You are on page 1of 0

TEORIA ECHITII I JUSTIIA ORGANIZAIONAL IMPLICAII

PRACTICE I MANAGERIALE

lector drd. Carmen Buzea, Universitatea Transilvania din Braov
Rezumat
Teoria echitii (Adams, 1963) este una din teoriile motivaiei care a nregistrat o
dezvoltare spectaculoas n a doua jumtate a secolului al XIX-lea. Justiia organizaional
este domeniul care a dezvoltat i revalorizat principiile teoriei echitii. Lucrarea prezint
evoluia celor dou teme (echitatea i justiia organizaional), critica adus acestora precum
i direciile actuale de cercetare din domeniul justiiei organizaionale. S-a urmrit
evidenierea propoziiilor relevante pentru pragmatica motivrii, sintetizate sub forma
implicaiilor practice i manageriale.
Cuvinte cheie: teorie echitii, justiia organizaional

1. Teoria echitii
J. Stacy Adams (1963) elaboreaz teoria echitii sociale, o teorie de proces care este
cunoscut, n egal msur, ca o abordare a motivaiei i satisfaciei. Teoria explic procesul
motivrii, evideniind cauzele, direcia i intensitatea comportamentului motivat, conexnd
conceptele de motivaie i cel de satisfacie (Ronen, 1986).
Adams pornete de la teoria disonanei cognitive a lui Leon Festinger i consider c
ntre angajat i organizaie exist o permanent relaie de schimb, desfurat n planul
perceptiv al angajatului. Conceptele utilizate de Adams sunt: contribuiile (inputs), rezultate
(outcomes), Persoana (Person) i Altul (Other) (Adams, 1963, n Levine (ed.), 1976, pp. 275-
276). Inputurile sunt contribuiile (investiiile) percepute de angajat, parte a schimbului cu
angajatorul, pentru care acesta ateapt o recompens just. Inputurile variaz de la un
angajat la altul putnd fi: educaia, inteligena, experiena, instruirea, abilitile, vechimea n
munc, vrsta, sexul, backgroundul etnic, statutul, efortul depus la locul de munc. De
asemenea, n funcie de context, inputuri pot fi: aspectul fizic, starea de sntate, deinerea
unui automobil, atributele soului/soiei etc. Rezultatele (outcomes) sunt recompensele oferite
de organizaie: salariu, recompense intrinseci postului, beneficii, sporuri, marcatori de status,
recunoatere formal i informal.
Adams subliniaz patru caracteristici ale inputurilor i rezultatelor: recunoaterea,
relevana, aditivitatea i interanjabilitatea. O variabil devine input atunci cnd este
recunoscut ca parte a schimbului de ctre angajat sau de ambele pri. O variabil nu este un
potenial input, dac este perceput astfel doar de ctre angajator, deoarece angajatul nu va
atepta recompens pentru acesta. Inechitatea apare doar atunci cnd angajatul consider
relevant atributul pe care l deine. n ceea ce privete recompensele, acestea au valoare
psihologic atta vreme ct sunt sunt recunoscute de ambele pri i au pentru angajat o
utilitate perceput.
Baza ateptrilor angajailor este dat de compararea cu o persoan sau un grup de
referin (Altul), care poate fi un coleg, o rud, un vecin, dar i un grup de colegi, clasa
specialitilor dintr-un domeniu sau o ntreag industrie. Inechitatea apare atunci cnd
inputurile i rezultatele proprii nu sunt n balan cu inputurile i rezultatele grupului de
referin (Adams, 1963, n Levine (ed.), 1976, pp. 277). Autorul consider c Altul, ca termen
de referin, poate fi reprezentat i de subiectul care face compararea (Person) aflat n diverse
situaii, la locuri de munc anterioare sau chiar la locuri de munc viitoare, la care aspir.
Inechitatea este definit astfel: inechitatea exist pentru Persoan ori de cte ori
inputurile i/sau rezultatele proprii sunt percepute ca aflndu-se, n plan psihologic, n
opoziie (discrepan) cu ceea ce este perceput ca input/rezultat al Altuia (Adams, 1963, n
Levine (ed.), 1976, pp. 278). Inechitatea apare att n situaia de sub-recompensare, ct i n
cea de supra-recompensare, dar n cea de-a doua situaie sentimentul de inechitate apare mai
greu dect n cazul sub-recompensrii (plusul care determin inechitatea trebuie s fie mai
mare dect minusul care declaneaz inechitatea).
Starea de inechitate prezint mai multe grade de intensitate, punctul maxim fiind atins
atunci cnd, att inputurile ct i rezultatele sunt discrepante. n alturat sunt ilustrate gradele
diferite i direcia inechitii, acesta fiind considerat variabil continu, ncepnd cu valoarea
0 i crescnd spre valori superioare 1, respectiv 2.

Persoana
Altul
I-mic, R-mare I-mare, R-mic I-mic, R-mic I-mare, R-mare
I-mic, R-mare 0 2 1 1
I-mare, R-mic
2 0 1 1
I-mic, R-mic 1 1 0 0
I-mare, R-mare
1 1 0 0

Tabelul nr. 1 Gradul de inechitate al Persoanei ca rezultat al diferenelor dintre Input (I) i
Rezultate (R) (dup Adams, 1963, n Levine (ed.), 1976, p. 279)
Pornind de la teoria disonanei cognitive, Adams prezint dou postulate ale teoriei
echitii (Adams, 1963, n Levine (ed.), 1976, pp. 283):
1. Prezena inechitii creeaz tensiune, iar aceast tensiune este proporional ca i
intensitate cu valoarea inechitii.
2. Tensiunea creat orienteaz comportamentul n direcia reducerii acesteia; puterea acestui
impuls este proporional cu tensiunea creat.
De asemenea, sunt identificate modalitile de reducere a inechitii: modificarea
inputurilor/rezultatelor, determinarea persoanei/grupului de referin s-i modifice
inputul/rezultatul, schimbarea persoanei/grupului de referin, distorsiunea cognitiv a
relevanei elementelor schimbului, dar i absenteismul, solicitarea schimbrii locului de
munc, pn la forma cea mai intens de prsire a organizaiei. Dintre toate inputurile ce pot
fi diminuate, efortul este cel mai susceptibil de a fi redus, deoarece celelalte inputuri
(educaie, vrst, sex, abiliti) sunt un dat, achiziia lor nu este reversibil. Cuplul
Persoan Altul formeaz un sistem social atta vreme ct fiecare constituie pentru
cellalt elementul de referin.
Autorul susine postulatele teoriei prin prezentarea rezultatelor experimentelor proprii,
a cele realizate n colaborare cu Rosenbaum sau conduse de ali cercettori (Homans, Clark).
Sunt astfel testate urmtoarele ipoteze:
1. productivitatea (inputul) crete atunci cnd exist inechitate pozitiv (supra-recompensare)
2. muncitorii supra-recompensai, pltii pe or au o productivitate mai bun dect cea a
grupului de control (recompensat echitabil), n timp ce muncitorii supra-recompensai, pltii
la pies au o productivitate mai sczut dect cea a grupului de control, ns acetia din urm
i cresc calitatea muncii.

2. Implicaii practice i manageriale ale teoriei echitii
1. Angajaii nu percep schimbul cu organizaia doar n termeni economici.
2. Pentru ca schimbul cu organizaia s fie echitabil este necesar ca ambele pri (angajat i
angajator) s recunoasc aceleai inputuri i s le valorizeze n mod similar. n situaia n care
organizaia nu recunoate un input valorizat de angajat (de exemplu vrsta, etnia,
meticulozitatea n realizarea sarcinilor sau gndirea pozitiv) atunci apare inechitatea.
Similar, poate exista un consum inutil de resurse din partea organizaiei dac se
recompenseaz o dimensiune nevalorizat de angajat (de exemplu punctualitatea).
3. Recompensa oferit de organizaie trebuie s aib utilitate marginal pentru
angajat. Valoarea psihologic a recompensei i modul n care este preuit n cultura
organizaiei determin echitatea schimbului cu firma. Oferirea unor recompense fr utilitate
perceput de ctre angajat (de exemplu abonament la sala de fitness) genereaz insatisfacie.
4. Echitatea schimbului cu organizaia are la baz percepia angajatului asupra raportului
dintre inputuri i rezultate. Procesul este unul determinat cultural i istoric, relaia (n.n.
dintre inputuri i rezultate) necesar pentru existena inechitii este psihologic, nu logic
(Adams, 1963, n Levine (ed.), 1976, pp. 278). Percepia angajailor asupra schimbului cu
organizaia nu trebuie evaluat prin prisma a ceea ce este obiectiv i real, deoarece
angajaii, acioneaz conform schemei profeiilor de autorealizare. Astfel, dac ei percep ca
inechitabil schimbul cu firma, atunci vor dezvolta un comportament care va duce la
confirmarea n realitate a inechitii.
5. Reacia predictibil a angajailor atunci cnd resimt inechitatea este diminuarea efortului.
Atunci cnd se angajatul i persoana/grupul de referin constituie unul pentru cellalt
referenial, sunt de ateptat, n situaii de inechitate, scderi ale productivitii colectivului ori
echipei de lucru.
6. Supra-recompensarea genereaz o cretere a inputurilor i n special a efortului, concretizat
n creterea productivitii sau a calitii muncii. Cu toate acestea supra-recompensarea nu
este o soluie pentru organizaie, n primul datorit faptului c genereaz inechitate i atrage
astfel dup sine comportamente de reducere a acesteia.

3. Perspective evaluative
Prin implicaiile sale directe n mediul organizaional abordarea lui Adams a stat la
baza unui numr impresionant de studii, peste o sut fiind realizate n primii zece ani dup
publicarea teoriei. Considernd teoria aproape cea mai folositoare teorie de rang mediu din
domeniul comportamentului organizaional (Weick, 1966, apud Greenberg, 1990, p. 338)
sau punnd sub semnul ntrebrii claritatea termenilor teoriei (Romer, 1977; Summers i
DeNisi, 1990), cercettorii recunosc utilitatea acesteia n mediul organizaional. Principalele
critici aduse teoriei echitii sunt neclaritile cu privire la definirea grupului de referin i
imprecizia privind comportamentul de restabilire a echitii. Cu toate acestea, n urma
analizei studiilor ce au urmrit testarea teoriei i dup realizarea propriilor cercetri,
Greenberg concluzioneaz n anul 1982: evidena pentru teoria echitii este n general
destul de puternic (Greenberg, 1990, p. 401).
Romer (1977) subliniaz presupoziia ascuns a teoriei echitii i anume faptul c
suma rezultatelor obinute de dou persoane (A i B) este o constant. Astfel, cei doi angajai
(fiecare fiind persoan de referin pentru cealalt) concureaz pentru un numr limitat de
resurse (rezultate). Romer concluzioneaz c teoria echitii poate fi aplicat doar n cazurile
n care suma rezultatelor este o constant i prezint patru tipuri de situaii cnd postulatele
lui Adams nu sunt valabile (Romer, 1977, p. 230): 1. n relaiile care nu cer competitivitate
pentru resurse, cum sunt cele de iubire sau prietenie; 2. n recompensarea grupurilor de lucru;
3. cnd punctul de referin sau nivelul de comparaie specific fiecrei persoane nu se rezum
la suma rezultatelor, ci este o dimensiune compozit; 4. cnd nu exist alternative pentru
prsirea relaiei, chiar dac aceasta este inechitabil.
Miles, Hatfield i Huseman (1989) propun conceptul de sensibilitate la echitate,
afirmnd c oamenii au preferine diferite fa de raportul dintre inputuri i rezultate. Autorii
identific trei tipuri de persoane: sensibilii la echitate (equity sensitives), benevolii
(benevolents) i profitorii (entitleds; takers). Dac pentru prima categorie principiile teoriei
echitii sunt valabile, acestea nu pot fi aplicate i pentru celelalte dou categorii. Astfel,
benevolii prefer sub-recompensarea (raportul dintre contribuie i rezultate s fie mai mai
mic), iar receptivii prefer supra-recompensarea (raportul dintre contribuie i rezultate s fie
mai mai mare). Acest model a fost rafinat de King, Miles i Day (1993) cu urmtoarele
precizri: benevolii au o mai mare toleran, i nu preferin, pentru sub-recompensare
(King i alii, 1993, p. 303), n timp ce profitorii sunt cei orientai mai mult spre primirea
recompenselor dect spre contribuie, fiind astfel mult mai tolerani la supra-recompensare.
Greenberg (1990) pune sub semnul ntrebrii conceptul de sensibilitate la echitate,
prin trei argumente: incertitudinea stabilitii constructului, numrul redus al studiilor care s
ateste validitatea constructului i pericolul confundrii reaciei la factorii situaionali cu
absena mecanismelor echitii. Dei King i Hinson (1994) combat argumentele lui
Greenberg prin rezultatele propriilor studii i prin invocarea literaturii de specialitate, ideea
existenei unei variaii individuale n ceea ce privete echitatea rmnnd un subiect deschis
cercetrii. Astfel n plan metodologic, Sauley i Bedeian (2000) propun un instrument de
msurare a sensibilitii la echitate, Chestionarul de preferine n echitate, cu scopul creterii
validitii i fidelitii chestionarului iniial Instrumentul de sensibilitate a echitii, utilizat
de Miles i alii n 1985.
O alt posibil limit a modelului lui Adams este restrngerea aplicabilitii
termenilor teoriei la spaiul cultural american. Kilbourne i O'Leary-Kelly (1994) fac o
analiz din perspectiv transcultural i constat diferene, determinate de specificul cultural,
la nivelul tuturor dimensiunilor teoriei: inputuri, rezultate, grup de referin, strategie de
restabilire a echitii, tolerana la inechitate. Ceea ce este perceput de angajaii americani ca i
contribuie, este diferit de ceea consider input japonezii, olandezii, germanii, englezii,
indienii sau zairezi. Similar, rezultatele i ateptrile angajailor variaz de la o arie cultural
la alta. i n ceea ce privete grupul/persoana de referin exist diferene ntre culturile de tip
colectivist i cele de tip individualist. Kilbourne i O'Leary-Kelly (1994) pun n discuie i
faptul c teoria echitii este nejustificat asociat conceptului de recompensare n funcie de
merit, fiind excluse alte principii precum recompensarea n funcie de nevoii, egalitate sau
reciprocitate. Se impune astfel eliminarea sinonimiei dintre recompensarea echitabil i
recompensare n funcie de merit, interanjabilitate acceptat nejustificat n cultura vestic.
ntrebarea fundamental a celor doi cercettori americani este legat de universalitatea
postulatelor teoriei. Exist posibilitatea, n viziunea acestora, ca o parte din populaia angajat
a planetei, s perceap corectitudinea schimbului cu organizaia pe baza altor legi ale
interaciunii dect cele ale echitii. Deoarece autorii utilizeaz tehnica analizei secundare,
aplicat datelor obinute din cercetri transculturale cu obiective de cercetare variate, este
necesar considerarea cu pruden a rezultatelor.
Lipsa de precizie n definirea grupului de referin, a grupului de comparaie sau
a Altuia, limiteaz capacitatea predictiv a teoriei. Literatura generat de teoria lui Adams
cuprinde un numr foarte mic de studii legate de acest subiect, dei limita este unanim
acceptat (Greenberg, 1990, Ronen 1986, Summers i DeNisi, 1990). Referiri la modul de
alegere al grupului de referin face Festinger, cu unsprezece ani naintea de publicarea
teoriei echitii: o persoan nu are tendina de a-i evalua propria opinie sau propriile
abiliti comparndu-se cu alii care sunt foarte divergei, ci dimpotriv existnd o serie de
posibile persoane pentru pentru comparare, va fi ales cineva apropiat de propria opinie i
abiliti (Festinger, 1954, pp. 121-122).
Un prim studiu privind grupul de referin este realizat de Goodman (1974) asupra
unui lot de 214 manageri din aceeai organizaie, prin aplicarea unei metode combinate de
culegere a datelor (interviu i chestionar). Goodman utilizeaz n operaionalizarea grupului
de referin, trei dimensiuni: altul, sinele i sistemul. Altul poate fi o persoan din aceeai
organizaie aflat pe un post similar (altul intern) sau vecini, prieteni ori membrii ai
asociaiilor profesionale (altul extern). Sinele sau auto-referentul este Persoana (n
accepiunea lui Adams) n diferite ipostaze, prezente sau viitoare. Sistemul ca unitate de
referin cuprinde contractul implicit dintre angajat i angajator, exprimnd ateptrile
angajatului privind recompensele, ca urmare a evalurii contribuiilor. Goodman testeaz ase
ipoteze, pe un eantion naional de 365 manageri dintr-un lan american de restaurante, cinci
dintre ele fiind retestate aisprezece ani mai trziu de Summers i DeNisi (1990).
O alt cercetare asupra grupului de referin n evaluarea echitii a fost realizat de
Ronen (1986), pornind tot pe studiul lui Goodman. Ronen ridic ns problema comparrii
multiple i a prevalenei grupurilor externe organizaiei ca i grupuri de referin implicate n
mecanismul evalurii echitii. Autorul consider c exist o mai mare posibilitate ca
angajaii din poziii manageriale s fac comparaii externe, deoarece n organizaie exist un
numr redus de persoane similare, interaciunea dintre acetia este mai sczut dect cea de la
celelalte nivele ierarhice, iar contactele exterioare organizaiei, sub forma reelelor
profesionale, sunt mai frecvente (Ronen, 1986, p. 335). Testarea ipotezelor s-a realizat printr-
o cercetare pe baz de chestionar, aplicat pe un eantion de 701 angajai din industria
electronic din Statele Unite. Concluziile studiului nu au putut conduce la acceptarea
ipotezelor, fiind nregistrat o importan comparabil alocat att grupurilor interne
organizaiei ct i celor externe.
Dei teoria echitii cuprinde o serie de limite, aceasta a avut o dezvoltare
spectaculoas, fundamentnd conceptul de justiie organizaional i ndeosebi o form
specific a acesteia, justiia de tip distributiv (Greenberg, 1990; Konovsky 2000).

4. Justiia organizaional
Justiia organizaional subscrie un domeniu de cercetare care s-a dezvoltat la sfritul
secolului al XX-lea, pe baza principiilor teoriei echitii (Adams, 1963). De altfel, aa cum
arat Latham (Latham, 2007), filiera colii urmat de autorii studiilor de referin n domeniu
se afl sub influena lui J. S. Adams. Astfel, Jerald Greenberg, cercettorul care a impus
conceptul de justiie organizaional, i-a avut drept coordonatori ai lucrrii de doctorat pe
Gerald Leventhal (autorul regulilor justiiei procedurale) i pe Robert Folger (autorul teoriei
referentului cognitiv), iar Robert Folgers la rndul su, i-a elaborat teza sub coordonarea lui
J. S. Adams.
Rolul justiiei organizaionale n procesul motivrii este plastic sintetizat de Latham
(2007, p. 95): Sunt doar cteva lucruri care omoar motivaia unei persoane mai repede
dect sentimentul c altcineva a fcut o afacere mai bun. Descoperirea impactului pe care l
are corectitudinea n cadrul organizaiei a alimentat interesul cercettorilor, fcnd din justiia
organizaional una din direciile actuale de cercetare, conexe cu motivaia n munc.
Conceptele cheie ale studiilor privind justiia organizaional sunt cele de justiie distributiv,
justiie procedural, justiie interacional i justiie sistemic. Justiia distributiv se refer la
corectitudinea recompenselor primite, n percepia membrilor organizaiei i la reacia
acestora fa de recompensele primite; justiia procedural vizeaz regulile, politicile,
procesele i procedurile de luare a deciziilor de alocare a recompenselor; justiia
interacional se refer la percepia asupra relaiilor interpersonale (ndeosebi a relaiei ef
subordonat) i asupra modului n care angajatul este tratat n organizaie; justiia sistemic se
ocup de percepia asupra corectitudinii, ndeosebi n companii de mari dimensiuni, unde
relaiile de munc sunt strict reglementate. Justiia distributiv i are originea n studiile
clasice ale lui Homans, Adams, Deutsch, fiind ns repede trecut n umbr de interesul
pentru justiia procedural. n anul 1986 Bies i Moag propun conceptul de justiie
interacional, iar n anul 1992 Sheppard, Lewick i Minton dezvolt ideea justiiei sistemice
la nivelul organizaiilor vzute ca sisteme politice cu o pluralitate de interese.
O evaluare a literaturii despre justiia organizaional este realizat de de J. Greenberg
(1990) care a urmrit evoluia domeniului pn n anul 1990, demers continuat de Mary A.
Konovsky (2000), pentru intervalul 1990-2000.
Greenberg identific cinci teme dominante ale cercetrilor privind justiia
organizaional: i. distincia dintre justiia procedural i justiia distributiv; ii. dezvoltarea
unui nou cadru conceptual; iii. evaluarea influenei factorilor de personalitate n procesul
justiiei procedurale; iv. noi modaliti de testare a teoriei echitii; v. utilizarea justiiei ca
factor explicativ pentru anumite fenomene organizaionale. Dintre rezultatele studiilor
prezentate de Greenberg (1990), cele care au un nivel ridicat de aplicabilitate n organizaii,
sunt:
1. Meninerea armoniei sociale este asigurat de distribuirea egal a recompenselor, n timp
ce creterea performanei este susinut de sistemele care aloc recompensele n funcie de
performana fiecrui individ (Heneman, 1990; Deutsch 1975, 1985; Leventhal, 1976).
2. Pentru manageri i specialiti percepia asupra corectitudinii procedurii de evaluare a
performanei n munc este mai favorabil atunci cnd acetia au posibilitatea de a-i exprima
sentimentele (Landy, Barnes i Murphy, 1978) sau propriile puncte de vedere (Dipboye i de
Pontbraind, 1981).
3. Conform modelului valorii grupului oamenii caut s dein controlul asupra proceselor
din organizaie deoarece sunt preocupai de propriile recompense (Tyler, 1987) i consider
c exercitarea controlului poate conduce la rezultate mai favorabile. Procedurile sunt
valorizate atunci cnd conduc la rezultatele dorite (Greenberg i Folger, 1983).
4. Potrivit teoriei referentului cognitiv, n situaia n care recompensele sunt alocate prin
decizia unei persoane, resentimentul este maximizat atunci cnd oamenii cred c ar fi putut
obine rezultate mai bune, dac cel care a luat decizia ar fi utilizat alte proceduri (Cropanzano
i Folger, 1989).
5. Exist cinci criterii care determin perceperea tratamentului primit ntr-o organizaie, ca
unul corect: i. luarea n considerare a opiniei celorlali; ii. diminuarea erorilor personale; iii.
aplicarea consecvent a criteriilor de luare a deciziilor; iv. oferirea de feedback asupra
deciziilor luate la timpul potrivit; v. explicarea adecvat a elementelor care au stat la baza
deciziei (Tyler i Bies, 1989).
6. Percepia asupra justiiei devine favorabil doar atunci cnd explicaiile sunt adecvat
motivate i sincer comunicate. Cu ct o explicaie a unor aciuni este considerat a fi mai
sincer, cu att acele aciuni sunt considerate mai corecte (Bies, Shapiro i Cummings, 1988).
7. Denumirea prestigioas a postului poate funciona temporar ca o recompens, avnd un rol
similar banilor, n restabilirea echitii (Greenberg i Ornstein, 1983).
8. Cu ct crete intensitatea credinei c salariul este unul corect, cu att crete satisfacia fa
de ctigul salarial (Berkowitz, Fraser, Treasure i Cochran, 1987).
9. Dei toi angajaii, indiferent de sex resimt inechitatea cnd sunt sub-recompensai, femeile
tind s resimt n astfel de situaii mai puin insatisfacie dect brbaii i s accepte plata
inechitabil (Brockner i Adsit, 1986).
Konovsky (2000) prezint implicaiile practice ale studiilor justiiei procedurale
desfurate n perioada 1990-2000:
1. Dac liderii par c acioneaz corect, atunci angajaii consider c ordinele primite sunt
legitime (Lind i alii, 1993).
2. Tratamentul procedural corect conduce la creterea satisfaciei n munc, ataamentului
(commitment) fa de organizaie i a comportamentului cetenesc n organizaie.
3. Metodele de selecie cu o validitate predictiv ridicat nu sunt ntotdeauna metodele
percepute ca fiind corecte de ctre candidai. Candidaii consider c interviurile nestructurate
sunt mai corecte dect cele structurate, dei validitatea predictiv indic contrariul
(Cropanzano i Konovsky, 1995).
4. Creterea mulumirii fa de sistemul de evaluare a performanei n munc este posibil
dac sunt respectate trei reguli: nregistrarea adecvat a informaiei, selecia corect a
candidailor i judecata bazat pe eviden (Folger, Konovsky i Cropanzano, 1992).
Mai recent, Forray (2006) sintetizeaz implicaiile studiilor privind justiia procedur
n domeniul managementului resursei umane:
1. n evaluarea performanei n munc competena evaluatorului i posibilitatea de corectare a
erorilor influeneaz pozitiv percepia asupra corectitudinii procedurii. Un sistem de evaluare
a performanei n munc este corect atunci cnd include metode care permit corectarea
erorilor comise de evaluatori (Buclay i Harland, 1995).
2. n selecia de personal cele mai importante aspecte procedurale sunt focusarea procedurii
pe coninutul postului i calitatea tratamentul interpersonal. Un proces de selecie este
perceput ca fiind corect atunci cnd include criterii de selecie centrate pe post. (Gilliland,
1995).
3. n promovarea personalului un sistem consecvent i acurat face ca acesta s fie perceput
drept corect (Reiley i Singer, 1996).
4. n meninerea disciplinei, corectitudinea este obinut atunci cnd metodele de pedepsire
sunt considerate echitabile i consecvente. Corectitudinea i comportamentul cetenesc n
organizaii sunt dezvoltate prin controlul asupra proceselor i deciziei, n timp ce performana
este mbuntit prin echitate i consecven (Ball, Trevino i Sims, 1994).
5. n cazul concedierii, procedura este considerat corect, dac exist ntiinarea prealabil
a celor ce urmeaz a fi concediai (Brockner i alii, 1994).
Colquitt i Chertkoff (2002) resemnific legtura dintre justiia procedural i
motivarea angajailor, prin studierea efectelor pe care explicaiile furnizate de manageri le au
asupra motivrii n sarcin (task motivation) a subordonailor.
Blader i Tyler (2003) elaboreaz modelul celor patru componente ale justiiei
procedurale ca rspuns la ntrebarea ce i preocup pe oameni atunci cnd evalueaz
corectitudinea proceselor. De asemenea, autorii apreciaz c modelul soluioneaz
controversele teoretice care domin perioada actual a cercetrii din domeniul justiiei
organizaionale, i anume distincia dintre justiia procedural i cea interacional. Modelul
este dezvoltat prin combinarea a dou dimensiuni: sursa justiiei i rolul (funcia)
procedurilor. Astfel, cele patru elemente care i preocup pe oameni atunci cnd evalueaz
corectitudinea proceselor sunt: i. evaluarea regulilor i a politicilor formale pe baza crora se
iau decizii la nivelul grupului (luarea deciziilor din perspectiv formal); ii. evaluarea
regulilor i a politicilor formale care influeneaz modul n care sunt tratai membrii grupului
(calitatea tratamentului din perspectiv formal); iii. evaluarea modului n care iau decizii
anumite autoriti din cadrul grupului (luarea deciziilor din perspectiv informal) i iv.
evaluarea modului n care anumite persoane autoritare din grup trateaz membrii grupului
(calitatea tratamentului din perspectiv informal (Blader i Tyler, 2003, p. 749).
Andersson-Strberg, Sverke i Hellgren (2007) reitereaz rolul justiiei n designul
sistemului de salarizare. Autorii suedezi examineaz natura, determinanii i consecinele
justiiei n alocarea recompenselor financiare. Sunt operaionalizate patru formele ale justiiei:
distributiv, procedural, interpersonal i informaional, ultimele dou fiind tipuri ale
justiiei interacionale.
Att Greenberg (1990) ct i Konovsky (2000) subliniaz necesitatea unor abordri
teoretice de tip integrativ i dezvoltarea cercetrilor comparative. Studiile recente rspund
acestor direcii de dezvoltare. Cropanzano, Prehar i Chen (2002) propun utilizarea teoriei
schimbului social pentru realizarea distinciei dintre justiia procedural i justiia
interacional. Roch i Shanock, (2006) propun un model integrativ, bazat tot pe teoria
schimbului social, dar care urmrete explicarea diferenelor dintre toate cele trei tipuri de
justiie organizaional: distributiv, procedural i interpersonal.

Bibliografie
Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. n Theoretical Readings in
Motivation: Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College
Publishing Company.
Andersson-Strberg, Teresia. Sverke, Magnus. i Hellgren, Johnny. (2007). Perceptions of
Justice in Connection with Individualized Pay Setting. Economic and Industrial
Democracy, 28, 3, 431-464.
Blader, Steven L. i Tyler, Tom R. (2003). A Four-Component Model of Procedural Justice:
Defining the Meaning of a Fair Process. Personality and Social Psychology Bulletin,
29, 6, 747-758.
Colquitt, Jason A. i Chertkoff, Jerome M. (2002). Explaining Injustice: The Interactive
Effect of Explanation and Outcome on Fairness Perceptions and Task Motivation.
Journal of Management, 28, 5, 591-610.
Cropanzano, Russel. Prehar, Cynthia. i Chen, Peter. (2002). Using Social Exchange Theory
to Distinguish Procedural From Interactional Justice. Group and Organization
Management, 27, 33, 324-351.
Festinger, Leoan. (1954). A theory of Social Comparison Processes. Human Relations, 7,
117-140.
Forray, Jeanie M. (2006). Sustaining Fair Organization. An Interpretative View of Justice in
Organizational Life. Group and Organization Management, 31, 3, 359-387.
Goodman, Paul S. (1974). An examination of referents used in the evaluation of pay,
Organizational Behavior and Human Performance, 12, 2, 170-195.
Greenberg, Jerald. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal
of Management, 16, 2, 339-432.
Kilbourne , Lynda M. i O'Leary-Kelly, Anne M. (1994). A Reevaluation of Equity Theory:
The Influence of Culture. Journal of Management Inquiry, 3, 2, 177-188.
King, Wesley C., Jr. Miles, Edward W. i Day, David D. (1993). A test and refinement of the
equity sensitivity construct. Journal of Organizational Behavior, 14, 301317.
King, Wesley C., Jr. i Hinson, Thomas D. (1994). The influence of Sex and Equity
Sensitivity on Relationship Preferences, Assessment of Opponent, and Outcomes in a
negotiation Experiment. Journal of Management, 20, 3, 605-624.
Konovsky, Mary A. (2000). Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business
Organizations. Journal of Management, 26, 3, 489-511.
Latham, P. Gary. (2007). Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice.
California: Sage Publications.
Miles, Edward W. Hatfield, John D. i Huseman, Richard C. (1989). The Equity Sensitivity
Construct: Potential Implications for Worker Performance. Journal of Management, 15,
4, 581-588.
Roch, Sylvia G. Shanock, Linda R. (2006). Organizational Justice in an Exchange
Framework: Clarifying Organizational Justice Distinctions. Journal of Management, 32,
2, 299-322.
Romer, Daniel. (1977). Limitations in the equity-theory approach: Toward a Resolution of
the "negative-inputs" controversy. Personality and Social Psychology Bulletin, 3, 2, 228-
231.
Ronen, Simcha. (1986). Equity Perception in Multiple Comparisons: A Field Study. Human
Relations, 39, 4, 333-345.
Sauley, Kerry S. i Bedeian, Arthur G. (2000). Equity Sensitivity: Construction of a Measure
and Examination of Its Psychometric Properties. Journal of Management, 26, 5, 885-910.
Summers, Timothy P. i DeNisi, Angelo. (1990). In Search of Adams' Other: Reexamination
of Referents Used in the Evaluation of Pay. Human Relations, 43, 6, 497-511.