P. 1
Bazele managementului - Apologeticum.pdf

Bazele managementului - Apologeticum.pdf

|Views: 5|Likes:
Published by anandatime
mhgf
mhgf

More info:

Categories:Topics
Published by: anandatime on Oct 29, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/06/2014

pdf

text

original

CONSTANTIN TELEŞPAN, LEONTIN STANCIU

BAZELE MANAGEMENTULUI
curs apărut la Editura Academiei Fortelor Terestre 2005

Ediţie electronică

APOLOGETICUM 2005
1

Digitally signed by Apologeticum DN: cn=Apologeticum, c=RO, o=Apologeticum, ou=Biblioteca teologica digitala, email=apologeticum2003@yahoo.com Reason: I attest to the accuracy and integrity of this document Location: Romania Date: 2005.11.11 18:55:25 +02'00'

© 2005 APOLOGETICUM. http://apologeticum.net http://www.angelfire.com/space2/carti/ apologeticum2003@yahoo.com 2

Cuprins
Cuvânt înainte Introducere Capitolul 1 – Ştiinţa managementului 1.1. Definiţia şi importanţa managementului 1.2. Evoluţia gândirii manageriale 1.3. Abordări majore în management 1.3.1. Şcoala clasică 1.3.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane) 1.3.3. Şcoala cantitativă 1.3.4. Şcoala sistemică 1.3.5. Şcoala contingenţională (situaţională sau contextuală) 1.3.6. Managementul japonez 1.3.7. Excelenţa în afaceri Referinţe bibliografice Capitolul 2 – Managementul ca proces 2.1. Diviziunea procesului de management 2.2. Componente ale procesului de management pe verticala sistemului ierarhic 2.3. Conceptul şi conţinutul procesului de management 2.4. Trăsăturile procesului de management Referinţe bibliografice Capitolul 3 – Lideri şi manageri 3.1. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane 3.2. Managerii: definiţie, caracterizări 3.3. Liderii: definiţie, caracterizări 3.4. Eficacitatea muncii managerilor Referinţe bibliografice 5 6 9 9 18 22 23 28 30 31 33 34 36 39 40 40 48 51 55 59 61 61 63 74 81 89

Capitolul 4 – Procesul decizional – mecanismul procesului şi utilităţi decizionale 4.1. Conceptul de decizie 4.1.1. Tipologia deciziilor 4.2. Mecanismul procesului decizional 4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale 4.2.2. Principii ale proceselor decizionale 4.2.3. Etapele metodologiei de raţionalizare a procesului decizional 4.3. Particularităţile procesului decizional 4.3.1. Procurarea datelor şi informaţiilor
3

90 90 96 97 99 100 105 112 113

Jocuri strategice cu sumă zero 5.M. Algoritmul Deutch-Martin 6.2. Metoda simplei majorităţi 6. Utilităţi decizionale Referinţe bibliografice Capitolul 5 – Mecanismul procesului decizional.2.2.3.2. Decizii probabiliste cu informaţie adiţională Referinţe bibliografice Capitolul 6 – Procesul decizional – metode de raţionalizare a deciziilor de grup şi în condiţii de incertitudine 6.4.4.2. Metoda speranţei matematice 5.D. Jocuri cu punct şa 5.1.1. Prelucrarea datelor şi informaţiilor 4. Organizarea acţiunilor G. Difuzarea datelor şi informaţiilor 4.3.2. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc 5. Decizii în condiţii de incertitudine 6.6.2.A.3.2. Adoptarea deciziei colective (G.3.3.3. Elaborarea deciziilor în condiţii de certitudine şi risc 5.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine 5. Metoda Electre tridimensională Referinţe bibliografice 115 117 122 130 131 131 133 142 145 152 160 160 161 165 167 168 169 171 173 173 174 177 182 183 189 192 195 4 . 6.7.D.1.M. Metoda utilităţii globale 6. Metoda Onicescu 6.2. Jocuri fără punct şa 5. Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi individuale 6.2.5. Elemente de teoria jocurilor strategice 5.1. Metoda Electre 6.3.3.) 6.3.2. Tehnica arborilor de decizie 5.1.4.2.3.

particulare şi acelor naţionale. generale. La acest procent face referire lucrarea noastră. Sunt prezentate cu atenţie şi rigoare ştiinţifică conceptele tradiţionale de management. al societăţii. iar în acţiunea sa să observe totdeauna luarea în considerare a întregului sistem de interese. Cariera de manager va fi cea mai importantă preocupare.Cuvânt înainte Nu este nici o îndoială că societatea viitorului va fi guvernată de management. actuală şi profundă a conceptelor de management. Cea mai importantă revoluţie ce se afirmă din ce în mai pregnant pe toate planurile este revoluţia managementului. precum şi informaţii privind modalităţile în care pot să aplice aceste concepte pentru a asigura succesul organizaţiei. concisă. social şi ecologic al omului. Aşa cum se prezintă şi în lucrare această întreprindere nu este deloc simplă. De aceea activitatea adevăratului manager este dintre cele mai importante şi mai pline de responsabilitate. Deşi pare mic procentul de contribuţie a informaţiei ştiinţifice la formaţia de manager (20%) este totuşi important. acum. În câmpul ei de acţiune cercetarea managerială trebuie să servească adevărului complet. 1 5 . iar recompensele pentru competenţă vor fi şi ele semnificative. economisirii resurselor cheltuite pe unitatea de efect util de o calitate determinată. problemele contemporane importante de management. Pe lângă faptul că nu toţi oamenii au disponibilitatea de a deveni manageri. nici nu ni le putem închipui. să nu omită armonizarea şi respectarea reciprocă a intereselor economice personale. cu toţii suntem conştienţi că o simplă memorare a unor informaţii ştiinţifice nu ne vor da automat competenţe manageriale. progresului economic. Fără ei nimic nu va fi în top. Niciodată managerii nu s-au confruntat cu provocări atât de incitante. Scopul cărţii este de a pregăti cititorul pentru a deveni manageri. Ei vor fi dirijorii şi vor face schimbări pe care. punând accentul pe abordarea clară. Din toate punctele de vedere el trebuie să fie un real promotor al progresului uman.

Ea a devenit brusc un bun obştesc. Iar în fabrica lui Engels – una dintre cele mai profitabile întreprinderi din acea vreme – nu existau „manageri“. Bucureşti. În istoria omenirii s-a întâmplat de puţine ori ca un sistem să se dezvolte atât de repede sau să aibă un impact atât de mare cum a avut managementul. în anii 1850. ele sunt aşa cum le vor folosi oamenii. cât şi în Asia. Cea mai mare companie producătoare din zonă era o fabrică de prelucrare a bumbacului din Manchester care nu avea mai mult de 300 de angajaţi şi îi aparţinea prietenului şi colaboratorului lui Marx. El a dus la crearea unei economii globale şi a determinat stabilirea de noi reguli pentru ţările care urmau să participe la acest sistem de pe poziţii de egalitate. în orice caz dimensiunea „globalitatea“. Este îndeobşte cunoscut că noile tehnologii. Friederich Engels. după cum nu se ştia nimic nici despre organizaţiile conduse de manageri. aşa cum aceştia vor face dovada unei voinţe politice orientate spre valorile supreme ale umanităţii1. În prima fază.Introducere Ştiinţa se constituie ca o formă specifică de adaptare a umanităţii întrun mediu căruia îi definim din ce în ce mai multe dimensiuni şi. Chicago. nu sunt în sine nici bune nici rele. Generarea tehnologiilor noi conduce la probleme noi. În mai puţin de 150 de ani. managementul a transformat întregul edificiu social şi economic din lume. totodată şi la schimbarea calitativă a cunoaşterii umane. Aproape peste noapte ea a devenit un atribut al lui „a face“.. 1993 Drucker P. ci numai „muncitori-şefi“. dar. Ea a devenit o resursă şi un instrument. 1993 6 . Ştiinţa fusese întotdeauna un bun particular. Apariţia societăţii bazată pe ştiinţă poate fi considerată „cea mai mare schimbare produsă până acum în cuprinsul istoriei intelectuale“. care oricare alte sisteme artificiale. încă nu se ştia nimic despre fenomenul de management. Editura Academiei. care a durat 100 de ani. Când Karl Marx începea să scrie „Das Kapital“ (Capitalul). Post Capitalist Society. care impuneau disciplina asupra unui anumit grup de colegi „proletari“ şi ei. ştiinţa a fost aplicată în domeniul uneltelor.. proceselor şi produselor. Acest fapt a dat naştere 1 2 Adrian Gh. ştiinţa fusese un atribut al lui „a fi“. la apariţia posibilităţilor de operaţionalizare a controlului tehnologiilor şi a introducerii unei noi ordini economice ca bază a unei morale şi etici noi.2 Atât în Occident. Ingineria industrială.

„alienării“3, cum o numea Karl Marx, noilor clase sociale şi războiului dintre acestea, iar finalmente, comunismului. În cea de-a doua fază, care a început în jurul anului 1880 şi a atins apogeul în perioada celui de-al Război Mondial, ştiinţa care căpătase o semnificaţie nouă, a fost aplicată în domeniul muncii, fapt care a declanşat Revoluţia productivităţii. Aceasta, în curs de 75 de ani, a transformat proletariatul într-o burghezie a clasei de mijloc, cu venituri foarte apropiate de cele ale clasei muncitoare. Cea de-a treia fază a început după cel de-al doilea Război Mondial. Acum ştiinţa este aplicată în domeniul ştiinţei. Aceasta este Revoluţia Managementului4; în ea ştiinţa devine factorul principal al producţiei, paralel cu capitalul şi forţa de muncă. Revoluţia Managementului s-a extins rapid în lumea întreagă. Ea tinde să devină dominantă, cel puţin în idei şi doctrine politice şi în ţara noastră. Şi managementul a suferit transformări, la rândul său. Puţini dintre managerii din întreprinderi au conştientizat intensitatea impactului. Întradevăr, mulţi se aseamănă cu Maurice Jourdain, personajul lui Moliere din „Bourgeois gentilhomme“ (Burghezul gentilom), care nu ştia că vorbeşte în proză.5 Ei de-abia înţeleg că practică managementul, corect sau greşit. Prin urmare, marile încercări care apar în prezent îi găsesc slab pregătiţi. Problemele cu adevărat importante cărora ei trebuie să le facă faţă nu au la origine tehnologia sau politica; ele nu vin din afara conducerii şi a întreprinderii, ci sunt determinate de succesul pe care l-a avut însuşi managementul. Sigur, nu se modifică sarcina fundamentală a managerilor, aceea de a transforma întregul personal într-o echipă uriaşă, prin stabilirea de obiective şi valori comune, prin găsirea structurii adecvate şi prin crearea unui sistem de formare şi perfecţionare, de care angajaţii au nevoie pentru a obţine rezultate şi pentru a se adapta la schimbări. În schimb, s-a modificat însăşi esenţa acestei sarcini, chiar şi numai pentru faptul că în urma dezvoltării managementului muncitorii necalificaţi şi-au pierdut întâietatea în cadrul forţei de muncă, locul lor fiind luat de angajaţii cu studii, care au o pregătire temeinică. Putem aprecia că managementul reprezintă terenul de dispute al unui registru larg de opinii şi poziţii, care se întinde de la cele care îl consideră fără rezerve, o ştiinţă nouă, de factură integrativă, care se încadrează deplin în ansamblul celor recunoscute ca atare, până la cele care îi contestă un asemenea statut pretenţios.
3 4

Ibidem Drucker P., op. cit. 5 Drucker P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999, p. 213 7

Când aud cuvântul „management“ majoritatea oamenilor continuă să se gândească la „managementul întreprinderilor economice“. Este adevărat că managementul în forma sa actuală a apărut în marile organizaţii economice. Orice încercare de rupere a managementului din acest context constituie o gravă eroare, care are drept rezultat îndepărtarea de ştiinţă şi constituirea unui management fals, gol de conţinut. Cu siguranţă că ne-am dat seama că managementul este necesar tuturor organizaţiilor moderne indiferent dacă sunt sau nu economice. De fapt se poate aprecia că acesta este mai necesar tocmai în cuprinsul organizaţiilor care nu au caracter economic, precum organizaţii care nu urmăresc profitul financiar, aşa-zisul sector social, sau instituţii de stat, cum este armata. Ele au nevoie de management tocmai prin faptul că nu sunt supuse disciplinei dată de câştig şi pierdere.

8

Capitolul 1 ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
1.1. Definiţia şi importanţa managementului 1.2. Evoluţia gândirii manageriale 1.3. Abordări majore în management 1.1. Definirea şi importanţa managementului Deşi conducerea a existat într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate şi comunităţilor omeneşti, când omul a învăţat că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul deosebit pentru un domeniu şi studierea sa sistematică datează numai de la începutul secolului al XX-lea, având drept rezultat dezvoltarea unor numeroase teorii, parţial suprapuse sau divergente cu privire la esenţa şi conţinutul managementului, la modul în care acesta trebuie practicat şi învăţat. Numitorul comun al tuturor acestor teorii este că, în societatea modernă managementul, care reprezintă şi o activitate prin excelenţă practică, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experienţă şi intuiţie, ci a devenit, tot mai pronunţat, o formă specifică de muncă intelectuală cu rol special şi cu o funcţie de importanţă primordială în societate, susţinută de un fond continuu, crescând de cunoştinţe teoretice. Apariţia şi dezvoltarea abia în secolul trecut a preocupărilor de sistematizare a cunoştinţelor şi de închegare a unei teorii a managementului se explică şi prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii se intensifică interesul pentru o asemenea teorie, determinat de următoarele raţiuni: – sistematizarea cunoştinţelor acumulate nu se poate realiza fără un cadru conceptual de referinţă; – raţionamentul practic, suport esenţial al activităţii manageriale nu decurge, în mod necesar, din cunoştinţele teoretice şi nu poate fi înlocuit de acestea, dar este simţitor facilitat de existenţa lor, cu atât mai mult cu cât cunoştinţele sunt mai sistematizate şi integrate într-un sistem teoretic; – orientarea cercetărilor viitoare pentru identificarea şi explorarea unor noi zone ale activităţii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la alte domenii ale societăţii, decât cel industrial la care a apărut, se face pe baza stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;
9

. 1998. În perioada cristalizării ştiinţei managementului s-au manifestat o serie de reţineri în tentativa de a introduce măsura într-o activitate care se considera dependentă în exclusivitate de calităţile managerului. 1967 3 Stăncioiu I. Organization. p. International Management. În accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi managementului.. Serven-Schreiber2 afirmă că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“.– necesitatea predării managementului ca disciplină distinctă în cadrul cursurilor universitare şi post-universitare nu poate fi satisfăcută în absenţa unei asemenea teorii. 1993. a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor. Fără a diminua importanţa acestor activităţi trebuie subliniată necesitatea unor cunoştinţe specifice de management. De altfel. 25-72 10 . Administration de l’Entreprise. încă mai există persoane care neagă existenţa unei ştiinţe a managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea.4 1 2 Chevalier J. perspicacitatea sau flerul managerului. – managementul ca ştiinţă (management science). Management.. Chicago. Tome 1. Putem reprezenta managementul într-o schemă sistemică utilizată de reprezentanţii şcolii americane de management. Militaru Gh. Autorul francez Jean Chevalier1 susţine că termenul management este derivat din cuvântul francez „manage“ care semnifică activitatea de organizare şi dirijare a unei case. Din nevoia asigurării unei abordări sistematizate. Post Capitalist Society. 14-18 4 Drucker P.. Editura Teora. În ultimul timp asistăm la o diversificare pronunţată a abordărilor privind conceptul de management. Paris. J. – managementul în echipă (management team). Managementul este un termen englezesc de origine franceză. experienţa. scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru3 pentru care conceptul de management are trei accepţiuni: – managementul ca proces (management proces). Hinsdale IL: Dryden Press. 1961 Schreiber-Serven J:J. J. Bucureşti. Dunod. se aduc îmbunătăţiri importante termenului românesc de conducere din ce în ce mai mult înlocuit în literatura de specialitate.. Deşi managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclamă din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective. p.

3) reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiilor sociale asociate. Schema sistemică a managementului Este indubitabil că managementul este asociat organizaţiilor. Dacă se constată diferenţe între realizări şi plan – atribuţie ce revine managementului. prin organizaţii se înţeleg diversele entităţi sociotehnice (firme. Fără să insistăm prea mult. conducerea în echipă captează informaţii asupra mersului activităţii organizaţiei. Analizând conceptul de management ca proces P. 5 Drucker P. cu X şi un flux de ieşiri Y. financiare. Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor X. ceea ce se realizează prin conexiunea B. există şi prognozele. 2) asigurarea unei funcţionări productive. propune trei postulate ca sarcini majore ale conducerii5: 1) stabilirea misiunii organizaţiei. instruire. umane. ca proces – atunci se va trece la reglarea (corectarea) funcţionării sistemului. informaţionale. Prin conexiunea A. Drucker. armată. educare) în condiţii de mediu dinamice.E Managementul ca ştiinţă C Procesul de conducere şi echipa de control B X Procesul de bază al organizaţiei conduse A D F Y Figura 1. instituţii. Mananging for the Future. servicii. şcoli etc. Ambele pot fi de naturi diferite – materiale. NY Truman Talley Books. în orice organizaţie există un flux de intrări notate în schema din figura 1. unul din cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani. ştiinţifice. Pentru aceasta. planurile şi programele de activitate cu obiective şi indicatori de performanţă asociaţi.1. Printre intrările informaţionale din mulţimea de intrări X. 1992 11 ..1. Acestea sunt comparate cu planurile. care porneşte din Y spre blocul din mijloc al schemei. asamblări de produse.) care efectuează activităţi sau procese de transformare (prelucrări de materiale.

tehnici şi metode specificate pe schemă prin intrările X. Încercând să integrăm elemente ale acestor abordări vom oferi o definiţie care se vrea cuprinzătoare: Managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane. reguli de decizie este sistematizat. pe care le supune unor procedee de analiză şi sinteză specifice tuturor ştiinţelor. cu scopul de a valida experienţă pozitivă. urmărind o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic. Există numeroase definiţii ale managementului. Managementul ca ştiinţă utilizează nu numai informaţiile intrate prin conexiunea C din sfera proceselor reale ale conducerii. datorită legăturilor şi interferenţelor cu alte discipline ştiinţifice cum sunt: 6 Ivancevich J. a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existente. Donnelly J. folosind eficient resursele limitate.1. Ma Houghton Mifflin Co. Astfel. Boston Ma Houghton Mifflin Co.. în condiţiile unui mediu schimbător. purificat. managementul dirijează sistemele şi contextul unui mediu dinamic.. metode. financiare. de a le completa cu altele noi şi a difuza pe o scară cât mai largă cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu. Fifth Edition. Gibson J. selectiv. 1994 8 Kreitner R.. tehnici.Aşadar. Vom prezenta câteva dintre acestea pentru a ilustra apropierea dintre acestea. informaţionale şi de altă natură în proporţii optime în vederea atingerii maximului de satisfacţie a membrilor organizaţiei. Robert Kreitner8 descrie managementul ca fiind o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.. se poate menţiona că managementul ca ştiinţă preia prin conexiunea C informaţii referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere. 1992 7 Certo S.. Boston Allyn&Bacon. Este vorba aici de un proces analitic. Management: Principles and Function. Boston. James Donnelly şi James Gibson6 arată că managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar acţiona individual. simplificat. materiale. Samuel Certo7 consideră managementul ca proces de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte resurse organizaţionale. Modern Management. autorii J. prin care ansamblul de experienţe. Management. consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului (conexiunile D şi F).. 1992 12 . Ivancevich. Sixth Edition. Trecând de la blocul din mijloc spre blocul superior din figura 1. Acestea sunt accesate de către management în mod firesc. dar şi diversitatea abordărilor. ci şi o seamă de cunoştinţe. Forth Edition.

tehnologiile practicate de către organizaţii, cercetările operaţionale, ştiinţele economice, sociologia, psihologia, informatica, teoria sistemelor ş.a. Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa managementului pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se bazau pe talent, pe experienţa trecută şi uneori pe metoda încercărilor, accentuând procedeele analitice. Mulţi afirmă că managementul s-ar putea împărţi în funcţie de domeniul unde este aplicat (management economic, management artistic, management sportiv, management militar etc.). Acest lucru însă nu este posibil: managementul este acelaşi pentru toţi, cu deosebirea că el se aplică în domenii diferite. Peste tot el înseamnă o combinare a resurselor existente în vederea atingerii maximului de satisfacţie: în economie – maximum de profit, în artă – maximum de creaţie, în sport – maximum posibil de performanţă, în armată – maximum de succes în luptă. Există, desigur, aspecte specifice fiecărui domeniu, există restricţii, există comanda socială, factorul politic. Toate acestea dau specificitate acţiunilor manageriale, acţiunilor de reglare. Dar peste tot se aplică aceleaşi cerinţe de raţionalitate, aceleaşi metode şi tehnici de optimizare, aceeaşi preocupare pentru a obţine efectul sinergic în organizaţie, aceleaşi zbateri pentru mărirea satisfacţiei membrilor săi. Putem aprecia că managementul este noua tehnologie care transformă organizaţia prezentului şi cea a viitorului. Noi trebuie să fim capabili să sesizăm aceste transformări şi să le facem posibile şi în organizaţiile noastre. Arta managementului este suplimentată progresiv de către ştiinţă. Caracteristici ale deciziei care obligă transformarea managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă sunt: – numărul de variante de rezolvare a problemelor s-a mărit considerabil; – consecinţele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorită creşterii incertitudinii; – numărul mare de variabile care sporesc complexitatea proceselor manageriale; – costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor afacerilor, automatizării şi complicării lanţurilor cauzale potrivit cărora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor agenţi economici interconectaţi.
13

Managerul era definit ca „persoană care este răspunzătoare pentru munca unor subalterni“. Cu alte cuvinte, un manager era un şef, iar managementul însemna renume şi putere. Probabil că acestea continuă să fie definiţii la care se gândesc mulţi atunci când vorbesc despre manageri şi management. Ulterior definiţia managerului s-a schimbat în „persoană care răspunde de randamentul unor oameni“. Acum această definiţie este deja, prea restrânsă. Definiţia corectă este „persoană care răspunde de modul în care este aplicată ştiinţa“9. Oamenii culţi de mâine vor trebui să fie dispuşi să trăiască într-o lume cu caracter mondial. Majoritatea îşi vor folosi ştiinţa ca membri ai unor organizaţii. De aceea, omul cult va trebui să fie pregătit să trăiască în două culturi: cea a intelectualului, a specialistului care se concentrează asupra cuvintelor şi ideilor şi cea a managerului care se concentrează asupra oamenilor şi asupra produsului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaţie ca instrument; ea le permite săşi pună în aplicare cunoştinţele lor specializate. Managerii privesc ştiinţa ca mijloc prin care organizaţia obţine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezintă mai curând polii aceleiaşi entităţi, decât o contradicţie. Evident ele au nevoie una de cealaltă. În lipsa managerilor lumea intelectualului este o lume în care fiecare „îşi face treaba lui“, dar nimeni nu face nimic. Iar fără impulsul intelectualilor, lumea managerilor devine birocratică şi absurdă. Alături de aceste argumente, importanţa managementului poate fi evidenţiată în planul tuturor celor trei accepţiuni ale sale: ca proces, ca echipă de management şi ca disciplină ştiinţifică. Geneza şi dezvoltarea teoriei managementului este legată de un anumit studiu economic, social, tehnic şi de industrializare al evoluţiei societăţii. Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienţei, a unor principii generale, larg accesibile oricărui conducător de întreprindere, ansamblul de concepte, principii, reguli, metode şi tehnici existente astăzi constituie armătura ştiinţifică a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu elemente din diferite ştiinţe, ceea ce îi conferă un pronunţat caracter integrator, multidisciplinar. Ca proces este relevant exemplul procesului de management birocratic exagerat impus de regimurile totalitare în antiteză cu caracteristicile

9

Drucker P., op. cit., p. 53-105 14

managementului japonez prin care se stimulează creativitatea, calitatea, participarea la atingerea eficientă a obiectivelor firmei. Ca echipă, importanţa managementului poate fi remarcată prin modificările ce survin în viaţa organizaţiilor atunci când se schimbă conducerile acestora. Sintagma „omul sfinţeşte locul“ preluată din filosofia poporului român, se verifică prin exemple şi în domeniul managementului. Sunt dese situaţiile când un manager schimbă complet situaţia unei întreprinderi, firme, atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ. Cel mai important efect a activităţii de management a devenit perceptibil în timpul celui de-al doilea război mondial. Până la sfârşitul acestuia, germanii au fost, fără îndoială cei mai buni strategi. Având în interior nişte linii de luptă mult mai scurte le trebuiau mai puţine trupe de ajutor şi puteau egala efectivul inamic. Totuşi, au câştigat aliaţii – iar victoria s-a datorat managementului. Numărul de soldaţi americani era aproximativ egal cu numărul de soldaţi aparţinând celorlalte ţări beligerante, cu toate că populaţia S.U.A nu reprezenta decât o cincime din populaţia acestora. În plus americanii produceau mai mult material de război decât toţi ceilalţi la un loc şi reuşeau să îl transporte la distanţe foarte mari, până la fronturile din China, India, Rusia, Africa şi Europa occidentală. Aşadar, nu e de mirare că la sfârşitul celui de-al doilea război mondial aproape întreaga lume devenise conştientă de importanţa managementului. Importanţa managementului ca ştiinţă poate fi dovedită statistic în sensul că firmele care folosesc mai mult instrumente ştiinţifice de management sunt mult mai viabile decât cele ce se bazează pe procese manageriale intuitive. De asemenea, statele care pregătesc temeinic mai mulţi manageri au indicatori ai performanţei mai înalţi. Japonia şi SUA, care pregătesc cei mai mulţi manageri şi au cele mai numeroase manuale de management de nivel universitar confirmă această ipoteză. Dacă am încerca să facem un „portret“10 al managerului american acesta se caracterizează prin faptul că are simţul afacerii, câştigă primii săi bani în adolescenţă, îşi finalizează în parte studiile lucrând cu jumătate de normă, făcând din pregătirea sa o investiţie personală. Diploma universitară este considerată de managerul american ca un punct de plecare indispensabil pe care va avea tendinţa de a o completa mai ales printr-o pregătire în afaceri. El munceşte mult, câştigă bine şi nu ezită să-şi schimbe locul de muncă în căutarea de oportunităţi. În sprijinul afirmaţiilor făcute prezentăm formula succesului managerial redată de Kreitner11:
10 11

Burduş E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 105 Kreitner R., opere citate 15

30% le-au fost transmise prin relaţii cu şefii. motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O). mentorii şi colaboratorii lor şi 20% le-au obţinut din învăţământ. Printice. Third Edition. Sunt numeroase informaţii care susţin strânsa dependenţă între performanţe şi educaţia managerială. imprevizibil şi concurenţial. în cadrul unui mediu din ce în ce mai periculos. Spre a sublinia rolul şcolii şi implicit al ştiinţei managementului în formarea managerială s-au întreprins diverse analize. Managerii de succes au afirmat că au obţinut 50% din cunoştinţele de management pe care le deţin din practicarea meseriei de manager în compartimentele în care au lucrat. prin studii de cazuri va avea o importanţă tot mai decisivă în perfecţionarea managerilor şi a procesului de conducere. de o parte cei care gândesc. acestea reprezintă o fundaţie conceptuală fără de care este imposibil să ai acces la celelalte resurse de cunoştinţe.. iar supravieţuirea firmelor atât de problematică.12 Se poate trage concluzia că deşi din învăţământ managerii beneficiază doar de 20% din cunoştinţe. atât de dificile. Englewood Cliffs. pentru a acorda şanse unei întreprinderi să evolueze. În managementul occidental. managerii conduc. preşedintele companiei Matsushita Electric afirma că „Organizaţiile voastre sunt tayloriene – sunteţi obsedaţi în a face să funcţioneze bine întreprinderile voastre. de alta cei care ascultă … noi suntem post-taylorieni: ştim că afacerile au devenit atât de complicate. încât. situând de o parte şefii şi în cealaltă executanţii.600 manageri proprii spre a afla cum au învăţat să conducă. Într-un studiu al firmei Honeywell s-au chestionat 3. ea trebuie să mobilizeze zi de zi întreaga inteligenţă a tuturor angajaţilor13“…„Acesta este motivul pentru care marile noastre societăţi comerciale oferă de trei sau patru ori mai multă pregătire întregului personal decât o fac firmele voastre: pentru aceasta ele întreţin un dialog intern şi o comunicare extrem de intensă cu 12 13 Ibidem Robbins S. succesul managerial devine nul. Stilul de conducere. Management. Matsushita Konoruke. iar angajaţii execută. Abilitatea managerială rezultă din integrarea sistematică a teoriei cu practica. educaţia. NY.S=AxMxO în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A). Stilul de conducere participativ valorifică resursele ştiinţifice şi de experienţă ale tuturor angajaţilor. cultura oamenilor şi resursele influenţează direct performanţele. Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este la zero. 1991 16 . Managementul care se educă şi se transmite prin aplicaţii. Aici intervine ştiinţa managementului care elaborează teoria şi o difuzează prin publicaţii şi educaţie.

alături de ale altor pionieri. L. M.15 al sociologului Max Weber. specializare şi corespondenţă autoritateresponsabilitate. care porneşte de la Ibidem Rusu C. 97-100 15 14 17 . Analele Institutului de cercetări economice. au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al teoriei conducerii. Schwalenbach. sugestiile tuturor şi presează asupra sistemului educaţional să pregătească şi să ofere tot mai mulţi absolvenţi cu bacalaureat. J. ceea ce solicită fără îndoială. Evoluţia gândirii manageriale Managementul s-a manifestat de când omenirea a început să-şi propună obiective de realizat şi a folosit resurse pentru a le transpune în viaţă. prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaţi nemijlocit în procesele productive. p. Ca atare. Deşi scrierea era cunoscută din antichitate. Începuturile închegării teoriei managementului se identifică cu Mişcarea pentru conducerea ştiinţifică apărută în SUA. L. care a modificat concepţia tehnicistă. sintetizarea şi comunicarea pe scară largă a experienţei manageriale a început odată cu secolul al XX-lea prin declanşarea exploziei informaţionale provocate de publicaţii. W.salariaţii.. existentă până la el. 1. Confluenţe în domeniul managementului. al cărui crez definitoriu era necesitatea maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime. într-una de studiere sistematică şi de organizare raţională a muncii. metode şi tehnici raţionale de fundamentare a deciziilor. mijloacele de comunicare a informaţiilor pe această cale au fost reduse. iniţiatorul studiului sistematic al tranzacţiilor economice.2. această gândire s-a format pe bază de încercare şi eroare şi s-a transmis prin viu grai. Urwick şi alţii a constat în definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii privind structura organizatorică. Gulick. Parker Follet. Taylor. modele raţionale de ierarhizare. care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă. Un loc aparte în ansamblul acestor concepte îl ocupă modelul birocratic de organizare. al excepţiilor pe baza cărora s-a dezvoltat ulterior teoria managementului. Lucrările lui F. condiţie indispensabilă pentru ca o industrie să fie alimentată permanent cu inteligenţă“14. în primul deceniu al secolului trecut. H. Shumpeter. Weber. La începuturi. Principala contribuţie a acestor pionieri şi a continuatorilor lor – M. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere. precum şi generalişti cultivaţi. N/1991.

Cyert. În ciuda acestor contribuţii remarcabile. transporturi. econometria. vizând reducţionismul cantitativ ce o caracterizează. precum şi cele din Gestalt Theorie a lui W. Vezi şi subcapitolul 1. prin rigiditate şi detalierea sa exagerată poate asigura. March. a fenomenului managerial proprie debutului studierii acestuia a lucrărilor lui E. Mc. gestiunea stocurilor. stabilirea strategiilor de piaţă. Köhler. Dale. Etzioni – aduc elemente noi în 16 Abordarea behavioristă consideră omul elementul central în cadrul organizaţiilor. Argyris. Raiffo. Natura şi rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea la echipe interdisciplinare formate din economişti. Churchman. teoria statistică. R. eficienţa înaltă a activităţii organizaţiei. Parhons şi R. P. în câmpul acestei teorii au penetrat contribuţii ale unor discipline ce folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative – cercetarea operaţională. motivarea şi legătura acestora cu productivitatea. Menton. F. adică simplificarea excesivă a realităţii şi încadrarea acesteia în limitele impuse de metodele şi tehnicile folosite. un standard de referinţă în raport cu care toate organizaţiile trebuie să fie evaluate. Ansoff. Beer şi altora s-au dovedit de o importanţă deosebită pe planul pregătirii ştiinţifice a deciziilor. Interferenţe tot mai profunde între teoria managementului şi diferitele ştiinţe au început să se producă odată cu apariţia. programare. interpretată ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă. în viziunea autorului. H.Gregor şi alţii privind resursele umane. rigoarea şi determinismul demersului cantitativ să-l facă inadecvat pentru rezolvarea problemelor complexe. Moire. cibernetica. M. D. S. Aceste contribuţii datorate lui C. M. teoria deciziei. bazate pe experimentările şi descoperirile behaviorismului16. Lewin.2. Mayo. în raport cu realitatea complexă. După sfârşitul celui de-al doilea război mondial. R. Selznick. precumpănitoare la nivelul managementului firmei. întrucât reprezintă metode şi tehnici cantitative aplicate la conducerea activităţilor formalizabile ale întreprinderii – planificare. în esenţă. I. H. Wertkeimer şi K. Simon. o structură riguros definită până în cele mai mici detalii. J. ingineri şi matematicieni pentru pregătirea variantelor decizionale şi au creat premise pentru începerea folosirii sistematice a serviciilor computerului în management. Un asemenea model înseamnă. folosirea aparatului matematic în conducere nu a fost scutită de critici îndreptăţite. E. R. C. demersuri teoretice şi pragmatice ale exponenţilor teoriei sistemelor sociale – C. Roethlisberger. A. care. Barnard.ideea că birocraţia este o formă ideală sau „pură“ de organizare. din prezenta lucrare 18 . Likert. Leavitt. ceea ce face ca. Având la bază principiile analizei funcţional-structuraliste dezvoltate de T.

ştiinţa managementului organizaţiei tratată ca ansamblu dinamic al unor părţi independente, a căror integrare este condiţionată de factori psihologici şi sociali. Introducând noi concepte în ştiinţa managementului – statute, roluri, organizare informală – teoria sistemelor sociale are o contribuţie capitală la descifrarea mecanismului decizional, concretizată în demonstrarea faptului că decidentul are o anumită percepţie a fenomenelor, proceselor, situaţiilor din cadrul organizaţiei şi din mediul acesteia. Organizaţia este influenţată nu numai de distorsiunile şi pierderile de informaţii ce se produc firesc, ci şi de statutul decidentului, de rolul şi locul său în structura organizatorică. Bazele instituţionale ale autorităţii managementului – definită de H. Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alţii – sunt tratate, de asemenea, într-o viziune originală, în sensul că autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos, ci un conducător poate accepta şi ideile subordonaţilor săi. Din întrepătrunderea cu teoria sistemelor sociale, teoria managementului a mai avut de câştigat şi în ceea ce priveşte tratarea rolului esenţial al comunicaţiilor, mai ales celor neformale, în integrarea componentelor sistemului dinamic al organizaţiei sociale. În acelaşi timp, s-a făcut simţită şi existenţa în teoria sistemelor sociale a unor elemente mai puţin elaborate, a unor omisiuni şi ambiguităţi. Apariţia în evoluţia ştiinţei managementului a unui puternic curent empirism generat de conducători de întreprinderi de notorietate internaţională – A. Sloan, R. Cardiner – precum şi de reputaţi profesori şi consultanţi în probleme de management – E. Dole, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier – a generat noi confluenţe ale acestei teorii cu alte ştiinţe şi domenii de preocupări. Înscriindu-şi contribuţiile pe coordonatele conceptelor şi principiilor stabilite de pionierii managementului empiriştii le dezvoltă, le rafinează, infuzându-le elemente aparţinând teoriei relaţiilor umane şi celei a sistemelor sociale şi asigurându-le, astfel un mai pronunţat realism şi pragmatism. Interferenţele cu ştiinţele economice au fost determinate de concepţia esenţială a empiriştilor, potrivit căreia profitul constituie măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a se adopta, menţine şi dezvolta, maximizarea fiind postulatul cu cea mai amplă rezonanţă. În acest sens, empiriştii propun măsurarea cu ajutorul unor indicatori care determină variaţiile productivităţii cu ajutorul centrelor de costuri şi profit delimitate în structura întreprinderii. Abordarea sistemică, considerată astăzi de numeroşi specialişti ca o adevărată metaştiinţă sau ca o nouă atitudine în ştiinţă, a determinat deschiderea largă spre alte ştiinţe a teoriei managementului, întrucât se
19

bazează pe teoria generală a sistemelor care îşi propune integrarea diferitelor domenii ale cunoaşterii cu ajutorul unei metodologii unitare de conceptualizare şi investigare. Afirmată spectaculos în deceniul al şaptelea prin lucrările lui R. Johnson, F. Kost, I. Rosenzweig, S. Beer, I. Forrester, S. Optner, J. Meleze, V. Sadovski, E. G. Iudin, I. V. Blauberg şi ale altora, abordarea sistemică a semnificat, pentru dezvoltarea teoriei managementului, sinteza concepţiilor şi teoriilor care au precedat-o de la care preia selectiv o serie de elemente importante pe care le tratează în viziunea integratoare ce îi este proprie: de la teoria cantitativă – rigurozitatea limbajului matematic şi perspectivele utilizării informaticii; de la teoria relaţiilor umane şi sistemele sociale – importanţa comunicaţiilor în cadrul organizaţiei, mecanismele decizionale şi fundamentale pregătirii deciziilor; de la concepţia empiristă – abordarea întreprinderii ca un ansamblu unitar, în care efectele acţiunilor dintr-un subsistem component se resimt în toate celelalte subsisteme. Prin vocaţia sa multidiciplinară, abordarea sistemică realizează interferarea unor ştiinţe şi discipline ca macroeconomia, economia întreprinderii, cercetarea operaţională, informatica în efectuarea demersurilor complexe pentru rezolvarea problemelor conducerii, ceea ce conferă acestor demersuri un plus apreciabil de eficacitate, folosind în acest scop limbajul economic, cibernetic, matematic şi informatic ca forme concise de exprimare cuantificată a realităţilor organizaţiilor. Totodată introduce în teoria managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale economiei moderne – dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea – pe care le operaţionalizează în modele complexe, pragmatice, de tipul celor de dinamică industrială. Orientarea precumpănitoare astăzi în domeniul managementului, care reflectă îmbogăţirea continuă a acestuia cu noi concepte, principii şi instrumente, extinderea sa în zone noi de interes generate de progresul ştiinţei, abordarea sistemică încorporează şi rafinează contribuţiile succesive ale teoriilor şi curentelor trecute în revistă. Având ca punct de plecare formularea, pe baza experienţei, a unor principii generale, larg accesibile oricărui conducător de întreprindere, ansamblu de concepte, principii, reguli, metode şi tehnici existente astăzi constituie armătura ştiinţifică a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, în care penetrează continuu elemente din diferite ştiinţe, ceea ce îi conferă un pronunţat caracter integrator, multidisciplinar. Deşi managementul implică o doză importantă, firească şi necesară de experienţă, intuiţie şi măiestrie a conducătorului în aplicarea cunoştinţelor
20

ştiinţifice, în perioada actuală s-a manifestat o tendinţă crescândă de recunoaştere a existenţei în acest domeniu a unei ştiinţe. Putem concluziona că managementul, în accepţiunea cuprinzătoare care i se conferă astăzi şi care face ca termenul românesc să nu fie riguros echivalent – are o latură ştiinţifică materializată în sistemul său teoretic ce integrează numeroase elemente preluate din alte ştiinţe şi discipline şi adaptate potrivit scopurilor proprii, şi una pragmatică, care caută în măiestria, în arta de a aplica rezultate bune cunoştinţe ştiinţifice provenite din acest sistem, ambele dublate de o stare de spirit specifică managementului modern un anumit fel de a vedea, a dori şi accepta progresul. 1.3. Abordări majore în management Managementul ca activitate practică, în forma ei empirică, având la bază elementele intuitive, talentul, capacităţile personale ale managerului, a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la ştiinţa managementului şi de aici la managementul ştiinţific. În evoluţia şi dezvoltarea ştiinţei managementului au apărut o serie de curente care pot fi grupate după principiile şi modalităţile de gândire în legătură cu eficientizarea activităţii întreprinderii în următoarele şcoli de bază17: clasică, sociologică sau behavioristă, cantitativă, sistemică şi contingenţială sau contextuală. 1.3.1. Şcoala clasică Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste şi a avut ca iniţiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) şi Henry Fayol (1841-1925). În lucrarea sa „The Principles of Scientific Management“, publicată în 1911, F.W. Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind: „acel gen de management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe bază de fapte şi adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi raţionamente sistematice“18. În esenţă „sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii“19.

17

Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 42-61 18 Kreitner R., opere citate 19 Ibidem 21

– să se coopereze cu muncitorii astfel încât punerea în aplicare a studiului muncii să se facă de muncitori ştiinţific antrenaţi.W. – asigurarea unei selecţii ştiinţifice a lucrătorilor şi perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă.În lucrarea citată20 se susţine că orice operaţie efectuată de un muncitor poate fi realizată în mod ştiinţific. – repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri şi realizarea unei cooperări între oameni. pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică. inginerul minier francez H. De aceea.2. ele fiind dezvoltate şi aprofundate. După unii autori. Ideile lui Taylor îşi menţin valabilitatea şi astăzi. Taylor a formulat următoarele patru principii de bază ale managementului21: – studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale. Cu această ocazie sunt precizate astfel funcţiunile unei întreprinderi. Putem concluziona că F. Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creşterea productivităţii până la dublarea acesteia. Taylor rămâne fondatorul managementului organizaţiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor. – încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune. Taylor are şi o serie de limite: – caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la stimulentele materiale. Fayol a adus contribuţii privind concepţia managementului clasic la nivelul ansamblului firmei. clasificarea lor. Fayol a realizat lucrarea „Administration Industrielle et Generale“. F. înregistrarea. financiare etc. prin acordarea de competenţă decizională compartimentelor asupra muncitorilor. transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice. Taylor a propus renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea unor compartimente specializate (de organizare. în care a descoperit pentru prima dată că activităţile industriale desfăşurate într-o întreprindere se pot diviza în grupele prezentate în figura 1. în locul individualismului haotic.) care să ajute managerii în exercitarea funcţiilor managementului. la Taylor managementul ştiinţific presupune managementul operaţiilor (task management).W. adevăratul „părinte“ al managementului modern. 20 21 Ibidem Ibidem 22 . Spre deosebire de Taylor.

Lanţ scalar. Managerii au misiunea de a da ordine. Lanţul scalar este linia de autoritate care leagă vârful piramidei conducerii de executanţii nemijlociţi. mentale (abilitatea de a înţelege şi a învăţa. după un plan dat. morale (fermitate. H. 8. Funcţiunile organizaţiei şi funcţiunile managementului în viziunea lui H. Fiecare salariat trebuie să primească comenzi de la un singur superior. Unitatea de comandă. Pe acest lanţ se face 22 Preluat după lucrarea: Zorlenţan T.2. Autoritatea le dă acest drept. Salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor care guvernează organizaţia.. 6. experienţă (vechime în muncă). Centralizarea. 7. p. cit. 9. Prin descompunerea lucrărilor complexe. Problema constă în a stabili gradul optim de centralizare printr-un compromis cu descentralizarea ambele având avantaje şi dezavantaje. tact şi demnitate).. vigoare). Puterea şi autoritatea tind a se concentra la nivelurile superioare ale organizaţiei.. 3. Conducere unică. iniţiativă. Fayol formulează şi o serie de principii ale managementului între care: 1. Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacţii atât executanţilor cât şi managerilor. vigoare mentală. op. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale. 2. Autoritate şi responsabilitate. loialitate. judecată. 4. responsabilitate. educaţionale (autoperfecţionare). Fayol22 Fayol consideră că managerii trebuie să dispună de o serie de calităţi fizice (sănătate. Diviziunea muncii. Burduş E. 44 23 . 5. Căprărescu G. Disciplină.. adaptabilitate). va fi dirijată de un manager. Autoritatea merge mână în mână cu responsabilitatea. în componente omogene ca natură şi atribuirea lor unor executanţi specializaţi se obţin performanţe superioare. Orice grupare de activităţi organizaţionale având acelaşi obiectiv.Întreprindere Tehnic Comercial Financiar Contabil De securitate MANAGEMENT A prevedea A organiza A comanda A coordona A controla Figura 1.

Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul potrivit. Principiile pe care trebuie să le aplice fiecare manager în vederea exercitării funcţiunilor sunt considerate indispensabile în activitatea de conducere a întreprinderilor. Echitatea (dreptatea). continuate de soţii Gilbreth. Managementul ştiinţific iniţiat de Taylor şi teoria clasică a organizării de ansamblu a firmelor creată de Fayol au avut succesori. Iniţiativă. Se impune existenţa unor planuri de folosire a oamenilor din organizaţie. Lawry. Fayol a recomandat învăţarea lor în şcoli şi universităţi de către cei ce doresc să practice managementul. Pe linia organizării firmelor.comunicarea între verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea. Fluctuaţia forţei de muncă nu este suficientă şi de aceea trebuie evitată. 14. alţi cercetători mai recenţi ca Maynard. abordând problemele ritmului de muncă şi ale normativelor de timp de muncă pe micromişcări. Henry Mintzberg. printr-un sistem mai stimulativ care combina aşa numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonficaţii pentru depăşirile de normă. propus de Taylor. 11. H. poate fi folosită şi legătura transversală cu acordul părţilor interesate. a iniţiat introducerea în practica de atelier a graficelor liniare de activitate prin care se poate reda atât sarcina programată conform normelor. Spre a putea efectua măsurători asupra gradului îndeplinirii sarcinilor. Henry Gantt a propus să îmbunătăţească eficienţa muncii prin cercetare ştiinţifică. mai recent. Managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor Frank Gilbreth şi Lilian Gilbrteh şi a lui Henry Gantt. 10. 12. la timpul potrivit. Schwab şi Stegmerten au dezvoltate studiul muncii. la timpul potrivit. pe aceste baze creându-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (Methods Time Measurement = Sistem de măsurare a timpului) utilizat de firmele industriale din întreaga lume. Spiritul de corp. inspiraţi de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaţiilor tehnologice practicate în atelierele de prelucrări. Soţii Gilbreth. 13. Ordinea. cât şi gradul de realizare efectivă (graficul Gantt). A dezvoltat sistemul de salarizare în acord. Oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul potrivit. fondată de Fayol au existat succesori precum Max Weber şi. dornici să contribuie la amplificarea potenţialului uman. 24 . Pe baza cercetărilor tayloriene. au transformat aceste analize în aplicaţii ştiinţifice exacte de măsurare a acţiunilor elementare din procesul muncii. Promovarea spiritului de echipă va crea armonie şi unitate în cadrul organizaţiei. Stabilitatea menţinerii personalului.

Birourile şi compartimentele se conduc după regulamente scrise. cuvântul „birocraţie“ are şi un sens negativ.Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratică. reguli precise. antreprenor. 21-25 Daft Richard L. birouri care să constituie o structură formală capabilă de continuitate. diseminator. 23 24 Stăncioiu I. Acesta este sensul atributului de birocraţie care însoţeşte organizaţiile23. propunând un sistem de conducere impersonal.. coordonator. – obiectivitate (impersonalitate). Rolul de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice. alocarea de resurse. – evoluţie carierală. – reguli şi regulamente formalizate. Managementul în abordare clasică apare şi în România în perioada dintre cele două războaie mondiale când. încă din 1927. Chicago. Contribuţia adusă de Henry Mintzberg spre finele anilor ’60 constă în formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare. negociator). bazat pe autoritate raţională cu compartimente. Contribuţia remarcabilă a lui Max Weber la teoria organizaţiei este subliniată de trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale24: – diviziunea muncii. negociator. purtător de cuvânt. În opinia lui Mintzberg rolurile sunt implicate diferit la diverse nivele ale conducerii. monitor. lucrează în cadrul firmei sau pleacă. p. ci şi de puterea legală investită în poziţiile manageriale. la solicitările înaintate. în Şcoala Politehnică din Bucureşti au apărut. The Dryden Press. iar rolurile de reprezentare. leader. 1988 25 .. pe lângă disciplinele tehnice inginereşti şi cursuri cu caracter economic şi administrativ. Uneori regulile fixate pentru funcţionarea structurilor organizatorice au produs frustrări ale angajaţilor care au fost obligaţi să suporte perioade lungi de timp până să li se rezolve problemele personale. acolo unde planificarea are o pondere mai mare. sau să obţină soluţii iraţionale. soluţionarea urgenţelor. diseminator. monitor. indiferent dacă managerii individuali trăiesc sau mor. op. – selecţia formalizată. purtător de cuvânt. ceea ce concordă cu specificul funcţiunii de direcţionare a oamenilor (leading). Management.. alocator de resurse au pondere mai amplă la nivelurile superioare ale conducerii. iar managerii care le dirijează sunt populari nu numai în funcţie de personalitatea şi farmecul lor.. cit. – ierarhie autoritară. Militaru Gh. coordonator. De aceea.

p.. Acest tip de abordare s-a dezvoltat între anii 1924 şi 1932 când s-au efectuat studii şi cercetări speciale asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru. Burduş E. ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice. op. prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale. şi anume25: – preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care să constituie adevărate îndrumare pentru activitatea practică. Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo. – considerarea organizaţiei ca sistem închis. 1. neglijând raporturile acesteia cu mediul.3. – abordarea mecanicistă a structurii organizatorice. Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse managementului clasic care aprecia omul unidimensional.În concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizează şcoala clasică. S-au conturat două traiecte ale comportării behavioriste a managementului: abordarea relaţiilor umane în procesul conducerii şi abordarea comportamentului organizaţional. cit..2. interesat în a avea doar cât mai mulţi bani. – considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile. Elton Mayo a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de muncă. ca element economic. 45 26 . Abordarea behavioristă a managementului consideră că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor. Abraham Maslow şi Douglas McGregor. pe baza cărora teoriile manageriale 25 Zorlenţan T.. Căprărescu G. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane) Şcoala behavioristă a apărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice a căror abordare formală îi împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei. Dale Carnegie. – ignorarea aspectelor umane ale conducerii. Concepţia lui Taylor după care omul s-ar comporta ca o maşină care trebuie utilizată la maximum este aspru criticată. Productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului.. arătându-se că „motorul uman“ nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă.

care susţineau până atunci modelul simplist al „omului economic“ din organizaţii au început să accepte un model mai umanist al „omului social“. managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentului factorului uman. 27 . să creezi o impresie bună de la început. neglijând nevoile psihosociale. consideră că fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane productive. cit. cunoscut fondator al teoriei motivaţiei. să faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi. Un aport deosebit în cadrul şcolii behavioriste l-a avut Douglas McGregor. pe care ar evita-o dacă ar putea. lăsându-le trăsăturile bune şi să dai oportunitatea reabilitării celor ce te supără. în sensul că oamenii comunică între ei şi se influenţează reciproc. 4. op. odată satisfăcut un nivel de motivaţie nu mai este cazul să se insiste prin consum suplimentar de remedii. controlaţi. 3. – omul mediu este egoist. a emis cunoscutele teorii X şi Y26. apreciind sincer efortul lor. – datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă. conduşi. are ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit. Dale Carnegie susţine cu tărie că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii. în care scop este necesar: 1. în exercitarea funcţiilor managementului. să atragi oamenii la modul propriu de gândire. Abraham Maslow. indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte. Teoria Y se bazează pe următoarele premise: – consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca şi odihna şi distracţia. care.. să-i schimbi pe oameni. luând în considerare ideea că. Aceasta asigură folosirea eficientă a remediilor motivării. 26 Stephen R. Teoria X are la bază următoarele premise: – fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă. ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale motivaţiei şi că. doreşte să evite răspunderea. oamenii trebuie constrânşi. arătând simpatie faţă de oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii că greşesc. lăsându-i să vorbească. – omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale. ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face să muncească. – omul mediu preferă să fie condus. 2.

. vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de management autoritar. Pornind de la teoriile X şi Y.3. Caracteristicile principale ale şcolii cantitative sunt: – folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar. reguli. 28 . Octave Gélénier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două. Şcoala cantitativă Un mare număr de specialişti care au utilizat instrumentul matematic şi statistic în modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei. – controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor. ci şi pe cele de natură psihosocială. Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative. analiza combinatorie. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei. maghiarul Karnay ş. printr-o fundamentare superioară a deciziilor privind instrumentarul matematic şi statistic. în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale conducerii. Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic folosind metode participative. singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare.a. Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor. Star şi F. teoria firelor de aşteptare. programarea liniară etc. stabilind o serie de principii. aceasta constituind o limită a acestei şcoli. metode etc. Komeniter şi C. Afanasiev. Şcoala cantitativă se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management. Kaufman. dar acest potenţial este doar parţial utilizat. – omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice.3. – abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare. de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. cerinţe. Goronzy. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: A. americanii J.– omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate. ruşii E. concepte şi metode ce s-au constituit în şcoala cantitativă. ceea ce adus la o abordare ineficientă a tuturor funcţiilor managementului. 1.

SA. Academy of Management Journal. 15 dec. 1. adesea în condiţiile recurgerii la computer. a cât mai multor variabile de care depind rezultatele activităţii organizaţiilor. O modalitate specifică prin care reprezentanţii acestei şcoli urmăreau creşterea eficienţei constă în capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului ambiant. Jonson. Principalele caracteristici ale organizaţiei în viziune sistemică sunt: – integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente. pe baza căreia s-a trecut în anii ’80 la abordarea contingenţială. Drucker şi alţii. – ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raporturi de supra şi subordonare. amplificându-i substanţial caracterul practic-aplicativ şi conferindu-i un plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor de conducere datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic. producţie şi comercială.3. 1972 29 .– abordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare-dezvoltare. Etzioni. Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin crearea posibilităţii de a lua în considerare. sisteme închise şi sisteme deschise. 27 Bertalanffy Ludwig von. chiar dacă există şi mulţi care-i contestă valorile. Simon. A. impunând luarea în considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor şi. Barnard. în procesul decizional. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice au fost C. cât şi relaţiile dintre acestea“27. introducând noţiunile de sisteme ierarhizate. R. The History and Status of General Systems Theory. H. Şi în prezent există numeroşi adepţi ai acestei şcoli. Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii sociale. Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit managementul. Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor fondată de Bertalanffy.4. potrivit căreia „… în vederea înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile. Complexitatea fenomenelor economicosociale aduc argumente în favoarea celor din urmă dar practica economică a demonstrat că fără calculul matematico-statistic exact ar fi imposibil să faci previziuni adevărate. P. Şcoala sistemică Însemnate progrese cu privire la abordarea integrativă s-au făcut în decadele ‘60-’70 prin dezvoltarea abordării sistemice.

dar participarea la conducere în foste state totalitare se preconiza a se realiza în condiţiile iniţiale ale proprietăţii de stat. 1975. un element nou. Cehia sau România. Aflată încă în curs de cristalizare. – finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective. se utilizează metodele cantitative preconizate de ştiinţa managementului şi cercetările operaţionale. iar în 28 Maliţa M. Se introduce. şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului. Problemele se rezolvă nu numai în interesul firmei ci şi al personalului angajat şi. Educaţia la timpul viitor. Reprezentanţii şcolii sistemice puneau accent pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului. exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenţei unor variabile perturbatoare asigurându-şi.. care este cea mai bună în toate situaţiile. o stabilitate relativă. Şcoala sistemică reprezintă un salt în evoluţia managementului deoarece ţine seama. acest plus de eficienţă fiind cunoscut sub denumirea de „efect de sinergie“. în acelaşi timp. cât şi de situaţia în care evoluează. Şcoala contingenţională (situaţională sau contextuală) Şcoala contingenţială a fost fondată şi dezvoltată de manageri consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce. întregul nu se reduce la suma părţilor. – adaptabilitatea şi stabilitatea.– dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu.28 Această idee exprimă de fapt esenţa concepţiei sistemice şi evidenţiază o cale importantă de creştere a eficienţei. de regulă. Editura Politică.3. corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al globalizării. care este reprezentat de relaţia dintre elementele componente ale sistemului“. 57 30 .5. în rezolvările decizionale. p. existând încă ceva. maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară. 1. situaţională. Deosebirea constă în faptul că de fiecare dată când se adoptă o decizie trebuie ţinut seama atât de sistem ca atare. de toate abordările şi teoriile anterioare. Problemele se pot rezolva ţinând seama de interconexiunile dintre componentele organizaţiilor şi dintre organizaţie şi elementele mediului extern. Participarea la conducere este un deziderat prezent peste tot în lume. aşadar. Astfel problema privatizării se rezolvă într-un fel în Polonia şi altfel în Ungaria. când este justificat şi operaţional. Această idee a fost explicată de către reputatul academician român Mircea Maliţa atunci când arăta că: „în sistemele create de om şi în cadrul cărora se integrează omul. o componentă nouă.

Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei se complică şi problemele coordonării.6. cit. La începutul anilor ’70 Japonia începea să deţină primul 29 Stephen R.. 1. Au fost identificate. Indivizii diferă între ei din punct de vedere al dorinţei de dezvoltare. Gradul de incertitudine determinat de schimbările politice. peste o sută de variabile contingenţiale dar cele prezentate mai sus sunt cele mai frecvent întâlnite. tipul de organigramă a structurii adecvat pentru o organizaţie care numără 50. încercările de a dirija organizaţia sunt inutile. În procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. – diferenţierea individuală. s-ar putea să fie total necorespunzătoare întrun mediu care se schimbă rapid şi imprevizibil. socio-culturale şi economice influenţează actele de conducere. participarea la conducere în Europa a fost mai puţin reuşită decât în Japonia. Studiile remarcabile ale lui Norman Macrea apărute prin anii ’60 în „The Economist“ anunţau pentru prima dată. În realitate evoluţia organizaţiei nu este predestinată. Ceea ce poate funcţiona excepţional întrun mediu stabil şi previzibil. apariţia unei mari puteri economice în Est. abundenţa resurselor. al toleranţei faţă de ambiguitate şi al speranţelor. Managementul japonez Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic prin anii ’45 a fost aceea a articolelor de consum cu preţuri scăzute şi de proastă calitate.a. Aceste realităţi trebuie luate în considerare de către manageri atunci când optează pentru tehnicile de motivare. la producţia de unicate. stilurile de conducere şi proiectarea locurilor de muncă. ci este o rezultantă a combinaţiei dintre forţele mediului şi practicile managementului. – itinerarul tehnologiei operaţionale. contextul legislativ al ţării ş. în consecinţă. Abordarea contingenţială este criticată pentru impresia pe care o lasă că organizaţia este o captivă a mediului şi. 31 .000 de angajaţi cu siguranţă va fi impropriu pentru o organizaţie de 50 de persoane.3. – incertitudinea ambientală. de acelaşi autor. operaţiile tehnologice diferă de la producţia în serie..Japonia – ţara în care acest stil de conducere este admirat până şi de americani – are loc în condiţiile proprietăţii private. repetitivă. organizată pe comenzi. al autonomiei. Din cauza situaţiilor diferite din domeniul culturii. Cele mai importante variabile contingenţiale sunt după Stephen R. op.29 următoarele: – mărimea organizaţiei. De exemplu. tehnologice.

profesor american de origine japoneză. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. Japonia este unică. preluând de la japonezi.. op. electronică.a. metodele „Kanbanx“ şi „Just in Time“ (JIT) de gestiune a producţiei în stocuri ş.loc în lume în producţia moto. Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia. Evaluare şi promovare lentă Organizaţiile + economice = occidentale 1. Management comparat. în special caracterul participativ.. 111-158 Kreitner R. Concepţiile japoneze se combină cu cele americane astfel încât predomină managementul american. Din aceste moment. Editura Economică. analizând comparativ modul în care se rezolvă problemele de bază ale organizaţiilor japoneze şi americane a propus un hibrid ce combină cele două filozofii manageriale denumit „Organizaţia corespunzătoare teoriei Z”. În cercurile de afaceri şi guvernamentale din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. cit. William Ouchi. Cea mai semnificativă particularitate a managementului constă în specificitatea rezolvării problemelor de bază ale organizaţiilor japoneze. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. producţia de oţel şi în construcţii navale. o organizaţie de tip Z se va forma în felul următor31: Organizaţiile japoneze 1. p. Există trei puncte de vedere mai cunoscute30. Bucureşti. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio. Angajarea pe durată limitată 2. Milano sau Paris. Organizaţiile de tip Z nu imită total pe cele japoneze. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Leeds. Al treilea punct de vedere şi cel mai dezvoltat constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât mai unic şi nou în felul său. Primul reliefează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. fiecare prezentând argumente pertinente. Pe scurt. 32 . care mulţumindu-se cu venituri mici. Evaluare şi promovare rapidă 30 31 Burduş E. Angajarea pe durată lungă 2. Conform acestei explicaţii. Evaluare şi promovare Organizaţiile corespunzătoare teoriei Z 1. Angajarea pe viaţă 2. miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez. 1998. Managementul japonez a introdus o serie de metode şi tehnici specifice ca de exemplu: „cercurile de calitate“.

Atitudine holistică segmentară din punct de vedere al angajaţilor 5. pe baza unei cercetări asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine conduse din SUA au ajuns la concluzii sistematizate într-un set de opt atribute folosite de manageri în cadrul firmelor pe care le conduc. Mecanisme de control de control combinate explicite (prin reguli speciale) 5. Spirit holistic Profesorul Ouchi consideră că formarea de organizaţii de tip corespunzător teoriei Z va ajuta pe occidentali să facă faţă concurenţei japoneze. Cele opt atribute32 ale excelenţei în afaceri formulate de Peters şi Waterman sunt: – înclinaţia spre acţiune. Cariere nespecializate 4. Excelenţa în afaceri Excelenţa în conducerea afacerilor este realizată prin contribuţia managerilor Thomas J. Cerinţele clientului sunt luate în consideraţie pe întregul ciclu de proiectare-producţie-comercializare. Mecanism 4. Elaborare 5. 32 Kreitner R. 1.3. 6. interes şi angajare. Responsabilitate Responsabilit individuală ate individuală 7. care. Mecanisme de control implicite (autocontrol) Organizaţiile Organizaţiile corespunzătoare + economice = occidentale teoriei Z 3.. Satisfacerea clientului este pentru firmă obsesivă.. Cariere specializate specializate 4. Managerii trebuie să facă experimente de mici dimensiuni. cit. Responsabilitate adecvată 7. Atitudine 7. Peter şi Robert H. vor ajuta pe japonezi să facă faţă concurenţei de pe pieţele pe care acţionează.rapidă Organizaţiile japoneze 3. Elaborare colectivă a deciziilor 6. cu scopul de a genera cunoştinţe. Cariere 3. – cât mai aproape de client. Waterman jr. În acelaşi timp se va observa că trăsăturile cele mai productive ale celor două modele de management.7. op. 33 . Elaborarea deciziilor individuală a prin consens deciziilor 6. uşor de organizat.

încrederea şi spiritul de familie. realizând produse de succes. acestea să fie analizate temeinic. Liderii reprezintă modele pozitive şi nu figuri de tipul „Fă cum zic eu şi nu cum fac eu“. Se încurajează preluarea riscurilor. – coexistenţa toleranţei cu exigenţa. – să manifestăm scepticism atunci când ni se oferă soluţii simple. Inovatorii sunt stimulaţi să-şi apere proiectele preferate până la finalizarea deplină. Multe persoane creative sunt încurajate să-şi ia de lucru acasă. raţionalist. op. descentralizarea autorităţii şi crearea de oportunităţi pentru creativitate. O filosofie clară a companiei este propagată şi respectată întocmai. Oamenii sunt încurajaţi să se bucure de realizările lor. Hitt şi Ireland au formulat cinci recomandări pentru evitarea mentalităţilor fixiste în management33: – să urmărim în mod curent literatura în domeniu şi în special revistele care prezintă feed-back-uri cu privire la transmiterea teoriilor în practică. Un control strâns în plan strategic şi financiar este contrabalansat de autonomie. Staff-ul de la vârf este minimal. analitic. – să ne asigurăm că diversele concepte aplicate sunt bazate pe ştiinţă sau. Se pune accent pe dezvoltarea internă şi nu pe fuziunea cu alte firme. – productivitate prin oameni. pe o formă documentară riguroasă şi nu pur şi simplu pe vorbe. proiecte diverse.– antreprenoriat şi autonomie. Indivizii sunt trataţi respectuos şi demn.. Valorile personale sunt recunoscute în mod deschis şi nu pe ascuns. inflexibil şi preocupat de firmele mari. Abordarea behavioristă a celor doi cercetători a fost explicată de ei prin faptul că. O structură flexibilă permite salariaţilor inventivi să se organizeze în grupuri mici de pasionaţi care pot transpune în viaţă. Autoritatea este descentralizată cât de mult posibil. – aderenţă. talentele sunt stimulate să se manifeste liber în câmpul de acţiune. neconvenţional. cit. – competenţa – motorul valorilor. Compartimentele de lucru sunt de mici dimensiuni şi intime (umane). managementul convenţional era prea conservator. – structură simplă cu staff minim. Se tolerează eşecurile. cel puţin. Se promovează ataşarea managementului la afacerea pe care o cunoaşte cel mai bine. 33 Kreitner R. – noile concepte să fie examinate şi puse în practică după aplicarea unor teste pilot la nivelul unor unităţi (organizaţii) mici. potrivit opiniei lor. 34 . Se cultivă entuziasmul.

astfel că ei vor fi pentru un viitor previzibil şi un management adecvat care să le servească propriile interese. Dacă democraţia va eşua şi managementul ştiinţific va eşua. Hinsdale IL: Dryden Press. Drucker P. Tome 1.J.. Editura Teora. 1999 4. dar săracii se vor integra sistemului politic şi social. op.. Stăncioiu I. purtător al unui întreg arsenal de instrumente manageriale distincte. Bucureşti. International Management. sunt. 1993 3. Drucker P. Administration de l’Entreprise. Referinţe bibliografice 1. NY Truman Talley Books. – Management. Mananging for the Future. Organization. Militaru Gh. Adrian Gh. 1967 7. 1998 6. Post Capitalist Society. Chevalier I. Problema managementului poate fi privită şi din perspectiva lumii politice fiindcă suntem cu toţii de acord că cei bogaţi. Editura Academiei.. Schreiber-Serven J. psihosociologice şi economice. Bucureşti. cu siguranţă. cu elemente noi privind conţinutul sau natura managementului. 35 .. cit.– este necesar să se anticipeze totdeauna efectele acţiunilor şi evenimentelor curente asupra rezultatelor viitoare. cei ce vorbesc în numele acestora. Paris Dunod.. Cei ce aspiră la funcţii publice le vor asculta pentru că şi cei săraci vor vota. va căpăta chiar acel aspect al inevitabilităţii.. Teora. 1992 34 Stăncioiu I. revenirile în plan superior la abordări trecute ca şi definiţiile diferite ale managementului denotă o disciplină în formare.. cei compătimitori şi cei aflaţi acum în afara sistemului politic se va deschide o perspectivă clară unui management orientat spre sporirea satisfacţiei membrilor organizaţiei. Realităţile lumii de mâine. Bucureşti. Abordările la care am făcut referire au contribuit fiecare... Chicago. Ingineria industrială. Asta în situaţia în care va funcţiona democraţia. Varietatea mare de abordări. cei bine situaţi. – managementul cantitativ. Dacă ar exista o coaliţie între cei preocupaţi. ca şi celelalte deziderate ale unui management eficace. Doleanţele le vor fi auzite. precum şi aliaţii lor politici. Ei reprezintă realitatea politică. Beneficiind de o democraţie reală. Militaru Gh. Bogaţii vor rămâne la fel de bogaţi. managementul eficace va izbuti în tot ceea ce întreprinde. la fel de bine situaţi. Sunt conturate două direcţii principale ale dezvoltării de până acum a managementului34 şi anume: – managementul general – cu puternice trăsături descriptive. 1993 2. cei ce conduc. Drucker P. 1961 5. devenit impropriu „management science“.

IRWIN. Englewood Cliffs. Maliţa M.... Gobson J. Printice. Boston. Management comparat. Boston Ma Houghton Mifflin Co. NY. Third Edition. 1998 12. Academy of Management Journal. Meredith. Bucureşti.8. Confluenţe în domeniul managementului. Megatrends 2000. Editura politică. – Managementul organizaţiei. 1998 15. 1988 16.. Bertalanffy L.. N/1991 14. Daft Richard L. Ivancevich J. Management.W. Kreitner R.. Ma Houghton Mifflin Co. Homewood II. NY. Management. The History and Status of General Systems Theory. Jack R. Forth Edition. Analele Institutului de cercetări economice. The Dryden Press. Bucureşti. 1992 9. Fifth Edition. Management: Principles and Function.. Zorlenţan T. 1975 18. Donnelly J. Burduş E. Editura Economică. Editura Economică. Management. Educaţia la timpul viitor. 1991 13.... The Principles of Management. Turban Efraim. Fifth Edition. Rusu C. Boston Allyn&Bacon. Burduş E. Fundamentals of Management Science.. Certo S. Căprărescu Gh. Robbins S. NY. 1972 17.. Bucureşti... Modern Management.. Taylor F. William Morrow 1982 19. 1911 20. 1992 11. Naisbitt John. Harper&Brothers. 1994 10. Chicago. Sixth Edition. 1992 36 ..

Aceasta poate să-l afecteze mult mai profund decât în cadrul celui de-al doilea val. NY. Dezvoltarea socială şi diviziunea muncii se află într-o relaţie nemijlocită. Cel de-al treilea val este marcat de impunerea informaţiei ca resursă fundamentală de viaţă a omului şi se petrece în zilele noastre. Componente ale procesului de management pe verticala sistemului ierarhic 2. Cerinţele culturale sunt acum primordiale. cerinţele culturale au sporit şi s-a atins un nivel de productivitate. Militaru Gh.1. Al doilea val s-a datorat trecerii de la agricultură la meşteşuguri. şi-a putut organiza superior viaţa. Condiţiile de muncă s-au îmbunătăţit.Capitolul 2 MANAGEMENTUL CA PROCES 2. Totul porneşte de la om şi se propagă printr-o tehnologie rapidă spre el însuşi. la agricultură.. Conceptul şi conţinutul procesului de management 2. Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de la viaţa nomadă a omului primitiv. William Marrow. Au apărut mutaţii esenţiale în felul de viaţă al omului. ca şi calitatea lucrului. Trăsăturile procesului de management 2. Trecerea societăţii dintr-o etapă în alta este asociată cu perfecţionarea diviziunii muncii. Cel de-al treilea val influenţează 1 2 Stăncioiu I. implicit.. şi. Diviziunea procesului de management1 Sistemul de management este imaginat ca o construcţie ce funcţionează conectat la sistemul de transformări tehnologice şi sociale. Comportamentul individului este supralicitat. când. 1980 37 .4. 109-141 Toffler. superior. cresc considerabil. la industriile mecanice spre finele secolului al XVIII-lea. construindu-şi locuinţe şi cultivând pământul. datorită opririi din peregrinare. Simbolurile şi modelele devin esenţiale la acest stadiu al dezvoltării.1. p. În cazul acestei mutaţii informaţia pune în mişcare atât tehnologiile pentru transformările fizice necesare societăţii cât şi managementul. Diviziunea procesului de management 2.. opere citate. Alvin Toffler în „Al treilea val“2 defineşte „valurile“ ca fiind marile transformări sociale care au direcţionat evoluţia omenirii până în prezent.2. A. The Third Wave.3. Pregătirea omului pentru a face faţă impetuozităţii informaţionale precum şi răspunderile sale se acutizează. Vitezele de lucru. de viaţă.

În urma intervenţiilor lui Taylor au început să se contureze trei funcţiuni distincte ale firmei: funcţiunea de producţie. Administration Industrielle et Gènèrale. pe de altă parte. 1922 38 . precum şi faptul că ei efectuau o serie de activităţi administrative legate de munca lor (programarea lucrărilor. contabilitate (costuri. Dunod. funcţiunea de concepţie şi funcţiunea contabilă. cât şi al administraţiei. efectuarea controlului calităţii). coordonare şi control). tehnică (producţie. adaptare). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepţie şi administrative a deschis perspective favorabile creşterii productivităţii muncii. Productivitatea managementului trebuie să fie compatibilă cu cea a tehnologiilor de transformare fizică. Relaţia dintre productivitate şi calitate. atât în domeniul producţiei. organizare. schimburi). Informaţia este „materia primă“ a managementului. activităţi de protecţie (protecţia proprietăţii şi a persoanelor). Abordarea clasică a managementului cuprinde cele două niveluri de preocupări în domeniu şi anume managementul ştiinţific al lui Taylor – aplicat la funcţionarea forţei de muncă în atelier – şi teoria organizării clasice datorată lui Fayol. alcătuirea notelor de predare a produselor. să le întreţinem evoluţia pe mai departe. activităţi financiare (analiza şi optimizarea folosirii capitalului). scule. se impune o perfecţionare a calităţii şi productivităţii managementului. Întrucât Fayol considera că primele cinci categorii de activităţi sunt bine cunoscute. Totodată a fost eliminată carenţa păstrării secretului tehnologic promovată de către muncitorii mai vârstnici în raport cu cei tineri. 2. activităţi de conducere (planificare. Paris. 5. acestea reprezentând funcţiunile firmelor. cea mai importantă resursă a acestuia. comandă. instrumente de măsură). bilanţ şi statistică). Exerciţiile de responsabilitate accentuată sunt Ncantonate în cea mai mare parte în această zonă a activităţii umane. fiind evidentă. 6. 4. Ceva mai târziu Henry Fayol3 împarte toate activităţile din cadrul firmelor industriale în şase grupe: 1. Prima tentativă de a trece la specializarea muncii de conducere în condiţiile managementului modern a aparţinut lui Taylor. manufacturare. El a observat că în ateliere muncitorii îşi alegeau singuri tehnologia de lucru (operaţii. el a consacrat 3 Fayol. H. În acest sens precursorii ştiinţei managementului au intuit cerinţele evoluţiei şi au făcut primele demersuri pe care trebuie să le cunoaştem şi. mai ales. pentru nivelul administraţiei firmei. comercială (aprovizionare. activitatea de management. desfacere. pe de o parte şi diviziunea muncii..cu preponderenţă. 3.

armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort depus. Potrivit afirmaţiilor sale „… A conduce înseamnă să prevezi şi să planifici. Management: A systems Approach. Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea planului de acţiune.. înlocuindu-l cu termeni mai sociabili.). King. în trei surseîndrumare şi într-o singură sursă-antrenare). Tabelul 2. iniţiată de Taylor şi Fayol i-a preocupat pe specialişti şi în continuare. Modern Management. În lucrarea mai sus amintită se prezintă un tablou referitor la funcţiunile conducerii ce au putut fi reţinute pe baza cercetării a 9 lucrări reprezentative de management apărute în SUA în perioada 1950-1970 (tabelul 2. să organizezi. I. controlul – fără nici un echivoc – şi comanda (denumită în două surse-comunicare. literatura americană de management nu a acceptat termenul de „comandă“. organizarea. în alte patru surse-direcţionare. Boston. NY.cea mai mare parte a lucrării citate activităţii de management care merita eforturi considerabile de cercetare. Cele mai noi lucrări de management folosesc în locul „comenzii” termenul „leadership“ (influenţarea oamenilor) sau termenul „influencing“ (influenţare). A organiza înseamnă a concepe structura duală. 5 Funcţiunile managementului apărute în nouă surse din literatura de specialitate Reprezentare Direcţionare Direcţionare şi marketing 1 Comunicare Creativitate 1 Funcţiuni considerate Organizare Planificare Îndrumare (Staffing) Antrenare Motivare 1 Control Inovare 1 Număr de surse 9 9 9 2 1 4 3 1 După cum se poate observa şi în această perioadă. materială şi umană a întreprinderii. McGrow-Hill. Coordonarea se referă la corelarea. În general. să coordonezi şi să controlezi. Sistematizarea procesului de management. William R. să comanzi.1. Allyn & Bacon. Sixth Edition. Funcţiunea de coordonare nu mai apare explicit în ultimele publicaţii. rămân de bază funcţiunile conducerii enunţate de Fayol şi anume: planificarea. Ea poate fi considerată ca inclusă în funcţiunea de „comandă” sau în sinonimele 4 5 Cleland David. prin care se înţelege „procesul de ghidare a activităţii membrilor organizaţiilor în direcţiile corespunzătoare“6.1. 1994 39 . Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu ordinea stabilită şi cu comenzile date“4. 1972 Ibidem 6 Certo Samuel.

menţionate. Organizare Directing Leading Procesul de management Planificare conduce la Organizare Control afectează Performanţe Planificare Control a) Sursa47 b) Sursa48 Obiectivele organizaţiei 1. F4 – funcţiune de personal. „Motivarea“ este inclusă în „antrenare“ ca şi în celelalte sinonime ale acestui termen. Leading Organizare Control c) Sursa49 d) Sursa50 7 Ibidem 40 . În figura 2. motivarea şi marketingul care sunt amintite în tabelul 2. În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci funcţiuni enunţate de Fayol. Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite să se enunţe următoarele funcţiuni (F) ale firmei: F1 –cercetare – dezvoltare (C&D). F2 – producţie (operaţii).1. Se întâlnesc şi opinii potrivit cărora noţiunea de management se defineşte ca fiind „coordonarea tuturor resurselor prin procesele de planificare. organizare. nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic. reprezentarea. Organizare Influencing 3. Leading sau Influencing. F3 – funcţiune comercială (marketing). F5 – funcţiune financiar-contabilă. cu precizarea că două dintre acestea sunt – comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o singură funcţie numită de către autorii americani Directing. Planificare Planificare 4. Inovarea. „Inovarea“ şi „creativitatea“ sunt calităţi general valabile pentru toate funcţiunile managementului.1. ca funcţiuni ale conducerii doar de câte o singură sursă. direcţionare şi control în vederea atingerii obiectivelor fixate“7. Control 2. creativitatea. prezentăm câteva dintre diferenţele semnalate. Există deosebiri între aceşti autori cu privire la reprezentarea modului de interacţiune dintre funcţiuni.

The Dryden Press. Pe de altă parte. Prin intersectarea funcţiunilor conducerii (C) cu cele ale firmei sau organizaţiei (F). „directing“ sau „influencing“. Celulele haşurate arată. Samuel. ateliere. Faţă de enumerarea grupărilor de activităţi dată de Fayol. aceste funcţiuni ale firmei au corespondenţă în principalele resurse pe care managementul le valorifică (laboratoare şi tehnologii. c) Sursa10. C5 – controlul. funcţiunea F1(C&D) este nou introdusă aici datorită regăsirii ei în mai multe lucrări de specialitate. 8 9 Cleland David. opere citate 10 Doft Richard. linii de fabricaţie. care dintre funcţiunile conducerii sunt cele mai bine asigurate de către ştiinţa conducerii cu metode şi tehnici pentru fiecare funcţiune a firmei. b) Sursa9. C4 – coordonarea. Funcţiunile C3 şi C4 aşa cum s-a arătat mai sus.Figura 2. utilaje. resurse umane. d) Sursa11 Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor firmei industriale avansate de Fayol. Management.2. potrivit primei enunţări dată de Fayol acestora. resurse financiare). se obţine matricea din figura 2. pieţe şi reţele de desfacere. sunt: C1 – planificarea. Funcţiunile conducerii. contabili la funcţiunea financiar-contabilă. Această matrice conţine 25 module ale procesului conducerii firmelor industriale cărora le pot fi asociate procedee. 1988 11 Certo Samuel. opere citate 41 . opere citate Certo. pe baza studierii literaturii de specialitate.1. Reprezentarea interconexiunii dintre funcţiunile manageriale în literatura de specialitate a) Sursa8. Pe de altă parte ele se caracterizează prin faptul că implică locuri de muncă similare ca natură şi ocupaţie (ingineri şi tehnicieni la C&D. operatori şi muncitori la producţie. cât şi specifice. C2 – organizarea. Chicago. notate cu (C). merceologi şi negustori la funcţiunea comercială). pot fi întâlnite în literatura de specialitate şi sub denumirea de „leading”. C3 – comanda. metode şi tehnici manageriale atât comune.

12 13 Stăncioiu I. p.a. r6 – aplicarea deciziei.3.CONTROL COORDONARE COMANDĂ ORGANIZARE PLANIFICARE Marketing Financiarcontabil F5 Personal F4 Operaţii F2 C&D F1 F3 Figura 2. Acestea sunt elementele diviziunii procesului de management în plan informaţional-decizional: r1 – identificarea problemei manageriale şi colectarea informaţiei.. Militaru Gh.3. ş. Operaţiile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui ciclu ca în figura 2. 113 Cleland David. adăugând la matricea de mai sus o a treia coordonată care ia în considerare „operaţiile tehnologice“ ale managementului. opere citate 42 . r4 – alegerea variantei optime.. Divizarea pe funcţiuni a procesului de management12 Divizarea procesului de management poate fi dezvoltată în continuare. opere citate.2. r2 – analiza informaţiei. r5 – instrucţiuni de aplicare. Analiză informaţii Ieşiri previzibile (variante) Evaluare ieşiri (evaluare variante) Comparare variante date de intrare Compararea rezultatelor cu prevederile Aplicare Selectarea variantei optime Figura 2. cele şase operaţii menţionate mai sus se grupează câte două în felul următor: R1 = r1+r2 – pregătirea informaţională a deciziei. Procesul de elaborare a deciziilor13 În scopul simplificării.. r3 – formularea variantelor de rezolvare.

Repetarea poate avea loc în cadrul aceleiaşi probleme de decizie.4. corespunzător cu funcţiunea „Leading“ preconizată de lucrările de management occidentale). dacă decizia este reglabilă. Funcţiunile firmei C Operaţiile conducerii R3 R2 F1 R1 F2 F3 F4 F5 Funcţiunile conducerii F C5 C3-4 C2 C1 CD P C PE FC R Figura 2. Prin introducerea celei de-a treia coordonate de diviziune a procesului de management matricea din figura 2. analiza informaţiei şi formularea variantelor...R2 = r3+r4 – adoptarea deciziei optime. Divizarea procesului de management după trei coordonate: F – funcţiunile firmei. compararea şi selectarea variantei optime. s-au haşurat două module pentru exemplificare: R1C1F1 care reprezintă „Colectarea şi analiza informaţiei pentru previziune într-o 14 Militaru Gh. Stăncioiu I.114 43 . Pe ciclu din figura 2.2.4. În figura 2.3. R2 include activităţile privind evaluarea.4. C – funcţiunile conducerii. R1 cuprinde colectarea datelor de intrare. p. opere citate. iar R3 – implementarea deciziei – comportă acţiunile din ultimele două blocuri. conform reprezentării grafice din figura 2. se transformă într-una spaţială. R3 = r5+r6 – implementarea deciziei adoptate. după care ciclul se poate repeta. R – operaţiile conducerii14 În această matrice tridimensională apar 60 de modele manageriale (5F × 4C × 3R) generate de intersectarea celor trei coordonate (două dintre diviziunile coordonatei C şi anume C3 – comanda şi C4 – coordonarea au fost comasate în C3-4 – conducerea personalului. sau pentru rezolvarea altei probleme de decizie aflată în aşteptare.

problemă de cercetare-dezvoltare“ şi R1C5F5 – „Colectarea şi analiza informaţiei privind controlul financiar contabil“. 15 16 Ibidem London K. cât şi pentru sistematizarea procedeelor. Componente ale procesului de management pe verticala sistemului ierarhic15 În conformitate cu principiul selectivităţii care.6. Information Technology and Society.5. Belmont Ca.4. În arhitectura sistemului ierarhic al managementului. servesc atât pentru o structurare raţională a ştiinţei managementului. 1994 44 . la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa a câte unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 2. modelelor şi tehnicilor manageriale. Carol Guercio Traver. poate fi văzută replica informaţională a construcţiei din figura 2. – managementul operaţional. C 1 R 2 F 3 Figura 2. potrivit ciberneticii. – managementul tactic. metodelor.. Wadsworth Inc. 2. Componentele procesului de management pe verticala piramidei ierarhice În figura 2.. acţionează în toate domeniile fenomenelor naturale.5. aşa cum este percepută astăzi16. Jane Price London. Corespunzător. Modulele figurate în matricea tridimensională (RCF.2. reprezentate grafic prin prisme în figura 2.5. aceasta se realizează prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii: – managementul strategic. ceea ce determină o specializare a factorilor manageriali pe verticala piramidei ierarhice. managementul este ierarhizat.

opere citate 45 . Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activează la nivelurile mijlocii ale organizaţiei şi răspund de principalele comportamente.P – Producţie M – Marketing FC – Finanţe şi contabilitate RU – Resurse umane MSS Management Suport System KWS Knowledge Work System P M F R TPS Transaction Processing System Figura 2. Managerii de la vârful piramidei (senior managers sau top managers) răspunde de întreaga organizaţie. Ca durată de timp. două sau mai multe trepte manageriale în subordinea lor. Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali.6. acţionează pe termen mijlociu având în vedere o perspectivă ce implică viitorul apropiat. Managerii de nivel mijlociu au. – intervenţiile de urgenţă. Potrivit literaturii de specialitate17 cele trei niveluri ierarhice prezintă caracteristicile de mai jos. Întreţine bune relaţii cu „egalii“ 17 Doft Richard. managerul pentru controlul calităţii şi directorul sectorului de cercetare-dezvoltare. În acest scop fixează obiective şi elaborează decizii pentru compartimentele conduse de ei. nivelul 1 al piramidei ierarhice este denumit management strategic. De aceea. – iniţierea de noi afaceri. Tipurile de sisteme informaţionale asociate MSS corespunde treptei managementului de vârf sau strategic şi are următoarele preocupări: – strategiile pe termen lung. de regulă. conducătorii de divizii. de regulă nominalizaţi pe funcţiuni ale firmei. Titlurile managerilor situaţi la acest nivel sunt „preşedinte de firmă“ sau „director executiv“ şi „vicepreşedinţi executivi“. fiind preocupaţi îndeosebi de evoluţia pe termen lung a afacerilor. Sistemele TPS se ocupă de supravegherea şi monitorizarea activităţilor curente. Sunt responsabili de transpunerea în viaţă a strategiilor globale şi a politicilor stabilite de top-manageri.

o rezolvare cât mai eficientă necesită o informare cât mai cuprinzătoare. Ulterior. iar structura 46 . tactică şi operaţională. organizează activitatea departamentului propriu. şef de echipă. Titlurile lor sunt: supraveghetor. Este de precizat. managementul revine unei singure persoane. maistru. deci şi un timp mai îndelungat şi invers. precum şi de cerinţa imperioasă de a surmonta dilema conducerii. în timp ce mecanismul caracterizează. care efectuează toate cele trei genuri de conducere: strategică. încurajează munca în echipă şi rezolvă conflictele. acordă asistenţă tehnică necesară subordonaţilor şi îi motivează în muncă. Astfel. orizontului de timp la care se referă obiectivele activităţii. că divizarea procesului de management pe cele trei niveluri tipice ale piramidei ierarhice este convenţională.3. patronul firmei. Indiferent de nivelul la care se situează managerii. procesul de management deţine un loc important. mai mult discernământ. în cât mai scurt timp şi de o manieră optimă pe linia folosirii resurselor. Sunt situaţi pe ultima sau/şi penultima treaptă a piramidei ierarhice. De fapt. Răspund de grupe sau formaţii de angajaţi obişnuiţi. şef de atelier. în faza iniţială a funcţionării firmei. Aceasta din urmă constă în necesitatea de a rezolva problema conducerii. Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili direcţi de producerea bunurilor şi serviciilor. când firma se dezvoltă cerinţele de divizare în toate planurile ale procesului de management devin presante. 2. mai multă muncă de calcul.din cadrul firmei. aceştia au responsabilităţi corespunzătoare tuturor funcţiunilor conducerii. cât şi prin scindarea unor probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării părţilor la mai multe sau chiar la toate nivelurile. Acţionează pe termen scurt realizând în mod deosebit sarcinile de zi cu zi. de asemenea. Divizarea procesului de management pe verticală contribuie la rezolvarea dilemei conducerii atât prin selectarea pentru fiecare nivel a problemelor celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea. Conceptul şi conţinutul procesului de management În sistemul managementului unei organizaţii. Este evident că aceste două deziderate sunt antagonice. Atribuţiile diferite ale managerilor situaţi pe diferite trepte ale ierarhiei conducerii sunt dictate de diviziunea muncii după criteriul importanţei sarcinilor. Variază doar proporţia în care ei consumă timp şi energie pentru fiecare funcţiune. „osatura“ fundamentală a sistemului managementului. şef de birou. Preocuparea principală a acestor manageri constă în aplicarea procedeelor şi regulilor de realizare a unei producţii eficiente.

Bucureşti. ediţia a III-a revizuită. – coordonarea. se împart în două categorii de bază. procesul de management constă în ansamblul fazelor prin care: ¾ se stabilesc obiectivele. Verboncu Ion. Petrescu Ion. asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă. Din definiţia de mai sus. Fundamentele managementului organizaţiei. p. indiferent de domeniul şi nivelul ierarhic în care activează. 1999. Management. corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Obiectivele oricărei organizaţii se realizează prin desfăşurarea unor procese de muncă. procesul managerial caracterizează sistemul managerial în mod complex şi complet18. – antrenarea. Bucureşti.. în următoarele funcţii (sau atribute): – previziunea. Editura Holding Reporter. 1999. Editura Economică. ¾ se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus20.elementele componente ale acestui sistem şi relaţiile lor comune. Astfel spus. în funcţie de conţinutul şi efectele generate. desfăşurate de către orice manager. 1991. Management. în vederea armonizării acţiunilor cu scopul realizării obiectivelor stabilite. asigură un ansamblu de finalităţi. Bucureşti. cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă. – organizarea.. respectiv în19: ¾ procese de execuţie. 107 Nicolescu Ovidiu. Căprărescu Ghe. după omogenitatea lor. ¾ procese de management. ¾ se antrenează personalul pentru a participa la îndeplinirea obiectivelor. Acestea. ¾ se coordonează eforturile şi acţiunile. Burduş E. pot fi grupate. ¾ se organizează activităţile. fie indirect. acţionând fie direct. procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte dintre membrii organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi a majorităţii resurselor umane. rezultă că activităţile specifice procesului de management. 39 20 Zorlenţan T. Editura Economică.18 19 18 47 . Spre deosebire de procesele de execuţie.. p. Procesele de execuţie din organizaţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă. – control-reglare. p.

p. menţinându-se permanent interesul executanţilor pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. În cadrul procesului de management. a modalităţilor de acţiune în scopul îndeplinirii acestora şi la alocarea resurselor corespunzătoare. Editura Economică. acţiunile specifice acestei funcţii se intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă recompensele în raport de gradul de realizare a obiectivelor. dacă am reduce procesul de management la funcţia de previziune. astfel: – funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape când se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei următoare şi la începutul noii etape. – funcţia de coordonare se manifestă mai intens în perioada de realizare a obiectivelor. care formează subiectul sau sistemul conducător. Fiind exercitat de manageri. nu poate defini complexitatea managementului şi asigura eficienţa acestui proces. Bucureşti. când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se stabilesc măsuri de reglare pentru o etapă viitoare. iar în cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglată. iar cea de antrenare pe parcursul întregii etape. iar rezultatele obţinute trebuie controlate şi evaluate. pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. personalul trebuie motivat corespunzător. dar intensitatea manifestării ei creşte la sfârşitul etapei. efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării obiectivelor. numai ansamblul integrat al funcţiilor managementului poate defini amploarea acestui proces şi-i poate asigura eficienţa.De-a lungul unui ciclu managerial funcţiile managementului se manifestă cu intensităţi diferite. Dar. Căprărescu Gheorghiţa. procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale.21 deoarece nici una dintre funcţii. am limita acest proces la stabilirea obiectivelor. Managementul organizaţiei. Burduş Eugen. astfel: Zorlenţan Tiberiu. De pildă. când se definitivează aceste componente. deoarece asigură cadrul organizatoric necesar îndeplinirii obiectivelor previzionate. activităţile conduse trebuie organizate şi coordonate. în mod izolat. 20-21 48 21 . Prin urmare. – evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este asemănătoare cu a previziunii. 1998. deoarece o întâlnim în toate funcţiile managementului. – funcţia de control-reglare se manifestă pe parcursul întregii etape. momentul esenţial îl reprezintă decizia managerială.

modalităţile de acţionare în scopul îndeplinirii acestora şi se alocă resursele umane. – organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare a muncii şi managementului.– previziunea se finalizează cu decizia privind obiectivele de îndeplinit. – antrenarea se încheie cu decizii privind armonizarea activităţilor personalului organizaţiei. – funcţia de coordonare a activităţilor din entităţile productive ale organizaţiei. De exemplu. Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei. 49 . prin care se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative privind producţia şi se adoptă măsuri de reglare a abaterilor semnificative de la acestea. pune în mişcare o serie de activităţi specifice. De asemenea. – funcţiunea financiar-contabilă. în funcţiunea de producţie se exercită: – funcţia de previziune. – control-reglarea se finalizează cu decizii de corecţie în scopul îndeplinirii obiectivelor. modalităţile de acţiune şi resursele care trebuie alocate în scopul realizării obiectivelor. grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei şi care sunt: – funcţiunea de producţie. iar calitatea informaţiilor şi a informării influenţează calitatea deciziei şi. materiale şi financiare corespunzătoare. implicit. – funcţiunea de personal. prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia. prin exercitarea funcţiilor sale. – funcţia de antrenare a personalului prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea îndeplinirii obiectivelor privind producţia. – funcţiunea de cercetare-dezvoltare. – funcţia de control-reglare. calitatea şi eficacitatea procesului de management. – funcţia de organizare a producţiei şi a muncii. – coordonarea se finalizează cu decizii privind armonizarea activităţilor personalului organizaţiei. Managementul. exercitarea tuturor funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante despre mediul intern şi extern al organizaţiei. – funcţiunea comercială.

Obiectivele organizaţiei Producţie Cercetaredezvoltare Funcţiunile organizaţiei Comercială Financiar-contabilă Personal Procesul de management Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Controlreglarea Figura 2. interconectate în procesul managerial (fig.7. 2.) determină un efect emergent la nivelul acestuia. este mai mare decât suma efectelor luate separat. capătă trăsături noi(specifice).Prin urmare. Astfel procesul de management ca ansamblu ordonat de funcţii interconectate şi intercondiţionate. conexiunea obiective – funcţiuni ale organizaţiei – funcţii ale managementului se poate prezenta schematic ca în figura nr. 50 . care îl definesc ca entitate distinctă. obţinut prin funcţionarea întregului ansamblu. 2.8.7. Procesul de management Ansamblul funcţiilor managementului. Emergenţa (sinergia) apare ca urmare a interconectărilor şi intercondiţionărilor sistemelor componente ale procesului de management şi se manifestă prin aceea că efectul total.

este progresiv. Astfel. 3. Trăsăturile procesului de management În orice organizaţie. deoarece activităţile componente. este continuu. 2. este tipic. ceea ce impune armonizarea activităţilor prin executarea funcţiei de coordonare de către manageri. 6. iar reglarea pe adoptarea măsurilor care să elimine cauzele generatoare de abateri.PROCES DE MANAGEMENT FUNCŢII PREVEDEREA ORGANIZAREA Controlul E F E C T E Previziunea ∑ părţi COMANDA < ∑ proces COORDONAREA Coordonarea Organizarea CONTROLUL Antrenarea Figura 2. 7. este orientat pe conducerea oamenilor. este contextual. Procesul de management este unitar. Pe măsura realizării obiectivelor pot apărea anumite disfuncţionalităţi. Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei necesită declanşarea acţiunii membrilor ei prin exercitarea funcţiei de antrenare. procesul de management are următoarele trăsături: 1. 4.8.9.4. 2. stabilite prin funcţia de previziune. sunt interdependente. respectiv funcţiile managementului. se organizează activităţile în vederea îndeplinirii obiectivelor. Efectul emergent al procesului de management 2. unitatea procesului de management se prezintă ca în fig. 1. se derulează pe faze. În final. ele influenţându-se reciproc. 51 . Schematic. 5. bazată pe motivaţia în muncă a personalului. controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor şi identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniţial. pornind de la obiectivele organizaţiei. este unitar.

iar prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării obiectivelor. Procesul de management este orientat pe conducerea directă a oamenilor. respectiv. – să-şi conceapă sistemul de stimulente materiale şi psihosociale. Caracterul unitar al procesului de management Dacă în practică nu se respectă caracterul unitar al procesului de management eficienţa activităţii organizatorice se poate diminua. nivelul de pregătire şi experienţă ale managerilor şi executanţilor. Procesul de management este tipic. tactica şi politica. 2. cerinţele specifice ale mediului ambiant extern organizaţiei ş. dotarea acesteia.PREVIZIUNEA ORGANIZAREA COORDONAREA CONTROLREGLAREA ANTRENAREA Figura 2. indiferent de tipul organizaţiei aceasta trebuie: – să-şi definească strategia. întrucât funcţiile managementului se exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.9. metodele şi regulile generale trebuie adaptate contextului în care se aplică. De asemenea.a. Contextualitatea procesului de management se explică prin aceea că principiile. – să-şi organizeze controlul şi reglarea activităţii. managementul evidenţiază ceea ce este general în orice organizaţie sau activitate condusă. 3. abordarea contextuală presupune ca din ansamblul alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale să se aleagă aceea care răspunde cel mai bine specificităţii contextului. 52 . Ca proces tipic. – să-şi întocmească o structură organizatorică. respectiv la specificul organizaţiei. 4. – să elaboreze planuri şi programe. – să-şi organizeze sistemul informaţional.

6. procesul de management trebuie abordat într-o concepţie comportistă (behavioristă). Un management eficient este cel care asigură progresivitatea rezultatelor de la o etapă la alta. procesul de management este continuu şi se derulează pe etape. În funcţie de intensitatea exercitării diferitelor funcţii ale managementului se disting trei faze şi anume: – faza previzională. 5. La fel cu activitatea condusă. care evidenţiază factorii care determină comportamentul membrilor organizaţiei şi orientează acţiunile managerilor spre acele modalităţi care conduc la eficientizarea comportamentului uman. unde reacţia sistemului condus la o anumită decizie a sistemului conducător se poate anticipa. orientarea procesului de management asupra factorului uman indică unele probleme în alegerea modalităţii de acţiune managerială deoarece oamenii au obiective proprii şi îşi determină în anumite limite comportamentul. strategice şi tactice. 22 Burduş Eugen. care vizează orizonturi de timp mai reduse şi în care predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente. Acestei faze îi corespunde managementul strategic. preponderent.Spre deosebire de conducerea proceselor tehnice. Căprărescu Gheorghiţa. Un ciclu de management începe cu stabilirea obiectivelor. antrenarea personalului şi se finalizează cu control-reglarea funcţionării subsistemului condus. – faza operativă. – faza postoperativă. Faza previzională se caracterizează prin preponderenţa previziunii şi exercitarea celorlalte funcţii într-o viziune prospectivă.. alocarea resurselor. iar deciziile sunt. Acestei faze îi corespunde managementul operativ. op. p. Procesul de management se derulează pe faze22. coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor. Faza operativă se caracterizează prin preponderenţa organizării. cit. continuă cu organizarea şi coordonarea activităţilor. adică ciclicitatea procesului de management. iar prin trecerea de la o etapă la alta se asigură trecerea de la un ciclu managerial la altul. prin care se vizează orizonturi de timp mai îndelungat. O anumită etapă a procesului de management reprezintă un ciclu al acestuia. Fiind orientat spre conducerea directă a oamenilor. 19-20 53 . dar şi prin exercitarea previziunii pe termen mai scurt şi pe un control operativ.

Faza postoperativă (finală. decisiv. cele de management deţin o pondere mai redusă. Burduş Eugen. Gradul de îndeplinire a obiectivelor unei organizaţii depinde decisiv.m. dacă prin exercitarea activităţilor de previziune. dacă obiectivele sunt stabilite în discordanţă cu tendinţele fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant performanţele sunt greu de atins. performanţele acesteia. cit. Dimpotrivă. Între cele trei faze ale procesului de management există o strânsă interdependenţă. asigură o utilizare eficientă a resurselor de care dispune organizaţia şi determină. managerii pot orienta organizaţia spre obiective şi acţiuni aflate în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant.. Căprărescu Gheorghiţa. De asemenea. Progresivitatea procesului de management se explică prin aceea că la trecerea de la un ciclu la altul se urmăreşte stabilirea unor obiective la un nivel superior. deficienţele înregistrate în antrenarea personalului risipesc energiile umane şi au efecte negative asupra rezultatelor organizaţiei. care are un caracter constatativ. încheie un ciclu managerial şi pregăteşte condiţiile pentru reluarea următorului. deoarece potenţează ansamblul proceselor de muncă. de eficienţa managementului său23. op. Dacă activităţile specifice funcţiei de control-reglare sunt neglijate apar disfuncţionalităţi.a. Astfel. o organizare şi coordonare mai bune a activităţilor ş. 7. eficacitatea controlului-reglării asigură stabilitatea organizaţiei şi îndeplinirea obiectivelor prevăzute. de conservare şi interpretare a rezultatelor) se caracterizează prin exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de control-reglare în scopul comensurării şi interpretării rezultatelor. iar performanţele organizaţiei se diminuează. chiar dacă în ultima perioadă ponderea acestora a crescut sub influenţa automatizării sau cibernetizării operaţiilor. Dimpotrivă. prin producerea efectului de sinergie. În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor.d. p. 33 54 . Organizarea şi coordonarea corespunzătoare asigură o combinare eficientă a resurselor organizaţiei. se creează premisele obţinerii unor performanţe superioare. având efecte benefice asupra performanţelor ei. importanţa proceselor de management este covârşitoare. ele fiind greu de disociat. a identificării abaterilor de la obiective şi a cauzelor acestor abateri. Acestei faze îi corespunde managementul potoperativ. 23 Zorlenţan Tiberiu. Cu toate acestea. a identificării abaterilor de la obiective şi pretării rezultatelor.

. ci numai ţări bine conduse şi prost conduse. Nicolescu O. Referinţe bibliografice 1. Sixth Edition. 1994 7. Paris. London K. – Management. Editura Didactică şi Pedagogică. 1999 55 . William King – Management: A systems Approach. 1992 8. Bucureşti. Editura Economică.. 1985 14. McGrow-Hill. – Administration Industrielle et Gènèrale. Verboncu I.. Chicago. Editura Ştiinţifică. Petrescu Ion – Management. Burduş E. Editura Politică.. 1922 5. 1991 10. Bucureşti. Cleland D. decalajelor manageriale. Belmont Ca. Doft Richard – Management. – The Third Wave. Hercourt&Brace.. Editura Economică. The Dreyden Press. 1980 13. ediţia a 3-a. Editura Holding Reporter. Toffler A. Information Technology and Society. Stăncioiu I. Starr Martin K. 1999 9. NY. Modern Mangement.În concluzie. 1988 4. William Marrow. Bucureşti. – Introducere în cibernetica economică.. Bucureşti. 1967 6. în special. Fayol H. Militaru Gh. (coordonator) – Management. Vagu P. Dunod. Boston. Zorlenţan T. Bucureşti. Bucureşti. apreciem că diferenţele de performanţe între organizaţii cu profil asemănător se datorează. – Management. parafrazându-l pe Peter Drucker care afirma că nu există ţări bogate şi ţări sărace. Certo Samuel. – Management: A Modern Approach. 1971 11. 1972 3. 1994 2. Allyn&Bacon. Bucureşti. NY. Lange O. Carol Guercio Traver.– Managementul organizaţiei.. Jane Price London. Wadsworth Inc. Editura Teora.. Căprărescu Gh. Boston Ma. (coordonator) – Dicţionar de conducere şi organizare. 1998 12. Nicolescu O.

S-au conturat nouă cauze ale schimbărilor5: – Maturizare a populaţiei. – Apare o societate mozaicată din punct de vedere demografic. Previziunile aceluiaşi autor2 acoperind perioada anilor ’80.3... Editura Humanitas. Şocul viitorului. proporţii. 1983 3 Naisbitt. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane Societatea contemporană a ajuns în situaţia în care fiecare deceniu aduce noi progrese. Se ajunge la o forţă de muncă ce înglobează 1 2 Toffler A. Caracteristici şi tendinţe ale societăţii contemporane 3. echilibre şi predicţii surprinzătoare referitoare la ceea ce urmează. op. cit. Bucureşti. Decadei ’90 i s-a atribuit apelativul „Decada celor 3E (Economy. Bucureşti. Eficacitatea muncii managerilor 3. au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind societatea contemporană care îşi au prelungiri şi în deceniul 2000-2010.. Megatrends 2000. referitoare la dezvoltarea sistemului informaţional s-au adeverit şi ele. Managerii: definiţie. Enviroment. 5 Ibidem 56 .Capitolul 3 LIDERI ŞI MANAGERI 3. economie internaţională. Editura Politică. 1982 Toffler A. caracterizări 3. de natura educaţională şi de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie. Bucureşti. iar decadei 2000 „Decada revoluţiei societăţii postindustriale“4.1. Liderii: definiţie. Alvin Toffler1 a avertizat că în deceniul ’70-’80 se vor produce schimbări accelerate şi într-adevăr acestea au avut loc în tehnologie. Generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel de-al doilea război mondial a ajuns la vârsta mijlocie.. Ethics)“. societate. creşterea complexităţii sociale. Editura Politică. caracterizări 3. Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a imigranţilor. J. 1993 4 Kreitner R.1. Preluarea şi aprofundarea acestora de către John Naisbitt3 lansează termeni noi cum ar fi: societatea informaţională. cercetarea spaţiului cosmic.2. Dintr-un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000 la care au participat 44 de experţi din diferite domenii din America şi Europa. Al treilea val. Se vor manifesta preocupări sporite în domeniul forţei de muncă.4.

calitatea îngrijirii curente a copiilor şi bătrânilor. – Mutaţie în rândurile societale. Micile afaceri vor continua să prolifereze. – Globalizare.culturii diverse. Tot soiul de servicii prestate de guvern. Oamenii. se vor remodela politica publică şi practicile firmelor. – Economie informatizată. Noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii să fie mai receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanţelor. bazate pe profit. Educaţia va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire în meserie. în timp ce altele existente. Preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se va situa în topul agendei naţionale. – Accent pe calitatea vieţii. Proprietatea străinilor asupra activelor de producţie va creşte pretutindeni. O informaţie tot mai accesibilă schimbă modelul de muncă tradiţional şi va amplifica fondul dificultăţilor de a lucra cu oamenii. Activităţile familiale tradiţionale. mama casnică şi doi copii“ este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană. prepararea hranei se vor efectua tot mai mult de către firme speciale contra plată. capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului. efectuarea curăţeniei şi spălatul. cât şi problemele cruciale – cum ar fi reforma educaţiei – sunt preluate tot mai mult de către liderii afacerilor. birou virtual. Rolul dominant al Americii în economia globală va descreşte. Se estompează graniţele din sectoarele de stat şi privat. cupluri fără copii. Produsele şi serviciile vor trebui adaptate la noile condiţii demografice. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor apărea noi ramuri industriale. de la colectarea gunoaielor până la administrarea închisorilor. – Restructurarea economică. Corespunzător. precum şi riscurile îmbolnăvirilor profesionale vor căpăta o atenţie sporită. mai intens ca oricând. în timp ce influenţele Japoniei. cupluri de necăsătoriţi. Chinei şi Europei se vor majora. bunurile. Raporturile dintre naţiunile „bogate“ şi „sărace“ se vor încorda pe măsură ce populaţia globului va creşte. corespunzător unei economii robuste aflată într-o schimbare rapidă. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţională transformă informaţia într-o resursă strategică. se vor deplasa spre ţările cu salarii mai mici. iar resursele se vor reduce. vor fi realizate prin contract de către firme particulare sau de stat. – Redefinirea familiei şi habitatului. Tradiţionala familie compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului. cum sunt îngrijirea copiilor. Reconversia profesională va căpăta importanţă crescută. Emanaţiile toxice. atâta vreme. Va apare din ce în ce mai mult munca la domiciliu. părinţi singuri şi 57 .

Bucureşti. Foşti adversari cum ar fi ecologiştii şi industriaşii se vor uni pentru a rezolva în comun problemele ce vor apărea. Organizaţiile non-profit (voluntare) vor căpăta importanţă sporită. contribuind suplimentar la îndeplinirea serviciilor sociale acordate de agenţiile guvernamentale supraaglomerate. persoane de etnii diferite. Realităţile lumii de mâine. Ca urmare.. Liderii din lumea afacerilor vor fi solicitaţi să facă faţă problemelor comunităţii într-un mod generos. să folosească serviciile bancare şi săşi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu. încât managerul este pus în faţa unor probleme esenţiale. Managerul este dator să asigure buna funcţionare a organizaţiei.2. autohtoni şi imigranţi. 3. managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţiilor. Editura Teora. Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii noastre. p. America are în această privinţă o experienţă mai mare decât alte ţări. dar importante şi anume6: 6 Drucker P. fiind doar foarte puţine care acceptă şi existenţa unei funcţii sociale. SIDA şi poluarea. caracterizări Cărţile de specialitate tind să pună accent pe funcţia pe care managerii o îndeplinesc în interiorul organizaţiilor. etic şi creativ. – Activism social sporit. Faţă de cine este el răspunzător şi pentru ce anume? Pe ce se bazează puterea conducerii? Ce îi conferă legitimitate? Eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţile şi pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi.familii cu două venituri. Poziţia lor se explică tocmai prin faptul că această ultimă ipostază a devenit atât de larg răspândită. 220-225 58 . politico-legal. Managerii: definiţie. datorită condiţiilor ei specifice de a lucra cu etnii diferite. lipsa de locuinţă. foarte puţine. economic şi tehnologic. Expresia „gândeşte global şi acţionează local“ va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violenţa în familie. abuzul de droguri. Graţie tehnologiilor informaţionale tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă. Managerii competenţi vor trebui să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale schimbărilor în toate planurile: social. crimă. Evoluţia şi istoria managementului ne permit să concluzionăm că managementul este înainte de toate o sumă de principii. Dificultăţile de a face faţă acestei cerinţe sunt deosebite în Europa.

ei trebuie să cerceteze ce obligaţii au faţă de ceilalţi – şi să se asigure că aceştia le înţeleg. clare şi unificatoare. – Ocupându-se de integrarea oamenilor într-o acţiune care implică asumarea în comun a riscurilor. pe măsură ce se produc schimbări ale nevoilor şi perspectivelor. Toţi membrii sunt datori să analizeze scopul pe care doresc să-l atingă – şi să se asigure că şi colegii lor îl cunosc şi îi înţeleg. valori şi cauze. Fără un astfel de angajament nu există întreprindere. Aceasta este esenţa unei organizaţii şi motivul pentru care modalitatea de organizare şi conducere este factorul critic. de efortul pe care îl depun. trebuie să se analizeze care sunt datoriile celorlalţi faţă de 59 . Formarea şi dezvoltarea trebuie implementate la toate nivelurile şi nu trebuie niciodată întrerupte. managementul este strâns legat de cultură. Capacitatea indivizilor de a fi folositori societăţii depinde şi ea la fel de mult de managementul organizaţiilor în care lucrează. Managerii din America. Fiecare organizaţie este alcătuită din persoane care se diferenţiază prin calificare şi cunoştinţe şi care au de îndeplinit sarcini de diverse tipuri. Ea trebuie să se bazeze pe comunicare şi responsabilitatea individuală. De aceea una din problemele cele mai importante cu care se consumă managementul în ţările în curs de dezvoltare o reprezintă găsirea şi identificarea acelor elemente ale tradiţiei. ci o mulţime dezordonată. Întreaga existenţă depinde de management. Obiectivele care reprezintă substanţa acesteia trebuie să fie clare.– Managementul se referă la oameni. de dezvoltare. În fine. Sarcina lui de a face oamenii capabili să fie eficienţi atunci când lucrează împreună. publice şi în permanenţă reafirmate. Fiecare organizaţie este o instituţie care instruieşte şi se instruieşte în acelaşi timp. Întreaga lume este organizată după principii de management. determinant. Japonia fac absolut acelaşi lucru. De asemenea. În mare parte diferenţa dintre succesul economic al Japoniei şi relativa înapoiere a Indiei poate fi explicată prin faptul că „solul“ japonez s-a dovedit propice pentru conceptele de management pe care japonezii le-au adus din străinătate. Prin management se urmăreşte accentuarea punctelor forte şi minimalizarea punctelor slabe ale indivizilor. Diferă numai modul în care îşi desfăşoară activitatea. Cea dintâi sarcină a managementului este analizarea. de motivarea lor. Germania. Întreprinderea trebuie să aibă obiective simple. stabilirea şi exemplificarea acestor obiective. istoriei şi culturii care pot fi folosite la construirea unui sistem de organizare şi conducere. – În fiecare întreprindere este nevoie de asumarea angajamentului de respectare a obiectivelor şi valorilor comune. Scopul organizaţiei trebuie să fie suficient de limpede şi de cuprinzător pentru a crea o viziune comună. ca şi de propriile lor capacităţi. – Managementul trebuie să le asigure organizaţiei şi fiecărui angajat capacitatea de creştere.

competenţelor şi responsabilităţile specifice funcţiei pe care o ocupă“. ceea ce implică pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază şi cunoştinţe. astronomie şi etică şi trebuie să-şi îndrepte toată această cunoaştere asupra eficacităţii şi a rezultatelor. – caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate. sarcinilor. În interiorul organizaţiei nu există decât costuri. inovaţiile. calităţi şi aptitudini specifice managementului. matematică şi statistică. răbdare şi multă muncă. curaj. Actul managerial are la bază mai mult ca orice activitate umană. – Rezultatele există numai în afara organizaţiei. filosofie şi istorie. în primul rând. Ei apelează la toate cunoştinţele şi subtilităţile ştiinţelor socioumane: economie şi psihologie. Una potrivit căreia în categoria managerilor dintr-o organizaţie sunt incluşi nu numai angajaţii care exercită funcţiile managementului şi cu subordonaţi. ci şi specialiştii care lucrează în compartimentele funcţionale. simţ de prevedere şi frumuseţe morală. de calitatea actului managerial. în funcţie de obiectul de activitate al acestora. Rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut. intuiţie. Performanţa trebuie să devină parte integrată a întreprinderii şi a managementului. nici „rezultatul final“ nu pot reflecta singure performanţele managementului şi al organizaţiei. Managerii care înţeleg şi respectă aceste principii vor fi nişte manageri de succes. 60 . – Nici cantitatea de produse obţinute. inteligenţă. calitatea. ea trebuie măsurată. Poziţia pe piaţă. Pe plan mondial există două accepţiuni asupra noţiunii de manager. demnitate umană. sau cel puţin estimată. calificarea personalului. managerul fiind confruntat aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite. rezultatele financiare – toate sunt absolut indispensabile pentru eficienţa unei organizaţii sunt nişte elemente vitale. O altă accepţiune este aceea potrivit căreia „managerul este persoana care exercitată funcţiile managementului în virtutea obiectivelor. Rezultatul unei instituţii de învăţământ este un elev sau un student care a acumulat nişte cunoştinţe şi le pune în aplicare zece ani mai târziu. productivitatea. Rezultatul unui spital este un pacient vindecat. înţelepciune. Eficienţa oricărei activităţi depinde. şi trebuie permanent îmbunătăţită. Majoritatea specialiştilor consideră ca trăsături definitorii pentru manageri: – dubla personalizare. Şi în cazul instituţiilor non-profit trebuie evaluate o serie de aspecte. Experienţa îndelungată a demonstrat că aceasta se înfăptuieşte de ştiinţă.ei şi să se convingă de faptul că restul obligaţiilor ştiu ce se aşteaptă de la ei.

După sfera activităţilor coordonate.). dar care sunt numai din rândul muncitorilor. în 7 Zorlenţan T. op. managerii se împart în cadrul unei organizaţii în două categorii: – managerii funcţionali care sunt responsabili pentru o singură activitate a organizaţiei sau pentru o grupă de activităţi grupate într-o funcţiune a firmei (producţie. care pot fi simplu executanţi. personalitatea constituie un subiect discutat în psihologie. 67-70 61 . Definită drept: „configuraţia unică în care se cristalizează în cursul evoluţiei individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa“. – managerii generali care desfăşoară activităţi cu caracter integrator prin aceea că ei conduc unităţi complexe ale unei organizaţii. complexitatea activităţilor ce le compun. cât şi alţi manageri. cât şi maiştrii care sunt manageri. în psihologia managementului. cit. aceştia neavând în subordine alţi manageri. după nivelul ierarhic managerii se grupează în trei categorii7: – managerii de nivel inferior (din prima linie). Managerii pot fi calificaţi după nivelul ierarhic la care se situează şi după sfera activităţilor pentru care sunt responsabili. şeful secţiei are în subordine atât ingineri economişti. Însuşirile necesare managerilor sunt o consecinţă a specificului muncii desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor determinante.Pentru un manager responsabil. Astfel. marketing. comercială etc... maiştrii. Căprărescu G. O firmă mică poate avea un singur manager general în timp ce o mare firmă poate avea mai mulţi.. O primă grupare a calităţilor managerilor se referă la trăsăturile determinate de personalitate. Ei sunt responsabili pentru toate activităţile specifice unităţii respective (producţie. Spre exemplu. finanţe etc. cu urcuşuri şi coborâşuri pe care trebuie să-l parcurgă fără a păşi în şanţuri şi care îi dă satisfacţie numai dacă ajunge la capăt.. supraveghetorii exercită funcţii ale managementului cu subordonaţi. – managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea executanţi direcţi. în general. Procesele de muncă desfăşurate în cadrul organizaţiilor solicită personalului antrenat însuşiri diferenţiate în funcţie de natura. diviziilor sau a altor unităţi complexe din care este formată. Burduş E. cei care lucrează direct cu executanţii.). p. – managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei. în funcţie de numărul filialelor. Spre exemplu. actul managerial este un drum greu.

personaj. intuiţia. p. capacitatea de a gândi clar. A doua categorie de cerinţe solicitate conducătorului se referă la calităţile intelectuale. stăpânire de sine. mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor social-istorice este situat în fruntea ierarhiei calităţilor considerate necesare unui manager. vigoare. hrană). în cazul existenţei lor asigură dobândirea competenţei profesionale. capacitatea de previziune. Editura Junimea. În cazul managerilor aceste elemente ţin de: sănătate. 1992. Editura Didactică şi Pedagogică. aptitudinile îmbracă în cazul managerului o dublă ipostază9: – aptitudini legate de meseria de bază care. curajul. gândirea practică pentru rezolvarea problemelor curente şi gândire teoretică pentru generalizare şi abstractizare. ca mod de manifestare a personalităţii în relaţiile omului cu mediul şi cu sine. capacitatea de comunicare.. Latura instrumentală a personalităţii este dată de aptitudini. 1988. În această grupare sunt incluse: inteligenţa. integritatea. Persoană. p. vivacitatea imaginaţiei. energie şi echilibru. – mediul fizic (climat. – obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă. specialiştii consideră personalitatea o rezultantă a patru factori8: – constituţia şi temperamentul subiectului. Caracterul. (coord.). Ca însuşiri psihice care condiţionează posibilităţile omului în diverse forme de activitate. – mediul social (ţară. Specialiştii au ajuns în unanimitate la concluzia că eficienţa managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoştinţe 8 9 Alexandrescu I.. spontaneitatea. cordialitatea. familie. educaţie). igienă alimentară). dorinţa de a conduce. personalitate. calităţi solicitate expres şi derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activităţii proprii şi a celei a subordonaţilor de a deţine un climat de muncă destins. îndemânare. Bucureşti. incluzând sinceritatea şi francheţea. Trăsăturile solicitate managerului sunt numeroase şi variate. de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele ce apar inevitabil în procesul managerial. Management. capacitatea de a recunoaşte. 296301 62 . sociabilitatea. 168 Nicolescu O. – aptitudini necesare în desfăşurarea muncii manageriale: flerul. Latura acţională a personalităţii este conferită de temperament şi resursele energetice. onestitatea. de a lua decizii. abilitatea de a dirija oamenii. Iaşi. accepta şi aplica noul. operativitatea şi trăinicia memoriei.special. fermitatea. În mod frecvent. modestia. perseverenţa.

Rolurile managerilor10 În general managerii sunt investiţi cu o autoritate formală în cadrul organizaţiei din care fac parte şi pe care o conduc. metodele şi tehnicile de management. cu alte persoane din afara organizaţiei cu scopul de a obţine informaţii. Căprărescu G. 3..).. ei au acces la informaţii care permit acestora să elaboreze decizii şi strategii. Autoritatea formală şi statutul managerului Roluri în domeniul interpersonal: ♦ Reprezentare ♦ Lider ♦ Agent de legătură Roluri în domeniul informaţional: ♦ Observator activ ♦ Diseminator ♦ Purtător de cuvânt ♦ Întreprinzător ♦ Mânuitor de disfuncţionalităţi ♦ Distribuitor de resurse ♦ Negociator Roluri în domeniul decizional: Figura 3. ¾ Rolurile managerilor din domeniul interpersonal.. p. Rolul de agent de legătură descrie contactele pe care managerul le are în afara relaţiilor cu omologii lor.1. În urma cercetărilor întreprinse de către Henry Mintzberg s-a constatat că profesia de manager poate fi descrisă prin mai multe roluri îndeplinite de către aceştia (fig.1. Burduş E. Activităţile cuprinse în cadrul responsabilităţii managerului faţă de subordonaţii săi constituie rolul de lider despre care vom vorbi mai în amănunt în paginile acestei cărţi. ceea ce îi determină să îndeplinească anumite obligaţii de natură ceremonială. ¾ Rolul managerilor din domeniul informaţional. Managerilor le revin rolul de reprezentare ca urmare a poziţiei în fruntea organizaţiei sau a colectivului condus. 68 63 . Ca urmare a implicării managerilor în relaţii interpersonale. care se dobândesc prin învăţare. 10 Prelucrare după Zorlenţan T. generează diferite forme de relaţii interpersonale.privind principiile. Din această autoritate formală decurge un anumit statut care.opere citate. la rândul său. .

În rolul de purtător de cuvânt. managerii trebuie să comunice propriile informaţii ale organizaţiei în exteriorul acesteia sau în afara domeniului pe care-l conduc. În abordarea tipului de manager considerăm că punctul de plecare îl constituie tipologia general umană. Managerii de nivel mediu şi inferior vor afecta un timp mai îndelungat exercitării funcţiei de organizare a managementului faţă de cei de nivel superior. Managerii de la orice nivel ierarhic previzionează. în timp. Un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare. inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Orientarea cercetărilor psiho-sociologice în această direcţie s-a materializat în descoperirea unor tipuri de manageri şi a unor stiluri de conducere. În rolul de diseminator. managerul scrutează mediul în căutarea de informaţii. Toate studiile întreprinse asupra muncii managerilor demonstrează că la toate nivelurile aceştia consacră un timp important negocierilor. se manifestă şi acţionează managerul. Ultimul rol evidenţiat de către H. dependenţa efectelor economico-sociale de modul în care gândeşte. care vor sta la baza punerii în aplicare a unui proiect de adaptare a organizaţiei la schimbările de mediu. îndeplinind astfel rolul de întreprinzător. antrenează şi coordonează. În urma observărilor făcute. Astfel managerii de nivel superior vor afecta un timp mai îndelungat exercitării funcţiei de previziune decât cei de la nivel mediu sau inferior. care altfel nu ar avea acces la ele. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi descrie managerul ca răspunzând forţat la diferite presiuni (o ameninţare cu greva. organizează. un client important ameninţat de faliment. ¾ Rolurile managerilor în domeniul decizional. un furnizor care nu-şi respectă obligaţiile contractuale) şi-l determină să ia o serie de decizii prin care să înlăture aceste disfuncţionalităţi. managerul transmite o serie de informaţii direct subordonaţilor. după care psihologul elveţian Carl Yung distinge două tipuri umane: 64 . Timpul afectat pentru fiecare funcţie diferă de la un nivel ierarhic la altul şi de la o organizaţie la alta. deci exercită funcţiile managementului. Îndeplinindu-şi rolul de observator activ. managerul caută şi idei noi. Mintzberg este cel de negociator. Diferenţierea rezultatelor şi efectelor economico-sociale obţinute în organizaţii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat.Orice manager poate fi considerat ca un centru al sistemului nervos al organizaţiei sale. Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblu deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune organizaţia.

exteriorizate. 233 13 Reddin W. stabileşte opt stiluri de muncă specifice managerilor: negativ. Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate. – introvertiţii – persoane interiorizate. trag concluzii. Formulând teoria tridimensională a conducerii W. Bucureşti. Nicolescu O. autocrat cu bunăvoinţă. dar energice. preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament.. opere citate. ca şi particularităţile grupului ca atare. le verifică. observaţii. meditative. J. materializând prototipul creatorilor (realizatorilor). alternând cu o anumită periodicitate. p. J. impetuoase. la care predomină tendinţele obiective. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Persoanele din această categorie acumulează fapte.. Les trois dimenssions des dirigeants. 298 Dicţionar de psihologie socială. adâncite în propria lor lume. 12-19 14 Prelucrare după Reddin W. altruist. 1. meditează asupra lor. cu rezerve deschişi lumii exterioare. opere citate 12 *** 11 65 . Reputatul om de ştiinţă. p. 1968.)14. (coord. Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management. Ei constituie prototipul managerului. stilul de management reflectă în mod sintetic influenţe socioculturale externe unităţii. Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine managerul.1.– extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare. promotor.). În completarea tipurilor extreme apar11: – echilibraţii – persoane meditative.. p. Literatura de specialitate consideră stilul de management drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor“12. particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv. cenzurate însă de filtrul introspecţiei. 1981. – compensaţii – persoane la care tipurile extravertit şi introvertit coexistă doar temporar. ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 3. În literatura actuală sunt frecvente cazurile în care această polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare. rezervate. la care predomină tendinţele obiective. în Management France nr. adaptabile. Reddin13 demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager respectiv preocuparea pentru sarcini. autocrat. birocrat.

abandonează“ Sporit faţă de cel negativ. emite puţine idei. se autoapreciază ca productiv Deşi interesat în obţinerea unui randament superior conducerea este greoaie. este dispreţuit de cei care în faţă îi aduc elogii. obţine randament mare. respectă întocmai legile şi instrucţiunile Negativ 4 Refuză să dea îndrumări. dar cei din subordine nu lucrează la fel 6 Stinghereşte şi demoralizează. execută cu fidelitate dispoziţiile superiorilor deşi activ. înăbuşă orice conflict Ştie să-i facă pe oameni să execute fără a-i irita 3 Pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente Acordă prioritate realizării producţiei. Se angajează total în muncă. Preocupare pentru: realizarea sarcinilor contacte umane randament Influenţă asupra muncii subalternilor 1 1 2 3 Lipsă de interes.crt. ci mijlocul de a evita complicaţiile Lipsă de interes. Colectivul îi prezintă deformat realizările Climat de anxietate prin care obţine fie ascultarea oarbă.1. urmăreşte un randament minim. fie dezinteres general Obţine de la subalterni ceea ce doreşte cu mai multă blândeţe decât autocratul pur 66 . ineficientă Oriunde ar lucra obţine rezultate bune. e ambiţios. lozinca este „dacă nu reuşeşti dintr-o dată. îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop. reduce randamentul Aparent este ascultat. consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Nu suportă obiecţiile Nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere. cunoaşte problemele firmei. Stiluri de muncă specifice managerilor Stil de conducere Nr. evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor 2 Birocrat Lipsă de interes.Tabelul 3. este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă Autocrat 4 Autocrat cu bunăvoinţă 5 Dă curs lucrărilor foarte încet.

nu le respinge ideile Preocuparea pentru realizarea unui randament sporit. propriu şi al subalternilor Îmbină interesele individuale cu cele ale subalternilor şi firmei. – prin impulsuri. situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor personalului Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor pentru a obţine un randament ridicat.1 5 2 3 Destul de redusă. obiectivitate. Doreşte să trăiască fără probleme 6 Totală dezorganizare Altruist Dezorientează şi demobilizează 7 Promotor 8 După gradul de supleţe al stilului de management specialiştii au evidenţiat stilurile: – suplu. crede în forţa exemplului personal Organizează eficace eforturile colaboratorilor pentru a obţine rezultatele imediate şi de perspectivă 6 4 Suflet caritabil. lipsa spiritului organizatoric. foloseşte delegarea Ştie să lucreze cu subalternii. Efectul mobilizator creşte şi datorită angajării personale . spirit practic. Discută problemele cu personalul din subordine Stimulează pe alţii dar în măsură redusă Ezitant – Oscilant 5 Randament slab. caracterizat prin: orientarea spre realitate. spirit de echipă. subiectivismul în intervenţie. ezitare şi lipsă de fermitate. altruism. creează o atmosferă de lucru proprie afirmării Aplanează diferende şi rezolvă conflictele. Balansul şi ezitarea îl caracterizează. adaptabilitate ridicată. manifestat prin: neangajare. în practică nu realizează acest lucru. Receptiv la părerile altora. căutarea colaborării. preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. neadaptabilitate. Obţine o mare angajare a subalternilor. inegalitate în acţiune. diferenţiaţi. optimism. 67 Realizatorul Preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora. Nu ia decizii decât presat Lucrează intens incitând pe ceilalţi la lucru. Fixează norme înalte şi pretinde randamente ridicate Mobilizează la realizarea sarcinilor. petrece mult timp în mijlocul personalului. chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în întregime Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă.

De cele mai multe ori. control şi îndrumare excesive. manageri cu calităţi de lider. să creeze noi unităţi de producţie în zone cu mână de muncă ieftină. unanim acceptată de specialişti. J. În funcţie de acesta se disting două stiluri limită: – stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor. responsabilităţii. ceea ce presupunea o planificare minuţioasă. aceeaşi manageri caută să aplice tehnologii performante. Liderii: definiţie. a comanda) şi managing (a gira. 3. Formele intermediare combinate sunt abundente. Într-un studiu asupra calităţilor de lider. Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică autoritate profesională. Sunt necesari conducători care să transforme cultura organizaţiei pentru a o face mai competitivă. un bun management nu mai este suficient. în general să-şi imagineze căi de creştere total inedite.. plasarea în prim-plan a autorităţii formale. stilul de management fiind expresia personalităţii managerului. – stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării. lipsa de încredere în subordonaţi. Cuvântul lasă să se înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă. uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane. care să realizeze un leadership eficace. În aceste condiţii. cale sau cap pentru o navă. când se vorbeşte de lideri. lipsa delegării.. este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. El arată că leadership-ul implică o orientare. să implementeze relaţii sociale de tip japonez. ataşament. Leading derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei care semnifică rută. caracterizări În trecutul apropiat se cerea directorilor de întreprinderi să scoată un nou produs după un program prestabilit la un cost rezonabil. Gower. Effective Leadership. diversificată şi nuanţată este cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de management şi anume autoritarismul. bunăvoinţă. cu puternică valoare antologică.3. Putem concluziona că tipologia prezentată.Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de management. Chiar dacă activitatea 15 Adair J. antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor. Astăzi. o organizare raţională etc. Adair15 justifică etimologic diferenţa între leading (a conduce. 1983 68 . Cu alte cuvinte este nevoie de lideri. altfel spus un bun management. delegarea largă a autorităţii. o direcţie. a gestiona). se imaginează persoane inaccesibile unei analize raţionale. tact. Wildorshot.

. un lider este o persoană care obţine rezultate notabile cu o eficacitate sigură. – aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză. carismatice. Mai concret. Bennis16 ajunge la concluzia că ceea ce liderii acestora aveau în comun erau următoarele patru calităţi: – de a fi o persoană plăcută. cu o mare posibilitate de comunicare şi aptitudini necesare înţelegerii şi influenţării oamenilor şi grupurilor umane. facultatea de a realiza bune relaţii de muncă. – calităţi personale (integritate. – o anumită reputaţie. liderii se caracterizează printr-un spirit penetrant. – capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere. 1991 Zorlenţan T. în orice domeniu indiferent de obstacole şi fără a înceta să fie atent faţă de oameni. Why Leaders Can’t Lead. Între calităţile caracteristice liderilor17 pot fi menţionate: – o cunoaştere a grupului pe care-l conduce şi a sectorului de activitate. sugerează ca fiind importante pentru un lider următoarele capacităţi: – de a şti cum să-i împuternicească pe subordonaţi. 82-86 69 . Jossey Bass Inc.. W. – de a inspira încredere. – de a fi un bun comunicator. raţionamente sigure.desfăşurată de către aceştia este complexă şi calităţile de care dispun sunt mai deosebite. totuşi ei pot fi caracterizaţi prin anumite atribute. – o motivare puternică pentru a fi lider. înţelegerea naturii umane). – relaţii în societate şi în sectorul de activitate. persoane esenţiale În general. Burduş E.. 16 17 Bennis W. opere citate. sensibilitatea faţă de alţii.. onestitate). Căprărescu G. antecedente privind succesul în diferite domenii. sub influenţa experienţei managementului japonez. Conform unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulţi ani asupra a 90 de firme americane de succes.. gândire strategică şi multidimensională. astfel încât în spiritul acestuia să-şi facă loc conceptul de măreţie. Într-o încercare de definiţie putem afirma că liderii sunt persoane plăcute. Literatura de specialitate. o capacitate de analiză relativ dezvoltată. p. aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional şi o bună intuiţie profesională. Pentru a fi un adevărat lider este necesară o orientare a gândirii şi acţiunii. – de a fi în măsură să identifice căile prin care organizaţia să-şi poată monitoriza performanţa.

putere.. p. Spre exemplu. 1990 70 . să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Conceptul de leadership are două semnificaţii: – de activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin metode necoercitive. Inter Edition. învăţându-i să devină ei înşişi lideri. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi înţelepciunea se regăsesc în aceeaşi persoană. Din această cauză nu orice leadership este şi eficace. John Kotter19 arată că leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive.. opere citate. Matricea putere-înţelepciune (omenie) Nu putem să facem referire la lider fără să ne oprim asupra activităţii pe care o desfăşoară acesta şi anume asupra leadership-ului. să dea subordonaţilor autoritate. în responsabilitatea faţă de societate. – grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus.. în procesul de conducere. Căprărescu G. Primele eforturi făcute de către cercetători pentru a înţelege leadership-ul s-au încadrat în abordarea trăsăturilor liderilor. Le leadership de l’avantage concurentiel. Frecvent se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace“ sau un bun leadership care înseamnă a orienta oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesul lor pe termen lung. acesta nu a fost şi eficace. Aceasta înseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul. Burduş E.2. formându-i. în familie. Adolf Hitler chiar dacă a manifestat un leadership puternic. Aceasta presupune ca liderul. 83 Kotter J.18 Mare Mare Lider Putere Poet Mică Inimă Mică Tiran Mediocru Figura 3. este adevărat nu printre specialişti. Interdependenţa dintre putere şi înţelepciune (omenie) se poate reprezenta grafic printr-o matrice ca în figura 3. 18 19 Zorlenţan T.. că liderii se nasc şi nu se formează.2. Încă mai există părerea.Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în muncă.

a acţiona cu o iniţiativă susţinută. grija constantă pentru perspectivă. – curajul presupune acceptarea riscului. iar A. Omul moral înţelege profund fiinţa umană. Inter Edition Paris. – etica înseamnă a ţine seama de ceilalţi. individuală şi de grup pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Evident că prezenţa acestor trăsături nu se întâlneşte numai la lideri. 20 Koestenbaum P. – motivarea puternică. a acorda importanţă moralei şi cinstei. – stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele. Modelul celor patru colţuri este un instrument indispensabil pentru a exersa spiritul de lider şi. o vigilenţă şi o claritate ascuţite. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: – construirea încrederii între persoanele implicate. au fost subliniate şi încrederea în sine. – realismul înseamnă să nu denaturezi realităţile şi să fi în contact cu lumea exterioară. Sunt milioane de oameni care dispun de aceste trăsături. grafic. dar cei mai mulţi dintre ei nu ajung niciodată în posturi de lideri. Lincoln era un introvertit.. Koestenbaum20: – viziunea care presupune o gândire amplă. faptul că sunt extravertiţi atrag atenţia persoanelor din jur. Les quatre verites du management. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Napoleon era mai scund. – derularea de procese decizionale participative. Morala şi etica sunt aproape de înţelepciune.Între trăsăturile ce caracterizează liderii. După cum anumiţi lideri nu au dispus de astfel de trăsături. Modelul celor patru colţuri ale leadership-ului propus de P. în general. simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. el înţelege pe alţii ca pe sine însuşi.3. Platon arată că „privată de înţelepciune. se poate reprezenta ca în figura 3. Spre exemplu. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi. sunt mai înalţi. 1993 71 . puterea este tiranică“.

plasată în centru celor patru colţuri. Spre exemplu. dar este total lipsită de curaj. Tensiunea dintre cele patru direcţii contrare marcate prin săgeţi creează un spaţiu care. Spre exemplu. dar îi lipsea etica datorită căreia el nu poate fi considerat ca un lider eficace.3. nu va avea iniţiativă C R E 72 . MĂREŢIA.VIZIUNE REALISM MĂREŢIA ETICA CURAJ Figura 3. Deci toate cele patru colţuri sunt necesare în proporţii diferite în funcţie de împrejurări. realism şi curaj. un lider trebuie să se caracterizeze printr-o trăsătură dominantă. 3. curaj (C) şi etică (E) – persoana la care viziunea este realistă şi ţine seama de alţii (dă dovadă de etică).4. V R E C V – reprezintă idealul de lider întrucât dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V).3. Modelul celor patru colţuri ale leadership-ului După cum se poate vedea din fig. cu cât este mai mare. realism (R). 3. Dacă liderul nu se caracterizează prin măreţie deciziile lui vor fi lipsite de calitate. în caz de urgenţă realismul poate conta mai mult decât viziunea sau în momentul unui mare necaz. cu atât este mai bun liderul. foarte importantă devine etica. Dar este suficient ca una dintre cele patru caracteristici să lipsească pentru ca spiritul de lider să se reducă la zero. Prezentăm în continuare câteva exemple de persoane în funcţie de modul de manifestare a celor patru caracteristici ale liderului fig. Hitler dispunea de viziune.

V R E C – persoana este interesantă. ineficientă şi de scurtă durată. simpatică. inteligenţă. Adevărul.. cu viziune curajoasă. dreptatea. opere citate 73 .. dar este lipsit de etică. Definiţia lui favorită pentru calitatea pe care trebuie să o aibă un lider este „capacitatea de a crea o viziune globală. liderii ştiu ce-i de făcut“. Prestigiul liderului se creează numai şi numai prin muncă. lipsa de educaţie şi sensibilitate îl fac urât şi antipatic pe lider. cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică. Astfel W. dar din păcate. 21 22 Zorlenţan T. Pentru el celelalte persoane sunt obiecte. o personalitate în stare de a provoca schimbări datorită unei motivaţii pozitive. consecvenţă şi prudenţă.4. incultura. Burduş E. prin perseverenţă. un astfel de conducător va ajunge la faliment – despre un astfel de individ se poate spune că este un nemernic pentru că are curaj. neavând nici un simţ al realităţii poate fi periculoasă. opere citate. p. Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor liderilor21 În literatura de specialitate există multe preocupări pentru a caracteriza liderii. Bennis22 „managerii ştiu ce trebuie să facă. Autoritatea bazată pe frică este neproductivă. spirit de echipă. În general. de a traduce în acţiune şi de a menţine“. cifre. Căpărescu G. este realistă. un transformator al organizaţiei. Calităţile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin autocontrol şi stăpânire de sine. El vede în lider un „arhitect social“. instrumente R V E – persoana are curaj. 85-86 Bennis W. este realist. prin tact şi fermitate.. dar nu ştie încotro se îndreaptă lipsindu-i viziunea C Figura 3. prin fructificarea la maximum a propriilor calităţi şi prin înăbuşirea propriilor defecte. Defectele de personalitate..

propriul comportament pentru a merita locul pe care îl ocupă în societate. căci vorbele frumoase pot să ascundă cele mai urâte gânduri. dar nu se pricep deloc să descopere calităţile semenilor. satisfacţie şi bunătate. Nu de puţine ori. văd cu multă uşurinţă defectele.Un lider nu poate câştiga autoritatea şi respectul decât prin cinste şi corectitudine. folosesc în mod curent „arma criticii“. acestea nu pot fi lăsate „poarta întreprinderii“ pătrund în viaţa personală a lui. în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au drept consecinţă: ineficienţa. averea şi mărirea.d. 74 . iar oamenii competenţi şi oneşti îşi intersectează drumurile cu oportunişti însetaţi de putere. De cele mai multe ori este greu să-i deosebim pe unii de ceilalţi. Sunt mulţi în jurul nostru plini de ambiţii.a. deseori. a subordonaţilor săi ş.4.m. mult. care nu sunt croiţi pentru a fi şefi. vom avea cu siguranţă succes. instaurarea unor relaţii favorizante spiritului de grup şi eficienţei. tot atât cât se străduiesc în interesul personal. dar mai ales cariera unui lider la fel ca fericirea omului. dar care deja ocupă o asemenea poziţie. adoptarea unor decizii corecte. ulterior. care să se străduiască în slujba semenilor. Asemenea indivizi sunt plini de venin. roşi de invidie. Se simte o enormă lipsă de oameni. Eficacitatea muncii managerilor În munca deosebit de complexă şi. dezordinea. succesul ori eşecul în viaţă depind într-o mare măsură de cei din jurul nostru. şi de la puţinul puţin. modificări vizibile ale mediului ambiant. Dacă învăţăm să ni-i apropiem. Dorinţa de a promova cuprinde majoritatea persoanelor. să-i respectăm şi să-i folosim în atingerea scopurilor noastre. eficienţă. În acelaşi timp. liderul inteligent ajunge la multul. sărăcia şi insatisfacţia. Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine. dificilă pe care o desfăşoară managerii sunt răsplătiţi cu o serie de satisfacţii legate de prestigiul şi puterea pe care le obţin. depăşirea unor situaţii complicate. Dar cei aleşi au datoria să-şi controleze propria viaţă. Nu toţi sunt chemaţi să conducă. Învăţarea şi. adoptarea unei metode de leadership începe mai întâi cu lucruri mici. iar unitatea de măsură nu poate fi decât satisfacţia semenilor. 3. Trebuie ştiut că orice carieră. liderului este vizibil presărată şi cu frustrări. anarhia. Problema leadership-ului nu poate fi pusă la modul abstract. căci şi lucrurile mari încep prin a fi mici. prin respectul pentru lege şi prin bună credinţă. viaţa managerului. nemulţumiri. ci numai la modul practic.

în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată pe şef) până la o participare majoră (conducerea orientată pe subordonaţi) stil de conducere democratic. de utilizarea timpului. 3. Sixth Edition. Modelul de conducere a lui Tannenbaum şi Schmidt Comportamentul managerial ce corespunde poziţiei din extrema stângă a modelului este caracteristic unui conducător ce adoptă decizii prin 23 Certo Samuel. Aceste aspecte ale muncii unui lider sunt abordate de teoria situaţională a conducerii care utilizează elemente de flexibilitatea conducerii.) Managerii adoptă deciziile şi le prezintă subordonaţilor Mana -gerii vând deciziile Managerii prezintă ideile şi îi invită pe subordonaţi să pună întrebări Managerii prezintă o posibilă decizie şi o supune discuţiei Managerii prezintă problema. 1994 75 . în esenţă de modul de organizare al propriei munci.Multe dintre dificultăţile pe care le întâmpină managerii sunt legate. Un model care tratează abordarea situaţională a managementului a fost propus de Tannenbaum şi Schmidt23. oferă sugestii şi adoptă decizia Managerii definesc limitele şi solicită grupul să adopte decizia Managerii permit subordonaţilor să acţioneze singuri în cadrul unor limite prestabilite de ei gradul de libertate acordat subordonaţilor gradul de autoritate folosit de un manager Conducerea orientată pe şef Conducerea orientată pe şef Figura 3. Intensitatea participării poate varia de la o conducere. de modul de construire a relaţiilor cu grupul condus sau de folosirea unor compartimente ale muncii sale. Modern Management. Boston. Allyn & Bacon. Conducerea flexibilă se referă la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situaţia existentă.5.5. Între aceste extreme există mai multe poziţii ce caracterizează stilurile de conducere şi o anumită combinaţie între gradul de autoritate folosit de manager şi libertatea subordonaţilor de a acţiona (fig. Acest model de management se bazează pe ideea că subordonaţii pot participa la procesul de adaptare a deciziilor.

structura grupului. recompensare şi legitimă) pentru a-şi exercita autoritatea în cadrul organizaţiei. decât a aştepta ca ei să-şi schimbe stilul de conducere în raport cu situaţia existentă. caracteristicile personale ale conducătorului. 2. Estimările lui Fiedler permit să se facă o distincţie între managerii care tind să fie toleranţi (permisivi) şi managerii care tind să devină autoritari (dând foarte Hellriegel D. În acest caz conducerea este democratică. În literatura de specialitate sunt descrise mai multe modele contingenţiale şi a lui Fiedler.. Propunerea făcută de Fred Fiedler se referă la mobilitatea managerilor în mişcare pe poziţii de conducere pentru care stilul lor de conducere este potrivit.. West Publishing Company. 1992 76 24 . Sixth Edition. Conducerea este autoritară. puterea care o obţine managerul ce derivă din poziţia pe care o ocupă în ierarhia sistemului de conducere.menţinerea unui control riguros şi permite o foarte mică libertate de acţiune pentru subordonaţi. 3. departamentului sau organizaţiei.. modelul situaţional de conducere a lui Hersey şi Blanchard. Woodman R. modelul de conducere a lui Wroom-Jogo şi modelul „drumului ţintă“ a lui House. Modelul implică trei variabile contingenţiale: 1. Patru variabile contingenţiale influenţează semnificativ comportamentul conducătorului24: 1. caracteristicile personalului angajat. Structura sarcinilor se referă la măsura în care poate combina sursele de putere (coercitivă. Organizational Behavoir. Relaţiile manager – subordonaţi care se formează în cadrul grupului pot fi bune sau necorespunzătoare. Cel mai frecvent utilizat model este cel al lui Fred Fiedler care va fi prezentat în continuare. atmosfera existentă în grup – caracterizată prin tipul de relaţii dintre manageri şi subordonaţi. caracteristicile grupului. 2. 4. Cel din extrema dreaptă caracterizează managerul care adoptă decizii prin exercitarea unui control redus şi oferă subordonaţilor un grad mare de libertate de acţiune. 3. S. Este mult mai uşor a schimba diferiţi manageri la situaţii care corespund cel mai bine stilului lor de conducere. gradul în care sarcinile pe care subordonaţii trebuie să le îndeplinească sunt structurate. Aceleaşi aspecte ale managementului sunt abordate de teoriile contingenţiale ce se concentrează asupra identificării variabilelor ce permit conducătorilor să fie eficace într-o situaţie dată. Locum I.

Scorul LPC (least preffered co-worker). structura sarcinilor şi puterea managerilor.. În chestionar sunt înscrise 16 trăsături bipolare ale colaboratorilor. Stilul de conducere exprimat prin scorul LPC se determină pe bază de chestionar pe care-l completează managerul. aceştia fiind orientaţi mai mult către sarcini decât către oameni. 1988 Daft Richard L.6.25 sunt prezentate elementele de bază ale acestui model. introdus de Fiedler pentru a aprecia stilul de conducere se bazează pe identificarea colegului de muncă acceptat la limită. 25 26 Daft Richard L.. opere citate 77 . Management.6. NY. permisiv pasiv consideraţie Stilul de conducere structurarea sarcinilor control activ LPC Situaţii 1 B B R P 2 B R w 3 B S P 4 B S w 5 N R P 6 N R w 7 N S P 8 N S w Relaţiile manager – subordonat Structura sarcinilor Puterea de care dispune managerul Conducerea eficientă realizată prin Managerul se orientează pe sarcini LPC redus Managerul Managerul se se orientează pe relaţiile orientează cu subordonaţii pe sarcini LPC înalt LPC redus Corelaţia situaţie . The Dryden Press. Elemente de bază ale modelului lui Fiedler Construcţia curbei acestui scor se realizează prin calcularea unui punctaj pentru fiecare situaţie din cele opt care reflectă raporturile dintre relaţii.manager B = bune R = ridicat P = puternic LPC (least preffered co-worker) – scorul de aprecire N = slabe S = scăzut W = slab a stilului de conducere Figura 3.multe directive).7. În figura 3. bazate pe scale cu opt niveluri Prezentăm câteva exemple de astfel de trăsături26 – figura 3.

puterea de care dispune managerul este redusă. iar sarcinile fiind structurate se realizează relaţii de muncă foarte bune. Managerii caracterizaţi de un nivel redus al scorului LPC sunt mult mai eficienţi decât cei cu un nivel ridicat al variabile LPC în situaţiile cele mai favorabile (1). sarcinile sunt nestructurate. iar susţinerea din partea celor conduşi este nesemnificativă. (5). (6). (7) se caracterizează prin faptul că variabila LPC are valori ridicate. Situaţiile (4) şi (5) descriu cazurile în care membrii grupului condus se confruntă cu sarcini structurate. de la orientarea spre oameni. În acest caz. În acest caz. Situaţiile (4).7. sunt cooperanţi în procesul muncii şi sunt sensibili faţă de problemele celorlalţi membrii ai grupului condus. managerul respectiv este 78 . explicându-le şi arătându-le ce trebuie să facă. dar membrii săi trebuie să soluţioneze sarcini care sunt nestructurate. managerul va trebui să consume multă energie pentru a realiza obiectivele organizaţiei prin implicare directă la nivelul realizării sarcinilor de către angajaţi. nu corespunde situaţiei (una din cele opt situaţii de pe graficul modelului lui Fiedler). ei dispun de suficientă autoritate. sarcini structurate etc. (2) şi (3) şi în cea mai puţin variabilă situaţie (8). atunci trebuie să încerce să schimbe situaţia pentru a mări eficienţa conducerii. sau grupul îi apreciază pe conducători. dar manifestă o antipatie faţă de conducător. în acest caz. managerul nu poate fi decât orientat pe sarcini. managerii au un înalt nivel al LPC-ului. să schimbe orientarea. În situaţiile cele mai favorabile.certăreţ ezitant ineficient 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 liniştit sigur de el eficient Figura 3. iar managerii care sunt apreciaţi printr-un astfel de punctaj ridicat sunt mai eficienţi decât cei care au un punctaj redus. la cea spre sarcini. Dacă întâmpină greutăţi în comutarea atitudinii. În situaţia cea mai puţin favorabilă (8). managerul depinde de amabilitatea şi creativitatea membrilor grupului pentru realizarea obiectivelor propuse. obţinerea performanţei înalte este foarte probabilă. Trăsături bipolare ale colaboratorilor Managerii care obţin un LPC redus manifestă o slabă cooperare între ei şi subordonaţii lor. când grupul condus îi susţine. În acest caz. Dacă un lider constată că stilul său de conducere (orientat spre oameni sau spre sarcini). Ei sunt orientaţi mai mult spre urmărirea modului în care subalternii au realizat sarcinile primite şi insistă pe control. El poate.

de la cel mai autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). The New Leadership. iar schimbările generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante. dintr-un spectru continuu. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei.2. Tabelul 3. iar decizia o adoptă singur. fără a ţine în mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile făcute de aceştia Managerul pune în discuţie problema ce trebuie rezolvată. El adoptă deciziile singur. NJ. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. C2 5 Democratic G 27 Vroom V. C1 4 Consultativ (II). crt. crt. Englewood Cliffs.. 1991 79 .) Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă numai dacă managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile. 1 Stilul de conducere Autocratic (I). A2 Nr. Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor27 Nr. A1 Explicitarea stilului de conducere Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur.. 3 Stilul de conducere Consultativ (I). Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Rolul angajaţilor este acela de a furniza informaţii suplimentare Explicitarea stilului de conducere Managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere. Autorii acestui model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 3. Decidentul poate adopta decizia.recomandabil să fie pus să conducă un grup care să aibă situaţia compatibilă cu comportamentul său. folosind informaţiile disponibile în acel moment Managerul obţine informaţii suplimentare de la subalterni necesare adoptării deciziei. în cadrul unei şedinţe cu angajaţii. Jogo A.2. Împreună identifică şi evaluează variante pentru soluţionarea problemei. care poate să reflecte sau nu influenţa lor Managerul discută problema cu subordonaţii săi. El va aplica soluţia susţinută de întregul grup 2 Autocratic (II).

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. Opere citate 80 . aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel: 28 Richard D.28. Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii. El este totuşi valoros deoarece interpretează într-un mod mai general munca managerială. managementul eficient este rezultatul unei interacţiuni dintre lider. Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor spre a fi adoptivi şi flexibili. aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului.8. Da V5 V6 V5 Da Nu Da A1 V8 G C2 V3 Nu V4 înalt V6 Da Nu V8 Nu Da V5 Nu V6 V7 Nu G C2 V6 V2 înalt redus Nu V4 V3 Nu Da V7 Nu A2 Da C1 C2 V1 redus V2 redus înalt A1 V5 Da Nu G Figura 3. subalternii şi variabilele situaţionale. Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi a utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea principalelor categorii de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi folosirii timpului managerilor. Sintetizând.. După Fiedler. O reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 3.8.

urgenţei şi dificultăţilor Deficienţe în cunoaşterea şi aplicarea metodelor moderne ale managementului: delegarea. Organizational Behavoir... personalitate. Locum I. Editura Economică. nervoase. Editura Junimea. – Realităţile lumii de mâine. Gower. 4. ci doar eforturi de voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de nou. amânate şi reluate pe agenda zilnică Insuficienta cunoaştere şi ordonare a activităţilor desfăşurate din punct de vedere al importanţei. în timp ce altele importante şi dificile sunt plasate la sfârşitul zilei 3. Wildarshot. promovarea unor metode a căror valabilitate poate fi uşor testată şi mai ales că implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar. Why Leaders Can’t Lead. 2. Managementul organizaţiei. managementul prin obiective. 1992 29 Zorlenţan T. Apariţia bolilor profesionale: cardiovasculare. 1983 Alexandrescu I. 1994 Daft Richard L. 5. Bucureşti. Depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă. 1999. managementul prin excepţie Funcţionarea defectuoasă a secretariatului. Tendinţa de a rezolva cu prioritate sarcinile curente ce le revin subalternilor 4. 1. Structura necorespunzătoare a zilei de muncă în care se include la primele ore activităţi minore. Management.Tabelul 3. – Modern Management. De regulă activităţile desfăşurate nu depăşesc perioade compacte de 30’ Cauza Recrutarea şi promovarea defectuoasă a managerilor Consecinţa Stres organizaţional. digestive Apariţia a numeroase probleme nerezolvate.. tabloul de bord. Sixth Edition. Referinţe bibliografice Adair J.. 7. Woodman R... Editura Teora. personaj. p. Burduş E. Dificultăţi în sesizarea şi selectarea activităţilor esenţiale ce ţin de obiectivele postului. Deteriorarea stilului de management Tendinţa de tergiversare a rezolvării unor sarcini restante şi chiar urgente În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului managerilor este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite. – Persoană. Se afirmă că rareori un manager lucrează mai puţin de 60 de ore pe săptămână 2. 1988 Bennis W.. The Dryden Press. 92 81 . Sixth Edition. West Publishing Company.. Căprărescu G. Allyn&Bacon.3. 3. Iaşi. – Effective Leadership. Jossey BaSS Inc.. Deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de manageri29 Deficienţa 1. 6. Fragmentarea excesivă a zilei de muncă. Boston. 1988 Drucker P. Bucureşti Hellriegel D. lipsa preocupărilor pentru programarea propriei activităţi „Înnămolirea“ managerului în probleme veşnic în curs de rezolvare.S. NY. 1991 Certo S.

Bucureşti. – Le leadership de l’avantage concurentiel. Vroom V. Toffler A. KotterJ.1. Bucureşti. 1990 10. Burduş E.. Jogo A. Reddin W. Nicolescu O. Căprărescu Gh. Bucureşti. – The New Leadership. 1993 12. Editura Didactică şi Pedagogică. Toffler A. 1999 *** Dicţionar de psihologie socială. Naisbitt J. Inter Edition Paris. (coordonator) – Management. 1983 15. 1998 82 .– Managementul organizaţiei. – Al treilea val. în Management France nr. 1982 16.. – Megatrends 2000. Boston Ma Houghton Mifflin Co. Fifth Edition. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.. 1993 9.. NJ. Inter Edition. Englewood Cliffs. – Şocul viitorului.. Koestenbaum P. Editura Politică.8. 1992 11. – Les quatre verites du management. Editura Politică.J. Editura Economică. Zorlenţan T. 1991 17. Bucureşti. – Les trios dimenssions des dirigeants. 1992 13. 1968 14. Editura Humanitas. Bucureşti. Kreitner R.. – Management. Bucureşti.

3. există doi termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucrări: decizie şi hotărâre. ¾ R. M. economic şi militar.2. Fenomenul se observă mai ales în domeniul tehnologic. comandantul hotărăşte şi-şi exprimă hotărârea prin ordin. pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea.Capitolul 4 PROCESUL DECIZIONAL – MECANISMUL PROCESULUI ŞI UTILITĂŢI DECIZIONALE 4. aici este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului şi nu la cel al individului. Însă majoritatea autorilor folosesc aceşti doi termeni ca sinonime şi. Astfel. W. Conceptul de decizie În literatura de specialitate şi. în domeniul militar. Pye: „Un proces dinamic de interacţiune a tuturor participanţilor care determină o politică de alegere“. social. Mecanismul procesului decizional 4. Gagné: „Proces de alegere sau judecată care apare când subiectul cunoaşte mai multe cursuri de acţiune posibile. La fel ca şi alţi termeni din psihologie nici acela de decizie nu a întrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. De asemenea creşte complexitatea deciziilor. Deşi sinonimă cu decizia. În mod evident. Ca atare. 4. de aceea. Particularităţile procesului decizional 4. decizia este considerată de: ¾ L. Le Maitour: „Alegerea între două n-alternative: alegere raţională pe bază de informaţii sau afectivă“. hotărârea exprimă mai clar actul personal de comandă şi sugerează întreaga răspundere individuală care decurge din această. Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi rămâne o sarcină dificilă care se acutizează în condiţiile de schimbare accelerată. ¾ L.4. care duc toate la o soluţie adecvată“. 83 . Conceptul de decizie 4. Utilităţi decizionale Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat. ¾ R.1.1. mai ales. Audley: „Selectarea unui curs al acţiunii dintr-un număr de alternative“. în cele ce urmează vom opta pentru unul sau altul dintre ei.

ca o linie de conduită. tehnic. pentru realizarea unor obiective. între ieşiri şi intrări. a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune. cel puţin asupra unui compartiment al organizaţiei sau chiar asupra organizaţiei în ansamblu. după un proces de evaluare. aleasă din ansamblul evoluţiilor posibile ale realităţilor existente la un moment dat. are influenţă asupra grupului sau numai asupra unui singur individ şi. studiul atent al realităţilor. cel puţin. Aceste consecinţe diferă uneori în funcţie de starea condiţiilor obiective. Piéront: „Un punct de vedere care ghidează căutarea unei corespondenţe optime. Decizia managerială diferă de decizia personală prin faptul că implică întotdeauna cel puţin două persoane (decidentul şi executantul). în plus. 2. are întotdeauna efecte de ordin economic. ţinând seama de costul trecerii de la informare la decizie“. a avantajelor alternativelor posibile. are loc pe baza unor criterii. alegerea de către o persoană sau grup de persoane a unei variante din mai multe posibile. unei alte persoane. pe baza analizelor multilaterale ale consecinţelor şi. educaţional etc. pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. deci. analiza consecinţelor variantelor posibile şi gradul de fundamentare a deciziilor. variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecinţelor care le caracterizează. care reprezintă complexul de factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecinţă. ca urmare a iniţiativei şi acţiunii forţelor sociale. deci. Decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra acţiunilor şi hotărârilor ale. Această definiţie exprimă sintetic şi cu rigoare ştiinţifică trăsăturile de bază ale conceptului de decizie şi anume: stabilirea şi cunoaşterea obiectivelor. decurgând dintr-o trebuinţă este declanşată. Decizia ne apare. Potrivit fiecărui criteriu de decizie. putem considera că. în general. în vederea realizării (aducerii în prezent) unui obiectiv prefigurat“. la un automat. ¾ V. Aceste trăsături stau la baza teoriei deciziilor şi formează cadrul general al metodologiilor referitoare la desfăşurarea procesului decizional. se pune problema care este cea mai avantajoasă variantă. Ceauşu: „Orice modificare de comportament care.¾ H. uman. Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate: 84 . În legătură cu această definiţie mai trebuie făcute nişte observaţii şi anume: 1. Sintetizând aceste definiţii. ţinând cont de anumite criterii.

iar acesta să dispună de cunoştinţele. acestea reprezintă reflectarea adevărurilor cuprinse în regulamentele militare. în jurul căruia se poartă atâtea discuţii şi se fac atât speculaţii. calităţile armamentului. Dar viziunea lor este bazată pe felul cum au fost pregătiţi. unghiul de impact. caz în care apar rezistenţe în implementarea deciziei. duritatea materialului. 2) să fie împuternicită. conştientizarea de către personal a nivelului propriu de pregătire. calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii. în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă prin documente organizatorice.1) să fie fundamentată ştiinţific. forma coafei balistice. „Pasarea” deciziilor în sus pe verticala sistemului ierarhic reprezintă expresia fugii de răspundere a cadrelor de conducere cărora le revenea elaborarea deciziilor respective. Lucrurile se prezintă la fel sub sute şi mii de aspecte specifice luptei moderne. Este firesc din moment ce străpungerea unui anumit blindaj reprezintă efectul uşor de calculat al câtorva factori: greutatea proiectilului. La fel de periculoasă este situaţia delegării adoptării deciziei la nivelurile ierarhice inferioare. experienţa dobândită în luptele anterioare. rutina şi voluntarismul. Respectarea acestei cerinţe reprezintă tendinţa de apropiere. coeziunea internă a subunităţilor. starea echipamentului. 85 . energia cinetică a acestuia. improvizaţia. imaginea despre inamic. în sensul că trebuie adoptată de managerul (comandantul) în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres. este generat de factori precişi: acceptarea scopului războiului. adică să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul organizaţiei pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul. Hotărârile exprimă felul în care comandantul şi ajutoarele sale văd modalităţile de a îndeplini misiunile primite. a autorităţii formale de autoritatea informală. adică să dispună de potenţialul decizional necesar. pe cunoştinţele dobândite şi pe experienţa căpătată. în manuale şi în alte surse de cunoaştere. Personalul managerial trebuie să aibă cunoştinţele şi deprinderile decizionale necesare. La rândul lor. Fiecare decizie trebuie adoptată de către un organism managerial. adică să cunoască metodele şi tehnicile de optimizare a deciziei. Inclusiv aparent nebulosul moral al luptătorilor. încrederea în comandanţi. până la suprapunere dacă este posibil. Împuternicirea formală este necesară dar nu şi suficientă. duce la insuccese sigure. atât în domeniul tehnic cât şi uman. starea de oboseală a trupelor. managerul care elaborează decizia trebuind să posede şi autoritatea cunoştinţelor. dacă nu se dispune de informaţii pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în organizaţie. Desconsiderarea ştiinţei. climatul psihomoral dependent de tipul relaţiilor interumane.

Tot de claritate ţine şi folosirea regulilor de indicare a direcţiilor. care se obţin după implementare. vă veţi strădui să. hotărârile trebuie să evite vorbăria şi repetările. aliniamentelor. Din acelaşi motiv este bine să se folosească harta. a mijloacelor. în raport cu nivelul de pregătire al destinatarului mesajului. ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze. Strâns legată de concizie este precizia. a direcţiei. eventual cu cuvintele sale. Condiţia oportunităţii este satisfăcută numai dacă decizia adoptată este adusă la timp la cunoştinţa executanţilor. denumirea exactă a acţiunilor de efectuat.) astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bună luată cu întârziere. fiind obligatorie recurgerea la noţiuni şi expresii regulamentare. cât mai mult. zonelor etc. pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort. Criteriul de apreciere al activităţii de management este eficienţa. spre dimineaţă etc. iar decizia (esenţa acestuia) este firesc să fie apreciată prin prisma efectelor sale. schemele. deşi se ştie bine că cine vrea să spună prea multe ajunge să nu mai exprime nici esenţialul. 3) să fie clară. ajută la înlăturarea posibilelor înţelegeri greşite a unor părţi din hotărâre. Originalitatea exprimă într-un fel latura care împinge hotărârea dincolo de limitele corectitudinii ştiinţifice.Rezultă faptul că deciziile trebuie să se întemeieze explicit pe aceste reglementări. criterii. schiţele pentru precizarea unitară şi fără echivoc a elementelor de planimetrie implicate în formularea deciziilor. adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare. suficient. Exprimate verbal. 5) să fie eficientă. Multe confuzii sunt provocate de tendinţa de a da subordonaţilor prea multe detalii. 4) să fie oportună. a locului. exprimările pleonastice etc. O decizie poate fi eficientă dacă este originală. conferind acţiunii un supliment de eficienţă prin găsirea unor 86 . pe cât posibil. consecinţe etc. conţinutul situaţiei decizionale (variante. concisă şi necontradictorie. în scopul evitării oricăror confuzii. aproximativ. Misiunile date de Napoleon generalilor săi erau de o asemenea claritate încât constituie şi astăzi modele ale geniului. stabilirea riguroasă a momentului. Claritatea depinde de limbajul utilizat. obiective. Cererea ca receptorul mesajului să-l repete. lipsa de echivoc. pentru ca şi ei să dispună de răgazul necesar pregătirii acţiunilor ce decurg din ea. fără posibilitatea de interpretare. În textul unei hotărâri referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite cuvinte şi expresii ca: destul. grafic sau sub formă de text. veţi căuta să. aliniamentului etc.

subdiviziunile organizatorice implicate. dar avuseseră grijă să taie din timp un număr suficient de poteci prin desişuri. El a prevăzut trecerea strâmtorii Johore. Nu au omis nici antrenarea din vreme a trupelor atacatoare în condiţii apropiate de cele ce urmau a fi întâlnite până la atingerea ţărmului strâmtorii Johore. este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a găsi noi modalităţi de ducere a acţiunilor de luptă care să pună realmente pe adversarul superior numericeşte în stare de inferioritate. Submarinele de buzunar utilizate iniţial de italieni. Îndelungata istorie a războaielor a acumulat cu mare grijă toate procedeele originale de folosire a forţelor şi mijloacelor. cu randamentul 87 . care separa insula de peninsulă. Japonezii au optat pentru direcţia menţionată.modalităţi de îndeplinire a misiunii la care partea adversă nu se aşteaptă. şi-au dispus trupele. termenele de aplicare. torpilele vii (pilotate). De foarte multe ori. Condiţia realismului presupune corelarea exigenţelor cu capacitatea de luptă. fondurile necesare etc. Generalul japonez Yamashita a reuşit să adopte o hotărâre originală pentru asaltarea insulei Singapore în februarie 1942. Integrarea pe verticală reprezintă corelarea deciziilor luate de fiecare comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare. adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării deciziei. responsabilul cu aplicarea deciziei. Ceea ce se lasă la latitudinea executanţilor se stabileşte în mod limpede şi li se comunică. piloţii japonezi sinucigaşi (kamikaze). de asemenea. în parte de est a insulei. spre a înşela pe englezi. să pregătească un fel de plute din lemn de bambus pentru a uşura străbaterea mlaştinilor. 6) să fie integrată şi armonizată în ansamblul decizional adoptat. În prezent. cu baza materială. de asemenea. pe la vest de digul cu şosea modernă. executantul. inclusiv artileria. 7) să fie completă. 8) să fie realistă. cu posibilităţile fizice. un aspect de originalitate. sau cunoscute. Recurgerea la mijloace tehnice deosebite. decizia trebuie să cuprindă: obiectivul urmărit. sparanghelii lui Rommel sunt doar câteva exemple de originalitate în ceea ce priveşte mijloacele tehnice. Cu alte cuvinte. necunoscute de adversar. este nevoie să se acţioneze ca la carte. netrecându-le prin minte o asemenea posibilitate. care leagă cele două maluri. Acestora. constituie. unde jungla deasă şi terenul mlăştinos îngreuna foarte mult înaintarea trupelor. transformându-le în reguli. intelectuale şi psihomorale ale trupelor proprii şi ale adversarului. dar utilizate într-o manieră surprinzătoare. modalităţile de acţiune. A ales anume direcţia mai dificilă pentru forţare. iar integrarea pe orizontală reprezintă corelarea deciziilor cu cele referitoare la celelalte activităţi ale organizaţiei similare cu activităţile implicate.

suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor 88 . ori să baţi cu pumnul în masă sau să ameninţi cu Curtea Marţială pe şeful de coloană care nu poate ajunge pe aliniamentul ordonat decât în timpul permis de viteza autovehiculelor şi de starea drumului. de experienţa de luptă a trupelor. Bunăoară. s-a trezit complet descoperit în faţa puternicei manevre efectuate pe la vest. Acelaşi sentiment l-au încercat şi ostaşii români după trecerea Nistrului. 4.1. cu distanţele de parcurs. indiene şi australiene destinate apărării marii baze navale de la Singapore era scăzut pentru că luptătorii nu aveau sentimentul acut al apărării teritoriului naţional. caracterizate prin existenţa unei singure stări a condiţiilor obiective. Lipsa de realism se poate referi la oricare dintre elementele deciziei. caracterizate prin existenţa a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective. nu poţi ordona efectuarea unui bombardament la o distanţă care depăşeşte raza de acţiune a avioanelor. de moralul efectivelor etc. Condiţia realismului îmbracă multe forme. de mari unităţi germane de tancuri. Comandamentul englez de la Singapore nu a apreciat realist posibilităţile trupelor japoneze de a debarca pe coasta de est a Malayei şi de a se îndrepta spre sud spre coasta de vest a peninsulei. care pot apărea cu o probabilitate cunoscută (0 ≤ p ≤ 1). Tipologia deciziilor Există o mare varietate de criterii după care se face clasificarea deciziilor. când. În multe cazuri nu se ţine seama de capacitatea comandanţilor. neapărat.tehnicii la dispoziţie. cu obstacolele de trecut.1. precum este iraţional să încarci peste capacitate o navă. cu timpul avut la dispoziţie. Obiectivele sunt adesea disproporţionate în raport cu posibilităţile. din punct de vedere strict militar. sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor. iar variabilele cu care se operează sunt controlabile. cu alte condiţii exterioare şi. dar noi ne vom opri numai asupra câtorva: 1) după gradul de cunoaştere al mediului ambiant şi natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale posibil de obţinut: ¾ decizie în condiţie de certitudine. putând fi previzionată evoluţia lor. subestimând forţele germane. care va apărea cu siguranţă (probabilitatea de apariţie este egală cu unitatea).. concomitent cu supraestimarea posibilităţilor proprii. Nerealiste au fost şi hotărârile comandamentului francez în 1940. ¾ decizii în condiţii de risc. Moralul trupelor engleze. alteori durata în timp este calculată greşit. acţiunea nu putea fi oprită decât după ce inamicul s-ar fi recunoscut înfrânt. deşi. un camion etc.

aleatorii şi unice. fundamentate pe baza a două sau mai multe criterii. După alte criterii. astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are caracter repetitiv. variabilele cu care se lucrează sunt necontrolabile şi nu poate fi previzionată evoluţia lor. caracterizate prin existenţa a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective. deciziile se clasifică astfel: 1) după orizontul şi implicaţiile deciziilor: decizii strategice. care stau la baza fundamentării acestora: ¾ decizii unicriteriale. ¾ decizii multicriteriale. Mecanismul procesului decizional O decizie ia forma unui act decizional.condiţiilor obiective este egală cu 1 (∑ p = 1) . în sensul desfăşurării sale întro perioadă foarte scurt de timp. a căror probabilitate de apariţie nu se cunoaşte. se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil. 2) după numărul de persoane care fundamentează decizia există: ¾ decizii unipersonale.2. variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat neputând fi previzionate în totalitatea evoluţiilor lor. La baza actelor decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor. 3) după posibilitatea anticipării: decizii anticipate şi imprevizibile. Procesul decizional. 2) după frecvenţa cu care se iau: decizii periodice. care poate fi de ordinul orelor. zilelor sau chiar săptămânilor. 3) după numărul de criterii decizionale. variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident. ¾ decizii de grup (participative). 4) după amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale şi avizate. 89 . elaborate şi fundamentate de mai multe persoane (un grup de indivizi). de regulă câteva secunde sau minute. ¾ decizii în condiţii de incertitudine. tactice şi curente. fundamentate pe baza unui singur criteriu. elaborate şi fundamentate de o singură persoană. 4.

De exemplu..Deci. Tocmai de aceea se impune o abordare mai profundă a principalelor componente implicate: decidentul. a. cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional.. V2 . Mediul ambiant reprezintă ansamblul condiţiilor interne şi externe. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului (funcţiei) pe care îl (o) ocupă. sarcinilor. Mulţimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere aparţinând decidentului. mulţimea criteriilor decizionale.: decidentul. Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Caracteristicile mediului ambiant sunt: mobilitatea condiţiilor obiective interne şi externe şi caracterul contradictoriu al evoluţiei sale (creşterea complexităţii activităţii concomitentă cu ridicarea nivelului de pregătire de specialitate în domeniul managementului).. ş. mediul ambiant. Vn } şi varianta optimă cu Vopt. Alegerea variantei decizionale optime se face folosind. după caz. aplică şi evaluează decizia managerială1. în virtutea obiectivelor. din punct de vedere al altui criteriu şi sunt interdependente în caz contrar. adoptă. mulţimea consecinţelor şi obiectivele. mulţimea criteriilor decizionale.. în esenţă procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte. V3 . Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenţează stabilitatea unui alt obiectiv. T. din mai multe posibile. care sunt influenţate şi influenţează decizia. mulţimea consecinţelor şi obiectivele. Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru stări ale condiţiilor obiective propuse de decident pentru a fi atinse. – opere citate 90 . Mulţimea variantelor decizionale (finită sau infinită) este ansamblul tuturor variantelor decizionale. Decidentul este individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă. costul şi profitul sunt criterii interdependente. Notăm mulţimea variantelor decizionale cu V = {V1 . iar costul şi calitatea sunt independente. din care poate alege decidentul. Mulţimea consecinţelor este ansamblul rezultatelor potenţiale care sar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor 1 Zorlenţan. mulţimea variantelor decizionale. metode corespunzătoare proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale.. mediul ambiant. mulţimea variantelor decizionale.

Clasificarea proceselor decizionale: 1) din perspectiva procedeelor utilizate: ¾ procese decizionale care se desfăşoară la întâmplare (pe bază de fler. 2) principiul opţiunii obligatorii – necesitatea pronunţării ferme asupra alegerii.2.4. ¾ procese care au ca finalitate decizia de grup. ca o realizare ştiinţifică de excepţie).obiective prin aplicarea variantelor decizionale. talent. Stabilirea consecinţelor reprezintă o activitate de previziune. pentru că nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.1. 91 . ¾ procese decizionale paradigmatice (paradigma înţeleasă ca un model. Structura tipologiei decizionale ¾ procese care au ca finalitate decizia individuală. 4) principul maximizării utilităţii variantelor decizionale. 2) din perspectiva organizării procesului: Completitudine informaţii DECIZII PROBABILISTE DECIZII DETERMINISTE DECIZII EURISTICE DECIZII ALEATOARE DECIZII FUZZY Precizie informaţii Figura 4. care nu presupune prea multă exactitate. 4. 4. a unei variante. ¾ procese decizionale bazate pe instruire. intuiţie).2. sau nu. ¾ procese decizionale bazate pe analiză şi modelare sistemică şi previzională. 3) principiul exclusivităţii variantelor – alegerea unei variante implică respingerea celorlalte. Principii ale proceselor decizionale: 1) principiul identităţii decizionale – o problemă decizională este identică cu sine.2. ¾ procese decizionale bazate pe rutină (când situaţiile se repetă).

În contextul unei abordări descriptive. 92 . cele două abordări nu pot fi şi nu trebuie să fie decât complementare. Elaborarea variantelor de acţiune şi a consecinţelor lor reprezintă şi ele activităţi marcate de aprecieri specifice decidenţilor. nu trebuie omis faptul că fie şi numai stabilirea ponderilor criteriilor de către decidenţi conduce la o exprimare a consecinţelor variantelor cu o pronunţată notă de dependenţă faţă de aprecierile subiective. în constituirea teoriei deciziei. procesul decizional se prezintă aşa cum se realizează în activitatea practică a organizaţiei. Dar. în consecinţă ele nu îngăduieto previziuni asupra comportamentului unui individ într-o situaţie dată.2. într-o viziune sistemică. Teoria descriptivă se bazează pe opt concepte: scopuri. Acesta reprezintă. care. aspectele normative au apărut înaintea celor descriptive. Aceste lipsuri sunt suplinite de abordarea descriptivă. metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării deciziei de management. În aceste condiţii. evitarea incertitudinii. Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său. Modelul general al procesului decizional e reprezentat în concepţie cibernetică în figura 4. nivelurile aspiraţiilor umane. dar nu sunt rare cazurile în care aprecierile sunt formulate direct de decidenţi astfel încât determinarea lor are un caracter subiectiv. Chiar în condiţiile în care toate consecinţele sunt calculabile. pornind de la o metodologie unitară. determinarea lor. şi avantajul acestei abordări. să spunem obiectivă.Principalele abordări ale procesului decizional: În teoria şi practica elaborării se consideră că activitatea decidenţilor se desfăşoară după două abordări (teorii): abordarea normativă şi abordarea descriptivă. metodele de elaborare a deciziei preconizate de poziţiile teoriei normative nu dezvăluie nimic din mecanismele psihologiei ale deciziei şi. Locul şi ponderea diferitelor criterii în procesul decizional au în vedere eventualitatea calculabilă a acestora. cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională. un accent deosebit punându-se pe factorul om. de altfel. cvasirezolvarea conflictelor dintre scopuri. Spre deosebire de alte discipline ştiinţifice. perspective. oricât de juste s-ar dovedi în practică. Modelul normativ este puternic influenţat de caracteristicile psihomorale ale fiecărui decident. Abordările de tip normativ prezintă procesul decizional aşa cum ar trebui să se desfăşoare în practica activităţii de management pentru a elabora decizii eficiente. alegeri. cuprinde ansamblul etapelor.

opere citate. respectiv se clarifică necesitatea luării unei decizii şi se precizează tipul de decizie. Scanarea presupune explorarea tuturor posibilităţilor de apariţie a problemelor conducerii. 145 93 . se cere să se genereze decizia respectivă printr-un proces de rezolvare a problemelor. În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere. p.2. Model general de decizie2 Primul bloc se referă la scanarea realităţii interne şi externe.. atunci când tipul de decizie este neprogramat. În blocul 5. Aceasta este de mare importanţă deşi adesea este subestimată. În blocul 4.1 Scanarea situaţiei interne şi externe 2 Se cere luată o decizie Nu Da 3 Este o decizie de rutină Nu 4 Da Se aplică regula de decizie programată 5 Se generează o decizie neprogramată prin metoda de rezolvare a problemelor 6 Se monitorizează rezultatul Figura 4. dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este „de rutină” se procedează la aplicarea metodei cunoscute sau a unui program de calculator existent care ar putea fi utilizat repetat. ceea ce contribuie la optimizare. 2 Stăncioiu I. Militaru Gh. Scanarea oferă posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel problemele se pot rezolva cu un grad de pregătire superior..

sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. ¾ stabilirea variantelor decizionale posibile. Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor a) Identificarea şi definirea problemei.În blocul 6 este monitorizat rezultatul. Mediul decizional Identificarea şi definirea problemei Aplicarea Deciziei Precizarea obiectivului Luarea Deciziei Stabilirea Alternativelor Decidentul Figura 4. Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor. ¾ aplicarea variantei optime. adică managerul ia notă de soluţia problemei la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras un specialist în materie. procesul decizional cuprinde următoarele etape: ¾ identificarea şi definirea problemei. 94 Evalu-area Rezul-tatelor Situa-ţia stimul . aşa cum arată schema prin linie de feed-back care merge înapoi la blocul 1 se impun noi căutări şi precizări. ¾ stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. Rolul decidentului în această etapă constă în a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una nedecizională. ¾ evaluarea rezultatelor. Din operaţia de monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau. Sesizarea unei situaţii decizionale constă în operaţia de constatare a mai multor căi de acţiune pentru realizarea unui obiectiv.3. ¾ alegerea variantei optime.

¾ inventarierea activă. când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună vreun efort în acest sens. când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode. folosind după caz o serie de metode corespunzătoare proprietăţilor modelului matematic. precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora. Deci. decidentul constată existenţa mai multor variante. întrucât o justă stabilire a situaţiei permite o mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative. acestea reprezentând tot atâtea obiective posibile. Aceste variante sunt cercetate în amănunt în această etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.Constatarea se poate baza pe experienţa decidentului sau prin utilizarea unor metode. obiectivul unui proces decizional. Peter Drucker afirma că: „un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil. Prin identificarea problemei decizionale. decidentul alegând varianta optimă. b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. prin două căi: ¾ inventarierea pasivă. Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea grupării criteriilor. decidentul va prezenta întrun scurt rezumat principalele sale caracteristici. Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei acţiuni. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu. După identificarea problemei decizionale. caracteristic situaţiei decizionale date. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o 95 . Această definire a problemei decizionale se impune cu atât mai mult în cazul deciziilor de grup. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora relevă aspecte ale realităţii. Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa. din punctul de vedere al unui criteriu. c) Determinarea variantelor decizionale posibile. în funcţie de gradul de participare a decidentului. Referitor la acest aspect. indiferent cât de corect ar fi parcurs următoarele etape ale procesului decizional. În cadrul acestei etape. în cadrul primei etape. Această inventariere se poate face. între care metoda analogiilor poate juca un rol important. este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. dacă nu chiar periculos“.

Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei. Aceste metode vor fi tratate pe larg în capitolele 5 şi 6. d) Alegerea variantei optime. cu atât realizarea acesteia de către subiectul condus se desfăşoară în condiţii mai bune. În cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate.3. pentru un nou ciclu al procesului de management. f) Evaluarea rezultatelor.importanţă mai mare sau mai mică a diferitelor variante până în momentul alegerii variantei optime. În alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode. Cu cât decidentul reuşeşte mai mult să motiveze din punct de vedere al eficacităţii deciziei luate. el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii. în scopul depistării abaterilor. care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. După ce a fost aleasă linia de acţiune. ea influenţând în mare măsură alegerea variantei optime. ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior.2. e) Aplicarea variantei optime. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Această etapă presupune: 96 . (comandanţi) într-o anumită perioadă. dar mai ales prospectiv. Această etapă are un rol deosebit atât din punct de vedere retrospectiv. în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor. Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub denumirea de „decizie propriu-zisă“ deoarece în cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe căi de acţiune a uneia. Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este o activitate de prevedere (bazată în special pe extrapolare). Procesul decizional se încheie cu compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse. urmează redactarea. funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale. Fiecărei variante îi corespund anumite consecinţe. care are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de către managerii organizaţiei. 4. Etapele metodologiei de raţionalizare a procesului decizional Perfecţionarea procesului de luare a deciziilor în cadrul organizaţiei presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape: ¾ etapa I: prezentarea deciziilor elaborate în cadrul organizaţiei. transmiterea şi aplicarea acesteia.

3. Obs.: 97 Obs. crt.. Atribuţia Funcţiuni ale organizaţiei Domenii – gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic după tabelul 4.– elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul organizaţiei la diferite niveluri ierarhice într-o perioadă dată. Se poate folosi în acest sens următorul tabel: Perioada …………………….2.3. Tabelul 4. Fişa componenţilor Nr. . crt.1. Tabelul 4.4. Lista deciziilor Nr. Formularea deciziei Stadiul aplicării Organismul Elaborată şi În curs de emitent Aplicată neaplicată aplicare – elaborarea pentru decidenţii de grup a fişei componenţilor după următorul tabel: Tabelul 4. Atribuţiile managerilor Clasificarea pe: Funcţii ale managementului Nr. crt. Postul în organismul de conducere participativă Postul în cadrul structurii organizatorice Pregătire a Cursuri de specializare în management Vârsta Sexul – precizarea atribuţiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice după tabelul 4.

5. decidenţi Nr. Nr. Această etapă presupune: – analiza corespondenţei dintre componenţa organismului de conducere participativă din punctul de vedere al naturii. – analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor. funcţii şi domenii şi ponderea deciziilor elaborate în diferitele funcţiuni. crt. Gruparea deciziilor Data şedinţei în care s-a elaborat Gruparea după: Funcţii ale managementului Funcţiuni ale organizaţiei Gradul de certitudine Formularea deciziei Orizont de timp ¾ etapa a II-a: analiza deciziilor organizaţiei. nivelul de pregătire şi categoriile de decizii elaborate. Analiza deciziilor Cerinţe de raţionalitate a deciziei Nr. crt. – analiza corespondenţei dintre ponderea atribuţiilor comandanţilor de la diferite niveluri ierarhice pe funcţiuni. cri-terii Obs. Aceasta poate fi sintetizată într-un tabel de forma: Tabelul 4. Semnificaţia cerinţei Decizii care nu o respectă Efectele nerespectării – analiza etapelor procesului decizional se impune pentru deciziile strategice şi tactice şi se poate concretiza într-un tabel de forma: 98 Domenii Nr.Tabelul 4. . care are ca scop evidenţierea punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării deciziei.4. funcţii şi domenii.

se vor elabora o serie de măsuri de perfecţionare: – elaborarea măsurilor de perfecţionare a sistemului decizional: Tabelul 4. – punerea în funcţiune a unor aplicaţii informatice pentru fundamentarea deciziilor etc. tehnici şi instrumente decizionale. care vor fi grupate în efecte comensurabile şi efecte necomensurabile. – exemplificarea modului de utilizare a unor metode. – prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional. Se cuvine să facem câteva precizări la componentele procesului decizional: 99 Obs Obs. .Tabelul 4. ¾ etapa a III-a: perfecţionarea modului de elaborare a deciziilor în cadrul organizaţiei Pornind de la punctele forte şi slabe determinate anterior. – schimbarea unor decidenţi. ¾ etapa a IV-a: stabilirea efectelor măsurilor de perfecţionare propuse. crt. Formularea măsurii Decizia vizată Cauza vizată Mijloacele necesare Efectele scontate – implementarea măsurilor propuse vizează o serie de acţiuni privind: – modificare structurii organismelor de conducere participativă.7. – recomandări pentru o serie de decidenţi. Analiza etapelor procesului decizional Decizia strategică la care Scopul etapei nu a fost parcursă Etapa procesului decizional Efectul – analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenţei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe. Măsuri de perfecţionare Nr. precum şi de la cauzele care le-au generat.6.

economic. social. întrucât ambele firme. câştigă. Economist şi sociolog italian. iar dacă se urmăreşte costul. cheltuieli de şcolarizare în vederea reconversiei profesionale. Optimalitatea matematică se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi. prezentăm o suită de variante de acest fel soldate cu decizii diferite. Optimalitatea logică se mai numeşte şi optimalitate paretiană3. Criteriile sociale sunt concretizate. În figura 4. Printre criteriile de decizie s-au impus în ultimul timp criteriile ecologice care se exprimă prin indicatori specifici ca: gradul de infestare cu radiaţii nocive. prin costurile sociale. Au două laturi – calitativă şi cantitativă. Deciziile 3 şi 4 fac să câştige f1 şi să fie în diminuare de câştig firma f2. rentabilitatea producţiei. va fi preferată varianta cu cost minim. cota de piaţă. costul produselor. la modul în care se face valorificarea disponibilităţilor. cheltuiala provocată de ajutorul de şomaj.a. Printre aceşti indicatori pot fi enumeraţi: eficienţa investiţiei (rentabilitatea capitalului investit). Ele exprimă eforturile pe care le suportă societatea din cauze ca: nepotrivirea culturală cu care se soldează o decizie sau alta. Domeniul economic este cel mai des utilizat şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi afectează rezolvarea problemelor. criteriile se încadrează în diferite categorii: estetic. Aceştia determină ca în teoria deciziei să se întâlnească şi aşanumitele criterii de optimalitate şi satisfacţie. se alege varianta care permite obţinerea ratei maxime. Optimalitatea poate fi matematică şi logică. cheltuieli pentru lichidarea conflictelor. Susţine criteriul consensului social: „realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane“ 100 . gradul de poluare fonică. cheltuielile de producţie. productivitatea muncii. la comportamentul competiţional pe piaţă.4. Toate criteriile considerate pot fi însoţite de aprecieri şi indicatori numerici. 3 Vilfredo Pareto (1848-1923). moral. preţul acţiunilor. Graficul arată că decizia d2 este conformă cu optimalitatea paretiană. Criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar şi ce nu este necesar să fie produs. militar. Dacă indicativul este evidenţiat prin rata eficienţei economice a investiţiei. de regulă. Constă în situaţia în care dacă se rezolvă o problemă în care două companii cooperează. ecologic. gradul de poluare chimică. profitul ş. În ceea ce priveşte latura calitativă. f1 şi f2.Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea problemei. trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată optimal.

deşi se poate realiza o variantă care asigură optimalitatea. s-ar putea ca. în anumite cazuri. optimul acesta nu este satisfăcător. C1(x) Criterii de decizie C1’(x) K 0 X1* X2* Curba C1(x) corespunde unui criteriu de cheltuieli. Curba C2(x) are un optim de tipul maximului şi ar putea fi asociată criteriului eficienţei investiţiei. respectiv dobânda la credit atunci. Optimalitatesatisfacţie . aceasta să nu fie satisfăcătoare. Dacă se presupune K – nivelul minim admis al ratei eficienţei.5. Deşi curba C1(x) are o valoare minimă ce se atinge la nivelul X1* al variabilei decizionale.4. situându-se deasupra constantei K. În figura 4. deşi curba 101 Variabila decizională C2(x) Figura 4. Cheltuiala maximă admisă K este condiţionată de factori exogeni.f1 f2 0 d1 d2 d3 d4 Figura 4. Curba paralelă C1’(x) comportă în schimb un optim satisfăcător minim (C1’(x) < K). sunt relatate două cazuri care ilustrează necesitatea criteriului satisfacţiei. Zona optimalităţii paretiene Criteriul de satisfacţie sau suficientă este necesar deoarece.5.

O regulă de decizie este o clauză explicită care indică managerului modul în care trebuie să ia o hotărâre. 4. Adesea decizia se adoptă pe bază de proceduri. nu poate fi aprobată. Pentru procurarea unui PC este necesar să fie formulată o cerere justificatoare sau studiu de oportunitate. Deci soluţia X2* deşi asigură optimul. Este de dorit ca nivelul de cunoaştere al situaţiei să fie cât mai ridicat pentru a se diminua riscul în luarea deciziei. Lucrul acesta se întâmplă în domeniul militar în care comandantul parcurge o serie de reguli de decizie până se ia hotărârea. acest maxim este situat sun constanta K prin care se ţine seama de nivelul minim necesar al ratei profitului. se caută trei oferte dintre care se va alege cea mai convenabilă şi apoi se face comanda de achiziţionare. a statului major şi a fiecărui ofiţer din structura comandamentului. Comandantul unei structuri are posibilitatea cunoaşterii situaţiei prin studierea datelor şi informaţiilor despre aceasta. reguli de decizie şi politici. A este optimă. Prin situaţie se înţelege starea în care se află forţele beligerante dispuse pe o suprafaţă de teren. acţiunea să se desfăşoare pe timp de noapte etc. Prezentăm câteva exemple de politici: victoria să fie obţinută fără nici o pierdere. Politica de decizie trasează decidentului direcţia de gândire pe care trebuie să o urmeze. Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse până se ajunge la decizie. – date şi informaţii despre trupele proprii. Cunoaşterea situaţiei reprezintă o obligaţie permanentă a comandantului. Elementele componente ale zonei de acţiune influenţează acţiunile desfăşurate de inamic. se înaintează pentru aprobare la biroul financiar. În activitatea oricărei structuri se utilizează următoarele tipuri de date şi informaţii: – date şi informaţii despre zona de acţiune.profitului C2(x) are un maxim ce se atinge la valoarea X2* a variabilei deciziei. Datele şi informaţiile procurate despre zona de acţiune se referă la: 102 . dar nu este şi satisfăcătoare. Regulile de acest fel se aplică rapid şi cu mare siguranţă. Particularităţile procesului decizional Procesul elaborării deciziei este considerat o înlănţuire de activităţi logice de gândire.3. Aceasta implică interpretări. – date şi informaţii despre inamic. prin care comandamentul analizează toţi factorii ce influenţează situaţia militară şi se alege varianta optimă pentru a se îndeplini misiunea primită. cât şi pe cele ale trupelor proprii.

tehnică militară. Activitatea de cunoaştere a situaţiei trebuie privită nu ca o constantă dată. alimente sau obiective ce sunt vizate a fi cucerite sau apărate. – dispunerea forţelor proprii. sanitar-veterinare etc.). Pentru cunoaşterea situaţiei. – alte date (moralul luptătorilor. inclusiv a elementelor de sprijin. vizibilitate). – concepţia probabilă de întrebuinţare a forţelor (direcţiile de acţiune. probleme civice. umiditatea. temperatura. procedeele de acţiune folosite. valoarea forţelor de sprijin. mişcări ale aerului. tehnica militară. – capacităţile speciale. natura şi ponderea datelor şi informaţiilor ce trebuie procurate. – alte date suplimentare care caracterizează zona (politice. sociale. religioase. gradul de instruire. tipul de organizare). în funcţie de forma de acţiune adoptată şi contextul dat. Fiecare situaţie în parte determină stabilirea gradului de urgenţă. gradul de amenajare genistică etc.). logistice etc. Datele şi informaţiile despre inamic se referă la: – compunerea forţelor (identitate. – acţiunile recente desfăşurate sau prezente în curs de desfăşurare. Datele şi informaţiile despre trupele proprii se referă la: – compunerea forţelor (identitatea. – gruparea forţelor şi mijloacelor. – capacităţile speciale. – dispunerea forţelor. ci ca o variabilă. tipul de organizare).– elemente topografice ale terenului (relieful şi detaliile de planimetrie). – gruparea forţelor şi mijloacelor.). – capacitatea combativă sau capacitatea de luptă. – clima (precipitaţii atmosferice. demografice. economice. 103 . comandamentul desfăşoară următoarele activităţi: – procurarea datelor şi informaţiilor. valoarea întăririlor. – gradul de completare cu resurse logistice. – particularităţile ce reprezintă slăbiciunile sau punctele tari ale inamicului şi care vor influenţa eficienţa în luptă. – activităţile importante recente sau prezente. – capacitatea de luptă şi evoluţia ei. psihologice. prelucrate şi difuzate comandamentului. – gradul de suport logistic. cu o dinamică neuniformă. – prelucrarea datelor şi informaţiilor.

hărţi. în sens restrâns. – state majore sau forţe ce aparţin de Ministerul de Interne. întocmite anterior sub formă de documentare.– difuzarea datelor şi informaţiilor. Procurarea datelor şi informaţiilor Comandamentul fiecărei structuri procură datele şi informaţiile de la surse. – studierea băncii de date întocmite anterior de către comandament sau eşalonul superior. scheme. – studierea materialelor armamentului sau tehnicii de luptă capturate de la inamic. 4. – populaţia locală din zona de acţiune. Informaţiile se procură de la toate sursele la care poate apela comandantul.3. 104 . – unităţile şi subunităţile de cercetare de arme întrunite şi de arme subordonate. inclusiv cele primite ca întărire. Numărul şi valoarea surselor depind de eşalonul la care ne referim. – organe ale administraţiei publice locale şi centrale. Cu cât eşalonul este mai mare. precum şi alte forţe nespecializate. – documentele. dar care îndeplinesc misiuni de cercetare. dar cu care se cooperează pe linie informativă.1. – procedee de cercetare specifice unităţilor. – statul major al eşalonului superior. – serviciile de informaţii ale statului sau altor forme de apărare armată organizate potrivit legii. Procurarea datelor şi informaţiilor se realizează în principiu prin următoarele proceduri: – rapoarte de informare. – materiale documentare proprii. armamentul şi tehnica de luptă provenite de la inamic. – statele majore vecine sau nu. subunităţilor şi persoanelor ce îndeplinesc misiuni informative. Prin sursă. Acestea sunt: – comandanţii şi statele majore subordonate. – prizonierii şi transfugii. aceste surse vor cuprinde întregul evantai enunţat. înţelegem persoana sau un lucru (obiect sau mijloc) de la care pot fi obţinute informaţii. – studierea materialelor documentare la dispoziţie. – elementele de cercetare sau formaţiuni de luptă care acţionează în folosul unităţii şi aparţin eşalonului superior sau altor genuri de armă ale diverselor categorii de forţe armate. – informările.

Acest proces se desfăşoară continuu. analiză şi evidenţă. de o reală importanţă. 4. Spaţiul în care unitatea desfăşoară acţiuni de luptă şi informaţionale se împarte în: – zona de influenţă. Compartimentul informaţii are responsabilităţi pentru iniţierea. Datele şi informaţiile despre trupele proprii precum şi concluziile din analiza zonei de acţiune şi a inamicului se centralizează la compartimentul operaţii. Activitatea de prelucrare începe cu centralizarea datelor şi informaţiilor. să-şi sporească gradul încărcăturii informaţionale. Centralizarea datelor şi informaţiilor constă în primirea (recepţionarea). atât pe timpul acţiunilor de luptă. existând posibilitatea ca acestea. contribuie la elaborarea deciziei în timp scurt şi în condiţii de risc redus.– interogarea prizonierilor şi transfugilor. Prelucrarea datelor şi informaţiilor Prelucrarea datelor şi informaţiilor presupune următoarele activităţi: centralizare. indiferent de compartimentul sau sursa de informaţii care a intrat în posesia acestora. – zona de responsabilitate informativă. Fiecare compartiment al comandamentului stabileşte un plan de procurare a datelor şi informaţiilor pe baza necesităţilor proprii. 105 . Existenţa unei bănci de date. cât şi al fiecărui compartiment în parte. coordonarea. Activitatea de procurare a datelor şi informaţiilor trebuie să se desfăşoare în cadrul unui sistem unitar şi planificat atât la nivelul comandamentului. mijloace sau obiective şi înscrierea lor în registrul de evidenţă. gruparea pe categorii de forţe. Se vor utiliza informaţii de la foarte importante până la nesemnificative (pentru momentul respectiv). trecerea pe harta de lucru.3. într-un alt context. Importanţa datelor şi informaţiilor pentru activitatea compartimentului este în funcţie de încărcătura informaţională ce o poartă. Procurarea datelor şi informaţiilor constituie o activitate permanentă începută în timp de pace şi continuată ulterior prin constituirea unei bănci de date. Centralizarea datelor şi informaţiilor despre zona de acţiune şi inamic se face la compartimentul informaţii. completarea şi difuzarea datelor şi informaţiilor referitoare la zona de acţiune şi la inamic. dată de gradul de participare a informaţiei la luarea deciziei.2. – zona de interes informativ. cât şi pe timpul desfăşurării acestora.

Determinarea acestuia se face în raport de: – calitatea sursei de informaţii şi condiţiile în care s-a procurat. forma asociată acestora. Eficacitatea sistemului determină viteza cu care informaţia brută poate fi convertită în informaţie militară utilă pe baza metodelor care vor fi abordate în această carte. informaţiile considerate la prima vedere false se confirmă prin alte surse ca fiind sigure. ţinând seama de forma de luptă. – confirmarea şi infirmarea acestora prin alte surse. ca urmare a măsurilor de dezinformare luate de inamic. indiferent de forma în care se concretizează acestea: luptă armată. ş. – măsura în care informaţiile sunt verosimile. sau care provin din studierea directă a documentelor. Procesul de pregătire şi desfăşurare a acţiunilor militare este acelaşi. dar contravin datelor sigure obţinute prin alte surse de informaţii. Gradul de autenticitate al datelor şi informaţiilor poate fi diferit. sunt verosimile. probabile.Activităţile comandamentului pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunilor militare sunt determinate de executarea actului de comandă. datorită unor împrejurări. unele având chiar o mare valoare informativă. pentru a studia metodele de dezinformare şi mascare folosite de inamic. Uneori acestea pot apare ca verosimile. – rezultatele obţinute prin cercetarea obiectivului (când se execută). Informaţiile sigure sunt cele care au fost procurate. Analiza datelor şi informaţiilor reprezintă un proces mental desfăşurat de ofiţeri în urma căruia se emit concluzii asupra stării şi modului de acţiune al inamicului. În procesul de analiză trebuie avute în vedere şi situaţiile în care. datele şi informaţiile pot fi: sigure. în concordanţă cu situaţia tactică. îndoielnice şi false. fotografiilor. sunt neverosimile. însă au fost primite de la surse de informaţii care s-au dovedit mai puţin sigure. Informaţiile false nu corespund situaţiei tactice (operative). După gradul de autenticitate. situaţia tactică. precum şi despre zona de acţiune. normele tactice (operative) şi principiile de acţiune ale inamicului. Acestea trebuie luate în evidenţă şi studiate cu atenţie. eronate şi contradictorii. verificate sau confirmate prin două surse. 106 . acţiune nonviolentă. a. Informaţiile îndoielnice sunt cele care se încadrează în ansamblul situaţiei create. Informaţiile probabile sunt cele care parţial corespund situaţiei create şi datelor cunoscute anterior.

4. Difuzarea se face prin următoarele proceduri: rapoarte de informare. sursă pentru cei care îi informează. – să fie curăţate de informaţia redundantă. comandamentul. să realizeze unitatea efortului forţelor participante. compartimentele comandamentului trebuie să răspundă la următoarele întrebări: 107 . planifică acţiunea militară. ori de câte ori este nevoie. la rândul său.3. O difuzare eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe: – să fie trimise la timp pentru a putea fi utilizate oportun. Datele şi informaţiile despre cunoaşterea situaţiei sunt folosite de comandament pentru analiza situaţiei şi efectuarea estimărilor de stat major: Pregătirea acţiunii militare Pentru pregătirea acţiunii militare. informări şi alte proceduri de stat major ordonate de comandant şi avute la dispoziţie. să definească clar condiţiile care asigură succesul prin aplicarea puterii de luptă. persoanelor. Difuzarea datelor şi informaţiilor O altă etapă de cunoaştere a situaţiei este cea de difuzare a datelor şi informaţiilor. Pentru planificarea acţiunii militare. Planul şi directiva de acţiune trebuie să concentreze acţiunea forţelor proprii asupra centrului de greutate al forţei inamicului. a celor cu care se cooperează şi a celor vecine se va face. prin structurile sale. Prin activitatea de difuzare a datelor şi informaţiilor obţinute comandamentul structurii respective devine. Aceasta are drept scop punerea la dispoziţie a rezultatelor activităţii informative. – să fie protejate faţă de elementele informative ale inamicului. să fie flexibile.3. a) Planificarea acţiunii militare este un proces coordonat al comandamentului pentru stabilirea modului optim de îndeplinire a misiunilor deduse de comandant – planificare deliberată – sau a misiunilor ordonate comandantului – planificare de executare. unităţilor sau comandamentelor ce au nevoie de acestea. – să fie trimise periodic şi cu respectarea formei documentului. Scopul planificării este de a realiza un plan şi o directivă de acţiune destinate să genereze o acţiune militară prin care se urmăreşte îndeplinirea misiunii. Informarea comandamentelor subordonate. organizează şi coordonează acţiunile forţelor subordonate şi execută controlul îndeplinirii planului de acţiune. să constituie bază pentru planurile subunităţilor subordonate. prin proceduri stabilite. astfel încât unitatea să-şi păstreze libertatea de acţiune chiar şi în situaţii des schimbătoare.

timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea acţiunii). planificatorii trebuie să identifice anumite elemente fundamentale cum ar fi: centrul de greutate al forţei. Reformularea misiunii se face clar şi concis. 108 . comandantul stabileşte centrul de greutate. planificarea asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor). ¾ orientarea personalului implicat în planificare. detaliind: cine execută acţiunea. costurile (pierderile probabile în forţe şi mijloace. pe baza misiunii deduse. planificarea logisticii trupelor. precizarea deciziei comandantului). când va avea loc acţiunea. Planificarea unei acţiuni militare se desfăşoară în următoarele etape: ¾ iniţierea planificării (însuşirea misiunii primite sau aprofundarea misiunii deduse. Pentru proiectarea unei acţiuni. are loc mai întâi însuşirea misiunii primite sau aprofundarea celei deduse de către comandant. Pentru reformularea misiunii. consumurile estimate de materiale. ¾ elaborarea planului de acţiune (planificarea acţiunilor forţelor. se trece la elaborarea problemelor principale ale planificării. – care sunt riscurile acţiunii militare şi dacă acestea pot fi acceptate. secvenţele acţiunii şi succesiunea acestora. În cadrul acestei etape.– ce condiţii trebuie realizate pentru îndeplinirea scopului (misiunii. în cazuri excepţionale. când nu este posibilă obţinerea aprobării. Acesta trebuie să înţeleagă concepţia de acţiune a eşalonului superior. la ordinul comandantului. pe cele rezultate din situaţie. b) Iniţierea planificării se face pe baza directivei primite de la eşalonul superior sau din proprie iniţiativă. direcţiile de efort. punctele decisive. unde va avea loc şi de ce se execută. pe moduri probabile de acţiune. punctele critice. Apoi. obiectivului). ce acţiuni trebuie desfăşurate şi în ce succesiune pentru a realiza condiţiile respective. elaborarea problemelor principale ale planificării). identificarea limitelor acţiunii. În ultimul caz. selectarea cursului optim de acţiune. punctele decisive. ce trebuie să facă. misiune şi scop şi să le pună în relaţie cu factorii situaţiei. ca răspuns la evenimentele militare care au loc în zona de responsabilitate a unităţii. a necesităţilor de informaţii şi stabilirea datelor privind coordonarea compartimentelor şi a activităţilor pentru executarea planificării. ¾ revederea planului. care constau în reformularea misiunii. ¾ elaborarea concepţiei (elaborarea cursurilor acţiunii militare. – cum trebuie folosite resursele pentru a realiza cel mai bine această succesiune de acţiuni. să identifice sarcinile repartizate. declanşarea acţiunii se va face în urma aprobării directivei de către eşalonul superior sau.

le compară şi decide cursul optim de acţiune. ¾ precizarea deciziei. – evaluează posibilităţile de succes faţă de acţiunea inamicului. se elimină cursurile nefezabile ale acţiunii. se pot întocmi mai multe cursuri ale acţiunii militare considerate viabile. li se certifică altele. ¾ selectarea cursului optim de acţiune. prezentarea concepţiei eşalonului superior. luând în calcul estimările efectuate. Pentru analizarea unui curs de acţiune. morale. Activităţile din această etapă sunt: ¾ elaborarea cursurilor acţiunii. sociale. care se referă la ceea ce trebuie să facă unitatea şi sunt temporale. juridice. Selectarea cursului optim de acţiune presupune executarea recunoaşterilor şi estimarea comandantului. În funcţie de situaţie şi de timpul avut la dispoziţie. etnice. comandantul analizează cursurile acţiunii militare. poate fi sprijinit cu mijloacele la dispoziţie. acţionale. Identificarea limitelor acţiunii vizează două aspecte: obligaţiile. capacitatea operaţională la sfârşitul acţiunii. Cursul acţiunii militare este reprezentat de un plan sau schemă care cuprinde o înşiruire logică de acţiuni ce urmează a fi desfăşurate de o forţă pentru îndeplinirea unei misiuni. Pe măsură ce analiza cursului scote în evidenţă moduri de acţiuni nerealizabile. Estimarea comandantului se bazează pe cunoaşterea personală a situaţiei şi pe estimările comandamentului. Recunoaşterile au. 109 . în principal. duce la îndeplinirea misiunii. În urma recunoaşterilor. religioase.direcţiile de efort. comandantul desfăşoară următoarele activităţi: – vizualizează acţiunile ambelor forţe în desfăşurarea lor logică. c) Orientarea personalului implicat în planificarea acţiunii se execută de către comandant sau de către şeful de stat major şi cuprinde: evaluarea situaţiei. scopul de a verifica informaţiile cunoscute despre zona acţiunii. punctele critice. Pe timpul acestei activităţi. respectă dreptul conflictelor armate. Analiza cursurilor acţiunii militare are scopul de a determina avantajele şi dezavantajele fiecărui curs de acţiune. acesta nu mai este luat în consideraţie. diplomatice. care se referă la ce nu trebuie să facă unitatea şi pot fi politice. d) Elaborarea concepţiei acţiunii se desfăşoară pe baza orientării personalului implicat în planificare. Un curs este viabil atunci când: respectă concepţia eşalonului superior sau intenţia comandantului. îndrumarea pentru planificare. influenţa caracteristicilor acesteia asupra acţiunii forţelor şi fezabilitatea cursurilor acţiunii. spaţiale şi acţionale şi restricţiile.

Cursul optim poate fi unul din cursurile propuse iniţial de către statul major. pentru a fi aplicată. formulat de către comandant. Acest proces se desfăşoară. În urma comparării cursurilor. Aceasta se precizează cu suficiente detalii. de regulă. Decizia comandantului. pe misiuni şi pe obiective.– stabileşte gradul de risc şi acceptabilitatea lui. se stabileşte de către comandant şi se execută pe secvenţe ale acţiunii. în unele situaţii. după validarea planului de acţiune. procedura de bază folosită fiind jocul de război: g) Organizarea acţiunilor forţelor presupune transmiterea misiunilor la subordonaţi şi realizarea măsurilor care să ducă la îndeplinirea prevederilor din plan. organizare. să poată executa acţiunea fără precizări sau ordine ulterioare. unul îmbunătăţit sau un curs nou. în aşa fel încât ofiţerii din comandament să înţeleagă exact ce au de făcut şi. de către ofiţeri care nu au participat la elaborarea lui. f) Revederea planului de acţiune constă în analiza acestuia în scopul actualizării şi validării. antrenare şi control-evaluare). de regulă. la macheta terenului. comandantul decide cursul optim al acţiunii militare. de către cei care l-au întocmit. singura funcţie care nu este tratată în regulamentul acţiunilor militare este cea de antrenare. anumite măsuri şi acţiuni de organizare se pot executa concomitent cu planificarea acţiunilor forţelor. pe direcţii. dar. dacă este cazul. armonizarea diferenţelor şi informarea reciprocă. Revederea în scopul validării se face la finalizarea planului. pe teren. Compararea cursurilor acţiunii forţelor proprii are ca scop stabilirea cursului acţiunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes faţă de acţiunea inamicului. l) Controlul comandamentelor subordonate vizează verificarea punerii în practică a prevederilor din planul de acţiune şi se execută pe baza planului de control întocmit de către statul major. Să înţelegem că instinctul de supravieţuire este considerat suficient pentru 110 . Pregătirea acesteia se desfăşoară. în funcţie de situaţie. în funcţie de situaţie. – stabileşte acţiuni active şi pasive pentru reducerea efectelor acţiunii inamicului asupra forţelor proprii. pe hartă sau pe calculator. a logisticii trupelor şi a asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor. e) Elaborarea planului de acţiune presupune detalierea concepţiei acţiunii şi constă în planificarea acţiunilor forţelor. h) Coordonarea acţiunilor forţelor constă în corelarea efortului. Se observă că. Revederea în scopul actualizării se face după elaborarea acestuia şi apoi periodic. din cele cinci funcţii ale managementului (previziune. coordonare. trebuie să fie precizată celor implicaţi în procesul de planificare.

un obiect poate avea valenţe diferite nu numai pentru indivizi diferiţi. Printre altele. Daniel Bernoulli dă următorul exemplu pentru înţelegerea diferenţei dintre noţiunea de utilitate şi cea de valoare: presupunem că un cerşetor 4 Kant. Ori. 1982 111 . Acestea pot fi pozitive sau negative. există în concepţia sa un element care. Este vorba de conceptul de datorie. intuiţia operează cu utilităţi. sub formă de valoare. dar şi ca element obiectiv. Obiectele din prima categorie determină o reacţie de apropiere. deci ca utilitate propriu-zisă. Bucureşti. ele derivând din utilitatea pe care individul o atribuie obiectelor. Editura Ştiinţifică. se opun satisfacerii aceloraşi trebuinţe.determinarea militarilor de a duce la bun sfârşit misiunea încredinţată sau că este o problemă destul de importantă pentru a fi tratată separat? Desfăşurarea acţiunilor militare Comandantul declanşează executarea planului de acţiune. iar cele din a doua categorie o reacţie de îndepărtare. Altele.4. Utilităţi decizionale În luarea unei decizii factorul hotărâtor este dat de experienţă şi intuiţia decidentului. unele obiecte sunt identificate ca susceptibile de a satisface anumite trebuinţe ale omului. modul în care utilitatea determină valenţele şi. urmăreşte evoluţia acesteia. cu conceptul de datorie al lui Kant. Utilitatea se exprimă prin gradul de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de conducere în raport cu interesele şi obiectivele sale şi ale organizaţiei. în funcţie de care comandamentul face propuneri de revizuire a planului iniţial.. În actul deciziei utilitatea poate interveni. Însuşirile obiectelor de a satisface anumite trebuinţe poartă denumirea de valenţe. sub două forme: ca element subiectiv. prezintă interes nu numai din punct de vedere istoric. cel puţin formal. acţiunile inamicului. ci chiar pentru acelaşi individ de la un moment la altul. dimpotrivă. Critica raţiunii pure. Valenţele nu reprezintă însuşiri în sine ale obiectelor. separat sau simultan. 4. de aici însăşi deciziile. actualul termen de valoare este strâns înrudit. constituie un important obiectiv asupra deciziei. În condiţiile interacţiunii cu mediul. De aceea. identifică şi estimează noi acţiuni posibile ale forţelor angajate şi planifică noi acţiuni determinate de continuările care au fost stabilite în conţinutul planului acţiunii în curs de desfăşurare. De exemplu. expresie a consensului social. reflectându-se şi astăzi în teoria deciziilor. Poziţia lui Immanuel Kant4 constituie un moment important în istoria noţiunii de utilitate. I. Folosită pentru decizii.

găseşte un bilet de loterie cu care el poate câştiga cu o egală probabilitate douăzeci de mii de unităţi monetare sau nimic. Va fi considerat cerşetorul neinteligent, iraţional, dacă va vinde biletul pentru zece mii de unităţi monetare, câştig sperat? Nu. Valoarea biletului este de 20000 u.m. sau de 0 u.m., în timp ce, pentru cerşetor, utilitatea acestuia este de 10000 u.m. Un alt moment al acestei evoluţii îl constituie elaborarea principiului utilităţii de către J. Bentham. El îi dă următoarea formulare, care a devenit larg cunoscută: „Natura a plasat omenirea sub dominarea a doi stăpâni supremi, suferinţa şi plăcerea. Numai lor le revine rolul de a arăta ceea ce am putea să facem, ca şi pe acela de a determina ceea ce trebuie să facem. Pe de o parte măsura a ceea ce este just sau greşit, iar pe de altă parte lanţul cauzelor şi efectelor sunt legate de tronul lor. Ele ne dirijează în tot ceea ce facem, în tot ceea ce spunem, în tot ceea ce gândim: orice efort am face pentru a înlătura supunerea noastră nu va servi decât s-o demonstreze şi s-o confirme… Principiul utilităţii recunoaşte această supunere şi o preia ca baza a acelui sistem care are ca scop să asigure crearea fericirii cu ajutorul raţiunii şi al legii“. Totuşi, din punct de vedere al teoriei moderne a deciziei, prezintă interes încercarea lui Bentham de a elabora unele metode de determinare cantitativă a utilităţii, cu scopul de a calcula, cu ajutorul unui „buget moral“, sensul optim al conduitei morale. Apariţia lucrării „Theory of Game and Economic Behaviour“ a lui von Neumann şi Morgenstern5 a trezit un nou interes pentru conceptul de utilitate a lui Bernoulli şi a formulat o mulţime de axiome ce ne dau posibilitatea folosirii unei scări, (scara de utilitate) pentru măsurarea preferinţelor decidentului D. Această scară este astfel definită încât dacă D alege o alternativă cu utilitatea cea mai mare, el va acţiona în conformitate cu preferinţa lui. Aceste axiome sunt: 1. Fiind date două variante Vi şi Vj de rezolvare a unei probleme de conducere, un decident poate exprima una şi numai una din următoarele relaţii:

(Vi ⋅ P ⋅V j ); (V j ⋅ P ⋅Vi ); (Vi ⋅ ℑ ⋅ V j )
unde: P este operator logic de preferinţă n; ℑ este operator logic de indiferenţă. 2. Relaţiile de preferinţă sunt tranzitive:
5

(4.1.)

Neumann, J., Morgenstern, O., Theory of Game and Economic Behavior, Boston, Mass., IRWIN, 1964 112

(Vi ⋅ P ⋅V j ) şi (V j ⋅ P ⋅Vk ) ⇒ Vi ⋅ P ⋅Vk

(4.2.)

Relaţiile de indiferenţă sunt tranzitive şi reflexive sau simterice:

(Vi ⋅ ℑ ⋅V j ) şi (V j ⋅ ℑ ⋅Vk ) ⇒ (Vi ⋅ ℑ ⋅ Vk ) (Vi ⋅ ℑ ⋅V j ) ⇒ (V j ⋅ ℑ ⋅Vi )

(4.3.)

3. În afara mulţimii V = {V1, V2, …, Vn} a variantelor simple se pot concepe şi variante complexe, constând din câte două variante simple de forma:
V ′ = pVi + (1 − p )V j

(4.4.)

unde: p – probabilitatea folosirii variantei Vi; (1–p) – probabilitatea folosirii în combinaţia respectivă a variantei Vj. Această propoziţie este de o importanţă deosebită întrucât introduce probabilităţile în teoria utilităţii, afirmând că două variante Vi şi Vj pot forma împreună o nouă variantă combinată – denumită mix probabilistic – dacă acestor variante li se ataşează probabilităţi, cu condiţia ca suma probabilităţilor respective să fie 1. 4. Fie trei variante V1, V2 şi V3. Dacă un decident exprimă relaţia preferenţială (V1 P V2 P V3) se poate arăta că există un mix, V ′ = [ p′V1 + (1 − p′) ⋅ V3 ], astfel încât [V ′ ⋅ P ⋅ V2 ] şi un alt mix, V ′′ = [ p′′V1 + (1 − p′′) ⋅ V3 ], astfel încât (V2 ⋅ P ⋅ V ′′) . Prin aceasta se subliniază faptul că folosind două variante, în acest caz V1 şi V3, se poate construi o infinitate de mixuri probabilistice care variază continuu pe scara preferinţelor între V1 şi V3, adevăr pus în evidenţă de raportarea celor două mixuri de mai sus la variantă V2. 5. Fiind date trei variante V1, V2 şi V3, dacă un decident exprimă relaţia V1 P V2 atunci implicit va fi satisfăcută şi relaţia: [pV1 + (1 – p)V3] P [pV2 + (1 – p)V3] (4.5.)

Această propoziţie pune în evidenţă faptul că dacă o variantă V1 este preferată alteia V2 , atunci şi mixul lui V1 cu a treia variantă V3 va fi preferat mixului lui V2 şi V3. Cele cinci propoziţii enunţate servesc la definirea funcţiei utilităţii, U(V) care asociază fiecărei variante o valoare din mulţimea numerelor reale sub forma: U(V): V → R
113

Relaţia se demonstrează astfel: se iau trei variante V0, V1 şi Vi se admit ipotezele (V1 P V2), U(V1) = 1, U(V0) = 0 şi se cercetează valoarea funcţiei U(Vi). Se pot releva trei cazuri distincte ale raporturilor de preferinţă între cele trei variante: a) (V1 PVi PV0); în acest caz se determină probabilitatea P pentru care există relaţia de indiferenţă, Vi ℑ [pV1 + (1 – p)V0], cu 0 ≤ p ≤1. Conform axiomelor de mai sus rezultă că în acest caz 0 ≤ u(Vi) ≤p≤ 1. b) (Vi PV1 PV0); în acest caz se calculează proporţia q pentru care există relaţia de indiferenţă, V1 ℑ [qVi + (1 – q)V0], cu 0 ≤ q ≤1. De aici rezultă:
⎞ 1 U⎛ ⎜V ⎟ = ≥ 1 ⎝ i⎠ q

c) (Vi PV0 PV1); în acest caz se stabileşte proporţia r pentru care este adevărată relaţia de indiferenţă, V0 ℑ [rVi + (1 – r)V0], 0 ≤ r ≤1 şi se va adopta:
r ≤0 ⎞ U⎛ ⎜V ⎟ = ⎝ i ⎠ r −1

Cele trei cazuri au asociate trei valori posibile de utilităţi unei variante Vi în condiţiile cunoaşterii valorilor utilităţii pentru alte două variante V1 şi V0 dintr-o mulţime de trei variante {V0, V1, Vi}. Spre a fi posibil să se opereze cu formula utilităţii este necesar să se exprime următoarele trei proprietăţi ale acesteia. 1. Două variante decizionale Vi şi Vj se află în relaţia de preferinţă (Vi P Vj) dacă şi numai dacă U(Vi) > U(Vj). 2. Utilităţile unui mix probabilistic de forma6: V ′ = [ pVi + (1 − p )V j ] (4.6.) 3. Din proprietăţile precedente se deduce posibilitatea unei transformări lineare a funcţiei utilităţii de forma: U(Vj) = a + bU(Vi), a ≥ 0, b > 0 (4.7.)

Pentru cazurile când utilitatea evaluează gradul de satisfacţie după mai multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu în cazul produselor – după calitatea intrinsecă a acestora, după preţ şi condiţiile de plată, după garanţii şi serviciile postcomerciale ş.a. – este necesar ca fiecărei variante decizionale Vi să i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu Ui de forma:
Dorfman L, Samuelson A, Solow P, Linear Programming and Economic Analysis, McGraw Hill, 1958 114
6

) unde: a j1 j 2 = elementele unei matrici pătrate Anxm = a j1 j2 .. având o numerotare a liniilor cu j1 şi a coloanelor cu j2. j = 1. ∑γ j =1 (4. Cn }. pozitivă: U = Ax + B 115 . j1.9. atunci ea poate suferi o transformare liniară. în rest Bazaţi pe axiomele amintite se arată existenţa unei funcţii de utilitate cu valori în mulţimea numerelor reale. p reprezentând o probabilitate.j2 = j = 1. care are următoarele proprietăţi: 1) Dacă x1 şi x2 sunt consecinţele a două moduri de acţiona distincte.) în care: Uij = utilitatea variantei i la caracteristica j. dac ă criteriul C j este mai important decât C j 2 1 ⎪ ⎩0.m. γ j = ponderea caracteristicii j în definirea utilităţii de ansamblu.. .8. 2) Dacă X ′ este o mixtură probabilistică a x1 şi x2. X ′ = [px1+(1–p)x2].. i = 1. atunci x1 este preferat lui x2 dacă şi numai dacă U(x1) > U(x2) unde U este funcţia de utilitate. dac ă criteriul C j1 este la fel de important ca C j 2 ⎪ = ⎨ 2.n ( ) (4.) Valorile acestor ponderi se stabilesc uşor cu formula: ∑aj γj = γj = 1 j2 j1 j 2 1 j2 1 j2 ∑ ∑aj . C2 . Ponderea γ j poate fi normată astfel: 0 ≤ γ j ≤ 1.10. iar X ′′ este o consecinţă indiferentă lui X ′ atunci putem scrie: U ( X ′′) = pU ( x1 ) + (1 − p )U ( x2 ) 3) Dacă funcţia de utilitate U posedă proprietăţile 1) şi 2). Elementele a j j se stabilesc cu formula: 1 2 ( ) aj 1 j2 ⎧1.n j ( ) (4.U i = ∑ γ jU ij . atât pe linii cât şi pe coloane figurând aceleaşi caracteristici sau criterii de apreciere C {C1 .

) Din relaţiile (4. x = consecinţa. Pentru calculul efectiv al utilităţii vom folosi următoarele notaţii7: ¾ Uij este utilitatea variantei Vi după criteriul Cj.unde: U = utilitatea.13.) Obţinem astfel: − a0 1 j A= 1 B = ş i a j − a0 a 1j − a 0 j j În aceste condiţii. ¾ V0 este varianta cu utilitate minimă (U=0).). ecuaţia are următoarea formă: 0 1 1 = Aa1 j +B (4. ¾ Vi este varianta i. constantele A şi B se determină prin rezolvarea sistemului de ecuaţii cu două necunoscute: 1 ⎧ ⎪1 = Aa j + B ⎨ 0 = Aa 0 ⎪ j +B ⎩ (4.11.) – în cazul în care utilitatea unei variante este minimă (U = 0).12. unde i = 1 ÷ m. ¾ Cj este criteriul j. Determinarea constantelor A şi B se face astfel: – în cazul în care utilitatea unei variante este maximă (U = 1).12. utilitatea Uij are următoarea expresie: U ij = 7 a ij − a 0 j a1j − a 0 j (4. ecuaţia se va transforma: 0 = Aa0 j +B (4.14. A şi B = constante.11. ¾ V1 este varianta cu utilitate maximă (U=1). ¾ a j este consecinţa cea mai favorabilă pentru criteriul j.) Aceste notaţii vor fi utilizate pe parcursul întregii lucrări 116 . ¾ a j este consecinţa cea mai puţin favorabilă pentru criteriul j. unde j = 1 ÷ n.) şi (4.

. rezultă U(V3) = p. În acest scop se foloseşte proprietatea de liniaritate a funcţiei utilităţii.Alţi autori folosesc pentru calculul utilităţii şi procedeul transformării liniare. U(V2) = 0. În acest caz se folosesc relaţiile: U ij = a ij a1j şi U ij = a0 j a ij (4.) Aplicându-se cea de-a doua proprietate a funcţiei utilităţii şi dacă se ţine seama de convenţia că U(V1) = 1. procedându-se la o interpolare liniară a lui p. se impune adesea ierarhizarea fiecărui criteriu după importanţa lui într-o anumită etapă de dezvoltare a organizaţiei. respectiv a utilităţii U(V3). dar care este valoarea efectivă nu se ştie încă. cu formula: p= xmax − xi xmax − xmin În cazul deciziilor după mai multe criterii.8. Cn C1 I21 C2 I12 … I1j I2j IIj In1 In2 Inj 117 Cn I1n I2n Nivel de importanţă Loc în ierarhie .16. atât utilităţile cât şi coeficienţii de importanţă iau valori pozitive subunitare.) – ceea ce justifică introducerea unor termeni în anumite formule – şi folosesc următoarea metodă de determinare a coeficienţilor de importanţă: – se întocmeşte un tabel de tipul: Tabelul 4. Suma coeficienţilor de importanţă acordanţi pentru toate criteriile luate în consideraţie este egală cu 1: j =1 ∑K j =1 n (4. De aceea valoarea p se va calcula. Observaţie: Sunt autori care nu pun condiţia (4.16. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) care iau valori între 0 şi 1.) Prin urmare. Despre p se ştie că este o probabilitate 0 ≤ p ≤ 1. . Determinarea coeficienţilor de importanţă Criterii C1 C2 .15.

IRWIN. Boston. McGraw Hill. 1985 10.. Paul. Chicago. – nivelul de importanţă se stabileşte cu formula: NI i = ∑ I ij j Valoarea cea mai mare a nivelului de importanţă reprezintă locul I în ierarhie. Boston. 1982 7.17. – Management – elemente fundamentale. Editura Ştiinţifică. Solow P. Bucureşti.Elementul Iij se defineşte astfel: Iij ia valoarea 0 dacă criteriul i este mai puţin important decât criteriul j. Editura Teora. 1992 8. Anderson D. Editura Economică. Samuelson A. Haughton Mifflin. Rădăceanu E. The Dryden Press. 1998 11.. West Publishing Ca. NY. 1964 9. Mass. – coeficientul de importanţă: Kj = 1 loc ierarhie (4. 1988 2. Daft Richard – Management. Căprărescu Gh. Stăncioiu I. Editura Militară. 1999 118 . Fifth Edition. Burduş E... Neumann J. Thomas A Williams – Management Science: Quantitative Approches to Decision Making. Militaru Gh.. Zorlenţan T. 1988 5. – Managementul organizaţiei.5 dacă este la fel de important şi 1 dacă este mai important decât criteriul j. Kant I. J. Harvard University Press. Morgenstern O. – Linear Programming and Economic Analysis..) Referinţe bibliografice 1. Arrow K. 1958 6. Kreitner Robert – Management.. Cambridges. Bucureşti. – Critica raţiunii pure. Bucureşti. Mass.. 1938 4. Theory of Game and Economic Behavior.. – The Functions of the Executives. – Social choise and Individual Values.. Fifth Edition St. Barnard Chester I. iar valoarea cea mai mică ultimul loc. Bucureşti. John Wiley and Sons Inc. Dennis J... valoarea 0. 1951 3. Dorfman L.R. – Me de decizionale în conducerea sistemelor complexe.

în cazul deciziilor monocriteriale. mai ales în faza alcătuirii variantelor decizionale (presupunând că acestea nu sunt date).3.2. În funcţie de criteriul considerat. aşa cum am anticipat deja. ceea ce nu este de dorit căci avionul devine astfel mai vulnerabil atacurilor inamice. ELABORAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE ŞI RISC 5.. De exemplu. p. că acest demers nu este foarte important pentru că. exprimate prin coeficienţi de importanţă sau consecinţele variantelor după diferitele criterii nu sunt exprimate în aceeaşi unitate de măsură. Metoda dominanţei 1 Stăncioiu I.Capitolul 5 MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL.1. În al treilea rând. Vom prezenta în continuare câteva principii şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale. ar fi trebuit să începem cu deciziile monocriteriale. Elaborarea deciziilor multicriteriale1 în condiţii de certitudine Desigur.177-188 119 . În al doilea rând. dar care îşi pot demonstra utilitatea. mai puţin analizate în literatura autohtonă. În primul rând. opere citate. când numărul lor este m are şi îngreunează foarte mult munca decidentului. deci. Dificultatea deciziilor multicriteriale cuprinde mai multe aspecte. alegem varianta care ne aduce câştigul cel mai mare. Elemente de teoria jocurilor strategice 5. însă.. ceea ce necesită introducerea utilităţilor. nu avem nevoie de nişte tehnici speciale atunci când trebuie să luăm o hotărâre. Militaru Gh. dacă am fi dorit să prezentăm deciziile în ordinea dificultăţii lor. folosite pentru a cerne variantele decizionale nedorite.1. Considerăm. (nevalide). Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc 5. creşterea cantităţii de muniţie transportate de un avion determină scăderea vitezei maxime de zbor. criteriile selectate pot fi contradictorii. Elaborarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine 5. Ele sunt. criteriile pot avea importanţe diferite. trebuie să stabilim care criterii vor fi avute în vedere astfel încât să fie acoperită întreaga problematică a situaţiei decizionale. Acestea nu sunt decât câteva din dificultăţile ridicate de deciziile multicriteriale.

se elimină alternativa dominată etc. Un al doilea dezavantaj constă în faptul că unele alternative eliminate pot fi. Metoda lexicografică Logica şi principiul de bază: în unele situaţii decizionale. Restricţie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu. chiar dacă această alternativă are valori ridicate pentru toate celelalte consecinţe ale criteriilor. dacă nu. Procedura: Decidentul stabileşte un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu. mulţimea nedominată este determinată. După aceeaşi logică. mai bune în ansamblu decât alternativele dominante. Pentru fiecare alternativă determinăm dacă depăşeşte nivelul minim. un singur criteriu pare a fi determinant.000 km etc. o autonomie de cel puţin 4. atunci se elimină alternativa dominată. Cu alte cuvinte. Dezavantaje: diferenţele între atribute nu se compensează. Procedura: Se compară primele două alternative. diferenţele între criterii nu pot fi compensate între ele. Următoarea etapă compară alternativa rămasă în postura de concurentă cu o a treia alternativă. va fi respinsă. Dacă avem două sau mai multe alternative selectate. Dacă una este dominată de cealaltă. Restricţie: criteriile trebuie să fie ierarhizate în funcţie de importanţa criteriilor. Procedura: Se compară toate alternativele în funcţie de cel mai important criteriu. rămânând o singură alternativă sau mai multe alternative indiferente (acesta fiind un prim dezavantaj). De exemplu: avionul dorit de ţara R trebuie să aibă o viteză maximă de cel puţin 3 Mach.Logica şi principiul de bază: O alternativă este dominată dacă există o altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pe prima. 120 . Se selectează alternativa cu cea mai favorabilă consecinţă pentru acest criteriu. ea va fi reţinută ca acceptabilă. După m–1 etape. Metoda conjunctivă Logica şi principiul de bază: o alternativă care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru toate atributele va fi respinsă. alternativele comparându-se în ordinea importanţei criteriilor. pentru unul sau mai multe criterii şi le egalează pe celelalte. în realitate. acestea se vor compara în funcţie de al doilea criteriu ca importanţă din ierarhie şi se selectează alternativa cu consecinţa cea mai favorabilă pentru acest al doilea criteriu etc. Dezavantaj: o alternativă candidată cu exact numai un singur criteriu indezirabil va fi respinsă. Dacă da.

Alternativă: metoda semiordonării lexicografice – în unele situaţii decizionale. iar o alta considerată a doua ar putea avea un scor de 94. Teoria jocurilor se poate defini ca o teorie matematică a situaţiilor de conflict. în domeniul militar teoria jocurilor are o pondere deosebită şi îşi confirmă superlativ utilitatea. după un anumit criteriu de eficienţă. Se repartizează o pondere de importanţă la fiecare atribut. o situaţie de conflict apare atunci când în faţa mai multor ipoteze ce se pot realiza cu anumite probabilităţi urmează să se facă o alegere dintre mai multe soluţii pentru o aceeaşi ipoteză. Elemente de teoria jocurilor strategice Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc în vederea adoptării deciziilor este cel al relaţiilor competiţionale dintre indivizi independenţi. Este vorba de relaţii conflictuale. Astfel. astfel încât în momentul în care trebuie să luăm o hotărâre nu putem cunoaşte în faţa cărei acţiuni ale acestuia ne aflăm. Se creează o matrice pătratică de tipul m × n nenegativă al cărui element π ik reprezintă scorul unei alternative Vi pentru criteriul aflat pe locul k în ierarhia stabilită. în timp ce cea de pe locul doi are numai 50. Ipotezele pot fi acţiuni ale unui adversar care nu-şi divulgă intenţiile. 121 . Desigur. astfel că o alternativă nu este evaluată mai bine numai pentru că ea are o valoare puţin mai mare privind atributul predominant. Teoria jocurilor este o ramură a matematicii care are ca scop să determine metodele de alegere a celor mai bune hotărâri în situaţiile de conflict. Dezavantaje: diferenţele cardinale reale între alternative pentru fiecare criteriu nu sunt luate în considerare. Metoda repartizării alocării liniare Logica şi principiul de bază: o alternativă care are multe criterii considerate superioare va fi şi ea considerată superioară. un singur atribut pare să domine.2. o alternativă considerată prima pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de 100. Situaţii de conflict se întâlnesc în toate sectoarele de activitate unde apare noţiunea de interese contrarii. compartimente sau grupuri de indivizi. dar permite o discriminare. În general. o alternativă socotită prima poate avea scorul 100. în care se ciocnesc interesele unor părţi ce urmăresc scopuri opuse. Procedura: se ierarhizează alternativele pentru fiecare atribut. Pentru un alt criteriu. organizaţii şi grupuri de organizaţii. 5.

Denumirea de joc va rămâne 122 . (conflictuale) se înţeleg situaţiile în care se întâlnesc cel puţin două părţi. în concurenţa economică. în raport de acestea. aceste modele reduse ale situaţiilor reale nu pot conţine toate complicaţiile unei situaţii conflictuale ci doar caracteristicile lor generale. schematizate. Pentru distrugerea obiectivelor se dispune de m unităţi. În acest fel teoria jocurilor poate fi aplicată în cele mai variate domenii de activitate. Pentru a putea fi studiate cu ajutorul instrumentului matematic. Din toate aceste situaţii el trebuie să o aleagă pe aceea care-i asigură cel mai bine executarea misiunii. dacă nu se cunoaşte dinainte cum sunt repartizate pe obiective cele n unităţi ale adversarului? Din cele arătate mai sus. când se spune că s-a intrat în conflict cu natura. Această analiză evidenţiază o situaţie de conflict care se poate rezuma într-un tablou în care să fie cuprinse câştigurile în funcţie de probabilităţile pe care le are inamicul de a împiedica îndeplinirea misiunii. Astfel de situaţii apar în conflictele militare. situaţiile de conflict trebuie modelate. astfel încât să se producă adversarului cele mai mari pierderi. analizând toţi factorii care pot influenţa succesul unităţii sale în luptă. Printre exemplele din această categorie de situaţii conflictuale se numără şi acelea cunoscute sub numele de jocuri de repartiţie a forţelor. Prin studierea acestor modele însă se pot trage concluzii asupra modului cum trebuie rezolvat conflictul real. Nu trebuie scăpat din vedere că la fiecare hotărâre ce ar putea-o lua este obligatoriu să ţină seama şi de acţiunile cu care inamicul i se poate opune. De altfel. la diferite soluţii. Desigur.. Să presupunem că trebuie distruse o serie de obiective apărate de n unităţi ale adversarului. sisteme dirijate etc. abstractizate. precum şi atunci când activitatea desfăşurată intră în conflict cu caracterul întâmplător al evenimentelor naturale. După cum se ştie.. Ele vor permite extinderea studiului situaţiilor conflictuale la cele mai variate procese. persoane fizice. care precede luarea hotărârii. rezultă că prin situaţii de conflict. colective.Un exemplu de situaţie conflictuală apare în procesul de analiză a situaţiei. în unele jocuri de noroc etc. Se pune întrebarea: cum trebuie repartizate pe obiective cele m unităţi. a căror activitate urmăreşte un scop bine determinat şi în care interesele părţilor sunt contrarii. trebuie mai întâi să se plece de la cazurile particulare simplificate care se pretează la studiu şi calcul. pentru ca apoi să se treacă la situaţii complexe şi la generalizări. ca în orice altă ştiinţă. pentru luarea hotărârii comandantul. ajunge la mai multe ipoteze de acţiune ale inamicului şi. corespunzătoare fiecărei ipoteze de acţiune a inamicului. Acest lucru a fost urmărit prin exemplele şi aplicaţiile prezentate în lucrare.

Termenul de joc. jocul de dame. iar teoria jocurilor studiază aceste modele schematice. În sensul teoriei jocurilor. toate având 123 . Sunt jocuri care se pot realiza de un număr oarecare de ori – deci pot da naştere la mai multe partide – şi jocuri care nu se pot realiza decât sub forma unei singure partide. jucători. lupta aeriană. Totuşi anticipăm să spunem că recomandările teoriei jocurilor se fac pentru ipoteza că numărul partidelor jucate poate fi nemărginit. Întrucât în jocurile de care ne ocupăm este vorba de un plan de acţiune conştient al jucătorilor. Aşadar. jocul de rişcă etc. în care. le vom numi jocuri de strategie sau. duelurile etc. jocuri strategice. Teoria jocurilor nu se ocupă de jocurile pure de noroc cum ar fi ruleta. de o anumită strategie pe care aceştia trebuie să o întocmească şi să o urmeze. prin câştig se înţelege rezultatul confruntării dintre adversari şi constă în dobândirea unor drepturi ale unor jucători în dauna altora. De exemplu. Jucătorii nu pot influenţa cu nimic rolul întâmplării. poker-ul. contraacţiunea radio. inamici. jocurile cu zaruri. adversari. lupta dintre nave maritime de suprafaţă şi submarine. precum şi alţi termeni folosiţi în teoria jocurilor au fost împrumutaţi de la jocurile pure de noroc. în toate cazurile însă măsurabile. prin joc vom înţelege orice situaţie conflictuală reală pe care o analizăm schematic: de exemplu. Prin jocuri pure de noroc se înţeleg acele jocuri în care numai întâmplarea determină câştigul: se joacă exclusiv contra întâmplării. jocul de şah se poate realiza prin mai multe partide. evident. Realizarea unui joc poartă numele de partidă. în timp ce jocul corespunzător unui atac aerian sau unei lupte navale nu se mai poate repeta în aceleaşi condiţii. loteriile.rezervată modelelor matematice ale situaţiilor de conflict. În această categorie sunt cuprinse şi unele jocuri propriu-zise cum ar fi jocul de şah. atacul unui obiectiv. Prin jocuri în sensul teoriei jocurilor se înţeleg schemele acelor situaţii de conflict în care intervin capacităţile intelectuale ale jucătorilor şi în care rolul întâmplării este limitat prin modul de comportare al acestora. pe scurt. rolul întâmplării este limitat de modul de acţiune al jucătorilor. Aceste drepturi pot fi morale sau materiale. ca şi unele jocuri cu cărţi cum sunt bridge-ul. Persoanele cu interese contradictorii care participă la un joc poartă numele de părţi. dar se pot aplica şi jocurilor care nu se realizează decât printr-o singură partidă. ceea ce creează la început o confuzie între aceste două categorii de jocuri. parteneri. Orice partidă se termină cu obţinerea câştigului de către unul din jucători.

Legată nemijlocit de mutările libere este noţiunea de strategie. trebuie să se cunoască repartiţia probabilităţilor rezultatelor posibile. în conformitate cu regulile jocului. în acest caz. De asemenea. Jocurile strategice trebuie să conţină neapărat şi mutări libere. Von Neumann. la jocul de bridge sunt doi jucători. cu latitudinea de a alege între mai multe variante pe care le au la dispoziţie. în acest plan este prevăzută alegerea pe care jucătorul o va avea de făcut în fiecare situaţie şi pentru fiecare clasă posibilă de informaţie pe care ar putea-o avea în fiecare moment. prin strategie vom considera mănunchiul de reguli care permit alegerea unei decizii din cele pe care un jucător le are la dispoziţie. Menţionăm că jocurile cu o singură persoană nu sunt jocuri de competiţie.aceeaşi accepţiune. Când jocurile conţin şi mutări întâmplătoare. Astfel. un atac este considerat un joc cu doi adversari. Faptul că jucătorul 124 . El reprezintă un procedeu predeterminat care fixează pentru fiecare jucător modul în care poate face alegerile. pentru a se putea determina câştigul mediu corespunzător acestor mutări. În raport cu numărul jucătorilor care participă cu interese antagoniste. În mod curent. se numesc mutări libere. prin strategie se înţelege arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului. Jocurile de noroc conţin numai mutări întâmplătoare. făcute conştient şi care trebuie să reflecte capacităţile intelectuale ale jucătorilor. mutările se numesc întâmplătoare. În sensul restrâns al teoriei jocurilor. Chiar atunci când aparent este vorba de o singură persoană care are de ales între mai multe alternative există un adversar şi anume natura. deşi numărul persoanelor fizice participante este de patru. În jocurile cu mai mulţi parteneri. adică fiecare jucător începe jocul cu un plan complet. deşi numărul celor care participă la această luptă este mare. care joacă rolul de potrivnic. Unele mutări pot fi efectuate cu ajutorul unui mecanism aleator (zar. monedă. în acest caz. apare posibilitatea unor coaliţii. face următoarele consideraţii cu privire la strategie : „Să ne imaginăm că jucătorii. Acţiunile întreprinse de jucători în cadrul unei partide poartă numele de mutări. Un astfel de plan reprezintă o strategie. urnă cu bile.). jocurile se pot împărţi în jocuri cu doi parteneri sau jocuri cu n parteneri. în loc de a lua fiecare decizia în momentul în care ea devine necesară. ci de mulţimea intereselor contrarii care se confruntă. se va vedea că jocul se poate reduce la jocuri între doi adversari. care a fundamentat teoria jocurilor. Numărul jucătorilor nu este dat de numărul persoanelor fizice care participă la joc. ruletă etc. cuprind dinainte în gând toate posibilităţile care se pot ivi. Mutările făcute de jucători în mod deliberat.

iar adversarul său n strategii pure. de exemplu la ruletă. Aşadar. o strategie mixtă provine din alternarea strategiilor pure cu anumite frecvenţe. în acest caz. Întrucât 125 . iar partida se încheie printr-o alegere se spune că jucătorul are la dispoziţie m strategii pure. În concluzie. În funcţie de numărul strategiilor pure. Singura greutate impusă jucătorilor este sarcina intelectuală de a elabora o regulă de comportare pentru toate eventualităţile când ei nu vor juca în fond decât o singură partidă. Dacă.. În general.2. strategia poate fi considerată ca o mulţime de instrucţiuni care poate fi transmisă unei maşini pentru ca ea să acţioneze exact cum ar fi făcut jucătorii. poartă numele de joc m × n.. În teoria jocurilor se întâlneşte noţiunea de strategie pură. ele pot fi predate unui arbitru care poate juca singur“. Când partidele se repetă. cu alte cuvinte caută o strategie optimă. Strategia presupune întocmirea unei liste de decizii particulare care sunt funcţie de cantitatea de informaţii pe care jucătorul o are la dispoziţie în momentul când trebuie să ia decizia. O dată elaborată strategia. care conţin pentru fiecare jucător un număr finit de strategii pure şi jocuri infinite în care numărul strategiilor pure este nemărginit. întrucât nu i se pretinde să-şi fundamenteze deciziile pe baza unor informaţii mai puţin complete decât acelea pe care le-ar avea practic la dispoziţie în momentul mutării. jucătorii pot alege strategiile pure cu anumite frecvenţe.porneşte de la început cu un plan gata pregătit nu trebuie interpretat ca o restrângere a libertăţii lui de acţiune. prin câştigul realizat la sfârşitul unei partide se înţelege rezultatul confruntării a două strategii pure alese de jucători. astfel încât să nu poată fi stricat de acţiunile adversarului. unul din adversari are la dispoziţie m alternative. se spune că are m strategii pure.. Jocurile pure de noroc nu au strategii.. Un joc finit între doi jucători. Fiecare jucător urmăreşte aplicarea unei strategii care să-i aducă maximum de avantaje. loterie etc. se spune că se foloseşte o strategie mixtă sau o strategie ponderată. dacă un jucător are de ales unul din numerele mulţimii {1. În jocurile strategice. adică o dată ce listele au fost întocmite. alegerea fiecăruia din aceste numere constituie o strategie pură. m}. Din acest motiv este inutil să se caute metode de câştig. pentru realizarea unui joc. în care un jucător are m strategii pure. ca şi aceea de strategie mixtă sau ponderată. Această strategie reprezintă un plan iscusit şi inteligent manevrat. jocurile se împart în două categorii: jocuri finite.

Ai . Când o parte din sumele vărsate de către jucători se rezervă altor scopuri decât acela de a li se plăti jucătorilor câştigători. . . . jocurile pot fi cu sumă nulă. .adversarii nu urmăresc realizarea aceluiaşi eveniment. În jocurile strategice m × n cu sumă nulă între doi jucători funcţia de câştig se poate prezenta sub forma următorului tabel de plăţi: Strategii B Strategii A A1 A2 . . trebuie cunoscut rezultatul confruntării strategiilor pure ale celor doi jucători. . o dată cu celelalte reguli ale jocului. ai1 ai2 … aij … ain . . Deci o operaţie obligatorie prealabilă determinării câştigului este stabilirea strategiilor pure de care dispune fiecare jucător. numită şi nucleul jocului. Câştigul este exprimat printr-o funcţie de câştig. Din punctul de vedere al câştigului. adică plata ce ar trebui făcută de unii jucători în favoarea altora în urma confruntării fiecărei perechi de strategii pure. . jocurile poartă numele de jocuri fără sumă nulă. . Un joc cu sumă nulă între doi jucători care au un număr finit de strategii pure mai poartă numele şi de duel şi intră în categoria jocurilor m × n. câştigul face legătura între mulţimea strategiilor pure ale unui jucător şi mulţimea strategiilor pure ale adversarului său. când la sfârşitul unei partide suma pierdută de o parte din jucători este câştigată de ceilalţi jucători. . obiectivele lor sunt diferite. f. Majoritatea jocurilor militare sunt dueluri. Pentru oricare categorie de jocuri cu doi parteneri. Am B1 B2 … Bj … Bn a11 a12 …a1j … a1n a21 a22 …a2j … a2n . cu alte cuvinte când jucătorii îşi fac plăţi reciproce. am1 am2 …amj … amn Pentru a scoate în evidenţă matricea jocului. . . . . Pentru determinarea câştigului. . . ceea ce conduce la câştiguri diferite. care trebuie cunoscută de toţi jucătorii. . . vom prezenta tabelul de plăţi sub forma: 126 . . . De asemenea. trebuie cunoscută repartiţia câştigului.

Strategiile jucătorului minimizant B Strategiile jucătorului maximizant A Matricea jocului adică: B1 A1 A2 . matricea jocului. astfel încât să iasă în evidenţă atât strategiile pure. . . tabel pe care îl vom numi pe viitor matricea câştigurilor sau matricea plăţilor sau.. xm } reprezentând cele m strategii pure ale jucătorului A. yn } reprezentând cele n strategii pure ale jucătorului B.. cât şi corespondenţa câştigurilor pentru acele strategii. Datorită formei de tabel a funcţiei de câştig. . . ai2 … aij … ain . Elementele aij sunt cunoscute şi rezultă din regulile jocului. . a i1 am1 De exemplu. . . . . . Matricea jocului caracterizează jocurile aduse la forma normală. . Aşadar... simplu. . un joc în formă normală se caracterizează prin trei elemente: – o mulţime X= {x1 .. Forma matriceală de prezentare a jocurilor poartă numele de formă normală. . prin forma normală se înţelege prezentarea unui joc.. Am B2 … Bj a11 a21 … Bn a12 … a1j … a1n a22 … a2j … a2n . în tabelul de mai sus elementul aij reprezintă câştigul jucătorului A în ipoteza că. jucătorul B a ales strategia pură Bj (coloana j). . elementul aij figurează la intersecţia liniei i cu coloana j. y2 . 127 . . x2 . . alegând strategia pură Ai (linia i). am2 … amj … amn . . . În consecinţă. .. .. . jocurile m × n prezentate astfel mai poartă numele de jocuri dreptunghiulare sau matriceale. – o mulţime Y= {y1 . . . . . Ai .

. În cazul repetării partidelor apare noţiunea de strategie mixtă legată de folosirea strategiilor pure cu anumite frecvenţe. Într-un joc m × n.. Y. iar jucătorul B alege strategia yj∈ Y. . yj). Întrucât jocul este cu sumă nulă. denumit pe viitor jucătorul A sau jucător maximizant. simplu.– o funcţie reală f definită pe mulţimea X × Y. Dacă jucătorul A alege strategia xi∈ X. iar j = 1. aşa cum s-a arătat. m. forma normală se caracterizează prin exprimarea nucleului ca o corespondenţă între mulţimea strategiilor pure ale unuia dintre jucători şi mulţimea strategiilor pure ale celuilalt jucător. Această corespondenţă se reflectă într-un tabel contabil numit matricea jocului. joc m × n. Matricea de plăţi definită prin aij = f(xi. se obişnuieşte ca matricea de plăţi să se întocmească în raport cu jucătorul A. Partenerul său va fi numit jucătorul B sau jucător minimizant. dar cu semn schimbat. forma) m × n sau. n se întocmeşte în raport cu un singur jucător. În tehnica teoriei jocurilor. în care i = 1. jucătorul care are m strategii este considerat jucător maximizant.. În acest caz. Dacă ne referim la matricea de plată de mai jos: a11 a21 M ai1 M a12 a22 M ai 2 M a1 j a2 j M aij M amj a1n a2 n M ain M amn am1 am 2 prin strategie pură se înţelege alegerea unei linii sau a unei coloane.. Faptul că o matrice se întocmeşte în raport cu câştigurile unui anumit jucător nu influenţează câştigurile acestuia. atunci f(xi. După modul de prezentare a jocurilor finite cu sumă nulă între doi parteneri A şi B. În acest caz. dacă jucătorul maximizant A are m strategii pure. . f). jocul se numeşte joc matriceal de tipul (ordinul. yj)=aij şi jucătorul B plăteşte jucătorului A această valoare. numită funcţia de câştig. care va fi de tipul m × n. iar jucătorul minimizant B are n strategii pure. jocul matriceal m × n se notează: J=(X. Acest lucru este necesar pentru ca adversarul să nu poată bănui strategia pură aleasă în fiecare 128 .. cu jucătorul maximizant. o matrice întocmită pentru evidenţierea câştigurilor jucătorului B va conţine aceleaşi elemente ca matricea întocmită pentru câştigurile jucătorului A..

precum şi prin matricea de plată. aşa încât. Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor strategice astfel definite: a) strategii pure. Aşadar. Aşadar. câştigă minimizantul. iar jucătorul B a ales strategia corespunzătoare coloanei j.opere citate . Dacă v=0 rezultatul este de egalitate. În regulile unui joc intervin următoarele elemente: – cel puţin doi jucători: maximizantul J1 şi minimizantul J2. Dacă v<0. aceste jocuri sunt. m . Jocurile de două persoane cu sumă nulă. 2 Stăncioiu I.2. Si i = 1. – matricea de plăţi. sau matricea consecinţelor jocului: (5. strategia Sj. Sursa de cunoaştere o formează datele statistice. repetitive. respectiv pentru J1. precum şi matricea de plăţi asociată. se verifică ecuaţia: max min a = min max a (5.2. iar minimizantul (J2) îi răspunde cu strategia sa Sj.) ij ij i j j i rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă. câştigă maximizantul. cu sumă zero. un joc în formă normală este definit prin mulţimea strategiilor pure ale fiecărui jucător. Dacă un joc se desfăşoară pe întinderea unei singure partide. în ipoteza că jucătorul A a ales strategia corespunzătoare liniei i. Valoarea aij care satisface relaţia de mai sus este chiar valoarea jocului şi se notează cu v. – strategiile sau variantele de joc. 177-188 129 .partidă. efectuând suma acestora se va obţine valoarea zero. Strategiile pure apar atunci când.. Jocuri strategice cu sumă zero2 Jocul strategic de două persoane. strategia Si şi pentru J2. b) strategii mixte. .1. după ce jucătorii îşi aplică propriile criterii de decizie. definite de elementele de mai sus sunt considerate jocuri cu informaţie completă: fiecare din partenerii de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi pe cele ale adversarului. jucătorul A câştigă de la jucătorul B suma aij. Militaru Gh. Dacă v>0.. p. poartă această denumire deoarece „câştigul“ unuia din jucători (+a) este egal cu „pierderea“ celuilalt jucător (–a). 5. în cele mai numeroase cazuri.) A = aij ( ) unde aij reprezintă plăţile sau câştigurile jucătorului maximizant (J1) corespunzătoare cazului în care el aplică strategia sa Si.1.

jocul fiind cu strategii pure. În cazul strategiilor mixte nu se verifică relaţia (5. iar minimizatorul J2 îi va răspunde cu varianta S2. Jucătorul J1 va trebui să aplice strategia S2. În continuare este prezentată matricea unui joc 2 × 2 (adică două strategii ale maximizantului şi două ale adversarului) pentru care jucătorii sunt nevoiţi să recurgă la strategii combinate.).1. iar în partea de jos un vector linie conţinând valorile ⎛ ⎜ max aij ⎞ ⎟ ⎝ i ⎠ selectate de către J2 pentru fiecare coloană a matricei.2. în cazul de faţă valoarea jocului este v = –1. deci câştigă jucătorul minimizat J2. Se observă că se asigură condiţia (5.). J2 S1 S1 J1 5 S2 -3 S2 4 6 min a ij j 4 -3 max min a ij i j 5 6 min max a ij j i max a ij i 130 .În vederea exemplificării procesului de decizie şi a rezultatelor unui asemenea proces. Redăm mai jos forma comprimată a acestei matrici: J2 S1 J1 S1 S2 4 3 S2 -2 -1 min a ij j -2 -1 max min a ij i j 4 i -1 min max a ij j i max a ij Asociat matricei A = aij s-a înregistrat în partea dreaptă un vector coloană conţinând valorile ⎛ ⎜ min aij ⎞ ⎟ selectate de către J1 pentru fiecare ⎝ i ⎠ linie. apelăm la jocul având matricea de plăţi prezentată în (5.2.) şi anume: max min a i j ij = Q 22 = − 1 = min max a j i ij Aceasta înseamnă că.

După ce J2 va observa situaţia. încercând pe această cale atingerea propriului obiectiv. m . ∀i ∑ ij i ⎪ ⎪i (5. i = 1. n cu m şi n>2. atunci pentru jucătorul maximizant va trebui să se rezolve următorul model liniar3: ⎧[max ]v ⎪ a X ≥ V . iar minimizantul n strategii (n ≥ 2 ) rezolvarea poate fi obţinută pe cale grafic-analitică. în care. dacă matricea jocului este de forma A = aij . Editura Tehnică. 1. unde i = 1. Manual de inginerie industrială. maximizantul are două strategii.Strategiile combinate (mixte) implică un proces de urmărire a adversarului şi comutare de la o variantă la alta. j = 1. deci.3. iar pentru J2 minim de pierdere. va comuta şi el de la S2 la S1 spre a-l determina pe J1 să realizeze o pierdere de –3. Rezolvarea problemei în acest caz presupune să se determine proporţiile Vi (0 ≤ xi ≤ 1. de forma (2 × n ). Bucureşti. Urmărirea poate continua în această manieră la nesfârşit. modelul liniar pentru J2 va fi: ⎧[min ]v ⎪ a J ≤ V . respectiv minimizantul să contracareze cu strategia sa Sj. De exemplu. Jocul fiind cu informaţie completă şi repetitiv la decizia lui J2 de a aplica S2.B. 1975 131 . Când jocurile sunt simple. Vol. care să reprezinte pentru J1 maximum de câştig. Astfel. este evident că J2 va prefera să aplice S2 spre a-l împiedica să câştige valoarea 5. logica face ca: J1 să comute pe strategia S2 spre a câştiga valoarea 6.4. Modul uzual de abordare a acestor cazuri este cel al programării matematice. m ) în care jucătorul maximizant J1 să aplice strategia sa Si.) ⎨ X 1 = ∑ i ⎪ i ⎪ ⎪ ⎩Xi ≥ 0 Folosind aceeaşi matrice de plăţi.) ⎨ J 1 = ∑ ⎪i j ⎪ ⎪ ⎩J j ≥ 0 3 Maznard H. ∀i ∑ ij j ⎪ ⎪i (5. dacă J1 va acţiona cu strategia S1. fără să se contureze explicit situaţia finală. de echilibru V* a jocului. astfel încât să rezulte o valoare optimă.

y ⎥ ⎦ 0 ) Pentru cazul particular unde f(x. y0 sunt coordonatele punctului şa atunci: max x∈ X min y∈Y [ f ( x. Denumirea de punct şa nu este întâmplătoare.y )] = min ⎡ max y∈Y ⎢ ⎣ x∈ X f ( x.) şi (5. y) să aibă un punct şa este: max min f ( x . ci şi modul cum se poate obţine această valoare. y) este o funcţie reală definită pentru orice x∈ X şi y∈ Y. Prin soluţie se va înţelege nu numai valoarea jocului. pe o suprafaţă punctul care se bucură de proprietatea că este în acelaşi timp punct de minim pe o direcţie şi punct de maxim pe direcţia perpendiculară se numeşte punct şa. 5. adică determinarea strategiilor optime. i şi j – definiţia punctului şa corespunde elementului minim pe linie şi maxim pe coloană. Rezolvarea unui joc cu punct şa se consideră terminată când au fost găsite strategiile optime şi valoarea jocului. Un exemplu de joc cu punct şa. întrucât suprafaţa respectivă se prezintă geometric sub formă de şa. respectiv Sj pentru a obţine cele mai bune rezultate ale competiţiei. Aceste strategii se numesc strategii optime sau echilibrate.3. care este egală cu elementul aij corespunzător punctului şa din matrice. elementul a32 este în acelaşi timp egal şi cu α şi cu β . În aceste jocuri valoarea inferioară este egală cu valoarea superioară şi corespunde unui element al matricei numit punct şa. Jocuri cu punct şa În jocul din exemplul precedent s-a văzut că valoarea inferioară este egală cu valoarea superioară. o constituie luptele pentru Noua Guinee din timpul celui de-al doilea război mondial. numite jocuri cu punct şa.) Xi şi Jj reprezintă proporţiile în care maximizantul. y) = aij – întrucât o matrice este o funcţie de două variabile. Dacă f(x. care reprezintă totodată o aplicaţie efectivă a teoriei jocurilor în operaţiile militare. vor aplica strategiile Si. iar perechea lor determină valoarea jocului. Dacă x0.y )⎤ = f ( x 0 .2. Aşadar. Valoarea acestui element reprezintă valoarea jocului. y ) = min max f ( x . În general. y ) x∈ X y∈Y y∈Y x∈ X (bineînţeles ca aceste mărimi să existe). 132 .4.În (5.2. respectiv minimizantul. X şi Y fiind submulţimi ale mulţimii numerelor reale R. condiţia necesară şi suficientă pentru ca funcţia f(x. Punctului şa îi corespunde o pereche de strategii minimax. Jocurile în care un element al matricei se bucură de proprietatea că este în acelaşi timp minim pe linie şi maxim pe coloană formează o categorie particulară de jocuri.

unde se aştepta vreme bună. În vederea distrugerii convoiului. teoria jocurilor recomandă soţilor să ducă flori acasă… Un alt exemplu de joc cu punct şa este următorul: Cunoscându-se că trebuie să se acţioneze împotriva a trei tipuri de bombardiere T1. iar comandamentului american să-şi concentreze forţele pe aceeaşi cale. În ambele cazuri. la Lae aflat în Noua Guinee.Japonezii trebuiau să transporte un convoi de trupe şi alimente din portul Rabaul. situat la extremitatea estică a Noii Britanii. unde se prevedea aproape sigur o vizibilitate proastă. Grupa de cercetare operaţională a comandamentului american a stabilit următoarea matrice. ale cărei elemente sunt zile de bombardament. navigaţia ar fi durat trei zile. M2. întrucât dacă japonezii ar fi ales calea de sud ar fi riscat să fie bombardaţi toate cele trei zile cât dura transportul. corespunzătoare tuturor ipotezelor: Calea de sud Calea de nord Calea de nord Calea de sud 2 1 2 3 În această matrice. În consecinţă. punctul şa îl constituie elementul a11=2. Evident. În consecinţă. Convoiul putea să treacă fie pe la nord de Noua Britanie. ¾ tipul T2 cu viteza de zbor medie. convoiul putea fi bombardat înainte de a ajunge la Lae. T2. M3. T3 având caracteristicile: ¾ tipul T1 cu putere de foc redusă. De asemenea. are punct şa şi jocul care se referă la aniversarea soţiei. ¾ tipul T3 cu viteza de zbor mare. fie spre sud de insulă. comandamentul american putea să concentreze principalele forţe ale aviaţiei sale fie pe o cale. Alegerea acestei rute nu a însemnat o greşeală operativă. după descoperirea lui. avioanele de vânătoare ale adversarului se pot echipa cu 4 categorii de mijloace de luptă (M1. nu numai două zile. fie pe cealaltă. M4) a căror eficacitate în raport cu tipurile de bombardiere este dată în matricea de mai jos: 133 . teoria jocurilor recomanda comandamentului japonez să trimită convoiul pe calea de nord.

14 0. indiferent dacă unuia dintre jucători i se anunţă că adversarul a ales strategia optimă.35 0.25 0. jocul a cărui matrice este: B A A1 A2 B1 B2 4 3 4 5 0 5 B3 4 1 4 αi 4 0 4 4 βj are două puncte şa: a11 = 4 şi a13 = 4. Se poate demonstra că. existenţa concomitentă a mai multor puncte şa nu modifică valoarea jocului. Prin jocuri cu informaţie completă se înţeleg jocurile în care fiecare parte execută mutările libere cunoscând rezultatele tuturor mutărilor precedente (atât ale sale. adversarul nu poate să-l împiedice să şi-l realizeze. Un joc poate avea mai multe puncte şa. dacă un jucător nu se mulţumeşte cu valoarea jocului determinat de punctul şa. Spre exemplu. în cazul când un joc are mai multe puncte şa.16 0.17 0. informaţia cu privire la strategia optimă aleasă de adversar nu influenţează rezultatul jocului. Cu alte cuvinte.17. iar teoria jocurilor recomandă aceste strategii consultativ nu deliberativ. Strategiile optime corespunzătoare punctelor şa garantează un nivel maxim sau minim.22 0. Desigur. deoarece necunoaşterea intenţiilor adversarului constituie elementul esenţial al situaţiilor de conflict.10 Punctul şa al matricei este dat de valoarea 0. adversarul său are numai de câştigat. dacă se mulţumeşte cu acest câştig. cât şi ale adversarului). Fenomenul se datorează faptului că valoarea jocului este determinată de punctul şa. jocurile cu punct şa formează o minoritate în mulţimea jocurilor strategice.15 0.Tipul 1 M1 M2 M3 M4 0.30 0. trebuie subliniat că toate jocurile cu informaţie completă au punct şa. ce se găseşte la intersecţia strategiei M3 cu strategia T3. Majoritatea jocurilor care au o importanţă practică nu aparţin clasei jocurilor cu informaţie completă.16 Tipul 3 0. deoarece aceasta este determinată de valoarea punctului 134 .18 0. toate aceste puncte sunt egale între ele. În legătură cu cantitatea de informaţie facem următoarele observaţii: în jocurile cu punct şa.21 Tipul 2 0. Aşadar. În raport cu cantitatea de informaţie pe care o au jucătorii despre strategiile folosite de adversari.

Perechile sunt echivalente şi se pot schimba între ele. Principiul dominării Adesea matricea de plată cuprinde unele strategii pure care sunt de-a dreptul dezavantajoase pentru jucători. poartă numele de cercetarea dominării. iar strategia A3 este dominată de strategia A4. permiţând astfel jucătorilor să aleagă pe cele convenabile şi după alte criterii. unde aij reprezintă elementul din matrice cu proprietatea minim pe linie şi maxim pe coloană. operaţia constând din îndepărtarea acestor strategii neavantajoase. se spune că este dominată de strategia Ak sau că strategia Ak domină strategia Ai sau că strategia Ak este dominantă în raport cu strategia Ai. O strategie corespunzătoare liniei i (strategia Ai). Prin eliminarea acestor strategii se obţine jocul având matricea: -5 3 0 2 0 2 1 -1 4 Din exemplul de mai sus se desprinde necesitatea găsirii strategiilor neavantajoase. pentru a se reduce de la început matricea iniţială a jocului la o matrice mai simplă.şa. Prezenţa în matrice a mai multor puncte şa conduce la multiple perechi de strategii optime. A. În matricea: B1 A1 A2 A3 A4 3 2 4 5 B2 -5 3 -1 0 B3 4 1 0 3 B4 2 0 1 2 B5 1 -1 3 4 se vede că strategiile Bl şi B3 sunt dominate de strategia B4. Dominarea este strictă dacă toate elementele unei linii sau ale unei coloane sunt respectiv mai mari sau mai mici decât acelea corespunzătoare altor linii sau coloane. acest lucru se scrie Ak<Ai unde semnul < exprimă un raport de preferinţă. În concluzie. ale cărei elemente sunt mai mici decât elementele liniei k. valoarea jocului care are puncte şa este determinată de valoarea comună α = β = aij. 135 .

în jocul având matricea: 2 4 5 3 6 2 4 4 1 strategia A1 nu este dominată strict de strategia A2. Dacă air ≥ ais pentru oricare valoare a lui i. Acest lucru se observă şi în jocul: 2 2 1 5 5 -1 -6 -6 4 unde strategiile A1 şi A2 se repetă. prescurtat. coloana r este dominată de coloana s. Aşadar. sunt mai mici decât o anumită combinaţie liniară convexă a elementelor corespunzătoare acelor linii. …. Dacă: a kj < ∑ a ij x i . în care caz unele elemente ale liniei k pot fi şi egale cu elementele corespunzătoare liniei i. se spune că strategia Br este dominată de strategia Bs (Br<Bs) sau. i =1 m j=1. Spre exemplu. dominaţia poate fi ascunsă.Dacă dominaţia nu este strictă. în jocul care se caracterizează prin matricea: 24 0 4 0 8 5 136 . Uneori. De exemplu. semnul < este dublat de semnul =. această situaţie se întâlneşte când elementele unei linii. m xi ≥ 0 ∀i se va spune că strategia Ak este dominată ascuns de celelalte strategii sau că strategia Ak este dominată de o strategie mixtă. fără a fi mai mici decât elementele corespunzătoare. n adică: akj<a1jx1+ a2jx2+…+ amjxm şi i =1 ∑ xi = 1 . este de recomandat jucătorului B să elimine strategia Br.

Prin partiţia de mai jos a matricei A care caracterizează jocul 7 × 5: 1 1 +0 2 2 1 1 7 > 0 + 10 2 2 137 .linia a treia este dominată de o combinaţie liniară convexă a celorlalte două linii. atunci jocul având matricea A se poate înlocui cu un joc caracterizat de matricea Al. A3 şi A4 sunt submatrice ale matricei A. A2. …. iar fiecare linie a lui A3 este dominată strict de o combinaţie liniară convexă a liniilor matricei Al. Dacă o matrice se poate descompune în partiţia A A2 A= 1 A3 A4 în care A1. Dacă fiecare coloană a matricei A2 domină strict o combinaţie liniară convexă a coloanelor matricei Al. deoarece: 6 > 10 Un alt tip de dominare este dominarea matriceală. întrucât: 1 3 4 < 24 + 0 4 4 1 3 5< 0+ 8 4 4 De asemenea. în jocul având matricea: 10 0 0 10 6 7 coloana a treia este dominată ascuns de primele două coloane. ji =1 n i=1. m xj ≥ 0 unde: ∑ x j = 1. j =1 n ∀j De exemplu. o coloană este dominată ascuns de celelalte dacă există relaţia: a ik > ∑ a ij x j .

În concluzie. jocurile cu punct şa reprezintă o submulţime restrânsă. indiferent dacă unul din jucători cunoaşte strategia minimax a celuilalt jucător. Această întrebare este logică. deoarece în cazul jocurilor fără puncte şa. Întrucât majoritatea jocurilor au valoarea inferioară diferită de valoarea superioară (maximin ≠ minimax). în ipoteza repetării partidelor. 138 . se pune întrebarea dacă. înainte de a se trece la rezolvarea unui joc se recomandă eliminarea tuturor strategiilor dominate. 5. Jocuri fără punct şa În mulţimea jocurilor matriceale.1 2 3 A= −1 0 2 −3 3 0 1 −1 −4 −1 0 1 3 3 6 0 10 3 4 3 5 6 1 4 −1 2 3 1 4 4 2 5 acesta se reduce la un joc 3 × 2 având matricea: 1 3 A1 = 2 3 0 1 În teoria jocurilor se demonstrează că prin eliminarea strategiilor dominate se obţine un joc având aceeaşi valoare cu jocul iniţial. De asemenea se demonstrează că la manevrarea strategiilor pure ale jocului iniţial trebuie să se ţină seama de soluţia jocului redus în ceea ce priveşte folosirea strategiilor pure ale acestuia. Acest fapt caracterizează strategiile jocurilor cu punct şa şi poartă numele de stabilitatea strategiilor minimax. Pentru jocurile cu punct şa. Nu tot astfel se petrec lucrurile în jocurile fără puncte şa.2.3. valoarea jocului nu se modifică. poate fi găsită o strategie prin aplicarea căreia jucătorul A să obţină un câştig mai mare decât minimul asigurat de strategia maximin. dacă jucătorul se menţine pe strategia sa minimax. strategiile minimax au un caracter deosebit de caracterul strategiilor minimax ale jocurilor cu puncte şa.

Aşadar. poartă numele de instabilitate a strategiilor minimax. Informaţiile despre modul de comportare a adversarului se pot obţine uşor în cazul repetării partidelor. Dacă Blotto observă că adversarul său repetă strategia minimax B3. Strategiile minimax trebuie să se schimbe când devine cunoscut ceva din comportarea adversarului. în cazul repetării partidelor. În cazul în care Kije nu ar repeta strategia minimax şi ar repeta strategia Bl sau B2. deoarece acesta. în jocurile fără punct şa. reuşeşte să-şi majoreze câştigul. 139 . şi va alege strategia A3. locul lor fiind luat de strategiile mixte. În mulţimea strategiilor mixte se va găsi o pereche care să se bucure de caracterul de stabilitate al strategiilor minimax întâlnit la jocurile cu punct şa. desigur va abandona strategia sa maximin A1. recomandată acestuia de asigurarea unei pierderi de cel mult 3 puncte. Kije nu se poate consola să piardă 3 puncte. Această proprietate. care-l face să nu mai piardă nimic. Aceste strategii se numesc strategii mixte optime şi determină prin confruntarea lor punctul şa strategic al jocului. de exemplu. În mod analog. dacă. care caracterizează strategiile minimax ale jocurilor fără punct şa.Strategiile minimax recomandate ca un prim mijloc de a obţine un minim garantat se dovedesc neavantajoase în cazul repetării partidelor. Aşadar. abandonând strategia sa minimax. unul din jucători – respectând recomandarea de a menţine aceeaşi strategie minimax – repetă în toate partidele. în cazul jocurilor fără punct şa strategiile minimax trebuie abandonate. De îndată ce un jucător cunoaşte ceva din comportarea adversarului. valoarea jocului se modifică în favoarea jucătorului informat. care-i măreşte câştigul garantat până la valoarea superioară a jocului. în jocul Blotto având matricea: 4 0 1 -1 0 4 -1 1 2 1 3 0 1 2 0 3 valoarea inferioară este α =0. manevrarea strategiilor se impune datorită caracterului de instabilitate al strategiilor minimax. care-i garantează câştigul zero. dacă ştie că Blotto foloseşte mereu strategia sa maximin A1 şi atunci va abandona strategia sa minimax şi va folosi strategia B2. iar valoarea superioară este β =3. Spre exemplu. Blotto ar putea obţine un câştig chiar mai mare decât valoarea superioară a jocului.

sunt jocuri în care recomandarea strategiilor minimax nu este de nici un folos. să împiedice pe adversar să descopere strategia aleasă. Rolul strategiei mixte este. iar valoarea superioară. introduse de Borel în anul 1923. pe de o parte. 140 . iar pe de altă parte. Totuşi. orice alegere făcută de jucătorul B nu-i poate aduce lui A o pierdere mai mare decât l. deşi atât strategiile A1 şi A2 cât şi strategiile Bl şi B2 sunt strategii minimax. singura soluţie este dată de alternarea neregulată a celor două strategii.Pe de altă parte. descoperim aspectul funcţional al strategiilor mixte. Vom numi strategie mixtă o strategie combinată din alternarea întâmplătoare şi cu probabilităţi determinate a mai multor strategii pure. de exemplu. Desigur. concluziile obţinute în ipoteza repetării partidelor pot fi folosite chiar pentru jocurile în care nu se poate juca decât o singură partidă. încât nu numai adversarul. Aşadar. alegând una din cele două strategii în funcţie de cum apare stema în aruncarea unei monede sau cu ajutorul unui alt mecanism aleator. Orice alegere făcută de jucătorul A nu-l poate face pe B să câştige mai mult decât 1. β =1. în acest caz este uşor de înţeles că folosirea numai a uneia din strategii este o greşeală. să mărească câştigul garantat jucătorilor de valoarea inferioară sau superioară a jocului. Prin partidă se înţelege o executare izolată a jocului. Strategii mixte Revenind la întrebarea pusă. Noţiunea de strategie mixtă a apărut în condiţiile jocurilor care se repetă prin mai multe partide. în jocul având matricea: 1 –1 –1 1 valoarea inferioară este α = –l. nici una din strategiile avute la dispoziţie nu poate fi considerată mai avantajoasă decât alta. B. pentru ca un jucător să nu poată ghici cu ce anume strategie a adversarului va avea de a face în fiecare partidă. Aceste valori sunt determinate de oricare din strategiile pure pe care le au cei doi parteneri. De exemplu. dar nici chiar jucătorul care execută mutarea să nu ştie dinainte ce strategie va alege de fiecare dată. Acest lucru s-ar putea realiza. dacă prin alternarea strategiilor pure nu se poate obţine un câştig mai mare decât valoarea inferioară a jocului. Alternarea neregulată a strategiilor se impune să se facă cu atâta precauţie.

O primă constatare este că. deoarece: 1 1 + (− 1 ) = 0 2 2 1 = 0 2 (− 1 ) 1 Jocul fiind simetric. în acest fel are asigurat câştigul egal cu zero şi nu este supus nici unui risc. fiecare cu probabilitatea 1/2. Dacă jucătorul B a ales strategia Bl. Singura soluţie care fereşte jucătorul A de la pierdere este x=1/2. se obţine tot câştigul zero şi pentru jucătorul B. valoarea medie a câştigului rămâne tot zero. cu probabilitatea 1–x(0 ≤ x ≤ 1). În acest caz speranţa de câştig a jucătorului A devine: 1 ⋅ x + (− 1)(1 − x ) = 2 x − 1 în ipoteza că jucătorul B a ales strategia Bl şi: (–1)x+1(1–x) = 1–2x. iar strategia A2. Scopul urmărit este de a găsi valoarea lui x care să permită jucătorului A să-şi maximizeze câştigul garantat. Logic se pune întrebarea: jucătorii folosind strategiile pure cu alte probabilităţi îşi pot garanta câştiguri superioare celor obţinute când strategiile pure se manevrează cu probabilitatea 1/2? Pentru aceasta. pentru determinarea celei mai bune strategii mixte nu 141 2 +1 . Faptul că alternarea strategiilor pure se face cu probabilităţile 1/2. Rezultă că strategia mixtă cea mai bună pentru jucătorul A este să aleagă strategiile A1 şi A2. în ipoteza că jucătorul B alege strategia B2. jucătorii şi-au ameliorat câştigurile garantate de valoarea inferioară şi valoarea superioară a jocului. după cum apare stema sau banul în jocul de rişcă. în care toate strategiile pure se folosesc cu probabilitatea zero. deoarece dacă x ≠ 1/2 una din cele două speranţe de câştig devine negativă şi jucătorul A riscă să piardă. valoarea medie a câştigului jucătorului A este egală cu: 1 Dacă jucătorul B a ales strategia B2. în afară de una singură. care se foloseşte cu probabilitatea unu. în ipoteza că-şi alternează strategiile sale cu aceeaşi probabilitate.Precizăm că orice strategie pură constituie un caz particular de strategie mixtă. presupunem că jucătorul A foloseşte strategia A1 cu probabilitatea x. Revenind la jocul: 1 -1 -1 1 să urmărim ce ar realiza jucătorul A dacă va alterna în mod întâmplător strategiile sale cu probabilitatea 1/2. recurgând la strategii mixte.

. Y ) = ∑ ∑ a ij x i y j j = 1i = 1 n m Pentru jucătorul B această speranţă de câştig este –E(X.….. xn.este lege pentru jocurile 2 × 2.….. el este un rezultat propriu doar jocului studiat. …. xi. Frecvenţe relative Se numeşte frecvenţă relativă corespunzătoare lui xi raportul dintre numărul de apariţii pi ale valorii xi şi numărul N. …. xn) este dată de: E ( X ) = ∑ xi f i i =1 n În cazul unei matrice a câştigurilor în care valoarea aij se realizează cu probabilitatea xiyj.. în cazul repetării partidelor. xm) şi Y=(y1. j =1 n x i ≥ 0. în vederea desemnării modului de folosire a fiecărei strategii pure şi pentru ca exprimarea să fie mai intuitivă. Y) sau: ⎛ A1 SA = ⎜ ⎜x ⎝ 1 ⎛ B1 SB = ⎜ ⎜y ⎝ 1 A2 x2 B2 y2 .. Am ⎞ ⎟ xm ⎟ ⎠ Bn ⎞ ⎟ yn ⎟ ⎠ apărând vizibil frecvenţele cu care fiecare jucător îşi alternează strategiile pure.. . vom nota speranţa matematică a câştigului jucătorului A cu: E ( X .. x2. C. Ai xi Bj yj .. în care N reprezintă numărul de experienţe făcute pe o variabilă aleatoare X care poate lua valorile x1. de unde rezultă că: ∑ f i = 1 . .. Va trebui ca: i =1 ∑ x i = 1. ∀ i.y2. Am notat cu X=(x1. . Vom nota fi=pi/N. vom utiliza termenul de frecvenţă relativă în locul aceluia de probabilitate. Funcţia de plată Valoarea medie sau speranţa matematică a unei variabile X = (xl.. ….. y j ≥ 0 . yn) frecvenţele relative cu care cei doi jucători folosesc strategiile lor pure... i =1 n D. Y). ..j În acest caz strategiile mixte SA şi SB ale celor doi jucători ar putea fi scrise (X... 142 . Pe viitor. m ∑ y j = 1. x2. x2. . .

0. În acest exemplu am văzut că nu experienţa cu moneda este aceea care conduce la soluţie. 0.Mulţimea X. valoarea jocului va fi 5/17. S * = ⎜ 10 B ⎟ ⎜ ⎠ ⎝ 17 Cu alte cuvinte. Scrierea Xi=(0. …. 0. j)=aij. alegând strategia A1 dacă a ieşit bilă albă. numită pe viitor strategia mixtă X. exprimă faptul că jucătorul A foloseşte numai strategia pură Ai. şi alternarea se va face fără nici o regularitate. …. 0)=(j) exprimă faptul că jucătorul B foloseşte numai strategia sa Bj. adică în mod cu totul întâmplător. Rezultă că E(i. unde toate elementele sunt nule cu excepţia elementului care ocupă locul i. Pentru jocul: B1 A1 A2 4 -3 B2 -5 5 strategiile mixte optim sunt: B2 ⎞ S 7 ⎟ ⎟ 17 ⎠ iar câştigul realizat (v). un mecanism aleator capabil să indice care anume din cele două strategii trebuie aleasă la fiecare partidă ar putea fi o urnă conţinând 17 bile identice. Pentru jucătorul A. După fiecare extragere bila trebuie reintrodusă în urnă. numită strategia mixtă Y. se ajunge ca minimul de câştig garantat jucătorului A să fie egal cu maximul de pierdere pentru jucătorul B. numit şi valoarea jocului este 5 . dacă jucătorul A va alterna strategiile sale în raportul 8/9. iar 9 sunt negre. iar jucătorul B va alterna strategiile sale în raportul 10/7. 0). Yj = (0. …. ¾ scopul urmărit este găsirea acelor frecvenţe cu care. astfel încât adesea vom nota această strategie prin X=(i). De aici ideea folosirii strategiilor mixte. l. l. 0. iar strategia A2. Concluzii: ¾ alternarea strategiilor măreşte câştigul garantat jucătorilor de strategiile minimax şi maximin (valoarea inferioară şi valoarea superioară a jocului). 0. Din această urnă jucătorul A urmează să extragă la fiecare partidă câte o bilă. Strategiile mixte optime vor fi notate în continuare cu X* şi Y*. dacă a ieşit bilă neagră. dacă se alternează strategiile. este compusă din frecvenţele cu care jucătorul B îşi manevrează strategiile sale pure. În mod analog. iar mulţimea Y. 17 * A ⎛ A1 ⎜ = 8 ⎜ ⎝ 17 A2 9 17 ⎞ ⎛ B1 ⎟ . din care 8 bile sunt albe. …. 143 . este compusă aşadar din frecvenţele relative cu care jucătorul A îşi manevrează strategiile sale pure. 0.

indiferent cum ar alterna unul din jucători strategiile sale pure. întrucât: E(i. întrucât s-ar putea ca informaţiile să nu fie exacte şi jucătorul B să joace strategia pură Bl. Y*)=v E(X. dacă jucătorul B ar manevra strategiile sale cu frecvenţele 1/2. 1/2). 1/2.alternarea strategiilor trebuie făcută după alte criterii. pierderea jucătorului B nu poate fi mai mare decât 5/17. Y*)=E(X*. jucătorul A ar putea. renunţând la minimul garantat. şi anume acelea care rezultă din: S * A ⎛ A1 = ⎜ 8 ⎜ ⎝ 17 A2 9 17 ⎞ ⎛ B1 ⎟ . j)=E(X*. Y)=E(X*. îl constituie jocurile cu mai mulţi parteneri (având interese contradictorii). Avantajul studierii acestor jocuri rezidă din următoarele consideraţii: 144 . S * = ⎜ 10 B ⎟ ⎜ ⎠ ⎝ 17 B2 7 17 ⎞ ⎟ ⎟ ⎠ Dacă jucătorul A alternează strategiile sale cu frecvenţele relative 8/17 şi 9/17. valoarea jocului rămâne neschimbată. să obţină un câştig de 1/2. Prin faptul că jucătorii sunt consideraţi destul de inteligenţi pentru a nu risca pierderi dacă se abat de la recomandările teoriei jocurilor. decât dacă este informat că jucătorul B nu înţelege să-şi manevreze strategiile sale cu frecvenţele 10/17 şi 7/17. şi de aceea joacă strategia optimă. precum şi jocurile fără sumă nulă.Y ) = 17 ⎛ ⎜x ⎝ − 8 ⎞⎛ 10 ⎞ 5 ⎟⎜ y − ⎟+ 17 ⎠ ⎝ 17 ⎠ 17 Un aspect interesant al teoriei jocurilor. făcându-l astfel să piardă 3. Y*)=E(X*. Din modul cum a fost găsită valoarea aceasta. dacă celălalt jucător le foloseşte după strategia sa mixtă optimă. s-a ajuns la stabilirea punctului de echilibru strategic care determină valoarea jocului. În cazul exerciţiului analizat valoarea jocului este v=5/17. În acest caz. jucând strategia A2 care-i asigură acest câştig. căruia trebuie să i se acorde o atenţie deosebită. rezultă că. adică Y= (1/2. Y*)=v Valoarea medie a câştigului jucătorului A este: E ( X. câştigul său minim garantat este de 5/17. de asemenea. ¾ jucătorul A nu poate să câştige mai mult decât 5/17. Dar jucătorul A nu vrea să rişte.

Metoda speranţei matematice Situaţia decizională este caracterizată prin existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective a căror probabilitate de apariţie se cunoaşte. . unele dorite sau favorabile. existând posibilitatea ca suma câştigurilor celor doi jucători să fie mai mare decât 0. 5. Militaru Gh. conform tabelului 5. cu obţinerea unor rezultate superioare. În activitatea sa omul însă le poate evita. iar raţionalizarea lor impune folosirea unor tehnici adecvate acestor condiţii. sub raportul eficienţei. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel minim care să-l facă acceptabil. el minimizează riscurile la care se poate expune fără a le elimina complet.3. – jocurile fără sumă nulă sunt interesante deoarece nu întotdeauna ceea ce pierde un jucător este câştigat de celălalt. Conducerea sistemelor militare în timp de pace şi.. Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care au loc fenomene rare..1. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor în condiţii de În natură şi în viaţă au loc diferite evenimente. în timp de război. de o mulţime de factori care nu se află sub controlul deplin al decidenţilor. risc 4 5. 188-190 145 . dacă fenomenele rămân aleatoare. altele nefavorabile. Metodele cantitative cele mai des întrebuinţate în acest sens sunt speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie. ceea ce amplifică ponderea deciziilor luate în condiţii de risc şi incertitudine. În teoria statistică şi economică evenimentele sunt adesea numite stări ale naturii şi aceasta deoarece ele nu sunt controlabile de către om.1. Astfel. 4 Stăncioiu I. Fiecărei stări îi corespund mai multe criterii de decizie. este influenţată. p.3. mai ales. poate alege căi cu evenimente ce minimizează pericolele. Pentru aceasta se procedează la o analiză probabilistică de evaluare şi selecţie decizională.opere citate.– existenţa mai multor parteneri oferă posibilitatea realizării unor coaliţii.

Militaru Gh. Pentru calculul lui Uik folosim formula: U ik = ∑ U ijk .  Ui1k . m Varianta optimă se determină cu formula: Vopt 5.  Uins .  Ui1s .3.  Uin1 .  .  Uik . opere citate.  Ui1 . …. j =1 n k=1.  Uijk .    U111 U1i1 .  Uij1 .  U11s U1is .  Vi . pot fi redate sub formă de arbore de decizie ca în figura 5. – Uik este utilitatea sinteză a variantei i în starea condiţiilor obiective k.1.  Cj U1ik .  Cxk U1k .  Uink .  U1ns U1s .  Um11 Umi1 Umn1 Um1 Um1k Umjk Umnk Umk Um1s Umis Umns Ums unde: – Ck* este criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k.  C1 Cj Cn C*s   .  Cn U1nk . – Uijk este utilitatea variantei i după criteriul j în starea condiţiilor obiective k.  Vm Cj Cn U1n 1 C1* U11 .  . Datele din tabelul 5. Tehnica arborilor de decizie5 Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura problemelor pe baza descrierii acestora.  Uijs .  C1 U11k .1.    . ….Tabelul 5.  Uis .. pentru k=1.1.  . s. 191 146 . s ⎧s ⎫ = max ⎨ ∑ U ik ⋅ p k ⎬ i ⎩k =1 ⎭ şi i=1. p.…..2. 5 Stăncioiu I.  .  Ui11 . Criterii de decizie Variante  Stări ale  condițiilor  obiective  S1(p1)  Sk(pk)  Ss(ps)  Criterii  C1 V1 .

în funcţie de stările aleatoare ale evoluţiei economice Stările economiei Variante de investiţii Vi V1 (investiţie în A) V2 (investiţie în B) V3 (investiţie în C) Probabilităţile stărilor S1 (creştere) 12 15 16.3 P11 P12 P13 P21 P22 P23 P31 P32 P33 . Un investitor doreşte să lanseze o afacere industrială fiind pus în faţa a două variante: M – crearea unei întreprinderi mici cu o investiţie I 1m.2 3 15 8 -2 16. . . Afacerile din domeniul ales de investitor pot evolua sub două stări aleatoare ale pieţei: S1 – cerere ridicată. 12 6 S3 (inflaţie) 3 –2 –3 0.2. este posibil ca întreprinderea 147 . Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci când procesul decizional este complex. Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului) următoarei probleme complexe de management. P1 = probabilităţile producerii stării j pentru variante i.1. S2 – cerere scăzută. B. desfăşurate în serie pe mai multe perioade de timp. Dacă în cazul variantei m. = puncte de separare a surselor (stărilor) naturii.5 S1 V1 S2 S3 S1 1 V2 S2 S3 S1 V3 S2 S3 S2 (stagnare) 6 8 7 0. . În acest caz arborii sunt multisecvenţiali.Tabelul 5. Procentele rentabilităţii capitalului în echitate la firmele A. este reprezentat un arbore cu două puncte de decizie. . Acesta este un arbore simplu.2.5 7 -3 Figura 5. Structura unui arbore de decizie monosecvenţial = punct de decizie. . În figura 5. .5 0. după t2 ani cererea va fi ridicată. ci o serie de decizii interdependente. . cu o singură secvenţă decizională. C. . adică necesită nu o singură decizie izolată.

Q211 1 m I1m 12 I2M S2 P212 PP 221 11 . cu d = rata dobânzii. j – numărul de ordine al stării naturii Sj. se trece la selectarea deciziei la nivelul punctului de decizie 1 (în originea graficului). t∈ [1. Pentru aceasta. Apoi. 148 . Aceasta înseamnă că se selectează decizia optimă la nivelul ultimului punct de decizie al orizontului de timp T. i – varianta decizională. după criteriul speranţei matematice optime. T]. În caz că după t2 ani cererea va fi scăzută.2. I2m. dacă problema este exprimată pentru un orizont de timp de T ani considerând că investitorul urmăreşte să obţină profit maxim şi că are la dispoziţie toate informaţiile asociate evenimentelor relevate în figura 5. situaţia poate rămâne neschimbată.? Algoritmul de rezolvare a problemei foloseşte regula „Roll-back“. este necesar să se şină seama de profiturile Qkij(t) unde K este punctul de decizie.mică să fie dezvoltată până la nivelul unei întreprinderi mijlocii. Q112 S1 M 21 M I1M PP 211 11 . 11 Q111 S1 S2 P112 . se apelează la formula de actualizare pe baza dobânzii compuse. Structura unui arbore de decizie cu două puncte decizionale La calculul speranţelor matematice asociate variantelor decizionale reprezentate pe arborele de decizie. Q212 Q221 P121 S1 2 S1 22 S2 S2 P122 t1 t2 Q122 P222 . PP 111 11 . Deoarece orizontul de timp T în care se desfăşoară întregul proces. îndelungat [5-10-20 ani]. este de regulă.2. În acest scop se întrevede alocarea unei investiţii suplimentare. apare necesar să se ţină seama de întregul flux de numerar asociat intervalului T. iar t este numărul de ordine al anului curent. Q222 t T Figura 5. iar banii cu care se operează pe acest interval să fie actualizat la momentul prezent. . Se pune întrebarea: care trebuie să fie decizia în punctul 1 de decizie.

speranţele matematice. 5.3.3. opere citate. metoda grupurilor.i ) = ∑ pkij ∑ n j =1 T Qkij (t ) T t = t2 (1 + d ) t =t 2 t − (1 + d )t k − I ki ⇒ ⇒ E (2.: Probabilităţi simple (anterioare) Achiziţii de noi informaţii prin eşantionare Probabilităţi posterioare Figura 5. Modelul euristic în cazul arborilor de decizie comportă următorul algoritm de rezolvare: – se alcătuieşte scenariul problemei (descrierea cazului supus analizei).m ) = ∑ p2 mS j ∑ j =1 T Q2 mS j (t) t =t2 (1 + d )t max {E (2 .3. regula „Roll-back“.M ) = ∑ p2 MS j ∑ 2 j =1 2 Q2 MS j (t) (1 + d )t − I2M (1 + d )t 2 E (2. astfel: E (k.3. Un eveniment A are o probabilitate anterioară P(A). – se aplică regula „Roll-back“ pentru selectarea deciziilor optime. În cazul de faţă s-au folosit: tehnica scenariilor. tehnici de prognoză.2. E (2 . – se pregătesc informaţiile asociate evenimentelor grafului. Două evenimente A şi 6 Stăncioiu I.. Revizia probabilităţilor Probabilităţile posterioare se determină folosind procedee bayeriene.M ). Militaru Gh.Exemplificarea utilizării acestor explicaţii se face pentru alegerea variantei optime la punctul de decizie K = 2 al arborelui din figura 5. – se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf deschis.m )} ⇒ M ∗ sau m ∗ I 2m (1 + d )t 2 În baza celor relatate mai înainte se poate concluziona că modelele implicând scenarii şi arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizează procedee şi tehnologii diferite. p. 200-201 149 . Asemenea modele complexe poartă denumirea de modele euristice.. Decizii probabiliste cu informaţie adiţională6 Probabilităţi simple utilizate în rezolvarea arborilor de decizie pot fi revizuite prin achiziţie de informaţie adiţională conform schemei din figura 5.

în cazul evenimentelor dependente. cum sunt şi cele din arborii de decizie. se obţine prin împărţirea probabilităţii realizării simultane a celor două evenimente. Bayes a elaborat o formulă generală pentru calculul probabilităţilor posterioare valabilă pentru o mulţime de n evenimente reciproc exclusive şi exhaustive. probabilitatea anterioară P(A) a evenimentului A. dar dacă A îl precede şi îl influenţează pe B. dintre care considerăm A drept eveniment de referinţă. se apelează la o mulţime de trei evenimente A. când se ştie că s-a produs A. În vederea deducerii acestei formule. este posibil să apară o probabilitate posterioară P(B|A) care se calculează folosind aşa-numita identitate a probabilităţilor condiţionate: P(B A) = P( A şi B) P( A) Aceasta afirmă că probabilitatea condiţionată a unui eveniment B. În acest caz se pot formula probabilităţile posterioare pentru B şi C: 150 . Acesta se specifică înainte de a trece la calculul lui P(B|A). Întrucât. B şi C. Apare. la probabilitatea necondiţionată a producerii evenimentului A. Este o posibilitate necondiţionată. rezultă că : ⎧ ⎪ P( A şi B ) = P( A) ⋅ P(B A) ⎨ ⎪ ⎩ P ( A şi B ) = P ( B ) ⋅ P ( A B ) De aici se vede că identitatea probabilităţii condiţionate în cazul a două evenimente A şi B verifică relaţia: P (B|A) = P ( A|B ) ⋅ P (B ) P ( A) Se observă imediat că în aceeaşi relaţie apar două posibilităţi condiţionate: P(B|A) – care este probabilitatea posterioară.B au probabilităţile anterioare P(A) şi P(B). ea este o probabilitate condiţionată care trebuie calculată P(A|B) – probabilitatea condiţionată a unui rezultat experimental. numită şi teorema Bayes. funcţionează legea multiplicării probabilităţilor. de asemenea.

Maznard H. 1992 3.P (B|A) = şi P ( A şi B ) P ( A) P (C|A) = P ( A şi C ) P ( A) Relaţiile probabilităţilor P(B|A) şi P(C|A) vor satisface principiul identităţii probabilităţilor condiţionate dacă şi numai dacă: ) ⋅ P (B) + P ( A|C) ⋅ P (C) P ( A) = P ( Aşi B) + P( AşiC) = P ( A|B Demonstraţia acestui adevăr se bazează pe faptul că numai în acest mod are loc relaţia: P(B|A) + P(C|A) = 1 condiţie care satisface regula aditivităţii probabilităţilor în cazul evenimentelor colective exhaustive (A. 1973 2. 1. rezultat al unei experienţe particulare. Bucureşti. Şi acum. Verboncu I. Kreitner Robert – Management. de forma colecţiei exhaustive S = (S1 ∪ S2 ∪ S3 ∪ … ∪ Sn). Nicolescu O. 1975 4. B şi C formează o colectivitate exhaustivă şi reciproc exclusivă). 1986 151 .. reciproc exhaustive. generalizând pentru n evenimente. Editura Ştiinţifică. Bucureşti. Boldur Gh. Referinţe bibliografice 1. dacă se notează R un alt eveniment. Bucureşti. Fifth Edition. Boston. – Fundamentarea complexă a procesului decizional economic. Houghton Mifflin. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. – Manual de inginerie industrială. unde Sj reprezintă evenimentul sau starea Sj a naturii.B. Vol. – Fundamentele conducerii microeconomice. atunci teorema lui Bayes afirmă că probabilitatea posterioară a unui eveniment Sj în raport cu un rezultat particular R al unei investigaţii empirice este dată de formula: P (S j|R ) = ∑ P (R/S j ) ⋅ P (S j ) j P (R/S j ) ⋅ P (S j ) Această formulă a lui Bayes se foloseşte pentru determinarea probabilităţilor posterioare în analizele arborilor de decizie cu informaţie perfectă. Editura Tehnică.

. Editura Politică. 1981 6. Bucureşti. – Conducerea unităţilor economice.. Pintilie C. ASE. Rodin J. 1973 152 . Rene – Le traque de la qualite. – Management – elemente fundamentale. Zorlenţan T.5. Militaru Gh. – Decizia – moment esenţial în conducerea unităţilor economice. 1988 7. Paris. Les aditions d’organizations. Bucureşti. Editura Teora. Bucureşti. 1998 8. Stăncioiu I. Vagu P.

Sunt cunoscute două categorii de acţiuni pentru rezolvarea unor asemenea probleme: – acţiuni menite să identifice problemele şi să stabilească variantele prin care pot fi rezolvate. clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante. 1 Kreitner R. Algoritmul Deutch-Martin 6. Importanţa deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deţin în managementul firmelor. opere citate 153 .4. ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de management.. stabilirea obiectivelor.). Arrow defineşte cinci astfel de condiţii: – metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile. în literatura americană1 această categorie de acţiuni se numeşte „Group aided decision marking“ (G. – decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără să ţină seama de opiniile celorlalţi.M. – regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale. Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele ale deciziilor unipersonale J.7.K. Metoda Onicescu 6.2. Decizii în condiţii de incertitudine 6.5. Adoptarea deciziei colective 6. Metoda Electre tridimensională În procesul de rezolvare a problemelor de conducere neprogramate. formularea variantelor şi selectarea deciziei se pot realiza prin metode interactive de grup.D. 6. ci trebuie să depindă direct de acestea.M.3.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL – METODE DE RAŢIONALIZARE A DECIZIILOR DE GRUP ŞI ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE 6. – dacă decizia se referă la „n“ alternative posibile.A. Organizarea acţiunilor G. Metoda Electre 6.A.6.D. – dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului.1. identificarea problemelor.

Cele mai importante metode prin care se pot înfăptui acţiunile de identificare şi fixare a variantelor în problemele de cercetare-dezvoltare. cu pregătire profesională ridicată.1.– acţiuni de alegere a soluţiei optime „Group decision marking“ (G. denumită „Inference team“ (echipa de concluzionare) este alcătuită din 5-6 specialişti în materie.M. care. sunt solicitaţi să-şi spună părerea în scris. discuţia având loc în circa 60 minute. în problemele de management (din această perspectivă vor fi abordate în această lucrare) sunt: Brainstorming-ul. inventează căile de rezolvare şi le analizează critic. oricât de numeroşi ar fi.). 6. Regimul discuţiilor şi prelucrarea rezultatelor nu diferă principial de brainstorming. Metoda brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12 persoane. Metoda Delphi este o metodă care implică rezolvarea de probleme în colectiv. dar fără întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului. Organizarea acţiunilor G. Se recomandă ca membrii echipei (b) să fie cu mai multă experienţă. analizate şi definitivate ulterior de către moderatori sau analişti speciali. Metoda Philips-66 este o derivată a brainstorming-ului care implică specificul de a lucra cu 6 persoane în grup pe o perioadă de 6 minute. numită „Investigation team“. în general. Sugestiile făcute verbal de către componenţii grupei nu se supun criticii. – echipa (b). Metoda Frisco iniţiată de un grup de cercetători din America este interactivă şi verbală. Este ca atare o variantă de solicitare intensivă a creierelor.M. încearcă să îmbunătăţească aceste rezolvări şi să le completeze cu noi căi de rezolvare.D.2 Acţiunile de identificare a problemelor de management şi de precizare a căilor sau alternativelor de rezolvare fac parte din sfera creativităţii. 2 Ibidem 154 . metoda Philips-66. Se folosesc chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului. însă comportă particularitatea de a funcţiona cu două echipe: – echipa (a) formată din 12-15 persoane de vârste şi profesii diferite. ca şi. metoda Frisco şi metoda Delphi. examinează cu atenţie dată.D. primind lista rezolvărilor date de echipa (a).A. Ele sunt înregistrate.

Barnard Ch. în mod deosebit. Decizia adoptată va fi cea care întruneşte majoritatea voturilor. în runde succesive. Este vorba. “The Functions of the Executives”. se cere ca fiecare participant să înregistreze variantele de rezolvare a problemei.D. are dezavantajul diluării răspunderii.2. Cambridge. în scris. Rezultatele prelucrărilor servesc ca feed back pentru specialiştii consultanţi care. Discuţiile se fac spontan.D. până când se ajunge la consensul participanţilor privind clarificarea şi rezolvarea problemei date. Mai rămân să fie lămurite în paragraful următor aspectele tehnicii votării. Mass. Acţiunea se desfăşoară în secret. pot domina discuţiile din grupurile interactive.M. Decizia de grup care. Întrucât s-a constatat că unii participanţi sunt mai „vorbăreţi“ şi. Metoda „grupurilor nominale“ (Nominal Groups) care combină acţiunile vorbite şi scrise. s-a hotărât ca acţiunile „grupurilor nominale“ să fie sistematizate în următoarele etape menite să armonizeze participarea3: – fiecare participant trebuie să redea în scris ideile sale cu privire la problema în discuţie. – după ce s-au prezentat toate ideile. este necesar să fie practicată cu mare precauţie. – în urma discuţiilor. Adoptarea deciziei colective (G. – se fixează o ordine în care participanţii îşi prezintă ideile în faţa grupului. Harvard University Press. Tehnica „grupurilor nominale“ a fost introdusă cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup să aibă un aport egal la procesul decizional. în baza informaţiilor ce li se remit. pe o foaie de hârtie separată.M. îşi corectează opţiunile. prin urmare.) Folosirea metodelor deciziei de grup creează procese de mari dimensiuni. şi să voteze (ierarhizeze) variantele preferate. în condiţii de fundamentare temeinică.Răspunsurile sunt prelucrate de către organizatorii anchetei. 1938 155 3 . Ele constituie esenţa categoriei de acţiuni G. metoda grupurilor nominale concentrează cvasitotalitatea acţiunilor din cele două categorii menţionate mai sus.. în cazul în care consideră necesar s-o facă. Nu au loc discuţii în decursul acestei acţiuni. aşa cum s-a precizat la clasificarea tipurilor de decizii. vag structurate. Sugestiile sunt înregistrate pe o tablă astfel încât să fie văzute de toţi. fără vreo structurare specială. de variantele de rezolvare a problemei. Aşadar. în maniera prelucrărilor statistice. cu consecinţe economice şi sociale importante. se procedează la discutarea deschisă a acestora în scopul clarificării şi evaluării. 6.

L. Acesta trebuie să cunoască bazele teoretice ale rezolvării problemelor de grup pentru că va răspunde legal în caz de nereuşită. 4 5 Arrow K. revine managerului în al cărui perimetru de autoritate se încadrează problema supusă rezolvării prin metoda deciziei de grup. De asemenea. John Wiley and Sons Inc. opere citate 156 . indiferent de statutul social al decidenţilor. 1958 6 Arrow K. Ei trebuie să fie stimulaţi prin salarizare. – decizia de ansamblu trebuie să fie o rezultantă a opiniilor tuturor decidenţilor de grup. dar va fi şi recompensat dacă problema s-a rezolvat favorabil.. la cele colective. Arrow a investigat şi a demonstrat teorema generală a posibilului: „Dacă se exclude posibilitatea comparabilităţii utilităţii individuale. În ciuda acestor clasificări de principii avansate de Arrow. tot el a emis şi aprecierea că nu există nici o metodă pentru a elabora decizia în colectiv care să ţină cont de toate cele cinci propoziţii simultan.Obligaţia de a asigura fundamentarea cerută. Iniţiatori sunt americanii K. J. Acesta este aşa numitul „paradox Arrow“. Arrow4 (1951) şi C. – clasificarea de către grup a (m) variante nu trebuie să fie distorsionată în caz că intervine ulterior o nouă variantă. promovare. indiferent de cine este rezolvată problema. V2 . fie dictatura“6.J. Lui K. admonestaţi sau destituiţi pentru rezultate necorespunzătoare. Dodgrou5 (1958).. Vm+1.. Vm } de rezolvare a problemei. J. sunt fie impunerea.J. apreciere dacă dau rezultate bune sau retrogradaţi. Arrow i se datorează formularea celor cinci propoziţii de raţionalitate de deciziilor de grup. în anii ’50.. care sunt următoarele: – se supun grupului de decizie mulţimea tuturor variantelor V= {V1 .. 1991 Dodgrou C.. Preocupările exprese pentru acest domeniu au început după cel de-al doilea război mondial. ea trebuie să urce şi în ierarhia preferinţelor de ansamblu ale grupului. Harvard University Press. NY. Aceasta nu înseamnă că participanţii la decizia de grup sunt scutiţi de orice consecinţe ale deciziilor luate. – dacă o variantă urcă în ierarhia preferinţelor unui membru al grupului. Cambridge Mass. Trebuie subliniat faptul că ştiinţa managementului oferă baze teoretice şi un instrumentar tehnic adecvat de rezolvare a deciziilor de grup.. – nu este obligatorie aderarea decidenţilor din grup la opinia vreunuia dintre ei.. atunci singurele metode pentru a trece de la gusturile individuale. The Theory of Command and Elections.L. Social Choise and individual Values.

ceea ce contravine relaţiei (6.. obţinem o ordonare reprezentativă pentru grup a variantelor.) rezultă că V1>V3.1.) V2>V3 ¾ V3 este preferată lui V1 de două ori (D2 şi D3) faţă de situaţia în care V1 este preferată lui V3 o singură dată (D1). Burduş E. opere citate.1. (6. 6. Metoda simplei majorităţi7 A lua o decizie în grup înseamnă a găsi o regulă raţională care să conducă de la preferinţele individuale. (6. dacă presupunem că trei decidenţi îşi exprimă preferinţele pentru trei variante decizionale.). p.2.. Pentru a evita paradoxul lui Arrow se pot utiliza mai multe tehnici pe care le vom aborda în continuare. 7 Zorlenţan T.2. la o ordonare reprezentativă pentru întregul colectiv. dacă preferinţele individuale prezintă un evantai larg de diferenţiere.Cu alte cuvinte.2..) V1>V2 ¾ V2 este preferată lui V3 de două ori (D1 şi D2) faţă de situaţia în care V3 este preferată lui V2 o singură dată (D3).3.2. Această contradicţie.3. Astfel. Căprărescu G. 246-254 157 . Conforma acestei metode nu există o regulă de raţionalitate universală ci numai reguli relativ aplicate în anumite condiţii concrete.) Aplicând regula tranzitivităţii pentru relaţiile (6.2. avem: D1: V1>V2>V3 D2: V2>V3>V1 D3: V3>V1>V2 Aplicând regula simplei majorităţi. 6. astfel: ¾ V1 este preferată lui V2 de două ori (D1 şi D3) faţă de situaţia în care V2 este preferată lui V1 o singură dată (D2). care este numită paradoxul Condorcet se înregistrează în orice situaţie decizională de grup în care sunt implicaţi mai mult de doi decidenţi. Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi individuale Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi calculată ca o compunere de preferinţe unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităţilor individuale. V3>V1 (6. atunci există o singură cale ca indivizii să ajungă la o decizie comună: dictatura sau impunerea unei mulţimi de valori independente de valorile deţinute de către membrii grupului.) şi (6.1.

. Ui1 Ui2 … Uij … Uin . Vm . Ui1 . . . … Kn Cn U1n U2n . .2. . . .2. . Uin . 6. Calculul majorităţii cu compunere de utilităţi individuale Decidenţi D1 D2 … Dj … Dn Variante Utilitatea globală V1 V2 . . Ui1+Ui2+…+ Uij+… + Uin . . Um1 K2 C2 U12 U22 . Varianta optimă este aceea cu utilitatea globală maximă: Vopt = max ∑ U ij i j =1 n Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt garantate.Tabelul 6. . . cuprinde forma generală a consecinţelor. . . . Um1+Um2+…+Umj+…+Umn . Forma generală a consecinţelor Coeficient de importanţă Criterii Variante V1 V2 . . Um1 Um2 …Umj … Umn Utilitatea globală a variantelor se calculează ca sumă a utilităţilor individuale. . Ui2 . de aprecierea diferită de către decidenţi a importanţei criteriilor folosite în optimizarea deciziei. . . . . de regulă. … . . Pentru fiecare variantă decizională se calculează suma utilităţilor pentru fiecare criteriu: 158 . U11+U12+…+U1j+… + U1n U21+U22+…+U2j+… + U2n . . . . Umj … … … … . . . . . . . … . Tabelul 6. . Metoda utilităţii globale Tabelul 6. . Uij . Vi . .2. Vm K1 C1 U11 U21 . pentru optimizarea unei decizii după mai multe criterii. . . . Vi . . . . . U11 U12 …U1j … U1n U21 U22 …U2j … U2n .1. . Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante aceeaşi utilitate globală. . … Kj Cj U1j U2j . .3. ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantelor optime. . Umn Există două alternative ale acestei metode: Alternativa 1 este caracterizată prin faptul că toţi coeficienţii de importanţă sunt egali. Um2 … … … … . . după calculul utilităţilor. . . . .

46 K4 C4 0 1 0.66 0.58 K2 C2 1 0. Se calculează pentru fiecare variantă decizională suma produselor dintre utilitatea fiecărui criteriu avut în vedere şi coeficientul de importanţă al acestuia: Vi = ∑ U ij K j j =1 n Se alege ca variantă optimă acea variantă decizională pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă Vopt = max ∑U ij K j i j =1 n Exemplu: Tabelul 6. 159 . se completează astfel: Alternativa 1: Tabelul 6.2 Pentru calculul utilităţilor după criteriul C5 (unde se lucrează cu calificative) s-a folosit următoarea metodă: pentru calificativul cel mai slab (S) s-a dat utilitatea 0.8 0. Calificativul B se găseşte la egală distanţă între S şi FB.5.33 K5 C5 0 1 0.33 0 1 0.8 1.17 0 1 0.Vi = ∑ U ij j =1 n Este aleasă ca variantă optimă acea variantă pentru care suma utilităţilor este maximă.2 U 11 = = = 0. iar pentru calificativul cel mai bun (FB) utilitatea acordată a fost 1.5 0 Elementul U11 a fost calculat astfel: 3 − 2.31 0. Coeficienţii de importanţă maximă Coeficient de importanţă Criterii Variante V1 V2 V3 V4 K1 C1 0. de aceea a primit utilitatea 0.17 4 − 2.3. Vopt = max ∑U ij i j =1 n Alternativa 2 este caracterizată prin faptul că sunt diferiţi coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale.62 0 K3 C3 0.3.

75 0.16 K3=0. îi vom mai adăuga o coloană (coloana ∑U ij ) şi vom determina pe coloană maximul sumei ∑ U ij .12 K5=0. Tabelul 6.56 3.). arată astfel: Tabelul 6.33 0 0 0.46 0.08 K4=0.3.8 0.7 1 0.5 2.58 0 0.78 1 0. Observaţie: Numai pentru această situaţie voi determina varianta optimă utilizând pentru calculul utilităţilor formulele (6.81 K5 C5 0.4.S 0 B 0.31 0 1 1 0.86 0.86 K2 C2 1 0. Calculul utilităţilor Tabelului 6.5.33 1.78 1.65 K3 C3 0.32.76 0.24 4.31 3. Tabelul 6.37 Se observă că varianta optimă este V3.88 K4 C4 0.5 ∑U ij 4.5 FB 1 Figura 6.7 Făcând precizarea că pentru criteriul C5 calificativele au fost transformate în utilităţi ţinând cont de notele corespunzătoare calificativelor.5 0 ∑ U ij C1 0.62 1 0.9 0.32 K2=0.75 1 0.1 4. Calculul coeficienţilor de importanţă Coeficient de importanţă K1 Criterii Variante V1 V2 V3 V4 K2 C2 K3 C3 K4 C4 K5 C5 0 1 0. Calculul coeficienţilor de importanţă Coeficient de importanţă Criterii Variante V1 V2 V3 V4 K1 C1 0.66 0.1.4. observăm că varianta optimă rămâne V3. Alternativa 2: Considerăm următori coeficienţi de importanţă: K1=0.6 1 0.17 1 0.85 0. Atunci: 160 .4.

26 V1 V2 V3 V4 Şi în acest caz varianta optimă este V3.. se observă că varianta V4 a surclasat varianta V1. n) reprezentând stările naturii.33 0 1 0. Militaru Gh. Asemănarea bazei informaţionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a dus la „jocuri cu natura“ a acestor probleme în care „jucătorul uman“ – proiectantul.17 0 1 0.31 0. cum se întâmplă în jocurile strategice uzuale face să apară alte criterii de alegere a deciziilor.46 K4 C4 0 1 0. deciziile în condiţiile de incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informaţiile necesare stabilirii probabilităţilor producerii stărilor naturii în contextul cărora au loc procesele sociale. planificatorul activităţilor – are strategiile sale concretizate în variantele Vj de acţiune prevăzute pe liniile matricii. situate pe coloanele matricii. Calculul coeficienţilor de importanţă Coeficient de importanţă Criterii Variante K1 C1 0. m ) de rezolvare a problemei de management cu coloanele S j ( j = 1..66 0. În schimb. Ca şi în cazurile jocurilor strategice oricare problemă de decizie în condiţii de incertitudine cu variante şi stări ale naturii are ataşată o matrice de plăţi A de forma: A= Q ij în care elementele Qij reprezintă plăţile (profit sau costuri) ce apar la intersecţiile liniilor aferente variantelor Vi (i = 1. intervine cu stările sale.6. decât în jocurile dintre parteneri raţionali. opere citate.33 K5 C5 0 1 0. Astfel sunt cunoscute şi utilizate în aceste cazuri cinci criterii speciale de decizie8: 8 Stăncioiu I. iar natura care nu raţionează.3.58 K2 C2 1 0.74 0. Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raţional şi nu cel puţin doi. 6.62 0 K3 C3 0.Tabelul 6. 206-207 161 .24 0. p.49 0. organizatorul.5 0 ∑U ij K j 0. Decizii în condiţii de incertitudine În comparaţie cu deciziile probabiliste.

3 2.86 2. varianta optimă se determină astfel: Vopt=max{2. Exemplu: considerăm valorile utilităţilor sinteză din tabelul la studiul de caz folosit pentru prezentarea metodei speranţei matematice. Relaţia de determinare a variantei optime este: ⎞ Vopt = max⎛ ⎜ max U ij ⎟ i ⎝ j ⎠ Practic.7.3 2.6 2.2 2. care va determina varianta optimă.4 2.6 α Aplicând regula pesimistă.6 S2 2.95}=2.41 0. al echiprobabilităţilor. b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax.55 2. Exemplu: aplicăm această regulă utilizând datele din Tabelul 6. e) criteriul lui Laplace. d) criteriul regretului minimax (regula lui Savage).a) criteriul pesimist sau regula lui Wald. din care se va alege utilitatea maximă. 1. dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă. Obţinem astfel următorul tabel: Tabelul 6.7. 2. c) criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz). Practic.1.95 0. 2.2. Potrivit relaţiei de mai sus. b) criteriul optimist. se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă.3.1 2.6 1.3 Deci varianta optimă este V1. se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor.1 0. Valorile variantelor în funcţie de stările naturii Vi V1 V2 V3 V4 Sk S1 2. a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. se aplică principiul minimax în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia: ⎞ Vopt = max⎛ ⎜ min U ij ⎟ i ⎝ j ⎠ unde Uij reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei i în starea condiţiilor obiective j.: 162 . varianta optimă fiind acea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective.6 S3 2.

6 + 0. conform căreia varianta optimă este aceea pentru care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă.1+2. Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este minim.55 2.41+ 2.6 şi obţinem următoarele rezultate: f(V1) = 0.3 = 2.6 ⋅ 2.86. c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwics) recomandă alegerea variantei optime după cum maximizează relaţia: 1 0 Vopt = max αU ik + (1 − α )U ik { } unde: α este un coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0.24+ 2.2+2. După stabilirea regretelor. d) Regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace).6.4 ⋅ 2. m şi j=1.41 + 0. ⎨ ⎬= 3 3 3 3 ⎩ ⎭ = max {2.….55.2. e) Regula minimizării regretelor (L.3+2. Vopt = max .521 Rezultă că varianta optimă este V3.13} = 2.48 f(V2) = 0.86 + 0.….4 ⋅ 1.6 ⋅ 2.6 ⋅ 2.7.86 Deci varianta optimă este V3.95 ⎫ . acestea se trec într-un tabel şi varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim. adică: 163 . Dacă este aproape de 1.47.05+1.2.Vopt=max{2.2 = 2.33.4 ⋅ 2. n.41 f(V3) = 0. Luăm pentru α valoarea 0. – U ik este utilitatea minimă a variantei i Exemplu: utilizăm datele din Tabelul 6.4 ⋅ 2.1 = 2.6+ 2.41}=2. 1]. decidentul este mai optimist şi invers: – U ik este utilitatea maximă a variantei i şi.86+ 2.95 = 1. Regretul exprimă diferenţa unei variante oarecare faţă de varianta optimă în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel: rij = max{ U ij }− U ij i 1 0 pentru i=1.47 Deci varianta optimă este V1.6 ⋅ 2.55 + 0. . 2. 2.4 2.5 2.556 f(V4) = 0.45. 2.2. adică: ⎫ ⎧n U ∑ ij ⎪ ⎪ ⎪ j =1 ⎪ Vopt = max ⎨ ⎬ i n ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎭ ⎩ Exemplu: ⎧2.

amj … … … … … … … Cn a1n a2n . . Vi . . Vm C1 a11 a21 . f) Metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă Această metodă are la bază teoria mulţimilor vagi şi comportă următoarele etape: ¾ etapa I: formularea variantelor decizionale. . Matricea regretelor Variante V1 V2 V3 Criterii Sk S1 2 1. de mai jos: Tabelul 6. amn . 1. . ai1 .0 S3 1. . . . se poate opta pentru una sau alta din regulile prezentate. . Matricea gradelor de apartenenţă V1 V2 . . . Consecinţele pentru fiecare criteriu şi variantă decizională se prezintă în termeni vagi într-o matrice de forma celei de mai jos: Tabelul 6.5. adică dacă acesta este mai optimist sau mai pesimist. ain . dacă doreşte sau nu să-şi minimizeze regretul. ai2 .5 0 1 Vopt=min{2. .8.5 7. am1 C2 a12 a22 . consecinţelor acestor variante şi alegerea criteriilor de optimizare. aij .5 4.5 7 S3 8 6.5 0 S2 0 0.5 2. . Valorile variantelor în funcţie de stările naturii Vi V1 V2 V3 Sk S1 4.0 2. . . .⎫ Vopt = min ⎧ ⎨max rij ⎬ i ⎩ j ⎭ Exemplu: Considerăm datele din tabelul 6.5 deci Vopt=V2 În funcţie de starea decidentului.5 S2 5 5. .8. . . .5 Matricea regretelor este: Tabelul 6. 2} = 1.9.10. am2 … … … … … … … 164 Cj a1j a2j .

unde aij este consecinţa variantei i după criteriul j. iar µij este gradul de apartenenţă la varianta optimă al variantei i pentru criteriul de optimizare j. Algoritmul Deutch-Martin Se consideră variantele următoare: 165 . După ce se calculează gradele de apartenenţă pentru fiecare valoare Uij. iar pentru criterii mai importante k ia valori mai mari. Se aplică tehnica proporţionalităţii în matricea gradelor de apartenenţă şi se stabileşte varianta optimă cu formula: ¾ Vopt ⎧n ⎫ ∑ µ ij ⎪ ⎪ ⎪ j =1 ⎪ = max ⎨ ⎬ i n ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎩ ⎭ 6. pentru criterii mai puţin importante. se alcătuieşte o nouă matrice cu elementele µij . asemănătoare ca formă matricei iniţiale. Astfel. Rezultă astfel matricea utilităţilor. ¾ etapa a II-a: calculul utilităţii fiecărei consecinţe după formula: Uij = j aij −a+ j a+ j unde am folosit notaţiile: a + j = max aij . Gradul de apartenenţă la varianta optimă pentru fiecare utilitate Uij se calculează după relaţia: µij = e − kU ij unde e este constanta lui Euler (e=2. pentru fiecare criteriu de optimizare. k este coeficientul de apartenenţă care are valori cuprinse în intervalul [3. ¾ etapa a III-a: stabilirea gradului de apartenenţă a fiecărei variante la varianta optimă. care se notează cu U. 6] şi este stabilit de decident funcţie de importanţă acordată criteriilor de optimizare. k ia valori mai mici.4.7). ¾ etapa a IV-a: alegerea variantei optime.

Matricea decidenţilor Variante V1 V2 .11. . Vi . . Vm Decidenţi D1 D2 … Dj … Dn U12 …U1j … U1n U22 …U2j … U2n . . După ce se calculează momentul linie pentru fiecare variantă în parte se reordonează matricea utilităţilor aşezându-se liniile în ordinea crescătoare a momentelor linie. . . iar i este numărul de ordine al variantei. schimbându-se ordinea coloanelor funcţie de ordinea crescătoare a momentelor coloană. se calculează momentul coloană pentru fiecare decident în parte (adică pentru fiecare coloană a matricei în parte) după formula: MC j C = i =1 m ∑ i ⋅ U ij i =1 m ∑ U ij unde M j este momentul coloanei (decidentului) j. . . . iar j este numărul de ordine al decidentului. . se reordonează matricea. 166 . . După ce se calculează momentele coloană pentru fiecare decident. pe noua matrice a utilităţilor. . . Apoi. . . . Ui2 … Uij … Uin . Ui1 . .Tabelul 6. . . . Um1 Se calculează momentele linie pentru fiecare variantă după relaţia: M iL = L ∑ j ⋅ U ij j =1 n n ∑ U ij j =1 unde M i este momentul linie al variantei (liniei) i. Se repetă apoi calculele momentelor linie şi coloană până când numai sunt posibile ordonări. . . adică ordinea crescătoare impusă de valorile momentelor linie şi coloană este identică cu ordinea deja existentă în ultima matricea deja modificată. . care a fost reordonată anterior după momentul linie. . . Um2 …Umj … Umn U11 U21 .

. Se compară i numai variantele care au rămas după ce s-a aplicat prima fază de selecţie. c(Vm. Vh) este coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h: ∑ K j se face pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj Coeficientul de concordanţă arată cu cât varianta Vg depăşeşte varianta Vh. m ) după mai multe criterii C j = ( j = 1. . . + K n unde: c(Vg. pe baza cărora se construieşte iterativ. . V1) . Indicatorul de concordanţă ( α kl) evidenţiază măsura în care o variantă Vk. pe baza valorii criteriilor. ¾ etapa a III-a: calculul coeficienţilor de discordanţă după formula: 167 . Constă în analiza pe perechi a variantelor V (i = 1. Metoda Electre Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Réalité) a fost concepută de Bertrand Roy în 1967. Vh) Tabelul 6. Vm V1 c(V2. V1) V2 c(V1. Vh = (6. . . graful priorităţilor dintre variante. V2) … … … … Vm c(V1. Vm) c(V2. c(Vm. Matricea coeficienţilor de concordanţă Variante V1 V2 .. n ).5. o altă variantă Vl. Potrivit acestei metode de luare a deciziei multicriteriale. V2) ..9. se alcătuieşte matricea coeficienţilor de concordanţă pentru toate variantele decizionale avute în vedere. Vm) . Departajarea variantelor selectate se face utilizând două categorii de indicatori: de concordanţă şi de discordanţă. procedându-se exact la fel ca în metoda utilităţi globale şi rezultând un nou tabel. În urma acestor calcule.) K1 + K 2 + . . trebuie parcurse următoarele etape: ¾ etapa I: calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu şi atribuirea coeficienţilor de importanţă.12.6. marchează. . conform tabelului de mai jos: ( ) c(Vg. ¾ etapa a II-a: calculul coeficientului de concordanţă a alternativelor decizionale: ∑Kj c Vg .

max d(Vg. V1) . – se întocmeşte tabelul: Tabelul 6. . Vh) şi q=min d(Vg. Coeficientul de discordanţă arată cu cât varianta Vg este depăşită de varianta Vh. După efectuarea calculelor se alcătuieşte matricea coeficienţilor de discordanţă conform Tabelului 6. E este ecartul maxim între valorile utilităţilor minimă şi maximă (de obicei ia valoarea 1). Vh) ≥ p d(Vg. Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh. Vh) şi min d(Vg. V2) … … … … Vm d(V1. Valorile coeficienţilor de discordanţă P max c(Vg.min c(Vg.…………. V1) V2 d(V1. Vh)………………………. Matricea coeficienţilor de discordanţă V1 d(V2. Vh). V2) . Vh) ≤ q atunci varianta g surclasează varianta h. d(Vm. 168 . d(Vm.⎧0. Vh)…………. . . Vh) – se stabileşte iniţial p=max c(Vg. Vh) Q min d(Vg. .14. pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj ⎪ d(Vg . d(Vg. – se notează în ordine descrescătoare valorile coeficienţilor de concordanţă. .13. – se stabileşte max c(Vg. ¾ etapa a IV-a: surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime pe baza construcţiei grafului corespunzător.. . ..Vh ) = ⎨ 1 ⎪ maxUgj −Uhj pentru acei j pentru care Ugj < Uhj ⎩E unde: d(Vg.13. Vm Tabelul 6. iar în graful ataşat matricei se trasează un arc orientat de la Vg la Vh. . În cazul când sunt satisfăcute simultan relaţiile de mai jos: c(Vg. Vm) d(V2. – se notează în ordine crescătoare valorile coeficienţilor de discordanţă. Vm) . Vh) Variante V1 V2 . Acest graf se realizează astfel: – se desenează prin puncte distincte variantele decizionale. Vh).

Exemplu ¾ Etapa I: Tabelul 6.08+0. Vh) Tabelul 6. V2)=0. până când o variantă le surclasează pe toate celelalte.48 0. în timp ce coeficientul de discordanţă se calculează pe baza utilităţii variantelor.56 c(V3. Calculul coeficienţilor de discordanţă Coeficient de importanţă Criterii Variante K1 C1 0.66 0.17 0 1 0.16. Aceasta înseamnă că nu există o bază omogenă de apreciere a devansării unei variante faţă de alta. V1)=0.84 etc.4 V3 0.32+0. Calculul coeficienţilor de discordanţă Variante V1 V2 V3 V4 V1 0.5 0 V1 V2 V3 V4 ¾ Etapa a II-a: c(Vg.Vg Vx Vy Vh – în continuare se diminuează valoarea lui p şi se măreşte valoarea lui q.44 0 V4 0.08=0.58 K2 C2 1 0.33 K5 C5 0 1 0.62 0 K3 C3 0.46 K4 C4 0 1 0.56 0.44=0.16 0.56 0. pentru coeficientul de concordanţă.15. calculul se face funcţie de coeficienţii de importanţă ai criteriilor.32+0. Limita metodei ELECTRE constă în faptul că.44 0. 169 .84 V2 0.31 0.16+0.84 0. desenându-se de fiecare dată graful. Varianta optimă este cea care le surclasează pe toate.33 0 1 0.6 1 unde: c(V1.

V3) = max {0. varianta optimă este tot V3.0. vom utiliza următorul artificiu: – completăm următorul tabel: Tabelul 6.5. 38 1 V2 1 0.¾ Etapa a III-a: d(Vg.69 0.18.66.67 .0.83.56 iar lui q valoarea corespunzătoare pe linie. Vh) 1 1 0.5 1 – vom da lui p valoarea maximă pe care o ia min c(Vg. Vh) Tabelul 6. respectiv q=0.83 ¾ Etapa a IV-a: Pentru determinarea variantei optime.56 0 max d(Vg.0. V3) a fost calculat astfel: d(V1.16 0. ceea ce poate constitui un dezavantaj.44 0. Vom desena graful corespunzător acestor valori: V1 V2 V4 V3 Deci.5} = 0. Vh). vom obţine doar varianta optimă nu şi o ierarhie a variantelor. respectiv p=0.17.62 V4 0. Vh) 0.58 0 Elementul d(V1.41 0.5 1 V3 0.83 1 0. 170 . Determinarea variantei optime Coeficient Variantă V1 V2 V3 V4 min c(Vg. Calculul coeficienţilor de discordanţă Variante V1 V2 V3 V4 V1 0. Observaţie: utilizând artificiul.

1912 0.Vh ) = ∑ (U gj − U hj )K j . atunci vom lua valoarea 0.1812 V2 0.08 = 0.16 0. dacă vom avea o valoare pozitivă şi 0 dacă valoarea este negativă. Vh) şi. h) = c(Vg.Vh ) = ∑ (U hj − U gj )K j ..16 + (0. Este evident că vom scrie invers la intersecţia liniei Vh cu coloana Vg deoarece c(Vg.44 0.5584 0.Pentru eliminarea limitelor acestei metode. Ionescu9 propune în lucrarea „Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale“ mai multe variante de îmbunătăţire.Vg) şi d(Vg. Vh) devine d(Vh.Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale.19.4496 0. Gh.. Aceasta constă în introducerea unei noi modalităţi de calcul a coeficienţilor de concordanţă şi de discordanţă. j j pentru acei j unde Ugj<Uhj Dacă Ugj=Uhj.2224 V3 0. Vh) este evaluarea pozitivă a variantei Vg faţă de varianta Vh şi d(Vg. avem: c(Vg. Editura Economică. 1996 171 . Vh) se schimbă în c(Vh. V2) a fost calculat astfel: c(V1. din care vom reţine numai pe ultima.0608 0. ca urmare.0408 0 V4 0. d (V g . într-o matrice a preferinţei se va scrie 1 la intersecţia liniei Vg cu coloana Vh.31) ⋅ 0.4764 Elementul c(V1. Gh.2008 0.V2 ) = (0. După această metodă. se pleacă de la consideraţia iniţială că c(Vg. Formulele pentru cei doi coeficienţi sunt: pentru acei j unde Ugj>Uhj c (V g . Matricea preferinţei V1 0.1912 9 Ionescu.Vg). Gh. Vh) este evaluarea negativă a aceloraşi variante. Bucureşti. Vh)–d(Vg. Vh) Variante V1 V2 V3 V4 Tabelul 6. .32 + (1 − 0. Se va calcula apoi un indicator integral de surclasare: S(g.33 − 0) ⋅ 0.17 − 0) ⋅ 0. În acest scop. considerată de autor cea mai bună.

. . amn ¾ etapa a II-a: ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordine descrescătoare a consecinţelor. . Matricea preferinţei (2) Variante V1 V2 V3 V4 V1 1 1 1 V2 0 1 1 V3 0 0 0 V4 0 0 1 Se observă că ierarhia variantelor decizionale. . V4. Varianta 1 are următoarele etape: ¾ etapa I: stabilirea matricelor consecinţelor variantelor decizionale. varianta optimă este tot V3. este: V3.44 0. . . V2 şi V1. 6. aij .22. .21. Matricea consecinţelor V1 V2 .16 V2 0. . . . .1812 0. . .2224 0 Matricea preferinţei este: Tabelul 6.d(Vg. .0408 0. Vh) Variante V1 V2 V3 V4 Tabelul 6.1912 0.0608 0. . Vi .2008 V3 0. de sus în jos. am2 … … … … … … … Cj a1j a2j . ai2 . amj … … … … … … … Cn a1n a2n . ain . . . . am1 C2 a12 a22 . în ordine descrescătoare. . notată cu A: Tabelul 6. obţinându-se o nouă matrice notată cu B: 172 .4764 V4 0. Vm C1 a11 a21 . . ai1 . Matricea preferinţei V1 0. Metoda Onicescu Această metodă are şi ea două variante de aplicare.5584 0.6.4496 0.20. Prin urmare.

. . . 2k j = 1. . – k=2 pentru criteriul considerat al doilea ca importanţă.23. . . . .. ¾ etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare de forma: 1 1 1 f (Vi ) = ci1 ⋅ + ci 2 ⋅ 2 + . . . . . . . cmn unde cij arată de câte ori varianta i se regăseşte pe linia i a matricei B. mai multe etape.24. ¾ etapa a III-a: atribuirea coeficientului de importanţă pentru fiecare criteriu. . . . primele două – determinarea matricelor A şi B – fiind asemănătoare celor de la varianta 1. de asemenea. . . …. n 173 . 1 . . . cm2 … … … … … … … Cj c1j c2j . – k=3 pentru criteriul considerat al treilea ca importanţă.¾ etapa a III-a: elaborarea matricei C ale cărei elemente arată de câte ori o alternativă i ocupă locul j. . . . . Tabelul 6. cm1 C2 c12 c22 . Matricea consecinţelor Tabelul 6. . Ordonarea variantelor C1 C2 … Cj … Cn V1 V4 … V2 … Vm V3 Vm … V1 … V1 . ci2 . . .. . Vm C1 c11 c21 . cij . . . ci1 . . cin . cmj … … … … … … … Cn c1n c2n . . Vi . . + cim ⋅ m 2 2 2 Varianta optimă este aceea pentru care funcţia de agregare are valoarea maximă: Vopt = max f (Vi ) i Varianta 2 are. . după relaţia: pj = unde k este o constantă care poate lua următoarele valori: – k=1 pentru criteriul considerat cel mai important. . . V5 V3 … V4 … V2 V1 V2 .

58 C2 1 0.62 0 V3 0. C ) j =1 2 i j unde: – pj este coeficientul de importanţă al criteriului j. – după ce se calculează funcţia de agregare pentru fiecare variantă în parte. – loc (Vi.31 0. ca fiind varianta cu valoarea cea mai mare: Vopt = max f (Vi ) i Exemplu: Varianta 1 ¾ etapa I: matricea A Tabelul 6. Matricea B C1 V3 V4 V1 V2 C2 V1 V3 V2 V4 V3 V3 V4 V1 V2 C4 V2 V3 V4 V1 C5 V2 V3 V1 V4 174 . Cj) este locul variantei i după criteriul j.33 C5 0 1 0. – Matricea A V1 V2 V3 V4 C1 0.66 0.33 0 1 0.26. Atribuirea coeficientului de importanţă pj C1 1/22 C2 … 1/25 Cj … Cn 1/23 1/2 ¾ etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor după funcţia de agregare de mai jos: n 1 f (Vi ) = ∑ p j ⋅ loc (V .Tabelul 6.25.17 0 1 0.5 0 ¾ etapa a II-a: matricea B Tabelul 6. se poate stabili care este varianta optimă. adică numărul liniei pe care este varianta Vi în coloana j a matricei B.27.46 C4 0 1 0.

f(V4)=12/16 prin urmare. Utilitatea variantelor se stabileşte ca în 175 .¾ etapa a III-a: matricea C Tabelul 6.28. Atribuirea coeficienţilor de importanţă pj C1 1/22 C2 1/23 C3 C4 5 1/2 1/24 C5 1/2 ¾ etapa a IV-a: 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 84 ⋅ 3+ 3⋅ + 5⋅ 3+ 4⋅ 4+ ⋅ 3 = 9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 160 193 60 f (V2 ) = 9 . cu varianta optimă V2! Dacă se consideră că C1>C5. varianta optimă fiind „vechea“ V3. variantele sunt ierarhizate astfel: V3>V2>V1>V4.29. Matricea C 1 1 2 2 0 2 0 0 3 2 3 3 1 0 1 4 1 2 0 2 ¾ etapa a IV-a: V1 V2 V3 V4 1 1 1 1 15 f (V1 ) = 1 ⋅ + 0 ⋅ 2 + 3 ⋅ 3 + 1 ⋅ 4 = 2 16 2 2 2 f(V2)=20/16. f(V3)=28/16. k4=4. k1=2. Constantele k iau următoarele valori: k5=1. Tabelul 6. Deci este recomandat ca ierarhizarea variantelor decizionale să se facă foarte exact. atunci ierarhia variantelor decizionale este: V3>V2>V1>V4. f (V1 ) = 6. Ea comportă următoarele etape: ¾ etapa I: stabilirea de către fiecare decident a utilităţii fiecărei variante pentru fiecare criteriu. f (V4 ) = 9 2 2 2 În această situaţie. ierarhia este: V2>V3>V1>V4. f (V3 ) = 9 . Varianta 2 ¾ etapa a III-a: Considerăm că ierarhizarea criteriilor este următoarea: C5>C1>C2>C4>C3. k3=5.7. Metoda ELECTRE tridimensională Această metodă este folosită atunci când decidenţii au preferinţe diferite asupra utilităţii variantelor. k2=3. iar varianta optimă este V3.

. ¾ etapa a II-a: calculul coeficientului de concordanţă a alternativelor decizionale: ∑Kj c (Vg . etapele metodei sunt identice cu cele prezentate la ELECTRE bidimensional. . – ∑ K j se face pentru acei j pentru care Ugj ≥ Uhj. Um1x … Umjx … Umnx În continuare. . se alcătuieşte matricea coeficienţilor de concordanţă pentru toate variantele decizionale avute în vedere. Dy . Decidenţi k1 C1 … k2 … C2 … kn … Cn Vi . Matricea coeficienţilor de concordanţă Variante V1 V2 . Dy . Vh) Tabelul 6. În urma acestor calule. Coeficientul de concordanţă arată cu cât varianta Vg depăşeşte varianta Vh. Dy . U11x … U1jx … U1nx Ui11 … Uij1 … Uin1 . .. + K n unde: – c(Vg.). Dx D1 . . . . Vm V1 c(V2. . Dx D1 . Dx U111 … U1j1 … U1n1 . Ui1y … Uijy … Uiny . V1) .metoda utilităţii globale cu formula (6.7. . Situaţia decizională se prezintă astfel: Tabelul 6.. V2) .31. c(Vm. V1) V2 c(V1. Um1y … Umjy … Umny . V2) 176 … … … … Vm c(V1. . . Utilitatea variantelor Coeficient de importanţă Criterii decizionale Variante decizionale V1 .30. . Vm . D1 . Vm) . U11y … U1jy … U1ny . conform tabelului de mai jos: c(Vg. . Vh) este coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h. Vh ) = K1 + K 2 + . c(Vm. . Ui1x … Uijx … Uinx Um11 … Umj1 … Umn1 . Vm) c(V2. .

Acest graf se realizează astfel: – se desenează prin puncte distincte variantele decizionale. Vm) . Vh) ≥ q 177 . Vh). – se întocmeşte tabelul: Tabelul 6. V2) … … … … Vm d(V1. Valorile coeficienţilor de discordanţă P max c(Vg. Vh).max d(Vg. d(Vm. . Vh) ≥ p d(Vg. d(Vm.¾ etapa a III-a: calculul coeficienţilor de discordanţă după formula: ⎧0. – se notează în ordine crescătoare valorile coeficienţilor de discordanţă.. După efectuarea calculelor se alcătuieşte matricea coeficienţilor de discordanţă. În cazul când sunt satisfăcute simultan relaţiile de mai jos: c(Vg. V1) V2 d(V1. Vh) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh. – E este ecartul maxim între valorile utilităţilor minimă şi maximă (de obicei ia valoarea 1). . Vm Tabelul 6. . ¾ etapa a IV-a: surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime pe baza construcţiei grafului corespunzător. Vh) şi min d(Vg. Vh) şi q=min d(Vg. d(Vg. . – se notează în ordine descrescătoare valorile coeficienţilor de concordanţă. Coeficientul de discordanţă arată cu cât varianta Vg este depăşită de varianta Vh. . . Vh) ……………………. – se stabileşte max c(Vg. Matricea coeficienţilor de discordanţă V1 d(V2. V2) ..Vh ) = ⎨ 1 ⎪ maxU gj − U hj pentru acei j pentru care U gj < U hj ⎩E unde: – d(Vg. Vh) Q min d(Vg. V1) .33. pentru acei j pentru care U gj ≥ U hj ⎪ d (Vg . Vh) Variante V1 V2 .. Vm) d(V2.32.. . Vh) – se stabileşte iniţial p=max c(Vg.. Vh)…………………………min c(Vg.. .

Ionescu Gh. 1996 5. Stăncioiu I.. Lapin Lawrence L.. Turban Efraim. Vg Vx Vy Vh – în continuare se diminuează valoarea lui p şi se măreşte valoarea lui q. Fifth Edition.. The Theory of Command and Elections. 1958 4. Social Choise and individual Values. Statistics for Modern Business Decision. Zorlenţan T. 1987 7.. 1992 9. desenându-se de fiecare dată graful. Editura Economică. Căprărescu G. Burduş E.. Referinţe bibliografice 1. IRWIN. Harvard University Press.. Arrow K. Fifth Edition. Editura Teora. San Diego. Mass. Harcourt Brace Jovanovich Inc. Managementul organizaţiei. Fourth Edition. Jack R. Fundamentals of Management Science. Boston Ma Houghton Mifflin Co. Bucureşti.atunci varianta g surclasează varianta h.... Cambridge. Bucureşti. Varianta optimă este cea care le surclasează pe toate. iar în graful ataşat matricei se trasează un arc orientat de la Vg la Vh.J. Barnard Ch. Meredith. Bucureşti. Editura Economică.. 1999 178 . The Functions of the Executives.L. 1991 2. Harvard University Press. Management.. 1999 8. Cambridge Mass. John Wiley and Sons Inc.. Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale. Militaru Gh. Management – elemente fundamentale. Homewood II. până când o variantă le surclasează pe toate celelalte.. Dodgrou C. NY. 1938 3. Kreitner R.. 1992 6.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->