sécurité sociale Délégués du personnel Négociation des salaires et du SMIG 3e semaine de congés payés ASSEDIC Ordonnance sur l’intéressement

-

-

Appellations : directeur du personnel directeur des relations humaines directeur des relations sociales directeurs des relations du travail directeur des relations industrielles La fonction s’organise dans beaucoup d’entreprises Son champ d’action s’est élargi à des problèmes de nature politique Elle atteint le statut d’une direction

B

Ses titulaires ont un niveau de formation plus élevé La formation juridique n’est plus qu’un complément

De 1965 à 1975

- entrée dans la vie active des baby-boomers Hétérogénéité des attentes des diverses générations, contradiction entre les priorités données au quantitatif ou au qualitatif. - évolution des courants socioculturels Les grandes entreprises ont une excellente image publique du fait de : - besoin de supériorité nationale exacerbé, qui prend fin en 1960 - préoccupations de standing au sein des masses, qui déclinent dès 1967 - mythe de la modernité, qui s’effondre entre 1965 et 1970 Nouvelles exigences en matière de satisfaction du travail et de relation de travail dues à l’élévation du niveau d’instruction et d’information, qui débouchent sur les évènements de Mai 1968. - cadre réglementaire : droit généreux de l’après 1968 - retraite des non-cadres - création du SMIC - APEC - négociation collective - Formation - égalité de rémunération H - F - Participation financière - améliorations conditions de travail - Section syndicale dans l’entreprise - licenciements e - 4 semaine de congés payés Sécurité de l’emploi, formation, garantie de ressources, chômage - évolution de la fonction 1969 Institut Entreprise et Personnel : mise en commun des services d’études 1970 Entreprise et Progrès : favoriser l’expansion économique et le progrès social par l’entreprise 1975 Institut de l’entreprise : pb de l’entreprise et ses environnements Début des codes de conduite et de la responsabilité sociale

3

La fonction face à la crise et à l’incertitude

Crise du pétrole, mesures d’attente :  durée du travail revient à 40h, préretraite  chômage, mesure pour l’emploi  contestation des règles sur les licenciements  flexibilité par l’interim et CDD  modernisation du système d’info RH pour présenter le bilan social A Le cadre réglementaire : droit de crise 1982 nouveaux droits des travailleurs, demande de cadres de personnel 1986 infléchissement de la réglementation 1990-1997 adaptation au contexte récent : formation, recrutement, temps partiel, insertion professionnelle et apprentissage, protection sociale, assouplissement du droit au travail… 1997.2004 renforcement de la réglementation : retraite, dialogue social, formation

B

Les défis

 mutations technologiques Logique de compétence, dynamique, effort permanent  incertitudes économiques le ralentissement de la croissance a un double impact : - GRH plus serrée, prévisions et mesures d’ajustement, met à mal le mythe promotionnel, met en danger les marges des entreprises et déséquilibre la pyramide des âges - recherche de flexibilité, manque de visibilité  évolution démographique Croissance de la population active forte, chômage  internationalisation Délocalisations, chasse aux coûts cachés, productivité, aménagement des temps, flexibilité  image de l’entreprise 1975-1992 : l’entreprise contribue à résoudre les pb économiques et sociaux. Puis chute de confiance : plans sociaux, incertitude et polémique sur la rémunération des dirigeants  évolution des partenaires sociaux Négociation d’entreprise, individualisation des solutions, crise du syndicalisme  courants socioculturels Les décalés sont instables, anticonformistes, ne s’impliquent pas au travail mais sont créatifs et dynamiques dans leur vie privée  modes de management Développement des organisations, enrichissement des tâches, cercles de qualité, projet d’entreprise et qualité totale Ils favorisent l’évolution des pratiques de GRH et l’innovation sociale. C Une nouvelle approche de la fonction Années 1980 Elle devient la fonction Ressources humaines : le personnel est une ressource dont il faut optimiser l’utilisation et sur laquelle il faut investir et non plus une source de coûts. C’est une fonction stratégique. Trois objectifs : - adéquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins de l’entreprise - intégration des objectifs de rentabilité et de développement - optimisation des performances de la RH Années 1990 Partage équilibré de la fonction Personnel entre opérationnels et fonctionnels + rôle stratégique : création de valeurs et satisfaction des clients internes Années 2000 Le DRH intègre la dimension Business et partage les préoccupations des managers

II 1
A

La fonction des années 2000 Approche contingente de la GRH (Lawrence et Lorsch)
Les défis technologiques

L’acquisition et le développement des compétences est la préoccupation 1ère. Ils doivent anticiper les conséquences de l’introduction des nouvelles technologies sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Niveau de qualification : perte de compétitivité

convenable

+ = -

7 4 1 -

8 5 2 =

9 6 3 +

niveau d’effectif par rapport au niveau d’activité : surcoûts

situation 5 l’équilibre quantitatif et qualitatif est atteint on passe de la 5 à la 3 par des gains de productivité. B Le défi démographique - pénurie de main d’œuvre qualifiée Niveau moyen de formation s’élève. Le % d’élèves ayant une formation technologique ou professionnelle est faible. - déclin prévisible de la population en âge de travailler - vieillissement de la population active C Les défis sociaux L’hétérogénéité des attentes provoque une segmentation des politiques de personnel. Les années 80 ont marqué une atonie conflictuelle. Pressions nouvelles : responsabilité sociale et sociétale, développement des investisseurs responsables et de la notation sociale D Les défis réglementaires Développement d’un syndicalisme d’entreprise favorise la recherche d’innovations sociales négociées et d’accords de contrepartie. Harmonisation européenne progressive. E Les défis économiques - internationalisation de la concurrence : rigueur de la GRH - renchérissement des investissements (technologie) : l’autofinancement doit augmenter - manque de visibilité économique : flexibilité, souplesse, réactivité - inflation faible : marge d’augmentation des rémunérations limitée

2
A

Les logiques humaines
La Personnalisation

du

management

des

Ressources

Elle concerne : la GRH, la rémunération globale, la gestion des carrières et des compétences, la formation, la maîtrise individuelle du temps de travail. Décentralisation des décisions. Evaluation des personnes, des comportements et des résultats. B L’adaptation - flexibilité quantitative externe : interim, CDD - flexibilité quantitative interne : heures sup’, chômage partiel, aménagement des temps… - flexibilité qualitative ou fonctionnelle : mobilité, polyvalence - externalisation - salariale : intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective et individuelle Décentralisation des décisions : information + connaissances pertinentes C D La mobilisation : implication de la hiérarchie, motivation des collaborateurs Le partage : « Tous DRH »

Le DRH fait la promotion de la fonction partagée : anticiper pour avoir l’homme qu’il faut quand il faut, identifier les talents, choisir, accueillir, apprécier, rémunérer pour encourager, orienter, former pour accroître le potentiel, animer, communiquer.

employabilité le DRH doit connaître les compétences actuelles et celles que peuvent développer les salariés. veille sociale. observatoires sociaux . pouvoir d’organisation : adapter les procédures à chaque entité et pouvoir de décision dans le cadre de son équipe : .  Partage de la vision à LT en matière de RH  Partage des savoirs : formation + information  Partage des pouvoirs : pouvoir de suggestion. .choisir le candidat à recruter à partir d’une liste restreinte . . Le respect d’un ensemble de normes comportementales génère la confiance sans avoir besoin de multiplier les contrôles. conventionnelles et internes liées aux droits des salariés . les compétences requises pour tenir les postes et leurs évolutions.Effort de sensibilisation de la hiérarchie + mise à disposition des infos pertinentes E L’anticipation car manque de visibilité 3 A Le DRH et ses clients Les attentes des salariés .l’écoute : audit du climat social. définir les moyens et recevoir l’adhésion des responsables hiérarchiques. Garantir l’équité implique :  évaluer et connaître la contribution et la rétribution dans toutes ses composantes  rendre possible l’accroissement de la contribution  clarifier le lien entre contribution et rétribution  respecter le lien accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution Le DRH doit élaborer les outils nécessaires. Une charte du partage doit délimiter les responsabilités.la conformité : des règles légales. Il implique la hiérarchie.compétitivité : qualité du management des RH (MRH) . Rigueur et transparence sont les piliers surtout quant à la rémunération.création de valeur : réduire ses coûts de fonctionnement et bâtir un avantage compétitif .rémunérer le mérite .sécurité : réduire les risques de la participation des hommes à la vie de l’entreprise . à la sécurité et à l’emploi.équité Ratio : rétribution / contribution soit outcomes / inputs On fait varier la contribution en cas d’iniquité. La DRH doit garantir le partage de cette fonction avec les responsables hiérarchiques et leur propre mise en pouvoir. former les managers et fournir les info pertinentes au moment opportun.éthique Il existe un lien entre éthique et équité.actions de formation pour le service et chaque collaborateur C Les attentes des partenaires sociaux .la dynamique sociale : projet pour le développement des hommes et de l’organisation D Les attentes de la direction générale . B Les attentes de l’encadrement Le DRH doit devenir un partenaire d’affaires.

promotion. un acteur de changement Questionnaire de Dave Ulrich : utilisation aisée. sécurité de l’emploi I oser la qualité : valorisation des hommes et de la fonction. favorise le partage. Il existe aussi une enquête sur la perception de la performance de la fonction aujourd’hui et celle de la performance souhaitable demain. la personnalisation. la réactivité. un champion des salariés. Crise d’identité et de positionnement des DRH. renforcement de son professionnalisme. implication stratégique de la fonction RH. un expert administratif. Hétérogénéité des situations vécues. l’anticipation l’e-RH soutenu par une stratégie d’entreprise et un recours aux NTIC est un mode de fonctionnement global de l’entreprise autour de la gestion de processus RH qui s’appuie sur le partage de l’information RH et de son traitement et l’optimisation de la relation de service. compétences de facilitateur. management respectueux des hommes et création de valeur.4 Diagnostic de performance de la fonction RH pour 4 missions : être un partenaire stratégique. . A Repositionner la fonction Partage de la fonction RH. faible longueur : 24 items. d’expert en management et de catalyseur J devenir directeur du développement humain et social DDHS 5 L’impact des NTIC : vers l’e-RH o Elles banalisent l’accès à l’information o Elles favorisent la décentralisation et le pilotage à plusieurs niveaux o Elles permettent de responsabiliser les salariés o Elles remettent en question le rôle traditionnel de la hiérarchie o Elles favorisent l’émergence d’une compétence collective e-RH : gestion des personnes. la mobilisation. B C D E F G H apprendre à maîtriser la conjoncture :changement du rythme d’activité privilégier l’approche socio-économique pour réaliser des missions stratégiques réussir le partage de la fonction pour être plus associé à la stratégie élargir le champ de compétence de la fonction redonner du sens au travail : décalage avec la réalité amplifié par les médias favoriser la flexibilité interne : créatrice de valeur et de développement durable peser dans la prise de décision : survie de l’entreprise.

prime.application des dispositifs légales et réglementaires dans l’entreprise . un champion des salariés et un opérationnel efficace. Il est l’homme du développement durable et le défenseur de la performance globale qui intègre les données économiques et sociales. Le niveau d’expertise s’est développé.relations avec les services administratifs de l’emploi. Le but est de mieux répondre aux attentes des clients internes et de créer plus de valeur. un acteur de changement. Dave Ulrich orientation sur le futur. le quotidien.administration des rémunérations : fixation. La micro-informatique a permis la reconfiguration du SIRH : Intranet.enregistrement. employabilité. II 1 Les activités de la fonction L’administration du personnel . harmonisation. 2 Légitimité de la fonction Il faut démontrer son efficacité pour les activités à forts enjeux et pour les activités à faibles enjeux. suivi.tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur . éthique. B C D Motiver les salariés (5 E : équité.calcul et répartition des avantages sociaux (entreprise). La recherche s’appuie sur les prestataires externes. gagner en productivité voire les externaliser pour dégager du temps. statistiques . écoute. de l’inspection du travail. épanouissement) Favoriser le changement : culture de changement Mettre en œuvre la stratégie La stratégie RH supporte celle de l’entreprise. suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel . plus proches du terrain.Chap 2 : La fonction Ressources humaines I 1 La performance de la fonction Les quatre missions de la fonction Le DRH doit être un partenaire stratégique. la stratégie mettre en œuvre la stratégie focalisation sur les processus administrer efficacement motiver les salariés favoriser le changement focalisation sur les personnes orientation sur le présent.développement des outils informatiques de la fonction . plus mobilisatrices et réactives.calcul des charges sociales . gestion de l’assistance au personnel . l’opérationnel A Administrer efficacement : être un opérationnel efficace Organisations décentralisées. des services d’information ou de documentation extérieurs .

hygiène et sécurité .gestion des activités sociales .reconfiguration de l’organisation du travail .traitement des cas individuels .définition des publics et conception des messages .aménagement des temps de travail . mise en œuvre des actions de formation. les réunions avec les délégués du personnel.développement de la réactivité et adaptation au volume d’activité .solutions des conflits individuels ou collectifs .méthodes participatives et développement de la créativité .projet d’entreprise et reconstruction du lien social . mène les négociations.processus formalisé d’évaluation des postes et des personnes .définition des postes et gestion des compétences .gestion des ressources humaines .révision des situations individuelles .procédures et méthodes de gestion des ressources humaines . les syndicats. élaboration du plan de formation.santé au travail 7 Les relations sociales Le DRH préside le comité d’entreprise.recrutement .gestion des coûts de personnel pour alléger les coûts . évaluation des résultats 4 Le développement social .2 La gestion des ressources humaines et des coûts .gestion des moyens 6 L’amélioration des conditions de travail .suivi de l’évolution des systèmes de rémunération .prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs .promotions et mutations .développement d’outils de participation financière 5 L’information et la communication (encadrement) .élaboration du budget des coûts de personnel 3 La formation Détection des besoins.adaptation aux nouvelles technologies . 8 Conseil à la hiérarchie dans la gestion des hommes .

3 A La culture d’entreprise Connaître la culture d’entreprise La culture d’entreprise est un système structuré de valeurs fondamentales. autonomie.le métier apparent .phase du rejet économique : plus de revendications.le métier perçu .enseignement .phase d’acceptation générale : le pb devient une contrainte économique. place les revendications sur le cycle pour orienter leur prise en compte par l’entreprise.déterminer si l’entreprise peut tirer avantage à satisfaire par anticipation les réclamations .9 Les relations externes .le métier lié à l’activité .évaluer leurs conséquences sur les activités de l’entreprise .phase des idéalistes : prise en compte isolée . LES FONDATEURS . de codes et de représentations. ouvert sur l’environnement.phase discrétionnaire : les entreprises engagent des ressources financières et humaines au service des objectifs sociaux nouveaux à cause des pressions . prise en compte rendue obligatoire par voie réglementaire / consensus généralisé Le DRH.le métier lié au savoir-faire L’HISTOIRE LES VALEURS les hommes les structures les grandes dates l’environnement les valeurs déclarées les valeurs apparentes les valeurs opérationnelles les attitudes . Les DRH repèrent les matériaux de base pour identifier la culture puis en testent la cohérence. les innovations et les études internes.défi initial .homologues .détecter les points de friction et prédire leur évolution : risques d’erreur .origine sociale . intégration à la stratégie de l’entreprise. synonyme de culture forte.comprendre les pb soulevés par les transformations et les coûts des solutions .inspection du travail . 1 La démarche stratégique La stratégie globale doit adopter une approche fondée sur la «théorie de la ressource » 2 L’analyse sociale .principes LE METIER .données personnelles .conseil des prud’hommes et avocats .organismes spécialisés ou locaux .sécurité sociale .union patronale – syndicat patronal .presse sociale III Management stratégique des Ressources humaines Vision dynamique. prise en compte se heurte aux arguments comptables .

les histoires .les rites .elle veut constituer une référence Orientations partagées et explicites pour initier une démarche stratégique de MRH.La variable ressources humaines est le passage progressif de la notion de productivité à celle de compétitivité. ses décisions.la stabilité concurrentielle permet de donner une lisibilité suffisante aux salariés et d’adapter les ressources humaines aux orientations stratégiques Modèle «stratégie induite par les RH » : quelles activités pourrais-je développer avec les salariés que j’ai et que j’aurai ? 5 Vers la gestion des personnes .elle veut mobiliser son personnel . ce qui fonde ses stratégies. son fonctionnement.LES SIGNES - le métier lié aux façons de faire vis-à-vis de l’extérieur les comportements l’espace la gestion du temps LES SYMBOLES .les logos B Le projet d’entreprise C’est la synthèse des priorités économiques et sociales matérialisé par une charte : ce qu’elle est. 4 Performance globale Lien entre les performances de l’entreprise et les compétences des salariés. facteur de production constitue un avantage comparatif. ce qu’elle veut être. Le capital humain. Les interventions du DRH sur l’emploi sont attendues et mises en valeur.valorisation de l’adéquation qualitative et quantitative (attention portée aux personnes).maîtrise des paramètres stratégiques pour articuler organisation et compétences . de la motivation et de l’engagement personnel des salariés .développement de l’individualisation . Modèle «anticipation – adaptation » suit la GRH rationnel : .la personne devient source de performance et non ses seules compétences . du management des savoirs et de la personnalisation des processus d’apprentissage.l’entreprise fait face à ses problèmes . 3 raisons : .prise en compte plus forte des personnes à cause des tensions sur le marché du travail B2E : business to employee : développement de services rendus aux salariés Entreprise à la carte : personnalisation de la relation d’échange avec l’entreprise .

Le «zéro papier » permet des décisions plus rapides et mieux adaptées.Chap 3 : La logistique de la fonction I Le système d’information des ressources humaines NTIC favorisent un MRH adapté aux principaux défis qu’affronte l’entreprise. sous la forme qui convient. piloter sa carrière grâce à Intranet : automatisation des circuits administratifs.la DRH a un seul micro-ordinateur pour assurer les 1ères applications de la GRH . amélioration du service. DRH sous pression : la complexité de la gestion administrative est plus forte. 1 Le système d’information . Avantages en terme de productivité : simplifier les processus pour se consacrer aux activités créatrices de valeur. saisir des données.intranet interactif de communication : réponse aux questions. appropriation  le manager opérationnel devient le 1er RH : optimiser ses décisions RH  fournissent données et moyens de traitements appropriés aux acteurs en temps utile Professionnalisation de la fonction et du management. développer.tout salarié peut consulter les données qui le concernent.intranet de communication .la DRH relie en réseau des micros dotés d’applications spécifiques à chaque service . motiver les compétences stratégiques. 2 Vers l’e-RH : solutions d’organisation . créativité. Intranet permet le transfert des compétences RH vers la base opérationnelle et la délocalisation des processus de GRH.  accès à l’info pour tous : égalité organisationnelle  responsabilisation du salarié  partage et échange favorisés : coopération. responsabilisation 2 Vers l’e-RH Les NTIC dégagent les DRH des tâches administratives et de gestion. Conséquences : gain de productivité.les soumettre aux procédures de traitement .libre-service salarié sur intranet : LSRH . Le salarié devient acteur. organisation spécifique . Une gestion des personnes se développe.partage de la fonction avec la hiérarchie grâce à un réseau . quand et où il faut A L’informatisation de la fonction : partager et communiquer Années 1980 : diffusion des micro-ordinateurs et création des progiciels Gestion des RH assistée par ordinateur GRHAO : perspectives de développement . 1 Les atouts du Libre Service RH LSRH 2001 : engouement en France.stocker ces informations . meilleures possibilités d’anticipation. et en terme de stratégie : attirer.enregistrer à leur source toutes les infos utiles .les restituer aux personnes concernées. s’informe et se forme en agissant. aide au partage de la fonction. La fonction RH se recentre sur ses missions stratégiques. de la qualité des décisions de GRH.

retour des informaticiens . de la logistique et de la production dans un produit unique : complexité.décentralisation légitime les services-bureaux . évolutions des SI plus difficiles.aménagements facilités par la facilité du paramétrage .centre de services RH : soutien au management .fin de l’ère des pionniers . coûts d’installation.explique les étapes et les infos nécessaires pour obtenir tel ou tel résultat L’utilisateur expose son pb et le système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.centre partagé de services RH : outils sophistiqués Outsourcing : l’activité RH est confiée à un prestataire externe 3 A Progiciels et systèmes experts Atouts des progiciels .complexité croissante des technologies informatiques .assistance et maintenance offertes par les fournisseurs qui doivent inclure formation et conseil sur le plan des outils mais aussi en matière de GRH L’utilisateur doit être compétent et disponible pour tirer profit du partenariat.génère documentation et code procédural de la mise à jour des programmes .intégration plus fine de la gestion des temps et des activités . .outils d’aide à la décision pour la hiérarchie .disjonction de nombreuses offres . Evolution des logiciels : .développement de nouveaux outils de com’ (salariés) Attentes des DRH : .. produits à vocation mondiale . concentration qui profite aux éditeurs internationaux Inertie et rigidité introduite par cette globalisation Succès croissant des solutions intégrées qui associent informatique financière.outils de pilotage et de suivi pour le management de proximité C Les systèmes experts Ils intègrent.évolution de la demande. informatique des ressources humaines. 4 Externalisation recentrage des DRH sur la mission stratégique + réduction des coûts A La paie B Infogérance .marché plus industriel.signale les incohérences des opérations de personnalisation . le raisonnement du dossier d’analyse.centre d’appel RH : gestion de la relation avec les salariés .qualité des produits élevée grâce au savoir-faire des fournisseurs . B Evolutions actuelles . grâce à un dialogue homme – machine.

hygiène. informatique et liberté 1978 : tout traitement doit faire l’objet d’une déclaration auprès de la CNIL. de relations professionnelles. développement de systèmes de suivi industrialisés par les traces électroniques laissées.autres clubs RH . assurance.confronter des expériences.APEC : regroupe le conseil national du patronat français et les organisations syndicales des cadres. haut niveau d’expertise . retraite.associations francophones de DRH . II 1 Les partenaires de la DRH Les prestataires des RH Professionnalisme . des méthodes de réflexion . Le traitement de la paie est simplifié.Centre INFFO : pour le développement de l’info sur la formation permanente . Cybersurveillance sur le lieu de travail : tolérance d’un usage raisonnable des moyens informatiques à des fins privées. Information visant une meilleure application. Conseil et conciliation. groupes d’échanges. Une charte donne lieu à une déclaration. commissions thématiques.créer des liens de sympathie et d’entraide Groupe local. promouvoir le placement des cadres.perfectionner ses membres pour accroître leur compétence . groupes d’études spécialisés .autres instances B Organismes à missions spécifiques . concours à la performance de l’entreprise Conseils en recrutement Conseils en réinsertion professionnelle : outplacement + coaching.ANDCP : publication + formation .ANPE 3 L’inspection du travail  la mission d’inspection du travail Contrôle de l’application de la loi. bilans Communication pour le recrutement : def des cibles. des règles d’hygiène et de sécurité.C Outsourcing : coproduction d’un service intégré à forte valeur ajoutée 5 Cybersurveillance. sécurité. restauration… Cabinets-conseils 2 A Les organismes spécialisés Echanges et réflexion . gestion de l’image-employeur Conseils en droit social Formation professionnelle Informatique : éditeurs de progiciels Travail temporaire Auditeurs sociaux  Autres prestataires : mutuelle.  autres missions des services extérieurs .ANACT : assoc’ nationale pour l’amélioration des conditions de travail . faire converger les attentes entreprise-cadres .

des relations avec les organisations syndicales.responsable de la gestion des cadres .responsable de l’administration du personnel .améliorations des conditions de travail 4 5 Presse et documentation Formations initiale et continue III L’organisation de la DRH 1 La DRH dans l’organigramme > 200 personnes : relations complexes.décisions.directeur des ressources humaines . plus en France Ratio effectif RH / effectif total diminue . baisse conjoncturelle des coûts de recrutement / gestion / formation. transfert de tâches vers les opérationnels .chargé de mobilité interne . 2 3 L’organisation de la DRH Les postes généralistes : .responsables des rémunérations et avantages sociaux .chef du personnel spécialistes : .responsable des études sociales Mais aussi : responsable de l’organisation et des conditions de travail. égalité des chances Métier de passion.23% du personnel travaillent dans la fonction Nouveaux postes : . auditeur social 2003 : 1.responsable du recrutement postes clés . interventions et liaisons concernant les organismes sous la tutelle du Ministère . bon suivi des candidatures  Climat social  Gestion : adéquation ressources / besoins.contrôle de l’emploi. conserver les compétences clés .responsable de la formation .. poste clé de la direction une population hétérogène justifiera l’existence d’une DRH dès un seuil de 100 personnes.responsable diversité : diversité. de l’info et de la communication.responsable du système d’information RH : personnes d’expérience .gestionnaire de carrières . aide au développement de l’emploi . niveau de formation de plus en plus élevé 4 Le coût en baisse et la valeur ajoutée de la fonction Coûts en baisse : coût moyen de 1600 €. budgets importants. maîtrise des coûts de l’externalisation Mesure de la VA :  Recrutement : satisfaction des besoins des opérationnels.responsable du développement RH .services rendus aux handicapés . externalisation.programmes spécifiques .

poids du passé. diagnostiquer les causes des problèmes et proposer des recommandations.Axes principaux : élévation du niveau de compétence / équilibre besoins . financière. comptabilité .traitement des comptes rendus .analyse par diagramme : division des responsabilités. Définition : l’audit social peut être défini comme un examen professionnel reposant sur des référentiels pertinents (réglementaire. conditions de travail.analyse des incidents critiques : arbre des causes pour identifier les responsabilités 3 A L’enquête préliminaire Connaissance générale de l’entité auditée : technique.enquêtes auprès du personnel .enquête préliminaire : familiarisation avec l’activité. historique.attentes . liaisons avec d’autres circuits . risques.établissement du programme de travail détaillé .caractéristiques techniques : cycle de production.analyse des documents obligatoires périodiques .méthodes et moyens B L’organisation de la mission . de contrôle.caractéristiques commerciales : contraintes pesant sur les conditions de vie et de travail .contraintes .Chap 4 I 1 : L’audit social Méthodologie de l’audit social Caractéristiques de l’audit social Evolution des définitions de l’audit social L’auditeur social doit déceler à l’aide d’indicateurs des écarts par rapport aux normes écrites.examen des manuels de procédure : fiabilité. bilan social.réalisation des travaux puis rédaction du rapport C Les travaux d’audit . localisation des points d’action. structure des responsabilités . géographique.infos générales : chiffres. Risques : non respect des textes. bilan social : caractéristiques qui ont un impact . description des docs utilisés . interconnexions. Il utilise des méthodes et techniques appartenant au domaine des sciences sociales. 2 A La démarche de l’auditeur Définition du cadre de la mission . opérationnalité et des descriptifs de poste .étendue du contrôle .questionnaires d’audit : QQOQCCP .caractéristiques économiques : PR. inadéquation des besoins aux RH. politique). commerciale Contraintes externes/internes. inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel. permettant d’exprimer une opinion sur les divers aspects de la participation des RH aux objectifs d’une organisation et de formuler des recommandations susceptibles d’améliorer la GRH. sélection des points significatifs . charges de personnel . envahissement des préoccupations sociales.

rapport final la qualité de l’info repose sur la rigueur.absentéisme nombre de jours d’absence pour maladie / effectif moyen .zones de surcoûts sociaux 5 Le rapport d’audit : rapport intermédiaire. usages… 4 A L’analyse du bilan social (données sur 3 ans) Les caractéristiques de l’entreprise . nature.emploi : niveau. stabilité.cohérences ou incohérences entre les volets de la politique sociale .comportements : . résultats .inadaptations ou adaptations population / politiques menées . évolution.rémunérations : niveau.sécurité et amélioration des conditions de travail : chiffrage des efforts à faire.information : réunions du personnel.opinion : analyse des causes des anomalies . Rapport final : .départs départs en cours de période d’essai / embauches par CDI démissions / effectif moyen licenciement pour autre cause / effectif moyen B L’examen des politiques sociales .B C La stratégie sociale de l’entreprise la réglementation applicable Cadre légal. étrangers. durée et aménagement du temps de travail .structure et caractéristiques de la population : qualification. source internationale. modalités . ancienneté… . réglementaire.les infos communiqués aux représentants du personnel . emploi des différentes catégories .sources de risques sociaux . maladies. procédures d’info C Le prédiagnostic .les infos fournies à l’extérieur .formation .les infos diffusées aux salariés . contrat de travail. la pertinence et la praticabilité des recommandations.recommandations opérationnelles ou démarche permettant d’y accéder II 1 A Les missions Audit de conformité Garantir la qualité de l’information : confidentialité + sécurité Les missions de contrôle portent sur : .les infos utilisées dans l’administration et la gestion du personnel . conventionnel. promotion. procédures d’accueil.les infos permettant de prendre des décisions de RH .conditions de travail et de sécurité : accidents. structure interne. entretiens. organisation. femmes. rapport oral. conditions physiques.réalisations : travaux effectués et constatations . sécurité.

clients. biens ou services . de mise en œuvre.la traduction des choix de la politique sociale en décisions opérationnelles est-elle réalisée ? .temps de travail .leur cohérence avec la stratégie RH . avantages attendus Analyse des ressources et moyens mis en œuvre : temps passé + coûts directs la démarche de mise en œuvre doit être rigoureuse et maîtrisée Temps de conception.pertinence des procédures.les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs de l’entreprise.représentants des personnels .compatibilité avec les autres organisations de la société . entreprises extérieures (livraisons.pour les salariés : rémunérations.analyse des impacts sur l’organisation concernée . conditions de travail. rémunérations . approvisionnement) F Evaluation de l’efficacité . conditions de vie hors travail .adéquation avec les aspirations du personnel .organisation du travail / de la production .coûts salariaux : effectifs.définition des objectifs par la direction . et fait un questionnaire.cohérence des pratiques de gestion sociale et cohérence des procédures entre établissements . capacité à provoquer les résultats attendus .pour les collectivités locales. consacré à la consultation. à l’info des salariés .conséquences pour l’entreprise : .cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise quant à la politique sociale .B C Assurer le respect des dispositions légales.encadrement .modalités préalables à l’introduction de l’action (consultations. A B C D Historique : expériences. conventionnelles Assurer l’application des instructions de la direction : procédures Droit du travail. prolongements Les objectifs : pressions. réglementaires. à sa stratégie globale et à sa stratégie sociale ? contribuent-elles à la création de valeur ? chaque volet de la politique sociale est-il adapté à l’entreprise et à son environnement ? . négociations) E Conséquences de l’action mise en œuvre : inconvénients/avantages .les produits. évolutions. implantation internationale. multiplicité des sources conventionnelles 2 Audit d’efficacité ou audit de gestion Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ? Ont-ils été acquis aux moindres coûts ? Les procédures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs définis ? peuvent-elles être allégées ou améliorées ? L’auditeur dégage les conséquences prévues et imprévues de l’action.efficience des procédures : rapport du coût sur les résultats obtenus 3 Audit stratégique .

A Nature du référentiel ou système de référence Un référentiel indique les divers points de vue où il est nécessaire de se situer pour regarder l’objet à auditer. Pré enquête : . La qualité des référentiels conditionne la réussite d’une mission d’audit.endroits où ils peuvent être décelés .objectifs de l’audit .4 Les référentiels référentiel : ensemble cohérent d’éléments de référence représentatif d’une situation dont on peut rapprocher autant d’images comparables à chacun de ces éléments correspondants et relever des écarts significatifs de divers aspects de cette situation.aspects qui doivent être examinés . B Formes du système de référence C point de vue stratégique et normatif : ce vers quoi on tend juridique : règles qu’il faut respecter temporel et spatial technique et professionnel culturel : les systèmes de valeurs Choisir un référentiel Il doit être représentatif de la situation étudiée et couvrir la totalité des aspects cherchés. .points de vue des divers acteurs L’auditeur valide le choix fait en vérifiant qu’il peut trouver des images comparables et que les chiffres sont incontestables. D Veille sociale et observatoires sociaux Essor au début des années 80 pour mesurer le climat social Ces outils permettent aux dirigeants d’avoir une perception du management vécu par les salariés et d’engager des actions concrètes. Les référentiels doivent être internationaux.délimitation du champ observé .

Il est surtout développé dans les pays du sud de l’UE et en Belgique. le sexe. Les travailleurs à temps partiel sont pris en compte au prorata de l’horaire inscrit dans leur contrat. la nationalité.7% fév 2004 : taux d’intérim : 3. C Effectif payé.7% II 1 A L’effectif de l’entreprise la notion d’effectif L’effectif habituel Il se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail. la qualification. accident du travail. formation. Allemagne : 65 ans Age à partir duquel la moitié des jeunes est sur le marché du travail : France : 22 ans Part du temps partiel : RU : 72% > Allemagne > Zone euro : 64% > France : 63.5% La hausse des emplois salariés est due à celles des CDD et des temps partiels jusqu’en 2000. l’emploi.7 > Zone euro : 69. Vieillissement Faible progression de la population active occupée jusqu’en 1997. B Effectif inscrit.8% et taux de CDD : 6.4% > Allemagne > RU Taux d’activité : RU > Allemagne : 75% > France : 69.3% > Italie > Zone Euro : 8. Effectif permanent = effectif initial – CDD – départs – contrats temps partiel Effectif fiscal = effectif initial + entrées de l’exercice L’effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont perçu une rémunération au titre de l’exercice. Taux de chômage : Espagne > France : 9. les dates d’entrées et de sorties Effectif inscrit instantané et effectif inscrit moyen calculé sur une période. depuis : + 8. il comprend le nom. qui contient aussi des mentions obligatoires pour les différentes catégories de travailleurs sans statut légal. taux d’activité : 54. Pays-Bas.7%.4 > Espagne Age de la retraite : Espagne. familiaux) sert pour calculer les droits à congé. Depuis : baisse légère de l’emploi précaire et des temps partiels. Les apprentis sont exclus. Pour chaque employé. effectif présent et effectif au travail Effectif permanent = effectif inscrit – effectif non payé La notion de travail effectif (même congés payés. permanent et fiscal L’effectif inscrit regroupe les salariés figurant sur le registre du personnel. la date de naissance. Il se compose des salariés permanents sous contrat à durée indéterminée travaillant à temps plein. Mai 2004 : sous emploi : 5 millions de personnes Travail au noir : entre 7 et 19% de l’emploi déclaré et 7 à 16% du PIB.Deuxième partie : L’emploi Chap 5 : Les hommes I Contexte global de l’emploi mars 2003 : population active de 27 millions. le prénom. Effectif présent + personnes absentes dont la rémunération est maintenue = effectif payé Effectif payé + personnes absentes dont la rémunération est suspendue = effectif inscrit . Il touche certains secteurs.

La moitié du flux annuel représente des travailleurs de la CEE.pyramide en forme de champignon : évolutions rapides non régulières . III La différenciation des statuts Le CDI : réduction Le code du travail fait du CDI la règle.2 A La structure de l’effectif La pyramide des âges Age. Le CDD : tâche précise et temporaire. L’immigration saisonnière décroît. l’expérience. Elle traduit l’absence de régularité des politiques de recrutement et les difficultés dans la gestion des carrières. de cylindre.pyramide en forme de poire écrasée : pb de gestion de carrières B La répartition par sexe : importance de la réglementation La Constitution de 1946 affirme l’égalité des sexes. Années 70 : la loi la reconnaît.cadres intégrés qui suivent l’horaire collectif applicable au service auquel ils sont intégrés . nationalité L’âge influe sur les comportements professionnels.cadres autonomes à qui est appliqué le forfait jours . Pyramide en forme de toupie. emplois moins qualifiés . ancienneté. la famille. Chaque année. Mais les entreprises disposent d’infos qualitatives. 1/3 sont des cadres et techniciens. La France privilégie les recrutements externes et les jeunes diplômés. Directive européenne de 1997 donne une définition des discriminations indirectes en matière d’égalité de traitement et permet à une personne lésée de faire valoir ses droits. administratives. ¾ sont des ouvriers non qualifiés. Début 90 : vogue de l’organigramme plat. plus de femmes.5%. de pelote de laine. ouvriers… Structure détaillée en 3 ou 4 postes ou structure de qualification détaillée en 5 ou 6 postes.remplacement d’un salarié absent . Elle permet de prévoir les départs en retraite. qualification. . Le registre du personnel ne comporte que les infos ci-dessus. le chef d’entreprise présente un rapport sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes.5% > taux moyen en Europe : 14.accroissement temporaire de l’activité : adapter les effectifs à la charge de travail . Taux moyen d’encadrement en France : 15. C La répartition selon la nationalité 1999 : 8% des actifs sont étrangers : 2/3 dans le secteur tertiaire. ce qui révèle une structure différente de l’emploi salarié et une organisation de l’entreprise différente. les objectifs… 3 L’encadrement . sur le formation.cadres dirigeants Diversité européenne. gestion différente. les comportements et le statut. Période d’essai : chacun peut mettre fin au contrat. 2000 : forte progression. D La pyramide des anciennetés Elle influe sur les aspirations. sexe. E La structure de qualification : cadres.emplois à caractère saisonnier ou temporaire : conserver une marge de sécurité .

niveau de formation et de diplôme plus élevé . Personnalisation du contrat. mais règles juridiques. protection sociale différentes. Directive européenne : non discrimination entre les travailleurs à temps complet et ceux à temps partiel. Renouvelé une fois pour une durée au plus égale à la durée initiale.  Le travail intermittent (temps partiel annualisé) : outil de flexibilité Travail effectué à périodicité irrégulière pour des périodes de durée variable : entre quelques heures et quelques mois. Avantages :  Le travail à temps partiel : souplesse.forte productivité. Le contrat de travail mentionne la répartition de la durée du travail et la limite des heures complémentaires.économie d’investissement des locaux .contrat jeune en entreprise (niveau < bac) contrat de qualification : CDD alliant théorie et pratique contrat emploi-solidarité : activité d’intérêt collectif. insécurité de la charge de travail. suivi et évaluation des stagiaires .  Le télétravail et le travail à distance : management à distance  Le temps partagé : double activité. Besoin de certaines catégories de travailleurs. pas que pour les jeunes contrat d’adaptation à un emploi : CDD ou CDI alliant formation + pratique contrat d’orientation. autorisé par un accord. hostilité des syndicats. droits identiques des salariés. recrutement. Droit de retour : salarié à temps partiel a priorité pour emploi à temps complet. <12 mois Lois : moins d’inconvénients. stages d’insertion et de formation à l’emploi  le travail temporaire : missions exceptionnelles Terme fixé avec précision dès la conclusion du contrat de mise à disposition sauf en cas de remplacement. Le salarié a une rémunération identique à celle des salariés de l’entreprise utilisatrice et a des indemnités pour compenser la précarité de l’emploi (10% rémunération). contrat initiative-emploi : tous publics.  L’insertion des jeunes : améliorer leur employabilité .caractère variable du coût de la main d’œuvre Faibles rémunérations.apprentissage : formation par l’employeur. soit seule. maîtrise et développement de cette forme de travail. Expatriés : salariés détachés dans la filiale à l’étranger. souplesse. avantages financiers.  Le travail à domicile : Déclin : automatisation. encore marginal  Les travailleurs expatriés et impatriés Internationalisation. un travail confié par un établissement industriel ou commercial.alternance : .stages en entreprises : besoins. soit avec son conjoint. Il s’est fait de manière sauvage mais a été régularisé.. Horaires < d’au moins de 1/5e à la durée légale du travail dans l’établissement. les congés payés. mobilité. d’emploi à caractère saisonnier ou temporaire. crise des secteurs traditionnels. > à celle du travail en atelier . Permet de réduire le volume d’activité sans licencier. variations de salaires. . Il peut prévoir un lissage de la rémunération mensuelle. Est considéré comme travailleur à domicile la personne qui exécute. - .dans le cadre de mesures pour l’emploi ou d’une formation professionnelle Indemnité de fin de contrat est un complément du salaire.

de CDD (l’employeur doit prévenir le salarié de l’achèvement du contrat. opportunités d’évolution personnelle. sauf exceptions) les départs en cours de période d’essai. salaire. besoins. coûts. 1960’s : développement en France. Celui-ci est plus protégé que dans un CDD. Stabilité d’emploi moins grande : concurrence. Caractère durable et structurel. concurrence. IV 1 A L’évolution des effectifs Les mouvements Les entrées L’engagement définitif est souvent précédé d’une période d’essai.. la mutation dans un autre établissement (modification du contrat de travail). enfants (. adapté au poste.de 16 ans) B Les départs Sont comptabilisés les démissions (il faut une volonté ferme et définitive du salarié). Il permet d’ajuster les effectifs et l’entreprise n’est pas le patron juridique du travailleur. Ralentissement en 1990 puis croissance jusqu’en 2000. Croissance à long terme malgré 4 chutes. les fins de CDI (cause réelle et sérieuse). vers emploi stable. aléas  Le portage salarial : un organisme facture la prestation d’une personne et lui revers une partie du montant pour salaire Les emplois non traditionnels représentent la majorité des embauches de salariés. sous protection légale et conventionnelle. africains. expérience. Droit de priorité d’emploi : pour les handicapés. Plus exposés aux risques professionnels. techniciens). Conditions restrictives : travailleurs étrangers (hors UE) avec autorisation de travail (sauf pour jeunes. envoyée à l’URSSAF par l’employeur est obligatoire. adaptabilité. il coût moins cher. physique.  La sous-traitance et l’externalisation : juridique. les licenciements pour cause économique (convention de conversion ou plan social). mutilés de guerre…. que des obligations contractuelles. La déclaration préalable à l’embauche. Opérations de brève durée : détachement de salariés remplaçant les salariés permanents ou les aidant. Il répond aux attentes : temps libre.  La sous-traitance interne : sur les services accessoires Le droit commercial remplace le droit du travail : flexibilité. Ratio : cadres + maîtrise N+1 / effectif total N+1 évolution de l’encadrement ..Il reflète les aléas de conjoncture et les évolutions réglementaires. pourvoir le max de postes. adéquation avec aspirations du personnel. adaptation. le décès du salarié. les salariés licenciés pour motifs économiques s’ils se manifestent dans les 2 mois. réactivité. 2 Le suivi de l’évolution effectif moyen + travailleurs extérieurs (N+1)/effectif moyen + travailleurs ext (N) départs en cours de période d’essai / recrutements ou démissions / effectif moyen licenciement pour d’autres motifs qu’économique/effectif moyen licenciements économiques/effectif : reflète insécurité économique • effectif permanent / effectif total : mesure la survie du personnel Mobilité géographique et hiérarchique : réactivité. conjoncture. technique. sur la production Développement de la législation sociale. les départs en retraite.

( promotion. handicapés : entreprises commerciales ou de services) . chômage.Cadres + maîtrise N / effectif total N L’emploi dans le bilan social : effectifs. travailleurs extérieurs. absentéisme. embauche. départs.

Technique simple permettant d’obtenir des descriptions opérationnelles. fondée sur l’organisation scientifique du travail Procédurale Individuelle stable pour amortir les coûts de conception de l’organisation. réticence du personnel observé B      C D L’entretien : objectivité. risque de sur ou sous estimation identification de l’agent et du poste tâches relations (hiérarchiques. 2 L’émergence de la compétence La compétence est : une mise en situation. reconnue.Chap 6 : Les emplois I 1 De la logique de poste/qualification à celle de compétences/fonction La notion de poste : entreprise taylorienne Aujourd’hui… Existence de «one best way » Source de rigidités Se heurte aux interdépendances Environnement éco et tech mouvant La notion de poste est … Prescriptive. de travail) exigences (physiques. limitée à des processus de production courts. contingente. transférable. E F G Le journal : le titulaire du poste décrit ce qu’il fait La conférence technique : groupe d’experts décrivant les tâches Le processus d’analyse des emplois : lourdeur . cycle des opérations seulement Homogénéité des grilles et des critères d’analyse. intellectuelles…) évolution de carrière Le questionnaire : peu coûteux mais subjectif La méthode des incidents critiques Inventaire des anomalies et pondération de leur influence sur les résultats attendus. II 1         A Les postes L’analyse des postes : description et utilité des tâches définition des besoins en personnels recrutement et sélection appréciation du personnel formation élaboration des plans de carrière détermination des grilles de rémunération organisation de l’entreprise amélioration des conditions de travail L’observation extérieure : sur le lieu de travail. permanente. une construction dans le temps. un attribut de l’homme. La gestion des compétences permet le développement de la capacité d’adaptation des compétences des salariés. fonctionnelles.

. résultant de comparaisons ou d’analyses du travail. famille) . 2 Le répertoire opérationnel des métiers et des emplois ROME Prise en compte des compétences.contrôle par le supérieur . recueil de l’information.moyen : humains. identification des emplois. 2 Audit stratégique de l’emploi : future adaptation du potentiel actuel d’emploi l’audit porte sur : les conditions générales du développement de l’emploi (management) la qualité des moyens et des méthodes de la gestion stratégique de l’emploi l’évaluation et la maîtrise des écarts. capacités requises . réalisation du plan de travail. L’améliorer. Rigueur.marge d’autonomie .identification de l’emploi (intitulé. élaboration du plan de travail. obtenues par comparaison. L’auditeur bâtit un système de référence à partir de normes de niveau ou de progression.Définition des objectifs et information des salariés. étude de la cible IV 1 L’audit des emplois : ce que sont les emplois et comment ils évoluent Audit de productivité contribue à l’amélioration de la productivité La mesure de la productivité est le rapport existant entre un résultat et les moyens mis en œuvre pour l’atteindre. méthode.mission de l’emploi . 2 La fiche de description du poste : finalité. Index alphabétique des appellations + dictionnaire des emplois/métiers. circuits de communication .inventaire des attributions -descriptions des activités : informations. D Intégration des objectifs de productivité pour évaluer les besoins prévisibles L’entreprise se fixe des normes de niveau. A B C Estimation des besoins par la hiérarchie : enquête auprès des responsables Analyse des tendances : à partir de l’évolution récente de l’effectif. qui donnent la référence en matière d’efficacité de la main d’œuvre et des normes de progression (critères externes). matériels. autres… La carte des emplois sert de base à la mise en place d’une information interne.situation dans la structure . 3 Carte prévisionnelle des emplois : vieillissement des emplois clés. III 1 L’évolution des emplois L’évolution quantitative Anticiper l’évolution des emplois pour un développement continu de la compétence en vue d’une adaptation permanente à des situations de travail nouvelles. schémas de références. c’est obtenir le même résultat en épargnant des efforts. description du poste. Assez fiable mais problème du choix des indicateurs. insuffisante Méthode de régression Analyse de la relation constatée au cours des dernières années entre l’effectif et certains indicateurs.

L’audit stratégique permet de vérifier la pertinence d’un référentiel relatif aux emplois futurs et d’évaluer l’adaptation des politiques mises en œuvre pour faire évoluer le potentiel actuel. .

réversibilité. perte parts de marché Risque CT 1 Qualité et production insuffisante 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesures à CT Externalisation.Flexibilité externe : recrutement de CDD. frais Dégradation image. impact sur la productivité. chômage partiel de personnel. sur la qualité . chômage partiel Démotivation. formation Qualité insuffisante + insatisfaction Dégradation image. . 3 Les risques des déséquilibres et les mesures envisageables (pas d’effet immédiat) Risque LT Image négative. redéploiement interne . Incapacité à financer les investissements.Flexibilité interne : évolution du cadre réglementaire horaires. sous-traitance 2 Les pointes d’activité : flexibilité interne ou externe. faible rentabilité investissements nécessaires Production insuffisante. 1 Les variations saisonnières prévisibles La régularisation est généralement assurée par des variations de stocks mais cela est risqué et coûteux. dépendant de la production et de la capacité de stocker la demande. perte parts de Recul relatif en deçà du seuil de survie Intérim. chômage partiel marché Pas de risque si l’équilibre global Difficulté à conserver cette situation Intérim correspond à des équilibres locaux Frais de personnel/VA trop élevé. simplicité. démotivation 4 et 8 Intérim. de stagiaires. évaluation des résultats II L’adaptation à CT entre les besoins et les salariés La politique de l’emploi doit être souple et disposer de marges de sécurité. surcoût Dévalorisation du capital humain Chômage partiel Cumul risque 6 et 8 6 et 8. Les heures supplémentaires et l’embauche permettent de répondre aux fluctuations. annualisation. délai de mise en œuvre. mise en œuvre. Chômage partiel rentabilité insuffisante perte de compétitivité Production insuffisante. temps partiel annualisé. coût financier et social. recrutement. classement. récupération. sous-traitance interne mesures ponctuelles : report congés payés et formation. risque de disparition 4 La recherche de l’équilibre évaluation du déséquilibre et chiffrage inventaire des modalités envisageables puis sélection en fonction de critères (1er tri. remise en cause des formation certifications Qualité insuffisante. analyse selon des critères Critères : légalité. évolution de l’impact de chaque modalité) adoption du plan d’action. insatisfaction. acceptabilité par les salariés. incapacité à financer les Formation.Chap 7 : Politiques de l’emploi I 1 2 Adéquation hommes-emplois : quantitative et qualitative Typologie des situations : voir II chapitre 1 Le diagnostic On se sert de normes de productivité et on juge de l’adéquation des compétences possédées et requises pour situer une entreprise sur le graphique précédent. faisabilité technique. de saisonniers.

mise à pied.des indicateurs de mesures Une durée d’absence révèle un écart par rapport à une norme. . formations. autres causes illégitimes Il existe trois types de d’absentéisme : Compressible par l’amélioration des conditions de travail (certaines maladies.accroître la promotion interne ou ralentir la promotion des postes non qualifiés (conflits) . démissions. congés légaux.effectifs et limiter les recours au recrutement externe : . qualité…) + coût remplacement III 1 L’adaptation à MT La gestion anticipée des emplois et des compétences Evolution des qualification Stratégie et plan de développement Hypothèse de productivité et de qualification Evaluation des besoins Comparaisons : sureffectif ou besoin Politique Evolution démographique de l’effectif actuel Projection à 5 ans des RH dispo (progiciels) Evolutions démographiques : départ à la retraite.les motifs d’absence : maladie. décès. . maternité…) Actions correctrices pour diminuer l’impact financier de l’absentéisme. majoration et repos compensateur pour heures supp. grèves accidents du travail…) Significatif d’une vie sociale interne (jours d’ancienneté.le coût de l’absentéisme : coûts cachés (baisse productivité. licenciements (pas éco) Politique de formation et de promotion 2 L’ajustement des RH aux nouvelles exigences des activités : actions correctives Mobilité interne pour résorber les sur. maternité.…) Incompressible (absences légales.Souplesse mais contraintes renforcées pour les heures complémentaires (au-delà de la durée du travail signalée dans le contrat). La fréquence peut être le meilleur indicateur : opportunités d’absence que perçoivent ou non les salariés. . 3 Les réductions d’activité : faciles en cas de volants de sécurité 4 arrêt heures supplémentaires ou complémentaires mais contraintes report du recrutement : impact MT non renouvellement des CDD et des TT mais limites d’utilisation avancement des dates de congés et des actions de formation chômage partiel : outil d’ajustement essentiel rapatriement de la sous-traitance : impact MT réduction de l’emploi permanent à temps complet : impact sur MT La régulation de l’absentéisme : diminution du temps de travail ± volontaire taux de gravité = heures d’absence / heures normalement travaillées (le minimum obligatoire) absentéisme par salarié = heures d’absence / nombre de salariés durée moyenne d’absentéisme = heures d’absentéisme / nombre d’absences indice de fréquence = nombre d’absences / nombre de salariés.

les cellules de reclassement 5 L’essaimage et l’aide à la création d’entreprise dans les dispositions légales Moyen de gérer les carrières. meilleure cohérence du système de GRH. prime de départ volontaire.une nouvelle logique. le contexte syndical. emplois offerts aux handicapés. 2 Composantes d’une stratégie d’emploi . emplois correspondant aux aspirations . adaptation aux contraintes éco. aides à la reconversion… 3 Intérêt et limites de la démarche Avantages : apports instrumentaux utiles à la réflexion. l’intégration. aux vieux. Limites : mises en œuvre de la stratégie et des mesures d’ajustement délicates. instance politique) .créations d’activités nouvelles . flexibilité 3 Test de la stratégie d’emploi : cohérence.la mise en œuvre : L’analyse de l’environnement porte sur : le contexte économique. la pyramide des âges et d’avoir une image positive interne et externe. la prévention : avant : préretraite mais limites. Prime de départ .le choix des équipes internes : hommes de dialogue et de décision .réduction ou aménagement de la durée de travail . salarié.actions de reclassement interne ou externe .actions de formation et de conversion . 6 L’outplacement : réinsertion professionnelle et le reclassement collectif Bilan de personnalité + identifier les motivations + élaborer un marketing personnel + garantir la réinsertion. modèles prévisionnels que quantitatifs . Mobilité externe : retraite. 4 Plans sociaux et plans de sauvegarde de l’emploi (> 50 salariés) .responsabilités spécifiques : égalité d’emploi.le choix des intervenants extérieurs : consultants.la communication interne et externe (administration. le contexte financier. la stratégie peut évoluer. aux évolutions d’activités. attentes en matière de progression . Possibilité de partir dans de bonnes conditions. Beaucoup d’entreprises préfèrent l’intraprenariat à l’essaimage. entreprise Bilan collectif + aide à la recherche d’emploi + atelier de prospection + suivi individuel IV 1 Stratégie de l’emploi Identification des options stratégiques l’expérience de l’entreprise la compétence distinctive de l’entreprise la performance de l’entreprise la position de pouvoir de la fonction sociale dans l’entreprise la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur.responsabilité externe : chômage.responsabilité interne : sécurité de l’emploi. le contexte socio-politique local La mise en place de la stratégie et des moyens nécessitent : . surcoût de légitimité pour les DRH. le contexte humain. comportements des salariés difficiles à cerner. psychologues… . au jeunes..modifier le plan de développement Mais risque de vieillissement de la population active de la société et baisse du niveau de qualification. Accord tripartite : consultants.

prospection interne : recrutement interne (même procédure) Existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir. difficultés psychologiques et matérielles). internet ANPE Partenariat avec les grandes écoles.recherche de candidatures externes : lettres.la proposition : lettre d’engagement .limites des tests Mener les techniques d’investigation avec rigueur. expérience. 5 Accueil et intégration .analyse de la demande : diagnostic d’opportunité vérifier que les solutions de réorganisation.assessment centers : tests de situation. mutation. Recherche de candidatures externes pour les comparer aux candidatures internes. auprès des candidats .recrutement par simulation : tests.l’accueil et l’intégration II La recherche de candidatures . leur fondement scientifique limité. CV). aptitudes particulières.définition du poste et du profil : niveau de qualification.testes psychométriques : d’intelligence. rémunération. existence de plans de carrière.les entretiens : informer le candidat sur le poste. exploitation directe des fichiers existants. recherche d’info (motivations. tests projectifs (psychologues). veiller à l’adaptation des outils utilisés Questions sur la validité. bonne valeur prédictive . classer leurs aptitudes . soit elle fait appel à un «chasseur de tête » ou à un cabinet de recrutement. .le 1er tri : analyse des lettres de candidature (présentation. universités Associations d’anciens élèves Relations de proximité : «réseaux » Parrainage par un salarié de l’entreprise Foires d’emploi 3 La sélection des candidats . Trop souvent basée sur les résultats passés. Le coût est différent. tests de groupe situationnels . enrichir le potentiel interne. présentation du poste 4 Les tests : points faibles des candidats.nature du contrat et durée du travail 2 La recherche des candidatures . leur capacité prédictive (modèle sous-jacent : conformisme) Le candidat doit être informer préalablement des méthodes de recrutement utilisées. peu utilisés. présentation .Chap 8 : Recrutement et intégration I 1 Le processus de recrutement La préparation du recrutement .choix de la méthode de recherche Soit l’entreprise mène elle-même la recherche. bien adaptés . petites annonces.la décision : entretien avec la hiérarchie et des collaborateurs puis réunion de synthèse . .expression de la demande : départ.tests cliniques : inventaires de tempérament. l’entreprise Plan d’entretien : accueil du candidat. besoin supplémentaire. examen hiérarchique . alternatives et que l’externalisation ont été analysées . auparavant validés par les salariés. envoi d’un questionnaire (lien avec aptitudes professionnelles obligatoire) . graphologie. d’amélioration de la productivité. le caractère statique.

dimension culturelle . informe le nouvel arrivant pour que celui-ci se familiarise rapidement avec son milieu de travail. 4 L’approche directe : cabinet de recrutement. 3 Les petites annonces : société.analyse du poste et de l’environnement . être compris. de formation. poste. âge. Besoins futurs importants : vague des départs.coûts correspondant à des frais directs facturés .présentation des dossiers et assistance à la décision de recrutement . III 1 Accueil et intégration Les procédures d’accueil (dans bilans sociaux) L’intégration peut être confiée à un tuteur.approche directe . conseille. les services de RH et autres services fonctionnels . qui présente. désigné par les RH et la hiérarchie mène son action en fonction de sa façon d’appréhender la situation.coûts du temps passé par les opérationnels. motivation. industrialisation .audit d’efficacité . améliorent leur image. personnalité. séminaire. tutorat IV 1 L’audit de recrutement Le coût de recrutement . le job. nationalité. Logiciels pour les traiter + suivi du recrutement et de son coût + mesure de l’impact d’actions de communication. sites fédérant l’offre et la demande Les candidatures spontanées : entreprises ayant une bonne image Les entreprises ciblent leur communication. être lu.évaluation des candidats : expérience. Interdiction des offres d’emploi discriminatoires. aide. Coût élevé. spécialisation.1 2 Internet : base de données de CV. Les cadres doivent se faire connaître.audit stratégique : la politique de recrutement est-elle cohérente avec la stratégie ? 4 Eviter les discriminations : sexe.rédaction du contrat : analyse du poste et conditions d’intervention . Elles révèlent l’évolution du marché du travail. Le service du personnel dispose d’une fiche de suivi. Il faut « être vu. religion. profil recherché.suivi de l’intégration. santé… . être incitatif ». aux règles légales et conventionnelles . physique. suit.audit de conformité aux procédures. 2 Le suivi de l’intégration : entretiens.coûts correspondant à des frais de fonctionnement administratifs 2 Les coûts de familiarisation : information sur l’entreprise. avantages Le succès repose sur l’adaptation du support et sur la qualité du contenu. suivi collectif.identification des candidats potentiels . d’adaptation : apport personnel Coût de sous-efficacité = niveau d’efficacité du nouveau venu – niveau normal (100%) Coût d’adaptation / coût de recrutement 3 Les missions d’audit de recrutement . valeurs. Le tuteur.

Motivation des salariés. néglige les attentes • la conception holiste : potentiel assimilé à l’individu dans sa totalité • l’école nihiliste : une personne a le potentiel que lui reconnaît une autre personne.intérêt pour l’entreprise : maîtrise de la politique d’emploi. d’expression des opinions Evaluation des performances : mesure des résultats obtenus. salarié souhaitant évoluer. améliore la gestion du personnel : mutations. une meilleure adéquation aspirations personnelles et attentes de l’entreprise. conseillers en orientation professionnelle La vaste notion de potentiel : ensemble des ressources que possède une personne Gestion des carrières : probabilité de recevoir une promotion et gestion anticipée des emplois et des compétences : projet d’évolution professionnelle • le potentiel comme compétences latentes : réducteur car s’attache à ce que l’individu est capable de faire dans une situation déterminée mais néglige l’aspect motivation • le courant téléologique : potentiel d’évolution = promotions. ses insatisfactions. sa compétence. exprimer ses analyses. bilan. salarié n’arrivant pas à se positionner b) Construction de la démarche individuelle : accueil. amélioration des relations avec ses collaborateurs . accompagnement à la transition professionnelle a) Détection des publics : salarié en phase de transition professionnelle.intérêt pour le management : les cadres sont tous DRH : diagnostic de leur unité. détachement. écoute du salarié c) Phase opératoire : projet. le potentiel est quelque chose d’attribué II 1 L’appréciation des potentiels Les objectifs de l’appréciation L’appréciation favorise la sensibilisation de l’encadrement à la dimension social de son rôle. revues de personnel. mieux connaître son supérieur et ses opportunités… 2 Appréciation : déclencher une volonté d’amélioration. licenciement / Formation / Augmentation. promotions. rémunération.intérêt pour l’apprécié : améliorer son travail.le conseil personnalisé interne ou externe : gestionnaires de carrières / mobility managers : médiateurs face à la hiérarchie protectionniste DAME : dispositif d’actions pour la mobilité et l’employabilité repose sur le volontariat et la confidentialité : info. Priorité aux ressources internes. contrôle de la hiérarchie et de la structure. suivre la contribution de chacun à la réalisation des objcetifs . bilan-conseil. outplacement. . Objectifs : améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel définir des projets professionnels et orienter les carrières .l’évaluation ou l’auto-orientation : situer ses compétences. entretiens. mobilité et gestion des carrières I 1 L’orientation professionnelle : appropriation de son évolution Les objectifs de l’orientation Atteindre grâce aux mobilités internes. amélioration des connaissances requises et du rendement. 2 Les dispositifs internes . organisation.l’information des salariés : lettre de la mobilité. ses désirs. création d’entreprise 3 4 Acteurs : montée en puissance des RH.intérêt pour la gestion des RH : gestion qualitative et quantitative des emplois… . salarié avec un projet personnel extérieur.Chap 9 : Orientation. productivité accrue . outils d’aide à l’orientation . documents.

4 5 Evaluation des agents de maîtrise : capacité de commandement. des employés et des techniciens : procédure formalisée Grille utilisée par le chef direct et revue par le supérieur au 2 nd degré : résultats.Evaluation des potentiels : caractéristiques individuelles et compétences à développer. évaluation du personnel . discuter les besoins de formation . préparer la présentation des résultats Pour N+1. son potentiel. confirmer une piste choisie par l’individu. les recours… 7 L’attribution du potentiel. Puis entretien prévu et préparé avec le supérieur. autres critères Evaluation de l’encadrement : évaluation .dialogue . le contenu de l’appréciation. La périodicité est de deux ans en cours de carrière après deux évaluations plus rapprochées au début. l’aider à se positionner III 1 2 Mobilité et gestion des carrières : mobilité interne et promotion Les filières promotionnelles : successions de postes avec qualification croissante Les politiques de mobilité et de promotion Promotion au coup par coup : quand un poste à pourvoir existe.les 360° centré sur les compétences managéniales et l’évaluation multiniveaux des cadres 6 Mise en œuvre et bilan des systèmes d’appréciation Pas toujours les résultats escomptés : quand le salarié ressent l’entretien comme un préalable à une sanction et on met parfois en place un système de type participatif dans une société où les structures profondes sont de type dirigiste  implication de la direction générale et du comité de direction :accord sur la mise en œuvre  diagnostic du système de gestion existant  élaboration de la procédure : demande de suggestions. opinions. il s’agit de : préparer les appréciations à aborder. appréciation du personnel.information en retour après consultation des intéressés . réfléchir aux nouveaux objectifs . il s’agit de : rédiger son bilan d’activité.exploitation du dossier par la direction du personnel . absence d’outils d’évaluation adéquats ou promotion organisée : gestion prévisionnelle de l’emploi. aspirations. la détection du potentiel Bilan comportemental ou Assessment Center : mettre en relief les points positifs et négatifs des comportements du salarié par rapport à une fonction. formation / promotion / mobilité. amélioration des compétences et de la position. satisfaction 3 Appréciation des ouvriers. la préparation de l’entretien. par la direction du personnel  constitution d’une commission : recueillir de l’information sur l’entreprise et tester la procédure d’appréciation  formation des évaluateurs  information du personnel : porte sur la démarche.préparation de l’entretien : Pour N.besoin de formation . le déroulement.rédaction de la partie prévisionnelle : orientation carrière – potentiel . communiquer les appréciations portées sur le travail. Constitué par des simulations 8 Bilan professionnel et bilan de compétences Bilan professionnel : permet à l’entreprise d’anticiper et de décider de l’évolution de carrière d’un collaborateur et à celui-ci de gérer son évolution.entretien : faire le point sur les résultats et sur les objectifs. de relancer sa carrière Bilan de compétence réalisé à la demande du salarié ou de l’entreprise pour établir un projet.

maîtrise de la gestion des âges. La grille adhésion-opportunité s’obtient en croisant ces deux dimensions : diagnostic sur la mobilisation : rôle d’indicateur. plan social. rémunération. identification totale Le facteur d’opportunité mesure l’attrait que représente la société pour le salarié compte tenu des offres qu’il peut recevoir de l’extérieur : garantie de l’emploi. formation.licenciement non économique : notification de licenciement par lettre recommandée. date d’entrée / de sortie. adhésion aux valeurs de la société. entretien de départ sur les raisons. grille dynamique donc rôle prédictif Stress et épuisement professionnel . catastrophe naturelle). décision de l’employeur : indemnité légale de licenciement ou la précédente) Rupture de CDD d’une des parties : indemnité ou dommages en fonction du préjudice .indemnités de rupture : indemnité compensatrice de congés payés (sauf faute lourde). Pas de délai-congé si indemnité compensatrice de préavis. 2h/jour accordées pour rechercher un job .le reçu pour solde de tout compte : attestation du salarié . mentions élogieuses facultatives . des motivations et des potentialités Choix professionnel et orientation Moyens d’adaptation Stratégie de changement et plan d’action Les plateaux de carrière : possibilités de promotion limitées pour un cadre Flux régulier de départs pour une politique dynamique de l’emploi Les modalités de départ Maladie. plan visant au reclassement des salariés dans les entreprises de plus de 50 salariés . obligatoire.la préretraite progresse : travail à temps partiel. appel sous les drapeaux.le certificat de travail : nature de l’emploi.3 • • • • 4 IV 1 Le pilotage de carrière : surtout évolution interne par série de questions Analyse du passé professionnel. autonomie. force majeur (décès. aucune possibilité de dénonciation.Le départ volontaire à la retraite : notification. attachement à l’entreprise 3 niveaux : adhésion négative.licenciement économique : licenciements individuels pour raisons éco. pas de motivation obligatoire. conditions de travail. indemnité de licenciement légale ou conventionnelle (sauf faute grave).La mise à la retraite : > 65 ans . indemnisation . pas d’indemnité).Démission : Par écrit ou oral. insertion 2 Les documents de fin de contrat . ceux de 10 salariés et plus sur 30 jours (< ou > 50 salariés) Convention de conversion pour chaque salarié. préavis de la notification à la fin du contrat : chacun continue d’exécuter les obligations découlant du contrat.la transaction : concessions mutuelles précédées de discussions. CDD . des aspirations. préavis sauf faute lourde (caractère intentionnel) ou grave (estimée par tribunal. ceux de 2 à 9 salariés sur 30 jours. dommages et intérêts en cas de rupture abusive Indemnité compensatrice de non-concurrence ou de départ à la retraite (initiative du salarié : indemnité de licenciement prévue par la loi de mensualisation. préavis. prévenir les contestations 3 Audit du départ volontaire : écart d’opportunités. causes réelles et sérieuses. indemnité de brusque rupture. .

suppléments familiaux. aide familiale. prévoyance. augmentation des salaires. pb de sécurité pour le salarié : revenu susceptible de baisser 4 La croissance du différé : l’épargne salariale : plans d’épargne entreprise. abondements pour ceux qui bloquent leur intéressement ou les primes. à la culture interne. plan d’épargne. prime de rendement. au management. complément de retraite. participation aux repas. prime d’objectif prime fixe. Mobiliser les salariés sur des objectifs clés : compétitivité par la qualité. variable. 2 Le progrès de l’individualisation : prise en compte du mérite Années 70 : demande diversifiée. 3 Le choix des éléments : doit refléter la stratégie et les valeurs de l’entreprise - . Variabiliser les coûts car croissance cahoteuse. mutuelles maladie. nouvelles technologie. frais de déplacement. perte de la dimension collective de la performance. risque. polyvalente. conseils juridiques et financiers.remise sur les produits. gratification. heures supplémentaires. prime variable Les périphériques légaux: intéressement. bourse d’études. technique. prêts 2 Les grands arbitrages Part croissance à la rémunération personnalisée. assurance automobile. compte épargne-temps. stock-options Les périphériques sélectifs : gratification en nature. actionnariat salarié II Elaborer une politique de rémunération 1 Les composantes de la rémunération globale : combinaison adaptée à la stratégie financière. Corporate government (actionnaires) : actionnariat. stock options. loisirs. MO plus qualifiée. différée. assurance vie. motivation des salariés MAIS décisions d’augmentation peu fiables. évolution des attentes.Troisième partie : Les rémunérations Chap 10 : La politique de rémunération I 1 Du salaire à la rétribution globale : complexité accrue Le salaire fixe et collectif Années 50 et 60 : primes d’ancienneté. crise 1983 : rigueur et désindexation prônent les augmentations individuelles. Mais nécessite bonne conjoncture économique. participation. maison de retraite. jetons de présence… Les périphériques statutaires : . aux attentes La Pyramide des rémunérations Rémunération directe : salaire de qualification : salaire + complément individuel salaire de performance : bonus. les AI font progresser le salaire fixe de manière irréversible 3 La montée du variable 1986 : intéressement. téléphone personnel. commission. indemnisation des contraintes de travail. voiture de société. frais de représentation. contexte de reprise Intéressement aux résultats de l’entreprise ou au développement de la productivité : exonération de cotisations sociales. Variable individuel : prime. logement de fonction. commerciale.

charges sociales : . promotion vieillissement : prime d’ancienneté. III 1 La maîtrise de la masse salariale : frais de perso / VA plus faible Les facteurs d’évolution de la masse salariale et l’anticipation des variations - La flexibilité relève de la politique d’emploi : mouvements. rémunération à la carte Accroître la flexibilité des rémunérations : réduire le nombre des niveaux d’encadrement et diminuer le rôle de l’ancienneté Préférence pour la rémunération variable et l’individualisation. de la réglementation Les outils de simulation : progiciels Calculent. peut compenser les 2 autres On doit neutraliser ces effets si on veut analyser l’évolution des rémunérations moyennes. le % et le calendrier des augmentations N+1. primes. salaire total. Les principes doivent être clairement affirmés : comparaisons externe et interne.effet de noria : allègement de la masse salariale. la rémunération variable. flexible. la simplicité. primes. . Communication interne importante à améliorer.effet de structure : changement de répartition de la population entre les différentes catégories de personnel. motivant. expliquent. l’effet de report N+1. simulent les augmentations en masse et en niveau N. Liaison rémunération-comportements.effet d’effectif : somme des rémunérations due au nombre de personnes payées .augmentations individuelles : en % de la masse salariale de la population. Le système différencie l’étude du glissement de la masse salariale pour les salariés présents toute l’année. dispositions conventionnelles et légales 2 L’évolution en niveau : % d’évolution de la rémunération instantanée entre 2 dates données et en masse : % d’évolution de la masse salariale annuelle pour 2 périodes la différence entre l’augmentation en masse et celle en niveau provient de la date d’application de l’augmentation : il en résulte un effet de report.Grille d’analyse stratégique :l’intéressement est légal. Les résultats sont déclinés en salaire de base. formules d’emploi et de la politique de rémunération : salaire. marché du travail. La politique de rémunération doit susciter les comportements souhaités. à effectif constant (remplacement d’un vieux par un jeune à rémunération inférieure) . et des modifications quantitatives ou qualitatives concernant la masse salariale entre les 2 périodes : . réversible. L’impact sur le climat social. 3 L’évolution à CT Conséquences des décisions prises au cours d’une période antérieure : effet de report. Ratio d’équité = rétribution / contribution comparaisons avec d’autres salariés 4 Orientations actuelles : innovations régulières. celle liée à la fonction et celle qui récompense les efforts. Les salariés ne distinguent pas ce que rémunère le salaire. 4 5 L’évolution des autres composantes : des éléments variables. effet GVT glissement : au mérite. la facilité à communiquer et la simplicité de mise en œuvre. développe le sentiment d’appartenance mais n’apporte pas de sécurité pour le salarié.augmentations générales : hiérarchisée (en %) ou non hiérarchisée (montant) . sans que la qualification ou la nature du travail ait changé technicité : changement de qualification. ni d’individualisation. Fournissent les résultats selon le concept de catégorie ou celui d’impact budgétaire. promotions. intégrant ceux entrés et sortis au cours de l’année et l’impact de ces derniers dans l’année. l’efficacité fiscale et la constitution du patrimoine varie. grille d’augmentation liée à l’ancienneté Contraintes : décisions des salariés.

Concentration des salariés autour du SMIC. rigidité sociale qui transfère à l’Etat un rôle excessif en matière de rémunération. condition collective : le montant est lié aux résultats de l’entreprise.salaires minimaux professionnels SMP fixés par les conventions collectives Le % de branches ne possédant aucun niveau de salaires minimaux < au SMIC diminue. Pb : preuve. prime de fin d’année. avec accord de la convention collective. Dès qu’il y a présomption devant une juridiction. sa finalité. Constance. L’employeur doit engager une négociation annuelle sur les salaires effectifs dans toutes entreprises avec syndicat. . droit communautaire : Rome + directives Ecarts de salaires autorisés si des critères objectifs différencient les postes de travail. l’employeur fixe le montant. généralité. moindre rémunération relative de la qualification. l’accord d’entreprise. 2 3 Les heures supplémentaires Les primes et gratifications : 13e mois. Il assure la garantie du pouvoir d’achat et les relèvements tendent à supprimer les distorsions progression du SMIC / évolution des conditions économiques et des revenus. libre. le SMIC est révisé au 1er juillet par décret. le SMIC. 4 Les négociations salariales Classifications des travailleurs relèvent des négociations collectives (1950). le gouvernement peut par décret le rehausser. . son automaticité. On lui reproche son poids croissant dans la masse salariale. le moment Tendance : remise en cause de primes traditionnelles. l’usage. La loi de 1982 précise que les branches doivent engager des négociations annuelles sur les salaires et tous les 5 ans sur les classifications pour assurer leur adaptation à l’évolution des fonctions suite aux mutations de la technologie et de l’organisation du travail. II 1 Les autres composantes de la rémunération Les primes d’ancienneté Non obligatoires sauf convention collective. 3 Salaires minimaux . le règlement intérieur. les prix salaire des dirigeants : correspondance avec le travail effectif. accord ou règlement intérieur. contrat de travail existence d’un salaire minimum interprofessionnel égalité des salaires féminins et masculins interdiction d’indexation non spécifique sur le salaire. la convention collective. prédétermination. Condition individuelle : la prime est modulée selon la réalisation d’objectifs fixés auparavant . il incombe au défendeur de prouver qu’il n’y a pas eu violation du principe de l’égalité de traitement.Chap 11 : La rémunération I 1 Le salaire de base La fixation du salaire par convention collective. prime de bilan… Gratifications contractuelles prévues par le contrat individuel. Gratifications bénévoles : aléatoire et discrétionnaire. pas excessive 2 L’égalité H-F : lois de 1972 et 1983.le SMIC 1950 : SMIG variait avec les fluctuations du coût de la vie. 1970 : SMIC : salaire de croissance. Fixation : chaque hausse de plus de 2% de l’indice des prix est suivi d’un relèvement du SMIC dans les mêmes proportions.

ponctuels ou non. santé. la modification (passer par le CE) ou la résiliation des régimes de prévoyance. Immatriculation une fois sauf d’étudiant à salarié ou sans carte d’immatriculation. régime de retraite obligatoire.l’Association pour la gestion du fonds de financement de l’AGIRC et ARRCO finance le surcoût de la retraite complémentaire versée à taux plein entre 60 et 65 ans 3 4 L’assurance chômage d’origine conventionnelle gérée par l’UNEDIC. approche à la carte . les ASSEDIC Les charges fiscales . prêts. titres-restaurants. logement. III 1 Les charges sociales : salaire direct faible à cause des cotisations sociales. prêts.versement des cotisations : à l’URSSAF . conseil.cotisation accident du travail : taux particuliers 2 Les régimes complémentaires de retraite et de prévoyance (convention collective) .les non cadres : régime de répartition ARRCO . garantie de salaire pendant un certain temps. infirmité. Les cotisations de Sécu . rente d’éducation… Loi Evin 1989 harmonise les règles techniques relatives aux garanties de prévoyance + loi 1994 réglemente la mise en place.assujettissement au régime général de la sécurité sociale Toute personne de nationalité française travaillant quel que soit le contrat supposant un lien de subordination ou un rapport de dépendance d’employé à employeur. collectif… .rémunérations soumises à cotisations : toute somme versée par l’employeur au salarié . niveau de remboursement selon la nature des risques.participation à la formation professionnelle continue . Maladie : complément aux prestations de la Sécu.participation des employeurs à la construction . sur rémunération brute.taxe sur les salaires (pas collectivités locales ni organismes assujettis à TVA à plus de 90%) .4 Avantages complémentaires : monétaire ou non.taxe d’apprentissage. .versement de transport : des employeurs pour améliorer les transports publics 5 6 Le coût social : exonération pour les bas salaires Comparaisons internationales . congé de paternité. exonération possible en cas d’investissement dans la formation . standing 5 Régimes de prévoyance : capital décès. détente. facultatives sauf 0.les cadres : principe de répartition. plafonds . Réflexion : partage des coûts salarié / entreprise .calcul : taux légaux. régularisation en fin d’année. voyages. -affiliation et immatriculation : inscription sur la liste des assurés de la Caisse Rattachement d’un assuré à une Caisse primaire d’assurance maladie (lieu de travail).2% de la masse salariale à verser au CE 7 La complémentaire santé Prise en charge par la Sécu diminue. 6 Les œuvres sociales : dépenses de l’employeur ou du CE.avantages dont bénéficie l’ensemble du personnel Tarifs préférentiels. clubs sportifs à disposition .avantages attribués de manière sélective : règles d’attribution ou non Automobile. à la paie. L’employeur doit souscrire une couverture en cas de décès et respecter les conventions collectives et accords d’entreprise. assuré par AGIRC .

les partenaires Association Centrale Organismes SS.évolution des coûts de MO et compétitivité : CEE : croissance intermédiaire entre Japon/EU Coût salarial par unité produite dépend des coûts de MO et du niveau de productivité IV 1 2 Le paiement du salaire Le bulletin de paie défini par le Code du travail La protection des salaires : contre les créanciers de l’employeur et du salarié . . ASSEDIC contrôlent les comptes des employeurs relevant de l’assurance chômage .suppression du livre de paie contre conservation des doubles des bulletins pendant 5 ans .privilège général sur les biens meubles et immeubles et superprivilège : garantie du paiement des salaires restants dus en cas de règlement judiciaire ou liquidation* .le «coin socio-fiscal » salarial = coût brut du travail / ce que le salarié touchera en définitive les prélèvements sociaux et fiscaux sur les salaires en France sont plus élevés qu’en Europe.option liée au récapitulatif annuel des cotisations patronales pris par l’employeur 4 La déclaration annuelle des données sociales .niveau comparé du coût de la MO dans l’industrie : charges sociales + salaire. L’impôt sur le revenu est plus faible : prise en compte de la structure familiale plus faible.*garantie supplémentaire des salaires : assurance contre le non paiement des sommes dus .poids des cotisations dans le PIB : diversité des systèmes de prélèvements . h/mois/année .bilan : utilisation de l’outil informatique s’est généralisé .prescription de l’action en paiement du salaire : par 5 ans 3 Documents liés à la paie .saisie-arrêt : quotité saisissable ou cessible (reste RMI). Centres Des Impôts et Centres Départementaux d’Assiette calculent l’IR et gèrent la taxe sur les salaires UNEDIC.modalités : Déclaration Annuelle des Données Sociales . contre les créanciers du salarié . URSSAF contrôlent les déclarations de cotisations Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse et CRAM (maladie) et CRAV d’Alsace Moselle gèrent les carrières des salariés (régime général) CNAM et CRAM calculent les taux de cotisations d’accidents du travail CNAM et CPAM (primaire) : assurance maladie Direction Générale des Impôts..

comparaison par paire.Inventaire des emplois existants et analyse de leur contenu . mais coefficient hiérarchique. . pondération Lecture directe : barème. B Le bilan des critères classants Refonte des grilles suite aux mutations de la technologie et de l’organisation du travail : classification des fonctions exercées + réajustements mineurs. échelle des salaires et fourchettes par fonction 2 A Les méthodes d’évaluation Méthodes globales : liste hiérarchique obtenue par comparaisons des postes Méthodes de rangement : liste par ordre croissant ou décroissant des postes Plus élaborés : interclassement par rapport à des emplois repères dans chaque groupe homogène. formation) . Evaluation des tâches ne prend pas en compte l’ensemble des compétences mises en œuvre dans l’organisation du travail. estimation de la compétence (profondeur et étendue).instrument de communication et de remise en cause . de la finalité : liberté d’action / ampleur / impact Méthode de filtrage : ne traduit pas les critères en points.classement des emplois par niveaux (type d’activité. de l’initiative créatrice. Now : repose sur compétences. cohérence avec la culture 3 A Les nouvelles classifications Critique des grilles Avant : le but = assurer une rémunération juste et équitable. Source de rigidité. communicabilité. C Les règles à respecter et logiques d’usage .étroite interdépendance avec les autres aspects de la gestion des RH . responsabilité-autonomie. sa contribution  classification des postes : grille  prix des fonctions. degrés par critère. prise en compte des exigences des emplois au lieu de la qualification. valorisation des degrés.identification des échelons. Relative autonomie dans l’interprétation des grilles et les reclassements (pas de représentant du personnel). Ne valorise pas la polyvalence car établis à partir des organisations des grandes entreprises. Faible impact sur la masse salariale et la hiérarchie des emplois. vérification de la cohérence générale C Choix d’une méthode Acceptabilité : utilisation de critères mesurables et observables Précision : différencier le niveau des postes sur une échelle assez précise Généralisation : comparer les postes appartenant à des fonctions différentes Adaptabilité. catégories préalablement déterminées B Méthodes analytiques : évaluation de plusieurs caractéristiques puis total des points Evaluation par points : critères. le dernier et on évalue la position des autres) Méthodes de classification : classes. coût de mise en œuvre et gestion.Chap 12 : Qualification et performance I 1 Salaire de qualification : évaluation des emplois (responsabilités) Opération de qualification pour élaborer une échelle des salaires  études (norme) et description du poste : tâches et responsabilités réelles  évaluation des postes : classement du poste par rapport aux autres. échelle d’estimation poste à poste (on repère le 1er.

adaptation au marché du travail : enquête de salaire . pas de possibilité de promotion : augmentation exceptionnelle. . délai d’exécution. les salariés ont des rémunérations différentes. qualité du travail. Le lien entre rétribution et contribution doit être explicite. 4 Le barème des salaires . la vie du travailleur Prime d’objectif pour prendre en compte le rendement + critères comportementaux . conserver l’esprit d’équipe Choix des critères en fonction des valeurs de l’entreprise. la sécurité. communiqués aux salariés. inputs et outputs identifiables.les primes collectives Salaire par équipe autonome : fabrication d’un élément. comptabilité propre. assiduité II 1 Salaire de performance : individualisation de la rémunération Primes et rémunération aléatoire . à réviser régulièrement.choix entre barème ponctuel : à travail égal. recours possible du salarié. de favoritisme. embauche ou licenciement propre . fixer des règles de calcul et d’évolution.choix d’un éventuel chevauchement  la suppression des grilles de salaire Garanties : critères d’appréciation objectifs et connus.image dynamique de l’organisation et de l’évolution des métiers . avantages : aléatoire individuel) Objectifs individuels et collectifs. primes. .. salaire égal et barème à fourchette : plage de progrès pour individualiser la rémunération en fonction des performances .les primes individuelles Rémunération = nombre de pièces bonnes * salaire par pièce Rémunération garantie en deçà de la production normale et maximum ne comportant aucun risque pour la santé. Le salarié doit pouvoir améliorer sa contribution mesurable. Difficultés d’évolution de carrière.support des nouvelles politiques de personnalisation des salaires les directions jugent trop élevé le coût d’une négociation.la rémunération variable des commerciaux (bonus.obligations conventionnelles : le coefficient détermine des rémunérations minimales . efforts de formations lourdes et générales Compétence professionnelle. entretien individuel annuel.la stimulation : concours internes 2 Les augmentations individualisées : appréciation des performances A l’intérieur d’une fourchette de salaires. 3 Mesure de la performance : pas de stress. initiative et responsabilité. Aléatoire collectif : fonction des résultats de l’entreprise. contribution à l’efficacité de l’équipe.positionnement en niveau : comparaison facile avec les salaires d’une entreprise similaire . individuels et collectifs. polyvalence.mise en valeur des responsabilités . ou pas de stratégie globale. 4 la combinaison d’éléments Eléments fixes et variables.

2 Avantages sociaux et fiscaux Pour l’entreprise. Le préambule indique les motifs de l’accord et les raisons du choix des modalités de calcul des intéressements et des critères de répartition des produits. marché monétaire. elle est bloquée 8 ans et gérée sous forme de comptes courants bloqués. Les accords peuvent prévoir une gestion de la RSP dans l’entreprise soit sous forme d’action soit sous la forme de souscription d’actions émises par les sociétés crées par les salariés en vue de racheter une entreprise ou encore sous forme de compte courants ouverts au nom des salariés. 3 Les accords de participation : ordonnances de 1959 et 1967 Conclu selon les mêmes modes que l’intéressement. Intéressement à la productivité. En cas d’absence d’accord. . les sommes sont exonérées de l’IR et des cotisations sociales salariales sauf CSG et CRDS. Ratification par CE. Pour les entreprises.5% x CP) x Salaires bruts entrant ds assiette de la taxe sur les salaires/ VA Cette réserve est indisponible pendant 5 ans. Ces sommes sont affectées à des placements financiers : bourse. les dates… 2 Régime fiscal et social le montant global de l’intéressement distribué aux salariés ne doit pas dépasser 20% du montant total des salaires bruts versés aux personnes concernées. Pour le salarié. Les accord de participation peuvent être conclus selon les mêmes modes que les accord d’intéressement. Le contrat doit préciser la période pour laquelle il a été conclu. les établissements concernés. syndicats (si il y a) ou personnel (facultatif). Exonérations importantes. l’intéressement est imposable. Sur le plan fiscal. par référendum. les revenus sont exonérés d’impôt. Pour les salariés. la RSP est exonérée des charges sociales. Mis en œuvre dans le cadre d’un contrat : minimum 3 ans. intéressement aux résultats III 1 La participation : prime versée par l’entreprise en cas de bénéfices La réserve spéciale de participation La participation est obligatoire dans les organismes de plus de 50 salariés. actionnariat II 1 L’intéressement : développement à partie des années 1980 Accord d’intéressement Les conditions sont fixées librement par les partenaires sociaux. le montant est déductible de l’impôt. intéressement mixte : productivité et résultats.Chap 13 : Rémunération variable collective et différée I Développement de la rémunération variable collective et de la rémunération différée 1986 : intéressement. au sein du comité d’entreprise. Si les sommes sont versées à un plan d’épargne entreprise. entre le chef d’entreprise et les représentants d’organismes syndicaux. participation aux résultats.5 x (B net. RSP = 0. l’intéressement est une charge déductible. mais non soumis aux cotisations sociales. 3 Objectifs de l’intéressement : levier de motivation et de mobilisation. Lorsque la RSP est placée à l’extérieur de l’entreprise elle vise à acquérir des titres de SICAV ou des parts de fonds commun de placement FCPE. Les accords peuvent être conclus dans le cadre d’une convention collective.

Le PEE. Remise en cause : banalisation. facultatif : réceptacle de l’intéressement et de la participation + versement libre des salariés + abondement de l’entreprise. PERCO V 1 Le développement de l’actionnariat (1967) Option de souscription ou d’achat d’actions (1970) : développement dès 1980 Toute société cotée en Bourse peut accorder des options (décote < 20%).taux de taxation de la PV de cession de 26% Objectifs : Intéresser les salariés à la performance financière de l’entreprise.taxation de la PV de 26% jusqu’à 152 450 et 40% au-delà si les actions sont conservées 2 ans au-delà du délai . éviter les augmentations individuelles. l’intéressement et le reste vers des FCP non investis en titres de l’entreprise. formule victime de l’effondrement de la Bourse. épargne à LT. des attaques d’associations d’actionnaires face aux abus et du durcissement des règles comptables 2 Actionnariat salarié Achat d’actions à des conditions privilégiées. de la privatisation ou de l’entrée en Bourse. Plan d’épargne entreprise (1986). Plan d’épargne retraite collectif : vif succès. Le salarié arbitre ses placements et mixe son épargne entre plusieurs supports. lors d’une augmentation de capital.IV L’épargne salariale Plan d’épargne interentreprise : développement dans PME. 5 Epargne salariale et retraite : fonds de pension.taxation de la PV de 40% jusqu’à 152 450 et 50% au-delà en cas de conservation des actions moins de 2 ans après le délai de 4 ans . 50-64 ans.Indisponibilité de 4 ans. contourner les grilles et les indices. aide financière de l’entreprise (< 3*contribution du salarié) B Avantages sociaux et fiscaux et gestion de l’épargne Les versements de l’entreprise sont déductibles de l’impôt et exonérés de la taxe sur les salaires. Sommes épargnées bloquées 5 ans. . 3 Le PEE. A L’alimentation des plans  les primes d’intéressement  les primes de participation  versements volontaires après période d’indisponibilité ou avant (<¼ rémunération annuelle)  l’abondement. ou de parts de FCPE. imposition à l’IR > 5% . Actif net/nombre de titres pour les titres non cotés. L’épargne salariale est un instrument de politique salariale et de rémunération. fidéliser les dirigeants ou les récompenser car l’attribution des actions est laissée à la discrétion de la hiérarchie. avec l’aide financière de l’entreprise. à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières. L’entreprise peut décider d’augmenter le capital en réservant les actions aux salariés. Les produits de l’épargne sont exonérés d’IR. Il existe des FCPE dédiés et des FCPE multi-entreprises. Indisponibilité de 5 ans pendant laquelle l’épargne doit être affectée à l’acquisition de titres de SICAV ou de l’entreprise. L’abondement est exonéré d’IR établi au nom du salarié. le PEI Tout système d’épargne collectif ouvrant aux salariés la faculté de participer. le Plan Partenariat d’Epargne Salariale Volontaire (10 ans). . 4 Les Fonds Communs de Placement Entreprise dominent et sa part croit La participation est investie en comptes bloqués.

filiale non stratégique. Les salariés ont le sentiment d’être plus associés à la vie de l’entreprise. Bilan mitigé. 4 Le salarié actionnaire Intérêt pour les entreprises : adhésion à la stratégie de croissance.Les lois de privatisation de 1993 comme de 1986 ont prévu la possibilité d’accorder aux salariés des entreprises privatisées des délais de paiement ou des rabais pour l’achat d’actions. Fédération française des actionnaires salariés et FEAS (européenne). Soit en raison de l’âge des dirigeants. . soit une entreprise en difficulté. Des associations de salariés actionnaires se constituent. Risques de clivages internes. 3 Le rachat d’une entreprise par ses salariés : 1984 En se groupant et en constituant une société de rachat dans laquelle ils disposent d’au moins 50% des droits de vote. mais non d’être propriétaire ni de prendre part aux décisions de leur entreprise. Leur représentation au sein des organes de direction et celle de l’exercice de leur droit de vote aux assemblées générales sont de réels enjeux. les salariés peuvent se substituer à ses propriétaires.

assurer l’application des accords d’entreprise et des procédures internes .examen des causes de dispersion.max) .pertinence et efficience des procédures 2 Audit des qualifications et classifications Vérification : tous les emplois sont couverts dans la grille. organismes d’enquête : enquête de salaire L’auditeur vérifie si l’entreprise dispose des données pour réaliser les comparaisons utiles et si elle les exploite correctement.assurer le respect des dispositions légales. les incidences sur la productivité et le climat social 4 Audit des rémunérations effectives : multiples règles et décisions internes .garantir la qualité de l’information : confidentialité et sécurité . les salaires par activité. sécurités et qualité du contrôle interne II 1 Audit d’efficacité : améliorer la qualité de la gestion des rémunérations Objectifs et domaines Efficience : capacité à être efficace au moindre coût. participation. mobilités. du cursus. études des postes.Chap 14 : L’audit des rémunérations I 1 Audit de conformité Objectifs et démarche .cohérence des pratiques de rémunération avec la gestion sociale . égalité Charges fiscales et sociales. actionnariat. réglementaires et conventionnelles . III Audit stratégique . enquête de salaire . négociations salariales. Il vérifie la validité des résultats des enquêtes salariales.démarche : inventaire des règles / vérification / rapport et recommandations 2 Principales missions fixation et paiement du salaire. Il identifie les difficultés que soulève la grille : réclamations. les résultats. Il étudie les décisions d’affectation des coefficients aux salariés. AGIRC : données sur les cadres.mesures pour résorber les anomalies 5 Les référentiels salariaux INSEE publie l’évolution des salaires nets moyens.cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière de rémunération .identification et analyse des anomalies .comparaison avec les salaires dans les entreprises de la branche. frais professionnels. des variables individuelles . Efficacité : atteindre les résultats désirés. primes Intéressement. révisions salariales. Puis il vérifie l’actualisation de la grille.cohérence interne des procédures de gestion et d’administration des rémunérations . avantages sociaux. l’évolution du rapport interdécile D9/D1. . la distribution des salaires bruts ou nets en déciles. filières promotionnelles au sein de chaque fonction. Eurostat. 3 Audit de l’individualisation des rémunérations D’où vient l’individualisation.collecte des rémunérations globales réelles pour chaque coefficient (min . les modalités.

2 Audit de la structure salariale Il permet à l’auditeur de porter un jugement sur la capacité d’une structure salariale à atteindre les objectifs de l’entreprise en matière d’attraction. à sa stratégie globale et à sa stratégie sociale. de conservation et de motivation des RH. lien explicite contribution / rétribution et respecté.Les politiques de rémunération sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise. Management par l’équité : le lien entre contribution et reconnaissance doit être clair. concentration.audit de la structure salariale par rapport aux évolutions de carrière Courbe d’accès qui représentent des carrières types : la plus brillante et la moins brillante avec âge. 4 Audit de la reconnaissance : essentielle. Le choix d’une modalité de rémunération. la procédure de mise en application et la communication sur le dispositif ont un impact fort sur le niveau de reconnaissance. Traitement équitable : contribution évaluée et appréciée. 3 Audit de l’équité Forte attente. Chaque salarié calcule le ratio rétribution / contribution et le compare avec celui d’autres salariés. L’analyse des modalités de rémunération ne peut être menée globalement : les formes de rémunération obtiennent des scores différents sur la plupart des critères. à son environnement ? La traduction des grands choix de cette politique en programmes est-elle réalisée ? Audit de l’image. souvent sous-estimée Approche cafétéria : le salarié choisit les éléments de rémunération. rémunération. information sur les composantes de sa rétribution (grille).audit de la structure salariale par rapport au marché du travail par une enquête salariale Visualiser la courbe des salaires réels de l’entreprise : sa position par rapport au marché de référence est-elle conforme aux objectifs de l’entreprise ? . Les écarts entre moyennes de classe sont-ils suffisants ? Les coefficients de variation sont-ils homogènes ? Les chevauchements sont-ils conformes à la politique de promotion ? à l’individualisation ? L’écart mini-maxi est-il identique ou différent d’une classe à l’autre ? . Il vérifie la cohérence des composantes de la politique et la cohérence avec les politiques de RH : politique d’emploi / politique de rémunération et aménagement des temps / rémunérations et sécurité / rémunération. les avantages. Il s’informe et attend des justifications ou des actions correctives.Autres formalisations Il examine l’élaboration et l’actualisation de la politique. de la reconnaissance… 1 Evaluer la politique des rémunérations : la cohérence entre les sources . dispersion.Sont-ils présentés dans un document écrit ? . Un bon choix de rémunération accompagné d’une communication pertinente améliore la perception de l’équité. Il faut donc connaître les perceptions des salariés. explicite et garanti. de la maîtrise de la masse salariale. .Quelles est la diffusion ? . La reconnaissance peut être considérée comme un critère pour évaluer les différentes modalités de rémunération. rétribution connue et évaluée.Existe-t-il des objectifs formalisés ? . Institut de la reconnaissance : inventaire des signes de reconnaissance et classement . Or ratio rétribution perçue par le salarié = rémunération + reconnaissance. à ses spécificités.audit de la structure salariale par rapport aux exigences d’équité interne Le nombre de classes correspond-il aux différents niveaux de responsabilité ? Il examine les caractéristiques des classes : valeur centrale. de l’équité. chevauchements. Plus complexe.

phase d’investigation.quota congé individuel : 0. Le temps de formation n’est pas assimilé à du temps de travail effectif au regard de la législation sur la durée du travail. C Le Congé bilan de compétences Analyser ses compétences professionnelles et personnelles.20% des salaires à verser au Trésor ou à un organisme paritaire . Ancienneté et délai de franchise (entre 2 stages).une étape d’organisation : développement de la formation dans les entreprises . temps partiel ou temps plein) Le congé examen (24h par an pour préparation d’un examen) Validation des acquis de l’expérience VAE (3 ans d’exp. Actions d’accompagnement et de conseil. d’insertion. compétitivité des entreprises. les objectifs et les moyens de la formation professionnelle. sans diplôme) Congé d’enseignement et de recherche (après 2 ans. 2e réunion : éxamination des conditions d’accueil. D Le rôle du CE : comité d’entreprise Consulté sur les orientations de la formation professionnelle et sur l’exécution du plan de formation de l’année précédente : 1 réunion.une étape de consolidation et une étape de renforcement (formation continue) Accord national 2003 et loi du 4 mai 2004 : la formation tout au long de la vie Responsabiliser le salarié sur l’entretien de ses compétences (volontariat). ses motivations. Articuler formation et évolution professionnelle. se développe au niveau entreprise Tous les 5 ans. après 3 mois. promotion sociale e perfectionnement professionnel.une étape d’expérimentation : congé de formation accordé .Quatrième partie : Le développement humain et social Chap 15 : L’investissement formation I 1 Le développement de la formation Evolution du cadre réglementaire . Stage à temps partiel ou à temps plein (< 1 an). F G H I J Congé de formation des jeunes travailleurs (<25 ans. phase de conclusion. Prise en charge financière par un organisme paritaire agréé.40% B Le Congé individuel de formation CIF (individuel et à l’initiative du salarié) Indépendant du DIF et du plan de formation de l’entreprise. 2 Le droit de la formation : DIF Objectifs : insertion professionnelle des jeunes et des chômeurs. se former pendant temps libre . 5 ans d’ancienneté dont 12 dans l’entreprise. sur les priorités. A La participation financière des employeurs : > 10 salariés : 1. même si il est payé sur la base du salaire réel au taux normal. obtenir diplôme. E La négociation obligatoire dans les branches. < 50 salariés : délégués du personnel.quota professionnalisation et DIF : 0. de formation des jeunes. Phase préliminaire : définir les besoins et informer sur le déroulement.50% des salaires à verser… < 10 salariés : contribution à la formation professionnelle de 0.6% . sécuriser les parcours professionnels. financé) Co-Investissement : réduction du salaire. pour définir un projet professionnel.

le management de la connaissance 6 Le responsable de la formation au service des managers et les niveaux de réseaux Chargé de l’élaboration. ouvrir l’accès à tous les niveaux de qualifications. cadres/agents de maîtrise/salariés grandes entreprises. le secteur.l’entretien : infos perso. accroître l’employabilité et être plus compétitif .l’animation et la coordination de l’action des membres de son équipe . sur la politique de formation de l’entreprise. La formation fut ensuite utilisée pour des besoins très concrets généralement à CT et sous forme d’action courte. cadres supérieurs II 1 La politique de formation : adaptation des salariés. baisse pour les jeunes (niveau < ou = au bac) .logique managériale : formation-obligation (conformité avec la loi). planning. A la fin des années 80. le contrôle d’application du plan de formation .VAE : succès.Capital de temps formation CIF : le salarié bénéficie des formations du plan de formation Espérance de promotion sociale ou professionnelle parfois insatisfaite. Objectifs non directement professionnels. formation interne domine sur formation externe 5 Nouvelle approche : formation dans l’entreprise s’est développée avec la loi 1971 .formation-développement : investissement-formation. formation-sécurité (protéger contre les risques de déstabilisation) .le questionnaire : dégager les tendances.Bilan de compétences : désaffection : méfiance. . concurrence avec bilans d’orientation des congés de conversion et bilans spécifiques pour Rmistes.1er réseau : encadrement direct et intermédiaire.évolution : la formation constitue soit un avantage social soit un outil pour l’entreprise.la liaison avec les responsables de services utilisateurs de la formation Les gestionnaires : budget. cadres. motivation individuelle. .Croissance des effectifs concernés : 4 millions. à plus de secteurs. sur la réglementation… . des compétences. Inégalité hommes – femmes. formation-pactole (financement externe). compétences individuelles . assumer les innovations L’analyse des besoins de formation Sources : projets de l’entreprise. souhaits et stages que le salarié choisit . direction de l’unité : traitement des pbs de MT . entreprise paie formation + 50% de la rémunération nette de référence 3 L’effort formation : 60% pour les actifs.«innovation stratégique » : direction RH du siège. détérioration du marché de l’emploi Surtout demandeurs d’emploi. planification . direction générale.Diversité des efforts selon la taille. des budgets : 23 milliards. .l’approche compétences : compétence collective : synergie et dynamique dans l’apprentissage organisationnel. • les méthodes centrées sur l’expression des attentes individuelles . contrôle du suivi Les animateurs ou formateurs Les spécialistes des moyens pédagogiques . pédagogie.Perspectives de l’apprentissage : encourager les entreprises.2e réseau : responsable des RH. Surtout techniciens et agents de maîtrise. la formation s’intègre dans la stratégie de l’entreprise : logique cahier des charges.K Le DIF2004 :>20h de formation. l’âge et la catégorie des salariés : stagiaires : jeunes. salariés : résolve pb de l’équipe de travail . gestion des RH. mais développement personnel. 25% pour jeunes en 1ère insertion . la mise au point. rôle central des Régions. . primes et salaires 4 Comparaisons internationales : diversité européenne : surtout Allemagne et Europe du Nord.

de prévention.le budget . rôle actuel.information des salariés sur la formation . jeux de rôle)… En cas de déficit de moyens. vérifier leur cohérence avec les objectifs de l’entreprise.7 étapes : rappel de la formation et du parcours.le cahier des charges. Elaboration de référentiels de compétences par l’encadrement (pas toujours bien placé) • les méthodes de diagnostic individuel Evaluation du potentiel et des capacités d’apprentissage.la durée des formations . besoins. budget. résultats.formules pédagogiques : méthodes affirmatives (exposé). équilibre entre CT et anticipation. alléger tâches administratives. condition de la qualité de la formation Infos sur l’entreprise.formation intra ou inter : agents de diverses provenances : confrontation de cultures . gestion rigoureuse.information du service formation : attentes. contraintes.les contenus : formation générale ou technique . projet.les objectifs : essentiel. actions d’adaptation. les plus opérationnelles. fiche de proposition transmise au service formation • les méthodes centrées sur les besoins de l’organisation Identification des écarts entre les besoins de compétences requises et les RH disponibles. prestataire : qui et contribution /infos sur formateurs. de reconversion des salariés. méthodes actives (simulation. préparer aux changements de métier. 3 Le plan de formation traduit les choix formulés en terme d’actions de formation . prescripteurs de formation Il analyse les besoins en formation. méthodes de découverte (cas). il recherche les modalités d’acquisition. moyens. délai de réponse… . Actions d’acquisition d’un niveau de base. indicateurs significatifs nb h de stages / effectif moyen de l’année espérance de formation individuelle budget formation par salarié . réglementation .le plan individuel de développement des compétences prend en compte les compétences individuelles. méthodes interrogatives.gestion des effectifs en formation : planification et suivi. population : caractéristiques / formation / sélection / attentes. gérer de manière dynamique 2 Le tableau de bord de la formation : outil de gestion à CT. III 1 Mise en œuvre de la formation Gestion de la formation . débat avec hiérarchie. contexte.formation par moyens internes : culture maison et organismes extérieurs : souplesse . coordination des services . de simulation… 2 La politique de formation repose sur des choix et leur traduction en arbitrages . les compétences du futur 4 Accords sur la formation professionnelle souvent au sein d’accords sur l’emploi Rencontre des besoins actuels e futurs de l’entreprise et des aspirations individuelles. . celles demandées par le poste et par l’entreprise. l’entreprise privilégie les formations à l’initiative de la hiérarchie.formation pendant ou hors des heures de travail . s’assure que le subordonné a les capacités d’acquérir de nouvelles connaissances. besoins de formation.rôle du responsable hiérarchique : expert.comptabilisation des dépenses de formation (progiciel) : simuler et rationaliser les choix. Tests d’aptitudes. la formation est l’instrument du développement des compétences .les bénéficiaires .

la formation évite les risques.taux d’accès à la formation durée moyenne des stages co-investissement congés formation apprentissage 3 Le coût de la formation nb h non rémunérées / nb h total de stages nb congés rémunérés*10^ 3 / effectif permanent nb contrats conclu*10^3 / effectif moyen Le coût moyen par stagiaire a augmenté plus vite que l’indice des prix. attention portée aux catégories sensibles . Dépendent des objectifs .évaluation à LT : cohérence stratégie de formation / stratégie de l’entreprise. plusieurs niveaux de maîtrise. prévention des inadaptations.causes de sous-efficacité : • manque de cohérence entre la volonté de changement de l’entreprise et les conditions de mise en application offertes aux salariés • difficulté classique de changement chez les participants • absence ou défauts graves d’exemplarité de la part de la hiérarchie • contenu du stage non conforme aux besoins . La rentabilité des actions peut aussi être calculée par rapport à la part librement engagée par l’entreprise car chaque firme participe obligatoirement à la formation. audit d’efficacité et d’efficience pour les formations promotionnelles au niveau qualitatif ou quantitatif. celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de l’évaluation des effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise. extraprofessionnelles et aux nouveaux métiers. audit d’efficacité et audit d’efficience . 4 L’évaluation de la formation Trois évaluations : celui de l’acquisition effective de connaissances nouvelles. suivi et évaluation de la hiérarchie .les perspectives de l’e-learning : responsabilisation du participant. offre plus souple.évaluation à MT : réussite de projets d’investissements et de changements organisationnels. plus riche et mieux adaptée.le coût de la formation interne : dépenses de fonctionnement : rémunérations et charges sociales des stagiaires et formateurs dépenses d’équipement Coût d’opportunité car le coût que représente la privation d’un stagiaire soit supérieur à celui de son seul salaire. Développement du co-investissement. rémunérations versées aux stagiaires.le coût de la formation externe : formation.évaluation à CT : comportements observables et mesurables. transport. . hébergement. versements à des organismes agréés . Augmentation difficile à interpréter. diffusion du système de valeurs du projet d’entreprise. .

Il contribue à la protection de la santé physique et mentale du salarié.taux brut calculé d’après le rapport de la valeur du risque à la masse salariale (3 ans) . B C Le document d’évaluation des risques professionnels : inventaire des risques L’audit sécurité . Il émet un avis sur le programme de prévention et le bilan général de l’hygiène. «Arbre des causes » : les faits. Des méthodes d’analyse des données qualitatives se sont développées. de sécurité et des conditions de travail 1982 Il est obligatoire dans les établissements de plus de 50 salariés. < 10 salariés : tarification collective : s’applique à une même activité.taux pour la couverture des accidents de trajet : majoration. la santé. Les taux de fréquence ouvrier dépasse le taux moyen. coût des sanctions. protégés du licenciement. 1 Les enjeux financiers Budget sécurité : programme présenté au CE. en % des salaires . réduction des effectifs… la gravité augmente avec l’âge et la fréquence des accidents est > à la moyenne pour les moins de 30 ans. Explications : sous-traitance.charges générales afférentes aux frais de rééducation. les conditions de travail I La sécurité 1898 : loi sur les accidents du travail. présentés par la hiérarchie. le comité est consulté avant toute décision d’aménagement. Il procède à une enquête lors d’accident ou de maladie professionnelle grave. mesures) et cotisations supplémentaires 2 L’analyse des accidents du travail L’efficacité de la politique de sécurité dépend de son adaptation aux caractéristiques spécifiques de l’entreprise.Ch 16 : Investir dans la sécurité. Mission et moyens renforcés par la loi de 1991. définition des prévisions possibles. coût de l’absence de l’accidenté. du secteur. • Cotisation accidents du travail Les règles de tarification visent à inciter les employeurs à développer des actions de prévention. sur la mise ou le maintien au travail des invalides ou accidentés. du risque. Membres élus par les représentants du personnel. coût dans l’atelier. Responsabilité pénale de l’employeur sauf faute commise par la victime. coûts directs et indirects : coût des actions et formalités. 3 La réduction des accidents du travail à partir de 1974 et 1975 taux de fréquences des accidents avec arrêt : nb d’accidents * 10^6 / nb h travaillées taux de gravité : nb de journées perdues par incapacité temporaire*10^6 / nb h travaillées les périodes de reprise connaissent une montée en fréquence. diagramme. 4 A Les politiques de prévention : formation du personnel. de gestion. équipements et matériels le rôle du CHSCT : comité d’hygiène. à l’alimentation des fonds spéciaux et aux charges générales ristournes (effort de prévention. de la sécurité et des actions menées. Dépendent du nombre de salariés. taux fixés en fonction des résultats statistiques des 3 dernières années > 10 mais < 200 : tarification mixte : addition d’une fraction de la tarification collective et d’une fraction du taux net propre à l’établissement > 200 salariés : tarification individuelle : fonction du risque propre à l’établissement .

électricité statique Méthodes d’observation et d’analyse de la situation de travail. Minimum : info sur les conditions de circulation et d’accès aux locaux. déménagements fréquents . sensoriel. médecins. Ce système se réfère à des individus moyens et néglige l’hétérogénéité de la population et l’âge. Les connaissances portent sur l’effet de chaque nuisance prise isolément. les travailleurs temporaires. odeurs.le travail au bureau : caractéristiques .conditions d’hygiène atmosphérique .rayonnements . interviews ou questionnaires 2 Charge physique mesurée par la fréquence cardiaque et charge mentale charge statique : posture ± facile à maintenir qui induit une fatigue musculaire charge dynamique : efforts des divers muscles pour effectuer des gestes pas de méthode de mesure de la charge mentale. responsables de la sécurité. considéré comme du temps de travail. thermique. espace sur lequel elle porte. la minutie. contraintes. des sources de risques. On retient la contrainte de temps.Sollicitations physiologiques et environnement physique . l’attention (durée.Analyse des accidents.Contenu et organisation du travail . l’exécution du travail. ceux sur les relations humaines sont difficiles à apprécier. texte…) 4 L’aménagement de l’espace : organisation. II 1 L’action sur les conditions de travail Les conditions d’ambiance physique du travail .Relations d’encadrement L’espace : espace anthropométrique.conditions d’ambiance sonore. campagne de prévention. le lien entre vitesse d’exécution et complexité. Communication entre RH. recommandations sur l’investissement formation. mesures. choix managériaux. Les barèmes de cotation qui portent sur les facteurs d’environnement physique et sur la charge de travail physique correspondent à la réalité. A L’analyse du travail ouvrier Système de cotations en 10 niveaux : satisfaisant à nuisance grave (appauvrissement de la personnalité ou fatigue importante): représenté par un profil. Tous les facteurs de nuisance ne sont pas forcément exprimés par la grille. Investissement formation obligatoire pour les nouveaux embauchés. visuelle. psychologique Les composantes matérielles de l’atmosphère : ventilation. La mesure des éléments observés est parfois difficile. . grilles d’évaluation. odeurs. infos à percevoir).Perspectives d’avenir . dispositions en cas d’accidents. 3 L’analyse des conditions de travail : réalité objective On doit pouvoir mesurer objectivement ces facteurs et aboutir à une mesure globale et quantifiée au niveau d’un poste de travail. attentes.état du sol et état de l’espace de travail . Primes de sécurité. vibrations . tabac… L’ambiance thermique L’ambiance lumineuse : panorama : espace visuel sans tâche spécifique et l’ergorama : où se situe les tâches visuelles (ordinateur. respiratoire.

le travail intelligent : adaptabilité. analyse. anti-tabac et alcool. les nouveaux modes de travail rejaillissent sur la conception des espaces.enrichissement des tâches : plus de responsabilités . du contrôle de la production globale du groupe. amélioration de la perception d’équité.bilan diagnostic du secteur . . relations sociales. la santé peut faire l’objet de négociations . productivité et organisation . conso) 2 Les nouvelles organisations du travail . bilans santé .. de la productivité.groupe de production : fonctions de coordination et de contrôle dans les mains du supérieur. de la coordination du travail. Le Space Planner devient le partenaire de la DRH : recueil des données.méthode Anact : connaître votre entreprise : dysfonctionnements . antiautoritaire Inconvénients financiers . participation des salariés. chronométrage ne prend pas en compte tous les facteurs de travail et est imprécis d’où beaucoup d’ajustements Inconvénients sociaux : absence d’autonomie. vue lucide des réformes acceptables socialement . Bilan : dans les années 60 : actions ponctuelles pour réduire les risques et l’insatisfaction. initiative (technologie. salle de sport.les services à la personne : crèches d’entreprise.enquête sur le terrain : direction.les insuffisances de l’organisation scientifique du travail (taylorisme) : Inconvénients techniques : rigidité.les mesures anti-stress : soutien psychologiques pour réduire absentéisme . .les méthodes de diagnostic : participatives. Groupe semi-autonome responsable collectivement de la répartition entre les individus. proposition les répartitions… 5 L’audit des conditions de travail : satisfaction.analyser la situation générale : état comparatif des secteurs . années 70 : amélioration des conditions de travail due au niveau de formation.préparation du programme d’amélioration III 1 L’action sur le contenu du travail Du travail à consignes au travail intelligent .la politique de santé : coaching santé.Conception d’un espace au service de l’activité. 3 La conduite des changements .un plan de santé dans l’entreprise : lutte contre les maladies professionnelles et les Troubles Musculo-Squelettiques TMS. dégager l’esprit de préoccupations domestiques ou familiales . clubs. . environnement. améliorer le bien-être au travail. vieillissement des ouvriers.la négociation des changements : négociation collective pour favoriser l’emploi IV Santé et bien-être au travail Moyen de rétribution et d’amélioration des résultats. promotion. de responsabilité. expression des intéressés.autodiagnostic : correspond aux souhaits des intéressés mais les choix du personnel ne sont pas forcément les plus justes du point de vue de sa santé. reconstitution de nouvelles règles du jeu demande du temps .méthode d’intervention : remise en cause de privilèges «acquis ».la rotation : polyvalence -élargissement : recomposition partielle d’opérations parcellisées à l’extrême par les méthodes . organisations flexibles.

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