Master en Consultoría de Construcción

Master en Consultoría en la Ingeniería de la Construcción
SUPERVISION DE OBRAS DE
EDIFICACION PRIVADAS RELEVANTES EN
LA CIUDAD DE LIMA
Realizado por:
ING. DAVID MARTÍN REJAVINSKI RAMOS
LIMA – PERU
2002
DEDICATORIA:
A MI MAMÁ MARINA,
EJEMPLO DE FUERZA DE VOLUNTAD.
AGRADECIMIENTO:
AL INGENIERO ALBERTO PEREZ ANDERSEN,
POR SU ASESORÍA E INVALUABLE APOYO.
Ing. David Rejavinski Ramos
SUPERVISIÓN DE EDIFICACIONES PRIVADAS RELEVANTES EN LA
CIUDAD DE LIMA
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES 5
1.1 Las Edificaciones Relevantes 6
1.2 El Anteproyecto 8
1.3 El Proyecto 8
1.4 Funciones y Responsabilidades de la Supervisión 9
1.5 El Supervisor 11
1.6 El Supervisor y la Obra 13
CAPÍTULO 2. GERENTE DE PROYECTO-SUPERVISOR 15
2.1 El Liderazgo 16
2.2 Funciones y Responsabilidades 17
2.3 Ventajas y Desventajas 19
2.4 Gerenciamiento de la Construcción 21
2.5 La Gerencia de Proyectos en la Sociedad de la Información 23
CAPÍTULO 3. ASPECTOS TÉCNICOS-LEGALES 25
3.1 La Normatividad Vigente 25
3.2 El Reglamento Nacional de Construcciones 27
3.3 La Propiedad 28
3.4 La Factibilidad de Servicios 29
CAPÍTULO 4. RELACIÓN CONTRATISTA-SUPERVISOR 33
4.1 La Contratación 33
4.2 El Poder en la Obra y las Situaciones de Conflicto 36
4.3 La Coordinación y la Toma de Decisiones 40
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CAPÍTULO 5. ASPECTOS TÉCNICOS DURANTE LA EJECUCIÓN 43
5.1 El Suelo de Lima 44
5.2 Los Estudios de Suelos y Sistemas de Sostenimiento 45
5.3 Los Sistemas Estructurales 46
5.4 Los Sistemas Constructivos 48
5.5 Las Instalaciones 49
5.6 Las Fachadas, los Interiores y los Detalles 51
5.7 Las Pruebas de Laboratorio 53
5.8 La Seguridad en la Construcción 54
CAPÍTULO 6. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA SUPERVISIÓN 56
6.1 El Contrato de Supervisión 56
6.2 Métodos para Presupuestos 58
6.3 Negociación del Contrato 60
CAPÍTULO 7. RELACIÓN CON EL CLIENTE-PROPIETARIO 61
7.1 Los Reportes y el Control Administrativo 61
7.2 Contacto Personal e Influencia sobre el Cliente-Propietario 63
CAPÍTULO 8. EL ÉXITO DE LA SUPERVISIÓN 66
8.1 La Obra Terminada 67
8.2 La Satisfacción del Cliente-Propietario 68
8.3 Casos de Edificaciones Privadas Relevantes 68
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 73
ANEXOS 75
BIBLIOGRAFÍA 104
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INTRODUCCIÓN
La ciudad de Lima inicia en la década de los noventa el impulso en la

construcción de edificaciones de relativa relevancia con respecto a las
estructuras existentes. Esta actividad se percibe principalmente en las zonas de
los Centros Financieros y de nivel socio-económico alto, que con el tiempo se
expande en mayor o menor medida en el resto de zonas de concentración de
actividad comercial. En el caso de la ciudad de Lima, existía un desarrollo
trunco producto de los radicales cambios en la política peruana en el curso de
su historia contemporánea más reciente.
Encontrándose el país en una etapa de terrorismo e hiperinflación donde

difícilmente se daban las inversiones, el cambio hacia una política neo-liberal
atrae el flujo de capitales extranjeros hacia el país. Estas inversiones se dan
aún en un entorno de alto riesgo en términos de estabilidad monetaria,
estabilidad política y seguridad ciudadana.
En este contexto, la inversión se realiza en telecomunicaciones, bancos,

petróleo, minería, constructoras y otras. Principalmente el capital es de origen
español, americano y chileno en ese orden, a las que luego se sumarán
capitales de otras nacionalidades. Las empresas de capitales peruanos y
extranjeros, que lograron prevalecer a pesar de las políticas y los gobiernos de
turno, retoman el liderazgo en sus respectivos rubros.
La fisonomía de la ciudad cambia con la inclusión de edificios de las más

importantes corporaciones, nuevas sedes bancarias, hoteles pertenecientes a
cadenas internacionales, centros comerciales con formatos de gran
envergadura, y edificios de vivienda para los niveles socio-económicos altos, es
decir se desarrolla la nueva imagen de la capital. Se agrega a esta fisonomía
un estilo moderno, cosmopolita y de gran impacto visual. Y aunque parezca un
paradigma de estos tiempos asociar a los grupos de poder económico con la
relevancia de las edificaciones, los conceptos estéticos plasmados en estas
edificaciones establece dicha relevancia con respecto a las estructuras grises
de los edificios públicos del pasado o con las austeras edificaciones existentes.
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Los últimos avances tecnológicos en la industria de la construcción, nuevos

materiales e incorporación de sistemas innovadores para las edificaciones son
propuestos en estos proyectos de edificaciones privadas. La capacidad de
aprendizaje de los profesionales locales involucrados en los proyectos permite
que actualicen sus conocimientos. Este proceso de aprendizaje-aplicación se
realiza sobre la marcha de los proyectos y también, durante la ejecución de las
obras. La Supervisión de las nuevas edificaciones no se trata de una labor
meramente técnico-administrativa, se requiere manejar relaciones a todo nivel,
asesorar y apoyar al Cliente-Propietario, liderar a las organizaciones
involucradas, establecer mecanismos de intervención directa del Propietario y
hacer frente a los nuevos retos, habilidades que no se aprenden en un manual.
Cada Proyecto es único y tiene sus propias características. Los Proyectos de

Edificaciones Privadas Relevantes se caracterizan por su complejidad en
diferentes aspectos, importante nivel de inversión y activa participación del
Propietario, y requieren de la innovación en el desempeño de la Supervisión.
El tema que se desarrolla no se plantea como un manual de Supervisión para

estas edificaciones, y más bien los aspectos tratados pueden ser de aplicación
en otros tipos de proyectos de construcción.
El contenido del trabajo desarrolla aspectos administrativos, técnicos, legales

y económicos en los que se involucra la Supervisión. Se da especial
importancia al aspecto de las relaciones. En aspectos generales se identifica y
define la función de la Supervisión. Se hace el planteamiento para Supervisión
en Gerencia de Proyecto. Se examina el éxito de la Supervisión en las
edificaciones privadas relevantes. Al final se presentan conclusiones y algunas
recomendaciones.
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CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES
Los proyectos y construcciones de edificaciones relevantes, edificaciones

que sobresalen del entorno urbanístico y se constituyen en los nuevos hitos de
la ciudad, se consideran dominio del sector privado.
El estado peruano realiza inversiones de orden social, en un entorno

económico como el actual no es permisible que un estado con recursos
limitados invierta en otras actividades que no son en beneficio de las mayorías.
En el pasado estos proyectos y construcciones, por ejemplo gigantescos

complejos para albergar ministerios o importantes infraestructuras para oficinas
burocráticas, se hicieron dentro de coyunturas políticas diferentes a las
actuales, dieron por resultado la existencia de una infinidad de inmuebles
propiedad del estado peruano que son sub-utilizados, no utilizados y/o en
continua degradación por falta de recursos suficientes para su mantenimiento y
rehabilitación.
Las construcciones de edificaciones de relevancia obedecen a una estrategia

de inversión del sector privado. Los Proyectos para estas edificaciones, en
nuestro caso, requieren los últimos avances en la administración de
infraestructura, permisos y autorizaciones especiales en las que los gobiernos
locales ponen la mayor atención, los sistemas constructivos innovadores para
el cumplimiento de objetivos exigentes y un servicio del más alto nivel de
calidad para la satisfacción de un grupo selecto de Clientes.
El trabajo del supervisor tradicionalmente se ha entendido como la

verificación de la ejecución de los trabajos de acuerdo al Proyecto aprobado,
sujetándose a las técnicas y reglamentación vigente, a la revisión de las
valorizaciones de los contratistas y aprobación de las mismas ante las
entidades correspondientes. Esta descripción corresponde al trabajo del
supervisor con entidades públicas y donde los estrictos procedimientos son
establecidos de acuerdo a ley.
El supervisor en obras de edificación privadas relevantes, y sobretodo en

edificios altos asume mayores retos, sea por la complejidad de la obra, por la
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cercanía con el Cliente-Propietario o porque debe satisfacer las expectativas

sobre este servicio para un mercado sumamente exigente. El Cliente a quien
se prestará el servicio, es a su vez el Propietario del Proyecto.
El supervisor, quien por lo general es un profesional de amplia trayectoria y

experiencia, adquiere dentro de esta coyuntura nuevas funciones y
responsabilidades.
El servicio integral proporcionado por una Gerencia de Proyecto-Supervisión,

un tema que se trata más adelante, ha demostrado a través de la experiencia
que proporciona resultados muy satisfactorios a sus Propietarios en este tipo
de obras complejas.
Los servicios de Supervisión suelen ser requeridos cuando se ha decidido

realizar la inversión, es decir se declara la viabilidad del Proyecto y se requiere
la elaboración del Expediente Técnico y la posterior ejecución del Proyecto.
Durante las diferentes etapas intervienen los especialistas, los contratistas y

el Propietario del Proyecto. Sin embargo, hay también, otras entidades que
tendrán una participación indirecta con el Proyecto como son gobiernos locales,
empresas de servicios públicos, cuerpo de bomberos, defensa civil entre otras.
1.1 Las Edificaciones Relevantes

Cuando uno se pregunta sobre la relevancia de las edificaciones,
necesariamente se enfrenta con los diferentes puntos de vista sobre el término
relevancia aplicado a las edificaciones privadas.
Las obras públicas tienden a ser relevantes, porque además del servicio
público al cual estarán destinadas muestran la capacidad de gestión de los
líderes de los gobiernos de turno, por esto es indudable que obras como las
vías expresas, los intercambios viales, el aeropuerto, el centro cívico u otras
infraestructuras en la ciudad de Lima aún están vigentes y cobran importancia
en la medida que cumplen los objetivos para los cuales fueron proyectados y
construidos.
También se podría decir lo mismo de las pequeñas obras para los poblados
marginales, una conexión de agua en un asentamiento humano es una de las
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obras de mayor relevancia para ese poblado. No cabe duda de la relevancia de

las obras públicas.
Si se tratara de arte, la relevancia de la obra de arte se daría en función a su

reconocimiento como tal a través del tiempo, pues los parámetros para la crítica
no son los mismos en todas las etapas de la historia de la humanidad. Al
tratarse de edificaciones, estas podrían convertirse en monumentos históricos
con el paso de los años. Nadie duda tampoco de la relevancia de las
edificaciones antiguas que permanecen hasta estos tiempos.
La relevancia de las edificaciones privadas a la que se refiere el tema está en

función de otros parámetros, de los cuales se da cuenta en el desarrollo de
este trabajo. La relevancia de estas edificaciones no está en función de la
utilidad o el valor que le dé una persona, sino en función del reconocimiento
como tal de parte del ciudadano común; no es solo el proyecto de una gran
mole de concreto forrada de vidrio, sino de la magnitud del aporte
arquitectónico al entorno urbano, de la complejidad y plazos, se puede afirmar
superiores a los 12 meses, que conlleva su construcción. La relevancia está en
función del mayor riesgo por la envergadura del monto de inversión total en una
edificación, y por lo tanto su correspondencia con los Propietarios.
Las edificaciones privadas relevantes en la ciudad de Lima, no lo serían si

estas se ubicaran en ciudades con grandes rascacielos, pues estas se verían,
por ejemplo, como se ven las casas y otras edificaciones al lado de las nuevas
sedes corporativas.
Es en nuestro contexto, que podemos reconocer cuales edificaciones

privadas son relevantes para la ciudad de Lima. Fachadas de gran impacto
visual y con estructuras de magnitudes sobresalientes del entorno, interiores
sofisticados con finos acabados, equipamiento de la infraestructura con la
mejor tecnología, múltiples instalaciones con sistemas inteligentes, y salvo por
algunas edificaciones en grandes extensiones de terreno fuera de los centros
financieros o comerciales de la ciudad donde se pueden desarrollar
horizontalmente, las edificaciones relevantes se caracterizan también por tener
varios niveles de sótanos y gran altura respecto al resto de edificaciones, que
podría establecerse como superior a los 50 metros.
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No se ha buscado hacer un análisis determinístico de cual es el monto

mínimo en dólares o el número de pisos o los metros cuadrados necesarios
para considerar si una edificación privada se puede considerar relevante o no.
Hacer eso, además de no tener ningún propósito práctico, sería poner números
a aspectos que son relevantes por sus cualidades y no por cantidades.
1.2 El Anteproyecto
La identificación de las necesidades o de lo requerido por el Propietario es el
inicio del proceso para la creación de un nuevo Proyecto, en este proceso se
definirán los alcances, el tamaño y la ubicación del Proyecto.
Se revisa la información disponible y se propone un programa para la

implementación, se realizan las evaluaciones económicas de las alternativas de
proyecto, se obtiene información de campo en caso de requerirse, y se prepara
el esquema general con los criterios de diseño dando como resultado el
Anteproyecto, sustentado en conjunto con el informe de estimación de costos, y
las recomendaciones y conclusiones.
Para el desarrollo de un proyecto de relevancia se requiere de la

participación de un consultor especializado, se requiere de asesoramiento
profesional y realizar las actividades mencionadas. Finalizada esta etapa, el
Propietario está en capacidad de decidir si se llevará a cabo la iniciativa.
La necesidad de fuentes de financiamiento para proyectos de este tipo es

definido por el mismo Propietario, el cual integra, por lo general, dentro de su
grupo empresarial a algún banco o tienen fuertes vínculos comerciales con las
posibles fuentes de financiamiento.
1.3 El Proyecto
Son comunes las situaciones donde se inician los proyectos con las oficinas
de arquitectura, contratando a continuación al resto de especialidades. Se
incluye también la participación de la Supervisión, que interviene como un
asesor durante esta etapa o para incentivar al Propietario en la posterior
contratación de sus servicios.
Este equipo permanece hasta el inicio de las obras, donde los proyectistas
intervienen de alguna manera en el proceso de ejecución y responden a
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algunos nuevos requerimientos del Propietario. Este esquema es una extensión

de lo que sucede con obras de menor envergadura, donde incluso se prescinde
de los servicios del asesoramiento independiente. Bajo este esquema, los
proyectos de edificaciones relevantes han presentado diversos problemas y los
resultados no han sido siempre los mejores.
Los proyectos de edificaciones de relevancia deben contar con una Gestión

Profesional de Construcción o Gerencia de Proyecto por las siguientes
razones:
• La posibilidad de ejecutar el Proyecto en plazos cortos y dentro de los

límites del presupuesto.
• La posibilidad de disposición a favor del Propietario de mejores aptitudes y
conocimientos especializados: personal familiarizado con diseños,
estimaciones de costo-inversión, evaluación de sistemas, y el empleo de los
mejores especialistas en el mercado entre otros.
• Enfoque basado en nuevos criterios: proponen prácticas y diseños más
actualizados producto de su dedicación al área en que se desarrollan.
• Evaluaciones y recomendaciones independientes, sin la influencia de las
interrelaciones o lealtades de la política interna de la organización.
• Garantía en el éxito de la inversión y minimización de riesgos, sobretodo
durante la ejecución de la inversión a través de sus conocimientos y
experiencias.
Cualquiera sea el caso, el Propietario incorpora los servicios de la

Supervisión durante la etapa de Diseño, si así lo requiere, o antes del proceso
de Licitación, como es usual en las obras públicas. La Supervisión participa
asesorando al Propietario, toma contacto con los Proyectistas, inspecciona que
los Proyectos cumplan las normas, códigos vigentes y alcances definidos.
Cuando el Propietario ha tomado la decisión de ejecutar las obras requiere de
los servicios de quien supervise sus intereses.
1.4 Funciones y Responsabilidades de la Supervisión

Las funciones y responsabilidades de la Supervisión se ponen de manifiesto
en las etapas de Diseño, durante la Construcción y luego de entregada la obra,
en la etapa que podemos denominar Post-construcción. Es necesario definir
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cuales son las funciones y que responsabilidades son asignadas a la

Supervisión para aclarar y delimitar los alcances del trabajo de la Supervisión,
evitando de esta manera conflictos y duplicidad de funciones, y
consecuentemente posibles errores y mayores costos.
La Supervisión, dependiendo de los alcances del contrato, desempeña

funciones y tiene las responsabilidades siguientes:
Asesoramiento en la selección de especialistas, se requiere para realizar

concursos de selección para los servicios de arquitectura e ingeniería para el
desarrollo del Proyecto.
Consolidación del Expediente Técnico, se requiere la revisión de los

proyectos, que en estos casos son más complejos e intervienen diversas
especialidades, y compatibilizarlos, la elaboración del expediente técnico que
incluirá estudios, planos, especificaciones técnicas, presupuesto base,
cronogramas, otros documentos necesarios para la presentación de las ofertas
de los postores, es decir toda la información técnica y legal pertinente.
Asesoramiento en la presentación de documentación técnico-legal, asesorar

y apoyar al Propietario en las gestiones ante entidades del estado y de
servicios públicos, como son municipalidad, registros públicos, empresas
eléctricas, empresa de agua y saneamiento, compañía de bomberos, e instituto
de defensa civil entre otros. Estas gestiones se realizan durante la fases
previas a la licitación, en el curso de la construcción y finalizada esta.
Intervención en los procesos de selección de contratistas y proveedores, es

requerido para la selección de los postores, absolución de consultas,
integración de las bases, evaluación de las propuestas y asesorar al
Propietario en la adjudicación de contratos con contratistas de construcción de
obras civiles, instalaciones y el resto de especialidades y de proveedores de
materiales o equipamiento a adquirir directamente por el Propietario.
Control Técnico de la Obra, requiere ejercer control sobre la topografía,

verificación del estudio de suelos, evaluación de la calidad de los materiales,
calificación del personal del contratista, de los procedimientos de construcción
y de seguridad, revisión de informes y ensayos de laboratorio, protocolos de
entrega de instalaciones y puesta en marcha.
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Control Administrativo, se refiere a la evaluación de los avances del trabajo

ejecutado para proceder a las valorizaciones respectivas, evaluación de las
variaciones en el costo por cambios en las condiciones y/o en los alcances de
los trabajos, manejo de documentos contractuales y otros propios de la obra,
seguimiento a los contratos con contratistas y suministros de proveedores.
Coordinación, es una de las funciones esenciales de la Supervisión, los

contratistas de múltiples especialidades intervienen en diferentes fases durante
la ejecución del Proyecto. La complejidad de las coordinaciones en estos
Proyectos requiere del liderazgo de la Supervisión.
Comunicación con el Propietario, se requiere de comunicación escrita y

verbal, se presentan reportes técnicos-económicos del estado del Proyecto y
sus pronósticos, recomendaciones y seguimiento de asuntos pendientes con
una periodicidad determinada, informes de los principales hechos al Propietario
y se tiene contacto personal que se traduce en gran influencia sobre el
Propietario.
La relación de funciones pueden variar dependiendo del Propietario y de las

condiciones contractuales. No se ajusta a una Supervisión típica, entendiendo
esto como la labor que se realiza en obras públicas. Esta relación refleja el
alcance en la mayoría de los servicios de una Supervisión en Proyectos para
edificaciones relevantes en la ciudad de Lima.
Las Responsabilidades de la Supervisión incluyen pero no se limita a:
La calidad de la obra final y cada una de sus partes comprendida como el

producto final esperado, el compromiso en el cumplimiento de los objetivos de
plazo y costo, adopción de medidas correctivas para que se cumplan dichos
objetivos, velar por los intereses del Propietario, comprometerse con la
seguridad y la conservación del medio ambiente, manejo de relaciones entre
las organizaciones que intervienen incluidos los vecinos y ganar imagen como
organización y equipo.
1.5 El Supervisor
La posición del Supervisor requiere de los conocimientos y la experiencia
para poder desempeñar las funciones antes mencionadas y tiene que haber
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desarrollado las habilidades necesarias para realizar exitosamente las labores

que involucra esta posición. Por lo tanto, el perfil del Supervisor corresponde a
aquella persona con:
• valores éticos,
• objetividad,
• buen juicio,
• autocontrol,
• organizada,
• habilidades de trabajo en equipo,
• excelente capacidad de comunicar y dialogar,
• desarrollo de criterio,
• además de haber perfeccionado sus destrezas y actualizado sus
conocimientos profesionales de orden técnico y administrativo.
Es en proyectos de relevancia donde el nivel de conocimientos y la correcta

aplicación de estos al emitir juicios redunda en una mayor confianza de los que
participan en la ejecución del proyecto, por esto la capacidad de poder
identificar oportunamente cualquier anomalía u omisión del diseño del
Proyecto, durante la ejecución de las obras, en los resultados obtenidos de
laboratorio o en cualquier situación que lo amerite es fundamental en la labor
del Supervisor.
El poder del Supervisor de paralizar los trabajos hasta que se satisfagan los
requerimientos técnicos tiene implicancias de orden económico y afecta el
plazo, es en estos casos donde se pone a prueba la calidad del trabajo del
Supervisor.
La organización y dirección del equipo de trabajo de la Supervisión es una

función a desempeñar por el Supervisor. La Supervisión requiere de un equipo
de trabajo, durante la ejecución, con la preparación técnica y administrativa que
se adecue al nivel de exigencia de proyectos de este tipo. Este equipo debe
incluir expertos en instalaciones electromecánicas, en control de soldaduras, en
acabados finos, en sistemas inteligentes entre otros además de los
profesionales de ingeniería civil para el control en la ejecución de la estructura.
Para un adecuado desarrollo de las diversas labores de orden administrativo se
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debe contar con los recursos tanto humanos como materiales. El equipo de
trabajo implementado adecuadamente es el recurso necesario con que debe
contar la Supervisión, para lo que se establece el organigrama y las funciones
de los miembros de la organización. El anexo 01 muestra organigramas de
empresas de Supervisión.
El Supervisor dirige al grupo y canaliza sus habilidades para el mejor

desenvolvimiento como equipo de trabajo. La imagen de la Supervisión
dependerá del trabajo que realice el equipo, y considerando que los miembros
del equipo permanecen juntos lo que dura la ejecución del proyecto, se
requiere que los miembros se adapten y engranen rápidamente para trabajar
en equipo.
1.6 El Supervisor y la Obra

¿Es posible en una obra de edificación relevante que el Contratista sea el
Supervisor o que el Propietario no necesite de la Supervisión?
Era usual que en las obras privadas se confiara la Supervisión al propio

Contratista o se contratara a un profesional, arquitecto o ingeniero civil,
específicamente para la obra e incluso a tiempo parcial.
Entre el Propietario y el Contratista existe, en mayor o menor grado, conflicto

de intereses:
• El objetivo principal del Contratista es obtener el mayor margen posible, y

en la mayoría de los casos esto se da a expensas de la inversión del
Propietario.
• El objetivo del Propietario es obtener el mejor producto, al menor costo y
plazo posibles.
• La Supervisión cumple un rol fundamental cuando los objetivos de ambas
partes son alcanzados respetando las condiciones establecidas en el
contrato de obra.
La Supervisión debe hacer un estudio exhaustivo de la documentación y

someterla a un análisis crítico, para comprometerse al cumplimiento de los
objetivos con el Propietario y el normal desarrollo de la ejecución de las obras.
El equipo de trabajo de la Supervisión debe tomar contacto directamente con el
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Proyecto y los Proyectistas, para esto es conveniente establecer reuniones

periódicas hasta terminado el Diseño Definitivo y hasta el proceso de
contratación, cuando se incluirá en dichas reuniones al Contratista.
El dominio del Proyecto por parte de la Supervisión, es decir planos de las

especialidades (arquitectura, estructuras, instalaciones eléctricas, sanitarias y
electromecánicas, etc.), especificaciones técnicas, estudios previos, condición
del suelo y topografía del lugar de la obra, condiciones del contrato y de toda la
información que ha generado el Proyecto hasta el inicio de la obra, es la
herramienta con la que se ejercerá el control de las acciones durante la
ejecución de los trabajos.
La responsabilidad del diseño es de los Proyectistas y la responsabilidad de

la ejecución es del Contratista, la responsabilidad de la Supervisión es
asegurar para el Propietario que se cumplan con los alcances de los contratos
del Proyecto. La imagen de la Supervisión ante el Propietario está más allá de
responsabilidades contractuales, debe hacer prevalecer la imagen ganada de
los consultores en el mercado con la excelencia del servicio y la satisfacción
del Cliente-Propietario.
En el sector privado, para proyectos complejos y de gran magnitud, está

alcanzando cierta popularidad la contratación de servicios de consultoría
integrados con la ejecución de los proyectos que se conoce como Fast Track o
ruta rápida y sus principales modalidades son D-B (Design-Build) o diseño-
construcción y CM (Construction-Management) o Gerenciamiento de la
Construcción. En el primer caso, un consorcio entre la Consultora encargada
del diseño y el Contratista encargado de la ejecución ofrecen un “llave en
mano”. La Supervisión de la obra puede estar a cargo del Consultor del
Propietario o ser contratada de forma independiente. En el segundo caso, el
CM es contratado directamente por el Propietario desde el inicio para conducir
el proceso de desarrollo del Proyecto en todas sus etapas, inclusive en la etapa
de post-construcción, y se encarga del proceso de contratación de Proyectistas
y Contratistas, conformando el Equipo del Proyecto conjuntamente con el
Propietario. El CM es responsable de implementar y ejecutar un plan de calidad
para el Proyecto, la Supervisión puede ser contratada independientemente o
como parte de los servicios del Gerenciamiento de la Construcción.
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CAPÍTULO 2. GERENTE DE PROYECTO-SUPERVISOR
El Gerente de Proyecto es quien no teniendo la responsabilidad directa del

proyecto, es responsable de que el proyecto se desarrolle de acuerdo al
compromiso adquirido con el Propietario en todas sus etapas.
El Proyecto de edificación se puede realizar con diferentes modalidades y

cada una tiene sus ventajas y desventajas intrínsecas, finalmente es el
Propietario quien decide a su conveniencia el sistema a emplear.
El Propietario privado también puede fijar en determinado sistema las

variantes que se adecuen mejor a sus intereses, el resto de organizaciones se
deben adaptar. En este sentido, el direccionamiento u otorgamiento de
contratos hacia determinada empresa por parte del Propietario, son alguno de
los riesgos que debe afrontar la Gerencia de Proyecto, estas preferencias por
parte del Propietario resulta en la utilización de las alternativas o innovaciones
planteadas en beneficio de quienes no presentaron la iniciativa.
Cada organización tiene una responsabilidad contractual sobre el servicio o

producto a entregar. Para desarrollar esta labor de principio a fin el Propietario
tendría que distraer sus labores normales para dedicarle parte importante de su
tiempo al Proyecto, y crear una organización entorno de él para cumplir con
todas las labores que demanda el proyecto.
En proyectos de edificaciones relevantes, la inclusión de la Gerencia

Profesional de Construcción o Gerencia de Proyecto se hace necesaria. Estas
edificaciones, dada su complejidad en los aspectos técnicos requiere de la
dedicación profesional para su desarrollo, integración de especialidades y el
logro en el cumplimiento de los objetivos.
El Gerente de Proyecto se involucra en el Proyecto desde que se inicia, la

Supervisión realiza algunas actividades que corresponden a la Gerencia de
Proyecto, estos actores se complementan y en muchos casos tienen
actividades que estarían duplicando esfuerzos. La Supervisión integrada a la
Gerencia de Proyecto o por separado, es el vínculo de la obra con la Gerencia
de Proyecto, de los requerimientos del proyecto con su ejecución y control.
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¿Se obtendría un mejor servicio al integrar la Supervisión en la Gerencia de

Proyecto? El Gerente de Proyecto-Supervisor es una consecuencia lógica a las
demandas del mercado por un mejor servicio, por un servicio integral. No se
trata solamente de sumar responsabilidades a la organización a cargo del
Proyecto, sino que su integración se hace necesaria para poder ofrecer un
servicio que esté al nivel del reto del Proyecto de una edificación relevante.
El contrato que se realizaba con una empresa constructora encargaba a esta

el total de la ejecución, o el consorcio consultor-constructor se encargaba del
proyecto y su ejecución, lo que multiplica la cadena de subcontratos y el
consecuente mayor costo y deficiencias en la calidad final. Se consideraba que
dada la organización y experiencia de las organizaciones involucradas la
satisfacción del Propietario estaría asegurada. La Supervisión era contratada
por separado y muchas veces solo para la obra.
El Gerente de Proyecto-Supervisor actúa como agente del Propietario y en

función de los intereses de este, tiene una participación más activa y efectiva
en los resultados del Proyecto, ejerce control sobre los proyectos de las
especialidades y sobre los procesos constructivos.
El papel del Gerente de Proyecto-Supervisor es dedicar tiempo y

conocimientos al desarrollo del Proyecto en su totalidad, incluso la puesta en
marcha, independientemente de las modalidades de contratación a emplearse
o de las organizaciones a contratar o el nivel de intervención al que esté
dispuesto el Propietario durante el desarrollo del mismo.
2.1 El Liderazgo
¿Cómo manejar un grupo de organizaciones sin tener una autoridad directa
sobre ellos? La respuesta es ejerciendo liderazgo. Las personas pertenecientes
a las organizaciones involucradas llámese proyectistas, contratistas,
proveedores e incluso representantes del Propietario se mueven por
motivaciones de cumplimiento de las responsabilidades inherentes a su propia
empresa, al cumplimiento dentro del marco contractual que les compete y
obedecen a una línea de autoridad directa dentro de cada organización.
El liderazgo debe ser ejercido sobre las organizaciones a través de las

personas. No puede ser un liderazgo autoritario ni basado en el miedo a
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represalias, esto no motiva al compromiso. Se debe ejercer un liderazgo de

servicio, dejar que todos ocupen su lugar y generar un compromiso verdadero.
El manejo del Proyecto requiere del manejo de reuniones de coordinación en

las diferentes fases del Proyecto. Cada reunión tiene un propósito y el logro de
los objetivos depende del grado de compromiso de las partes. No se trata de
restar importancia al desarrollo mismo del Proyecto, sino de separar la parte
operativa del gerenciamiento, es en las reuniones donde se dará forma a la
toma de decisiones y esto a su vez dará dirección al manejo operativo del
proyecto de manera integral.
El liderazgo en estas reuniones se debe de rotar de manera que el tema

principal lo maneje quién tiene mayor dominio sobre él, es decir quien tiene
más conocimientos o experiencia sobre la principal materia a tratar de manera
de lograr efectividad en su resolución. Esto es un liderazgo de servicio, es una
muestra de cómo el Gerente de Proyecto-Supervisor logrará los mayores
beneficios para el Propietario obteniendo la mejor participación de los
involucrados.
Los participantes en el Proyecto obtienen un trato más justo y equitativo, una

participación efectiva y reconocimiento por sus aportes. El manejo de contratos
múltiples, la mayor participación del Propietario y el ejercicio de un liderazgo
servidor son los ingredientes que hacen de este sistema el más adecuado para
el éxito del proyecto, la satisfacción del Cliente-Propietario y el logro de
objetivos de cada organización.
2.2 Funciones y Responsabilidades

La Gerencia de Proyecto o Gerencia Profesional de Construcción es
contratada como agente del Propietario para ejercer funciones que permitan,
basándose en la división del proyecto en trabajos con alcances determinados o
paquetes definidos estratégicamente, controlar todo el proceso de desarrollo
del Proyecto y sin intervenir como proyectista o contratista.
Para un servicio integral de Gerencia de Proyecto-Supervisión, a las

funciones y responsabilidades de la Supervisión se incluyen las de la Gerencia
de Proyecto.
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Las funciones de la Gerencia Profesional de Construcción o Gerencia de

Proyecto son la gestión administrativa es decir presupuestos, seguros, recursos
y logística, gestión de aspectos legales es decir contratos en general, licencias,
autorizaciones, gestión de resultados económico es decir control de calidad,
ingeniería de valor, análisis económico y control del resultado económico-
financiero, gestión operativa es decir el planeamiento, desarrollo, ejecución,
puesta en marcha y seguridad del Proyecto, gestión de comunicaciones es
decir con los contratistas, proveedores, proyectistas y Propietario.
Las responsabilidades Gerente de Proyecto incluyen pero no se limitan a las

siguientes actividades:
• Desarrollo del plan estratégico para la Gerencia del Proyecto de acuerdo a

los requerimientos del Propietario.
• Proponer el marco contractual para el desarrollo de su servicio.
• Dirigir el Proyecto en sus diferentes fases.
• Establecer mecanismos de comunicación con todos los involucrados en el
Proyecto.
• Liderar las reuniones de coordinación.
• Estimar los costos o presupuestos del Proyecto durante las diferentes fases.
• Programar el Proyecto hasta el inicio de operaciones inclusive con
indicación de las fechas claves.
• Establecer procedimientos para extraer el máximo valor de las posibles
soluciones aplicadas al Proyecto.
• Establecer los paquetes de contratación.
• Implementar procesos de licitación que logren las mejores condiciones para
el Propietario.
• Evaluar las propuestas técnico-económica de los contratistas invitados.
• Asesorar al Propietario en las adquisiciones directas y coordinarlas.
• Conducir en representación del Propietario las negociaciones de los
contratos.
• Organizar las reuniones de coordinación antes y durante la construcción.
• Administrar las órdenes de cambio que se generen en el Proyecto.
MCI – 2001 Pág 18

• Participar en las revisiones periódicas del Proyecto respecto a costos,

plazos, planes de calidad y seguridad.
• Desarrollar e implementar los sistemas de información gerencial y
financieros.
• Coordinar los sistemas de pagos a los contratistas.
• Hacer el seguimiento a todos los contratos y establecer el control contable
del Proyecto.
• Intervenir en la solución de controversias y apoyar al Propietario en estos
casos.
• Desarrollar y mantener la confianza del Propietario.
En esta relación se puede notar algunas de las responsabilidades y alcances

de los servicios de la Gerencia de Proyecto se traslapan y otras se
complementan con las de la Supervisión mencionadas anteriormente. Esto es
también indicio de que la Supervisión integrada a la Gerencia de Proyecto es el
servicio integral que se requiere en este tipo de edificaciones.
2.3 Ventajas y Desventajas

En las edificaciones privadas relevantes en la ciudad de Lima se han
invertido montos significativos para proveerlas de las últimas tecnologías y con
acabados internos y externos que son imagen del poder económico de los
Propietarios. En muchas de estas edificaciones se ha empleado el servicio de
Gerencia de Proyecto-Supervisión como organización independiente, esta ha
sido contratada como Gerencia de Proyecto pero en la práctica realiza también
Supervisión, o por lo general se inicia como Supervisión y se le asigna
facultades de Gerencia de Proyecto, y en otros casos el Propietario absorbe la
organización o crea una nueva como parte del grupo de sus empresas con el
propósito de incursionar en el negocio inmobiliario o por una continuidad en
proyectos a futuro dentro de la estrategia de inversión.
Las principales ventajas del sistema que integre Gerencia de Proyecto-

Supervisión son:
• El Propietario se dirige a quien canaliza sus exigencias.

• Se cuenta con profesionales dedicados en exclusivo y todo el tiempo que
demande el proyecto hasta el inicio de las operaciones inclusive.
MCI – 2001 Pág 19
• Favorece a un mayor grado de comunicación con el Propietario.

• Facilita mejores coordinaciones de los diferentes aspectos.
• Es posible acortar los plazos.
• Es posible mejorar la continuidad en las interfases.
• Se obtiene un mejor conocimiento del proyecto.
• Constructibilidad y reducción de costos de construcción, dado que se
incorpora la experiencia en construcción del Gerente de Proyecto en el
diseño.
• Facilita la mejor interpretación de las necesidades del Propietario y un
mayor entendimiento con el Propietario.
• Posibilidad de una mayor flexibilidad contractual y contratos múltiples, que
no son una extensión de un contrato único del Contratista General.
• Gerencia de Valor: favorece a conjugar las metas del Propietario y las
características del Proyecto con un diseño óptimo.
• Favorece a un trato económico más justo con los involucrados en el
Proyecto, que no tienen que ajustarse a la propuesta presentada por un
Contratista General.
• Servicio Integral. Interviene desde el inicio y permanece incluso en las
primeras fases de operación.
• Facilita la mayor participación del Propietario.
Las principales desventajas del sistema que integre Gerencia de Proyecto-

Supervisión son:
• Manejo de varios contratos en vez de uno solo. Como se da en el caso del

Contratista General.
• Coordinaciones más complejas, en cada etapa con distintos involucrados.
• Invasión de propuestas innovadoras. Todas las alternativas deben ser
evaluadas y analizar el posible valor que agregarían al proyecto.
• El liderazgo mal orientado puede llevar al fracaso el Proyecto.
• Incrementa el riesgo de concentrar el poder del Proyecto en una persona.
• La mayor intervención del Propietario incrementa la posibilidad de más
cambios en el Proyecto.
• Se requiere mayor esfuerzo para mantener la sinergia entre las partes.
MCI – 2001 Pág 20

• Falta mayor profesionalización del sistema.

• Marco contractual no típico. La flexibilidad de los contratos hace que las
condiciones varíen en cada caso.
• El Propietario asume mayores riesgos al no trasladar toda la
responsabilidad en un solo contratista.
• Seguimiento a varios agentes en vez de uno solo.
La Gerencia de Proyecto con Supervisión presenta muchas ventajas frente a

los sistemas de contratación tradicional, y las aparentes desventajas se
compensan cuando el resultado final para el Propietario es más favorable que
con los sistemas tradicionales.
En el caso que el Propietario desee tener una participación mínima en el

proyecto, caso muy raro pues está de por medio una gran inversión,
definitivamente el sistema tradicional del Contratista General cumple el
propósito y se complementa con una Supervisión también tradicional, el
sistema funciona pero mantiene sus defectos. En este caso o en el de Diseño-
Construcción donde el consorcio consultor-constructor asume el contrato, la
figura del Gerente de Proyecto se incluye como parte de estas organizaciones y
no como consultor del Propietario.
El Proyecto con una participación mínima del Propietario, nace como

huérfano, y no corresponde al comportamiento de quién se considera parte del
sistema económico donde el capital es su razón de ser.
La contratación de la Gerencia de Proyecto-Supervisión por parte del

Propietario significa para este una relación más intensa con su inversión. En el
anexo 02 se detalla una guía para la selección de Gerente de Proyecto-
Supervisor.
2.4 Gerenciamiento de la Construcción

Entre los fundamentos técnicos para la Gerencia de Proyectos se encuentran
“A Guide to the Project Management Body of Knowledge” o guía que ofrece el
PMI o Project Management Institute cuya primera versión data de 1987 y
continuamente se actualiza, la cual trata el tema con un amplio espectro y con
la posibilidad de aplicar dichos conceptos a cualquier proyecto entre ellos los
MCI – 2001 Pág 21

de construcción; lo que se constituye en una excelente herramienta para la

gestión de proyectos.
La alternativa que se plantea con un poco más de detalle es el sistema de

contratación CM o Construction Management que fue desarrollado en 1970, en
respuesta a las demandas de los Propietarios de mejorar el desempeño de la
industria de la construcción. Básicamente este sistema incorpora un agente
para realizar el Gerenciamiento del Proyecto para el Propietario, para esto la
organización para el proyecto debe aceptar los siguientes preceptos:
1. La organización CM es un agente fiduciario del Propietario.

2. El Propietario celebra todos los contratos de construcción y diseño.
3. El CM no tiene responsabilidades contractuales como independiente en la
construcción y/o diseño.
El sistema de contratación requiere de la participación de las organizaciones

involucradas: Propietario, Proyectistas y CM para cumplir con los objetivos de
Costo, Calidad, Tiempo.
El CM propone alcanzar estos objetivos con la contratación por Paquetes de

Construcción o “paqueteo”, considerando que el proyecto debe satisfacer:
1. Diseñabilidad: el diseño deberá satisfacer de manera pragmática las

necesidades del Propietario, priorizando el aspecto económico sobre
consideraciones arquitectónicas de forma que el balance entre estos deberá
ser a favor del Propietario.
2. Constructibilidad: en la etapa de diseño deberán considerar el mejor
balance económico entre lo proyectado y lo que se necesita hacer para
construirlo.
3. Gerenciamiento: el aislamiento del gerenciamiento del alcance de los
contratistas deberá permitir una reducción de costos indirectos y un mejor
manejo económico de los bienes o servicios contratados.
4. Contractibilidad: se optimizarán económicamente los aspectos contractuales
del proyecto. Se proporcionará mayor participación al Propietario con
estructuras contractuales más flexibles.
Este sistema es aplicado principalmente en USA, en proyectos

medianamente grandes, considerando esto con respecto a su economía. En el
MCI – 2001 Pág 22
Perú, se comenta que el sistema ha sido aplicado con éxito al proyecto minero
más grande del país.
Se encuentra que las actividades que desarrolla el “Manager” en un sistema

ACM son similares a las del Gerente de Proyecto-Supervisor como son en las
áreas de presupuestos y programación, contratación, toma de decisiones,
logística en la utilización de recursos para el Proyecto o compras directas del
Propietario, aspectos operacionales de gerencia de proyectos, implementación
de planes de calidad y de seguridad, y gerencia del valor y del riesgo.
El CM no es supervisor, como lo señala Haltenhoff en la página 53 de su libro

“The CM Contracting System”, pero se responsabiliza por la instalación y
ejecución de planes de calidad para el Proyecto. Si el Propietario lo considera
necesario, se incluye por separado o como parte de los servicios del CM. En
nuestra realidad, no se tienen suficientes empresas que implementen sistemas
de aseguramiento de la calidad o desarrollen planes de calidad y sean
consecuentes con ellos. En edificaciones privadas relevantes en la ciudad de
Lima, el sistema ACM requerirá de la inclusión de la Supervisión y de una
adecuación del sistema a nuestra realidad.
2.5 La Gerencia de Proyectos en la Sociedad de la Información

La globalización de la economía enfrentará a la Gerencia de Proyectos y en
general a la industria de la construcción a nuevos retos, sobretodo en los
proyectos de mayor escala.
El mercado de proyectos de edificación para privados se desarrollará,

dependiendo de condiciones favorables para la atracción de inversiones
extranjeras, en un contexto más regional que local. No será suficiente la
estabilidad de la situación del país, sino de toda la región.
La Gerencia de Proyectos requerirá de múltiples habilidades para integrar

equipos no sólo multidisciplinarios, sino también multiculturales. El uso
intensivo de las facilidades tecnológicas facilitará la comunicación de los
involucrados en el Proyecto que podrían estar dispersos en el mundo,
facilitando la toma de decisiones, disminuyendo considerablemente los costos y
plazos de diseño y ejecución.
MCI – 2001 Pág 23

Los aspectos ambientales tendrán una mayor influencia en las decisiones de

diseño, así como el uso de materiales reciclables y el costo del ciclo de vida.
Las fases de operación, mantenimiento y fuera de servicio serán temas de
creciente importancia en los diseños.
El desarrollo de las tecnologías de información permitirá crear realidades

virtuales, haciendo desaparecer los límites entre las fases de los proyectos. La
automatización de algunas actividades de la construcción será uno de los
nuevos aspectos que se deberá evaluar. Los sistemas constructivos
incorporarán herramientas y equipos inteligentes interconectados con sistemas
de ingeniería y de posicionamiento global.
El trabajador de construcción laborará en mejores condiciones, requerirá de

capacitación en el uso de nuevas herramientas y equipos. El uso de mano de
obra intensiva en las obras se verá reducida por las innovaciones tecnológicas.
Las innovaciones tecnológicas en el mundo estarán al alcance de los países

en desarrollo y la procura tendrá una base de datos en el ámbito mundial.
Los Gerentes de Proyectos podrán proveer del más eficaz y mejor

asesoramiento para la toma de decisión de los grandes inversionistas.
Las nuevas estrategias de contratación en proyectos cada vez más

complejos promoverán la especialización de los contratistas, con apoyo de
especialistas en innovaciones.
Las labores de Supervisión en el campo se reducirán en tiempo, las

mediciones de los avances serán en tiempo real y los contratistas emplearán
sistemas de calidad con estándares globales.
MCI – 2001 Pág 24

CAPÍTULO 3. ASPECTOS TÉCNICOS-LEGALES
Los aspectos técnicos-legales del Proyecto se refieren a la documentación y

los procedimientos técnicos-administrativos preestablecidos por las entidades
de gobierno para la autorización de inicio de obras en terrenos habilitados o en
proceso de habilitación, el control de estas entidades durante la etapa de
construcción y la conformidad de las mismas por los trabajos realizados y la
obra terminada dejan expedito el camino para su formalización mediante
inscripción en los Registros Públicos. Este será finalmente el objetivo a lograr y
lo que permite al inversionista incluir el inmueble como parte de los activos y en
caso de un negocio inmobiliario regularizar la venta o alquiler.
En los proyectos de edificación relevantes del sector privado en la ciudad de

Lima, la mayor interacción se da con los gobiernos municipales, es decir las
municipalidades distritales. Interviene también la municipalidad provincial de
Lima en determinadas situaciones en temas específicos que la vinculen; cada
jurisdicción es independiente estando en capacidad de imponer nuevas normas
a través de las Ordenanzas.
La Supervisión provee de asesoría y apoyo al Propietario en las gestiones

municipales y en la mayoría de los casos se ve involucrada en estos procesos
para continuar impulsando el desarrollo del Proyecto y el inicio de las obras. El
conocimiento de la normatividad vigente se convierte así en la herramienta
fundamental para el normal desenvolvimiento de las acciones.
3.1 La Normatividad Vigente

En el año 2000 se aprueba el Reglamento de la Ley Nº 27157 que establece
las normas para el otorgamiento de la Licencia de Obra de Edificaciones entre
otros procedimientos, con el propósito de uniformar los trámites y exigencias
administrativas, a este marco legal se adecuaran las municipalidades.
En el ámbito de la coyuntura actual, el objetivo de la ley es la simplificación

de los trámites ante los gobiernos locales. En ese sentido estas leyes y sus
reglamentos no deberán ser estáticos en el tiempo para adaptarse a las
situaciones que se presentan en la realidad.
MCI – 2001 Pág 25

El otorgamiento de la Licencia de Obra es una responsabilidad de la

autoridad pública, en tal razón la documentación que se solicita cumple con el
propósito de realizar una evaluación del Proyecto y sus antecedentes.
El Propietario debe presentar los documentos que acrediten la propiedad del

terreno. La ubicación del Proyecto debe respetar los parámetros exigidos por la
zonificación en la que se encuentre. A los planos de ubicación y de
especialidades se adjuntan la memoria descriptiva, fotos del lugar donde será
la obra y el estudio de impacto ambiental y vial. Conjuntamente con los
formularios respectivos y las firmas y sellos de los involucrados se conforma lo
que denominamos el Expediente para la Municipalidad.
La Ley en su artículo 28º y en el artículo 46º del reglamento dispone que se

puede proceder a la construcción indicando el inicio de la construcción, siempre
que la construcción se realice de acuerdo a los planos presentados y que la
Comisión Técnica Calificadora designada para la municipalidad no los haya
observado dentro del plazo de 20 días útiles.
La práctica recomienda que es conveniente la presentación del Anteproyecto

de arquitectura en consulta, el cuál de ser aprobado y de acuerdo al artículo
90º del reglamento se otorga la licencia de obra automática a la presentación
del expediente, el cuál contendrá toda la documentación y planos señalados
anteriormente. Para la obtención de la licencia, en este caso, se debe contar
con el compromiso por escrito de los proyectistas y del responsable de obra de
que el Proyecto de arquitectura no presenta cambios con respecto al
anteproyecto y de que el Proyecto presentado cumple con la reglamentación
vigente y que la obra se ejecutará de conformidad con los mismos planos.
Inicialmente el responsable de obra puede ser algunos de los profesionales
involucrados en el proyecto, como por ejemplo el Gerente de Proyecto, para
luego regularizar la documentación una vez finalizado el proceso de contrato de
obra y antes de la iniciación de los trabajos.
El anteproyecto de arquitectura o Proyecto completo deberán de ser

aprobados por el Instituto Nacional de Defensa Civil y el Cuerpo General de
Bomberos Voluntarios, quienes evalúan los flujos de personas y los escapes
para evacuar la edificación, la señalética al interior, los dispositivos y sistemas
MCI – 2001 Pág 26

de seguridad contraincencio con el fin de cautelar la seguridad de las personas

quienes simultáneamente y en cantidades no determinadas ocuparán o
compartirán ambientes en este tipo de edificaciones. Aprobados los proyectos
por la Comisión Técnica Calificadora de proyectos y pagados los derechos
correspondientes, se expide la Licencia de Obra por la municipalidad.
Durante el tiempo que dure la obra la municipalidad supervisará la obra a

través de una comisión técnica supervisora en las oportunidades que considere
conveniente para comprobar que la construcción no incluya variaciones al
Proyecto aprobado.
A la finalización de la obra se solicita el certificado de finalización de obra

para proseguir con la declaratoria de fábrica. Los formularios respectivos
firmados y sellados por la autoridad municipal y los planos de ubicación y
arquitectura serán considerados como instrumento público y se constituirán en
título suficiente para solicitar la inscripción de la declaratoria de fábrica en
Registros Públicos.
3.2 El Reglamento Nacional de Construcciones

El Reglamento Nacional de Construcciones o RNC rige desde el 15 de
diciembre de 1970 y contiene las principales normas de urbanismo y normas
técnicas como pautas generales que se aplicarán al diseño y ejecución de los
proyectos. Estos códigos forman parte del marco legal en el que se desarrollan
los proyectos de edificaciones.
Las comisiones técnicas del Colegio de Arquitectos o CAP, y del Colegio de

Ingenieros o CIP están encargadas de la revisión de los proyectos de las
distintas especialidades. El expediente municipal, luego de cumplir con lo
requerido por los procesos administrativos, es evaluado en el aspecto técnico
por los profesionales que integran las distintas comisiones, quienes exigen que
los documentos técnicos estén basados en las normas establecidas en el RNC.
En la práctica, estas comisiones se convierten en un cuello de botella para el

otorgamiento de autorizaciones, tanto por la rigurosidad en el cumplimiento de
las normas como el tiempo de respuesta. Es común que los proyectistas
sustenten ante dichas comisiones sus proyectos, sobretodo cuando son
edificaciones de relevancia.
MCI – 2001 Pág 27
Afirma el ingeniero Héctor Gallegos en su obra “La Ingeniería” que “los

códigos no pueden sustituir al sentido común profesional adquirido con la
experiencia y sustentado sobre las bases conceptuales correctas”, es decir no
se debe subyugar el criterio de los profesionales a los códigos, en ese sentido
concluye que este camino lleva a que “la ingeniería se convierta en mera
técnica” y su servicio sea irrelevante para la sociedad.
3.3 La Propiedad
El saneamiento de la propiedad es el primer paso dentro de los actos legales
con el propósito de tener expedito el camino para el inicio de las obras. Las
divergencias entre las medidas perimétricas y de áreas que aparecen en
Registros Públicos y la realidad física es una constante en la mayoría de los
casos. Las deficiencias en las inscripciones de las propiedades obligan a un
proceso de regularización muchas veces engorroso. Los procedimientos a
través de los departamentos legales es lento y tedioso, la revisión de los
antecedentes de la propiedad conlleva a buscar documentación de larga data.
De existir un inmueble a demoler se debe contar con la declaratoria de fábrica
de dicho inmueble. Cuando se adquieren varios terrenos estos deben ser
acumulados para convertir la propiedad en una sola donde se ejecutará el
Proyecto. En algunas municipalidades se exige la elaboración de un
anteproyecto cualquiera para poder proceder a la demolición de la fábrica
existente. Los terrenos deben de contar por lo menos con Proyecto de
habilitación urbana.
La problemática de la Propiedad es diversa, sin embargo podemos

puntualizar que son dos las condiciones más importantes:
• La propiedad debe estar saneada legalmente, es decir en el proceso de

compra-venta se debe asegurar que la propiedad esté debidamente inscrita
en Registros Públicos, pertenezca efectivamente a quien declara ser su
propietario y no recaiga sobre la propiedad ningún tipo de carga o gravamen
es decir hipotecas, garantía, bloqueo, etc.
• Las dimensiones físicas deben de coincidir con las de la escritura en
Registros Públicos. Llámese dimensiones a las medidas perimétricas, áreas
o alturas de ser el caso.
MCI – 2001 Pág 28

En ciertos casos, la posibilidad de encontrarse con patrimonios culturales,

históricos, proyectos de ampliación de vías, ambientes naturales a proteger u
otros obligan a realizar investigaciones en las entidades pertinentes antes del
desarrollo del proyecto.
El caso del cierre de una fábrica y sus oficinas en las cercanías de los
pantanos de Villa en las afueras de Lima, es un ejemplo de cómo muchas
veces se contraponen los intereses públicos y privados.
La Supervisión debe manejar esta información para poner en aviso al

Propietario de las complicaciones que ocasionaría el presentar un Proyecto con
este tipo de problemas con la propiedad.
3.4 La Factibilidad de Servicios

Para proceder al diseño de las instalaciones de agua, energía eléctrica y
comunicaciones se deberá realizar previamente el estudio de factibilidad de
servicios. Considerando que estos proyectos se realizan en la ciudad de Lima,
las propiedades debieran contar con habilitación urbana, en caso contrario el
terreno es rústico y requiere del proyecto respectivo de habilitación. Es muy
probable que las redes existan y sólo es necesario hacer las conexiones
respectivas o que las conexiones existentes debieran ser regularizadas.
Considerando poco probable encontrar una propiedad sin habilitación urbana

en la ciudad de Lima, el estudio de factibilidad consiste en cotejar con las
empresas de servicios públicos la capacidad y el recorrido de las instalaciones
urbanas para satisfacer la nueva demanda que el Proyecto de envergadura
requiere.
Factibilidad del Servicio de Energía Eléctrica: Por lo general, las edificaciones

relevantes requieren energía eléctrica en media tensión. Esta alimenta a una
subestación privada o SE, donde es transformada a baja tensión y distribuida
en toda la edificación. El espacio físico para la SE dentro de la edificación, el
recorrido de los cables para llegar a este ambiente, la distribución del
equipamiento (celdas y transformadores) al interior de la SE y el cálculo de
cargas que justifica la carga eléctrica solicitada es la información que debe
estar comprendida en las especificaciones técnicas, memoria descriptiva y
planos que conforman el expediente que se presenta a la empresa eléctrica,
MCI – 2001 Pág 29
para la obtención de la autorización de la nueva conexión a las redes

existentes y el abastecimiento de la carga solicitada.
El conocimiento de la Supervisión de la factibilidad de servicio de la empresa

eléctrica hará anticipar los trabajos y las coordinaciones necesarias para
culminar estos trabajos oportunamente y proceder con las pruebas de las
instalaciones, equipos y puesta en marcha de las operaciones dentro de los
plazos comprometidos con el Propietario.
Factibilidad del Servicio de Agua y Desagüe: Los servicios de agua y

desagüe requieren del estudio de factibilidad correspondiente. En el caso del
desagüe se estudian los recorridos de las líneas de desagüe existentes y sus
gradientes, con esta información el proyectista define el recorrido, número y
diámetro de las conexiones necesarias a la red. La verificación física de la
información es imprescindible debido a que la documentación puede presentar
variaciones o falta de actualización.
En el caso del agua se requiere satisfacer la demanda del Proyecto con las
redes existentes y la empresa del agua autoriza la conexión hasta determinado
diámetro, por lo que el proyectista maneja diferentes variables como el volumen
de la cisterna, el caudal de consumo, el número de conexiones necesarias de
mayor diámetro para proporcionar el diseño más económico. Las verificaciones
de la Supervisión en el sitio de la obra comprueban los supuestos del
Proyectista y hace más fiable la provisión de agua.
Factibilidad del servicio de Comunicaciones: Otro tipo de conexiones a redes

existentes son las telecomunicaciones: teléfono, cableado estructurado, fibra
óptica entre otras nuevas tecnologías que se van desarrollando. Pero cualquier
factibilidad del servicio requiere de una comunicación con la empresa del
servicio y básicamente se define el recorrido y cantidad de cables que llegan al
ambiente donde se centraliza y controlan las comunicaciones. También se
exige la provisión de ingresos aéreos o subterráneos.
Factibilidad del Servicio de Abastecimiento de Gas: La incursión del gas en el

mercado peruano hace presagiar un uso masivo a futuro. Algunas edificaciones
como hoteles, hospitales, clínicas, hipermercados requieren del sistema de
gas; no existen redes de gas en la ciudad de Lima. La alimentación es a través
MCI – 2001 Pág 30

de camiones y el almacenamiento es en tanques. Las autorizaciones para el

funcionamiento de estos sistemas requieren de una amplia documentación y
una detallada revisión por parte del organismo de gobierno competente. Es
recomendable que la Supervisión en este aspecto no prescinda del apoyo de la
empresa proveedora del gas, sin que esto signifique que delegue las
responsabilidades que le conciernen.
Otros estudios que se requieren y son exigidos para edificaciones de gran

envergadura son los estudios de suelos, que se trata en detalle más adelante
en conjunto con otros aspectos técnicos, estudios de impacto vial e impacto
ambiental.
Estudio de Impacto Vial: por lo general las edificaciones relevantes se

encuentran en avenidas importantes con fuerte flujo de vehículos. Esta nueva
construcción se constituirá en nuevo polo de atracción de personas y un mayor
flujo de vehículos, el ingreso vehicular a la nueva edificación debe estar de
acuerdo a las normas que exige la municipalidad provincial de Lima y cualquier
alteración de las vías públicas debe pasar por su aprobación. Es recomendable
una coordinación entre la Supervisión, la empresa especializada en temas de
tránsito y la autoridad correspondiente.
Estudio de Impacto Ambiental: tiene por finalidad determinar los impactos

potenciales, positivos y negativos, que podrían generarse durante el proceso
de ejecución de las obras en sus diferentes etapas, con la finalidad de proponer
las medidas correctivas que mitiguen, disminuyan o eliminen las alteraciones
ambientales. Aún no existe norma oficial de conocimiento público que precise
los alcances del Estudio de Impacto Ambiental para proyectos de construcción.
Los diferentes rubros ambientales tales como aire, clima, agua, tierra,
aspectos biológicos, socio culturales y económicos sufren impactos que varían
en grado y magnitud, producto de la construcción y luego con la nueva
edificación, debido entre otras causas por los trabajos de ejecución de la obra,
aumento del tráfico vehicular y peatonal, aumento de la actividad comercial,
residuos sólidos y efluentes líquidos con la posibilidad de generar alteración de
la tranquilidad pública, contaminación ambiental, congestión vehicular y pérdida
del paisaje urbano existente.
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La Supervisión debe vigilar que las recomendaciones de este estudio se

pongan en práctica con el propósito de minimizar el posible riesgo ambiental.
En todas las situaciones anteriores, aunque no es posible tener un dominio

total de estos temas, el conocimiento de la factibilidad de los servicios y sus
alcances proporciona a la Supervisión la capacidad de interactuar con las
partes involucradas y proponer, de ser necesario, mejoras en el enfoque del
Proyecto.
MCI – 2001 Pág 32

CAPÍTULO 4. RELACIÓN CONTRATISTA-SUPERVISOR
El Supervisor es el máximo representante del Propietario en la Obra. La

empresa Contratista nombra a un ingeniero Residente que la representa y se
responsabiliza por la ejecución. Estos actores son antagónicos pues velan por
intereses distintos, pero a su vez conforman un Equipo dentro de la nueva
empresa que se les ha encomendado.
Esta relación se desarrolla dentro del entorno que comienza a tomar forma
conforme avanza la obra. Tiene un marco legal a partir del contrato de obra,
objetivos comunes como es la terminación de la obra en los plazos, costos y
calidad esperados, lo cual implica el cumplimiento en los alcances de los
trabajos, el pago equitativo y oportuno y un producto final de acuerdo a los
estándares establecidos.
Las edificaciones, las cuales he denominado relevantes por el prestigio que

representan y porque el volumen de inversión corresponde a grupos de poder
económico, se presentan al común de los ciudadanos como grandes retos a
los que se enfrentan los profesionales. En este contexto ha de prosperar la
relación entre dos organizaciones: Contratista y Supervisión, que es además
una relación entre personas y la complejidad de la relación entre las personas
se pone ciertamente de manifiesto cuando se enfrentan a situaciones de
conflicto, de presión máxima, de toma de decisiones y de juego de poderes
durante el periodo de ejecución de la obra.
A continuación se analizan ciertos aspectos basados en la experiencia con

afán realista y objetivo.
4.1 La Contratación
La Supervisión debe tener conocimiento de los instrumentos legales y sus
alcances para cuando se requiere enfrentar situaciones ambiguas o de
conflicto, deslindar responsabilidades y/o exigir el cumplimiento de las
obligaciones.
El Código Civil norma los contratos por Prestación de Servicios, en este caso
el Contrato de Obra, donde la construcción de la obra es el servicio a prestar.
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Los Contratos de Obra están dirigidos a los contratos entre el Propietario y el

Contratista por una obra determinada. En caso de omisión de cláusulas, los
artículos correspondientes del Código Civil regirán sobre los contratos. El
contenido de los contratos rige los derechos y obligaciones de las partes, y la
inclusión de la cláusula arbitral o de solución de controversias es lo más
recomendable cuando surgen diferencias entre ellas. También se cree
conveniente redactarlos como analogía a lo establecido en las obras públicas.
La Supervisión hace las recomendaciones sobre cual o cuales de los

postores presenta una mejor oferta técnico-económica. Para esto procede con
una evaluación de las propuestas presentadas. En el caso de concursos
privados, la selección del contratista puede estar sujeta a una etapa de
negociación con el Propietario, si este así lo establece.
Los parámetros para dicha selección son básicamente:
• Oferta Económica
• Plazo Ofertado
• Propuesta Técnica
• Experiencia en Edificaciones similares
• Solvencia Económica y Financiera
Las modalidades de contratación de obras varían de acuerdo a las

modalidades de pago, las principales alternativas son:
• A Suma Alzada: La ejecución de la obra es por un monto fijo, a una fecha y

plazos determinados. La obra esta definida por el expediente técnico. Cual-
quier variación del Proyecto da lugar a adicionales o deductivos, no así la
diferencia de metrados o la omisión de partidas, debido a que el
presupuesto detallado es sólo referencial.
• Precios Unitarios: La ejecución de la obra se pacta con precios unitarios
fijos, a una fecha y plazos determinados. Se valoriza lo realmente
ejecutado, los metrados son referenciales para tener un costo estimado de
la obra.
• Por Administración: Se ofertan un monto fijo por Gastos Generales y
Utilidad por los servicios de dirección técnica y administración de la obra.
Los costos directos son pagados directamente por el Propietario. En esta
MCI – 2001 Pág 34
modalidad se presenta la opción de un tope o límite máximo en los costos

directos. Con la posibilidad de multas por mayores costos y premios por
ahorros en el costo total. El premio se establece como un porcentaje del
monto ahorrado a ser entregado al contratista.
Las modalidades mencionadas son aplicadas de acuerdo a las necesidades

del Propietario. La modalidad de mayor aplicación en estos proyectos es la de
Suma Alzada, porque asegura, de no haber mayores modificaciones, el monto
del contrato. Sin embargo, en ciertos casos donde el Propietario desee un
control administrativo más intenso o que se ejecute la obra de acuerdo a la
disponibilidad de capital, la modalidad por administración es la escogida. En las
edificaciones relevantes se tiende a aplicar esta modalidad en contratos
específicos y de menor cuantía.
En la figura, a continuación, se muestra la comparación entre el riesgo del

Propietario y del Contratista según la modalidad del contrato:
Riesgo Propietario Tipo de Contrato Riesgo Contratista
0% 100 %
Llave en Mano
Suma Alzada
Precios Unitarios
Por Administración
Empleo Directo
100 % 0%
La modalidad Llave en Mano es aplicada sistemas de contratación Diseño-

Construcción y sus alcances en este tipo de edificaciones incluyen diseño,
ingeniería de detalle, construcción, suministros, equipamiento y montaje, y
puesta en servicio de la obra.
En el anexo 03 se muestra y comentan los esquemas de las estructuras de

los sistemas básicos de contratación con Contratista General (GC), Diseño-
Construcción (DB), Gerencia de Proyecto-Supervisión y con ACM. Las ventajas
comparativas respecto a costos, plazos de ejecución del Proyecto, potencial de
conflictos de intereses y riesgo por exposición al dólar de cada sistema se
resumen en las gráficas se presentan a continuación de los esquemas.
MCI – 2001 Pág 35

El sistema de contratación CM o ACM (por Agency Construction

Management) aparece en respuesta a las deficiencias que se producen en los
sistemas GC y DB con relación a mayores costos en los presupuestos,
incumplimiento de los plazos, desmejora de la calidad, diseños de ingeniería
que no interpretaban las expectativas del Propietario y conflictos de intereses.
El sistema de contratación CM busca mantener las características positivas

de los sistemas GC y DB y ofrecer un mejor servicio a través de:
• Satisfacer las necesidades del Propietario y de manera económica.

• Disponer de la experiencia del constructor durante los diseños.
• Reducir los costos a través de un gerenciamiento competitivo.
• Optimizar económicamente los aspectos contractuales.
• Eliminar prácticas cuestionables con sub-contratistas como el ajuste previo
de la oferta, regateo post-adjudicación, traslado del pago al Propietario, o
uso del denominado “pago si me pagan”.
Las diferencias fundamentales de este sistema con respecto a los otros son
las responsabilidades que asumen las organizaciones en el Proyecto y donde
Consultor, Propietario y CM operan como Equipo tripartito de control de
proyectos y procesos constructivos que participa desde el principio del diseño
hasta el fin de la construcción.
Otras modalidades de contratación, como son EPC (Engineering-

Procurement-Construction) o BOT (Build-Operate-Transfer) o BOOT (Build-
Own-Operate-Transfer) son variantes de los sistemas básicos antes descritos.
4.2 El Poder en la Obra y las Situaciones de Conflicto

El rol tradicional de la Supervisión en obras públicas se circunscribe al control
de la obra y al proceso de revisión de los avances para el pago respectivo
debido a la normatividad establecida por el estado, de esta forma los contratos
se basan en la reglamentación vigente (Ley y Reglamento de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado) y supletoriamente en el Código Civil.
En las obras privadas, como lo había anotado anteriormente, el contrato

depende del sistema de contratación elegido por el Propietario y será este
contrato el instrumento legal donde se incluirá las condiciones generales,
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condiciones particulares, los alcances de los trabajos, la forma de pago, plazos

y toda la documentación que ha sido necesaria para la presentación de la
propuesta.
Es el sistema de contratación y el contenido del contrato lo que balancea el

juego de poderes en el transcurso de la obra. Como ejemplo se puede analizar
el siguiente caso: para la rehabilitación de un tramo de carretera se asocian
tres empresas constructoras a quienes se les adjudica la buena pro. La obra
debía ser culminada en un plazo de 6 meses pero los desacuerdos al interior
de la asociación y un deficiente manejo administrativo de la obra termina con la
paralización de los trabajos por falta de capital por parte de estas empresas
para cumplir con los compromisos adquiridos. ¿Qué se puede hacer? Si bien
se trata de una obra pública y no es una obra de edificación, el ejemplo es
válido pues lo que se busca analizar son las acciones a tomar y que
herramientas son las que permitirán solucionar los conflictos.
Las sanciones a la asociación están tipificadas, y dada la situación de estas

empresas es poco probable que con esto se termine la obra. Contratar a otras
empresas tendría un costo mayor, además se pasaría por todo el proceso de
selección y evaluación y es posible que ante la coyuntura se generen mayores
problemas con los trabajadores, los proveedores y otros involucrados en la
obra. La solución optada fue la intervención económica de la obra, donde a la
Supervisión se le asigna el manejo administrativo absoluto, es decir la
Supervisión como máximo representante del Propietario procede a gerenciar la
construcción a través del control sobre los contratos con proveedores, el pago
a los trabajadores, los contratos de alquiler de equipos y el contrato de la
asociación con el Propietario. El manejo técnico de las actividades queda en
manos de la asociación de empresas constructoras.
En este caso se demuestra que el contrato permitió la aplicación de

soluciones creativas, y que a pesar de todas las situaciones de conflicto que se
presentaron, se logra la culminación exitosa de la obra.
El sistema de contratación elegido por el Propietario y el contrato hacen que

se incline la balanza hacia uno u otro lado. En el contrato privado, con el
consenso mutuo entre las partes podemos asegurar las herramientas que nos
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permitan una rápida reacción en la solución de posibles conflictos, mantener el

equilibrio de poderes y encaminar las acciones para el logro del objetivo final
que es la terminación de la obra y la satisfacción del Cliente-Propietario.
La Supervisión es el intermediario del Propietario y ejerce su función de

acuerdo al marco legal que se imponga. Las contratistas tanto por los rubros
que manejan, por el tamaño de las organizaciones y por la tipificación de
contratos con un Contratista General o un Diseño-Construcción tienen un
mayor poder en la obra, supeditándose el rol del supervisor al de un
controlador de las acciones del contratista, como en la situación descrita.
En el caso presentado los conflictos se presentan entre los contratistas de la

asociación por la competencia por el manejo administrativo de la obra, la mala
comunicación entre ellos, falta de integración grupal, duplicidad de tareas y en
resumen la búsqueda de posición de poder favorables ante el resto. Esta
situación se extrapoló hacia la obra e involucró a la Supervisión, quienes
mantienen su accionar dentro de los parámetros establecidos por las reglas de
juego.
Las situaciones de conflicto a las que se puede ver enfrentada la Supervisión

son múltiples y muy variadas, las más comunes son:
• Adicionales o deductivos de obra

• Ampliaciones o reducciones de plazo
• Deficiencia en la calidad de los trabajos
• Deficiencia en la calidad de los materiales
• Descoordinación entre contratistas de diferentes especialidades.
• Riesgos por accidentes o daños a terceros o malos diseños
• Decisiones importantes en el proyecto sin conocimiento del Propietario
• Prácticas contractuales arbitrarias, sobretodo en sub-contratos
La mejor solución a los conflictos son los acuerdos. Estos se consiguen a

través de técnicas, herramientas y actitudes adecuadas. Las situaciones antes
mencionadas se pueden evitar contratando seguros contra riesgos, incluir al
Propietario en la toma de decisiones, aseguramiento previo de calidad de los
trabajos, condiciones contractuales justas y comunicación entre las partes.
MCI – 2001 Pág 38

En el muy probable caso que no podamos evitar los conflictos, se deberá

negociar, es decir confrontar los intereses de las partes; si existen problemas
de comunicación se recurre a la conciliación que es una variante del proceso
de negociación que nos permite al igual que este salvar la relación personal y
comercial.
De ser necesario se lleva la solución del conflicto a un nivel más formal

conocido como el proceso de arbitraje, la diferencia con los anteriores es que
una de las partes gana, mientras que la otra parte pierde, por lo que también se
pierde la relación comercial. La ventaja sobre un juicio es abismal dado que se
ahorra dinero, tiempo y es menos traumático.
El último nivel en la resolución de conflictos es la adjudicación judicial, donde

predomina la verdad legal, es decir solo tienen validez los hechos que se
puedan probar con expedientes, siendo procesos costosos, toman años y con
alto costo psicológico. En su libro “Negociaciones Eficaces” Pinkas Flint dice:
“La justicia no reconoce arreglos intermedios y, por ello, uno saldrá magullado y
los dos amargados”.
4.2.1 El Uso del Cuaderno de Obra
El Cuaderno de Obra, conocido también como Libro de Obra o Bitácora de

Obra, es una herramienta de control, que se usa en la comunicación oficial
entre la Supervisión y el Contratista. Las anotaciones se realizan a través de
asientos, el contenido de estos escritos será el sustento de cualquier situación
que se presente durante el desarrollo de los trabajos de construcción que sea
diferente a lo establecido en los documentos técnicos de contratación.
Los tipos de anotaciones en los asientos son órdenes, autorizaciones, avisos,

solicitudes de conformidad, informaciones y de control. El uso del Cuaderno de
Obra está muy difundido. También las comunicaciones escritas se dan a través
de cartas, oficios, llenado de formatos, medios magnéticos o mensajes
electrónicos. Para tener fuerza como documento legal debe ser firmado por los
representantes de las partes que intervienen en el contrato y por lo tanto debe
utilizarse con seriedad y responsabilidad. En el Cuaderno de Obra se hacen
las anotaciones del día, y en caso de incumplimiento en lo requerido allí se
puede proceder de acuerdo al criterio de la Supervisión.
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Es recomendable en obras de edificaciones relevantes y dependiendo de la

gravedad de la situación, convocar a reunión a las autoridades de cada
organización y al Propietario para resolver el problema. La presión del grupo
motivará al cambio de actitudes negativas. Cualquier situación de conflicto
debe tratarse lo antes posible en las reuniones de coordinación y dejar
constancia en las correspondientes actas de reunión.
4.3 La Coordinación y la Toma de Decisiones

Las reuniones de coordinación se realizan durante el desarrollo del Proyecto
y de la Construcción. En el esquema más tradicional la Supervisión interviene
en la etapa de diseño en su parte final, se integra al grupo del Proyecto y asiste
al propietario en la transición hacia la etapa de ejecución. Dependiendo del
nivel de responsabilidad encargado a la Supervisión, se puede decir que esta
hace las veces del Gerente de Proyecto, sin embargo la influencia que se
puede ejercer en el Diseño Definitivo disminuye conforme esta etapa termina.
Las reuniones de obra se inician con la definición del contratista, las cuales
serán más frecuentes al principio donde se incluirá a los proyectistas, conforme
se desarrollen los trabajos se debe graduar las reuniones y restringirlas a las
necesarias. Es muy importante definir quienes deben asistir a dichas reuniones,
con el propósito de hacerlas fluidas y precisas, dejando el trabajo detallista a
comités de trabajo bajo responsabilidad.
Las reuniones de coordinación son para:
• Facilitar un medio de comunicación inteligente e integrador.

• Establecer los cursos de acción hacia objetivos comunes.
• Compartir la responsabilidad en la toma de decisiones.
• Conciliar posiciones entre las partes.
Y presentan las siguiente ventajas:
• Mutuo reconocimiento y creación de clima de confianza.

• Mejor evaluación de las posibles alternativas.
• Fomentar un estilo productivo en la solución de problemas.
• Disminuye las posibilidades de conflictos.
• Favorece la aceptación de un liderazgo.
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• Integra a las partes creando sinergia.
Las labores de la Supervisión están evolucionando hacia un servicio más

innovador, lo cual requiere de un cambio en algunas competencias:
Supervisión tradicional Supervisión del futuro
Autoritarios Facilitadores con autoridad
Colaborador en la solución de
Controlador
problemas
Sistemas rígidos Alentador de innovaciones
Muestra de favoritismos Generador de sinergias
Saben todas las respuestas Usa la experiencia de los demás
Comunicaciones descendentes Buenos comunicadores
Exceso de responsabilidad Comparten responsabilidades
Comportamiento sexista No discrimina al sexo femenino
Orientados al enfrentamiento Habilidad en el manejo del grupo
Las tomas de decisión son revisadas, estudiadas y aprobadas antes de

afectar cualquier actividad y posteriormente se archivan. Durante la ejecución
de los trabajos, se debe tomar decisiones in situ con el propósito de mantener
el proyecto en marcha, y reflejan el conocimiento y experiencia del supervisor.
Para el proyecto de un Hipermercado de un grupo económico internacional,

la Gerencia de Proyecto con criterio de ahorros propuso la reutilización de una
cisterna existente del antiguo local y el Propietario accede. Factores, como
cambios en el diseño, afectan luego el volumen útil de la cisterna, lo que obligó
al diseño y construcción de una cisterna adicional durante la fase de acabados.
¿La toma de decisión fue la correcta? La decisión fue tomada sobre la base
de la información que se tenía en planos, la cual era incorrecta respecto a las
verdaderas dimensiones de la cisterna. No se procedió a la contratación de
servicios integrales de topografía, y se tomaron decisiones de cambio de
diseño que afectaron la volumetría útil final que ahondaron el problema.
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¿Se afectaron los costos y plazos de entrega? Efectivas reuniones de

coordinación en el sitio de la obra, la colaboración de todos los involucrados, la
evaluación de todas las posibles alternativas de solución, la ratificación de la
confianza y el camino expedito en la toma de decisiones concedida a la
Gerencia de Proyecto-Supervisión por parte del Propietario permitió la rápida
ejecución de la mejor solución planteada. Las previsiones presupuestales y el
manejo por paquetes del Proyecto dieron como resultado un Costo Total del
Proyecto menor al previsto y el seguimiento, desde el inicio de los trabajos, a la
programación de los contratistas permitieron concluir la obra con holgura.
Es preferible tomar decisiones con el tiempo para evaluarlas, analizando su

diseñabilidad, y constructibilidad, y con la aprobación del Propietario. Si se
considera que el Propietario esta de acuerdo o se delega esta responsabilidad
a la Supervisión o Gerencia de Proyecto es factible tomar decisiones bilaterales
con el Contratista. Cuando exista presión para la toma de decisión se
recomienda:
• Tomar ventaja de todo el tiempo disponible para decidir.

• Buscar consejo y usarlo ventajosamente.
• Archivar cada decisión apropiadamente y en detalle.
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CAPÍTULO 5. ASPECTOS TÉCNICOS DURANTE LA

EJECUCIÓN
Las actividades de control que realiza la oficina de campo de la Supervisión

son controles de calidad, costo, plazo y seguridad. Estos factores están
entrelazados y el resultado final de cada uno depende de los otros,
considerando que el costo y el plazo son variables fácilmente fijadas en el
contrato, así como los alcances de los trabajos, en cambio la calidad de estos
es determinada por documentos técnicos como normas, especificaciones de
los proyectistas, de fabricantes de materiales y equipos, catálogos o referencia
propia del Proyecto. Los controles de seguridad se basan en normas y planes
de seguridad que se deben implementar para la ejecución de los trabajos.
El control del plazo se realiza por comparación entre la medición del

porcentaje de avance ejecutado y el correspondiente al cronograma contractual
ofertado. La programación, por lo general se emplea el CPM (Critical Path
Method) o equivalente, es sujeta de revisión conforme avanzan los trabajos
para proceder al pronóstico de la terminación de la construcción y de
detectarse atrasos, se adoptan medidas correctivas oportunas.
Los costos se reflejan en dicho avance y con los parámetros establecidos se

valoriza de acuerdo a lo pactado.
En el caso del control de la calidad se requiere más que la simple medición

de volúmenes o áreas y la aplicación de fórmulas para el pago respectivo. Para
este tipo de control se requiere de especificaciones técnicas claras y precisas
que den las pautas para evaluar las tolerancias, considerar las reparaciones y
rechazar los trabajos o materiales deficientes, planos con la información
completa, profesionales capacitados, implementos para el campo y para una
oficina técnica, y una organización del trabajo.
Los aspectos técnicos no pueden ser tratados en su totalidad y con la

amplitud de detalle que requeriría cada uno, como se tendría que desarrollar en
un manual. Se desarrolla el tema con los aspectos técnicos que se consideran
más significativos de las edificaciones privadas relevantes.
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El conocimiento y dominio de las tecnologías mencionadas a continuación es

la piedra angular de la Supervisión, y en estas edificaciones está exigencia
tiene alcances multidisciplinarios y muy especializados.
El supervisor lidera el equipo de trabajo de la Supervisión para lo que debe

implementar una metodología que incorpore los recursos disponibles y
aproveche las capacidades de cada recurso.
La Supervisión desarrolla el Plan de Trabajo para el proyecto a ejecutarse,

para lo cual es indispensable que los miembros del equipo de la Supervisión
tengan dominio técnico sobre las diferentes actividades a controlar durante la
construcción: “No se puede controlar lo que no se conoce”.
El plan de trabajo dependiendo de los recursos humanos disponibles se

establece por lo general por analogía a los frentes de trabajo, este plan debe
contemplar las visitas del Propietario e inspecciones de autoridades locales. Es
importante que los integrantes con diferentes niveles de responsabilidad dentro
del equipo de la Supervisión estén efectivamente instruidos para apoyar en
cualquiera de los frentes de trabajo.
Las obras de edificaciones relevantes generan un flujo incesante de datos

importantes, para ser revisados, analizados, comparados y de esta forma hacer
el pronóstico para asegurar el cumplimiento de los requisitos especificados.
Se planifica el sistema de control. Es mejor controles previos a los procesos

que controles excesivos de los procedimientos, pero manteniéndose alerta ante
cualquier situación anómala o imprevista.
5.1 El Suelo de Lima

El suelo de Lima está formado por el antiguo cauce del río Rímac, formado
por un conglomerado compacto de piedras redondeadas y agregado bien
graduado, lo que permite una pendiente al corte casi vertical hasta
aproximadamente los 8 m de profundidad, y una presión admisible entre los 4 y
5 kg/cm2, sin presencia de agua. En la ciudad de Lima, la capacidad del suelo
no es el limitante para una mayor altura de las edificaciones, sino por las
normas de carácter arquitectónico. Es posible inspeccionar excavaciones para
5 o 6 niveles de sótanos perfiladas con una pendiente muy próxima a los 90º en
MCI – 2001 Pág 44

los lados donde no existen construcciones vecinas adyacentes y con

tratamientos de mezcla de cemento y agua en sus paredes. Este procedimiento
se empleó en las excavaciones para las sedes del BIF, LIMA (actualmente
WIESE-SUDAMERIS) y BANEX.
La ciudad de Lima no tiene grandes variaciones en su topografía a excepción

de las zonas cercanas a los cerros circundantes. Durante mucho tiempo se
había permitido hacer construcciones anexando los estudios de suelos de
construcciones vecinas, sin parámetros para el diseño de calzaduras o
traspasando la responsabilidad de verificar en obra las presiones admisibles
del suelo indicadas en planos.
Las condiciones del suelo de Lima son casi homogéneas como lo demuestra
la práctica, sin embargo casi no es 100% y no se debe bajo ninguna
circunstancia prescindir del correspondiente Estudio de Mecánica de Suelos.
Se han encontrados bolsones de suelos, como en el caso de la sede de la

Universidad del Pacífico, donde se han requerido de pilotes y conforme se aleja
de la ciudad la probabilidad de variabilidad en la composición del suelo es
mayor.
5.2 Los Estudios de Suelos y Sistemas de Sostenimiento

Los Estudios de Mecánica de Suelos son de carácter obligatorio para este
tipo de edificaciones, los cuáles deben contener las recomendaciones a
seguirse para la correcta ejecución de las obras de cimentación, además de la
capacidad portante del terreno, los niveles de cimentación, la ubicación de las
calicatas, la estratigrafía y cualquier información relevante acerca de las
condiciones del suelo. La costumbre de indicar en planos la presión admisible
con la nota: “verificar en obra” ha quedado prohibida, por lo tanto no es posible
delegar esta responsabilidad a la Supervisión o el Contratista.
La cimentación no puede estar sobre turba, suelo orgánico, tierra vegetal,

desmonte o relleno sanitario, se exige la remoción de estos materiales y se
reemplaza por rellenos controlados. Las cimentaciones superficiales son las
más empleadas para el tipo de suelo de la ciudad Lima, donde las zapatas
aisladas, combinadas y conectadas son soluciones típicas en los diseños
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estructurales, también se presentan losas de cimentación en ciertas zonas y

condiciones.
La necesidad de calzadura, su diseño y construcción son responsabilidad del

Contratista, pero los parámetros de suelos requeridos para el diseño deben
provenir del estudio de suelos. Otro método es los muros de sostenimiento con
anclajes postensados en el suelo. Esta solución cumple doble propósito cuando
se realizan sótanos, porque el muro es parte de la estructura final, a diferencia
de la calzadura que es un procedimiento lento y riesgoso. Esta apreciación
debe ser sustentada con un análisis técnico-económico comparativo de estas y
otras posibles alternativas. En el caso del BIF, el contratista decide por
calzaduras, mientras que en la sede de la corporación WIESE se deciden por
los muros de sostenimiento anclados.
La Supervisión evalúa si el sistema de sostenimiento planteado por el

Contratista es aplicable al Proyecto, y se verifica principalmente:
• Existencia de posibles instalaciones subterráneas.

• Estabilidad de las caras de la excavación.
• Posibles daños a edificaciones adyacentes, uso de testigos de yeso para
identificación de rajaduras.
• Fotografías del estado actual de los interiores y exteriores de edificaciones
vecinas.
• Sistemas de apuntalamientos, entibación, bancos o cualquier otro sistema
de protección.
• Accesos a la zona de trabajo.
5.3 Los Sistemas Estructurales

La estructura de la edificación es el elemento más importante en peso y
costo, el balance entre la seguridad y economía se derivan de estos factores.
La variabilidad del producto final y de las fuerzas a las que será sometida la
edificación hace imposible un diseño “invulnerable”, por lo tanto la estructura
debe partir de la evaluación del riesgo. La evaluación económica de la
estructura debe contemplar el nivel de riesgo aceptable y así, prever los
parámetros de diseño. La cuantificación del Riesgo se expresa como:
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Riesgo = Peligro x Vulnerabilidad
El riesgo aceptable fija el nivel de vulnerabilidad, es decir los márgenes de

seguridad están en función de estas variables. Por ejemplo, en una central
nuclear el peligro sería mayor, así el riesgo, entonces se diseña con mayores
factores de seguridad.
El objetivo es que se mantengan las condicionantes del diseño a través del

control de la obra. El diseño estructural emplea sistemas de concreto armado,
concreto postensado, estructuras metálicas u otras tecnologías, y se combinan
dependiendo de la función de la edificación y las exigencias arquitectónicas.
En las edificaciones de concreto armado se controla la colocación del fierro

de refuerzo, el vaciado de concreto, la ubicación de las juntas de construcción y
juntas funcionales, y la ejecución de encofrados, de acuerdo a las normas y
especificaciones técnicas. Las juntas de construcción y encofrados son
definidas por el Contratista, y se someten a la aprobación de la Supervisión que
hace controles antes, durante y después de las actividades del vaciado de
concreto.
En el caso de postensados, se requiere del control en la colocación de cables

antes del vaciado y del control de la aplicación de tensión cuando el concreto
alcanza suficiente resistencia luego del vaciado. Este sistema se ha aplicado,
en edificaciones relevantes, típicamente en losas macizas y bandas para
estacionamientos por lo general en sótanos, en vigas y losas aligeradas para
pisos altos y en vigas con grandes luces en volado.
El sistema de losas colaborantes para el diseño estructural de techos ha

permitido reducir los plazos de ejecución. En el diseño de estructuras metálicas
se suele incorporar como solución para los techos las losas colaborantes. Las
estructuras metálicas son soldadas o empernadas. La solución soldada
requiere de la inspección de un experto, en ambos casos existe el proceso
preparación de los elementos metálicos en taller y el montaje en el sitio.
El conocimiento de la técnica en estas tecnologías y la experiencia de los

profesionales es un factor de mucho peso durante la ejecución. Es más
importante aún, entender la filosofía del diseño y el comportamiento de las
estructuras.
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5.4 Los Sistemas Constructivos

Los sistemas constructivos están estrechamente relacionados con el sistema
estructural y los materiales del Proyecto, en cada caso se pueden dar varias
soluciones para la ejecución. La ingeniería permite varias soluciones a un
mismo problema, se han dado casos que con autorización del proyectista y del
Propietario se procede a la incorporación en el Proyecto de sistemas
innovadores, planteados generalmente por los contratistas, obteniendo una
estructura aún más funcional, más estética, con menor plazo de ejecución e
incluso con un ahorro en los costos.
El concreto tiene fuerte incidencia en los costos. Hoy en día nadie pensaría
en hacer vaciados para edificios altos o alguna edificación importante sin
concreto premezclado, inclusive el montaje de plantas de concreto cerca a las
obras es factible luego de un escrutinio económico. La Supervisión estará
preparada, en estos casos, para el control de plantas, camiones, procesos de
producción, ensayos en campo y recolección de información.
Los fabricantes de encofrados metálicos ofrecen a los contratistas mejores

márgenes que el tradicional encofrado fabricado en obra con madera. Cada
fabricante posee un sistema específico. La Supervisión debe, en estos casos,
estudiar el sistema de encofrado planteado por el Contratista con el propósito
de poder controlar que se cumplan con las especificaciones del fabricante.
Las obras grandes no se pueden realizar sin grúas, principalmente en las

edificaciones de gran altura o de gran extensión. Este equipo de construcción
es el de mayor dimensión y con el costo hora-máquina más elevado, por lo
tanto es de suma importancia su uso racional. La ubicación, instalación,
funcionamiento, capacidad y especificaciones del fabricante deben ser de
conocimiento de la Supervisión para su evaluación y autorización.
Las propuestas de las constructoras plantean inicialmente el plan de trabajo,

sin embargo durante el desarrollo de las obras se presentan cambios en las
decisiones por motivos de disponibilidad u oportunidad, para adoptar
alternativas tecnológicas. En cualquier caso la Supervisión debe analizar los
riesgos de la implementación de las alternativas. Los pasos a seguir en el
análisis de sistemas o materiales innovadores son:
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• Identificar posibles problemas del sistema y asociarlos al costo.

• Evaluar las características del sistema o material.
• Investigar la fiabilidad del fabricante del sistema o material.
• Comprobar los resultados del sistema o material en otras obras.
• Hacer pruebas o ensayos de calidad en obra.
5.5 Las Instalaciones

En edificaciones complejas como sedes bancarias o de las grandes
corporaciones, hoteles de nivel internacional, clínicas y hospitales, shopping
centers, hipermercados u otras requieren del diseño de instalaciones como
son: Sistema de Aire Acondicionado, Ventilación y Extracción, de Seguridad
Electrónica, de Ascensores, de Gas, de Refrigeración, de Detección de
Incendios y Redes Contraincendios, de Generadores de Energía, de Calderos y
de Evacuación de Gases, de Cableados Estructurados, que en conjunto con las
instalaciones eléctricas y sanitarias pueden estar conectados a un Sistema de
Control Inteligente.
Estas instalaciones a excepción de los sistemas de agua, desagüe y energía

eléctrica son especialidades que no son parte del rubro de actividades que
desarrolla una empresa constructora. Es la tendencia que las empresas
constructoras subcontraten los trabajos de instalaciones sanitarias y eléctricas,
debido a que son áreas no desarrolladas plenamente en sus organizaciones o
por cuestiones de costos, dado que empresas de menor tamaño dispuestas a
realizar estos trabajos por debajo de los costos de la empresa constructora.
Las instalaciones mencionadas, a excepción de las instalaciones eléctricas y

sanitarias, requieren de muy poca intervención por parte de la constructora
salvo por los pases necesarios en las estructuras y las bases u otras
estructuras de apoyo.
Las coordinaciones con la obra civil deben partir de una comunicación muy
precisa con los especialistas de estos sistemas, de manera de obtener toda la
información necesaria para que la fase de trabajos de instalación sea lo más
fluida posible y se presenten los menores contratiempos. Para esto, también es
necesario que estos contratistas o proveedores conozcan al detalle las
MCI – 2001 Pág 49

estructuras y la arquitectura de los ambientes por donde recorren sus

instalaciones.
En la etapa de diseño se incluyen los sistemas y se previenen los pases y

apoyos requeridos, sin embargo en la práctica y sólo después de concretada la
relación comercial con el proveedor o contratista de los sistemas se puede
reunir a todos los agentes que intervienen en este tipo de instalaciones.
Además dado que no todos los sistemas son idénticos y los proyectos están
sujetos a cambios durante la ejecución de los trabajos, todas las instalaciones
deben ser replanteadas y adecuadas según las nuevas exigencias.
Cuando la obra civil permite el inicio de las instalaciones, es cuando se

incrementa el número de contratistas en la obra y las coordinaciones son más
complejas. Se puede decir que durante la parte civil la obra está concentrada
en actividades relacionadas con básicamente tres rubros que son concreto,
refuerzo y encofrado, las actividades relacionadas con las instalaciones se
pueden resumir en colocación de tuberías y cajas. El inicio de actividades
intensivas de instalación requiere una Supervisión multifacética, el dominio de
las diferentes especialidades sólo lo puede dar la experiencia y la voluntad de
aprender por parte de la Supervisión.
La Supervisión, en los casos que se crea necesario, requerirá de un

especialista en determinada rama para un seguimiento más estrecho a las
labores de determinada especialidad, aún mejor si este especialista pertenece
a la organización. Por lo general se requiere los servicios de un especialista en
electro-mecánica que no abarca todos los tipos de instalaciones, pero su aporte
será considerable.
Es importante, mediante los contratos, asegurar un periodo de garantía,

manuales, entrenamiento del personal y mantenimiento libre de costo por plazo
determinado de las instalaciones. Este servicio adicional ofrece la medida
necesaria al Propietario para el correcto funcionamiento de las instalaciones
durante la fase de operación, y el incentivo al contratista de un futuro contrato
de mantenimiento de dichas instalaciones.
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5.6 Las Fachadas, los Interiores y los Detalles

Para que una edificación proyecte refleje su relevancia, además que las
dimensiones sean importantes, es necesario incorporar una serie de sistemas
de servicio y control para la edificación, y que los acabados al exterior y al
interior también proyecten esa importancia. Dependiendo del uso al que está
destinada la edificación y los montos destinados a la inversión se incluirán
acabados en fachadas con muros cortina de cristales laminados o templados,
mármoles y granitos, forros exteriores de aluminio compuesto o acero
inoxidable, y al interior acabados como son drywall, baldosas acústicas,
iluminación decorativa, carpintería de madera, de aluminio, de acero inoxidable,
alfombras, pisos de madera, mármol, y una serie de soluciones a la decoración
de interiores que se integra con los colores de la pintura, la cerrajería, y
finalmente con el mobiliario.
Los acabados de exteriores e interiores dan el realce necesario a la

edificación para diferenciarlas del resto. Obedecen al uso de la misma y a la
imagen que se busca proyectar al ciudadano. Los trabajos son realizados por
contratistas que a lo largo del tiempo han obtenido una gran experiencia en el
uso de los materiales, y en otros casos, de materiales que añadidos a un
sistema innovador proveen una solución rápida y económica a las exigencias
del mercado del diseño de interiores y fachadas.
Los materiales y equipos que requieren ser importados requieren de la

coordinación de los plazos de entrega, llegada a puerto y puesta en obra con el
cronograma de ejecución de los trabajos. Es responsabilidad de la Supervisión
dar su apoyo al Propietario en estas labores y proceder a la verificación de las
condiciones de los materiales y equipos llegados a obra. Esta gestión de
gerenciamiento de materiales y equipos sobrepasa los alcances de la
Supervisión, por lo que se evidencia la necesidad de un servicio integrado de
Gerencia de Proyecto-Supervisión o Gerencia Profesional de Construcción.
El diseño de fachada es dominio del arquitecto del proyecto y por lo tanto

tiene una definición de lo que el Propietario quiere, aunque esto no significa
que el Propietario no puede cambiar los materiales. Esto requiere también de la
evaluación estructural por cargas y necesidad de anclajes. En obras privadas el
MCI – 2001 Pág 51

valor de las decisiones en los acabados y materiales cobra especial

importancia a diferencia de otras etapas de la construcción, y las
especificaciones técnicas al respecto serán una pauta de lo que finalmente se
quiere. Esta es otra razón por la que no se debe adjudicar a un solo contratista
los trabajos de acabados. Es mejor un contacto directo con el Propietario y una
comunicación directa con quien ejecuta estos trabajos. Esto requiere de
continuas coordinaciones y del seguimiento de cada detalle de ejecución.
El diseñador de fachadas y de interiores debe interpretar los deseos del

Propietario. Esto requiere un nivel de comunicación que solo se logra con la
experiencia, cuando se llega a etapas previas y se presentan las alternativas de
acabados que se traducen en la presentación de muestras, el archivamiento de
las mismas para el control posterior. El Propietario en el común de los casos,
estará en capacidad de decidir. Independientemente, el nivel de elaboración de
los trabajos necesarios requieren del desarrollo de detalles, y en muchos casos
estos detalles no indican el proceso constructivo a seguir. Los contratistas
deben estar en capacidad de realizar estos trabajos, aunque esto parezca
trivial, pues en nuestro medio se suelen proponer asimismo los contratistas
para trabajos para los cuales no tienen el conocimiento requerido.
La coordinación de los trabajos de acabados es, tal vez, donde mayor

intervención tiene la Supervisión y donde el seguimiento es intensivo, por dos
razones: primero, los acabados se superponen o tienen acabados que deben
coincidir en los límites establecidos, lo cual requiere un trabajo de equipo de 2
a más contratistas en determinados ambientes de la obra y segundo, los
frentes de trabajo se multiplican y se requiere cuidar la calidad del acabado a la
vez de todos los trabajos finales.
Las edificaciones que tienen un propósito comercial, venden o alquilan parte

de la edificación lo que significa un ingreso para el Propietario. En estas
situaciones se involucran nuevos agentes que dependen de otros Propietarios
y con los cuales se hace una coordinación menos intensa pero no menos
importante. Las acciones de estos pueden afectar los trabajos, la entrega o el
funcionamiento en la edificación del cual se es responsable.
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5.7 Las Pruebas de Laboratorio

Las pruebas de laboratorio se refieren a aquellas que se realizan para
comprobar o asegurar valores mínimos de resistencia al esfuerzo en el
concreto, fierro, soldaduras, muros de ladrillos y otros. En el caso de una
estructura de concreto armado importante como la que planteamos, el ensayo
de compresión de probetas de concreto además de todas las mediciones y
procedimientos establecidos para el concreto premezclado, deben de tener una
rigurosa evaluación. Es potestad de la Supervisión de rechazar algún volumen
de concreto si no se cumplieran ciertos parámetros, y en los casos de obtener
valores menores a los esperados en las probetas continuar con las pruebas
siendo la última opción la demolición de los elementos estructurales
comprometidos.
Existen experiencias en que el concreto no cumplió con las resistencias

requeridas. En algunos casos previo apuntalamiento se demolieron los
elementos por probetas deficitarias. La estructura presentó algunas rajaduras
menores que fueron rápidamente reparadas y la edificación se desarrolló
normalmente con un control estricto y riguroso de probetas, y un examen
esclerométrico de los elementos construidos a la fecha. En otro caso muy
mencionado por encontrarse en el cruce de 2 vías muy importantes de la
ciudad de Lima, la evaluación de la estructura sólo permitió la construcción de
4 niveles de una edificación de 15, y con refuerzos en algunos elementos
estructurales. Esto debido a que concreto de otras resistencias fueron
erróneamente vaciados en encofrados que no correspondían.
La importancia de las pruebas de laboratorio se dan también en el fierro, y

esto se hizo notorio cuando una empresa constructora dio inicio a la
importación de fierro que no cumplía con las normas. Es aún más importante la
credibilidad del laboratorio en el que se realizan las pruebas, la calibración de
los instrumentos de medición, los procedimientos basándose en normas
aceptadas y la capacitación del personal que realiza las pruebas.
Las pruebas que se realizan de los elementos soldados no son pruebas de

laboratorio, porque se puede decir que el laboratorio se traslada al taller de
fabricación o a la obra misma. El control del personal calificado para la
MCI – 2001 Pág 53

realización de las soldaduras, las pruebas en el taller tanto con tintes como con
sonar, y principalmente las placas con rayos gamma para asegurar la correcta
ejecución de la unión soldada, sólo pueden ser evaluadas a través de un ojo
experto y por un inspector de mucha experiencia en el ramo.
Las pruebas de laboratorio se pueden hacer extensivos a todos los

materiales que estarán sometidos a un esfuerzo como puede ser el ocasionado
por fuerzas sísmicas. El criterio es que se hacen pruebas a los elementos que
soportan la estructura y sus componentes para asegurar que alcanzan la
resistencia que se requiere en el diseño. Las pruebas son especificadas en el
expediente técnico y son exigidos por la Supervisión a criterio de la misma o
cuando se quiera asegurar las cualidades de determinado material. No se debe
“ensayar por ensayar”.
5.8 La Seguridad en la Construcción

El cumplimiento de las normas de seguridad en la obra es responsabilidad de
todos y debe exigirse una capacitación al respecto a los trabajadores,
profesionales, técnicos u otros que laboren en la obra. La norma técnica de
seguridad durante la construcción de edificaciones rige a partir de septiembre
del 2001, la que mejora y amplia los alcances de la escueta relación de normas
básicas que regían desde mayo de 1983.
Los objetivos del cumplimiento de las normas de seguridad son:
• Prevenir accidentes.
• Proteger salud del personal.
Las causas más comunes son:
• Fallas de estructuras provisionales como andamios y encofrados.

• Actos arriesgados del trabajador.
• Mantenimiento inadecuado de los equipos.
• Falta de capacitación del personal.
Las contratistas deben implementar un plan de seguridad que se integra

dentro de los procedimientos constructivos, este plan contiene:
• Enfoque general para la obra en cuestión.

• Organigrama con los responsables de seguridad.
MCI – 2001 Pág 54
• Requisitos del lugar de trabajo: limpieza, orden, señalización, primeros

auxilios, instalaciones eléctricas y sanitarias provisionales, protección
contraincendios y otras condiciones mínimas necesarias.
• Análisis de riesgos: zonas críticas, tareas críticas y equipos-materiales
críticos.
• Programa de capacitación: manual de prevención, frecuencia de
capacitación, reuniones de coordinación, manual de primeros auxilios,
señalización normada y otras actividades conducentes al cumplimiento de
las normas de seguridad en obra.
• Mecanismo de supervisión y control: actividades del comité de seguridad,
informes , estadísticas y auditorias de cumplimiento.
• Recursos organizacionales, humanos, de equipos, de materiales y
económicos.
La Supervisión influye en el interés de las contratistas de mantener y hacer

cumplir las normas de seguridad. Se sugiere tomar acción a través del ejemplo
para motivar hacia el compromiso con la seguridad:
• Observe las prácticas dentro y fuera del área de trabajo y cúmplalas

estrictamente.
• Conviértase en promotor de la seguridad, use los equipos de protección
personal cuando sea requerido.
• Converse con los responsables de la seguridad e integre este aspecto como
tema dentro en las reuniones de obra.
• Fije expectativas de imagen ante el Propietario con respecto al sistema de
seguridad.
MCI – 2001 Pág 55

CAPÍTULO 6. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA

SUPERVISIÓN
En las edificaciones privadas en la ciudad de Lima, donde estas edificaciones

pueden alcanzar en monto de inversión a varias decenas millones de dólares
para obtener un producto final consecuente con el nivel de económico del
Propietario, el costo de la Supervisión comparado con el costo del Proyecto o
de la construcción no es significativo en términos monetarios.
Los honorarios, palabra muy común en los contratos de Supervisión por

estos servicios, son establecidos sobre la base de la negociación directa con el
Propietario, y la tendencia es hacia un tipo de contrato de suma alzada. El
concepto de honorarios se entiende por analogía de la suma que se paga a un
profesional por sus servicios en los contratos de locación de servicios.
El monto por los servicios de Supervisión debe incluir los Honorarios,

entendiéndose estos como la utilidad que se recibirá por los servicios a prestar.
Las diferentes modalidades de contratación determina la metodología para la
preparación de presupuestos y partiendo de las premisas planteadas es
necesario evaluar las ventajas y desventajas dependiendo del papel que se
requiere que realice la Supervisión.
6.1 El Contrato de Supervisión

La selección del consultor en edificaciones privadas de relevancia se realiza
entre postores invitados por su prestigio o por su cercanía al Propietario. El
Propietario toma la decisión por lo general en base a criterios de calidad del
servicio, para posteriormente continuar hacia una etapa de negociación. A este
sistema se le conoce como QBS o Quality Base System.
Este sistema se basa en la calidad profesional de las ofertas centrándose en

factores como la experiencia, capacidad e integridad profesional y en general
parámetros que orientados al cumplimiento de los requerimientos, además
permite obtener a un precio de mercado un servicio con la calidad esperada.
Las modalidades de contratación para servicios de Supervisión, se definen

en función de la propuesta técnico-económica y la forma de pago:
MCI – 2001 Pág 56

• A Suma Alzada: la Supervisión hace una propuesta con un monto fijo por un
plazo determinado de ejecución de obra para unos determinados alcances
del servicio. Este sistema debe de aplicarse cuando las condiciones y la
calidad de la prestación están bien definidas.
• Precios unitarios: en este sistema se hace una propuesta de precios
unitarios por partidas específicas y se paga en función de lo realmente
ejecutado.
• Porcentaje de Obra: en estos sistemas la Supervisión hace una propuesta
por un porcentaje del valor de la obra, se establecen partidas específicas y
se paga en función del avance.
• Administración Controlada: también se puede llamar Costo más Tarifa Fija,
donde la Supervisión hace una propuesta por concepto de utilidades o tarifa
fija y el Propietario reembolsa los gastos en los que incurre la Supervisión.
Las condiciones contractuales en obras privadas son negociadas entre el

Propietario y la Supervisión. Lo importante en esta etapa es que en el contrato
se definan los alcances del servicio, establecer las responsabilidades, la forma
de pago, delimitar el tiempo de administración, definir premisas para la
resolución de contrato, y en las situaciones no definidas por el contrato, este
estará regido por las normas del Código Civil.
Al igual que en el contrato de obra, la tendencia en este mercado es hacia un

contrato de suma alzada, que asegura en cierta manera, el monto contractual.
Sin embargo, son aplicados las diferentes modalidades dependiendo de los
criterios del Propietario. En el anexo 04 muestra un modelo de contrato de
servicios de Consultoría y Supervisión y un modelo de contrato de Gerencia de
Proyectos, en los cuales se fija el monto en función del porcentaje de obra y la
forma de pago es por armadas iguales a lo largo del plazo estipulado.
Es recomendable incorporar cláusulas específicas de:
• Adopción de fórmula de reajuste de precios por coyuntura inflacionaria.

• Adopción de nuevas tasas por cambios en la legislación laboral.
• Penalidades por incumplimiento de alguna de las partes.
• Limitación de responsabilidades por error en el Proyecto.
• Solución de controversias
MCI – 2001 Pág 57

• Premiación por cumplimiento de objetivos.
La toma de decisión por parte del Propietario no debe basarse en el factor

económico. Es recomendable la aplicación del sistema QBS, y culminar en una
etapa de negociación del monto y del contrato. Las limitaciones en la calidad de
las actividades que desarrolle la Supervisión estará en función directa a las
limitaciones de orden económico.
6.2 Métodos para Presupuestos

Los presupuestos se dividen principalmente en cinco componentes. En el
anexo 05 se muestra un ejemplo de estructura de propuesta económica:
1. Tareas para cumplir con los alcances del contrato.

2. Gastos Generales de la empresa.
3. Otros gastos directos a ser reembolsados: viajes, estadía, alimentación,
subcontratos, comunicaciones, fotos, informes, seguros, servicios de
campo, movilidad, etc.
4. Contingencias: en caso de presentarse imprevistos.
5. Honorarios o margen a obtener del proyecto.
Los métodos que se utilizan para la preparación de presupuestos son:
1. Porcentaje sobre el Valor de Obra o Presupuesto Descendente: se

considera el valor de los servicios a través de una relación con el costo
teórico de construcción, se basa en estadísticas sobre experiencias a lo
largo de los años. Este método es muy limitado por no considerar la
complejidad de los proyectos y en exceso aproximado porque no
considera la variabilidad de las actividades a desempeñar. En este
método del resto por los conceptos por utilidades, gastos generales y
otros gastos se obtiene la cantidad disponible para la realización de las
actividades.
2. Presupuesto de base cero: se hace un listado detallado de las actividades
y el estimado correspondiente de horas-hombre, con el precio por hora de
acuerdo a la categoría del personal se obtiene el costo directo laboral que
incluyen los beneficios sociales. A este costo se adicionan la utilidad y los
gastos generales, financieros, impuestos, contingencias y otros gastos.
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3. Precios Unitarios: se utiliza la base de datos históricos para establecer los

precios unitarios de las diferentes actividades.
4. Presupuesto Global: se estima cantidad total de personal para cada fase,

se multiplica por el tiempo y se obtiene el número total de horas-hombre.
Este valor se multiplica por el valor promedio de la hora y se obtiene el
costo directo, luego se adicionan los demás gastos y utilidad, este método
funciona cuando los alcances del servicio están bien definidos.
6.2.1 Ventajas y Desventajas de los Métodos para Presupuestos
Las principales ventajas del método del porcentaje son que está basado en la
obtención de la máxima compensación posible y en estudios teóricos con
utilidades ideales.
Las principales desventajas:
• No logra alto compromiso del equipo.

• Costos no tienen relación con los alcances.
• Limitaciones para el desarrollo de actividades.
• Tiempo disponible de trabajo no tiene relación con el tiempo requerido
Las principales ventajas del método de base cero son:
• Planificación detallada de las actividades.

• Costos relacionado directamente con las actividades.
• Obtención del compromiso de los involucrados.
• Información sirve de base para negociaciones futuras.
Las principales desventajas son que se puede sobrevaluar los costos y no

identifica los costos ocultos o de menor importancia.
La principal ventaja del método de precios unitarios es que se basa en una

estimación objetiva basada en costos históricos y reales y la mayor desventaja
es que los costos presentan grandes desviaciones con respecto al estimado
inicial, porque los proyectos no son iguales y en el caso de ser así, la
experiencia ganada en el primero haría mejorar la productividad en el siguiente.
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El método global no relaciona directamente los costos y las tareas que se

deben llevar a cabo, la ventaja es que es práctico y funciona cuando se
requiere poco personal.
6.3 Negociación del Contrato

Una forma efectiva de negociar es incluir algunas alternativas antes que la
reducción del Monto del Contrato:
• El Propietario contratará algunos servicios directamente.

• Especificar algunas actividades a realizar por el Contratista.
• El Propietario costeará la reproducción de los documentos.
En el arte de la negociación se puede establecer algunas reglas de mucha

utilidad:
1. Nunca acepte la primera oferta. Medítela.

2. Nunca se hace una concesión sin recibir otra a cambio.
3. No haga la primera concesión.
4. Acepte las concesiones de la otra parte.
5. Registre las concesiones aceptadas.
6. Prepárese antes de negociar.
7. Cada concesión en la negociación debe llevar a una meta.
8. Insista en la reducción de una demanda alta de la otra parte.
9. Permita que el Cliente-Propietario deje la negociación con mente positiva.
10. No dé la impresión que desea obtener todas las ventajas.
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CAPÍTULO 7. RELACIÓN CON EL CLIENTE-

PROPIETARIO
La relación efectiva con el Cliente-Propietario se inicia con el proceso de

negociación. Por esta razón una negociación con ventajas a expensas de los
objetivos del Cliente-Propietario redundará en una relación problemática con el
Propietario y la correspondiente disminución de oportunidades a futuro. La
mejor filosofía es aplicar la negociación gana-gana, es decir el Propietario no
toma ventaja de las propias debilidades y la Supervisión no toma ventaja de las
debilidades del Propietario.
La Supervisión requiere de un alto nivel de confianza de parte del Propietario

en los Proyectos de edificaciones relevantes, por esta razón es conveniente la
participación del personal operativo de primer nivel en el contacto directo con el
Propietario. La confianza mutua genera un contrato psicológico o sentimientos
de compromiso y empatía.
El medio para lograrlo es la comunicación verbal y escrita. El Supervisor es

un comunicador. Las formas de comunicación con el Propietario son: el
Reporte que es el informe escrito y gráfico, organizado y estructurado para la
comprensión del Cliente-Propietario y el Contacto Personal que es la
comunicación verbal, donde se requiere dominar los procesos emocionales
para facilitar la interrelación de personas.
7.1 Los Reportes y el Control Administrativo

Los reportes o informes escritos incluyen:
• El estado del proyecto,

• las situaciones de conflicto resueltas o por resolver,
• los objetivos parciales alcanzados,
• el resultado del control administrativo y pronósticos de resultados,
• recomendaciones y conclusiones, y
• fotos o videos.
Es una comunicación formal con el Propietario, al igual que una carta o un

informe sobre una situación en especial. Los escritos deben ser claros,
MCI – 2001 Pág 61

concretos y concisos, organizados en secuencia lógica y redactados con

esmero. En estas prácticas, se recomienda elaborarlos en buen estado de
ánimo, con lenguaje objetivo, focalizar los problemas, bien fundamentado y con
un objetivo determinado.
La situación del proyecto plantea el análisis en forma general de las

condiciones en las que se desarrolla el proyecto, la apreciación de la
Supervisión respecto a los diferentes aspectos y los principales temas que se
deben abordar para la obtención de los logros.
La posibilidad de situaciones de conflicto que se pueden presentar en estos

Proyectos en los diferentes aspectos en los que interviene la Supervisión
requieren de un manejo profesional y la correspondiente información al
Propietario para su conocimiento y, cuando se requiera ser partícipe de la
solución. Estas situaciones deben registrarse a manera de “feed back” para la
Supervisión y como proyección de imagen de su capacidad en la resolución de
problemas.
En ese mismo sentido, los objetivos parciales o logros se deben de informar y

resaltar adecuadamente, ser sucintos pero categóricos. La seguridad en la
construcción debe ocupar un lugar trascendental dentro de los logros de la
Supervisión y cualquier evento forma parte del informe.
El seguimiento del resultado económico parcial de la obra y su análisis

requiere del informe de los desembolsos, saldos, flujo pendiente de ejecutar, la
confirmación de estos flujos en cada reporte, la proyección o pronóstico de los
costos y el plazo.
El control administrativo de la obra se ve reflejado en el reporte del resumen

de las valorizaciones, los adicionales y deductivos, impactos sobre el
presupuesto inicial, la situación contractual de los contratistas y proveedores, y
las evaluaciones de orden técnico–económico.
Es de vital importancia en estos reportes incluir las recomendaciones para el

cumplimiento de los objetivos como son: Costo, Calidad, Plazo, y sobre
posibles riesgos, como puede ser la falta de protección de la inversión ante
diversas contingencias.
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Estos reportes tienen una periodicidad a ser establecida de acuerdo a las

necesidades del Proyecto o del Propietario.
Al final del servicio se presenta un informe final con los costos o liquidación
final de costos que incluye el impacto por adicionales y deductivos, el análisis
de los plazos y la calidad, el manejo de las relaciones con las diferentes
organizaciones, el desempeño de los involucrados sean proyectistas,
contratistas, o proveedores, las recomendaciones y conclusiones finales y las
fotos o videos del producto final.
La calidad en la presentación de los reportes será la proyección de la imagen

de la Supervisión ante el Propietario. En edificaciones de relevancia, la
complejidad del Proyecto, la importancia de la inversión y por lo tanto del
Propietario exige no escatimar esfuerzos en lograr un alto nivel de
profesionalismo en el contenido y presentación de los reportes.
7.2 Contacto Personal e Influencia sobre el Cliente-Propietario

Es de suma importancia el contacto personal con el Cliente-Propietario en
todo momento y mantener una relación cordial y respetuosa en ambas
direcciones. La Supervisión son “los ojos del Cliente” y es quien defiende los
intereses de este en la obra, se debe tener en cuenta que uno de los
principales objetivos de los contratistas es obtener el mayor margen posible, de
allí que la presencia de la Supervisión se hace necesaria e imprescindible.
Para lograr un mayor compromiso del Supervisor y su equipo de trabajo con

el proyecto es conveniente el acercamiento desde las primeras etapas con el
Propietario porque:
• Provee información acerca del Propietario a través de la negociación.

• Tiene mayor conocimiento de los alcances de los trabajos.
• Genera mayor confianza al Propietario.
• Mejor que un contrato firmado, es un contrato psicológico.
Definido el marco contractual, se realiza una primera reunión previa a la

iniciación de las actividades de la Supervisión, en esta reunión se identifican las
materias en las cuales existe acuerdo, como por ejemplo la participación del
Propietario en las reuniones de coordinación, el manejo de la información de la
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obra, las personas a quienes se les delega ciertas responsabilidades, la política

a emplear con los contratistas, el manejo económico de la obra entre otros
aspectos. Es muy importante asegurarse que el Propietario entienda el rol de la
Supervisión, de manera de satisfacer las expectativas.
La Supervisión y el Cliente-Propietario no se deben entender como personas,

sino como organizaciones y son personas las que se mantienen la relación
durante el proyecto. Los representantes del Propietario deben ver en la
Supervisión a su “aliado” y que su presencia es para lograr el éxito del
Proyecto. Por lo tanto, el nivel de comunicación con el Propietario debe ser tal
que permita una colaboración armoniosa entre las partes, y es este nivel el que
finalmente determina el grado de influencia sobre el Propietario.
La influencia sobre el Propietario en la toma de decisiones está en relación

directa con el rol de la Supervisión en el proyecto y su desempeño, dado que
interviene en prácticamente todos los aspectos. Las decisiones del Propietario
deben estar dirigidas hacia el logro de los objetivos del Proyecto, y cualquier
decisión relevante tendrá un impacto económico, estas decisiones se
manifiestan ante la existencia de problemas o por sugerencias como pueden
ser alternativas.
La habilidad de tratar con el Propietario en Proyectos de este nivel determina

la habilidad de lograr los objetivos del mismo, algunos conceptos se pueden
poner en práctica:
• Determinar el grado de afinidad con el Propietario, si los métodos de trabajo

y conductas coinciden entonces la relación es más fluida.
• Entender el punto de vista del Propietario, dependiendo del grado de
participación del Propietario la Supervisión puede ser vista como una
contratista para hacer un trabajo específico o puede ser vista como parte
integral del Equipo.
• Sirva pero no sea servil, no actuar como un subordinado con estilo
castrense ante el Propietario.
• Presentar como mínimo tres alternativas, un análisis objetivo permite
comparar determinada posición ante determinado escenario.
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• No esconder los problemas, la credibilidad de la organización y su prestigio

están en juego. Es un deber informar de los problemas.
• Hacer reuniones, comunicar los objetivos de la reunión, desarrollar la
agenda, definir la duración y realizar el acta correspondiente. Es una forma
de comprometer a las partes a cumplir con los compromisos.
• Proyectar imagen, es necesario ser reconocido profesionalmente y que esa
imagen proyecte cualidades como: conocimiento, competencia,
confiabilidad, responsabilidad, equidad, e integridad.
Las situaciones de crisis en estos proyectos se presentan en cualquier

momento, la Supervisión debe estar preparada para enfrentarlas asumiendo el
liderazgo, definiendo el problema, analizando las alternativas y tomando acción
en cada caso. Es en estas circunstancias cuando los Proyectos de
edificaciones relevantes más necesitan de la labor de los profesionales de la
Supervisión. El manejo exitoso de las crisis y su resolución impactará en la
confianza y credibilidad del Propietario hacia la Supervisión.
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CAPÍTULO 8. EL ÉXITO DE LA SUPERVISIÓN
Los tres pilares fundamentales para la culminación exitosa del Proyecto son:
costo, calidad y plazo. La calidad es el objetivo estratégico para lograr la
satisfacción del Cliente-Propietario y el éxito se medirá a través esa
satisfacción y de la consecuente ampliación en la participación del mercado.
Las fallas o errores son intrínsecos en el ser humano, nunca se consigue la
perfección y cuando se alcanzan determinados objetivos, se plantean niveles
de exigencia más elevados.
La elaboración de un Manual de Proyectos es una labor ineludible e

impostergable de la Gerencia Profesional de Construcción con visión de futuro.
Se debe incorporar el conocimiento adquirido por la experiencia y
continuamente mejorarse, este manual debe incluir todas las áreas de
conocimiento involucradas, entre ellas el gerenciamiento de la calidad, y ser lo
suficientemente flexible para adaptarse a los diferentes Proyectos de
Edificación.
El compromiso con la excelencia en los servicios se logra a través de la

implementación de sistemas de calidad y evaluación permanente del
desempeño en las actividades que desarrolla la Supervisión. El mercado
demanda un servicio cada vez más calificado y competitivo.
La evaluación de los resultados parciales y finales permite medir el nivel de

competitividad del equipo de trabajo y de la organización, siendo una parte la
implantación del sistema de aseguramiento de calidad del servicio de
Supervisión, que se puede dividir en lo siguiente:
1. Fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos en las diferentes fases.

2. Adecuación de la organización a las exigencias del Proyecto.
3. Cumplimiento de los procedimientos de calidad de la organización.
4. Motivación del recurso humano para la consecución de objetivos.
5. Participación activa de los miembros del equipo en el mejoramiento.
6. Medición de resultados y análisis de desviaciones.
7. Aplicación de las medidas correctoras necesarias y nuevos objetivos
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Tener éxito es hacer lo que se ha planificado, pero tener éxito a lo largo del
tiempo es hacerlo cada vez mejor, se puede decir que: “El éxito llama al éxito”.
8.1 La Obra Terminada

La finalización de la obra conlleva a una serie de actividades que realiza la
Supervisión antes de culminar con los servicios contratados. Estas actividades
se pueden enumerar en la siguiente relación:
• Realizar las pruebas y protocolos correspondientes de equipos e

instalaciones.
• Verificar la operatividad de las entregas parciales.
• Realizar las observaciones constando en acta, aplicar las sanciones, de ser
el caso, por incumplimiento de los compromisos adquiridos.
• Hacer la recepción final de los trabajos contractuales terminados, la entrega
final, luego de levantadas las observaciones, se hacen ante el Propietario
con la participación de la Supervisión. Se levanta acta de entrega de la
obra.
• Elaborar la liquidación de la obra, incluirlo en el informe correspondiente.
• Elaborar el informe técnico-económico final para el Propietario.
• Verificar la documentación técnico-legal y suministros que se deben remitir
al Propietario para su custodia y uso.
• Devolver las garantías correspondientes al Contratista y Proveedores.
• Recabar las garantías y manuales por equipos e instalaciones.
• Entregar al Propietario los planos conforme a obra de cada especialidad con
las ampliaciones, modificaciones y supresiones a las que ha sido objeto el
Proyecto, indicar dichos cambios con fecha y responsables.
• Proporcionar la documentación para la obtención de los certificados
correspondientes ante los gobiernos locales y la elaboración de la
Declaratoria de Fabrica y su inscripción en Registros Públicos.
La obra terminada es un punto de inflexión en el servicio de la Supervisión y

las actividades señaladas indican un proceso de cierre del Proyecto. La
percepción del Propietario en esta etapa es crucial pues se hace entrega del
producto final, que es el resultado de esta importante inversión y de la
conjunción de múltiples esfuerzos involucrados.
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8.2 La Satisfacción del Cliente-Propietario

El producto final, la edificación de relevancia, es el resultado de la visión del
Propietario y se manifiesta mediante el acto creativo del diseño, la nueva
imagen ante la ciudadanía es un hecho real y contundente, el nuevo hito es un
símbolo de la corporación y del poder económico, el impacto visual es
inobjetable en la arquitectura de la ciudad, la permanencia en el tiempo de la
nueva edificación asegura su espacio en la historia de la ciudad, la
satisfacción del Cliente-Propietario es el objetivo final.
Más allá de un buen trabajo, al Propietario hay que deleitarlo, elevar las
expectativas, realizar los "milagros" esperados, cumplirle con sus sueños. El
posicionamiento de la corporación está en función del poder del producto, de la
nueva imagen que proyecta a la ciudad.
La imagen de la edificación, ver anexo 06, se posiciona en la mente del

Cliente-Propietario, esta imagen también será la influencia para futuros
servicios a nuevos Clientes. En una sociedad como la actual con exceso de
información, la calidad del servicio queda embebido en la mente del Cliente-
Propietario, más allá de las cualidades intrínsecas del servicio y la consiguiente
reputación, el nombre de la organización ocupará un lugar en las mentes de
este mercado selecto de gran poder económico.
El mercado objetivo es un grupo de Clientes muy específico, la brecha entre

el desempeño real y la percepción acerca del servicio se basa en una
apreciación subjetiva de la calidad, los principales factores que influyen en esta
percepción son: confiabilidad de los profesionales, empatía con el mercado,
disposición para servir, capacidad técnica y emocional, y la imagen física de la
edificación.
8.3 Casos de Edificaciones Privadas Relevantes

Los casos que se tratan a continuación, los cuales forman parte de mi
experiencia profesional, se desarrollaron entre los años 1995 al 2000.
Estos casos muestran la variabilidad en los alcances del servicio y como se

adecua dependiendo de las necesidades y decisiones de cada Cliente-
Propietario:
MCI – 2001 Pág 68

Caso 1: Nueva Sede Principal de Banco I
El ingreso de las inversiones de origen español en el país se enmarca

también con el cambio de la fisonomía urbana en la ciudad de Lima. En este
contexto un grupo económico de capitales españoles con más de 40 años de
presencia en el país, entre sus empresas se encuentra el banco, decide
ampliar sus inversiones entre las cuales se encontraban la Torre de 15 pisos y
5 sótanos, nueva sede principal del banco y sede corporativa.
En este caso, la inversión se ejecuta en una coyuntura favorable para la

atracción de nuevas inversiones en diferentes áreas de la economía.
El Directorio contrata los servicio de un Gerente de Proyecto (GP) para el

desarrollo Proyecto y control de obra, es decir se presenta la figura de una
Gerencia de Proyecto-Supervisión integradas, el esquema de la estructura
contractual de este sistema se presenta en el anexo 03.
El GP conduce el proceso a través de invitaciones a Concursos Privados

para la selección de los proyectistas, las evaluaciones a cargo del GP se
comunican al Propietario para la toma de decisión en la contratación. Para la
elaboración del Proyecto se contratan a Proyectistas de cada especialidad por
separado.
Al finalizar la etapa del Diseño Definitivo, el GP procede a la Licitación

Privada, bajo la modalidad de Suma Alzada, invitando a las principales
empresas constructoras, de las cuales se seleccionará al Contratista Principal.
Los paquetes de licitación del resto de contratos corresponden a los trabajos de
aire acondicionado, sistema de seguridad electrónica, sistema contraincendio,
cableado estructurado, ascensores, y las especialidades en acabados de
interiores entre otros. También son paquetes separados las adquisiciones
directas del Propietario como grupos electrógenos, materiales importados como
el mármol, todo el amoblamiento y equipamiento de las oficinas.
¿Sería conveniente contratar los servicios de la Supervisión por separado?

Es conveniente no contratar la Supervisión independiente de la Gerencia de
Proyecto, se requiere que funcionen como equipo para poner de manifiesto las
ventajas que se han mencionado y no como auditores del Proyecto o simple
controladores de la ejecución de la obra.
MCI – 2001 Pág 69
En este caso, el GP lidera la Supervisión, contratada por el Propietario pero

seleccionada por el Gerente de Proyecto, con un equipo de trabajo en el sitio
de la obra manteniendo la responsabilidad total. El equipo para la realización
de la Supervisión se involucra en las etapas previas a la licitación principal,
participando activamente en el resto de licitaciones del Proyecto, administrando
los contratos, haciendo seguimiento a los mismos y se convierte en una
extensión de la GP y en el nexo de los nuevos requerimientos del Propietario
durante la etapa de acabados.
La ejecución de la obra se puede dividir en 2 grandes fases: la primera,

durante la ejecución de los trabajos por parte del Contratista Principal que
consistió en la construcción del casco con acabados e instalaciones sanitarias y
eléctricas. La segunda, es cuando se inician los trabajos de interiores en
conjunto con los de fachadas y culmina con el amoblamiento, la puesta en
marcha y operación inicial de la nueva sede.
En este sistema se producen algunas situaciones importantes, complejas y

hasta de conflictos de intereses. Las situaciones más resaltantes
Durante la primera gran fase el rol de la Supervisión fue básicamente el

tradicional en relación con los trabajos del Contratista Principal. Los trabajos
que se realizaron en simultáneo y que no correspondían al Contratita Principal
eran más de gabinete y de coordinación de pases y cajuelas en la estructura de
concreto armado. Sin embargo, debido a los plazos de llegada a obra de los
materiales y equipos importados, la Gerencia de Proyecto-Supervisión realiza
durante esta fase los procesos de licitación necesarios y la coordinación del
proyecto de interiores, el cual estaba en proceso de elaboración por un
especialista seleccionado en exclusiva por el Propietario. Existe una ampliación
en los servicios tradicionales de Supervisión y que se traslapan con los
alcances del servicio de Gerencia de Proyecto.
En esta segunda gran fase, el rol de la Supervisión en el control de la

ejecución de los trabajos, la coordinación de los múltiples contratistas y como
extensión de la GP se pone en evidencia.
El ejemplo más palpable del trabajo en equipo de la Gerencia de Proyecto y

Supervisión, se da cuando el principal accionista de la corporación rechaza las
MCI – 2001 Pág 70

muestras de granito y mármol que se presentaron como opción para el forro de

la fachada. Aún cuando la GP había trabajado en el tema de la adquisición,
almacenamiento e instalación de estos materiales en una fachada de
aproximadamente 60 m de altura, los costos y el rechazo por parte del
Propietario obliga a la búsqueda de alternativas que se adecuen a los costos y
plazos comprometidos, y de acuerdo a las expectativas del Propietario. La
búsqueda de la alternativa o innovación tecnológica que se presentó fue de
láminas de aluminio compuesto, muy livianas, de fácil y rápida colocación, de
menor costo y con un acabado fino y brillante. El conocimiento de las
características de la obra al detalle y la correcta interpretación de los
requerimientos del Propietario llevan a la Gerencia de Proyecto-Supervisión a
la culminación exitosa del Proyecto.
El ahorro en el monto de inversión, como en el ejemplo, con respecto a la

inversión inicial proyectada es una muestra del resultado de la gestión.
Una situación compleja se presenta a la terminación del paquete principal por

el contratista de obras civiles, cuando el Propietario analiza la posibilidad de
trasladar la Gerencia de Proyecto a la aún incipiente constructora perteneciente
al grupo empresarial. El aparente beneficio de ganar experiencia para dicha
empresa haría peligrar la consecución del proyecto debido a su
desconocimiento del mismo y su falta de experiencia. El Propietario decide
continuar con la organización establecida inicialmente.
El Propietario ha decidido en forma acertada, los factores determinantes son

el dominio total del Proyecto y el nivel de comunicación con el Propietario.
Caso 2: Nueva Sede Principal de Banco II
La nueva sede corresponde a un grupo económico donde su principal rubro

es la banca comercial. La edificación de 20 pisos y 6 sótanos, la cual se
cataloga como la sede más moderna de Latinoamérica, fue el resultado de un
concurso internacional de arquitectura. El resto de especialidades fueron
contratadas con profesionales del mercado nacional, incluida la Supervisión. El
proceso en esta etapa estuvo a cargo de un consultor del Propietario.
La corporación busca crear una imagen de modernidad ante la incursión de

los nuevos capitales y cumplir con la proyección a futuro del Propietario.
MCI – 2001 Pág 71
Durante la etapa de Diseño Definitivo se contrata a la Supervisión que

elabora el expediente técnico y dirige el proceso de licitación del contratista
principal. La Supervisión interviene en reuniones del Comité Ejecutivo liderado
por el Propietario y principal accionista o sus principales asesores, a este
Comité se unirá posteriormente la Contratista seleccionada.
Finalizado el Diseño Definitivo, se procede a la Licitación Privada para la

construcción en la modalidad de Suma Alzada. ¿Quién es el Gerente de
Proyecto? ¿El Propietario? La división por paquetes en este caso es muy
similar al del caso anterior, pero no se ha contratado una Gerencia de Proyecto
y los alcances del contrato de Supervisión se hacen por analogía a las de la
Supervisión en obras públicas. Las reuniones del Comité Ejecutivo son
lideraras por personas que no cuentan con la experiencia adecuada para este
tipo de proyectos.
Bajo la estructura de contratación planteada, ver anexo 03, es necesaria la

incorporación de la Gerencia de Proyecto o de lo contrario se termina cargando
responsabilidades a la Supervisión y no como parte de un plan de trabajo. El
trabajo de Comité Ejecutivo es un excelente mecanismo para la toma de
decisiones, y es conveniente una participación activa del Propietario en las
reuniones.
Terminada la ejecución del casco de la edificación, primera gran fase, el

Propietario decide la contratación de una Gerencia de Proyecto para la
segunda gran fase y continuación de la ejecución. Es decir lo contrario a la
figura del caso anterior.
La falta de GP desde el inicio hace muy enredadas las coordinaciones y el

seguimiento al proyecto, la contratación del GP para la segunda gran fase de la
construcción denota un agotamiento del Propietario en la gestión del proyecto.
Para este servicio, que se puede denominar gerencia trunca, se realiza un
concurso privado donde se invita a la Supervisión y al Contratista Principal
entre otros. Sale favorecida la Contratista Principal con una mejor oferta
económica y la Supervisión continuó con el control de los trabajos.
Los resultados finales indicaron un mayor monto de inversión con respecto a

las proyecciones iniciales. La gestión no fue del todo satisfactoria.
MCI – 2001 Pág 72

CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
La relevancia de estos proyectos exige de las organizaciones el más alto

nivel compromiso en los servicios que prestan, para esto se requiere una
Gerencia Profesional de Construcción. El servicio con mayor potencial para la
satisfacción de los Propietarios es la Gerencia de Proyecto-Supervisión.
Las situaciones complejas que se han presentado en los casos desarrollados

no son exclusivas de estos y, por lo tanto, para alcanzar el nivel requerido del
servicio para los nuevos desafíos es necesario la preparación y aprendizaje de
los profesionales en las diferentes áreas del conocimiento para la gestión de
proyectos relevantes.
La Gerencia Profesional de Construcción de edificaciones privadas

relevantes es de suma importancia, para tratar el Proyecto como un todo y
examinar el engranaje de todos los elementos desde el inicio del diseño hasta
la entrega de la construcción e incluso hasta el inicio de las operaciones por
parte del Propietario.
La situación de este mercado selecto de edificaciones, es muy restringido y la

actividad depende mucho de los ciclos económicos y de las condiciones
favorables para la atracción de nuevas inversiones. En esta coyuntura se
contrata la Supervisión, la cual se termina recargando con responsabilidades
propias de una Gerencia de Proyecto. El Propietario no debe asumir la
Gerencia de Proyecto de una edificación relevante, cuando no posee los
conocimientos y habilidades requeridas, y no cuenta con la disponibilidad de
tiempo que el esfuerzo demanda.
La Supervisión integrada a la Gerencia de Proyecto, como organización

independiente y en relación directa con el Propietario, es la estructura
contractual que ha demostrado adecuarse mejor a las necesidades e intereses
del mercado local en edificaciones relevantes.
La palabra Supervisión, viene del latín ¨visus¨ que significa examinar y del
latín ¨super¨ que significa preeminencia, privilegio, ventaja o preferencia por
razón o mérito especial. Supervisión es pues, dar el visto bueno después de
MCI – 2001 Pág 73

examinar y la Supervisión de obras tiene por objetivos vigilar el costo, tiempo,

calidad y seguridad con que se realizan las obras. Estos objetivos se
magnifican con edificaciones privadas relevantes y alcanzarlos es el máximo
reto dentro de su filosofía de servicio orientada a la satisfacción del Propietario.
Un sistema rígido de contratación para estos servicios de consultoría conlleva

a presentar propuestas económicas que se pueden estar contradiciendo con el
propósito esencial para el cual se ha solicitado los servicios de la Supervisión.
Es recomendable el uso del sistema QBS (Quality Based System) o sistema
basado en la calidad del servicio para la selección de la Supervisión, de la
Gerencia de Proyecto o del servicio integrado.
El Plan de Trabajo de la Supervisión para el Control de la Calidad de estas

edificaciones es intensivo y extensivo, se establece de acuerdo al tipo de
edificación, la envergadura, la ubicación, los métodos constructivos, las
características propias, etc. Es imposible evitar situaciones como: posibles
problemas con la calidad de los trabajos en determinado frente, cambios en las
fechas de entregas de ambientes, nuevos requerimientos del Propietario,
demoras en la llegada de las importaciones, entre otras. Es recomendable
desarrollar un plan de trabajo flexible capaz de adaptarse a múltiples
situaciones no previstas.
Los diseños incorporan márgenes de seguridad que consideran los diferentes

factores que intervienen en la elaboración del producto final. El control de
materiales, procesos, cargas, y el mantenimiento de cada sistema es
importante. Es recomendable la permanencia de la Supervisión hasta la fase de
operación inicial para facilitar la transición hacia el gerenciamiento apropiado de
las instalaciones terminadas.
Las relaciones y comunicaciones con organizaciones directa e indirectamente

involucradas en el Proyecto requiere de dominio emocional. Las influencias de
carácter político, social, económico e incluso hasta cultural hacen sentir su
presencia ante la inminencia de la construcción de una edificación privada
relevante. En este sentido, la participación de la Supervisión en estos
Proyectos como parte del equipo debe ejercer el liderazgo, lograr sinergias y
controlar que se realice bien lo que se tiene que hacer.
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ANEXOS
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Anexo Nº 01: Organigramas de Empresa de Supervisión

• Empresa individual:
Ingeniero Consultor
Asesores t. parcial Apoyo Secretarial
Personal Auxiliar
• Cuando se tratan de pequeñas empresas, la estructura organizacional es la que se muestra

en el organigrama.
• En el caso de asumir un proyecto de envergadura como las edificaciones relevantes, esta
estructura es trasladada al servicio del proyecto, conformando el equipo para el proyecto de
acuerdo a las necesidades del mismo e incluyendo los expertos que estarían representados
como los asesores a tiempo parcial.
• Este tipo de organización esta limitada por la capacidad de servicios que el consultor pueda
ofrecer.
• Empresa con Especialistas:
Junta Directiva
Asesores t. parcial Administración
Especialista Nº 01 Especialista Nº 02 Especialista Nº 03
Apoyo Secretarial, Técnicos y Auxiliares
• Este organigrama corresponde a la estructura organizacional de una empresa mediana, que

puede dedicarse además a otros servicios de consultoría. Cuenta entre el personal a
especialistas, los mismos que tienden a ser los socios de la empresa.
• En el caso del Proyecto de una edificación relevante, parte de la esta estructura liderara por
uno de los especialistas es trasladada al servicio del proyecto. Los expertos representados
por asesores a tiempo parcial son profesionales que mantienen vínculo comercial con la
empresa y son incorporados al proyecto de acuerdo a las necesidades del mismo, y prestan
servicio a las otras líneas del negocio u otros proyectos.
• Esta estructura permite absorber una mayor cantidad de trabajos, dependiendo de la
capacidad de los especialistas o socios.
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• Empresa Corporativa Multidisplinaria:
Directorio
Gerencia General
Asesoría Legal Auditoria
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Administrativa Legal Contabilidad Ventas
Financiera
Dpto Informática
División División
Dpto Técnico
01 N
Dpto Topografía
Órganos de Línea de Producción
• Esta estructura organizacional permite operaciones más complejas y de mayor volumen.

En el caso de una edificación relevante, el gerente de línea de producción dentro de la
División incorpora la organización específica y temporal, el requerimiento de recursos es
abastecido básicamente con personal de la empresa, luego de concluido el servicio retorna
al staff profesional permanente de la organización.
• La empresa es dimensionada de acuerdo al volumen de operaciones y por lo tanto cuenta
con los recursos humanos, materiales y logísticos.
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Anexo Nº 02: Guía de Criterios para la Selección de Gerente de

Proyecto-Supervisor
• Factores referidos al Postor
1. Experiencia general en:
• Contrataciones Generales • Análisis económicos
• Gerencia de Proyectos • Presupuestos
• Planeamiento y Control • Programación
• Inspección y/o • Diseño
Supervisión
2. Situación financiera
3. Organización
• Estructura • Personal disponible
• Personal propio • Carga actual de trabajo
4. Experiencia especializada
5. Referencias de clientes actuales y anteriores
• Factores referidos al personal propuesto
1. Currículo Vitae del Gerente de Proyecto
2. Currículo Vitae del Supervisor Residente
3. Currículo Vitae de Asistentes
• Factores referidos al servicio
1. Metodología del trabajo
• Confiabilidad del servicio respecto a la participación de personal
• Plan Operativo de desarrollo del Proyecto
• Plan Operativo de Supervisión de la ejecución
• Plan para la gestión administrativa
• Plan para la gestión de aspectos legales
• Plan para el logro de los resultados económicos
• Plan de comunicaciones
• Aspectos que considere pertinente para el logro de los objetivos
2. Conocimiento de la zona donde se ejecutará el Proyecto
3. Innovación tecnológica para optimizar el servicio
NOTA: La presente relación no es limitativa y puede ser ampliada o reducida según las
necesidades del Propietario.
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Anexo Nº 03: Estructura de los Sistemas de Contratación

• Estructura Contractual con Contratista General (GC)
PROPIETARIO
CONSULTOR SUPERVISION
PROYECTISTA
CONTRATISTA
GENERAL
Sub-Contratista
Sub- Contratista
Suministradores
• El Consultor Diseñador presenta oferta por el diseño, gerencia del Proyecto

en la etapa de diseño y administración de los contratos en esa etapa.
• El Contratista General oferta sus servicios por la construcción, contratación
y administración de subcontratos y coordinación de la construcción.
• El Propietario retiene la responsabilidad de la contratación del Contratista
general con la asesoría del Consultor Diseñador.
• La Supervisión es contratada de forma independiente. En este sistema la
Supervisión puede ejercer las funciones típicas o pueden tener los alcances
a las descritas en el primer capítulo.
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• Estructura Contractual con Diseño-Construcción (DB)
PROPIETARIO
CONSULTOR
SUPERVISION
CONTRATISTA CONSULTOR
GENERAL PROYECTISTA
Sub-Contratista
Sub- Contratista
Suministradores
• El Contratista-Diseñador presenta oferta por el diseño, construcción,

contratación de contratistas especializados, administración de contratos y
coordinación de la construcción.
• El Propietario retiene la responsabilidad de la contratación del Contratista-
Diseñador y la asesoría del Consultor para estos procesos. Puede
administrar algunos contratos.
• La Supervisión es contratada como parte de los servicios de Consultoría o
de forma independiente. En este sistema la Supervisión ejerce las funciones
típicas o se puede incluir como el asesor Consultor.
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• Estructuras de Contratación Gerencia de Proyecto-Supervisión (GP-S)
PROPIETARIO
GERENCIA
PROYECTO
SUPERVISION
PROYECTISTAS
CONTRATISTA
CONTRATISTA
PRINCIPAL
Sub-Contratista CONTRATISTA
Sub- Contratista CONTRATISTA
Suministradores
• El Consultor Diseñador presenta oferta por el diseño, y asesora en la

Contratación.
• El Gerente de Proyecto oferta sus servicios por Gerenciamiento del
Proyecto, coordinación de la construcción, y administración de los contratos.
• El Contratista principal oferta sus servicios por la ejecución de las obras
civiles, administración de los sub-contratos y coordinación de los trabajos de
sub-contratistas.
• Los contratos de construcción se realizan con contratistas especializados.
• El Propietario retiene la responsabilidad de la contratación, con la asesoría
del Gerente de Proyecto y del Diseñador.
• La Supervisión es contratada como parte integrada de Gerencia de
Proyecto o de forma directa por el Propietario. En este sistema la
Supervisión se complementa con la Gerencia de Proyecto, formando Equipo
para ofrecer un servicio integral.
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• Estructura de Contratación con Gerenciamiento de Construcción

(ACM)
PROPIETARIO
CONSULTOR CM
PROYECTISTA
SUPERVISION
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATISTA
Suministradores
• El Consultor Diseñador presenta oferta por el diseño, y se involucra

parcialmente en el Gerenciamiento del Proyecto y la Contratación.
• El Gerente de Construcción (CM) oferta sus servicios por Gerenciamiento
del Proyecto (en parte), coordinación de la construcción, y administración de
los contratos (en parte).
• Los contratos de construcción se realizan con contratistas especializados,
eliminando el rol del gerenciamiento del contratista general.
• El Propietario retiene la responsabilidad de la contratación, con la asesoría
del Consultor Diseñador y del CM.
• La Supervisión es contratada como parte de los servicios del CM o de forma
independiente si el Propietario. En este sistema se considera la Supervisión
como opcional.
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• Ventajas Comparativas de los sistemas de Contratación

• Costo de Proyecto más bajo
Efectividad
GC DB GP-S CM
-
• Plazo de ejecución del Proyecto más corto
+
GP-S CM
Efectividad DB
GC Fast Track Fast Track Fast Track
• Minimiza potencial de conflicto
Efectividad
GC DB GP-S CM
-
• Menor exposición al riesgo dólar.
Efectividad CM
GC DB GP-S
-
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Anexo Nº 04: Contratos de Consultoría

• Modelo de Contrato de Supervisión de Obra
CONTRATO DE SERVICIOS DE CONSULTORIA Y SUPERVISIÓN
Conste por el presente documento, que se extiende por duplicado el Contrato

de Servicios de Consultoría para la Supervisión Externa de la
Obra........................, que la celebran de una parte............... con RUC
Nº................ y con domicilio legal en.......................... en el distrito de................,
a quien en adelante se denominará EL CLIENTE, representada
por....................., identificada con.......................... Nª.................., y de la otra
parte....................................................... con RUC Nº.............................. y con
domicilio legal en Av........................., distrito de............................, a quien en
adelante se le denominará EL SUPERVISOR, representada por.........................,
con DNI Nº....................., en los términos y condiciones que se detallan en las
cláusulas siguientes:
PRIMERO: ANTECEDENTES
Este contrato establece los términos y condiciones en que EL SUPERVISOR
ejecutará el servicio de Consultoría y Supervisión del........................ propiedad
de EL CLIENTE ubicado en......................................, distrito de.......................,
provincia y departamento de Lima, el cual tiene un área de terreno
de.................... m2 y un área construida de .................... m2 sobre el cual se
edificará...................................., en adelante “El Proyecto”.
SEGUNDO: OBJETO
La labor de la Supervisión comprende:
• Asesorar al CLIENTE en la elaboración de los contratos que se utilizarán
para contratar los servicios de:
• Arquitectura
• Ingeniería (Estructuras, Instalaciones Eléctricas, Sanitarias, Mecánicas).
• Construcción.
• Elaborar en conjunto con quien nombre EL CLIENTE, el concurso privado
que se realizará para seleccionar a la firma constructora.
Alcances:
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• Bases del concurso

• Presupuesto Base
• Fechas
• Verificar que el proyecto se ejecute de acuerdo a los documentos del
Expediente Técnico y al Contrato de Ejecución de Obras.
• Proponer al CLIENTE para su aprobación, los cambios, modificaciones y/o
adecuaciones que sean necesarias para la mejor y correcta ejecución del
Proyecto
• Informar por escrito quincenalmente a EL CLIENTE, sobre el estado del
avance físico de la obra y ejecución presupuestal de la misma.
• Propiciar una reunión semanal de trabajo con la participación del Gerente
de Proyecto nombrado por EL CLIENTE, el representante de los
contratistas que ejecutan la obra y del Arquitecto, para resolver problemas
de obra e informar los asuntos más importantes.
• Verificar, revisar y aprobar las liquidaciones de Avance de Obra que
presente los contratistas.
• Revisar y Aprobar la liquidación final de la obra.
TERCERO: DEL PLAZO
El plazo total para efectuar los servicios, materia del presente contrato, ha sido
fijado en............................. días calendarios.
Será motivo de ampliación del plazo estipulado, la ocurrencia de cualesquiera
de las siguientes causales, siempre y cuando afecten el Cronograma de
Avance de Obra. Estas causales son las siguientes:
1. Modificaciones requeridas por EL CLIENTE en la obra que alteren el
Cronograma de Avance de Obra, sólo si éstas afectan el plazo.
2. Suspensión temporal de los trabajos ordenados por EL CLIENTE, siempre
que dicha suspensión se deba a causas que afecten al CLIENTE y no por
culpa de EL SUPERVISOR. La suspensión de los trabajos deberá
ordenarse por escrito.
3. Caso fortuito o fuerza mayor.
Las ampliaciones de plazo que tengan su origen en las causales indicadas,
darán lugar al reconocimiento y pago a EL SUPERVISOR de los gastos
generales correspondientes, los que deberán ser debidamente documentados,
MCI – 2001 Pág 85

de acuerdo a lo señalado en la propuesta técnico-económica presentada por

EL SUPERVISOR.
La suspensión de la OBRA no podrá exceder de treinta (...) días, salvo caso
fortuito, vencido los cuales, ambas partes podrán dar por terminado el presente
contrato.
CUARTO: MONTO DEL CONTRATO
El monto total de los honorarios por los servicios contratados ascienden por
concepto de Supervisión al........ % (más IGV) del monto de la Obra, que será
ajustado con el valor de la obra que resulte de la oferta ganadora.
Estos montos cubren todos los gastos, utilidad, pago de personal y leyes
sociales de personas involucradas por EL SUPERVISOR directa o
indirectamente y/o que pudieran corresponder a ésta con arreglo a este
contrato y que no habrá lugar al pago de ninguna otra suma extra ni adicional,
salvo que hubiese ampliación de vigencia del presente contrato por causales
indicadas en la cláusula precedente, por este contrato en su favor, sin reserva
ni limitación alguna.
QUINTO: FORMA DE PAGO
El monto del Contrato de Supervisión estipulado en la cláusula anterior que
asciende a.........................., será abonado en 12 armadas mensuales alícuotas
cada una, a las cuales se añadirá el IGV correspondiente.
La forma de pago a que hubiere lugar, por las causas indicadas que
modificaran el plazo será determinada de común acuerdo por EL
SUPERVISOR y EL CLIENTE.
En caso de retraso por parte de EL CLIENTE en el pago de sumas adeudadas
a EL SUPERVISOR es decir, a partir del décimo día (10) día de presentadas las
facturas, el monto adeudado estará sujeto al pago de intereses según la tasa
TAMEX que publica el Banco Central de Reserva del Perú, hasta el momento
de su cancelación total.
Si el atraso por parte de EL CLIENTE en el pago de se las sumas debidas
excediera a los treinta (30) días calendarios, EL SUPERVISOR podrá
suspender total o parcialmente el servicio y/o el cumplimiento de las demás
obligaciones contractuales, mediante comunicación cursada por escrito a EL
MCI – 2001 Pág 86

CLIENTE. Adicionalmente, EL SUPERVISOR se encontrará expresamente

facultado para declarar unilateralmente la resolución de este contrato.
SEXTO: GARANTIA
El CLIENTE retendrá de cada armada de pago mensual al SUPERVISOR el......
% que constituirá el Fondo de Garantía por la correcta prestación de los
servicios contratados.
La garantía será devuelta al SUPERVISOR cuando esté presente la liquidación
final al término del Contrato, previo informe de Conformidad de Cumplimiento
del servicio emitido por la Gerencia de Proyecto, y con la debida aprobación del
comité Ejecutivo.
SETIMO: PERSONAL DEL SUPERVISOR
El CLIENTE verificará la participación del personal profesional técnico
administrativo, consignado en su propuesta técnica para ejercer la Supervisión.
EL CLIENTE se reserva el derecho de requerir al SUPERVISOR con la debida
justificación, el reemplazo de Ingenieros y demás personal que considere no
apto técnica o moralmente para su participación en el cumplimiento del servicio
contratado.
EL SUPERVISOR obtendrá todos los seguros necesarios para su personal
desde que laboren para el SUPERVISOR según la legislación nacional vigente,
debiendo mantener dichos seguros en su capacidad total hasta que los
servicios pactados hayan culminado. No se dará pase a las valorizaciones
mientras no se cumpla este requisito bajo responsabilidad del SUPERVISOR.
EL SUPERVISOR deberá dar por terminado los servicios de cualquier personal,
cuyo trabajo y/o comportamiento no sea satisfactorio para EL CLIENTE.
Al término de la Obra EL SUPERVISOR debe de certificar no tener problemas
laborales con sus trabajadores, visados por la autoridad competente, a fin de
proceder a su liquidación respectiva.
Al término de la Obra EL SUPERVISOR presentara Constancia de no adeudar
al IPSS y de haber cumplido con el pago de los beneficios sociales a sus
trabajadores expedida por la autoridad de trabajo.
OCTAVO: OBLIGACIONES DE LAS PARTES
OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR
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EL SUPERVISOR esta en la obligación de realizar las actividades que se

detallan en los términos de referencia, Propuesta Técnica y el presente
contrato, sin ser limitativas ni necesariamente secuenciales.
OBLIGACIONES DEL CLIENTE
Cancelar los montos establecidos en el presente contrato de acuerdo a las
condiciones establecidas en la Cláusula Quinta.
Designar a la persona o entidad que se encargará de efectuar la coordinación
del contrato en los aspectos técnicos, económicos y administrativos del mismo,
el cual deberá gozar de poder de decisión y capacidad para atender
oportunamente los requerimientos de EL SUPERVISOR derivados del presente
contrato.
Facilitar oportunamente toda la información técnica que sirva de base para la
buena ejecución de los trabajos.
Suministrar la información definitiva de los proyectos de Arquitectura,
Estructuras, Instalaciones Eléctricas, Sanitarias y Mecánicas.
Suministrar los metrados y presupuestos de especialidades y cuadros de
acabados de los respectivos proyectos.
Demandar al Contratista de la Obra el suministro de las facilidades y servicios
suficientes y necesarios para atender a todo el personal del Supervisor
residente de obra.
Proporcionar la fecha de cancelación de la valorización quincenal al
Contratista.
NOVENA: DE LOS INFORMES
INFORME QUINCENAL
EL SUPERVISOR presentará al Gerente de Proyecto con copia del cargo al
Presidente del comité Ejecutivo, los informes quincenales y/o especiales por
escrito. EL CLIENTE y/o Comité Ejecutivo evaluará los informes y de estimarlo
conveniente, solicitará las aclaraciones necesarias. EL SUPERVISOR
formulará las aclaraciones que se soliciten en un plazo máximo de cinco (5)
días calendarios.
EL SUPERVISOR presentará el Informe Final de la Supervisión sobre la
ejecución de la obra por el Contratista, incluyendo la liquidación final de la obra,
así como la revisión y aprobación de los siguientes documentos:
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• Memoria descriptiva de “La obra terminada”

• Independización de las unidades inmobiliarias resultantes.
• Reglamento Interno de Propiedad Horizontal
• Declaratoria de Fábrica con los pases correspondientes.
• Conformidad de obra.
• Planos de replanteo.
Los cuales serán elaborados y tramitados por el Gerente de Proyecto y con la
conformidad del Presidente del Comité Ejecutivo.
DECIMO: SANCIONES
En el caso de incumplimiento y/o retrasos injustificados que se produzcan en
más de dos oportunidades en la entrega de informes quincenales señalados en
la Cláusula Novena, EL CLIENTE podrá aplicar una multa del tres por mil
(3/1000) calculada sobre el monto total de los honorarios de Supervisión
técnica, pactados en la cláusula cuarta por cada día de incumplimiento y/o
atraso, haciéndose efectiva automáticamente del pago de la armada que
corresponda.
La penalidad prevista en el párrafo anterior no se aplicará cuando la demora
sea producto de un acto de fuerza mayor, caso fortuito o ausencia de culpa, en
general, definidos en la Cláusula Décimo Primera de este Contrato.
DECIMO PRIMERO: CASO FORTUITO O DE FUERZA MAYOR
No constituye incumplimiento ni violación de las estipulaciones del Contrato
por ninguna de las partes, las demoras que se pudieran producir en la
ejecución de la OBRA o en el pago del precio de la misma debido a causas de
fuerza mayor o caso fortuito, conforme al Artículo 1315 del Código Civil. Sin
que tenga carácter limitativo y siempre y cuando estén comprendidos dentro de
la definición que antecede, se consideran causales de fuerza mayor las que se
deriven directa o indirectamente de: terrorismo, acciones militares, invasión,
guerra civil, luchas civiles, insurrecciones, motines, huelgas y otros conflictos
laborales, daños y/o retrasos por causa de cualquier nueva ley, disposición o
reglamento, desabastecimiento de materiales perecibles, catástrofes naturales
como: terremotos, deslizamientos de tierras y/o piedras, aluviones o
desbordamiento de ríos, incendios o inundaciones, interrupciones de puentes y
MCI – 2001 Pág 89

carreteras, siempre y cuando no sean consecuencia del incumplimiento del

Contratista con sus trabajadores.
Asimismo, existir ausencia de culpa cuando el obligado no deba responder a
los daños y perjuicios resultantes de la inejecución de la obligación o de su
cumplimiento parcial, tardío o defectuoso, por causas que no se son
imputables, de acuerdo a lo señalado por el Artículo 1317 del Código Civil.
La ocurrencia de caso fortuito, fuerza mayor o ausencia de culpa trae consigo
una ampliación en el plazo de ejecución de la obra y una extensión en el
cumplimiento de todas las otras obligaciones contractuales.
DECIMO SEGUNDO: RESOLUCIÓN DEL CONTRATO
El CLIENTE podrá resolver el contrato por las siguientes causales:
• Si el SUPERVISOR incumpliese con asignar o retirar sin consentimiento del
CLIENTE uno o más de los profesionales indicados en su Propuesta
Técnica para el servicio de Supervisión.
• Si el SUPERVISOR demostrase grave negligencia en la ejecución de los
trabajos en los términos y estipulaciones de este contrato.
• Si por causas fortuitas o de fuerza mayor, se tuviera que paralizar la obra,
en cuyo caso se efectuará una liquidación económica de las labores
cumplidas por EL SUPERVISOR a esa fecha.
EL SUPERVISOR podrá solicitar la resolución del contrato, si EL CLIENTE
incurriera en mora en los pagos indicados en la Cláusula Sexta en más de
treinta (30) días calendarios de la fecha de vencimiento.
Cuando por causas fortuitas o de fuerza mayor se hiciera necesario suspender
los servicios del SUPERVISOR por un período superior a sesenta (60) días
calendarios. Cualquiera de las partes podrá solicitar la resolución del contrato.
En caso que se diera por resuelto el contrato por causas imputables al
SUPERVISOR, se pagará solamente el valor de los servicios aprobados por EL
CLIENTE hasta el momento de la notificación de la resolución, perdiendo EL
SUPERVISOR la garantía constituida para la buena ejecución de los servicios.
DECIMO TERCERO: TERMINACIÓN Y LIQUIDACION DEL CONTRATO
El presente contrato se dará por concluido al entregar EL SUPERVISOR al
CLIENTE el Informe Final de Obra, debiendo extender, previo informe de
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conformidad por parte de la Gerencia de Proyecto y aprobación del Comité

Ejecutivo.
El Cliente deberá reintegrar a EL SUPERVISOR el Fondo de Garantía retenido
a la fecha a más tardar 30 días después de cumplido lo señalado en el párrafo
anterior.
El CLIENTE deberá practicar la liquidación final del Contrato de Consultoría,
después de cumplida la gestión señalada en la cláusula novena.
DECIMO CUARTA: DECLARACION EXPRESA
EL SUPERVISOR conforme al segundo párrafo del artículo 1777 del código
Civil, declaran ser técnicos calificados y no haber participado en la elaboración
de los estudios, planos y demás documentos necesarios para la ejecución de la
Obra, caso contrario, EL CLIENTE podrá resolver el contrato y reclamar la
indemnización por daños y perjuicios correspondientes.
DECIMO QUINTA: MODIFICACIÓN DEL CONTRATO
Todas las modificaciones por cualquier eventualidad no prevista en el presente
contrato deberán ser formuladas por mutuo acuerdo, en forma escrita y
requerirán las firmas de los contratantes en armonía con los dispositivos
legales vigentes y siguiendo el proceso del presente contrato de Supervisión
técnica.
DECIMO SEXTO: ARBITAJE
Todas las desavenencias o controversias que pudieran derivarse de este
contrato, incluidos las de nulidad o invalidez, serán resueltas mediante fallo
definitivo e inapelable de conformidad con los reglamentos de Conciliación y
Arbitraje del centro de Arbitraje Nacional e Internacional de la Cámara de
Comercio de Lima, a cuyas normas las partes se someten de forma
incondicional.
DECIMO SETIMO: FISCALIZACIÓN
EL CLIENTE se reserva el derecho de fiscalizar cualquier acción y/o actividad
de EL SUPERVISOR en relación con los servicios materia del presente
contrato, a través del Comité Ejecutivo.
• Modelo de Contrato de Gerencia de Proyecto
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CONTRATO DE GERENCIA DE PROYECTO
Conste por el presente documento de prestación de Servicios de Gerencia que

celebran de una parte,....................................................., con RUC Nº
....................... debidamente representada por su Gerente General
Sr................................., identificado con DNI Nº......................, y por su Director
.............................................. identificado con DNI Nº......................., ambos
facultados según poder inscrito en la ficha......................... del Registro
Mercantil de Lima, con domicilio en......................... distrito de ..................... y a
quien en lo sucesivo se denominará EL PROPIETARIO y de otra parte,
....................................... con RUC Nº ..................... representada por su
Director Gerente ................................ identificado con DNI Nº
............................... y por su Apoderado ................................ identificado con
DNI Nº ............................... ambos facultados según poderes inscritos en la
ficha....................... del Registro Mercantil de Lima, con domicilio
en................................. distrito de ............................ y a quien en lo sucesivo se
le denominará EL GERENTE en los términos y condiciones siguientes:
PRIMERO: ANTECEDENTES
EL PROPIETARIO posee el dominio del Inmueble constituido por el terreno
denominado....................................... con un área de.......................... m2
ubicado en..................................... distrito de................................ Provincia y
Departamento de Lima con los linderos y medidas perimétricas que se
describen en el Rubro.......... de la Ficha Nº................... del Registro de la
Propiedad Inmueble de Lima.
Sobre inmueble, que EL GERENTE declara conocer, EL PROPIETARIO desea
ejecutar un proyecto inmobiliario que comprende la construcción y posterior
explotación de un Edificio de Oficinas, con estacionamientos vehiculares en los
sótanos, al que en lo sucesivo se denominará EL PROYECTO.
SEGUNDO: OBJETO
Por el presente contrato EL PROPIETARIO contrata los servicios de EL
GERENTE para que esta se ocupe de la Gerencia en la ejecución de EL
PROYECTO referido en la cláusula primera.
MCI – 2001 Pág 92

Para estos efectos EL GERENTE asumirá la dirección de la gestión

administrativa, legal y operativa de EL PROYECTO, sin perjuicio de las
atribuciones que corresponde a EL PROPIETARIO correspondiéndole realizar
cuantas actividades sean necesarias o convenientes para la ejecución del
PROYECTO.
TERCERO: OBLIGACIONES DEL GERENTE
Por el mérito del presente contrato EL GERENTE se obliga a realizar todas
aquellas acciones que sean necesarias para la gerencia de EL PROYECTO,
servicios que comprende lo siguiente:
La Gerencia de Proyecto
La Gerencia de Proyecto es el proceso de dirección integral de un proyecto,
planificando, ejecutando y controlando actividades orientadas a lograr el
objetivo propuesto para cada caso en particular.
La labor de la Gerencia de Proyecto, incluye las siguientes etapas:
• Ingeniería del producto: Mediante el estudio de mercado y experiencia
empresarial se desarrollará el programa de arquitectura de EL PROYECTO,
lo cual implica la contratación de profesionales del diseño, a cargo de EL
PROPIETARIO, y la coordinación extensiva con ellos, así como la revisión
arquitectónica y de ingeniería del producto. De igual manera, se lleva a
cabo evaluaciones presupuestales preliminares de alternativas de diseño y
programas con los especialistas.
• Estudio económico financiero: Con la información del producto y del
mercado obtenida, se realizará el estudio de factibilidad del negocio y de las
alternativas que existan, donde se establecerá la competitividad del
producto en su entorno y el flujo de caja de la inversión a realizarse, así
como la utilidad futura.
• Gestión de aspectos legales: Tales como saneamiento de títulos, cambio de
zonificación, estudios de tráfico, reglamento interno, etc. Asimismo incluye
la gestión de licencias y trámites municipales, consultas previas, contratos
con proyectistas, trámites de inscripción en registros públicos de contratos
en general y manejo de la documentación necesaria con la municipalidad y
otras entidades involucradas. También se gestionarán las factibilidades de
servicios de agua, luz, teléfono y otros servicios que sean necesarios.
MCI – 2001 Pág 93
Todas las actividades anteriores son iterativas hasta lograr un producto óptimo.
Gestión del PROYECTO:
• Gestión de resultados: Se realiza el control del resultado económico y
financiero del PROYECTO en general, revisiones del presupuesto y otros
gastos.
• Se lleva en forma precisa el control del programa de ejecución de EL
PROYECTO, al igual que el flujo de caja.
Gestión de obra:
Se realizan reuniones extensivas con la constructora y proyectistas para
coordinaciones de aspectos importantes de EL PROYECTO, tales como:
productividad, cronograma, planos, especificaciones técnicas, etc.
Gestión de entrega de EL PROYECTO:
Implica la recepción de EL PROYECTO de la constructora y entrega física al
PROPIETARIO. Así mismo, se llevan a cabo todos los trámites legales a cargo
de EL PROPIETARIO, es decir, conformidad de obra, declaratoria de fábrica y
reglamento interno de funcionamiento.
CUARTO: OBLIGACIONES DEL PROPIETARIO
Las obligaciones de EL PROPIETARIO, sin perjuicio de las demás que pudiera
corresponderles, serán las siguientes:
• Designar a sus representantes autorizados como interlocutores ante EL
GERENTE para todas las coordinaciones que hubiera que efectuar.
• Facilitar la colaboración e información necesaria para el desarrollo de EL
PROYECTO, así como para que EL GERENTE pueda ejecutar las
obligaciones a su cargo, principalmente en lo referente a las gestiones que
deba realizar ante las instancias administrativas correspondientes para
obtener las licencias
• Gestionar la financiación que considere conveniente para la culminación de
EL PROYECTO.
• Poner a disposición de EL PROYECTO los inmuebles sobre los que se
ejecutará EL PROYECTO libres de cargas y gravámenes, embargos y otras
medidas judiciales o extrajudiciales que pudieran limitar su dominio o libre
disponibilidad. Queda especialmente acordado que esta obligación será
MCI – 2001 Pág 94

exigible de manera especial por EL GERENTE cuando por cuenta e interés

de EL PROPIETARIO, gestionara alguna financiación para EL PROYECTO.
QUINTO: HONORARIOS DEL GERENTE
Por los servicios de Gerencia y Promoción de EL PROYECTO, EL GERENTE
cobrará el equivalente al ....% sobre el total de los egresos más IGV. Estos
Honorarios serán cargados como un costo más de EL PROYECTO, por lo que
planteado de esta manera, EL GERENTE cobrará sus honorarios de manera
mensual en forma lineal entre los meses que demore la ejecución del proyecto.
SEXTO: REUNIONES
Las partes convienen en celebrar reuniones periódicas para analizar la marcha
de EL PROYECTO. Adicionalmente EL PROPIETARIO podrá solicitar
reuniones con EL GERENTE cuando lo crea conveniente para obtener mayor
información sobre el avance de la ejecución de EL PROYECTO, del uso e
inversiones de los recursos, y de las necesidades y contingencias que surjan,
aprobando las decisiones más importantes en la marcha del negocio.
SETIMO: PLAZO
El presente contrato inicia con la vigencia a partir del........ de..............
de.............. manteniéndose vigente hasta el............. de.............. de....................
OCTAVO: RESOLUCION
El presente contrato quedará automáticamente resuelto en los casos
siguientes:
• Si cualquiera de las partes incumpliera injustificadamente alguna de sus
obligaciones.
• Si EL GERENTE se aparta de sus obligaciones o transfiere parcial o
totalmente la Gerencia del Proyecto.
• Si EL PROPIETARIO decidiera la interrupción o no continuación de EL
PROYECTO.
• Si ambas partes acordasen no desarrollar EL PROYECTO.
NOVENO: CONTROVERSIAS
En el caso de desacuerdo sobre las estipulaciones contenidas en el presente
contrato o en caso que surjan controversias entre las partes, como
MCI – 2001 Pág 95

consecuencia directa o indirecta del mismo, éstas deberán procurar un arreglo

amigable en un plazo máximo de siete (7) días calendario.
En el supuesto que culminado el término indicado en la cláusula precedente y
que no se haya arribado a un arreglo amigable, las partes se obligan a someter
su desavenencia o controversia a un arbitraje, admitiendo como fallo definitivo
e inapelable, el aludo que emita el Tribunal de Arbitraje constituido por tres
miembros: uno designado por cada parte y el tercero por consenso de los dos
árbitros nombrados. Las partes tendrán un plazo de siete (7) días calendarios
para nombrar a los árbitros correspondientes, teniendo los árbitros nombrados
un plazo de siete (7) días calendarios para designar al tercer árbitro. Queda
entendido que, en defecto de la designación de un miembro del tribunal, dentro
de los plazos antes indicados, tal designación la efectuará la Junta de
Conciliación, Arbitraje y Ética de la Cámara Peruana de la Construcción, en un
plazo no mayor de siete (7) días calendarios.
Asimismo, las partes contratantes convienen en someterse para todos los
efectos al Arbitraje de la Cámara Peruana de la Construcción, conforme a lo
estipulado en su Reglamento y en forma supletoria en la Ley general de
Arbitraje, textos que pasan a formar parte integrante del presente contrato.
DECIMO: DOMICILIO Y JURISDICCION
Las partes señalan como sus domicilios a los indicados en la introducción del
presente documento, los cuales se reputarán plenamente subsistentes y
válidos para todos los efectos contractuales, incluida la comunicación notarial
de resolución, si es que la parte que lo hubiera variado no informó sobre su
cambio mediante carta notarial con la debida anticipación.
Para constancia de lo cual se suscribe el presente contrato por triplicado, en
Lima, al............. (.............) día (s) del mes de..................... de............
MCI – 2001 Pág 96

Anexo Nº 05: Estructura de la Propuesta Económica
CONCEPTOS P.U. Tiempo Cantidad Sub-Total Total

(días o
meses)
A. SUELDOS Y SALARIOS
a. Personal Profesional
1. .......................
2. ......................
3. ......................
b. Personal Técnico
c. Personal Auxiliar y de Servicios
B. ALQUILERES Y SERVICIOS
a. Alquiler de oficinas en Lima y en el campo, equipadas.
b. Alquiler de equipos topografía, cómputo, otros.
c. Alquiler de Vehículos.
d. Alquiler equipo de instrumentos de mediciones
C. MOVILIZACIÓN Y APOYO LOGÍSTICO
a. Pasajes.
b. Viáticos del Personal.
c. Movilización y Desmovilización.
D. MATERIALES Y ÚTILES DE OFICINA
a. Útiles de Oficina y Dibujo
b. Materiales fungibles de Topografía y Suelos
c. Copias y Reproducciones e Impresiones
d. Materiales Fotográficos, etc.
E. GASTOS GENERALES Y FINANCIEROS
F. HONORARIOS
SUB TOTAL
IGV
TOTAL
NOTA:
• El presente Formato contiene la estructura básica mínima del Presupuesto para los
servicios de un proceso de selección. Incrementar de acuerdo al plan de trabajo y de ser
necesario detallar en forma analítica, separar actividades y conceptos de gasto.
• En la propuesta económica considerar los costos necesarios que demanda el cumplimiento
de los trabajos y requisitos exigidos por las Bases, Términos de Referencia y Contrato.
• En el rubro de sueldos y salarios se incluyen las leyes y beneficios sociales del personal.
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Anexo Nº 06: Imágenes de Edificaciones Relevantes en Lima

• Nueva Sede del Banco Interamericano de Finanzas
MCI – 2001 Pág 98

• Nueva Sede del Interbank
MCI – 2001 Pág 99

• Nueva Sede del Banco Wiese-Sudameris
MCI – 2001 Pág 100

• Torre Corporativa del Grupo Wiese
MCI – 2001 Pág 101

• Edificio de Oficinas Siglo XXI
MCI – 2001 Pág 102

• Hotel Marriot y Torre de Oficinas
MCI – 2001 Pág 103

BIBLIOGRAFÍA
Libros
1. Negociaciones Eficaces – Pinkas Flint – 2001
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMI - 2000
3. The CM Contracting System – C. Edwin Haltenhoff – 1999
4. La Ingeniería – Héctor Gallegos – 1999
5. La Inteligencia Emocional – Daniel Goleman – 1998
6. La Naturaleza de la Mercadotecnia de Servicios – Adrian Payne – 1996
7. De Poder a Poder – H. Campodónico, M. Castillo y A. Quispe – 1993
8. El Liderazgo en los Grupos de Trabajo – Fran Rees
Reglamentos, Normas
9. Reglamento Nacional de Construcciones – CAPECO - 2003
10. Ley Nº 27157 y su Reglamento – 2000
Material de Clases del MCI - 2001
11. La Consultoría – Ing. Raul Delgado Sayán
12. Supervisión de Obras en el Sector Privado – Ing. Alberto Pérez A.
13. Control de los Materiales – Ing. Manuel A. Olcese
14. Control Técnico de los Proyectos de Edificación – Arq. Sergio Vega
15. Innovación Tecnológica en la Construcción – Ing. Pablo Orihuela
16. Prevención de Riesgos – Ing. Carlos Montero
17. Area Legal – Dr. Max Arias Schreiber
18. Relaciones Humanas – Lic. Fernando Gil Sanguinetti
19. Gestión y Coordinación de las RR. HH. en el Proyecto – Lic. Ricardo Ruzo
Otros Varios
20. Plan de Seguridad y Calidad –Propuestas para Plaza Vea San Borja – 2002
21. Expediente Técnico de Nueva Sede del Interbank - 1998
22. Expediente Técnico de Nueva Sede del BIF – 1995
MCI – 2001 Pág 104

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ING. DAVID MARTÍN REJAVINSKI RAMOS

SUPERVISIÓN DE EDIFICACIONES PRIVADAS RELEVANTES EN LA

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES 5

1.1 Las Edificaciones Relevantes 6

1.4 Funciones y Responsabilidades de la Supervisión 9

1.6 El Supervisor y la Obra 13

CAPÍTULO 2. GERENTE DE PROYECTO-SUPERVISOR 15

2.2 Funciones y Responsabilidades 17

2.3 Ventajas y Desventajas 19

2.4 Gerenciamiento de la Construcción 21

2.5 La Gerencia de Proyectos en la Sociedad de la Información 23

CAPÍTULO 3. ASPECTOS TÉCNICOS-LEGALES 25

3.1 La Normatividad Vigente 25

3.2 El Reglamento Nacional de Construcciones 27

3.4 La Factibilidad de Servicios 29

CAPÍTULO 4. RELACIÓN CONTRATISTA-SUPERVISOR 33

4.2 El Poder en la Obra y las Situaciones de Conflicto 36

4.3 La Coordinación y la Toma de Decisiones 40

CAPÍTULO 5. ASPECTOS TÉCNICOS DURANTE LA EJECUCIÓN 43

5.1 El Suelo de Lima 44

5.2 Los Estudios de Suelos y Sistemas de Sostenimiento 45

5.3 Los Sistemas Estructurales 46

5.4 Los Sistemas Constructivos 48

5.5 Las Instalaciones 49

5.6 Las Fachadas, los Interiores y los Detalles 51

5.7 Las Pruebas de Laboratorio 53

5.8 La Seguridad en la Construcción 54

CAPÍTULO 6. ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA SUPERVISIÓN 56

6.1 El Contrato de Supervisión 56

6.2 Métodos para Presupuestos 58

6.3 Negociación del Contrato 60

CAPÍTULO 7. RELACIÓN CON EL CLIENTE-PROPIETARIO 61

7.1 Los Reportes y el Control Administrativo 61

7.2 Contacto Personal e Influencia sobre el Cliente-Propietario 63

CAPÍTULO 8. EL ÉXITO DE LA SUPERVISIÓN 66

8.1 La Obra Terminada 67

8.2 La Satisfacción del Cliente-Propietario 68

8.3 Casos de Edificaciones Privadas Relevantes 68

La ciudad de Lima inicia en la década de los noventa el impulso en la

Encontrándose el país en una etapa de terrorismo e hiperinflación donde

En este contexto, la inversión se realiza en telecomunicaciones, bancos,

La fisonomía de la ciudad cambia con la inclusión de edificios de las más

MCI – 2001 Pág 3

Los últimos avances tecnológicos en la industria de la construcción, nuevos

Cada Proyecto es único y tiene sus propias características. Los Proyectos de

El tema que se desarrolla no se plantea como un manual de Supervisión para

El contenido del trabajo desarrolla aspectos administrativos, técnicos, legales

MCI – 2001 Pág 4

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES

Los proyectos y construcciones de edificaciones relevantes, edificaciones

El estado peruano realiza inversiones de orden social, en un entorno

En el pasado estos proyectos y construcciones, por ejemplo gigantescos

Las construcciones de edificaciones de relevancia obedecen a una estrategia

El trabajo del supervisor tradicionalmente se ha entendido como la

El supervisor en obras de edificación privadas relevantes, y sobretodo en

MCI – 2001 Pág 5

cercanía con el Cliente-Propietario o porque debe satisfacer las expectativas

El supervisor, quien por lo general es un profesional de amplia trayectoria y

El servicio integral proporcionado por una Gerencia de Proyecto-Supervisión,

Los servicios de Supervisión suelen ser requeridos cuando se ha decidido

Durante las diferentes etapas intervienen los especialistas, los contratistas y

1.1 Las Edificaciones Relevantes

MCI – 2001 Pág 6