You are on page 1of 22

PARTEA a II-a Comportamentul organizaional individual

Capitolul V: Comportamentul organizaional teorie, cercetare, practic Capitolul V: Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile Capitolul VI: Percepiile i procesul de explicare a comportamentului organizaional prin atribuirea unor cauze Capitolul VII: Motivarea de la teorie la practic

Capitolul al V-lea Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile.


Obiectivele nvrii:
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili: 1. S explicai conceptul de sine i influena dimensiunilor acestuia asupra comportamentului individual; 2. S stabilii o relaie ntre ncrederea n eficacitatea personal i succesul/eecul profesional; 3. S identificai dimensiunile personalitii i s explicai relaia personalitate performana n munc. 4. S definii atitudinile i s explicai influena lor asupra comportamentului individual; 5. S definii abilitile i s identificai rolul lor n realizarea performanei profesionale; 6. S comentai rolul emoiilor n atingerea obiectivelor personale i organizaionale. 1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor individuale n comportamentul organizaional Ideea c fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrat a devenit o axiom. Unicitatea individului ni se relev prin manifestrile lui comportamentale, prin percepia pe care o avem n legtur cu ceea ce l difereniaz fa de semenii lui. Organizaia modern constituie un cmp vast, bogat de manifestare a caracteristicilor individuale (caracteristici care, ntr-un grup, sunt percepute ca elemente de difereniere a unui individ fa de cei din jur). n acelai timp, manifestarea acestor diferene ntre indivizi reprezint, pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, n condiii de eficien un avantaj competitiv pentru organizaie (a se vedea i capitolul al II-lea).

97

Dar, care sunt resorturile manifestrii diferenelor individuale i cum putem nelege, explica i utiliza fiecare angajat ca un individ unic i special? R.Kreitner i A.Kinicki au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale (nelese ca elemente de difereniere a individului fa de semenii lui) n comportamentul organizaional (fig. 5.1.). Individul Forme de exprimare a sinelui

Trsturile personalitii
Conceptul de sine: stima de sine eficacitatea personal automonitorizarea

Atitudini Abiliti Emoii

Fig. 5.1. Model conceptual pentru studierea diferenelor individuale n Comportamentul Organizaional (Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 123.)

Modelul prezentat n figura 5.1. constituie o reprezentare grafic a ideii potrivit creia unicitatea unui individ se definete pe trei coordonate: conceptul de sine (percepia pe care o are individul despre sine); trsturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur despre individ); formele de manifestare, de exprimare a sinelui. Aadar, pentru o bun nelegere a comportamentului fiecrui angajat, este necesar descifrarea modului n care conceptul de sine, personalitatea i formele de manifestare a sinelui se combin pentru a genera unicitatea individului. 2. Conceptul de sine

98

Cariera tiinific a conceptului de sine a debutat la sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XX-lea1. Preocuprile specialitilor n definirea conceptului s-au situat, de atunci, n psihologia dezvoltrii, n psihologia personalitii, n cea cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncepnd cu anii 80, o nou perspectiv ctig teren n domeniu: abordarea cognitiv a eului. Astfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s nelegem comportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint i organizeaz acesta, mental, lumea. Altfel spus, comportamentul unei persoane este influenat de modul n care aceasta se percepe pe sine, de sistemul de cunotine pe care le are despre sine. Conceptul de sine: sistem de cunotine despre propriul eu, folosite pentru a recunoate i interpreta stimuli relevani pentru individ2. Studiile efectuate n aria cogniiei sociale aduc argumente care pledeaz n favoarea unui eu complex, cu multiple faete, care variaz corespunztor diferitelor situaii sociale pe care le traverseaz individul. Conceptul de sine se schimb i prin dobndirea, de ctre individ, a unor noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul dezvoltrii sale ca fiin uman. Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organizaional, este important de tiut i faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine individul. Exemplu: Un studiu realizat n Japonia i SUA a evideniat urmtoarele deosebiri ntre japonezi i americani n privina gradului n care individul se dezvluie pe sine: Americanii au tendina de a se dezvlui strinilor aproape n aceeai msur n care japonezii o fac fa de prinii lor; Comparativ cu japonezii, americanii au tendina de a-i contacta rudele de dou pn la trei ori mai des i prietenii de dou ori mai frecvent; Japonezii se simt incomodai de spontaneitatea i francheea manifestat de americani; acetia din urm, n schimb, sunt plictisii de formalismul excesiv i stilul aluziv de comunicare ale japonezilor; Tendina americanilor de a vorbi mult i de a se dezvlui celor cu care comunic face ca indivizii s fie puternic orientai spre ei nii i expresivi; tendina japonezilor de a pstra rezerva fa de interlocutor face ca acetia s fie preponderent orientai spre semeni i receptivi la semnalele pe care semenii le emit.
99

Eul privat Eul public

Eul privat Eul public

Eul public i eul privat la japonezi

Eul public i eul privat la americani

eul privat = eul nedezvluit celor din jur eul public = eul accesibil celor din jur
(Adaptare dup D.C. Barnlund, Eul public i privat n comunicarea cu japonezii, n Business Horizons, March-April 1989, p. 32 - 40)

n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei acestuia asupra conceptului individual sunt relevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i automonitorizarea. 2.1. Stima de sine Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a lungul timpului, n mod deosebit printre educatori i persoane care se ocup de ajutorarea indivizilor defavorizai. Discuiile s-au canalizat n jurul a dou teme principale: - factorii de influen asupra stimei de sine; - modul n care autoevaluarea pozitiv influeneaz comportamentul individului n comunitate. n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o stim nalt de sine, cercetrile au evideniat c printre acetia se numr att elemente de natur genetic, ct i circumstanele n care acioneaz individul i felul n care el este tratat de semeni.

100

Exemplu: Un studiu realizat, timp de 8 ani, asupra a 654 de tineri (192 brbai i 462 femei), a demonstrat faptul c persoanele aflate n perioada desfurrii studiilor i cele avnd un loc de munc stabil au nregistrat niveluri nalte ale stimei de sine. Dimpotriv, omerii sau persoanele care desfoar o activitate part-time, au o stim de sine sczut3. Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influena stimei de sine asupra comportamentului individual are ca esen ideea c o nalt stim de sine mobilizeaz individul, l face s aib ncredere n capacitile sale de a se descurca n diferite situaii (inclusiv n cele care presupun un nivel ridicat de stres). Unele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de auto-stim poate fi asociat cu comportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigold i J.R. Hallam au ajuns la concluzia c subiecii caracterizai de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i ludroi cnd se confrunt cu situaii tensionate 4. Ali cercettori au asociat nivelurile ridicate de auto-stim cu comportamente agresive, chiar violente, atunci cnd subiecii i-au simit hiper-egoul rnit5. Putem aprecia, aadar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea o influen pozitiv asupra comportamentului individual cu condiia s fie canalizat, orientat n mod constructiv i etic; altfel, individul care se autoevalueaz pozitiv poate deveni antisocial i distructiv. Avnd n vedere toate aceste considerente, un manager trebuie s tie care sunt tendinele comportamentale ale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona n condiii de eficien. Aceste tendine sunt prezentate n tabelul 5.1.
Indivizii cu nivel sczut al stimei de sine: sunt mai deschii la influene externe, deci pot fi mai uor modelai; caut aprobarea social a celor din jur i, pentru a o obine, tind s le adopte prerile; n general, nu reacioneaz bine la situaii ambigue i stresante; tind s i asume personal feedback-ul negativ i, din aceast cauz, le scade performana ulterioar. evit sursele de aprecieri critice, care le-ar putea amenina propria imagine; nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i rspund negativ iniiativei unei persoane care vrea s le fie mentor; fiind siguri pe ei, se arunc n operaiuni cu grad ridicat de risc; nu sunt buni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor

Indivizii cu nivel nalt al stimei de sine:

101

n favoarea atingerii unui scop comun. Tabelul 5.1. Tendine comportamentale ale indivizilor cu nivel sczut i nivel ridicat al stimei de sine. (Adaptare dup G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 71 72.)

n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel sczut al stimei de sine, acetia trebuie orientai spre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n cantitate mare. Dimpotriv, indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stres i care presupun iniiativ personal, risc. 2.2. Eficacitatea personal perceput de individul nsui ( selfefficacy) Eficacitatea personal: convingerea individului c are abilitatea de a executa o sarcin Deseori constatm c persoanele care au ncredere n capacitatea lor obin succesul ateptat, n timp ce persoanele care se tem c nu vor reui n ceea ce ntreprind chiar nregistreaz eecuri. Se pare, deci, c percepia individului asupra eficacitii sale, ncrederea n forele proprii joac un rol important n realizarea performanei. Rezultatele cercetrilor au demonstrat c, ntr-adevr, exist o legtur strns ntre percepia unei nalte eficaciti personale i obinerea succesului, reducerea anxietii, tolerana la durere, recuperarea dup boal6. Dar care sunt mecanismele care pun n micare credina n eficacitatea personal i care sunt tendinele comportamentale ale indivizilor cu ncredere n forele proprii? Psihologul A. Bandura a elaborat, n urma cercetrilor efectuate, un model care explic felul n care niveluri diferite ale ncrederii n eficacitatea personal pot conduce la succes/eec. Acest model este prezentat n figura 5.2.

102

Surse ale convingerilor referitoare la eficacitatea personal

Tendine comportamentale Feedback

Rezultate

Experien anterioar

nalt Pot s ndeplinesc sarcina

Modele comportamental e

ncredere privind eficacitatea personal

Sunt activ aleg cele mai bune oportuniti; Gestionez situaia evit sau neutralizez obstacolele; Fixez obiective stabilesc standarde; Planific, pregtesc, execut; Muncesc din greu perseverez; nv din experiene nereuite; Vizualizez succesele, Limitez stresul;

Succes

Persuasiunea celor din jur Sczut Nu cred c pot s ndeplinesc sarcina

Evaluarea strii fizice/emoional e

Sunt pasiv Evit sarcinile dificile Am aspiraii nu foarte nalte i angajamente reduse mi fixez atenia asupra defectelor Fac eforturi mici Abandonez sau sunt descurajat de experienele nereuite Dau vina pe lipsa de abiliti sau de noroc Devin deprimat, din cauza ngrijorrii, a stresului Caut scuze pentru eecuri

Eec

Fig. 5.2. Modelul relaiei dintre ncrederea n eficacitatea personal i succes/eec (surse: A. Bandura, Regulation of Cognitive Processes through Perceived SelfEfficacy, in Developmental Psychology, September 1989, p. 729 735 i R. Wood, A. Bandura, Social Cognitive Theory of Organizational Management n Academy of Management Review, July 1989, p. 361 384.)

Reiese, aadar, c managerii ar trebui s ncurajeze niveluri nalte ale ncrederii n eficacitatea personal. Pentru aceasta, sunt necesare aciuni n urmtoarele direcii:

103

1. Recrutarea i selecia personalului. Interviurile de angajare trebuie astfel concepute nct s permit aprecierea nivelului de ncredere n eficacitatea personal al fiecrui candidat; pe baza acestei aprecieri pot fi determinate orientarea i nevoile de pregtire ale candidatului (potenial angajat). n acelai timp, ns, trebuie avut n vedere faptul c angajarea nu poate fi fcut numai n baza aprecierii ncrederii n eficacitatea personal, pentru c studiile au demonstrat c, n general, femeile i reprezentanii grupurilor minoritare protejate au un nivel sczut de ncredere n eficacitatea personal. 2. Descrierea postului. Posturile complexe, care presupun autonomie decizional contribuie, de obicei, la creterea nivelului de ncredere n eficacitatea personal (spre deosebire de posturile plictisitoare, cu operaii repetitive). 3. Pregtire i dezvoltare. Ateptrile angajailor n legtur cu eficacitatea personal n ndeplinirea unor sarcini cheie pot fi mbuntite prin antrenarea lor n activiti de mentoring, de modelare de roluri7. 4. Auto conducere. Pregtirea sistematic pentru auto-conducere determin creterea nivelului de ncredere n forele proprii. 5. mbuntirea calitii i a modului de stabilire a obiectivelor . Gradul de dificultate a obiectivelor trebuie s fie compatibil cu eficacitatea personal perceput de indivizii angrenai n realizarea acestor obiective. Prin urmare, pentru mbuntirea performanei i eficacitii individuale, se pot stabili standarde de calitate mai nalte i obiective mai provocatoare. 6. Coaching. Persoanele cu un nivel sczut al ncrederii n eficacitatea personal au nevoie de sfaturi, sugestii constructive i de feedback pozitiv. 7. Leadership. Nevoia de leadership inspirat, talentat, se manifest atunci cnd top-managementul ofer managerilor cu nivel ridicat de ncredere n eficacitatea personal ocazia de a-i dovedi calitile n situaii deosebite. 8. Sistemul de recompense. Succesele, orict de mici ar fi, trebuie evideniate i recompensate (nu neaprat material), pentru a marca progresele fcute n construirea unei imagini de sine din ce n ce mai puternice. 2.3. Auto-monitorizarea Auto-monitorizarea: gradul n care o persoan observ propriul comportament i l adapteaz la situaie.

104

Indivizii cu auto-monitorizare nalt au capacitatea de a-i adapta manifestrile comportamentale la cerinele celor din jur; n mediul organizaional, acetia sunt supra-numii, adesea, cameleoni. Indivizii cu un grad sczut de auto-monitorizare sunt percepui de semeni fie ca lipsii de abilitatea de a-i adapta comportamentul la context, fie ca fiind insuficient motivai pentru a o face; deseori, ei sunt criticai pentru faptul c rmn nchii n lumea lor i pentru c manifest lips de sensibilitate fa de semeni. Rezultatele unor cercetri recente au condus la concluzia existenei unei relaii pozitive ntre un nivel nalt de auto-monitorizare i realizarea unei cariere de succes. Astfel, dintre cei 139 absolveni MBA supui unui studiu, cei caracterizai de un nivel nalt de auto-monitorizare s-au bucurat de mai multe promovri dect colegii lor cu auto-monitorizare sczut8. i totui, gradul de auto-monitorizare nu poate fi obiectul unei aprecieri ntr-o manier tranant (n termeni de bine/ru). Indivizii cu auto-monitorizare sczut, de exemplu, sunt foarte bine vzui n colectivele care pun pre pe sinceritate. Oricum, managerii trebuie s valorifice potenialul fiecrui individ i s ncerce s i orienteze colaboratorii spre posturi, sarcini potrivite cu tendinele comportamentale ale acestora. n tabelul 5.2. sunt prezentate caracteristicile i tendinele comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale celor cu auto-monitorizare sczut.
manifest abiliti de comunicare; se adapteaz uor la cerinele clienilor sau ale altor persoane cu care intr n contact; au tendina s se ndrepte spre munci care cer, prin natura lor, interpretarea unui rol: avocatura, relaiile publice, politica, actoria; n contextele sociale care cer mult interaciune verbal, tind s accead la poziii de lideri. sunt foarte puin preocupai de imaginea lor i de ideea de a-i juca rolul; sunt apreciai n negocieri cu ali indivizi care sunt, ei nii, dintr-o bucat; se adapteaz mai uor situaiilor sociale ambigue; sunt potrivii pentru posturi care presupun inovare, originalitate.

Indivizii cu automonitorizare nalt:

Indivizii cu automonitorizare sczut:

Tab. 5.2. Tendine comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale indivizilor cu auto-monitorizare sczut (Adaptare dup G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 70-71.)

105

3. Personalitatea 3.1. Concept Cuvntul personalitate i are originea n latinescul persona, care n teatrul roman antic desemna masca actorului, imaginea pe care acesta i-o compunea pentru a aprea n public. Aadar, pornind de la etimologie, putem defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de semeni. n accepiunea actual ns, problema personalitii este mai complex; termenul desemneaz nu numai aspectul exterior, ci i ceea ce este ascuns n individ. Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale i fizice, cu caracter relativ stabil, ale unui individ, care i confer acestuia identitate. De-a lungul timpului, o serie de ntrebri i-a preocupat pe specialiti: - Care sunt factorii care determin personalitatea? - Care sunt trsturile nnscute i ce este achiziionat? - Care este rolul ereditii n formarea personalitii? - Ce influen are mediul socio-cultural asupra personalitii? Dar primii ani de via? etc. O manier sugestiv de a rspunde la aceste ntrebri este prezentat de R. Bazin, prin intermediul copacului personalitii (fig. 5.3.)9. n copacul personalitii, elementele care definesc personalitatea sunt reprezentate astfel: rdcinile sunt factorii nnscui, care rezult din combinarea genetic i care determin constituia i temperamentul individului; trunchiul reprezint factorii achiziionai, determinai de influenele exercitate de: istoria personal, familial i colar, mediul socio-cultural cruia i aparine individul; coroana constituie ansamblul de comportamente rezultate din diferite situaii de via. Potrivit acestui model, personalitatea se construiete zilnic, pornind de la un dat biologic de baz, care evolueaz sub influena vrstei, a experienei socio-culturale i socio-afective a individului.

106

Personalitate = factori nnscui + factori achiziionai + experiene

influena mediului istoria personal cultura coala familia factori nnscui

Fig. 5.3. Modelul personalitii umane (Sursa: R. Bazin, Dveloppement personnel et entranement mental, dition Entreprise moderne, Paris, 1987.)

3.2. Dimensiunile personalitii ncercrile cercettorilor de a identifica trsturile care definesc personalitatea au condus la liste lungi i, deseori, confuze de astfel de caracteristici; n ultimii ani, ns, se pare c majoritatea opiniilor a fost distilat n cinci dimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci mari dimensiuni ale personalitii (the Big Five)10. Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i deschiderea spre nou. n tabelul 5.3. sunt prezentate att dimensiunile, ct i caracteristicile individuale ale celor care nregistreaz niveluri maxime i minime ale acestor dimensiuni.

107

Dimensiune Nivel Maxim Minim

Gradul Extraversiunea de agreare Individ Individ sociabil, tolerant, vorbre, cooperant convingtor Individ retras, Individ timid, tcut rece, aspru, distant

Stabilitatea Deschiderea Contiinciozitatea emoional la nou Individ responsabil, insistent, de ndejde Individ lipsit de responsabilitate, delstor Individ relaxat, sigur pe el, stabil Individ deprimat, anxios, nesigur Individ curios, original, imaginativ Individ monoton, lipsit de imaginaie, limitat

Tab. 5.3. Cele cinci mari dimensiuni ale personalitii (Adaptat dup M.R. Barrick i H.K. Mount, Autonomy as a Moderator of the Relationship between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance, n Journal of Applied Psychology, February 1993, p. 111 118.)

Observaii n legtur cu relaia personalitate performan n munc: Fiecare din cele cinci dimensiuni are legtur cu performana n munc; n general, indivizii care se situeaz la nivelul maxim al celor cinci dimensiuni tind s obin performane superioare n munc; Observaia anterioar nu trebuie interpretat n manier absolut; cercetrile au demonstrat c, dintre cele cinci dimensiuni, numai contiinciozitatea poate fi corelat puternic pozitiv cu performana n munc11. Clasificrile excesive nu ajut la aprecierea potenialului unic al individului, menit s contribuie la succesul organizaiei. Nu exist un tip de personalitate considerat a fi cel mai bun. Managerii trebuie s aprecieze avantajele diversitii angajailor i s asigure adecvarea postului cu personalitatea individului care l ocup. Nu trebuie exagerat impactul personalitii asupra comportamentului individual. Personalitatea are impact puternic n situaii considerate slabe: roluri nedefinite foarte clar, reglementri puine etc. Semnificativ pentru influena personalitii asupra comportamentului individual considerm c este i o a asea dimensiune, identificat de cercettorul Julian Rotter: locul controlului (locus of control)12.

108

Convingerile oamenilor cu privire la localizarea factorilor care le influeneaz (controleaz) viaa, observ Rotter, difer: internitii cred c factorii care le controleaz viaa (i, n consecin, le influeneaz comportamentul) se afl n ei nii; externitii, dimpotriv, sunt convini c viaa le este controlat de factori externi (cum ar fi norocul sau soarta). Studiile ntreprinse n acest domeniu au permis evidenierea diferenelor comportamentale ntre interniti i externiti. Acestea sunt prezentate n tabelul 5.4. Internitii - tind s vad un raport de proporionalitate ntre efortul i abilitile proprii, pe de o parte, i nivelul performanelor atinse, pe de alt parte; - manifest motivaie nalt n munc; - se ateapt ca organizaia s remarce performanele lor i s le recompenseze corespunztor; - exist o strns legtur ntre satisfacia n munc i performana lor; - sunt ateni la informaia care i face capabili s lucreze mai bine i o valorific. Externitii - vd organizaia n care muncesc (i lumea, n ansamblul ei), ca pe un loc al norocului, caracterizat de imprevizibil; - sunt, n general, mai puin motivai dect internitii; - sunt convini c recompensele pe care le primesc se datoreaz bunvoinei celor puternici, care le controleaz destinul (i nu performanei realizate n munc); - tind s se lanseze n afaceri riscante, miznd pe noroc i nu neaprat pe competenele lor.

Tab. 5.4. Tendinele comportamentale ale indivizilor cu un loc al controlului intern i ale indivizilor cu un loc al controlului extern. (Adaptare dup P.E. Spector, Behavior in Organizations as a Function of Employees Locus of Control, n Psychological Behavior, May 1982, p. 482 497 i G. Johns, op.cit, p. 69-70.)

Preocuprile managerilor n privina acestei dimensiuni a personalitii subordonailor trebuie s vizeze cel puin dou aspecte: datorit convingerii lor c pot controla procedeele de lucru, condiiile de munc, sarcinile, relaiile cu terii etc., internitii au tendina s opun rezisten ncercrii managerului de a le supraveghea ndeaproape activitatea; n consecin, este bine ca indivizii cu un locus intern al controlului s fie orientai spre posturi care presupun iniiativ individual i auto-control; externitii sunt mai dispui s accepte un control riguros al superiorilor i posturi bine structurate, care presupun proceduri
109

definite n detaliu; ei evit, n general, s-i manifeste iniiativa i obin performane nalte atunci cnd sunt orientai, dirijai de efi. 4. Formele de exprimare a eu-lui: atitudini, abiliti, emoii 4.1. Atitudinile i raportul lor cu comportamentul individual Atitudine: predispoziia individului de a reaciona ntr-un anumit mod, n situaii specifice. Cercetrile n domeniu au demonstrat c atitudinile tind s fie stabile n timp. Ca i valorile, atitudinile influeneaz comportamentul individual. ns, n timp ce valorile reprezint credine globale, care influeneaz comportamentul n orice situaie, relaia atitudini comportament se refer numai la obiecte, persoane, situaii specifice. Atitudinile i comportamentele indivizilor difer n funcie de motenirile lor culturale i de experiena de via acumulat. Pentru a explica relaia atitudini comportament, Martin Fishbein i Ice K. Ajzen au conceput un model la baza cruia se afl ideea c atitudinile devin comportament prin intermediul inteniilor comportamentale (figura 5.4.). Exemplu: Cea mai rapid i, se pare, cea mai potrivit cale de a afla dac un angajat i va prsi slujba este aceea ca un intermediar, obiectiv, imparial, s-l ntrebe pe angajat dac acesta intenioneaz s demisioneze.

110

Credina individului c un anumit comportament conduce la anumite rezultate i aprecierea, de ctre individ, a acestor rezultate

Atitudi ne

Importana relativ a considerentului normativ sau atitudinal

Inteni e

Comportament

Credina individului c semeni sau grupuri de semeni gndesc c el ar trebui sau nu s aib un anumit comportament i motivaia individului de a se comporta potrivit ateptrilor semenilor

Norm subiectiv

Fig. 5.4. Un model al inteniei comportamentale (Sursa: I. Ajzen, N. Fishbein, Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1980, p. 8.)

Din modelul Fishbein Ajzen reiese faptul c inteniile comportamentale sunt influenate, deopotriv, de atitudinea individului referitoare la comportament i de normele cu privire la manifestarea unui anumit comportament; la rndul lor, atitudinile i normele subiective sunt influenate de credinele, convingerile personale. Convingerile personale influeneaz atitudinile Sistemul de convingeri al unui individ constituie reprezentarea mental a mediului n care acesta triete; convingerile sunt rezultatul observrii directe i al concluziilor generate de experiene, relaii anterioare. Potrivit modelului inteniilor comportamentale (fig. 5.4.), un individ va avea atitudini pozitive cu privire la manifestarea unui anumit comportament atunci cnd este convins c acest comportament este asociat cu rezultate pozitive.

111

Exemplu: Probabilitatea ca un angajat s prseasc un post este mai mare atunci cnd acesta crede c, prin demisie, va obine o poziie mai bun sau va reduce stresul asociat postului pe care intenioneaz s-l prseasc. Dimpotriv, angajatul va avea o atitudine negativ cu privire la prsirea postului, dac demisia este asociat cu o pierdere de bani sau de status.

Convingerile personale influeneaz normele subiective Normele subiective se refer la presiunea social perceput de un individ, presiune exercitat astfel nct acesta s manifeste un anumit comportament. Normele subiective pot exercita o influen puternic asupra inteniilor comportamentale ale unui individ, mai ales cnd acesta este sensibil la opiniile celor din jur. Din perspectiva unui manager, modelul Fisbein Ajzen are urmtoarele implicaii: Managerul trebuie s aprecieze relaia dinamic dintre convingeri, atitudini, norme subiective i intenii comportamentale, atunci cnd intenioneaz s consolideze un comportament considerat adecvat, productiv. Dei atitudinile sunt, n general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totui, influenate indirect, prin intermediul educaiei i al unor forme de antrenare sistematic; Normele subiective pot fi reorientate (atunci cnd presiunea exercitat de ele este apreciat ca fiind contraproductiv pentru comportamentul angajailor) prin msuri cum ar fi: - realizarea unei comunicri organizaionale eficiente, credibile; - consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii organizaionale; Prin intermediul unor anchete (pe baz de chestionar), realizate periodic, managerii pot afla dac ideile lor, schimbrile pe care le introduc (sau intenioneaz s le introduc) sunt compatibile cu ateptrile angajailor. 4.2. Abilitile individuale i performana Abilitate: caracteristic stabil care determin performana unui individ n ndeplinirea unei sarcini de natur fizic sau mental (intelectual).
112

Aa cum este lesne de neles, obinerea unei performane nalte este condiionat de existena abilitilor necesare pentru ndeplinirea unei sarcini; aceast condiie, necesar, nu este ns i suficient pentru obinerea succesului. Reeta unei performane nalte conine i alte ingrediente, cum ar fi: efortul i ndemnarea (deprinderea). Deprinderea: capacitatea specific de a manipula obiecte. Abilitile i deprinderile sunt noiuni care suscit, din ce n ce mai mult, atenia managerilor i a specialitilor n resurse umane. Termenul care reunete cele dou noiuni ntr-un tot unitar, menit s caracterizeze capacitatea unui individ de a rspunde corespunztor cerinelor unui post este competen. ntr-adevr, orice decizie cu privire la angajarea, pregtirea sau promovarea resurselor umane trebuie s aib la baz aprecierea competenelor individului supus analizei. De ce? Pentru c un nivel ridicat al competenelor condiioneaz realizarea unei performane ridicate pe post. Aria competenelor individuale poate fi extrem de variat. Se pare, ns, c printre cele mai apreciate competene se numr: - abilitatea de a comunica; - iniiativa; - tolerana; - capacitatea de a gsi soluii la o varietate de probleme; - adaptabilitatea. 4.3. Emoiile; manifestri comportamentale emoionale ntr-o lume organizaional ideal, angajaii urmresc atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier logic, raional. n realitate, ns, emoiile au un rol important n viaa organizaional: furia, bucuria, tristeea, mndria, invidia etc. influeneaz, uneori ntr-un grad nalt, comportamentul membrilor organizaiei. n funcie de influena pe care emoiile o au asupra atingerii elurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o grupare a acestora n dou categorii13: - emoii pozitive (congruente cu scopurile pe care individul urmrete s le ating; - emoii negative (incongruente cu scopurile individuale).

113

Emoii negative Furie Anxietate Vin/ruine Tristee Invidie/gelozie Dezgust

Emoii pozitive Fericire/bucurie Mndrie Dragoste/afeciune Uurare

Tabelul 5.5. Emoiile pozitive i emoiile negative

Evident, bucuria, mndria etc. sunt emoii care susin pozitiv individul n aciunile pe care acesta le ntreprinde pentru realizarea unui scop (n timp ce emoiile negative au efect contrar). Acest adevr nu trebuie ns acceptat ca fiind, cel puin din perspectiv social, absolut; dou observaii pot fi fcute n acest sens: scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social, acceptabile sau inacceptabile (exemplu: dragostea, afeciunea, dac se manifest ntr-un context de hruire sexual devin emoii negative); uneori, emoii ncadrate de Lazarus n categoria celor negative pot motiva angajaii n direcia realizrii unor eforturi suplimentare situaie benefic pentru organizaie, n ansamblul ei (exemplu: invidia poate genera, n individ, dorina de a intra n competiie cu cel/cea invidiat/- i l pot determina s ntreprind aciuni suplimentare, constructive, pentru depirea competitorului). n concluzie, natura constructiv sau distructiv a unei emoii poate fi apreciat numai n funcie de contextul n care aceasta se manifest i de efectele ei att asupra atingerii unor eluri individuale, ct i asupra realizrii unor obiective organizaionale. i totui, din categoria emoiilor negative, una pare a fi lipsit de nuane i merit a sta n atenia managerilor datorit efectelor distructive pe care le are, n orice situaie: furia. Atunci cnd scap de sub control, furia poate genera violen la locul de munc i, firesc, consecine negative asupra activitii. Pentru a preveni/limita aceste efecte, conducerea organizaiei trebuie s ia msuri att n privina inerii sub control a manifestrilor de furie ale angajailor, ct i mai ales n privina prevenirii acestor manifestri. Una din cile importante prin care companiile occidentale ncearc s previn/limiteze violena la locul de munc o constituie antrenarea angajailor n cursuri de gestionare a manifestrilor de furie/violen. n cadrul acestor cursuri, angajaii nva, deopotriv, s-i tempereze propriile tendine spre manifestri violente i s rspund provocrilor violente ale colegilor prin acte menite
114

s reduc furia acestora i s reinstaureze calmul, normalitatea n relaiile de munc. NOIUNI-CHEIE stima de sine eficacitatea personal auto monitorizarea personalitatea extraversiunea gradul de agreare contiinciozitatea stabilitatea emoional deschiderea la nou locul controlului (locus of control) atitudini norm subiectiv abiliti deprinderi emoii

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII: 1. Explicai modul n care stima de sine i auto-monitorizarea influeneaz comportamentul individului n organizaie. 2. Relatai un caz n care ai constatat c ncrederea individului n eficacitatea personal poate conduce la succes/eec. 3. Comentai afirmaia: Managerii trebuie s aprecieze avantajele diversitii angajailor i s urmreasc adecvarea postului cu personalitatea individului care l ocup. Exemplificai. 4. Suntei managerul a doi angajai: unul avnd un locus intern al controlului, cellalt un locus extern al controlului. Care sunt aspectele specifice ale muncii dumneavoastr de conducere cu fiecare din cei doi angajai? 5. Explicai relaia abiliti individuale performan. 6. Comentai afirmaia: Uneori, emoiile negative pot avea efecte pozitive asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Exemplificai.

115

NOTE 1. tefan Boncu i consider, drept prini ai conceptului, pe James, Baldwin i Cooley, care public, n perioada menionat, lucrri de referin n care evideniaz dificultile cercetrii dar i fapt considerat merituos natura social a eului. A se vedea t. Boncu, Eul n cogniia social, n A. Neculau (coord.), Psihologie social, Editura Polirom, Iai, 1996, p. 137. 2. J.M. Monteil, D. Martinot, Le soi et ses proprits, n Psychologie franaise, 36, 1991, p. 55 66. 3. J.A. Stein, M.D. Newcomb, P.N. Bentler, The Relative Influence on Vocational Behavior and Family Involvement on Self Esteem; Longitudinal Analyses of Young Women an Men, n Journal of Vocational Behavior, June 1990, p. 320 338. 4. Pentru detalii, a se vedea B.R. Schlenker, M.F. Weingold, J.R. Hallam, Self-Serving Attributions in Social Context: Effects of Self-Esteem and Social Pressure, n Journal of Personality and Social Psychology, May 1990, p. 855 863. 5. R.F. Baumeister, L. Smart, J.M. Boden, Relation of Threatened Egotism to Violence and Aggression: The Dark Side of High Self-Esteem, n Psychological Review, January 1996, p. 5-33. 6. A se vedea, pentru detalii: V. Gecas, The Social Psychology of Self-Efficacy, n Annual Review of Sociology, eds W.R. Scott, J. Blake (Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc., 1980), vol. 15, p. 291 316; C.K. Stevens, A.G.Bavetta, M.E. Gist, Gender Differences in the Acquisition of Salary Negotiation Skills: The Role of Goals , Self-Efficacy, and Perceived Control, n Journal of Applied Psychology, October 1993, p. 723 735. 7. A.M. Saks, Longitudinal Field Investigation of the Moderating and Mediating Effects of Self-Efficacy on the Relationship between Training and Newcomer Adjustment, n Journal of Applied Psychology, aprilie 1995, p. 211-225. 8. M. Kilduff, D.V. Day, Do Chameleons Get Ahead? The Effects of Self-Monitoring on Managerial Careers, n Academy of Management Journal, August 1994, p. 1047 1060. 9. Apud Adriana Prodan, Managementul de succes: Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 78-79. 10. Lucrarea de referin o constituie Personality Structure: Emergence of the Five Factor Model, aprut n Annual Review of Psychology, vol. 41, 1990, p. 417-440, avnd drept autor pe J.M. Digman. A se vedea, de asemenea: M.R. Barrick, M.K. Mount, Autonomy as a Moderator of the Relationship between
116

the Big Five Personality Dimensions and Job Performance, n Journal of Applied Psychology, February 1993, p. 111 118; J.A. Johnson, F. Ostendorf, Clarification of the Five Factor Model with the Abridged Big Five Dimensional Circumplex, n Journal of Personality and Social Psychology, September 1993, p. 563 576; M. Zuckermann, D.M. Kuhlman, J. Joireman, P. Teta, M. Kraft, A Comparison of Three Structural Models for Personality: the Big Three, the Big Five, and the Alternative Five, n Journal of Personality and Social Psychology , October 1993, p. 757 768. 11. M.R. Barrick, M.K. Mount, The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta - Analysis, n Personnel Psychology, Spring 1991, p. 18. 12. J.B. Rotter, Internal versus External Control of Reinforcement: A Case History of a Variable, n American Psychologist, April 1990, p. 489 493. O analiz critic a locului controlului poate fi gsit n R.W. Renn, R.J. Vanderberg, Differences in Employee Attitudes and Behaviors Based on Rotters (1966) Internal External Locus of Control: Are They All Valid? n Human Relations, Nov. 1991, p. 11611177. 13. A se vedea capitolele 6,7 din R.S. Lazarus, Emotion and Adaptation, N.Y: Oxford Univ. Press, 1991.

117