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REPORTAJE Nº 5

Formando equipos:

UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO.

Crear equipos de trabajo o potenciar los ya existentes, constituye un
verdadero karma para los directivos de empresas. Realizar un
autodiagnóstico y aplicar determinadas pautas, pueden ser de mucha
utilidad para todos los integrantes.

Aristóteles definió al hombre como “un animal político”, por su capacidad natural
de organizarse y por ser el único poseedor del don de la palabra.
Martin Heidegger precisó: “Si yo soy, el otro es. No hay yo sin nosotros”,
aludiendo puntualmente a que somos, por naturaleza, seres sociales. Esta
capacidad inherente le ha permitido al ser humano crecer y evolucionar a través
de la historia.
En el ámbito empresarial ocurre algo similar: los equipos de trabajo se organizan
para alcanzar determinadas metas. Sin embargo, no siempre las cumplen
plenamente y peor aún, deterioran el rendimiento y la productividad de la
compañía. Cabe preguntarse entonces ¿Sabemos crear equipos de trabajo o
potenciar los que ya existen?
Si su respuesta es un “No”, continúe leyendo atentamente los párrafos siguientes
y aprenda a cómo potenciar su equipo para que éste sea más efectivo. Si su
respuesta es “Sí”, recuerde que nunca está demás seguir aprendiendo.

La unión hace la fuerza
Antes de comenzar a hablar de equipos de trabajo es necesario aclarar bien este
concepto. Muchos suelen confundir grupos con equipo. Sin embargo, no es lo
mismo. Según explica Carlos Melo, psicólogo organizacional de la Universidad de
Chile, “un equipo es un grupo de personas que comparten determinadas metas,
objetivos y ciertos métodos y recursos- que pueden ser económicos o de
conocimiento-, para alcanzarlos. El psicólogo agrega, que igualmente debe existir
una ideología compartida que impida los conflictos” dentro de los integrantes.
Quienes saben verdaderamente trabajar en equipo, saben que las distintas
personalidades, experiencias, características y sensibilidad de los integrantes,
genera un potencial capaz de abordar cualquier situación desde una perspectiva
superior a la que puede desarrollar una única persona.
Algunas de las ventajas de esta modalidad, explica María Teresa Olivares,
psicóloga de la Universidad Católica y de la Empresa Trigs S. A., permiten “la
comunicación clara y oportuna entre los miembros, el liderazgo efectivo,
profesionales con competencias técnicas y otros.
Añade que el elemento principal es el compromiso con las metas u objetivos que
se ha planteado el equipo, que se encuentra vinculado al "creer" en dichas metas.
“Ambos entregan la energía y motivación necesaria para trabajar, y constituyen la
base a partir de la cual se van construyendo los proyectos de un equipo”,
comenta.
Para los que han logrado el éxito, saben que atrás quedaron esos jefes que
jugaban a interpretar al gran juez supervisándolo todo y no dejaban espacio para
opiniones y críticas. Hoy, las organizaciones deben girar en torno a fines y logros
de proyecto utilizando la comunicación como una de los instrumentos claves para
crecer. El interrelacionarse es esencial para llevar acaba los objetivos planteados.

Autodiagnóstico

Para la construcción de equipos o para la mejora del rendimiento, es necesario
considerar algunos factores significativos que determinarán si los empleados
pueden trabajar juntos para lograr un objetivo. Para ello, deben analizarse las
variables estructurales y factores dinámicos que define el que los trabajadores
pueden trabajar en equipo. Algunas de las variables estructurales que determinan
el entorno son:
Cultura empresarial: impartir formación sobre cómo trabajar en equipo, será inútil
si la compañía no está dispuesta a facilitar esta metodología. Por ejemplo, resulta
complicado crear equipos cuando la empresa es muy tradicional y no está
dispuesta a ceder y a innovar en nuevos cambios. Generalmente, estas
organizaciones cuentan con una cultura regida por una jerarquía donde el orden y
el mando son pilares. Los trabajadores no pueden aportar con ideas, proyecto y en
la toma de decisiones.

Estructura interna: ciertas empresas cuentan con una mala distribución donde
los niveles de jerarquización son muy fuertes y crean grandes e insuperables
diferencias.

Estructura externa: la distribución arquitectónica y el espacio físico pueden
obstaculizar las relaciones y crear desventajas entre los integrantes y, sobre todo,
una falta de comunicación.

Retribución: existen situaciones donde se favorece la competencia entre los
miembros del equipo y prevalece la recompensa individual. No siempre es
positivo, pues se pierde el sentido de la misma ideología que comparten los
integrantes de la compañía.

Tecnología: si cada unidad de la empresa está orientada a un sistema informático
y únicamente ella tiene acceso para su recobro, evidentemente no se está
fomentando el trabajo en equipo. Los empleados guardan la información y
compiten con sus compañeros, convirtiéndose los datos que se resguardan en una
especie de poder.
Requerimientos de un equipo

Si las variables estructurales se cumplen dentro del equipo, conviene pasar a
revisar lo que éste necesita para potenciarse y alcanzar mejores rendimientos.
Algunos de los factores dinámicos importantes son:

Una misma dirección: el líder del equipo o la propia empresa deben definir metas
y objetivos que los miembros sepan y compartan, es decir, compartir una misma
visión. No obstante, cada persona puede contar con objetivos personales que es
conveniente descubrir y que pueden obstaculizar la participación, actitud y visión
de la compañía.

Aptitudes: cada integrante asume un rol funcional dentro del equipo. Es por ello,
que se deben conocer y analizar cuáles son las habilidades y conocimientos de
cada miembro. Esto es importante para que el equipo pueda cumplir sus objetivos.
Es imprescindible, una vez que el equipo se pone en marcha, que los empleados
tomen conciencia de cuál es su nivel de competencia en el ámbito profesional y
personal. Así, pude evaluarse mejor qué aspectos habría que mejorar y si se
requiera una mayor formación.

Compromiso: se trata de ver el interés o grado de compromiso que tiene cada
trabajador al momento de cumplir los objetivos del equipo. Existen personas que
una vez finalizadas sus tareas y finalizada la jornada se retiran a sus hogares.
Otros, optan por retirarse más tarde (aunque esto no siempre encierra un mayor
compromiso). Si el grado de este último varía, se producen divisiones entre los
empleados y aquello afecta la productividad del equipo.

Cohesión: debe existir una comunicación fluida y transparente que circule
abiertamente entre los miembros del equipo. Es nocivo que los recelos, disgustos
o resentimientos entre los empleados se acumulen.
Tips para la selección del personal

En muchas ocasiones los directivos de una compañía seleccionan al personal
basándose en sus conocimientos y experiencia. Sin embargo ¿Estaríamos
dispuestos a trabajar con un empleado que pese a tener un excelente currículum
tiene un carácter aborrecible?
Es vital analizar si las características y rasgos personales de los funcionarios son
compatibles con el trabajo en equipo. Según la inteligencia emocional se requieren
las siguientes particularidades:

Autocontrol: evitar ser ególatra y las ansias de protagonismo dentro del equipo.
Liderazgo: apunta a tener iniciativa y la aptitud necesaria para motivar al resto del
equipo.
Autoconocimiento: el empleado debe conocer los puntos fuertes y débiles de sí
mismo y percibirse de forma equilibrada.
Empatía: se debe comprender y saber las necesidades las necesidades de los
compañeros del equipo.
Automotivación: no esperar que los demás motiven al empleado. Este debe
motivarse a sí mismo.
Cooperación: existen empleados conflictivos e individualistas que no cooperan ni
asumen el concepto de trabajo en equipo.
ANEXO 1

Equipos autodirigidos.

Atrás van quedando las empresas con una organización meramente jerárquica.
Hoy, las tendencias han cambiado y muchos directivos han optado por funcionar
como equipos autodirigidos.
Es decir, grupos a los que un líder les plantea un problema o meta a solucionar y
éstos autónomamente, buscan y deciden la manera resolverlo. De esta manera,
se pretende que el empleado pueda enriquecerse intelectualmente e ir adquiriendo
mayores facultades.
El líder, por su parte, debe contar con aptitudes como la inducción, flexibilidad, y
comunicación. En todo momento, debe estar dispuesto a apoyar y a relacionar su
éxito con el resto del equipo.
Esta modalidad propone confiar en los equipos, conferirles la impresión que son
dueños de su propio grupo y que se les entregan oportunidades que motivan a los
empleados e incrementan su participación.
Para María Teresa Olivares, psicóloga laboral de la Universidad Católica y de
Triggs S.A, opina que los elementos esenciales de los equipos autogestionados
son “comunicación abierta en lugar de restringida; cooperación y consenso en
lugar de competencia y conflicto; confianza y respeto mutuo en lugar de
desconfianza y miedo; colaboración de las distintas unidades en lugar de
fragmentación y aislamiento”. No obstante, para lograr llevar a cabo estos
elementos, Olivares afirma que es esencial la capacitación de los miembros del los
equipos y sus dirigentes. “Actualmente en Chile existen variadas capacitaciones
orientadas a la formación y trabajo de equipos, que enseñan a los miembros las
formas de compartir el liderazgo, mantener discusiones abiertas, tomar decisiones
por consenso, colaborar en grupo y entregar retroalimentación constructivas;
mientras que a los dirigentes, a convertirse en entrenadores, asesores y
facilitadores efectivos”, describe la psicóloga.
ANEXO 2
Principales síntomas de un equipo enfermo

Problemas de liderazgo, conflictos interpersonales, falta de confianza, clarificación
de objetivos, conductas individuales dañinas, incumplimientos de límites de
tiempo, malentendidos y muchos otros, pueden ser señales de que el equipo no
está funcionando bien.
Muchos escritores y expertos en el tema confluyen en que el factor principal para
lograr que el equipo marche correctamente, es la participación completa de sus
miembros, no importando en que punto del organigrama se encuentran. Entre
ellos, Robert Kaplan, Hill Gates, Tom Peters, Kenneth Blanchard, Robert Blake y
otros.
Actualmente, la mayoría de las estrategias apuntadas a asegurar el trabajo en
equipo, incluyen el ejercicio del poder para imponer obediencia, la entrega de
recompensas al empleado para que sea más efectivo y la negociación para
alcanzar una posición que no tiene relación con la ideal.
El creador del libro la “Grilla Gerencial” cree que este tipo de métodos impide
fortalecer la participación entregándole a los trabajadores habilidades de
comportamiento eficaz para que participen responsablemente o un mejor
entendimiento sobre las barreras que se alzan dentro de las culturas de su equipo.

ANEXO 3

Más vale prevenir

Tal como lo decía Henry Ford, quien con su modelo Ford T, revolucionó la historia
del automóvil, el éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos sus
miembros “Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el
progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito”.
Un equipo sólo puede cambiar si parte por modificar sus actitudes (comprensión
de la necesidad del cambio y de lo que éste facilitará, convicción, confianza en
que se cuentan con las aptitudes para realizarlo y una imagen convincente de
cómo serán las cosas).
Conjuntamente, es primordial enfrentar los problemas que puedan surgir dentro de
éste y no ocultarlos. Tampoco conviene aislar a algún miembro, ya que es
sustancial para la unión del mismo. Es por ello, que reunirse por lo menos una vez
a la semana para discutir y zanjar inconvenientes, es obligatorio.

ANEXO 4
Cuatro fases claves

Formación: en el comienzo, el equipo puede sentir inquietudes en cuanto a reglas
de trabajo, expectativas y tareas. En este punto, se entablan los primeros lazos de
comunicación.
Rol del directivo: explica las metas y objetivos a seguir acordando con el equipo
la manera de trabajar y organizarse.

Desarrollo: los miembros toman conciencia del papel que interpretan destacando
positiva o negativamente en diversas áreas.
Rol del directivo: establecer un clima adecuado haciendo sentir bien a los
miembros del equipo, entregando confianza y promoviendo el debate pero sin
perder autoridad.
Arremetida: aparecen problemas vinculados con las personalidades o metas a
cumplir. Se revisarán la forma y sistemas de trabajo.
Rol del directivo: reafirmar su autoridad y capacidad para destrabar conflictos.
Conviene oír los problemas y motivar a los integrantes a generar pautas creativas.

Consolidación: el equipo se desempeña productivamente, de manera positiva y
creativa.
Rol del directivo: potenciar que los grupos actúen con iniciativa.
ANEXO 5

Las 10 causas del fracaso
Jerarquía excesiva: la estructura de la empresa está compuesta por distintos
niveles y categorías.

Barreras espaciales: las separaciones en despachos, platas y edificios
constituyen una barrera.

Sueldos variables: fomentan la competencia empresarial

Visión poco clara: no existen objetivos y metas claras

Equipo incompetente: la selección del personal del equipo de acuerdo a sus
aptitudes y conocimientos es errónea.

Información no compartida: sistemas de informática impiden que todos los
usuarios tengan el mismo acceso a datos importantes de la empresa.

Cero compromiso: los intereses personales perjudican la dinámica del equipo.

Falta de cohesión: impide la comunicación, los miembros no aportan ideas y los
objetivos del equipo no se concretan.
Incultura empresarial: se basa en una gestión tradicional vinculada al
autoritarismo.
Síndrome Apolo: los integrantes pretenden convertirse en estrellas,
provocándose la falta de cohesión y rendimiento.