You are on page 1of 105

M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E

Prelegerila disciplina
MANAGEMENTULRESURSELORUMANE
Autor:Baieu Marina
Chi in u 2002
CUPRINS:
Prefa5

C A P T O L U L 1
ntroducere n manaementu! re"ur"e!or umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane.................................7
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului resurselor
umane..............................................................9
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane...............12
1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane....18
C A P T O L U L 2
Strateii i #o!itici n domeniu! manaementu!ui re"ur"e!or umane
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane24
2.2 Politica n domeniul resurselor umane. Tipurile de specialiti n managementul
resurselor umane.26
2.2 Politica n domeniul resurselor umane. Tipurile de specialiti n managementul
resurselor umane..29
1
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
C A P T O L U L 3
P!ani$icarea "trateic% a re"ur"e!or umane
3.1 Procesul planificrii strategice..............................................................34
3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane.38
3.2.1 Mediul intern i planificarea resurselor umane.................................38
3.2.2 Meriul extern i planificarea resurselor umane.................................40
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal ....41
3.4 Previziunea necesarului de personal....................................................44
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente.47
C A P T O L U L 4
Ana!i&a i de"crierea #o"turi!or
4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie,
specialitate53
4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc..55
4.3 Metode folosite n analiza postului.57
4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea
postului..65
4.5 Etapele analizei postului. mpactul analizei postului asupra
performanelor...68
C A P T O L U L 5
Recrutarea #er"ona!u!ui
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane..71
5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele
lor73
5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele surselor de
recrutare78
5.4 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane..80
5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-
Vitae83
5.6 Componentele unei scrisori de intenie.................................................91
C A P T O L U L 6
Se!ec'ia #er"ona!u!ui
6.1 Coninutul seleciei personalului..93
6.1.1. nterviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare...95
6.1.2. Testarea pentru selecie....................................................................97
6.1.3. nterviul aprofundat de selecie.......................................................100
6.1.4. Verificarea referinelor....................................................................104
6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei...............................................106
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului.......................................106
C A P T O L U L 7
Interarea #ro$e"iona!% a #er"ona!u!ui
7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului..109
7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare.111
7.2.1. Metode de integrare.......................................................................113
C A P T O L U L 8
Moti(a'ia #entru munc%
2
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
8.1 Coninutul i natura motivaiei...115
8.2 Factorii motivaionali...116
8.3 Sursele motivaionale.118
C A P T O L U L 9
Comunicarea n cadru! orani&a'iei
9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional.120
9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare...122
C A P T O L U L 1 0
Pre%tirea #ro$e"iona!% i de&(o!tarea carierei
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului126
10.2 Un model al sistemului de pregtire...128
10.3 Metode de pregtire a personalului131
10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie.................................131
10.3.2 Metode de pregtire indirect legate de funcie...............................133
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale...134
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i
individual...136
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei........................................139
C A P T O L U L 1 1
E(a!uarea #er$orman'e!or #er"ona!u!ui
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor..143
11.2 Criterii de evaluare a performanelor................................................145
11.3 Procesul evalurii performanelor..147
11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor148
11.4.1 Metode simple de evaluare a performanelor149
11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanelor.151
11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanelor.153
11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanelor.154
11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor...............................155
C A P T O L U L 1 2
Recom#en"e!e #er"ona!u!ui
12.1 Coninutul i structura recompenselor...158
12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului..161
12.3 Coninutul i formele de salarizare.165
C A P T O L U L 1 3
Re!a'ii!e cu "indicate!e
13.1 Organizarea i structura sindicatelor................................................170
13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele.............................................172
Bi)!iora$ie...................................................175
3
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Pre$a'%
Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asiurat numai prin
folosirea ra!ional "i eficient a resurselor umane. #n acest sens este deose$it de important ca
toate activit!ile din acest domeniu s se desf"oare ntr-un mod profesionist% pentru atinerea
o$iectivelor "i n consens cu misiunea firmei.
&mportan!a fiin!ei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face
din '(anaementul )esurselor *mane' competen!a esen!ial pentru to!i manaerii. +ceast
responsa$ilitate nu este numai de a da slu,$e oamenilor% de a-& ndruma cum s lucre-e "i de a le
nreistra performan!ele% de"i manaerii tre$uie s fac acest lucru. .e l/n toate acestea% este o
investi!ie0 a da oamenilor putere pentru ca ei s ac!ione-e eficient "i eficace. (ai nseamn s
e1ploate-i cuno"tin!ele individuale% talentele% imaina!ia "i creativitatea pentru $inele comun.
.oate c cea mai semnificativ sc2im$are ce tre$uie nreistrat n )epu$lica (oldova n
perioada de tran-i!ie este n domeniul ' (anaementul )esurselor *mane'. 3ec2ile practici
$a-ate pe responsa$ilit!i "i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din
ce n ce mai mare pe de-voltarea indivi-ilor. 4imeni nu de!ine monopolul n!elepciunii n toate
condi!iile. 5rice om $ine pretit "i ncura,at poate s ofere ceva valoros manaementului unei
ntreprinderi. +ceast reorientare poate fi reu de acceptat pentru manaerii mai v/rstnici. Se
poate suera o re!et de comportament necontrolat. 6otu"i p/n c/nd aceast filosofie nu va fi
$ine n!eleas "i implementat este ndoielnic c n ). (oldova afacerile vor avea succes% mai
ales pe pie!ile interna!ionale de $unuri "i servicii.
#n acest conte1t% prin lucrarea ' (anaementul )esurselor *mane'% autorul propune s
ofere cuno"tin!e teoretice "i aplicative celor care au responsa$ilit!i n administrarea "i
estionarea resurselor umane "i care au relevan! pentru cunoa"terea acestui domeniu.
.rin pre-enta lucrare% se propune% n principal% urmtoarele o$iective0 punerea la
dispo-i!ia studen!ilor a unor cuno"tin!e din domeniul manaementului resurselor umane7
a$ordarea pro$lematicii manaementului resurselor umane n conte1tul economia pe pia!7
sensi$ili-area cititorului pentru sc2im$area n toate domeniile de activitate% inclusiv n domeniul
recrutrii% selec!iei% evalurii% motivrii% promovrii "i pretirii personalului7 pre-entarea
punctelor de vedere ale autorilor asupra manaementului resurselor umane.
8ucrarea se adresea- n eal msur manaerilor% economi"tilor% precum "i studen!ilor
din domeniul economic
I N T R O * U C E R E N MA N A G E ME N T U L R E S U R S E L O R
U MA N E
+,+ *e$inirea MRU
Ca#ito!u!
1
4
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
9()*: este un termen relativ recent% mai modern% pentru ceea ce s-a numit tradi!ional0
manaementul personalului% conducerea activit!ilor de personal% administrarea personalului
".a.
.otrivit literaturii de specialitate 9()*: presupune o a$ordare sau o tratare total%
lo$al% interdisciplinar "i profesional a pro$lematicii personalului din cadrul unei orani-a!ii.
#n literatura de specialitate e1ist un numr relativ mare de defini!ii date 9()*:.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel :
func!iunea care facilitea- cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea reali-rii
o$iectivelor individuale "i orani-a!ionale7
func!iunea care permite orani-a!iilor s-"i atin o$iectivele lor prin o$!inerea "i
men!inerea unei for!e de munc eficiente7
a$ordarea strateic a asiurrii% motivrii% antrenrii "i de-voltrii resursei-c2eie a
unei orani-a!ii7
fi1area o$iectivelor n raport cu oamenii% reali-area "i controlul acestora ntr-o loic
a sistemului7
implic toate deci-iile "i practicile manaeriale care afectea- sau influen!ea- direct
oamenii% sau resursele umane% care muncesc pentru orani-a!ie7
repre-int o serie de deci-ii care afectea- rela!ia dintre ana,a!i "i patroni% precum "i
alte pr!i interesate7
repre-int o serie de deci-ii referitoare la rela!ia de ana,are care influen!ea-
eficacitatea ana,a!ilor "i a orani-a!iei7
ansam$lul activit!ilor de ordin opera!ional ;planificarea% recrutarea% men!inerea
personalului< "i de ordin eneretic ;crearea unui climat orani-a!ional corespun-tor<%
care permit asiurarea orani-a!iei cu resursele umane necesare7
punerea la dispo-i!ia ntreprinderii a resurselor umane necesare% cu du$la
constr/nere a func!ionrii armonioase "i eficiente a ansam$lului uman% precum "i a
respectrii dorin!ei de dreptate% securitate "i de-voltare a fiecrui ana,at.
=intre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de
specialitate amintim 0
cuprinde toate activit!ile orientale spre factorul uman% av/nd drept o$iective 0
conceperea% proiectarea% utili-area optim% ntre!inerea "i de-voltarea socio-uman7
ansam$lul activit!ilor referitoare la asiurarea utili-rii optime a resurselor umane% n
$eneficiul orani-a!iei% al fiecrui individ "i al comunit!ii n eneral7
comple1ul de activit!i orientate ctre utili-area eficient a 9capitalului uman:% n
scopul reali-rii o$iectivelor orani-a!ionale% simultan cu asiurarea condi!iilor ce
arantea- satisfacerea nevoilor ana,a!ilor7
ansam$lul deci-iilor care afectea- rela!iile dintre principalii parteneri sociali-
patronul "i ana,a!ii > menite s asiure sporirea productivit!ii "i a eficien!ei
activit!ii economice 7
repre-int un comple1 de msuri concepute interdisciplinar% cu privire la recrutarea
personalului% selec!ia% ncadrarea% utili-area prin orani-area eronomic a muncii%
stimularea material "i moral% p/n n momentul ncetrii contractului de munc.
Se poate constata c autorii nu "i-au propus s dea defini!ii definitive "i a$solut riuroase
ale manaementului resurselor umane% ci doar unele defini!ii de lucru % cu caracter opera!ional
necesare pentru a eviden!ia concep!ia lor asupra acestui nou domeniu speciali-at% precum "i
pentru a evita apari!ia unor confu-ii n tratarea pro$lematicii resurselor umane.
.rin urmare% parcur/nd "i anali-/nd diferitele defini!ii pre-entate% se poate aprecia c% n
pre-ent nu e1ist o defini!ie oficial% unanim acceptat a manaementului resurselor umane "i
care s ntruneasc consensul speciali"tilor n domeniu.
5
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Se mai poate constata c defini!iile men!ionate nu con!in elemente contradictorii% c se
completea- reciproc% fiecare defini!ie contri$uind la circumscrierea con!inutului
manaementului resurselor umane.
+,- Eta#e!e n e(o!u'ia $unc'iunii de #er"ona! i de$initi(area
manaementu!ui re"ur"e!or umane
.e parcursul timpului se pot individuali-a patru etape n evolu!ia func!iunii de personal 0
1. fa-a li$eral
2. fa-a psi2osocial
3. etapa contractelor
4. etapa de interare
Faza liberal (1885-115! corespunde sistemului lui 6a?lor "i se caracteri-ea- printr-o
a$ordare individualist din punct de vedere economic% ,uridic "i social .
Sub aspect economic: (uncitorul "i nc2iria- for!a sa de munc pe care o ofer pe pia!a
muncii "i care este supus leii cererii "i ofertei ca orice marf. Salariul difer n raport cu
intensitatea cererii de munc din partea ntreprinderii "i a ofertei de lucru din partea
lucrtorilor a,un/ndu-se la un salariu de ec2ili$ru.
Din punct de vedere juridic se utili-ea- contractul de munc individual% neociat ntre
ntreprindere "i salariat. =e"i% s-ar prea c este o ealitate ,uridic ntre cei doi parteneri% n
realitate are loc o du$l inealitate% respectiv una ,uridic ;salariatul nu cunoa"te n totalitate
drepturile sale n compara!ie cu patronatul< "i alta economic ;dat de dispropor!iile privind
raporturile de for! dintre cei doi parteneri<.
Pe plan social % lucrtorii snt considera!i ca av/nd n mod e1clusiv caracteristici
fi-ioloice% iar motiva!iile snt de natur pur material. =atorit acestor caracteristici% fa-a
li$eral a avut% ca esen! a politicii de personal dintr-o ntreprindere% determinarea modului
de salari-are astfel nc/t salariul s fie ct mai stimulativ.
Faza psi"osocial (ntre cele # rzboaie mondiale! are ca scop ela$orarea unor politici de
personal prin care s se umani-e-e munca % acord/ndu-se un interes deose$it caracteristicilor
psi2oloice ale indivi-ilor. .rincipalele procedee utili-ate n fa-a psi2osocial se refer la 0
- constituirea rupelor de munc astfel nc/t s e1iste o via! social la ntreprindere7
- studiul factorilor de am$ian!% cum ar fi 0 temperatura% umiditatea% iluminatul% -omotul
- determinarea ritmurilor de lucru "i a reimului pau-elor 7
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracteri-at prin0 consultarea lucrtorilor%
cre"terea autonomiei rupelor de lucru% aplicarea sistemului de suestii;propunerile fcute de
lucrtori "i utili-ate de conducerea ntreprinderii erau recompensate prin acordare de prime< .
$tapa contractelor porne"te de la faptul c se poate ameliora climatul intern din ntreprindere
prin reducerea numrului de surse de conflict pe o anumit perioad dat% ca urmare a
ana,amentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
#n pre-ent% etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele 0
- n ntreprindere% prin semnarea conven!iilor colective ntre unitate economic "i
sindicat7
- la nivel de ramur sau su$ramur economic prin semnarea unor conven!ii colective%
privind ansam$lul unit!ilor economice% ntre sindicatele patronatului "i ale
lucrtorilor
- pe plan interprofesional% privind acorduri referitoare la0 reimul de pensii% sistemul de
pretire% indemni-a!ia de "oma, etc.
@tapa contractelor se deose$e"te de fa-a li$eralismului tradi!ional prin0
- acordurile respective au un caracter temporar "i nu definitiv7
6
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- acordul sta$ile"te un raport ntre cel care ana,ea- "i sindicat "i nu contract direct cu
un salariat i-olat .
#n etapa contractelor% politica de personal nu poate fi condus in mod unilateral de ctre
compartimentul de personal ci numai de ctre conducerea ntreprinderii. 4eocierea unor
conven!ii dura$ile o$li ntreprinderea s defineasc o politic social pe termen mediu .
$tapa de integrare% .rin prisma ()* interarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor%
metodelor "i te2nicilor prin care se urmre"te apropierea sau coinciden!a intereselor
individuale ale lucrtorilor cu o$iectivele ntreprinderii. Aa metode% te2nici "i procedee de
interare ale salaria!ilor n politica eneral a ntreprinderii snt 0 conducerea prin o$iective7
ac!ionariatul salaria!ilor% sistemele de cointeresare a lucrtorilor7 cercurile de calitate7
ela$orarea unui proiect al ntreprinderii7 formarea "i sistemul de promovare profesional etc.
.arcur/nd aceste etape% func!iunea de personal "i-a m$o!it con!inutul "i domeniul su
de preocupri% nreistr/ndu-se 0
- o modificare a locului su n structura ntreprinderii% devenind o func!iune strateic
leat nemi,locit de conducerea eneral a unit!ii7
- cerin!e noi fa! de lucrtorii ce se ocup cu activit!ile specifice func!iunii%
competen!e ridicate pe multiple planuri ;pretire superioar% cuno"tin!e de "tiin!e
sociale% capacitate de neociere<7
- sc2im$ri n ns"i denumirea func!iei de conducere0 "eful de personal este nlocuit de
ctre un director al )* sau director al rela!iilor sociale% denumiri ce reflect varietatea
crescut a atri$u!iilor "i preocuprilor din domeniul respectiv .
.e $a-a acestor elemente s-a sc2im$at ns"i concep!ia tradi!ional asupra personalului%
de la personalul considerat ca o surs de costuri ce tre$uie minimi-at% la personalul considerat
ca o resurs a crei utili-are tre$uie optimi-at .
+,. Princi#a!e!e acti(it%'i a!e MRU
Aon!inutul manaementului resurselor umane este dat "i de multitudinea "i diversitatea
activit!ilor care tre$uie desf"urate% corelate "i armoni-ate n domeniul resurselor umane%
activit!i care snt mai mult sau mai pu!in leate ntre ele "i care au un impact deose$it asupra
re-ultatelor o$!inute.
=in acest punct de vedere% de"i e1ist o $oat literatur de specialitate consacrat
pro$lemelor teoretice "i e1aminrii unor aspecte practice ale manaementului resurselor umane%
multe din pro$lemele leate de con!inutul acestuia snt nc insuficient preci-ate% nere-olvate sau
re-olvate n mod nesatisfctor.
6otodat% n cercetrile de a preciza ct mai e&act i mai complet principalele
domenii de acti'itate ale ()*+ au fost formulate numeroase opinii care n marea lor
ma,oritate+ poart amprenta rii de pro'enien a autorilor%
Au toate acestea% n ultimul timp% speciali"tii n manaementul resurselor umane au a,uns
la un consens n ceea ce prive"te activit!ile din domeniul ()* care tre$uie desf"urate
indiferent de mrimea orani-a!iilor.
+stfel% -ocietatea .merican pentru /regtire i 0ez'oltare (.merican -ociet1 for
2raining and 0e'elopment 3 .-20! identific nou domenii principale de activitate n
manaementul resurselor umane 0
pretire "i de-voltare7
orani-are "i de-voltare7
orani-areBproiectarea posturilor7
planificarea resurselor umane7
selec!ie "i asiurare cu personal7
cercetarea personalului "i sistemele informa!ionale7
recompenseBavanta,e sau a,utoare acordate7
7
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
consiliere privind pro$lemele personale ale ana,a!ilor7
sindicatBrela!ii de munc.
+v/nd n vedere aceste domenii de activitate% 0e 4enzo+ .% 0a'id% "i /% )obbins
suerea- c% de fapt% manaementul resurselor umane este un proces alctuit din patru
funcii: o$!inerea% de-voltarea% motivarea "i men!inerea resurselor umane.
#n ncercarea de a circumscrie ct mai e1act manaementul resurselor umane% unii autori%
ns% au aduat domeniilor pre-entate "i alte acti'iti ca% de e1emplu0
manaementul strateic al resurselor umane7
oportunit!i eale de ana,are7
()* interna!ional sau multina!ional7
planificarea carierei7
comportamentul orani-a!ional7
neocierile colective7
proramul de lucru7
disciplina "i controlul7
evaluarea func!iunii de resurse umane.
=e asemenea% n concep!ia lui 5a1ne F% 4ascio+ cre"terea comple1it!ii manaementului
resurselor umane necesit de-voltarea% implimentarea "i evaluarea proramelor n cel pu!in cinci
domenii noi:
umani-area postului7
recompense leate de performan!7
prorame de munc fle1i$ile7
planuri de recompense fle1i$ile7
planificarea carierei.
.rocesul complet "i deose$it de comple1 al manaementului resurselor umane este
anali-at de (ic"ael .rmstrong n una din lucrrile sale de referin!% n cadrul creia snt
pre-entate pe lar domeniile de acti'itate specifice ()*. +ctivit!ile de personal respective
precum "i radul ridicat de independen! a acestora snt pre-entate n Ci.1.1. +spectul
independentei activit!ilor de personal este cu at/t mai important% cu ct unele sc2im$ri n cadrul
unor activit!i duc la sc2im$ri inerente n alte activit!i de personal% ceea ce va influen!a% n cele
din urm% eficacitatea orani-a!ional. =e"i tratate ca domenii distincte% interdependen!ile
activit!ilor de personal% ilustrate n Ci.1.1% traduc% totodat% gradul de formalizare i integrare
a funciunii resurselor umane%
.entru o mai $un n!eleere a diversit!ii activit!ilor din domeniul manaementului
personalului% 0onald+ 5% (1ers suerea- ruparea acestora n "apte capitole "i mai multe
su$capitole ;fiura nr.1.2<.
8
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
(@=&*8
.8+4*)&
S6)+6@D&A@
A*86*)+
5)D+4&E+6&@&
.8+4*)& S&
S6)+6@D&&
=@ .@)S54+8
5rani-are +siurare cu
personal
=e-voltarea
ana,atilor
)elatiile
ana,atilor
Serviciile
ana,atilor
+na,are si
administrare
)ecompensarea
ana,atilor
.roectarea
orani-arii
.roectarea
postului
=e-voltarea
orani-arii
+nali-a
posturilor
.lanificarea
resurselor
umane
)ecrutare si
selectie
.reatire
=e-voltarea
manaementului
(anaemenrul
performantei
@valuarea
postului
Sistemele de
plata
.lata pentru
performanta
+vanta,ele
ana,atilor
)elatiile
industriale
.articipare si
implicare
Aomunicare
.rotectie si
sanatate
Funastare
.ractici de
ana,are
Sisteme
informatice
Fig%1%1 &nterrela!iile activit!ilor de personal ;dup (ic2ael +rmstron% 1GG6<
G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
0eterminarea ne'oilor posturilor
6
.tragerea+ selecia+
numirea i e'aluarea
anga,ailor
66
.'anta,ele anga,ailor
666
)ecompense directe
67
-igurana organizaional i
protecia anga,ilor
7
0ez'oltarea utilizarea
anga,ailor
76
)elaiile de munc i cu anga,aii
766
5portunit!i eale de ana,are. +c!iuni afirmative
+nali-a posturilor
Structrura posturilor "i comportamentul orani-a!ional
.lanificarea resurselor umane
)ecrutarea
Selec!ia
()* interna!ional
@valuarea performan!ei
+vanta,ele ana,!ilor0 planificare% asiurri "i
plata timpului nelucrat
+vanta,ele ana,a!ilor0 pensii% cerin!e leale%
planuri fle1i$ile
Aonsilierea
Funstarea
+dministrarea pl!ilor
.l!i simulative
.rotec!ie% sntate "i siuran!
=e-voltarea resurselor umane
.lanificarea carierei
Aercetarea "i auditul ()*
&storia% leisla!ia% structura "i recunoa"terea sindicatelor
4eocierile colective
Aomunicarea "i rela!iile cu ana,a!ii
Ci.1.2 +ctivit!ile manaementului personalului
;dup =.H. (?ers<
=ac se are n vedere% literatura de specialitate france-% 8ean-(arie /eretti+ n
$inecunoscuta sa lucrare 9)essources "oumanis:;1GG6<% eviden!ia- faptul c% potrivit unei
anc2ete na!ionale% n concep!ia ()*% func!iunea de personal presupune urmtoarele zece
aspecte :
1I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
administrarea curent7
estiunea resurselor umane7
formarea7
de-voltarea social7
estiunea costurilor de personal7
informarea "i comunicarea7
mediul "i condi!iile de munc7
rela!iile sociale7
consilierea ierar2ic "i estiunea de personal7
rela!iile e1terne.
.rin urmare% dup cum se poate constata% activit!ile manaementului resurselor umane
snt deose$it de variate% iar con!inutul acestora nu este de aceea"i natur% deoarece dup cum
men!ionea- /ierre 8% 4iteau+ activit!ile respective pot fi operaionale+ administrati'e sau
strategice% #n acela"i timp% tre$uie s e1iste aran!ia c toate activit!ile ()* snt reali-ate n
condi!iile respectrii cerin!elor sau prevederilor leale% iar e'aluarea acti'itilor respective se
va face% dup cum men!ionea- 0a'id 8% 4"errington+ n func!ie de contri$u!ia acestora la
ndeplinirea o$iectivelor orani-a!ionale.
=e asemenea% potrivit literaturii de specialitate "i practicii manaeriale n domeniu%
modificarea propriet!ilor n a$ordarea pro$lematicii resurselor umane sau importan!a relativ a
diferitelor activit!i din domeniul ()* varia- nu numai de la o orani-a!ie la alta% ci "i de la o
!ar la alta.
#n ceea ce prive"te intensitatea de manifestare a diferitelor acti'iti din domeniul
manaementului resurselor umane% aceasta are loc n mod diferit de la o orani-a!ie la alta%
precum "i de la o etap la alta% n func!ie de condi!iile concrete ale acestora. Au toate acestea% n
desf"urarea sau manifestarea activit!ilor din domeniul resurselor umane% manaerii% indiferent
de nivelul ierar2ic% tre$uie s asiure permanent un anumit ec2ili$ru ntre interesele ana,a!ilor "i
o$iectivele orani-a!iei.
+,/ *imen"iuni!e interna'iona!e a!e MRU
()* interna!ional devine tot mai important pe msur ce se de-volt pia!a interna!ional
a $unurilor "i serviciilor% pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitor !ri la
structurile *niunii @uropene. 5rani-a!iile nu mai consider o sinur !ar ca loc principal de
desf"urare a activit!ilor lor economice% ceea ce a fcut ca pie!ile mondiale "i concuren!a
lo$al s devin principalele lor preocupri.
=onalt H. (?ers% men!ionea- faptul c n orani-a!iile care "i desf"oar activitatea n
!ri strine% ()* "i asum% de fapt% sarcini "i o$lia!iuni suplimentare. =e e1emplu recrutarea "i
selec!ia ana,a!ilor pentru reali-area unor sarcini n strintate presupun luarea n considerare a
unor aspecte ca0
necesitatea adaptrii n condi!iile interferen!ei culturilor7
o nou situa!ie familial7
ri,a sau interesul privind securitatea7
diferen!ele n sistemul de recompense.
=e asemenea% n opinia lui =.H. (?ers% ()* interna!ional repre-int ndeplinirea
tuturor activit!ilor ()* privind o$!inerea "i men!inerea unei for!e de munc eficiente necesare
func!ionrii firmelor strine. +cesta nseamn c firmele multina!ionale% care au reali-at investi!ii
sau au filiale n mai multe !ri% snt nevoite s-"i desf"oare activit!ile de personal n condi!iile
unor varia$ile "i a unor culturi diferite.
11
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
*nii speciali"ti n domeniu au de-voltat anumite modele ale ()* intenaional de
e1emplu modelul (organ.
Fig%1%; (odel al ()* internaional
Funciile )*
<

r
i
l
e
4ategorii de anga,ai
=up cum se poate constata% modelul lui ..3. (oran are n vedere trei dimensiuni 0
trei funcii ale )*: o$!inere% alocare "i utili-are7
trei categorii de ri sau naiuni implicate n activit!ile ()* interna!ional0 !ara
a-d unde poate fi locali-at o filial7 !ara 9mam: unde o companie interna!ional
sau multina!ionali are sediul central7 alte !ri
trei categorii de anga,ai ai unei firme interna!ionale0 cet!eni sau ana,a!i din !ara
a-d7 cet!eni din !ara 9mam: ana,a!i n strintate7 cet!eni sau ana,a!i din a
treia !ar care poate fi surs de for! de munc.
/%7% (organ define"te ()* interna!ional ca fiind interac!iunea dintre cele trei
dimensiuni men!ionate n cadrul modelului pre-entat0 func!iile resurselor umane% cateoriile de
ana,a!i "i !rile n care se desf"oar activitatea.
0o=ling suerea- principalii factori care difereniaz ()* internaional de
managementul resurselor umane:
Mai multe funcii i activiti
.ractica manaerial n domeniul resurselor umane% ntr-un mediu interna!ional% implic
n primul r/nd% mai multe func!ii "i activit!i ca% de e1emplu 0
- impunerea interna!ional ;impo-ite "i ta1e<7
- orientarea "i reana,area interna!ional7
- serviciile administrative pentru ana,a!ii care lucrea- n strintate7
- rela!iile cu uvernul a-d7
12
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- serviciile privind necesit!ile de traducere din diferite lim$i.
6mpunerea internaional (impozite i ta&e! presupune0
ta1e o$liatorii na!ionale "i interna!ionale7
politici de eali-are a ta1elor datorit variet!ii leilor privind
impo-itele "i ta1ele7
acorduri interna!ionale adecvate7
apelarea la serviciul unor firme de consultan! n domeniu.
>rientarea i reanga,area internaional presupune:
pretirea preala$il a salaria!ilor n ceea ce prive"te deplasarea n
strintate ;pretire profesional% asisten! medical% domiciliul etc.<7
sta$ilirea condi!iilor de remunerare.
-er'iciile administrati'e pentru anga,aii ce lucreaz n strintate presupun
numeroase activit!i% unele destul de comple1e% care consum mai mult timp% deoarece politicele
"i procedurile n acest domeniu nu ntotdeauna snt suficient de clare% iar n unele situa!ii vin n
conflict cu condi!iile locale. =e e1emplu% o practic care este leal "i acceptat n !ara a-d
poate fi imoral "i ileal n !ara 9mam:. =e asemenea% un test leal de ana,are ntr-o !ar
poate s nu fie acceptat n alt !ar.
.rin urmare% practici considerate drept standard ntr-o anumit !ar sau ntr-o anumit
orani-a!ie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu% iar sensi$ilitatea fa! de aceste diferen!e a
sporit% dup cum su$linia- (ilan ?ubr+ o dat cu cre"terea caracterului interna!ional al
activit!ilor% cu apari!ia orani-a!iilor mai moderne din !rile mai sla$ de-voltate "i cu folosirea
din ce n ce mai lar a muncitorilor "i manaerilor strini.
)elaiile cu gu'ernul gazd repre-int o activitate deose$it de important pentru
departamentul de resurse umane deoarece rela!iile oficiale cu uvernele respective facilitea-
o$!inerea locurilor de munc.
-er'iciile pri'ind necesitatea de traducere din diferite limbi strine constituie% de
multe ori% o activitate suplimentar a departamentului de resurse umane.
Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor
umane
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii
ale MRU n raport cu variaiile forei de munc care lucrea
n strintate
=e e1emplu% pe msur ce nevoia de ana,a!i care urmea- s lucre-e n strintate scade
"i apare un surplus de astfel de ana,a!i% unele func!ii ale )* do$/ndesc o intensitate de
manifestare mult mai mare ;selec!ia% pretirea "i de-voltarea )*<.
!"punerea la risc
Aonsecin!ele financiare% dar mai ales cele umane% ale insuccesului sau falimentului n
competi!ia interna!ional snt mult mai severe% mai dure dec/t n cadrul na!ional. =e e1emplu%
repatrierea prematur a unor muncitori care au lucrat pe $a-a unui acord interna!ional este o
pro$lem care atrae costuri destul de ridicate pentru companiile interna!ionale sau
multina!ionale. #n astfel de situa!ii tre$uie avute n vedere nu numai costurile directe ;salariile%
costurile de pretire% c2eltuielile de transport "i reana,are etc.<% ci "i costurile indirecte leate
de pierderea unei anumite pie!e sau a rela!iilor cu clien!ii respectivi.
*n aspect aparte al e1punerii la risc% relevant pentru ()* interna!ional% l constituie
terorismul+ factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor
interna!ionale. #n acest sens% se estimea- c% pentru protec!ia mpotriva terorismului% firmele
multina!ionale c2eltuiesc un procent din ce n ce mai mare din veniturile lor.
Mai multe influene e"terne
=up /eter 8% 0o=ling "i )andall -% -c"uler% principalii factori e1terni care
influen!ea- ()* interna!ional s/nt0 tipul de uvernare% starea economiei "i practicile enerale
13
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
acceptate de a face afaceri n fiecare din !rile unde func!ionea- o firm multina!ional sau o
filial a acesteia.
=in acest punct de vedere% n !rile de-voltate munca este mai scump "i mai $ine
orani-at dec/t n !rile mai pu!in de-voltate% iar uvernele cer acorduri n pro$leme ca0 rela!iile
de munc% sistemul de ta1e "i impo-ite% sistemul de asiurare% aspecte de sntate etc. #n !rile
mai pu!in de-voltate% ns% munca este% n eneral% mai ieftin "i mai pu!in orani-at% iar
relementrile uvernamentale snt mai pu!in precise% astfel nc/t factorii respectivi nu au aceea"i
importan!% pentru re-olvarea lor se consum mai pu!in timp. Au toate acestea% n !rile mai pu!in
de-voltate se acord un timp suficient pentru a cunoa"te "i n!elee modalit!ile locale de a face
afaceri.
@ntrebri de 'erificare
1. Ae include n sine conceptul de manaement al resurselor umaneJ
2. Aare este rolul manaementului resurselor umane n planificarea strateic a
orani-a!ieiJ
3. Aare sunt etapele n evolu!ia func!iunii de personalJ
4. Aare activit!i ale manaementului resurselor umane le considera!i drept cele mai
importante pentru o orani-a!ie performantJ
5. Aare sunt dimensiunile modelului (oranJ
6. Aare sunt principalii factori care diferen!ia- ()* interna!ional de
manaementul resurselor umaneJ
S T R A T E G I I 0 I P O L I T I C I N * O ME N I U L MR U
-,+ Con'inutu! "trateii!or din domeniu! RU
#n concep!ia multor autori ca% de e1emplu% (ic"ael .rmstrong% strateiile de personal
definesc inten!iile orani-a!iei n ceea ce prive"te direc!iile de de-voltare a resurselor umane%
precum "i necesit!ile sau cerin!ele ce tre$uie satisfcute n acest domeniu pentru a facilita
atinerea o$iectivelor orani-a!ionale.
=up )olf AB"ner+ punctele forte din cadrul strateiei de personal n corela!ia cu
strateia firmei snt e1emplificate n Fig%#%1
Ca#ito!u!
2
14
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Strateia firmei
4>N<6N*2*C -2).2$D6$6 0$ /$)->N.C
K +traerea personalului e1tern
K .lanificarea pe termen scurt a
personalului
K =e-voltarea moderat a
personalului
K=e-voltarea accentuat a
personalului
K.lanificarea pe termen lun a
personalului
K.romovarea intern a
personalului
+c!iune pe termen scurt
ntr-un sement de pia!
Aonstruirea de rela!ii sta$ile
de pia!Bprodus
Fig%#%1 /unctele forte ale strategiei de personal%
.stfel+ n cadrul unei strategii de firm orientat n trepte+ cu aciuni pe termen scurt ntr-
un segment de pia+ punctele forte ale strategiei de personal s/nt0
acumularea de cuno"tin!e "i calificri prin atraerea de personal din afar7
planificarea pe termen scurt a personalului7
activitate redus privind de-voltarea personalului% aceast activitate av/nd un
caracter limitat.
0ac n cadrul strategiei globale a firmei n prim-plan se afl realizarea sau
construirea unor relaii stabile de piaEprodus+ atunci strategia de personal trebuie
orientat spre:
de-voltarea intensiv a personalului pentru asiurarea calificrii acestuia%
precum "i pentru m$unt!irea activit!ii n rela!iile cu clien!ii7
planificarea pe termen lun a personalului pentru a asiura "i n viitor
resursele umane necesare7
intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi
poten!ialul acestuia ct mai eficient "i ct mai mult cu putin!.
#n procesul de ela$orare a strateiilor de personal este necesar% de asemenea% s se
verifice permanent n ce msur o$iectivele sta$ilite n domeniul resurselor umane snt mereu
actuale "i dac msurile derivate din acestea au fost ndeplinite cu succes.
-,- Po!itica n domeniu! re"ur"e!or umane,
Ti#uri!e de "#ecia!iti n MRU
.olitica n domeniul )*% formulat de conducerea orani-a!iei% orientea- activitatea
fiecrui ana,at. .entru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate "i
concreti-ate la fiecare nivel ierar2ic.
.reocuparea pentru )* la nivelul conducerii de v/rf necesit preci-area unor reuli de
$a-% a unor atitudini fa! de )* pe $a-a crora se adopt deci-iile. +cest ansam$lu de reuli "i
atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu )*.
Aerin!ele unei politici eficiente n domeniul )* pot fi sinteti-ate astfel0
- interarea ()* n manaementul ntreprinderii7
15
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- o$!inerea ade-iunii ntreului personal7
- ac!ionarea la toate nivelurile7
- asiurarea unui climat de ana,are "i valorificare a poten!ialului fiecrui
ana,at7
- stimularea% la fiecare ana,at% a dorin!ei de m$unt!ire continu a propriei
activit!i7
- antrenarea n procesul deci-ional a celor ce dovedesc competen!
profesional.
(ic"ael .rmstrong+ eviden!ia- necesitatea unor delimitri sau precizri ale
raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicele de personal "i o$iectivele% strateiile "i
procedurile de personal (Fig% #%#!%
>biecti'ele de personal definesc% sinteti-ea- sau e1prim ntr-o form concret
scopurile avute n vedere. @le repre-int caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite.
5$iectivele de personal constituie% totodat% criterii pentru evaluarea activit!ii viitoare n
domeniul resurselor umane.
-trategiile de personal descriu% n mod e1plicit "i implicit% direc!iile de urmat%
modalit!ile sau cile de reali-are a unor scopuri $ine preci-ate% specificate sau su$ form de
o$iective.
Strateiile de personal% care vi-ea- perioade viitoare n domeniul resurselor umane%
servesc drept fundament pentru ela$orarea politicilor de personal care% la r/ndul lor% sus!in
reali-area strateiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale manaementului
resurselor umane.
/oliticele de personal+ cu un ori-ont mai redus% au un rad de detaliere mai pronun!at "i
cuprind unele elemente suplimentare% n special cu caracter opera!ional% ceea ce nseamn c
politicele nu repre-int simple concreti-ri ale strateiilor de personal.
5$iective
Strateii .roceduri /olitici
Fig%#%# &ntercondi!ionrile ntre o$iectivele% strateiile% politicele "i procedurile de personal
)esponsabilitatea ()*
)esponsa$ilitate ()* revine at/t manaerilor superiori ct "i departamentului de
specialitate ;speciali"tii din compartimentul de personal<.
)esponsa$ilit!ile concrete n acest domeniu se sta$ilesc de ctre fiecare ntreprindere% n
func!ie de misiunea "i specificul activit!ii.
16
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Managerii de vrf au datoria de a cunoa"te activit!ile specifice ale )*% stimul/nd
cooperarea eficient dintre compartimentele firmei "i departamentul de )*.
Managementul departamentului de RU are responsa$ilitatea promovrii unei concep!ii
corecte asupra con!inutului activit!ilor domeniului condus.
/rincipalele responsabiliti ale departamentului de )* snt urmtoarele:
- recrutarea "i ana,area personalului pe $a- de competen!7
- ela$orarea proramelor de calificare "i de perfec!ionare adecvate o$iectivelor
ntreprinderii7
- ela$orarea planurilor de stimulare prin salari-are% destinate s ncura,e-e
reali-ri eficiente% la costuri sc-ute7
- ela$orarea sistemelor de stimulare nefinanciar% destinate s stimule-e
interesul "i entu-iasmul ntreului personal pentru propria activitate7
- ela$orarea proramelor de carier pentru to!i manaerii ntreprinderilor.
2ipurile de specialiti n ()*% 0efinirea funciei de personal%
/rin funcie se n!elee activitatea administrativ pe care o prestea- cineva n mod
reulat "i orani-at n cadrul unei institu!ii sau orani-a!ii% n sc2im$ul unui salariu% dar "i radul
pe care l de!ine cineva ntr-o ierar2ie administrativ.
@ficien!a activit!ilor n ()* necesit profesioni"ti. @1ist o varietate lar de func!ii pe
care speciali"tii )* le pot ndeplini n ierar2ia structurilor orani-atorice ale unit!ilor
economice. @1emple de func!ii la diferite nivele.
$&ecuti': vicepre"edintele cu )*% directorul de personal7
(anagerialEfuncional: manaer de ana,are7 manaer de personal7 "eful
departamentului salari-are7
-pecialitii: analist pentru func!ie7 interviuer7 specialist n recompense "i a,utoare7
0e birou: func!ionarii din cadrul departamentului% secretarele etc.
Cunc!iile din domeniul ()* pot fi nt/lnite n dou mari cateorii0
1. Speciali"ti n pro$leme enerale de )*- generalitiF
2. Speciali"ti ntr-un anumit domeniu al )*- specialiti%
*n generalist este o persoan cu responsa$ilit!i pentru o varietate mai lar de activit!i%
n domeniul ()*.
Specialitii n domeniul )*% snt persoanele care posed cuno"tin!e% aprofundate "i
competen! profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi0 testarea la ncadrarea "i promovarea
n munc% salari-area "i acordarea recompenselor "i a,utoarelor7 anali-a func!iei "i evaluarea
performan!elor ".a.
-,. Ti#uri de "tructuri n orani&area
de#artamentu!ui de RU
>rganizare funcional% 5rani-area func!ional const n ruparea activit!ilor de
personal pe principalele activit!i componente% n func!ie de natura% radul de comple1itate sau
de omoenitate al acestora. =e e1emplu% pot fi constituite rupa de recrutare "i selec!ie% rupa de
salari-are "i rupa de interare la locul de munc etc. ;fi.2.3<. 5 astfel de structur permite o
mai $un speciali-are "i informare% dar presupune o calificare mai $un a personalului de
e1ecu!ie care sinteti-ea- informa!iile cu caracter de deci-ie% emise de speciali"ti.
17
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
=irector al directiei
)*
+dministrarea
personalului
)ecrutarea
personalului
Salari-area
personalului
Fig% #%; >rganizarea funcional
+vanta,ele orani-rii func!ionale constau n aceea% c n locul manaerilor universali%
care tre$uie s fie competen!i n ndeplinirea tuturor func!iilor% apar speciali"ti% care au o
competen! nalt n domeniul su "i care rspund de o anumit direc!ie n conducerea cu
personalul.
>rganizare matriceal. =atorit ritmului accelerat al sc2im$rilor au aprut noi
structuri orani-atorice% numite structuri matriceale. @le constau din com$inarea structurii
func!ionale cu structura pe proiecte% cumul/nd avanta,ele "i diminu/nd de-avanta,ele modelelor
respective.
#n cadrul acestui tip de structur e1ist divi-iuni func!ionale% care formea- structura
vertical "i divi-iuni ori-ontale% constituite din ec2ipe de proiect ;proram<% provenite din
mem$rii ai divi-iunilor func!ionale ;fi. 2.4<. 5dat ce proiectul este reali-at% ec2ipa respectiv
se di-olv% mem$rii acesteia revenind n compartimente de oriine.
18
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
=irector al directiei )*
+dminist
personal.
)ecru-
tarea
personal
Salari-a-
rea per-
sonalului
;Leful<
=irectorul
.roramei
;proiectului<
1
2
3
=irectorul
=irectorul
Scopul 1
Scopul 2
Scopul 1

Fig #%G% >rganizarea matriceal
Ciecare mem$ru al ec2ipei ce reali-ea- proiectul este su$ordonat at/t "efului de proiect ct "i
"efului su ierar2ic din departamentul din care face parte.
+cest tip de structur asiur fle1i$ilitatea necesar activit!ilor creative "i inovative. .rincipiul
de func!ionare al structurii matriciale const n sta$ilirea unor manaeri% pentru fiecare proiect "i
func!ie% care dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atri$u!iilor.
5ricare ar fi forma sau sistemul de orani-are% este necesar ca activitatea din cadrul
departamentului s asiure reali-area o$iectivelor orani-a!ionale%
=up aleerea sistemului de reorani-are se trece la reparti-area pe posturi a atri$u!iilor
"i responsa$ilit!ilor specifice.
Centralizarea i descentralizarea activitilor de personal
(odul n care activit!ile de personal snt coordonate "i structurate difer mult de la o
ntreprindere la alta. #n unele ntreprinderi activitatea este centrali-at% n altele descentrali-at.
+ctivit!ile dintr-o ntreprindere snt rareori complet centrali-ate sau descentrali-ate.
(sura n care autoritatea de a lua deci-ii n domeniul resurselor umane este concentrat
sau dispersat determin nivelul de descentrali-are. .rin centrali-are% responsa$ilitatea lurii
deci-iilor este concentrat la manaerii de v/rf% n timp ce% prin descentrali-are% competen!ele
snt distri$uite spre persoanele aflate n ntreaa orani-are structural. A/t de mare este sau ar
tre$ui s fie nivelul centrali-rii sau descentrali-rii lurii deci-iilor n domeniul )* este
determinat de o serie de factori cum ar fi mrimea ntreprinderii% stilul de manaement ".a.
+ctivit!ile ce urmea- a se desf"ura n cadrul ()* snt reali-ate de ctre persoane speciali-ate
n acest domeniu% cuprinse n compartimente distincte din structura orani-atoric a
ntreprinderii. (rimea% comple1itatea acestor compartimente depind de dimensiunile
ntreprinderii "i de specificul profilului su de activitate.
1G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
#n ntreprinderile mici "i mi,locii ;cu efective p/n la 3II salaria!i< se orani-ea- un
compartiment de resurse umane av/nd ca responsa$il un "ef de serviciu. Structura acestui
compartiment putem s-o pre-entm n felul urmtor.
Lef de serviciu resurse umane
+dministrarea
personalului
Salari-area
personalului
)ecrutarea
personalului
-asiurri sociale
- "oma,
- protec!ia muncii
- serviciul medical
Ci. 2.5 5rani-area compartimentului de )* la ntreprinderi mici "i mi,locii.
#n cadrul ntreprinderilor mari snt orani-ate direc!ii de resurse umane% a cror structur
o putem pre-enta n felul urmtor.
=irector al direc!iei )*
+dministrarea
personalului
Salari-area
personalului
)ecrutarea
personalului
- +siurri sociale
- Loma,
- .rotec!ia muncii
- Serviciul medical
.lan social
Studii enerale
)ela!ii cu
repre-entan!ii
personalului
Aonducerea
perspectivei
profesionale
- 6a$lou de $ord
- Statistici
- @fective
Aentru de formare
Ci. 2.6. 5rani-area compartimentului de )* la ntreprinderile mari
2I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
&ndiferent de mrimea ntreprinderii% respectiv de componen!a orani-atoric a
compartimentelor de )*% snt o$liatorii unele posturi de $a-% av/nd n atri$u!iile lor activit!i
solicitate de factorul uman al unit!ii% astfel0
- director ;"ef serviciu< al )*7
- responsa$il cu estiunea cadrelor7
- responsa$il cu formarea profesional7
- responsa$il cu recrutarea "i ncadrarea personalului7
- responsa$il cu studiile% aprecierile etc. asupra personalului.
@ntrebri de 'erificare
1. Ae ar constitui o politic de personal "i care este punctul de pornire n
sta$ilirea eiJ
2. Aare sunt punctele forte ale strateiei de personalJ
3. Aare sunt nivelele ierar2ice n structurile orani-atoriceJ
4. Ae dificult!i nt/mpin% dup prerea =-voastr% manaementul resurselor
umane n orani-a!iile auto2toneJ

P L A N I 1 I C A R E A S T R A T E G I C 2 A R U
.,+ Proce"u! #!ani$ic%rii "trateice
.rin planificarea strateic se n!elee procesul de previ-iune al activit!ii orani-a!iei%
care-i permite acesteia s sta$ileasc "i s men!in n mod continuu o letur permanent ntre
resurse "i o$iective% pe de o parte "i posi$ilit!ile oferite de pia!% pe de alt parte. Au alte cuvinte
planificarea strateic este procesul de identificare "i sta$ilire a o$iectivelor orani-a!iei "i
ac!iunile necesare pentru a ndeplini aceste o$iective.
.rocesul planificrii strateice poate fi conceput ca o succesiune de etapeBmomente% a"a
cum re-ult din fi.3.1
.rocesul planificrii strateice ncepe cu identificarea "i recunoa"terea filo-ofiei "i a misiunii
orani-a!iei. +cest pasBmoment nseamn a si rspunsuri ra!ionale la unele ntre$ri cum s/nt0
- =e ce e1ist orani-a!iaJ Aare snt motivele e1isten!ei "i misiunea acesteiaJ
- Aare este contri$u!ia pe care o aduceJ
- Aare snt valorile fundamentale ale orani-a!ieiJ
Ca#ito!u!
3
21
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Aon!inutul misiunii firmei% clarific msura n care aceasta se deose$e"te de alte
orani-a!ii cu care se afl n competi!ie. Aomponentele specifice care definesc misiunea s/nt0
scopurile principale% o$iectivele firmei% identificarea firmei% politicele "i valorile firmei.
=efinirea filosofiei "i misiunii orani-a!iei
&mplimentarea% suprave2erea% revi-uirea
planurilor
Aercetarea mediului e1tern
.lanuri de de-voltare. 5$iective "i strateii @valuarea punctelor tari% "i a punctelor sla$e
.revi-iunea capacit!ilor "i a
oportunit!ilor orani-a!iei n mediul
ncon,urtor
Fig%;%1 /rocesul planificrii strategice
*n al doilea pas al procesului de planificare strateic este cercetarea mediului
ncon,urtor e1tern ;social-economic<. +ceasta nseamn studierea atent a mediului social-
economic n care orani-a!ia e1ist "i n care "i desf"oar activitatea "i identificarea
oportunit!ilor "i eventualelor amenin!ri sau elemente critice. .rin cercetarea mediului am$iant
e1tern se pot o$!ine informa!ii despre for!ele e1terne "i factorii de presiune asupra orani-a!iei "i
a personalului acesteia. Cor!a de munc% condi!iile economice% de-voltarea "tiin!ific "i
te2noloic etc% snt unii din factorii economici ce tre$uie cerceta!i.
#n continuare se face o evaluare "i anali- a posi$ilit!ilor interne ale orani-a!iei% n
sensul c se caut de a sta$ili punctele tari "i cele sla$e ale orani-a!iei. .retirea "i
perfec!ionarea for!ei de munc% sistemul de salari-are% de pensionare "i folosirea for!ei de munc
snt unii din factorii care reflect capacitatea )*.
.asul urmtor este sta$ilirea unor previ-iuni ;prono-e< privind capacitatea orani-a!iei
"i a viitoarelor oportunit!i din mediul ncon,urtor% pentru a sta$ili o$iectivele "i strateiile
viitoare ale orani-a!iei. S/nt sta$ilite o$iectivele specifice dorite "i se identific strateiile "i
snt alocate resurse necesare pentru reali-area o$iectivelor. 5$iectivele "i strateiile care se
ela$orea- ncerc s armoni-e-e oportunit!ile sau pericolele care vin din mediul e1tern cu
punctele tari "i sla$e ale orani-a!iei.
.e aceast $a-% n pasul urmtor% se ela$orea- "i se de-volt planuri specifice pentru a
identifica care strateii vor fi implimentate "i cumBn ce fel. .lanurile tre$uie s fie urmrite%
a,ustate "i completate continuu. .e msura aplicrii planurilor strateice pot s apar 2 direc!ii n
care s se ac!ione-e0 pe de o parte s se aduc unele redefiniri "i completri misiunii orani-a!iei%
iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al orani-a!iei pentru
adaptarea continu la acest mediu care este sc2im$tor "i lrirea ori-ontului strateic al
orani-a!iei. )e-ult c momentele planificrii strateice tre$uie s fie reluate mereu.
Planificarea RU
22
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Aa parte insepara$il a procesului de planificare a unei ntreprinderi% panificarea )* este
procesul de anali- "i identificare a necesarului de personal pe profesii% calificri% v/rst% se1. 8a
determinarea necesarului de personal se iau n considera!ie elemente cum s/nt0 numrul "i
structura personalului e1istent "i nivelul de calificare7 vacantrile a"teptate prin pensionare%
promovare% transfer% m$olnviri ".a. identificarea profesilor "i meseriilor care nu au acoperire cu
personal% anali-a piramidei v/rstei personalului% anali-a fluctua!iei personalului pe
compartimente7 compararea cerin!elor cu disponi$ilul ;fi.3.2.<.
#n procesul planificrii tre$uie s se !in seama de o eventual de-voltare sau diminuare
a activit!ii% precum "i sc2im$rile te2noloice care pot afecta orani-a!ia. .e $a-a unor
asemenea anali-e% planurile con!in0
- prevederi privind sc2im$area personalului n cadrul orani-a!iei7
- eli$erarea prin trecerea n "oma, sau alte modalit!i de reducere a numrului de
ana,a!i7
- recalificarea "i perfec!ionarea profesional a ana,a!ilor e1isten!i precum "i recrutarea
"i ana,area unor noi salaria!i.
.lanificarea
)*
@valuarea )* necesare
n perspectiv
+n--a disponi$ililor cantitative
"i calitative de )*
+n--a posi$il.de asiurare cu
)* din interiorul "i din e1terio-
rul orani-a!iei
.lanul de recrutare0
-recrutri7
-selec!ie
-plasare
.lanul de pretire "i
perfec!ionare
.lanul de promovare
-performan!e
-promovare
Sta$ilirea necesarului cantit!ii pe0
- profesii -vrst
-meserii -se1e
Sc2im$rile mediului
am$iant
Fig%;%# $tapele planificrii )*
8a planificarea )* particip at/t personalul din conducerea orani-a!iei c/t "i speciali"tii
din compartimentul de personal. .rincipalele responsa$ilit!i n domeniul planificrii )* se pot
men!iona0
a% /entru specialiti
- pretirea o$iectivelor privitoare la planificarea )*7
- participarea la procesul planificrii strateice in ansam$lul orani-a!iei7
- proiectarea "i ela$orarea sistemelor de date privind planificarea resurselor
umane7
- culeerea "i anali-a de date de la manaeri privind nevoile de personal7
- implimentarea planurilor )* dup apro$are de ctre manaementul superior.
b% /entru manageri
23
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- a identifica posi$ilit!ile de asiurare "i necesit!ile pentru fiecare
compartiment al orani-a!iei7
- revederea "i discutarea planurilor cu speciali"tii n domeniul personalului "i
)*7
- interarea planurilor )* n planurile departamentale7
- urmrirea reali-rii planurilor )* pentru a identifica sc2im$rile necesare.
.,- Cercetarea mediu!ui e3tern i intern !a
#!ani$icarea re"ur"e!or umane
3..! Mediul e"tern i planificarea RU
8a $a-a planificrii strateice st cercetarea atent a mediului e1tern% n ce prive"te
tendin!ele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. +cesta deoarece orani-a!ia tre$uie s-"i
asiure personalul din aceea"i pia! a muncii cu toate orani-a!iile e1istente. #n acest sens%
eficien!a activit!ii orani-a!iei poate fi dat de a$ilitatea acesteia de a concura pentru asiurarea
resurselor umane necesare. +siurarea )* de munc poate fi influen!at de factori multipli din
mediul e1tern ;fi.3.3<.
+siurarea fir!ei de munc
Aompo-i!ia for!ei
de munc
@venimente
interna!ionale
&nfluen!e
uvernamentale
Cactori ai mo$ili-
t!ii func!iei
Sc2im$ri n
tipurile muncii
Scim$ri n
valori sociale
Sc2im$ri
te2noloice
4ivelul educa!ional
al muncitorilor
.reocupri eorafice
"i competitive
Aondi!ii economice
Fig%;%; Factorii mediului e&tern care afecteaz asigurarea forei de munc
+ce"ti factori ac!ionea- n str/ns interdependen!. 8a planificarea for!ei de munc
tre$uie lua!i n considera!ie ace"ti factori ai mediului ncon,urtor "i impactul lor asupra
personalului orani-a!iei.
#n condi!iile actuale firmele snt adesea confruntate cu o e1pansiune a reglementrilor
legale "i unele restric!ii care au impact puternic asupra activit!ii orani-a!iei. .olitica
comercial "i fiscal a uvernului "i unele restric!ii pot afecta po-itiv sau neativ planificarea
)*. =e e1emplu unele relementri n ce prive"te importul "i e1portul de produse industriale sau
aricole% poate stimula sau din contra restr/ne activitatea economic "i prin aceasta folosirea
sau nefolosirea for!ei de munc. 8eisla!ia n domeniul impo-itelor% asiurrilor sociale% a
pensiilor "i altele are implica!ii corespun-toare la planificarea for!ei de munc.
24
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Aiclul economic eneral cu perioade de stanare% recesiune "i prosperitate% afectea-
planificarea )*. Cactorii cum snt rata do$/n-ii% infla!ia% cre"terea sau recesiunea economic
afectea- planurile "i o$iectivele orani-a!iei.
Factorii geografici care afectea- asiurarea )* snt migraia i modificrile
demografice.
Competitorii/Concurenii constituie% de asemenea un factor e1tern important care
afectea- planificarea )*. @ste necesar s se ia n considera!ie competi!ia pe pia!a muncii% n ce
prive"te salariile% premiile% recompensele% a,utoarele "i diferite nlesniri acordate ana,a!ilor.
.lata necorespun-toare% necompetitiv poate avea ca re-ultat o calitate sc-ut a for!ei de
munc% a$senteism "i fluctua!ia accentuat a acesteia.
Aompeti!ia interna!ional% sc2im$rile "tiin!ifice "i te2noloice% factorii educa!ionali%
modificrile n valorile sociale "i al!i factori e1terni% tre$uie s fie cerceta!i "i lua!i n considera!ie
la planificarea )*.
3.. Mediul intern i planificarea resurselor umane
=up cercetarea mediului e1tern% planificarea strateic impune ca manaerii "i
speciali"tii% s identifice factorii interni% n special punctele sla$e "i cele tari ale orani-a!iei.
.rimul o$iectiv al evalurii punctelor tari "i sla$e este verificarea func!iilor ce tre$uiesc
ndeplinite. Se e1aminea- aspecte cum s/nt0 func!iile e1istente% care snt raporturileBleturile
ntre diferite func!ii7 numrul persoanelor care ndeplinesc anumite func!ii7 importan!a "i rolul
fiecrei func!ii% tendin!e n con!inutul func!iilor.
+nali-a calificriiBndemnrii se poate efectua pe $a-a datelor din domeniul )* o$!inute
din sisteme de informare e1istente. =atele personale pentru planificarea )* includ0
- date demorafice individuale ale ana,a!ilor ;v/rst% vec2imea n munc "i
orani-a!ie% vec2imea n func!ie ".a.<7
- procesul individual n carier ;func!ii de!inute% durata men!inerii n func!ie%
promovri% alte sc2im$ri n func!ie% plata<7
- date privind performan!ele individuale ;ndeplinirea sarcinilor% prorese n calificare
"i speciali-are<.
=atele privind calificareaBndemnarea "i unele caracteristici ale ana,a!ilor se refer la
urmtoarele aspecte0
- educa!ie "i pretire profesional7
- mo$ilitatea "i preferin!ele eorafice7
- aptitudini "i a$ilit!i specifice7
- domenii de interes "i trepte interne de promovare7
- evaluarea promovrii7
- pensionarea% inclusiv pensionarea anticipat.
+semenea informa!ii se pot resi ntr-un inventarBfi" a calificrii ana,atului sau ntr-un
sistem informa!ional computeri-at.
&nventarul calificrii se folose"te n planificarea )* pentru a face o compara!ie ntre
pretirea profesional e1istent "i pretirea ce se va cere n viitor. +ceast compara!ie poate
servi celor care efectuea- planificarea )* pentru a determina necesit!ile viitoare privind
recrutarea% selec!ia "i pretirea personalului.
5dat ce datele snt sta$ilite% ele tre$uie sinteti-ate ntr-un profil al for!ei de munc
e1istente. +cest profil pune n eviden! punctele tari "i sla$e n domeniul for!ei de munc.
+$sen!a unor cateorii de personal calificat necesare n viitor% poate afecta a$ilitatea% capacitatea
orani-a!iei de a folosi eficient noile de-voltri n domeniul te2noloic% economic "i
orani-atoric.
=e asemenea dac structura pe v/rste nu este propor!ionat corespun-tor% pot aprea
unele situa!ii dificile% pentru care snt necesare msuri adecvate. =ac% de e1emplu% un numr
25
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
mare de ana,a!i au o v/rst% apropiat de pensionare% se poate crea un deficit de personal
calificat% ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminue-e efectele unei
asemenea situa!ii.
.,. Ana!i&a "itua'iei e3i"tente #ri(ind di"#oni)i!u! de #er"ona!
(anaementul previ-ional al personalului presupune anali-a situa!iei e1istente privind
resursele umane ale ntreprinderii. +ceast anali- tre$uie s se fac su$ diferite aspecte 0
- numrul "i structura personalului ;pe v/rste% vec2ime% se1 etc.<7
- nivelul de competen! profesional n raport cu criteriile sta$ilite pentru aprecierea
lucrtorilor7
- radul de a$senteism.
=atele ce caracteri-ea- situa!ia actual a personalului se pot pre-enta su$ diverse forme%
ta$ele% oranirame% 2istorame etc.
*n indicator de $a- al anali-ei situa!iei e1istente privind disponi$ilul de personal l
repre-int indicatorul fluctua!ia personalului% calculat astfel0
C
p
M;4
p
B
1
<N1II
C
p
- repre-int fluctua!ia personalului% respectiv procentul salaria!ilor pleca!i din
ntreprindere% ntr-o anumit perioad7
4
p
- numrul de salaria!i care au plecat din ntreprindere7

1
- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
&ndicatorul fluctua!ia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce tre$uie recruta!i
n perioada urmtoare pentru a men!ine efectivul mediu de salaria!i ai unit!ii. .entru a fi
semnificativ% n luarea deci-iilor de ncadrare acest indicator tre$uie s se calcule-e la diferite
nivele% cum ar fi ntreprinderile% cateorii de salaria!i ;personal te2nic administrativ% comercial%
etc.<% speciali-are ;te2nicieni de ntre!inere% electricieni% etc.< nivelul de calificare etc.
.entru a anali-a situa!ia e1istent su$ aspectul competen!elor profesionale ale
lucrtorilor% se ntocme"te la nivelul fiecrui compartiment de munc ;serviciu% $irou< sau veri
de produc!ie ;sec!ie% atelier< o fi" a competen!ei salaria!ilor ;fi. 3.4. <
4umele salaria!ilor
8ucrarea 4r.
81 82 83 84
)usu +.
=on!u F.
Fo!an 8.
.opa A.
4
I
I
I
2
4
2
I
3
I
4
I
3
3
I
2
Fig%;%G% Fia pri'ind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite
lucrri
#n cadrul acestui ta$el% nota!iile folosite au urmtoarele semnifica!ii0
26
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
I- salariatul nu de!ine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective7
1- salariatul nu cunoa"te lucrarea% dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pretit n vederea e1ecutrii lucrrii7
2- salariatul cunoa"te n eneral lucrarea7
3- salariatul cunoa"te $ine lucrarea7
4- salariatul cunoa"te foarte $ine lucrarea.
=in aceast fi"% re-ult c pentru anumite lucrri ;81<% ntreprinderea dispune doar de o
sinur persoan pentru efectuarea activit!ilor necesare% iar dac persoana respectiv prse"te
unitatea% ntreprinderea va fi imposi$il s efectue-e aceast lucrare% de asemenea% anumi!i
lucrtori snt competen!i doar pentru o sinur lucrare ;ca-ul salariatului .opa<% sau ntr-o mic
msur pentru efectuarea altor lucrri ;Fo!an 8.<.
=rept urmare% o anali- calitativ a competen!elor salaria!ilor pentru diferite lucrri va
permite luarea de msuri% n viitor% pentru perfec!ionarea pretirii profesionale a unor lucrtori
astfel nc/t s se asiure la nevoie fle1i$ilitatea n folosirea for!ei de munc.
Se impune astfel ca fiecare "ef ierar2ic ;la nivel de ec2ip% atelier% sec!ie% serviciu% $irou<
s ntocmeasc un dianostic al disponi$ilului de personal aflat n su$ordine sa. 8a nivel de
ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane.
6otodat se pot sta$ili "i o serie de elemente de care tre$uie s se !in cont% cum ar fi0
- de-ec2ili$re e1istente n cadrul piramidei v/rstelor salaria!ilor din unele
compartimente7
- e1isten!a unor situa!ii de 9$loca,: a carierei profesionale a tinerilor7
- nreistrarea unui nivel ridicat al a$senteismului !i al fluctua!iei personalului etc.
.ornind de la e1isten!a unor astfel de situa!ii tre$uie s se anali-e-e cau-ele respective "i
s fie luate unele msuri% privind0
- numrul "i nivelul ana,a!ilor pentru anumite posturi7
- nevoile viitore de pretire profesional a unor salaria!i7
- perspectiva efecturii unor sc2im$ri n folosirea for!ei de munc etc.
.,/ Pre(i&iunea nece"aru!ui de #er"ona!
#n literatura de specialitate snt pre-entate diferite metode pentru determinarea
necesarului de personal% astfel0
a% (etoda de regresie+ care sta$ile"te anumite rela!ii ntre efectivele de lucrtori ;su$
aspect calitativ "i cantitativ< "i unii indicatori ai ntreprinderii ;volumul v/n-rilor%
volumul produc!iei% valoarea aduat etc.<. .ornind de la aceste rela!ii% se proiectea-
necesarul de personal pentru perioadele viitoare% !in/nd cont de indicatorii planifica!i de
ntreprindere. )e-ult astfel un necesar pro$a$il de personal care ns nu poate s !in
seama de diferite evolu!ii viitoare-concuren!a% evolu!ia te2noloiilor% sc2im$rile n
cererile clien!ilor etc.
b% .naliza tendinelor+ metod care estimea- nevoile previ-i$ile de personal !in/nd
cont de evolu!iile "i tendin!ele nreistrate n trecut privind efectivele de salaria!i%
structura personalului etc. Se o$!in estimri lo$ale ale necesarului pro$a$il de personal%
n raport de datele din perioadele trecute. 6re$uie de avut n vedere c datele snt $a-ate
pe tendin!a trecut care se poate sc2im$a n viitor.
c% $stimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierar"ic. +ceast metod
presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc% veri de produc!ie "i concep!ie%
"efii ierar2ici respectivi s evalue-e nevoile de personal pentru perioadele viitoare% !in/nd
cont de specificul activit!ilor desf"urate. +ceste estimri ale nevoilor pro$a$ile de
personal tre$uie ns corelate "i interate n strateia eneral a ntreprinderii.
d% (etoda 0elp"i% #n ntreprinderile unde specificul activit!ilor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activit!ilor viitoare se poate previ-iona
necesarul de personal folosind te2nica =elp2i. #n acest scop se constituie un rup de
27
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1I-2I speciali"ti-e1per!i care cunosc foarte $ine specificul activit!ilor desf"urate.
@1per!ii "i e1prim opinia lor privind de-voltarea n viitor a ntreprinderii% complet/nd
anumite c2estionare% pe parcursul a mai multor etape interactive% coordonate de ctre un
e1pert-specialist n domeniul previ-iunii. Aoordonatorul este sinurul care "tie cine
particip la rupul respectiv% iar e1per!ii c2estiona!i nu se nt/lnesc ntre ei n timpul
procesului de c2estionare. Scopul comun este de a se a,une la un consens al rupului de
e1per!i asupra estimrilor viitoare privind activit!ile ce se vor desf"ura "i necesarul
previ-ional de personal. #n fiecare etap a c2estionrii se solicit e1per!ilor s furni-e-e
estimri% complet/nd individual un c2estionar0 coordonatorul sinteti-ea- estimrile
e1per!ilor "i apoi le comunic re-ultatele% cer/ndu-le s furni-e-e e1plica!ii pentru fiecare
din rspunsurile lor care se a$at de la media calculat ;de ctre coordonator<.
#nainte de a se ncepe o nou etap a c2estionarului% coordonatorul informea-
individual e1per!ii privind nivelele de previ-iune pe $a-a ultimelor estimri. #n eneral%
dup 3-5 etape de c2estionri se a,une la o sta$ili-are a estimrilor e1per!ilor7 n acest
moment% procesul de previ-ionare a activit!ilor "i necesarului de personal% se poate
finali-a printr-o discu!ie ntre e1per!ii participan!i.
e% /re'iziuni empirice se $a-ea- pe un normativ aplicat la o situa!ie specific din
cadrul orani-a!iei. =e e1emplu% norma de un manaer la 5 mai"trii serve"te pentru
previ-iunea numrului de mai"trii n e1ces dintr-o orani-a!ie.
f% .naliza succesiunii este o metod pentru previ-iunea asiurrii personalului pentru
anumite cateorii "i func!ii prin folosirea diaramelor de nlocuireBsuccesiune. +ceste
diarame snt planuri de nlocuire ela$orate pentru a identifica sc2im$rile poten!iale a
po-i!iei personalului% selec!ia candida!ilor care urmea-% promovarea persoanelor "i o
vi-iune a nlocuirii ;demisie% pensionare< pentru fiecare compartiment din cadrul
orani-a!iei.
g% $stimarea necesarului de personal pe baza producti'itii muncii . 4evoia de
resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul r/nd de
solicitrile de produse "i servicii pe care lucrtorii le reali-ea-. =rept urmare% dac
cererea pentru un produs sau serviciu va cre"te% se va nreistra% n eneral% "i o sporire a
cererii de resurse umane. Aererea de munc ;(< este func!ie de productivitatea marinal
;H
m
< a ntreprinderii care reflect produc!ia suplimentar ;v/n-rile suplimentare%
valoarea aduat suplimentar etc.< ce re-ult prin ana,area unui nou lucrtor.
H
m
M;.B8<
. - sporul de produc!ie7
8 - sporul de personal% lucrtorii.
6otodat% ns% cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marinal "i de
cererea de produse7 sporul de produc!ie ;.< tre$uie s se v/nd cu un anumit profit% astfel nc/t
venitul marinal ;3
m
< s ,ustifice sporul de munc solicitat. #n eneral% venitul marinal reflect
sporul de venit o$!inut datorit cre"terii cu o unitate a produc!iei0
3
m
M;3B.<
=e aici re-ult c cererea de munc este condi!ionat "i de venitul reali-at% fiind deci o
pro$lem de cost "i $eneficiu.
Se poate conclu-iona c cererea de munc ;(< este func!ie de productivitatea marinal
;H
m
< ct "i de venitul marinal ;3
m
<% astfel0
(Mf;H
m
%3
m
<Mf;;.B8<%;3B.<<
#n cadrul unit!ilor productive% indicatorul 'aloarea adugat ;sta$ilit ca diferen! ntre
pre!ul de v/n-are al produselor "i costul materiilor prime "i al furniturilor utili-ate pentru a
fa$rica produsele<% constituie un element de $a- pentru calculul .( "i astfel pentru a previ-iona
necesarul de resurse umane.
28
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
.,4 Ada#tarea nece"aru!ui de #er"ona! n ra#ort cu e$ecti(e!e e3i"tente
(anaementul previ-ional al personalului tre$uie s re-olve% de asemenea% asiurarea
unei corela!ii corespun-toare ntre necesarul de )* sta$ilit de ctre o ntreprindere pentru o
anumit perioad "i efectivele de lucrtori e1istente. (en!inerea unui surplus ;e1cedent< de for!
de munc repre-int o surs de costuri suplimentare datorit unor pl!i salariale care nu-"i au o
coresponden! n munca prestat7 insuficien!a de lucrtori conduce la pierderi de produc!ie "i
implicit de profit% deradarea serviciilor "i a calit!ii produselor fa$ricate. =rept urmare% pentru a
se evita surplusurile de for! de munc% respectiv deficitele de lucrtori% politica de ocupare a )*
tre$uie s se caracteri-e-e prin elasticitate0 n acest sens% atunci c/nd "i prevede nevoile de
personal "i-"i sta$ile"te dimensiunile ana,a!ilor de noi lucrtori% ntreprinderea tre$uie s !in
cont "i de eventualele scderi posi$ile n viitor ale necesarului de )*
Aompar/nd disponi$ilul de )* ;su$ aspect cantitativ "i calitativ% respectiv din punct de
vedere al efectivelor dar "i al nivelului de calificare< cu necesarul de personal pentru o anumit
perioad la o ntreprindere% pot s apar urmtoarele situa!ii0
- din punct de vedere al efectivelor% n raport cu necesarul sta$ilit% pot fi surplusuri ;O<%
situa!ii de ec2ili$ru ;M<% sau deficite ;-< de lucrtori7
- su$ aspectul calificrilor% situa!iile ce se pot nt/lni pot fi de asemenea urmtoarele0
e1cedent al calificrii lucrtorilor ;O<% stare de ec2ili$ru ;M<% sau deficit de calificri
;-<.
Aom$inarea diferitelor ca-uri ale compara!iilor cantitative "i calitative% privind )*%
conduce la posi$ilitatea nreistrrii a G situa!ii diferite.;fi.3.5<
-- M
O
D
P &
=
@
C
+ F A
O
M
Q
4ivelul
calificrii
e1istente
;calitativ<
4ivelul
efectivului
disponi$il
;cantitativ<
Fig%;%5 4ompararea necesarului de personal cu efecti'ul disponibil
=in fiura de mai sus re-ult c n ca-ul $ ntreprinderea reali-ea- un optim calitativ "i
cantitativ% ntre necesarul de personal "i efectivul disponi$il pentru o anumit perioad. #n
ca-urile 4+F+6 unitatea nreistrea- e1cedente de for! de munc% iar n situa!iile .+0+D+ snt
semnalate deficite de lucrtori.
2G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
#n situa!iile .+A+4 au loc de-ec2ili$re pe linia calificrii deoarece nivelul e1istent este
inferior fa! de cerin!ele activit!ii ntreprinderii ;situa!ie ce se poate datora fie unor evolu!ii
rapide pe plan te2noloic% fie unor deficien!e ale unit!ii respective privind sistemul de formare
profesional a lucrtorilor<7 de asemenea% de-ec2ili$re pe linia calificrii ;n acest ca- n sensul
unui e1cedent< snt nreistrate "i n ca-urile D+H+6. =rept urmare% este important pentru
perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-"i sta$ileasc e1act po-i!ia n care se afl0 e1isten!a
unor de-ec2ili$re cantitative (.+4+0+F+D+H! sauB"i a unora calitative (.+A+4+D+H+6! sau n ca-
ideal n situa!ie de optim ($!%
#n raport cu ca-urile nt/lnite% conducerea ntreprinderii va tre$ui s ac!ione-e n mod
diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele e1istente ;ta$elul nr. 3.1<.
.reci-m ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite% de la c/teva luni pn la
c/!iva ani.
2abelul nr% ;%1 (suri pentru adaptarea necesarului de personal
@n raport cu efecti'ele e&istente
4r.
Art.
Situa!ia
nreistrat (asuri ce se pot aplica
1 + Cormarea profesional% ncadrri
2 F
Cormarea profesional% ncadrri n locul salaria!ilor care pleac
3
4
5
6
7
8
A
=
C
D
P
&
Cormarea profesional% stoparea ncadrrilor
#ncadrri. Cormare profesional doar pentru noi meserii
)educerea efectivelor
#ncadrri n unele speciali-ri "i reducerea efectivelor la alte calificri
)educerea efectivelor pentru anumite calificri n condi!iile
men!inerii disponi$iluluui numeric ;redistri$uirea unor lucrtori polivalen!i<
)educerea efectivelor% n special la calificrile e1cedentare

=iferitele msuri ce se pot aplica pentru ec2ili$rarea% cantitativ "i calitativ% a
necesarului de personal n raport cu efectivele e1istente% tre$uie ns interate n strateia
eneral a ntreprinderii 7 unele calificri care apar e1cedentare pot fi ns necesare n viitor%
dup cum un deficit numeric de lucrtori n pre-ent poate s fie ,ustificat pentru perioadele
urmtoare.
+ceste aspecte accentuea- necesitatea cutrilor pentru fle1i$ilitatea ntreprinderii
privind resursele umane% n special prin aplicarea diferitelor forme de !ncadrare a personalului
;n afara ncadrrilor pe $a- de contract cu durat nedeterminat<% cum ar fi0
3I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- contract cu durat determinat7
- lucrul n reim de timp par!ial7
- lucrul intermitent7
- lucrul la domiciliu7
- cola$orarea intern sau e1tern.
4ontractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie ana,at pn
la un termen fi1% preci-at n documentul respectiv% sau pe un termen nepreci-at leat ns de
anumite situa!ii0 c/nd nlocuie"te un salariat a$sent7 pentru activit!ile se-oniere7 pentru
e1ecutarea unor activit!i temporale etc.
#n ca-ul ntreprinderii% practicarea ana,rilor pe $a- de contract cu durat determinat
pre-int o serie de avanta,e0
- adaptarea efectivelor de salaria!i la necesit!ile de lucru din anumite perioade% mai ales
se-oniere% fr ns a cre"te numrul lucrtorilor permanen!i7
- dispunerea de anumite re-erve de lucrtori7
- .osi$ilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de pro$% pentru verificarea
capacit!ii lor7
Su$liniem faptul c n practica ntreprinderilor din !rile de-voltate% contractul cu durat
determinat nu se nc2eie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea.
Cucrul n regim de timp parial se caracteri-ea- prin faptul c proramul de munc
prev-ut este inferior duratei leale sau conven!ionale de lucru din ntreprindere. .rin contractul
de munc se va prevedea ns reparti-area duratei lucrului n cadrul -ilei sau al sptm/nii%
respectiv lunii calendaristice. .entru ntreprindere% lucrul n timp par!ial d posi$ilitatea unei
anumite fle1i$ilit!i n activitatea sa n func!ie de solicitrile concrete de munc fcute
salaria!ilor n cursul -ilei sau sptm/nii ;de e1emplu n ca-ul unor sec!ii sau ateliere de
produc!ie unde snt locuri nuste7 n situa!ia unor maa-ine pentru orele de v/rf% n activitatea
comercial etc.
Cucrul intermitent presupune prestarea unor activit!i din partea salaria!ilor pentru perioade
cu durate varia$ile% cu periodicit!i diferite.
+stfel ntreprinderea dispune de fle1i$ilitate n activitatea sa% solicit/nd lucrtori c/nd are
nevoie% iar pentru unele cateorii de persoane aceast situa!ie este convena$il ;!in/nd cont de
situa!ia personal% familial%etc<.
Cucrul la domiciliu se practic n unele ca-uri !in/nd cont de specificul activit!ilor
ntreprinderii. .entru unele persoane este convena$il aceast variant de activitate;economii la
transport% persoane n v/rst% femei ce au n nri,ire copii etc.<. #n ca-ul ntreprinderii apar o
serie de avanta,e% cum ar fi0 economii la investi!ii pentru locurile de munc7 costuri mai mici
pentru m/na de lucru7 productivitate mai mare;n unele ca-uri persoana ce lucrea- la domiciliu
este a,utat de alte persoane apropiate<etc.
4ooperarea intern sau e&tern pentru diferite acti'iti. #n practica ntreprinderilor
occidentale aceast solu!ie constituie o p/r2ie important privind fle1i$ilitatea n acoperirea
nevoilor de personal n raport de activit!ile solicitate.
#n acest sens+ cooperarea intern prive"te mai ales prestarea unor servicii din cadrul
ntreprinderii ;pa-% cur!enie% ntre!inerea instala!iilor etc.< de ctre salaria!i ce apar!in altor
unit!i ;societ!i de servicii<7 avanta,ul n acest ca- al ntreprinderii care solicit cooperarea% este
c poate s ntrerup contractul atunci c/nd calitatea serviciilor prestate nu este corespun-toare
sau c/nd "i reduce propriu--is volumul de activitate.
#n ca-ul cooperrii e"terne se ncredin!ea- efectuarea unor lucrri% activit!i etc.% ale
ntreprinderii altor unit!i7 astfel% ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte
unit!i reali-ea- economii la efectivele de lucrtori "i la costurile salariale% iar n situa!ia n care
tre$uie s-"i reduc volumul de produc!ie ea renun!a la cooperare "i deci nu se va confrunta cu
supraefective ;surplus< de personal.
@ntrebri de 'erificare
31
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1. Ae este planificarea resurselor umaneJ
2. =escrie!i etapele planificrii resurselor umane.
3. Ae factorii din mediul e1tern afectea- planificarea resurselor umaneJ
4. Aare sunt cele mai utili-ate te2nici de prono-are a resurselor umaneJ
5. Ae situa!ii pot aprea c/nd comparm necesarul de personal cu efectivul disponi$ilJ
6. Aare sunt formele de ncadrare a personaluluiJ
A N A L I 5 A 0 I * E S C R I E R E A P O S T U R I L O R
/,+ *e$inirea no'iuni!or de e!ement de munc%6 #o"t6 $unc'ie6 me"erie6
"#ecia!itate,
(unca ntr-o ntreprindere sau institu!ie este divi-at pn la nivelul sarcinilor.
-arcina de munc presupune eforturi fi-ice "i intelectuale pentru aplicarea n practic a
unor cuno"tin!e teoretice "i practice dintr-un domeniu% n vederea reali-rii unui scop
determinat.
Sarcina de munc se caracteri-ea- prin aspecte calitative% care se refer la ce se face "i
aspecte cantitative% care se refer la mrimea efortului "i la timpul necesar prestrii lui.
+spectele calitative !in de pretirea persoanei respective pentru ndeplinirea sarcinii
ncredin!ate% iar cele cantitative !in de $alan!a eneretic a acesteia. 4imeni oric/t de pretit
ar fi% nu poate presta munc peste limita determinat de aceast $alan!.
Ciecare ana,at n orani-a!ia care lucrea-% ndepline"te un ansam$lu de atri$u!ii de care
depinde reali-area o$iectivelor sta$ilite.
/ostul sau locul de munc repre-int un rup de sarcini% o$lia!ii "i responsa$ilit!i%
similare% pe care le ndepline"te un salariat% care se nscriu n $alan!a eneretic a unei
persoane ce devine responsa$il pentru ndeplinirea lor.
#n ca-ul c/nd ndeplinirea unei sarcini dep"e"te $alan!a eneretic a unei persoane
sarcina se divide "i se ncredin!ea- mai multor posturi% iar n ca-ul c/nd ndeplinirea unei
sarcini nu solicit ntreaa enerie a unei persoane% diferen!a se completea- cu o alt
sarcin. #n acest din urm ca-% postul se constituie din 2 sarcini% care presupun aceea"i
pretire profesional.
5 sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc.
$lementul de munc este cea mai mic por!iune de munc% av/nd un con!inut $ine
individuali-at n ansam$lul sarcinii de munc.
=e multe ori termenii 9post:% 9func!ie:% 9serviciu: snt folosi!i unul n locul celuilalt
;corespondentul n lim$a enle- este 9,o$:<. 6otu"i ntre ele e1ist unele diferen!e.
+stfel% dac un atelier mecanic are 5 mecanici% putem spune c pentru func!ia de mecanic
e1ist 5 posturi.
Funcia este definit prin activitatea pe care o prestea- o persoan% n mod sistematic "i
orani-at% n sc2im$ul unui salariu. .entru reali-area unei func!ii pot e1ista unul sau mai
multe posturi. =e e1emplu% pot fi func!ii de economist% ininer% etc.% care pot fi ocupate de
una sau mai multe persoane% fiecare ocup/nd c/te un post.
-er'iciu se poate defini ca ndatorie B ocupa!ie pe care o persoan o are n calitate de
salariat.
Ca#ito!u!
4
32
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
@ste necesar% de asemenea% o preci-are prin raportul dintre no!iunea de 9post: "i
no!iunile de 9meserie:% 9specialitate: "i 9speciali-are:.
.rin 9meserie: se n!elee 9comple1ul de cuno"tin!e o$!inut prin "colari-are "i prin
practic% care permite celui care le posed s e1ecute anumite opera!ii de transformare "i
prelucrare a o$iectelor muncii sau s preste-e anumite servicii.
+cest comple1 de cuno"tin!e confer% celui care le posed% o recunoa"tere pu$lic n
domeniul respectiv% ca muncitor calificat.
.rin 9specializare: se n!elee o ramur de activitate% de o$icei% "tiin!ific% restr/ns la
un anumit domeniu. A/nd se refer la oameni preti!i ntr-o anumit specialitate%
desemnea- competen!a acestora n raport cu ramura de activitate respectiv.
4o!iunea de 9specialitate: se folose"te% de o$icei% cu privire la cateoriile de
personal cu pretirea superioar "i medie. .rin e1tindere% se folose"te "i n ca-ul unor
meserii de nalt calificare% de e1emplu% ceasornicar% ;depanator de radio "i televi-oare< ".a.
.rin 9specializarea forei de munc: se n!elee procesul de ad/ncire a divi-iunii
sociale a muncii n vederea practicrii unei activit!i ntr-un domeniu foarte nust% respectiv
ntr-o frac!iune a unei meserii sau a unei specialit!i.
+"a cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie% specialitate sau speciali-are%
ci la un volum de munc corelat cu $alan!a eneretic a persoanei care-l de!ine.
Aa urmare% n cele mai multe ca-uri% persoanele calificate ntr-o meserie% specialitate
sau speciali-are% nu pot presta munc n domeniile n care snt pretite dec/t n limitele
$alan!ei lor eneretice. .retirea lor fiind mai lar dec/t cerin!ele unui anumit post% ele pot
fi utili-ate la nevoie% "i n alte posturi de acela"i profil% dar care au sarcini diferite. =eci
persoane cu aceea"i pretire pot presta munca n posturi cu sarcini diferite.
/,- Con'inutu! i "co#u! ana!i&ei #o"tu!ui de munc%,
+nali-a postului este o investia!ie sistematic a sarcinilor% ndatoriilor "i
responsa$ilit!ilor postului% precum "i a ndem/nrii% cuno"tin!elor "i a$ilit!ilor necesare
ocupantului% pentru a avea performan!e $une.
)eali-area unei anali-e fundamentale a postului presupune sirea rspunsurilor la o serie
de ntre$ri% cum ar fi0
- Aare snt activit!ile ce tre$uiesc e1ecutate n cursul unei -ile de lucruJ
- Ae aptitudini "i calit!i tre$uie s posede cei ce ocup postulJ
- (unca se desf"oar su$ presiunea timpului sau se poate lucra n timpul presta$ilitJ
- .ostul implic responsa$ilit!i specialeJ
+nali-a postului presupune colectarea tuturor informa!iilor asupra caracteristicilor
postului. +ceste informa!ii se refer la activit!ile desf"urate n cadrul postului% la cerin!ele
de comportament% la condi!iile de munc% leturile cu alte posturi% performan!ele a"teptate%
ma"inile "i ec2ipamentele folosite. 6oate aceste informa!ii a,ut la identificarea persoanei care
ar putea s ocupe postul respectiv.
#n anali-a uni post de lucru tre$uie s se ai$ n vedere ce se face n realitate la acest post%
activit!ile e1ecutate si nu ce ar tre$ui s se fac ;deci postul a"a cum se pre-int el% nu cum ar
tre$ui s fie<.
8a anali-a postului se folosesc surse variate de culeere a informa!iilor. 5 prim surs de
informare este persoana care ocup func!ia anali-at% care poate descrie ct mai e1act activit!ile
efectuate n cadrul func!iei "i s fac ,udec!i "i aprecieri asupra activit!ilor specifice necesare
pentru ndeplinirea func!iei. =e asemenea% informa!ii asemntoare tre$uie s fie o$!inute de la
persoane care ocup func!ia imediat superioara func!iei anali-ate% precum "i de la un analist
pretit n domeniul respectiv.
33
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
)e-ultatele anali-ei postului snt concreti-ate n descrierea "i specificarea postului.
0escrierea postului indic ce este de fcut% de ce% unde "i cum tre$uie de fcut% respectiv0
sarcini% ndatorii "i responsa$ilit!i.
-pecificarea postului preci-ea- cuno"tin!ele% deprinderile "i a$ilit!ile necesare unei
persoane pentru a ndeplini func!ia n mod satisfctor. =e e1emplu% pentru o func!ie de
dactiloraf sau secretar se prevede numrul de cuvinte pe minut7 numrul ma1im de re"eli
admise7 nivelul "colii a$solvite% cunoa"terea uneia sau mai multor lim$i strine ".a.
#n urma anali-ei posturilor de lucru e1istente se o$!in o serie de elemente de $a- 0astfel
s-ar putea s re-ulte c anumite posturi nu-"i mai ,ustific e1isten!a% n alte ca-uri e posi$il ca
unele posturi s fie doar par!ial solicitate% dup cum n alte situa!ii s fie necesar crearea unor
posturi suplimentare.
+nali-a posturilor de lucru e1istente la un moment dat ntr-o ntreprindere furni-ea- o
serie de elemente de $a- pentru manaementul previ-ional al personalului n scopul lurii unor
deci-ii ;fi. 4.1.< privind0
- sta$ilirea nevoilor de personal7
- aprecierea personalului7
- ela$orarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului7
- determinarea nivelului de salari-are7
- recrutarea "i selec!ia salaria!ilor.
Fig%G%1 .naliza funciei i acti'itile de personal
)e-ultatele anali-elor fcute asupra posturilor de lucru tre$uie s fie reflectate n mod
corespun-tor n fi"a postului pentru perioadele viitoare. #n urma anali-elor "i a definitivrii
pentru fiecare ca- n parte a documentului fi"a postului% se poate ntocmi lista ;inventarul<
posturilor.
/,. Metode $o!o"ite n ana!i&a #o"tu!ui,
34
+nali-a
func!iei
=escrierea func!iei
Specificarea
func!iei
Salari-are "i
recompensare
+precierea
performan!elor
Sntate "i
securitate
.retirea "i
orientarea
personalului
.lanificarea
personalului
)ecrutarea
personalului
Selec!ia personalului
.lanificarea "i
de-voltarea carierei
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
.rocesul de culeere% prelucrare% interpretare "i folosire a informa!iilor cu privire la un
anumit post% are scopul de a sta$ili ce activitateBmunc este ndeplinit% n ce condi!ii "i care snt
a$ilit!ile necesare unei persoane pentru a o ndeplini.
.entru culeerea informa!iilor se folosesc diferite metode "i anume0
5$servarea7
&nterviul7
A2estionarul7
+nali-a structurat.
>bser'area const n urmrirea desf"urrii muncii ana,atului de ctre analist la fa!a
locului. .rincipalul ei scop este o$!inerea informa!iei ct mai complete cu privire la sarcinile care
revin postului respectiv% n succesiunea lor. Colosirea acestei metode este limitat mai ales n
cadrul posturilor cu activit!i neciclice sau care se repet la intervale mai mari sau nepreci-ate.
(etoda este aplica$il n ca-ul func!iilor repetitive% ciclice "i n com$ina!ie cu alte metode.
>bser'area prezint urmtoarele a'anta,e:
- este sinura cale prin care se o$!in direct informa!iile despre munca ce se desf"oar n
postul anali-at7
- mre"te ncrederea at/t a conducerii ntreprinderii ct "i a salariatului deoarece
informa!iile lor snt culese n mod direct% la fa!a locului% dar nu din $irou.
.e de alt parte% obser'area prezint i unele deza'anta,e:
- re-isten!a salariatului la anali-a postului7
- timpul alocat pentru o$servare se poate dovedi insuficient7
- anali-ele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tenta!ie pentru analist
spre superficialitate% folosind n o$servarea pe care o face elemente e1trase din
o$serva!iile anterioare% scurt/nd timpul de o$servare.
6nter'iul const n o$!inerea de informa!ii direct de la ana,a!ii care ocup o anumit func!ie
"i superiorii lor. Ael mai adesea se folose"te un formular structurat de interviu% n care se
nreistrea- informa!iile n mod loic "i sistematic.
=e"i de reul interlocutorii;ana,a!ii intervieva!i< cunosc cel mai $ine con!inutul func!iei
lor% percep!ia lor asupra func!iei poate fi afectat de cele mai recente activit!i% omi!/nd unele
activit!i anterioare. =e asemenea ana,atul este con"tient c ar putea $eneficia dac e1aerea-
con!inutul func!iei% deoarece acestea se iau n considera!ie la luarea deci-iilor de salari-are "i de
promovare.
Se pot practica "i inter'iuri de grup% prin participarea mem$rilor e1perimenta!i ai unui
colectiv de munc% precum "i superiorii acestora. =e"i interviurile de rup snt costisitoare%
deoarece necesit pre-en!a unor speciali"ti n domeniul resurselor umane ca mediator precum "i a
unui anumit numr de ana,a!i% ele pot aduna la un loc persoane cu $un e1perien!.
4"estionarele snt un mi,loc eneral de nreistrri const/nd din ntre$ri desc2ise-nc2ise "i
care se nm/nea- ana,a!ilor "i manaerilor% respectiv celor imediat superiori postului% pentru a
fi completat cu rspunsuri% independent de ctre ana,a!i "i superiori.
*n c2estionar model cuprinde urmtoarele ntre$ri ;ta$ela 4.1<
+vanta,ul principal al folosirii c2estionarului este c informa!iile% pentru un mare numr
de func!ii% se pot o$!ine ntr-un timp relativ scurt "i cu c2eltuieli reduse.
35
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2abelul nr% G%1 4"estionar pentru analiza funciei
36
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
6 6nformaii personale
4umele "i prenumele.............................................................................................
6itlul oficial al postuluiBfunc!iei ....................................................................................
6impul de munc al postuluiBfunc!iei ..........................................................................
6imp par!ial . . . . . . . . . .ermanent .............................................................
6imp complet . . . . . . . . 6emporar ...............................................................
Se-onier .................................................................................................................................
4umrul de ani n postul actual ............................................................................
4umele "i clasaBcateoria superiorului imediat .........................................................
4umele "i clasa superiorului urmtor ...................................................................................
=epartamentulBcompartimentul de munc .................................................................
=ivi-ie% sector% unitate ............................................................................................
+dresa ......................................................................................................................
66 0ificultatea muncii
.rocent de timp
@1punerea sarcinilor
- Ce aciuni !ndeplinete". ...............................................................................
- Cu cine sau ce"..........................................................................................
- Ce instrumente folosete# ec$ipament# ajutoare de munc#
procese"...............................................................................................................................................
- Ce cunotine# proceduri# practici# politici i alte orientri sunt folosite !n
!ndeplinirea !ndatoriilor pre%enta
te" ...........................................................................................................................
...
- Ce abiliti/!ndem&nri sunt necesare pentru po%iia ocupat" 'abilitatea de a
scrii rapoarte# a pregti pe noii angajai# a conduce un utilaj etc.(###....
..............................................................................................................................
- Care este nivelul minim i ce educaie este necesar pentru succesul !n
!ndeplinirea !ndatoririlor i responsabilitile postului" ...................................
- C&t timp a fost necesar pentru a !ndeplini satisfctor nivelul de eficien al
funciei i ce fel de pregtire a trebuit s primeasc pentru a !ndeplini acest
nivel"....................................................................................................
37
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
$$$. Responsa%iliti
a< 4umele si titlul clasei B cateoriei ana,a!ilor su$ordona!i% "efului imediat
superior ;sau cateoria "i numrul la fiecare
cateorie<........................................................................................................
$< @1tinderea suprave2erii0
- munca reparti-at7
- suprave2erea "i revi-uirea muncii7
- apro$area muncii7
- pretirea ;profesional< muncitorilor7
- evaluarea performan!elor7
- recomandarea ana,rii% eli$errii% promovrii7
- disciplina7
- metode de planificare% proceduri% desf"urarea muncii7
- altele ;e1plica!ii<.................................................................................................
) Ce orientri/indicaii sunt folosite !n completarea sarcinilor" 'include lucrri de
referin# manuale# instruciuni orale i scrise# cii metode standard# proceduri
etc........................................................................................................
) Cine revede sau urmrete munca".............................................................................
- Ce este rev%ut"...................................................................................................
- C&nd este rev%ut"..............................................................................................
) Ce se !nt&mpl c&nd se gsete o eroare"..................................................................
- Cum va fi ea gsit" .............................................................................................
- C&t de repede va fi nit".................................................................................
) Postul necesit cerine neobinuite fi%ice ca po%iia !n picioare# !nclinare#
crare. ridicare sau orice alte cerine fi%ice speciale# 'coordonare oc$i)m&n.
acuitate auditiv etc.(".......................................................................................................
) *n ce condiii de mediu fi%ic este !ndeplinit funcia " +,ist unele riscuri" +ste
munca !ndeplinit !n condiii e,treme de microclimat 'temperaturi# umiditate si
cureni de aer etc.("................................................................................................
) -sigur acest post !ntreaga responsabilitate pentru ali angajai sau pentru
public".................................................................................................................................................................
) +ventualele contacte 'personale# prin telefon sau !n scris( cu ali oameni dec&t
superiorii direci sau subordonai# care se reali%ea% ca o activitate regulat / curent
!n cadrul postului. C&t de frecvent# cu cine i de ce se reali%ea% aceste
contacte.......................................................................................................................
38
(etodele structurate. =in ele fac parte0
1. A2estionarul pentru anali-a postului7
2. +nali-a func!ional a func!iei.
4"estionarul pentru analiza postului este compus din 1G4 ntre$ri% din care 187 snt
leate de munc% iar 7 se refer la metoda de plat% respectiv de salari-are. @l poate fi folosit
pentru anali-a multor tipuri de posturi. Scopul care se sta$ile"te pe fiecare post a,ut la definirea
po-i!iei acestuia fa! de celelalte posturi din ntreprindere. A2estionarul este mpr!it n 6
divi-iuni0
1. *ntrarea informaiei. *nde "i cum o$!ine muncitorul informa!ii pentru a ndeplini munca
sa7
2. Procese mintale. Ae activit!i de ,udecare% luare de deci-ii% planificare% "i de prelucrare a
informa!iei snt ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor7
3. Prestarea de munc. Ae activit!i fi-ice face muncitorul "i ce unelte sau instrumente snt
folosite7
4. .elaii cu alte persoane. Ae rela!ii cu alte persoane snt necesare n ndeplinirea sarcinii7
5. Conte,tul !n care se afl postul. Ae condi!ii de munc "i n ce conte1t social snt
implicate7
6. -lte caracteristici ale muncii. Ae alte activit!i% condi!ii% sau caracteristici snt relevante
pentru sarcina de lucru.
*n astfel de c2estionar concentrea- elementele care descriu comportamentele necesare
ndeplinirii func!iei% mai mult dec/t descrierea aspectelor te2nice.
+cest tip de formular poate fi completat de un analist care intervievea- pe ana,a!i "i
o$serv modul cum snt ndeplinite sarcinile% dar poate fi completat "i de cel care ocup postul
respectiv.
.naliza funcional a funciei ia n considera!ie0
1. 5$iectivele;scopurile< orani-a!iei7
2. Ae fac ana,a!ii n cadrul func!iei pentru a reali-a aceste o$iective7
3. 4ivelul "i orientarea a ceea ce fac ana,a!ii7
4. Aon!inutul pretirii profesionale.
+nali-a func!ional a postului poate s nu ofere informa!ii suficiente pentru evaluarea
postului ns ea poate fi folosit mpreun cu alte metode pentru asemenea scopuri.
/,/ Con'inutu! de"crierii i "#eci$ica'iei #o"tu!ui6 cerin'e #ri(ind
de"crierea #o"tu!ui,
)e-ultatele o$!inute din anali-a func!iei snt cuprinse n descrierea "i specifica!ia func!iei.
+m$ele nsumea- concis informa!iile o$!inute pentru fiecare post.
.rin descrierea postului se preci-ea- ndatoriile postului% modul de ndeplinire a acestora
necesitatea postului "i codul. =escrierea postului este compus din2 pr!i0
- identificarea postului% care const n sta$ilirea rolului "i po-i!iei acestuia% precum "i n
preci-area atri$u!iilor ce-i revin7
- specificarea postului prin care se preci-ea- cerin!ele privind educa!ia% e1perien!a%
trsturile de personalitate% aptitudinile necesare noului ana,at pentru a putea ocupa
postul respectiv.
=escrierea postului se ela$orea-% at/t n ntreprinderile mici% cu 2I-3Isalaria!i% ct "i n cele
mari% cu mii de ana,a!i. =iferen!a este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe
informa!ii "i posturile pot fi mai speciali-ate.
=escrierea postului tre$uie s con!in cerin!ele postului "i nu ct de $ine ar tre$ui ndeplinite
sarcinile din acel post.
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
=escrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. .ostul
muncitorului "i a superiorului su poate fi descris relativ u"or. Au ct ana,atul se afl mai sus n
ierar2ia ntreprinderii% cu at/t este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale "i a pa"ilor ce
tre$uie efectua!i pentru reali-area lor. =eci% cu ct postul implic o rspundere mai mare% cu at/t
mai mari snt oca-iile celui ce o e1ecut de a ncerca s evade-e de la ndatoriile sale. .entru a
diminua aceast posi$ilitate% este necesar ca personalul de conducere s preci-e-e n scris cea
mai mare parte dintre sarcinile proprii ;strateii "i planuri de lucru% o$iective $ine definite<.
-pecificaia funciei este o de-voltare loic a descrierii func!iei% care descrie calificarea
c2eie necesar unei persoane pentru a ndeplini func!ia n mod satisfctor. Cactorii specifici
identifica!i pot fi adesea rupa!i n 3 cateorii0 cuno"tin!e7 talentBdi$cie "i a$ilit!i. Cactorii din
aceste cateorii includ0 educa!ia% e1perien!a% cerin!ele de di$cieBtalent n munc% cerin!e
personale% cerin!e fi-ice "i intelectuale% precum "i condi!ii de munc "i riscuri.
Cunotinele repre-int un corp de informa!ii aplicat direct pentru efectuarea unei func!iuni.
-bilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva% de e1.0 a$ilitatea de a face
,udec!i independent% de a e1ecuta un desen te2nic.
Calificarea repre-int ceva mai mult dec/t a$ilitatea% deoarece presupune recunoa"terea
capacit!ii de aplicare a cuno"tin!elor teoretice "i practice la un anumit nivel prev-ut ntr-un
standard oficial. =efini!ia a$ilit!ii "i cea a calificrii au elemente asemntoare% dar nu tre$uie
s fie confundate.
Pregtirea permanent% n special cu caracter aplicativ% dup a$solvirea formelor de
nv!m/nt% cu scopul e1ecutrii sarcinilor specifice de $a-. +ceast pretire se mai nume"te "i
educa!ie permanent.
+,periena se e1prim prin vec2imea n munc "i vec2imea n specialitatea postului.
6oate aceste cerin!e care compun specifica!ia postului urmresc s asiure e1ecu!ia
satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.
4erine pri'ind descrierea postului%
/.Sursele de informaii. Aele mai $une re-ultate snt o$!inute atunci c/nd descrierea postului
se efectuea- la locul de munc% n timpul proramului de munc. #n felul acesta nu snt omise
elementele esen!iale despre postul respectiv.
0.Sprijinul angajatului. Spri,inul ana,a!ilor se poate o$!ine dac acestora li se e1plic scopul
urmrit.
1.Persoana care face descrierea. Lansa ca un specialist;analistul func!iei< s ntocmeasc
o descriere de post corect este cu mult mai mare dec/t n ca-ul persoanelor fr e1perien! n
domeniu.
2.Fianlitatea descrierii postului. =escrierea postului depinde de natura activit!ilor
desf"urate "i de scopul pentru care aceasta se ntocme"te. #n forma sa cea mai simpl% descrierea
postului poate consta ntr-un sinur pararaf% n alte ca-uri% poate cuprinde c/teva paini.
5 descriere tipic a postului este redat% n mod sintetic n fiura 4.2.% con!in/nd 3 pr!i
ma,ore.
Fig% G%#% 4omponentele descrierii postului
65
6itlul postului 4r.
6itular Drad .
6itlul superiorului . Statut
NSumar Bre-umat eneral ..
N.rincipalele ndatorii "i responsa$ilit!i .
NAuno"tin!e% calificarea "i a$ilit!ile cerute .
...
NAomentarii ..
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Prima parte este de identificare# care se face prin preci-area func!iei titularului% superiorului
imediat% precum "i alte date privind numrul ana,a!ilor care ndeplinesc func!ia% scala de
salari-are.
- doua parte este un re%umat general# concis al responsa$ilit!ilor "i componentelor care
diferen!ia- o func!ie de alta. Se descrie n esen! con!inutul func!iei.
- treia parte cuprinde !ndatoriile specifice# n care se e1pune clar "i precis sarcinile%
ndatoriile "i responsa$ilit!ile implicate de ndeplinire a func!iei.
3. Stilul de descriere. #n eneral se poate folosi orice stil. @ste de preferat% ns% stilul concis%
astfel nc/t postul s poat fi identificat% fr dificultate% din descrierea lui. #n descrierea func!iei
este important a folosi ntre$ri pe $a-a crora s se dea rspunsuri precise care s descrie
sarcinile% ndatoriile "i responsa$ilit!ile. 6re$uie s se evite folosirea unor cuvinte sau e1presii
vai. =escrierea postului este o real art% care tre$uie s fie descriptiv% fr a fi supradetaliat.
@ste necesar de a se folosi un lim$a, clar% fr a se a,une la o descriere a anali-ei mi"crilor.
#n unele ca-uri descrierea func!iei cuprinde unele sec!iuni privind mi,loacele materiale
;o$iectele "i mi,loacele de munc< utili-ate% condi!iile de munc% sau scule speciale.
/,4 Eta#e!e ana!i&ei #o"tu!ui, Im#actu! ana!i&ei #o"tu!ui a"u#ra
#er$orman'e!or
=e fiecare dat c/nd apare un post vacant este necesar revi-uirea sau ela$orarea descrierii
acelui post nainte de nceperea recrutrii "i selec!iei. @tapele ce snt parcurse la anali-a postului
s/nt0
1. &dentificarea postului "i revi-uirea documenta!iei e1istente7
2. @1plicarea scopului urmrit7
3. Auleerea informa!iilor7
4. @la$orarea descrierii "i specifica!iei postului.
5. (en!inerea "i actuali-area descrierii "i specifica!iei postului
1. *dentificarea postului i revi%uirea documentaiei e,istente. @ste necesar a se identifica ce
fel de posturi tre$uie anali-ate "i numrul diferitelor cateorii. =e asemenea% tre$uie rev-ut
documenta!ia e1istent% cum ar fi0 descrierile e1istente ale postului% sc2ema orani-a!iei%
informa!ii anterioare ale anali-ei postului% eventuale lei normative "i metodoloii e1istente. Se
identific "i cei ce vor fi implica!i n efectuarea anali-ei% metodele ce vor fi folosite% precum "i
titularii actuali% manaerii care vor participa.
2. +,plicarea scopului urmrit. +na,atului i se va e1plica clar ce se urmre"te% cum se va
proceda pentru a prent/mpina re-isten!a din partea ana,a!ilor. @1plica!iile tre$uie s se refere la
scopul anali-ei postului% motivele% etapele% "i timpul afectat% cine particip ".a.
3. Culegerea informaiilor. #n aceast etap se cule informa!iile e1istente privind anali-a
postului. Se distri$uie c2estionare "i se e1plic modul de completare% se fac o$serva!ii% au loc
interviuri care permit completarea informa!iilor necesare. &nforma!iile o$!inute snt anali-ate "i
verificate de speciali"ti pentru a sesi-a eventualele lipsuri% neconcordan!e% erori.
4. +laborarea descrierii i specificaiei postului. &nforma!iile despre anali-a postului tre$uie
s fie sondate% e1aminate% prelucrate "i folosite n proiectarea descrierii "i specifica!iei func!iei.
=escrierea postului se pre-int su$ forma unei sinte-e a elementelor importante ce
caracteri-ea- postul respectiv. .roiectul pretit este trimis manaerilor "i ana,a!ilor pentru
revi-uire. .e $a-a o$serva!iilor se fac eventualele corectri !i snt ela$orate descrierea "i
specifica!ia postului finale.
3. 4eninerea i actuali%area descrierii i specificaiei postului. .e msura aplicrii este
necesar un sistem de urmrire "i !inere la curent a descrierii "i specifica!iei postului n sensul
efecturii completrilor determinate de evolu!ia dinamic a orani-a!iei ;sc2im$ri economice%
orani-atorice% te2nico-"tiin!ifice.<. 6re$uie identificate toate sc2im$rile ce apar "i efectuate
revi-uirile "i completrile necesare. A/nd apar posturi vacante descrierea "i specificarea func!iei
tre$uie s fie rev-ute naintea nceperii ac!iunii de recrutare "i selec!ie.
66
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
4ecesitatea revi-uirii "i actuali-rii descrierii "i specifica!iei func!iei poate s apar "i n
diferite alte situa!ii cum ar fi0 n timpul evalurii performan!elor% n urma unor constatri
re-ultate din interviurile de plecare a unor ana,a!i% n timpul eforturilor de planificare a )*% n
perioadele de reorani-are "i restructurare a activit!ii orani-a!iei ".a. situa!ii.
6mpactul descrierii postului asupra performanelor
8a descrierea func!iei tre$uie luat n considera!ie conte1tul n care se desf"oar activitatea
"i influen!a func!iei asupra ana,a!ilor. +ten!ia acordat descrierii func!iei este determinat de
trei motive ma,ore0
1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performan!elor n unele
func!ii% n special acelea n care motivarea ana,a!ilor poate conduce la diferen!ieri.
=iminuarea costurilor prin reducerea a$senteismului "i a fluctua!iei cer% de asemenea% o
descriere corect a postului7
2. descrierea postului poate afecta satisfac!ia n munc. .entru ca oamenii s fie satisfcu!i
este important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat $un7
3. descrierea postului poate afecta sntatea fi-ic "i mintal a ana,a!ilor. .rin descrierea
postului tre$uie s se evite sau s se diminue-e influen!a factorilor care pot duce la
diminuarea anumitor func!ii ale oranismului uman% cum ar fi0 munca n stres% la presiune
nalt% cu solicitarea n mod deose$it a au-ului% v-ului% afec!iuni ale coloanei verte$rale
sau alte componente ale sistemului osos% influen!a asupra presiunii "i circula!iei s/nelui.
@ntrebri de 'erificare
1. Au ce scop se efectuea- anali-a postuluiJ
2. Aare este diferen!a dintre postul de munc "i func!ieJ
3. Ae te2nici se folosesc pentru culeerea informa!iei cu privire la un anumit postJ
4. Ae ne arat descrierea "i specifica!ia postuluiJ
5. Aare sunt etapele anali-ei postuluiJ
R E C R U T A R E A P E R S O N A L U L U I
4,+ Orani&area #roce"u!ui de recrutare a re"ur"e!or umane,
)ecrutarea personalului este procesul de asiurare a unui numr suficient de mare de
candida!i califica!i din care sa fie selecta!i cei care corespund cel mai $ine pentru
ocuparea func!iilor necesare orani-a!iei.
5n proces tipic de recrutare presupune parcurerea unor etape% si anume0
.8+4&C&A+)@+
)@S*)S@85) *(+4@

.olitica de recrutare Sta$ilirea recrutorilor
Ca#ito!u!
5
67
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
3erificarea surselor interne
Surse e1terne utili-ate
*rmrirea "i evaluarea
re-ultatelor "i corec!ia S @ 8 @ A R & @
planului resurselor umane
Fig% Nr% 5%1 /rocesul de recrutare a personalului
+c!iunea de recrutare se desf"oar n mod continuu si sistematic% fiind
necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive ;fluctua!ie%
continuarea studiilor% satisfacerea serviciului militar% $oal% invaliditate% deces etc.< a celor care
snt promova!i% precum si pentru asiurarea posturilor noi% create prin de-voltare.
.entru a avea de unde alee% firma tre$uie sa seasc persoanele cele mai potrivite
pentru a ocupa un anumit post. .ro$lema care se pune este unde "i cum putem si oameni de
care avem nevoie. )ecrutarea se poate reali-a din trei rupe de popula!ie0
1. .opula!ia apt de munc7
2. .opula!ia solicitant ;popula!ia activ<7
3. (ul!imea celor recruta!i ;numrul de solicitan!i<.
1%/opulaia apt de munc+ include pe to!i indivi-ii care snt disponi$ili pentru selec!ie.
.opula!ia apt de munc ofer un numr mare de solicitan!i care poate fi contactat n diferite
moduri. +cest o$iectiv poate fi reali-at prin pu$licitate n -iare% la radio sau televi-iune%
contactul cu institu!ii de nv!m/nt s.a.
#%/opulaia solicitant (acti'!% Sursele de recrutare snt mai limitate. =e e1emplu%
orani-a!ia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pretire "i e1perien! profesional% sau
a$solven!ii ai unor anumite institu!ii de nv!m/nt. #n acest mod va re-ulta un anumit rup
restr/ns de candida!i.
4atura popula!iei solicitante va fi influen!at de patru aspecte deci-ionale ale ()* "i
anume0
1. (etode de recrutare% respectiv modalit!ile de pu$licitate "i averti-are a solicitan!ilor
poten!iali.
2. Aon!inutul mesa,ului de recrutare% adic ceea ce se spune despre fiecare func!ie cu privire la
salariu% ndatorii% oportunit!i% precum "i modul n care se spun aceste lucruri.
3. Aerin!e privind calificarea solicitan!ilor% adic nivelul educa!iei enerale "i profesionale%
e1perien!a necesar% oportunit!ile de pretire.
4. +specte procedurale administrative% privind perioada de recrutare% folosirea dosarelor unor
solicitan!i anteriori s.a.
G%(ultimea celor recrutai (numrul de solicitani! repre-int totalitatea persoanelor
din care se va face selec!ia. =iferi!i factori pot afecta mrimea numrului de solicitan!i% n sensul
e1tinderii sau restr/nerii acestui numr. =e e1emplu% condi!ionarea nivelului de pretire% a
vec2imii n munc% sau al!i factori pot reduce numrul de solicitan!i.
)ecrutarea poate avea un caracter permanent ;continuu< sau se poate reali-a numai
atunci c/nd apare o anumit necesitate ;accidental sau intensiv <. A2iar "i n perioade de reducere
a ana,a!ilor este necesar pstrarea contactului cu sursele e1terne de recrutare.
68
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
4,- Metode de recrutare a re"ur"e!or umane, A(anta7e!e i
de&a(anta7e!e !or,
@1ist o mul!ime de modalit!i de recrutare a personalului. Scopul principal
este de a alee corect sursa% din care vom recruta persoana potrivit. =e e1emplu% a-!i putea
reclama un loc vacant pentru o func!ie de conducere la centrul for!ei de munc% ns nu la un
coleiu.
Aonsult/nd o surs de recrutare a personalului tre$uie s ne punem ntre$area0 9ne va da
aceasta surs un numr suficient de candida!i califica!i cu c2eltuieli admisi$ileJ:.
1% /ublicitate n ziare
-vantaje:
1. *n continent foarte lar de cititori7
2. .u$licitate rapid ;n decurs de 48 ore<.
De%avantaje:
5fer pu!ine amnunte despre post7
A2eltuieli suplimentare7
(ul!i dintre cititori nu-"i caut de lucru7
+nun!ul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru7
+nun!ul n -iar are de reul o via! scurt.
#% /ublicitate la radio
-vantaje:
1. Auprinde un teritoriu mare7
2. +numite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al -ilei ;de e1emplu% casnicile-
diminea!a% tineretul-seara<7
3. 6ransmiterea rapid > anun!ul la radio poate fi transmis de,a peste c/teva ore de la momentul
naintrii7
4. Servicii profesionale ;mu-ic% efecte sonore<.
De%avantaje:
1. Aostul > e costisitor n compara!ie cu alte surse de recrutare7
2. 4eaten!ia asculttorilor > ei pot s nu asculte n ntreime anun!ul% comut/nd aparatul la alt
post ;mu-ica etc.<7
3. +nun! trector > anun!ul durea- pu!in timp "i asculttorul poate cu reu s memori-e-e
amnuntele.
G% /ublicitate la oficiile forei de munc
-vantaje:
1. +ceasta surs e accepta$il "i utili-a$il pentru to!i7
2. +nun!urile centrului snt destinate tuturor celor care activ "i caut o slu,$7
3. Sus!inerea din partea personalului pretit "i calificat al centrului n domeniul recrutrii.
De%avantaje:
1. .ersonalul centrului nu totdeauna studia- candida!ii la posturile vacante "i v pot trimite
persoane nepotrivite7
2. 4umai acei care "i caut de lucru pot s vad anun!ul "i s depun cerere% pe c/nd pe =-st
v-ar interesa "i cei care au un serviciu "i i-ar interesa postul vacant7
3. Aalitatea celor care vor depune cerere poate s scad% dar cantitatea s se mic"ore-e dac
cereri vor depune numai cei ce-"i caut de lucru.
G% 6nstituiile de n'mInt
-vantaje:
1. A2eltuieli minimale7
6G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2. @1ist un flu1 permanent de oameni tineri% care "i caut de lucru7
3. +ceast surs e $inevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari% se-onieri.
De%avantaje:
1. .ersoanele tinere deseori nu au e1perien! n munc7
2. @i pot cu reu s se acomode-e cu via!a de serviciu7
3. .retirea lor poate lua mult timp.
5% /ublicitatea oral
-vantaje:
1. @ fr plat7
2. @ comod "i decure foarte repede7
3. Starea moral a personalului poate s se m$unt!easc% daca mpreun vor lucra prietenii "i
rudele.
De%avantaje:
1. .rietenii "i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite7
2. Se pot forma rupe conflictuale.
Aaracteristicile metodelor de recrutare a personalului% pre-entate anterior% sunt
sinteti-ate in ta$elul nr. 5.1
&a%elul nr. '.! Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane
(etode Aaracteristici
Publicitate - +trae solicitan!ii care aprecia- c pot efectua activit!ile
specificate7
- 5fer pu!ine amnunte despre post7
- *n rspuns nesatisfctor nu poate fi anali-at7
- )e-ultatele sunt influen!ate de mi,loacele de comunicare7
- +tinerea scopului depinde de e1isten!a unui numr mare de
cititori fr serviciu sau care% de"i au serviciu% doresc s "i-1
sc2im$e% consider/nd c pot ocupa func!ia vacant descris.
Cutare 6 - 3i-ea-% n mod direct% candida!ii cei mai competen!i7
- Colose"te o specificare precis% comple1 "i detaliat7
- )e-ultatele nu sunt afectate de factori nerelevan!i7
- Aandida!ii% fiind mai o$iectivi% pot fi aprecia!i n mod corect7
- Ariteriile presta$ilite creea- o ncredere reciproc n
2otr/rile clientului "i ale candidatului.
7I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
.eeaua
cunotinei or
- Se adresea- numai persoanelor cunoscute% folose"te o
specificare sentimental% aprecierile put/nd fi su$iective7
- )e-ultatele sunt influen!ate de su$iectivismul celor la care se
apelea-7
- Se adresea- unor persoane care nu sunt interesate de
ocuparea postului respectiv7
- +ria de cuprindere a poten!ialilor candida!i este limitat7
- 6impul consumat pentru recrutare este mare.
Folosirea
consilierilor
- Se asiur o $un recrutare atunci c/nd consilierii sunt
competen!i7
- Aonsilierii folosesc% de fapt% metoda pu$licit!ii.
Fiier cu
poteniali
angajai
- +siur rapiditate n recrutare dac informa!iile sunt clare%
complete% sincere% pe n!elesul tuturor7
- &nforma!iile con!inute s nu constituie surse de erori sau
interpretri.
-ctiviti de
mar7eting
- Aonsider recrutarea ca o activitate de marSetin% fiind
posi$il identificarea persoanelor care corespund cerin!elor
posturilor7
- +siur atraerea persoanelor ctre postul respectiv7
- .ermit eviden!ierea cerin!elor calitative necesare postului.
)eclamarea locurilor 'acante
#nainte de a da pu$licitarii locul vacant% tre$uie de rev-ut descrierea "i specificarea
func!iei. +cest document ne ofer toat informa!ia de $a- pentru a face anun!ul. .u$licarea
anun!ului tre$uie de fcut n a"a fel% ca persoana care caut de lucru s constate c aceast
func!ie e pentru el% "i el este persoana potrivit pentru acest func!ie.
Aon!inutul anun!ului se va sc2im$a de la ca- la ca-. #ns totdeauna tre$uie de inclus n el
unele sau c2iar toate caracteristicile din urmtoarea list0
6itlul postului7
8ocul de munc7
&nforma!ie referitor la ntreprindere ;$usiness< > produsele care le fa$rica!i% serviciile care le
oferi!i s.a.7
&nforma!ia referitor la func!ie > scopul ei si sarcinile de $a-a7
Superioritatea sau privileiile func!iei > tot% ce ar putea atrae candida!ii7
)emunerarea > tre$uie de artat salariul precis sau limitele posi$ile7
6ipul persoanei necesare > deprindere "i ndem/nare% calificare% e1perien!a% s.a.7
.e numele cui tre$uie de scris cererea7
*nde tre$uie s nainte-e cererea7
Aum tre$uie s se adrese-e > prin curriculum vitae% scrisoare sau telefon.
Stilul "i structura anun!ului vor fi diferit. 6otodat e1ist o mul!ime de
lei comune% universale% ce pot fi utili-ate. +nun!ul tre$uie s fie0
+trtor7
&nteresant7
Scurt7
.recis% lmurit7
Fine scris7
3eridic7
8eal.
71
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
4,. Sur"e!e de recrutare a re"ur"e!or umane, A(anta7e!e i
de&a(anta7e!e "ur"e!or de recrutare,
.! )ecrutarea intern%
)ecrutarea din interior nu presupune ana,are% ci numai o sc2im$are de post%
fie pe plan ori-ontal% de acela"i ran% fie pe plan vertical% de o$icei prin promovarea ntr-un post
de ran superior.
)ecrutarea intern permite manaerilor s o$serve ana,a!ii pe o anumit perioad de
timp% s evalue-e poten!ialul fiecrei persoane "i performan!ele specifice func!iei. #n al doilea
r/nd% o orani-a!ie care promovea- proprii si ana,a!i pentru func!ii devenite li$ere% poate
produce o motiva!ie suplimentar pentru ace"tia.
&n scopul recrutrii interne se folosesc diferite modalit!i cum ar fi0
- informarea salaria!ilor ntreprinderii prin diferite mi,loace0 afi"a,% note de serviciu% pu$licarea
n $uletinul de informare sau -iarul ntreprinderii7
- folosirea fiselor salaria!ilor% n scopul sirii poten!ialilor candida!i "i adresarea unor oferte
acestora pentru a candida la postul respectiv7
- utili-area planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere7 pe $a-a acestora% se pot
sta$ili candida!ii care pot n mod poten!ial s ocupe postul vacant.
.romovarea "i transferul pe anumite func!ii a unor persoane dintre ana,a!ii
orani-a!iei are n de-avanta, faptul c% performan!ele $une% o$!inute de o persoan ntr-o
anumit func!ie% poate s nu fie un $un predicator al performan!elor pentru o alt func!ie n
msura n care snt necesare capacit!i "i ndem/nri diferite.
A! )ecrutarea e&tern%
=ac din interior nu se poate asiura un candidat potrivit pentru un anumit
post se poate apela la recrutarea din surse e1terne% const/nd din scoli% coleii "i universit!i%
aen!ii speciali-ate% alte orani-a!ii sau pia!a for!ei de munc.
+m$ele modalit!i de recrutare pre-int unele avanta,e sau de-avanta,e ;ta$elul 5.2.<.
&a%elul nr. '. (vanta)ele i dezavanta)ele surselor interne i e"terne de recrutare*
.'anta,e 0eza'anta,e
-urse
- Se cunoa"te capacitatea persoanei
recrutate pentru ocuparea postului7
- 5 mai $una evaluare a a$ilit!ilor
candidatului7
- Aosturi mai reduse pentru unele func!ii7
- (otiva!ia pentru performante $une7
- =etermina o succesiune normala a
promovrii7
- +na,are numai la nivelul nevoilor.
6nterne
- #n ca-ul unei e1pansiuni rapide cu
introducere de te2nic este posi$il ca
ana,a!ii actuali s nu poat face fa!%
iar n ca-ul promovrii n posturi noi le-
ar tre$ui destul de mult timp ca s nve!e
"i s se acomode-e7
- .osi$ilitatea apari!iei unor pro$leme
psi2ice "i morale ale celor nepromova!i7
- +pari!ia unor 9lupte politice: interne
pentru promovare7
- 5 promovare din interior provoac
apari!ia de posturi vacante n lan!%
respectiv nevoi de recrutare "i pentru
ocuparea posturilor devenite vacante
prin succesiune% p/n la posturile de
nivelul cel mai sc-ut.
72
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
-urse
- Cavori-ea- aportul de idei noi%
ncura,/nd proresul ntreprinderii
- Se reali-ea- economii n costurile de
pretire pentru ntreprindere ;vin
persoane pretite<7
- .ersoanele venite din afar% fr nici un
fel de o$lia!ii fa! de cele din interior%
pot fi mai o$iective.
- Se reali-ea- mai ales n ntreprinderile
industriale.
$&terne
- @ posi$il a nu selecta pe cel ce este cel
mai $un "i potrivit pentru post7
- .oate cau-a unele pro$leme morale "i
psi2ice pentru candida!ii interni7
- 6imp mai mare de 9acomodare: sau
orientare a ana,atului7
- Aostul mai ridicat determinat de
cutarea pe pia!a for!ei de munc.
#n eneral% promovarea din surse interne este considerata ca av/nd efecte po-itive pentru
o $un satisfac!ie n munc. )ecrutarea e1tern pentru speciali"ti poate fi mai pu!in costisitoare
dec/t pretirea lor. #n acela"i timp% recrutarea e1tern determin introducerea unor noi idei%
concep!ii "i metode. +ceast modalitate de recrutare are de-avanta,ul c necesit o perioad mai
mare pentru acomodarea noilor ana,a!i.
@ste indicat ca orani-a!iile s com$ine ra!ional folosirea am$elor surse de recrutare. +"a
de e1emplu% orani-a!iile care operea- ntr-un mediu cu sc2im$ri rapide "i condi!ii competitive
;de concurenta< tre$uie s pun un accent mai mare pe sursele e1terne. .entru orani-a!iile care
ac!ionea- n medii cu sc2im$ri mai lente% promovarea intern poate fi mai potrivit.
4,/ ntocmirea #!anu!ui de recrutare a re"ur"e!or
umane,
.lanul de recrutare a personalului este un document intern de planificare% cu caracter
orientativ% ela$orat de compartimentul de )* cu scopul orientrii ac!iunii de recrutare n vederea
reali-rii cerin!elor planului for!elor de munc.
.lanul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane% pe
cateorii% care este necesar ntreprinderii s ocupe posturi pentru de-voltare "i a celor care devin
vacante n cursul anului din diferite motive % astfel ca p/n la sf/r"itul perioadei de plan s se
reali-e-e numrul total de persoane n structura corespun-toare nevoilor ntreprinderii. Fa-a
ini!iala de calcul o constituie situa!ia preliminar la nceputul perioadei de plan.
4umrul persoanelor de recrutat nu repre-int pur "i simplu diferen!a dintre numrul
personalului de la nceputul perioadei "i cel de la sf/r"itul perioadei. +ceast diferen! s-ar putea
e1plica par!ial prin de-voltarea activit!ii. .ar!ial% ntruc/t activitatea poate cre"te "i prin
cre"terea productivit!ii muncii. (ai e1act% s-ar putea spune c diferen!a n plus de personal
necesar% repre-int partea neacoperit prin cre"terea productivit!ii muncii.
#n afar de aceast diferen!% tre$uie s fie luate n considera!ie modificrile de structur
ale personalului determinate de promovrile n munc% pierderile naturale% fluctua!ie% plecri
pentru satisfacerea serviciului militar% concedii de $oal ndelunat% accidente de munc% deces.
=in aceste cau-e apar locuri vacante care tre$uiesc acoperite. +ceasta din urm constituie
o$iectul planului de recrutare.
#ndeplinirea acestui plan este apoi ncredin!at compartimentului de personal. .ersoanele
din acest compartiment care primesc sarcina s efectue-e recrutri se numesc recrutori.
(anaerul ana,ator furni-ea-% de la nceput recrutorului% toate informa!iile privind
cerin!ele pentru ocuparea fiecrui post% precum "i ceea ce i-ar putea tenta pe candida!i% facndu-i
s doreasc ocuparea fiecrui post.
.e $a-a planului de recrutare ;ta$ela.5.3< recrutorii "i ntocmesc propriul lor plan de
contactri. #n acest plan se prevede numrul persoanelor care urmea- s fie contactate n
vederea selec!ionrii pentru ocuparea posturilor vacante. #n acest scop% se corectea- numrul
persoanelor de recrutat din ta$ela 5.1 cu coeficientul de succes pe care l-a sta$ilit pe $a-a datelor
73
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
sale statistice din ultimii ani% n mod diferen!iat pe meserii "i func!ii. +cest coeficient repre-int
raportul dintre persoane admise pentru ana,are "i numrul celor contactate s participe la
concurs.
Aoeficientul de succes0 As M 4r. ana,a!i B 4r. candida!i N 1II
@1emplu0 la o specialitate oarecare coeficientului de succes din cei pre-enta!i la concurs a fost
I%25% iar numrul posturilor de ocupat 2I. 4umrul persoanelor de contactat ;4r de solicitan!i%
candida!i< ;A< se calculea- ca raportul ntre numrul posturilor de ocupat ;.< "i coeficientul de
succes% respectiv0
A M . B As M 2I B I%25 M 8I
6a$elul nr. 5.3 .lan de recrutare a personalului n anul 2II1
Aat
eo
riil
e
=e
per
son
al%
me
seri
ile
"i
fun
c!ii
le
4um
rul
.reli
mi
nat
la
n
c
e
p
ut
d
e
a
n
la
sf
r
"i
t
d
e
a
n
=
e
-
v
o
l
t
a
r
e
;
c
o
l

2
-
1
<
.
i
e
r
d
e
r
i

n
a
t
u
r
a
l
e
p
e
n
s
i
o
n

r
i
p
r
o
m
o
v

r
i

n
c
o
r
.

n

s
e
r
v
.

m
i
l
i
t
a
r
C
l
u
c
t
u
a
!
i
e
=
e
m
i
s
i
i
d
e
c
e
s
e
a
l
-
t
e

c
a
u
-
e
6
5
6
+
8
;
c
o
l
3
.
.

c
o
l
.

1
1
<
p
r
o

m
o
v

r
i
)ecrutare0
a
$
s
o
l
v
e
n
!
i
+
n

a
,
a
r
e
+
n

a
,
a
r
e

d
i
r
e
c
t

.
i
a
!
a

m
u
n
c
i
i
a
l
t
e

c

i
I 1 2 3 4 5 6 7 8 G 1I 11 12 1
3
1
4
1
5
16 17 1
8
&.
(u
nci
tori
&&.
Ael
elal
te
Aat
eo
rii
de
per
son
al
.lanul de contactri se desf"oar apoi pe surse de recrutare% meserii% func!ii "i
specialit!i.
4umrul celor ale"i pentru recrutare este necesar s fie mai mare dec/t numrul de
posturi. deoarece dac numrul candida!ilor este eal cu cel al posturilor% nu mai este vor$a de o
selec!ie% aceasta fiind de,a fcut. 5rani-a!ia tre$uie fie s lase unele posturi neocupate% fie s
ana,e-e pe to!i candida!ii.
74
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
)ecrutorul informea- manaerul ana,ator% pe parcursul recrutrii% cu privire la numrul
celor recruta!i% la criteriile de aleere% motivele de respinere pentru fiecare persoan% s.a.
)ecrutorii au o$lia!ia ca n final s informe-e candida!ii% n timp ct mai scurt% printr-o scrisoare
n care s le comunice deci-ia luat. +cest mod de comunicare spore"te prestiiul ntreprinderii.
4,4 Curricu!um89itae : in"trument de auto#re&entare, Ti#uri de
Curricu!um89itae
Aompartimentul de ()* al ntreprinderii% c/nd ia n discu!ie candidatura unei persoane
n vederea ocuprii unui post% are nevoie de un minim de informa!ii despre persoana respectiv.
Aandidatul are o$lia!ia s pre-inte o scurta $iorafie a sa% denumit u-ual curriculum
vitae ;lat 9cursul vie!ii:< n care se arat principalele date de stare civil% adresa% studii%
performan!e profesionale% locuri de munc anterioare% distinc!ii primite etc. +cest minimum de
informa!ii ofer posi$ilitatea conducerii firmei s-"i forme-e o prim impresie despre solicitant "i
s aprecie-e dac corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o ana,e-e sau s o
promove-e.
8a primirea mai multor A3 pentru ocuparea unui post se face o prima triere de ctre
compartimentul de resurse umane care le nltur pe cele care nu le consider corespun-toare
intereselor ntreprinderii.
Aurriculum 3itae fiind primul contact cu conducerea% ,oac un rol foarte important%
deoarece el formea- impresia la primul contact. =e aceea% at/t n form% c/t "i n con!inut%
tre$uie s fie atractiv pentru ca s tre-easc interesul celor care l citesc s cunoasc personal
candidatul% acord/ndu-i interviu.
.entru candidat% redactarea unui A3 ec2ivalea- cu pretierea unui memoriu asupra
activit!ii sale "i a modului actual de e1isten!. @l tre$uie s con!in date o$iective "i concrete
privind starea civil% studiile "i calificativul% e1perien!a n domeniul de activitate specific
postului% posturile ocupate anterior. S/nt men!ionate "i eventuale a$ilit!iBcuno"tin!e particulare%
cum ar fi cunoa"terea uneia sau a mai multor lim$i strine% utili-area calculatorului% de!inerea
unui permis de conducere etc.
.entru ca informa!ia despre candidat s fie mai complet% n A3 se men!ionea- "i
2o$$?-urile care e1prim% de fapt% interese pentru activit!i din afara profesiei "i alte preferin!e
pentru petrecerea timpului li$er.
4Ite'a indicaii practice de ntocmire a unui 47:
/. Date de identificare8
- numele% prenumele% adresa% numrul de telefon ;la nceputul primei paini<7
- pe painile urmtoare numai numele "i prenumele.
2. 9biectivul urmrit8 repre-entan!ii ntreprinderii s n!elea clar postul pe care candidatul
dore"te s-l ocupe "i pentru care se consider calificat7
3. Cu privire la inuta etic8 afirma!iile s fie sincere% put/nd fi confirmate prin verificarea
referin!elor7
2. Candidaii cu e,perien !n munc:
- s furni-e-e informa!ii care s demonstre-e competen!a "i reali-rile% evolu!ia n carier%
precum "i succesiunea loic a posturilor anterioare7
5. Continuitatea !n munc: s nu lase perioade de discontinuitate n $iorafie% s se e1plice
diferitele ntreruperi ;e1. pentru studii% pentru nri,irea copilului etc.<7
6. -bsolvenii fr e,perien anterioar: s demonstre-e poten!ialul de care dispun e1primat
prin notele medii o$!inute la studii% participri la olimpiade% premii o$!inute% cursuri
importante urmate% aptitudini de lider% $urse% asumarea de responsa$ilit!i% activit!i de var
n proram par!ial etc.7
7. Preocupri multilaterale: s se men!ione-e pasiunile activit!ile civice% activit!ile n
orani-a!iile profesionale% eventualele po-i!ii de lider7 nu se recomand s se includ
75
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
informa!ii de natur reliioas% politic% sau de alta natur contraversat deoarece acestea ar
putea deveni criterii de discriminare7
8. :rsturile personale: nu este suficient s se caracteri-e-e prin ad,ective po-itive ;motivat%
orani-at% creativ% lucrea- independent< > ci s se ilustre-e cu fapte7
G. Preteniile salariale: s nu s se men!ione-e preten!ii salariale7
/;. Forma de pre%entare:
este recomanda$il s se foloseasc ma1imum 2 paini7
redactarea tre$uie s fie nri,it% fr re"eli de ortorafie% de ramatic sau de punctua!ie%
te1tul s fie corect ncadrat n paina dactilorafiat7
11. Stilul folosit: s fie scos din relief o$iectivul urmrit7
12. Disponibilitatea de a cltori sau de a)i sc$imba localitatea: uneori este indicat s se arate
disponi$ilitatea de a cltori n interesul serviciului sau c2iar de a-"i strmuta domiciliul n
interesul ntreprinderii7
13. Ceri!i-v s a,une!i la parado1ul s "tii totul despre nimic "i nimic din toate. 4u sus!ine!i c
pute!i face orice "i c ve!i accepta orice post7
14. =etalia!i concret oferta d-st "i nu ceea ce dori!i s o$!ine!i n viitor% ce pute!i nv!a sau
parcure ;perfec!ionarea lim$ilor strine n viitor% ncercarea de a lucra la computer ".a.<7
15. 4u confunda!i pre-entarea cu cererea de serviciu. @a tre$uie s fie concis% fr detalii
nesemnificative ;nl!ime% reutate% numr de copii% toate adresele la care a!i lucrat<% n
sc2im$ men!iona!i clar modalitatea de a fi contact. @1prima!i-v simplu "i direct. 6re$uie
avut n vedere faptul c cel care face selec!ia acord n medie un minut pentru fiecare A3.
&ipuri de C+
Aele mai utili-ate tipuri de A3 snt cele cronologice "i cele funcionale%
47 cronologic este orani-at pe etape% ncep/nd cu perioada actuala "i continu n
ordinea invers cronoloic p/n la cele de nceput. .ersoanele cu e1perien! de munc mare nu
vor tre$ui s men!ione-e activitatea de nceput ; cu e1cep!ia ca-ului n care postul pentru care
candidea- are str/ns letur cu aceasta activitate<.
+cest tip de A3 nu tre$uie s con!in perioade neacoperite. A3 cronoloic nu este
favora$il persoanelor cu multe sc2im$ri de locuri de munc fiind interpretate neativ din punct
de vedere al ata"amentului fa! de ntreprindere. .ersoanele din aceste cateorii pot folosi% n
avanta,ul lor% A3 func!ional.
47 funcional se concentrea- asupra reali-rilor n sine% fr a !ine seama de cronoloia
lor. Colosirea lui este recomandat celor ce urmresc o sc2im$are n carier% celor care au avut
prea multe sc2im$ri de locuri de munc "i celor care au lucrat n cadrul acelea"i ntreprinderi.
Aandidatul pre-int posturile de!inute dup preferin!a sa pun/nd accentul pe reali-rile "i
deprinderile nsu"ite.
4*))64*C*( 762.$ 4)>N>C>D64
>biecti'ul: denumirea clar a postului vi-at7
-tudii: documentul de studii cel mai nalt
documentul de studii cel mai sc-ut ;afar de nv!m/ntul o$liatoriu<7
$&periena:
1GG2-1GG6 #ntreprinderea ;institu!ia<
func!ia cea mai recent sau actual ;1GG2-1GG4<
func!ia precedent ;1GG3-1GG4<
func!ia la ana,are ;1GG2-1GG3<
1G8I-1GG2 #ntreprinderea ;institu!ia<
;se arat n acela"i fel func!iile n ordine invers cronoloic<7
.precieri deosebite: .remiat pentru inova!ia.;1G7G<7
76
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
/asiuni: mu-ica% sport ;tenis "i sS?<7
.ptitudini: lim$i strine% cercetare "tiin!ific% coordonarea muncii colectivului7
.filieri: mem$ru n +socia!ia eneral a economi"tilor7
)eferine: vor fi furni-ate la cerere.
Curriculum +itae funcional
.opa &on
Str. =acia% nr.12
A2i"inu% (oldova
6elefon 245678
>biecti': (anaer n domeniul marSetinului
-tudii: =iplom de ininer mecanic% *niversitatea 6e2nic din (oldova% 1G8I.
=iplom de economist% +cademia de Studii @conomice din (oldova% 1GG4.
$&perien: Cunc!ionar la compartimentul de marSetin ;1G8G-1GG4<7 "ef
al compartimentului de desfacere% #ntreprinderea (ecanic T)omster:
;1G85-1G8G<7 ininer mecanic% #ntreprinderea (ecanic T)omster: ;1G8I-
1G85<.
.precieri .remiat n anul 1GG5% pentru cel mai mare volum de produse
deosebite: v/ndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.
Cimbi strine cunoscute0 france-a% enle-a% ermana.
/asiuni: mu-ic clasic% lectura% re$us.
.filieri: (em$ru al +socia!iei (anaerilor din (oldova
)eferinele: vor fi furni-ate la cerere.
4*))64*C*( 762.$ (mi&t!
N*($: D.A)6$C. 0>D.)*
0.2. J6 C>4*C N.J2$)66: KG%KG%158+ Arao'+ )omInia
.0)$-.: -tr% 15 Noiembrie L GK Arao'
2$C$F>N: KM8-1#;G5M
>A6$4267*C /)>F$-6>N.C:
(C&$+(R,( -. C(/RU0 U.,$ $.S&$&U1$$
SP,C$(0$2(&, -. /3M,.$U0 (S$4UR5R$$ C(0$&51$$
-2*066:
1; Facultatea de (anagement 3 *niversitatea Fra"ov cursuri fr
frecven.
1N8%18; Facultatea de 2e"nologia 4onstruciilor de (aini 3 *niversitatea din Fra"ov%
sec!ia inineri.
77
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
4*)-*)6 0$ /)$DO26)$:
1G P Seminar de o sptm/n0 9.retire pentru afaceri:% orani-at de ctre
proiectul .4*= Participarea Femeilor la De%voltare8
15 N Aurs de o sptm/n pentru pretirea de evaluatori% orani-at de ctre
+4@3+) "i +4.7
1; N Aursul 6otal Uualit? (anaement orani-at de 4anc$aster 5niversi<
la Sinaia ;2 luni<7
1# NAurs pentru utili-area calculatoarelor orani-at la &A& >Fucure"ti ;1I
-ile<7
$Q/$)6$N<. 0$ (*N4O:
11-prezent PLef de "antier la S.A. (+)A 6@8@A5(% responsa$il pentru0
-e1ecutarea comen-ilor "i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor telefonice din
fi$re optice% proiectate de ctre firma Siemens7
-planificarea necesarului de materiale7
-coordonarea ec2ipelor de muncitori pe specialit!i ;8I de ana,a!i n su$ordine<7
-urmrirea calit!ii e1ecu!iilor.
18;-11 N&niner proiectant la 6)+A65)*8 > Fra"ov% responsa$ilit!i0
-calculul su$ansam$lurilor mecanice7
-coordonarea proiectelor7
-e1ecutarea prototipurilor7
-urmrirea introducerii n produc!ie a noilor elemente.
NAola$orator la *niversitatea din Fra"ov ;sus!inerea de seminarii la catedra de
(ecanic "i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplica!ii practice<7
1N%18N N2id turistic% cola$orator F66 "i 546% orani-at de e1cursii montaneBta$ere%
nso!itor pentru rupuri de turi"ti strini.
.C2$ 6NF>)(.<66:
NAuno"tin!e solide de lim$ enle- "i medii de lim$ erman7
NAuno"tin!e de operare a calculatoarelor "i prorame n lim$a,
C5)6)+47
N(em$ru al +4@3+) ;+socia!ia 4a!ional a @1per!ilor @valuatori
din )om/nia<7
N&nven!ie nreistrat la 5S&( privind m$unt!irea performan!elor
motoarelor cu ardere intern% ;aplicat la 6)+A65)*8 Fra"ov a determinat
scderea costurilor directe de produc!ie cu 7V<7
N.articipant la 5limpiada &nterna!ional de Ci-ic > 6oSio - 1G77 > locul &&&7
N3icepre"edinte "i mem$ru fondator al +socia!iei &nventatorilor din )om/nia
;ini!ierea "i coordonarea unui sistem de eviden! a $revetelor de inven!ii "i
inova!ii% ndrumarea editrii cataloului "i revistei asocia!iei% orani-area de
simpo-ioane na!ionale% participarea la ntocmirea unei lucrri privind aplicarea
inven!iilor din domeniul mecanic n )om/nia% pre-entat la Aonferin!a
&nterna!ional a &nventatorilor > )oma > 1GG1<.
4,; COMPONENTELE UNEI SCRISORI *E INTEN<IE
.olite!ea cere ca un A3 s fie nso!it de o adresare direct "i nu trimis sinur ntr-un plic%
mai ales c de multe ori se cere o op!iune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs.
78
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
+ceast scrisoare are dou scopuri0 s descrie interesul solicitantului pentru un anumit
post la firma respectiv "i s convin pe adresant c de!ine calit!ile necesare pentru reu"it n
postul discutat.
Corma tre$uie s respecte reulile enerale de ntocmire pentru scrisorile de afaceri% s fie
adresat direct persoanei responsa$ile pentru departamentul respectiv. (en!iona!i sursa
informa!iei privind compania "i posturile disponi$ile% o$iectivele dumneavoastr pe termen scurt
"i lun% interesul privind ncadrarea n firm "i motivele pentru care considera!i c pute!i fi un
$un candidat "i solicita!i n termeni politico"i o ntrevedere.
=in punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o sinur pain%
corectitudine% aspect plcut.
+dresa e1peditorului7
6elefon7
4umele adresantului0
Cunc!ia adresantului0
Cirma B 5rani-a!ia0
+dresa0
Stimate =omnule.;numele ntre<%
/rimul paragraf: @1plica!i de ce trimite!i aceast scrisoare% men!iona!i func!ia pentru care
dori!i s v pre-enta!i la selec!ie "i modalitatea prin care a!i aflat de aceast oportunitate ;postul
scos la concurs<. #ncerca!i s tre-i!i interesul celui care va citi scrisoarea.
.l doilea paragraf: =escrie!i dorin!a d-st de a lucra n cadrul acestei orani-a!ii "i su$linia!i
interesul n acest domeniu. =ac ave!i de,a o e1perien! concludent nu uita!i s eviden!ia!i
reali-rile o$!inute n acest tip de activitate.
.l treilea paragraf: Cace!i referiri la documentele care nso!esc aceast scrisoare ;Aurriculum
3itae% copii ale diplomelor o$!inute% articole sau lucrri reali-ate< "i care descriu studiile "i
pretirile efectuate% e1perien!a acumulat "i domeniile de interes. =a!i detalii cu privire la
aspectele importante ale e1perien!ei d-st% cu precdere acelea care crede!i c vor determina pe
adresant s v considere un candidat demn de luat n seam% potrivit cerin!elor postului.
(en!iona!i lucruri concrete "i nu lsa!i pe cititor s $nuiasc de ce v dori!i aceast func!ie "i de
a!i corespunde. +cest pararaf tre$uie s tre-easc interesul asupra calit!ilor d-st "i s
determine dorin!a de a afla mai multe amnunte.
.l patrulea paragraf: Cormula!i o fra- de nc2eiere care s suere-e noi pa"i de ac!iune.
Solicita!i un formular de nscriere% e1plica!i cum pute!i fi contactat cel mai simplu "i siur "i
disponi$ilitatea d-st pentru o nt/lnire direct "i apropiat n timp. @1prima!i speran!a c ve!i
primi un rspuns favora$il mul!umind pentru aten!ia acordat scrisorii ;o astfel de cerere fiind
mai reu de inorat fa! de o speran! va<.
Au respect
Semntura e1peditorului
4umele cite! al e1peditorului
@numerarea celorlalte documente ;A3% copii ale diplomelor etc.<
7G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
;ot0 +tunci c/nd rspunde!i unui anun! pentru ocuparea unui post% ave!i ri, s v referi!i la
toate condi!iile men!ionate n anun!% e1act n ordinea n care au fost ele cerute% deoarece uneori
cei care vor s fac ana,ri consider acest lucru un test solicitant de a respecta cu stricte!e
instruc!iunile<.
@ntrebri de 'erificare
1. Ae este recrutarea resurselor umaneJ
2. 4umi!i rupele de popula!ie din care se poate reali-a recrutarea resurselor umaneJ
3. Aare sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umaneJ
4. =etermina!i corela!ia dintre etapele unei activit!i de marSetin "i etapele recrutrii unui
manaer.
5. Aare sunt avanta,ele "i de-avanta,ele surselor de recrutareJ
6. Ae informa!ie include un Aurriculum-3itae "i o scrisoare de pre-entareJ
S E L E C < I A P E R S O N A L U L U I
;,+ Con'inutu! "e!ec'iei #er"ona!u!ui
Selec!ia personalului tre$uie privit ca un proces de armoni-are% ntre cerin!ele unei
func!ii "i capacit!ile fi-ice "i psi2ointelectuale ale candidatului selec!ionat. +ceast concordant
determin cantitatea si calitatea muncii ana,atului% precum "i costurile pretirii "i operrii.
+na,a!ii incapa$ili de a reali-a cantitatea "i calitatea muncii a"teptate poate costa orani-a!ia
mul!i $ani% timp% "i unele dificult!i.
5 asemenea concordan! > ntre cerin!ele patronatului "i capacit!ile ana,atului > este
important "i pentru persoana care solicit func!ia respectiv. 5 aleere re"it a profesiunii sau
plasarea ntr-o func!ie nepotrivit poate conduce la eforturi "i timp suplimentar pentru ana,at%
care ar putea folosi e1perien!a sa mai $ine n alt func!ie.
Selec!ia personalului se impune at/t la ana,are% ct "i la promovare. (etodele de selec!ie
snt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru aleerea% dintr-un numr mai mare de
candida!i% pe aceia care corespund cerin!elor posturilor pe care vor s le ocupe.
@tapele "i con!inutul procesului de selec!ie a personalului este n func!ie de mrimea "i
profilul orani-a!iei% natura func!iilor ce tre$uie ocupate% numrul persoanelor ce vor fi supuse
selec!iei% presiunea unor factori e1terni. .rocesul de selec!ie poate avea o durat mai mare sau
mic% iar fa-ele acestui proces pot fi diferite n ce prive"te con!inutul "i succesiunea lor. #n fiura
6.1. este e1pus un proces tipic de selec!ie a personalului.
6recerea ntr-o etap este condi!ionat de acceptarea n etapa precedent. #n ca-urile n
care se se"te persoana care demonstrea- c posed calit!ile corespun-toare ndeplinirii
sarcinilor postului% numrul etapelor se reduce% lu/ndu-se o deci-ie c2iar numai dup primul
interviu. +ceast precutare are loc% de o$icei la posturile de nivel elementar "i la cele de nivel
mediu. A/nd este vor$a ns de posturi de nivel superior !i n multe ca-uri de nivel mediu% se
parcur toate etapele.
Ca#ito!u!
6
8I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Fig% M%1% *n proces tipic de selecie a personalului
)ecepia candidailor
)ecep!ia ;primirea< candida!ilor are rolul de a produce o impresie favora$il. +titudinea
fa! de orani-a!ie "i c2iar fa! de produsele "i serviciile pe care le ofer% poate fi influen!at de
aceast prim nt/lnire.
6.!.! $nterviul iniial de selecie. Completarea formularului de anga)are.
&nterviul ini!ial de aleere este reali-at% n unele ca-uri% nainte ca solicitantul s
complete-e formularele de ana,are a unui post% av/nd scopul de a vedea dac acesta are "ansa
de a fi ales pentru func!ia disponi$il. #n cadrul interviului se pun ntre$ri asupra unor c2estiuni
pe $a-a crora s se determine n ce msur ndepline"te unele cerin!e "i condi!ii de a putea
ndeplini sarcinile func!iei oferite.
A2estiunile a$ordate n cadrul unui asemenea interviu privesc0 interesul solicitantului pentru
func!ie% locul de munca dorit% plata a"teptat% disponi$ilitatea pentru munc% calificarea minim
necesar "i alte aspecte.
.e $a-a rspunsurilor primite solicitan!ii snt evalua!i pentru a vedea dac snt accepta$ili
pentru a participa n continuare la procesul selec!iei. Au alte cuvinte nc din aceast fa- unii
candida!i pot fi elimina!i.
Aompletarea formularului de ana,are se face de ctre candida!ii accepta!i dup interviul
de aleere% "i repre-int un mi,loc de culeere a informa!iilor despre candida!i ntr-o form
orani-at% standardi-at. Cormularul pentru ana,are are drept scop0 nreistrarea candida!ilor
care doresc s ocupe o anumit func!ie ; un post<7 ofer persoanei care reali-ea- interviul un
profil al fiecrui solicitant ca o $a- de pornire "i reali-are a interviului7 constituie nreistrarea
81
Solicitantul vine la
ntreprindere
)ecep!ia ;primirea<
candidatului
Solicitantul
completea-
formularele de
ana,are
&nterviul ini!ial de
selec!ie
4u corespunde
6estare &nterviu aprofundat
de selec!ie
4u corespunde
@1aminarea fi-ic B
medical
3erificarea
referin!elor
4u corespunde
4u corespunde
4u corespunde
5ferirea func!iei
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
unor date de $a- privind persoanele care devin ana,a!i% serve"te pentru anali-a modului n care
se face selec!ia.
Cormularele de cerere pentru ana,are% pot avea forme "i con!inut variat% de la o
orani-a!ie la alta. *n e1emplu tipic de formular de ana,are este e1pus n ta$elul nr.6.1.
2abelul nr% M%1 Formular de anga,are
0osar de candidatur
4umele "i prenumele0
+dresa0 6el.0
=ata na"terii0
4a!ionalitatea0
Situa!ia familiar0
Aopiii;v/rsta<0
.rofesia0
Situa!ia militar0
.retire profesional
Studii =iplome o$!inute =ata
.retire complementar
*rma!i n pre-ent o form de nv!m/nt.% care J
.entru a studia candidatura dumneavoastr n condi!iile cele mai favora$ile avem nevoie de
informa!ii detaliate
Staii "i e1perien! profesional
=atele Cirmele ;numele% adresa%
activitatea% efectivele<
=enumirea func!iei avute de dumneavoastr
8im$i strine vor$ite curent =eplasri n strintate;locul% duratele<
+lte lim$i strine cunoscute;citi% scris<
*ltimul post ocupat
.reci-a!i responsa$ilit!ile principale% lucrrile
efectuate% efectivele conduse
(otivul prsirii postului
=ori!i s ave!i anumite ini!iativeJ #n ce domeniuJ
.erspective profesionale
&ndica!i motivele candidaturii dvs. Li func!iile pe care crede!i c sunte!i n msur s le ndeplini!i.
Ae orientare dori!i s da!i carierei profesionale a dvs. #n perspectiva imediat "i ulteriorJ
=iverse
Aare sunt preocuprile =vs. ma,ore n afara activit!ii profesionaleJ
Aum a!i intrat n rela!ie cu firma WJ
+ve!i prin!i% rude sau rela!ii la firma WJ
8ocul de munc pe care-l dori!i0
+ccepta!i deplasri ;durata "i frecven!a<J
)emunera!ia lunar $rut actual0
Li cea solicitat0
+lte preci-ri0
=ata ntocmirii Semntura#
82
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
#n eneral formularele de cerere de ana,are mai pot cuprinde c2estiuni cum s/nt0 starea
civil% nl!imeaBreutatea% numrul "i v/rsta dependen!ilor% informa!ii asupra so!ului% so!iei% date
despre "coli superioare a$solvite% cine poate fi contact n ca- de uren! "i rela!ii pentru ana,are.
6re$uie avut n vedere c preocuprile pentru unele c2estiuni pot avea un impact advers la
ana,are. =e e1emplu% informa!iile despre dependen!i pot fi folosite pentru a nu ana,a femeile
cu copii mici "i altele.
6.!. &estarea pentru selecie
6estul este o pro$ definit% implic/nd o sarcin de e1ecutat% identic pentru to!i su$iec!ii
e1amina!i.
6estele de selec!ie pot fi de un mare folos% dac sunt utili-ate teste validate "i dac sunt
interpretate in mod corect. 6re$uie s se procede-e cu aten!ie pentru a se folosi teste adecvate
fiecrei func!ii% adic acelea care pun n eviden! a$ilit!ile specifice necesare ndeplinirii
func!iei pentru care se face selec!ia. 4u e1ist un test eneral vala$il pentru toate scopurile.
8iteratura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. +stfel
testele se pot clasifica n0
Tcreion-2/rtie: sau implementate pe aparate7
individuale sau colective7
cu timp limitat sau nelimitat7
cu participarea voluntar a su$iectului% sau fr ca el s "tie c este testat7
n situa!ii o$i"nuite sau n situa!ii limit7
de performan! sau proiective.
5 alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor ;ta$elul nr. 6.2<.
2abelul nr% M%# 4lasificarea testelor pentru selecia personalului
6ipuri de teste Aaracteri-are
6este $io-medicale "i psi2o-
fi-ioloice
6este de aptitudini simple
6este de ndem/nare
6este de intelien! "i
perspicacitate
6este de cuno"tin!e enerale "i
rad de instruire
6este de creativitate
Se refer la parametrii "i
caracteristicile psi2omotorice de
$a-
Se refer la coordonarea mi"crilor
Se refer la activit!i de,a nsu"ite
Sunt cele mai dificile7 pe $a-a lor se
sta$ile"te coeficientul de intelien!
Se refer la cuno"tin!ele dintr-un
anumit domeniu
Sunt cele mai simple "i nu cer dec/t
o eli$erare a min!ii de cli"ee% de
teama de ridicol sau de neo$i"nuit
#n procesul de selec!ie se folosesc cel mai des teste de a$ilitate "i aptitudini% de intelien!
"i de personalitate.
83
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
:este de abilitate i aptitudini snt utili-ate la evaluarea de1terit!ii candida!ilor
;a$ilitatea de a nv!a% succesiunea de activit!i necesare practicrii unei meserii etc.<.
:este de inteligen permit msurarea cuno"tin!elor enerale "i a capacit!ii de ,udecat.
Se calculea- coeficientul de intelien! A.&. *n om informat ntr-un anumit domeniu nu este
o$liatoriu "i intelient. 6estul A.&. permite evaluarea posi$ilit!ii de a nv!a "i de a re-olva
pro$lemele "i nu acumularea de cuno"tin!e.
A.&.M v/rsta mintal B v/rsta cronoloic
:estele generale de personalitate msoar caracteristicile personalit!ii.
2este psi"ologice contra'ersate% *nele tipuri de teste folosite n procesul de selec!ie%
cum ar fi testele pentru drouri "i testele enetice% detectorul de minciuni "i anali-a rafoloic% a
enerat nemul!umiri.
Detectorul de minciuni folosit pe scar lar pentru selec!ia personalului n S*+% nainte
de anul 1G8G% mai ales n comer!ul cu amnuntul "i n domeniul snt!ii% este acum inter-is prin
lee.
Aontraversat este "i folosirea anali%ei grafologice pentru testarea personalului n
vederea selec!iei. @a const n anali-a scrisului unei persoane pentru a-i verifica
personalitatea. (odul cum un om pune punctul pe 9&:% cum trae linia la 9t:% cum nclin literele
spre dreapta sau spre st/na% mrimea literelor etc. ofer rafoloilor indicii despre
personalitatea solicitan!ilor. =e-avanta,ul acestei metode const n su$iectivismul aprecierii
rafoloului care interpretea- scrisul. Colosirea acestui tip de test este mult contraversat% mai
ales pentru faptul c nu e1ist evaluri "tiin!ifice oficiale de rafoloie.
(etoda 9centrului de e'aluare: a fost aplicat pentru prima dat de firma +merican
6elep2one and 6elerap2% apoi de &F( "i XodaS. Cirmele care o aplic s-au unit ntr-o asocia!ie
"i reali-ea- sc2im$uri de e1perien! periodice. .rin aceast metod se studia- comportamentul
candida!ilor n situa!ii critice. Scenariul detaliat permite candida!ilor s cunoasc% n mod
continuu% at/t re-ultatele proprii% ct "i pe cele ale concuren!ilor.
.ac2etele de prorame ela$orate de ctre speciali"ti permit evaluarea candida!ilor pentru
fiecare tip de sarcin "i aptitudine de conducere. Se pot evalua de e1. urmtoarele aspecte0
orani-area coresponden!ei% formularea unor documente n scris% redactarea unei preleeri%
de-$aterile n rup% asumarea de rol% ,ocuri de manaement.
>rganizarea corespondenei% Aandida!ii primesc circa 2I documente caracteristice
func!iilor pentru care candidea- ;rapoarte% reclama!ii etc.<. #ntr-un timp determinat ei tre$uie s
orani-e-e "i s aprecie-e con!inutul coresponden!ei% s sta$ileasc o ierar2ie dup importan!%
s prevad msuri "i s dea dispo-i!ii pentru re-olvarea pro$lemelor aprute. =eci-iile luate se
vor sus!ine n convor$irea cu o$servatorul.
Formularea unor documente n scris% Aandidatul prime"te sarcina% ca pe $a-a unor
materiale informa!ionale% s conceap un document n scris. =e e1.% rspunsul la reclama!ia unui
client% luarea po-i!iei fa! de un raport ".a. 6impul disponi$il varia- n func!ie de comple1itatea
pro$lemei.
)edactarea unei prelegeri . =ac tema este li$er% timpul alocat va fi mai mic7 dac este
sta$ilit de o$servatori% timpul alocat este de 3Imin. Aandidatului i se pun la dispo-i!ie
informa!iile necesare% iar preleerea se sus!ine n fa!a o$servatorilor.
0ezbaterile n grup% #n cadrul acestora se aprecia- modul n care candidatul particip la
de-$ateri. .rin rota!ie fiecare candidat conduce de-$aterea. Se aprecia- modul n care
candidatul conduce de-$aterea% antrenea- participan!ii "i cum o nc2eie. #n ca-ul n care
candidatul devine participant se urmre"te modul in care "i sus!ine arumentele.
.sumarea de rol% Aandidatul ,oac rolul unui manaer "i% de reul% i se d s
solu!ione-e o pro$lem conflictual. =e-$aterea se nreistrea- la camera video "i se evaluea-
n rup.
8ocurile de management% Se utili-ea- n deose$i pentru manaerii de v/rf. Yocul ncepe
cu descrierea situa!iei enerale a unei ntreprinderi. =escrierea se descompune pe elemente "i se
84
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
evaluea- de ctre candidat% acesta respect/nd unele reuli presta$ilite. =eci-iile par!iale
influen!ea- desf"urarea ,ocului% care poate fi asistat% uneori "i de calculator.
6.!.3 $nterviul aprofundat de selecie
.rin interviul aprofundat de selec!ie tre$uie s se corele-e informa!iile din cerere% din
re-ultatele testrii "i din referin!e "i s se o$!in informa!ii pentru deci-ia de selec!ie% !in/nd
seama "i de standardele func!iei.
@1ist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul selec!iei personalului% respectiv0
1. interviuri structurate7
2. interviuri non-directive ;fr instruc!iuni<7
3. interviuri stresante ;su$ presiune<.
6nter'iul structurat folose"te un set de ntre$ri standardi-ate care snt puse
tuturor candida!ilor pentru o anumit func!ie. Scopul unui astfel de interviu este de a se o$!ine
date similare de la to!i candida!ii pe $a-a unor ntre$ri standard% pentru ca evaluarea s se fac
ct mai corect.
&nterviul structurat este un c2estionar oral. @ste folosit n eneral pentru aleerea ini!ial%
c/nd numrul de candida!i este mare. #n ca-ul unui astfel de interviu se poate pune ntre$ri
suplimentare p/n se o$!ine informa!ia dorit. #nc un avanta, - permite o$!inerea unor informa!ii
similare despre fiecare candidat% ceea ce u"urea- selec!ia.
6nter'iul non-directi' folose"te ntre$ri enerale din care snt de-voltate alte ntre$ri.
.ersoana care conduce interviul pune ntre$ri enerale pentru a stimula intervievatul s discute
el Bea ns"i. +poi el alee o idee din rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea
ntre$are. =ificultatea aplicrii acestui tip de interviu prive"te n!eleerea rela!iilor func!iei "i
posi$ilitatea o$!inerii unor date compara$ile pentru to!i candida!ii. +ceste interviuri snt
semiorani-ate% re-ult/nd o com$ina!ie de ntre$ri enerale "i specifice care nu snt puse ntr-o
ordine anume% presta$ilit.
6nter'iul stresant ;su$ presiune< este un tip special de interviu% cu scopul de a produce
nelini"te% nri,orare "i o presiune asupra candidatului% pentru a vedea modul cum el
reac!ionea-. #ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine aresiv sau
c2iar insulttoare. 5 asemenea a$ordare este considerat util n ca-ul func!iilor n care se vor
putea nt/lni situa!ii cu un nalt rad de stres. &nterviul stresant este o a$ordare cu un rad nalt de
risc. @l poate enera cu u"urin! o imaine foarte proast asupra celui ce conduce interviul "i
asupra patronului ;orani-a!iei< "i poate provoca re-isten! din partea candidatului asupra
func!iei oferite.
Aaracteristica tipurilor de interviuri aprofundat% pre-entate anterior% sunt sinteti-ate in
ta$elul nr. 6.3.
2abelul nr% M%; 2ipuri de inter'iuri pentru selecia resurselor umane
85
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
6ipuri de interviu Aaracteristici
*nterviu structurat - Colose"te ntre$ri standard0 =cine suntei dvs.
d)le > J'7 'care v sunt punctele forte J' etc.
- ntre$rile pot fi sta$ilite anticipat
- Se aseamn cu un c2estionar oral
- @ste foarte utili-at n selec!ia ini!ial% c/nd
e1ist un numr mare de solicitan!i
- ntre$rile nu sunt riide7 se pot pune ntre$ri
suplimentare p/n se o$!ine informa!ia dorit
- @ste mai e1act "i mai valid dec/t alte interviuri
- .ermite o$!inerea unor informa!ii similare
despre fiecare candidat% ceea ce u"urea-
selec!ia
*nterviu fr instruciuni - @ste folosit n consulta!iile psi2oloice "i n
selec!ie
- Se pun ntre$ri enerale care s-1 determine pe
solicitant s vor$easc despre sine
- @ste mai dificil ca ntre$rile adresate s ai$
letur cu serviciul
- ntre$rile sunt o com$ina!ie de ntre$ri
enerale "i specifice% neadresate ntr-o anumit
ordine
- +re o mai mare tent su$iectiv
*nterviu sub presiune - +re drept scop cercetarea reac!iilor n condi!iile
e1ercitrii unei presiuni psi2ice
- Ael care conduce interviul adopt o atitudine
foarte aresiv pentru a urmri reac!ia candida-
tului
- Se recomand pentru posturi n care solicitantul
lucrea- su$ stress
- .oate enera o impresie foarte proast despre cel
care conduce interviul "i despre orani-a!ie.
2e"nicile de c"estionare
6e2nicile de c2estionare folosite n desf"urarea interviului pot afecta semnificativ
con!inutul "i calitatea informa!iilor o$!inute. 6e2nicile $une de interviu depind de folosirea de
ntre$ri% la care nu se poate rspunde cu da sau nu. #ntre$ri cum s/nt0 cine% ce %de ce % unde%
c/nd% cum% care determin rspunsuri mai luni% mai pline de informa!ii snt $une pentru a
ncepe c2estionarea. =e e1.% unele ntre$ri ce ar putea fi utili-ate ntr-un interviu0
- Ae pute!i oferi firmei noastre J7
- Aare v snt punctele forte sla$e J7
- 3or$i!i-ne despre unul din e"ecurile =-st7
- .re-enta!i-ne una din reali-rile =-st.
@ntrebri ce trebuie e'itate n timpul unui inter'iu
86
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1. ?ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. =e e1.% 9Aum te-ai n!eles cu coleii%
superioriiJ:
2. ?ntrebri conductoare# acelea la care rspunsul este suerat clar din modul cum snt puse0
:3 place s cola$ora!i cu coleii% nu-i a"aJ:
3. ?ntrebri ilegale# s/nt celea care implic rasa% credin!a% na!ionalitatea% starea civil% numrul
de copii.
2. ?ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri !n formularul de cerere.
5. ?ntrebri care nu s&nt !n legtur cu funcia ;vreme% sport% politic<.
#n timpul interviului conductorul tre$uie s evite aprecieri ca0 ncuviin!are%
ntreruperi% remarcri cau-ale% ecouri la rspunsurile candidatului% etc.
$rori care pot aprea n desfurarea inter'iului
(ul!i dintre cei care intervievea- au impresia c pot alee cel mai $un candidat numai
pe $a- de intui!ie% dar acest lucru este infirmat de practic.
Crecvent nt/lnit la cei care iau interviuri este eroarea enerat de ,udecile pripite
;premature<. +desea e1aminatorul "i formea- o prim impresie despre candidat pe $a-a unor
aspecte su$iective n func!ie de cum intr n sal% cum este m$rcat% cum salut% etc.%
consum/ndu-"i tot timpul interviului pentru a-"i confirma prima sa impresie% lu/nd o deci-ie din
primele minute ale discu!iei% care ar putea fi re"it.
/re,udeci% Se aprecia- c cei care reali-ea- interviul tind s selecte-e persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemntori% care poate fi din punct de vedere al v/rstei% rasei% se1ului%
e1perien!a anterioar de munc ".a. =in aceste condi!ii poate fi selectat un candidat care nu
corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde% tocmai datorit
pre,udec!ilor.
Rgomotul cultural% Aonductorul interviului tre$uie s fie capa$il s identifice
9-omotele culturale:% adic rspunsurile considerate de candidat a fi social accepta$ile mai mult
dec/t faptele ns"i. Aandidatul dore"te s o$!in o func!ie "i el "tie c pentru a o o$!ine tre$uie
s treac un interviu "i c dac va divula unele fapte inaccepta$ile despre el% ar putea fi respins.
Aa urmare el va ncerca s dea rspunsuri accepta$ile% dar nu foarte relevante.
6.!.7 +erificarea referinelor.
3erificarea referin!elor poate avea loc fie nainte% fie dup interviul aprofundat de
selec!ie. @a necesit timp "i c2eltuieli $ne"ti% dar este n eneral considerat ca fiind util.
3erificarea referin!elor se refer la datele nscrise n A3% n formularul de ana,are sau declarate
n timpul interviului. .oate fi "ocant faptul c nu se are n vedere $untatea "i onestitatea
oamenilor% dar cercetrile estimea- c apro1imativ 3IV din A3 con!in cel pu!in un neadevr
sau o pre-entare deformat a realit!ii. .entru a preveni asemenea situa!ii este indicat "i util a
face verificarea de fond asupra realit!ii "i corectitudinii datelor pre-entate de candidat.
2ipuri de referine
.entru verificarea unor aspecte privind candida!ii pentru o anumit func!ie se pot folosi
diferite tipuri de referin!e% printre care0 din perioada instruirii% de la "coal sau universitate% de la
locul de munc anterior% financiare% sanc!iuni leale nreistrate ;referitoare la respectarea
leilor<% personale.
@ste de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc
anterioare. =ac orani-a!ia "i permite% poate trimite un repre-entant pentru a culee sau
verifica informa!iile despre solicitant.
5nele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii despre
unii angajai:
- nu se dau informa!ii voluntare. Se rspunde numai la solicitri "i cerin!e ale unor
orani-a!ii sau institu!ii% verific/nd n preala$il validitatea solicitrii7
- ncredin!a-!i informa!iile numai persoanelor a$ilitate ; care au un interes specific<
n acest sens7
- se va preci-a n mesa, c informa!iile date snt confiden!iale "i tre$uie tratate ca atare7
87
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- se vor da date referitoare la func!ie "i re-ultatele n munc7
- toate informa!iile tre$uie s fie documentate7
- se vor preci-a clar e1punerile su$iective $a-ate pe opinii "i sentimente personale7
- nu se va rspunde la ntre$ri capcan% ca de e1emplu0 :+!i vrea s reana,a!i aceast
persoanJ:7
- c/nd se face o e1punere neativ sau poten!ial neativ% se vor men!iona motivele sau
incidentele care au condus la asemenea opinie.
4eli,area verificrii referin!elor la ana,are poate avea drept consecin!e unele costuri%
precum "i posi$ilitatea ana,rii unor persoane care nu ndeplinesc condi!iile necesare% de
e1emplu% persoane cu antecedente penale% cu a$ateri disciplinare ".a.
4etode de verificare a referinelor:
)eferin!ele despre persoanele supuse selec!iei se pot o$!ine n modalit!i diferite%
respectiv prin convor$iri directe sau telefonice% sau referin!e scrise.
.rin convor$iri telefonice - de reul > se solicit rela!ii pentru verificarea unor
informa!ii date de candida!i privind evolu!ia salariului% responsa$ilit!i avute% pre-en!a "i
disciplina% motivele plecrii de la func!ia anterioar% maniera de lucru cu superiorii si
su$ordona!ii.
.entru referin!e scrise% unele orani-a!ii folosesc formulare tipi-ate% care con!in anumite
rela!ii despre solicitan!i. .entru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru
a culee informa!iile necesare.
=up verificarea referin!elor unii candida!i care nu corespund cerin!elor pot fi respin"i.
6.!.' ,"amenul medical. 3ferirea funciei.
@1amenul medical este indicat a fi cerut > printre alte condi!ii > fiecrui candidat la
ocuparea unei func!ii ntr-o orani-a!ie. @1amenul medical este necesar% at/t pentru a verifica
starea eneral a snt!ii% ct "i pentru anumite capacit!i "i aptitudini psi2ice "i fi-ice speciale
ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. #n multe !ri% n cadrul acestui control% se efectuea-
at/t testarea pentru drouri% ct "i testarea enetic. )e-ultatul controlului medical influen!ea-
decisiv ana,area solicitantului.
9ferirea funciei
8a nc2eierea procesului de selec!ie pot s apar trei situa!ii. 4umrul celor selecta!i s
fie mai mic ;1< sau eal ;2< cu numrul de posturi disponi$ile. #n aceste ca-uri cei selecta!i pot fi
ncadra!i pe posturile corespun-toare.
+ treia situa!ie poate fi atunci c/nd cei selecta!i > posi$il a fi ncadra!i > s fie mai mare
dec/t numrul posturilor disponi$ile. #n aceast situa!ie apare necesitatea de a sta$ili "i ncadra
numai o parte din candida!i n limita posturilor disponi$ile. +ceast ultim deci-ie revine
manaerilor care au competen!a de ncadrare n func!ie.
;,-,E(a!uarea recrut%rii i "e!ec'iei #er"ona!u!ui,
8a nc2eierea procesului de recrutare "i selec!ie este important a se face o evaluare a
eforturilor fcute "i de a identifica efectele "i eficien!a timpului "i a $anilor c2eltui!i. #n acest
sens se anali-ea- diferite laturi e1primate su$ forma unor indici "i indicatori.
- Numrul de solicitani E candidai% 5$iectivul uni proram $un de recrutare "i selec!ie este
de a enera sau asiura un numr ct mai mare de candida!i% din care s se poat selecta cei mai
potrivi!i func!iilor disponi$ile. =e asemenea este important ca func!iile vacante s fie ocupate.
- 4alitatea candidailor% #n afar de calitate este necesar a anali-a n ce msur candida!ii
snt califica!i n concordan! cu cerin!ele posturilor vacante.
- 4ostul pe un solicitant E candidat anga,at% Aostul varia- n func!ie de po-i!ia
posturilor% fiind necesar a se cunoa"te ct cost ocuparea unui post vacant.
- )ata seleciei% repre-int procentul persoanelor ana,ate dintr-un numr dat de candida!i
sta$ilit pe $a-a rela!iei0
88
4r. ana,a!i
4r. candida!i
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
)sM N1II
- )ata recrutrii. Se calculea- pentru fiecare etap a procesului de recrutare "i selec!ie.
Li este invers ratei selec!iei.

)rM N1II
- 2impul consumat pentru anga,are% este durata de timp ntre momentul primului contact de
ana,are "i cel al ana,rii. *n asemenea indicator este util% deoarece rapiditatea recrutrii "i
a selec!iei poate fi diferit n raport cu anumite surse "i cateorii de persoane.
- 0urate medie de ser'iciu+ ;de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi<reflecta radul de
satisfac!ie sau de insatisfac!ie enerat n mare parte da calitatea recrutrii% respectiv de
metodele practicate de recrutori.
- $'aluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salaria!ilor recruta!i si dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
&na$ilitatea de a atrae un numr suficient sau cateorii potrivite de solicitan!i poate fi
costisitoare. =e e1emplu% o cre"tere a numrului de salaria!i nceptori ;afla!i la nceputul
carierei< poate antrena costuri suplimentare leate de pretirea "i adaptarea lor la condi!iile din
orani-a!ie% precum "i la alte c2eltuieli.
5 anali- a raportului cost > $eneficiu poate oferi informa!ii utile pentru evaluarea
procesului "i surselor de recrutare a personalului. A/nd se face o astfel de anali-% costurile
includ at/t costuri directe ;anun!uri% salariile celor ce particip la recrutare "i selec!ie% ta1e de
pu$licitate% deplasri% convor$iri telefonice% ".a.<% ct "i costuri indirecte ;implicarea manaerilor%
rela!ii pu$lice% imainea firmei% ".a.<.
@ntrebri de 'erificare
1. =efini!i ce este procesul de selec!ie a resurselor umaneJ
2. Aare factori influen!ea- procesul de selec!ie a resurselor umaneJ
3. Aare sunt etapele procesului de selec!ie a resurselor umaneJ
4. =etermina!i corela!ia dintre etapele unei activit!i de recrutare "i etapele selectrii
unui manaer.
5. Ae metode de selec!ie sunt mai via$ile pentru orani-a!iile auto2toneJ
6. Ae indicatori stau la $a-a evalurii procesului de recrutare "i selec!ieJ
I N T E G R A R E A P R O 1 E S I O N A L 2 A P E R S O N A L U L U I
=,+ Con'inutu! i "co#u! inter%rii #er"ona!u!ui,
Ca#ito!u!
7
8G
4r.candida!i
4r. ana,a!i
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
&nterarea repre-int ac!iunile proramate de pre-entare a noilor ana,a!i la locurile de
munc% de recomandare coleilor "i de acomodare cu condi!iile e1istente n orani-a!ie.
&nterarea nu tre$uie n!eleas "i reali-at ca un proces mecanic.
5$iectivul eneral al interrii este a a,uta noii ana,a!i s se adapte-e ct mai $ine la
noul su mediu de munc. +cest o$iectiv poate fi reali-at prin diferite ci.
?n primul r&nd% este necesar a crea o impresie ini!ial favora$il despre orani-a!ie "i
noul loc de lucru% pe $a-a unui proram adecvat de interare. ;5 impresie favora$il asupra
mediului de munc% a coleilor% "i superiorilor a,ut pe noii ana,a!i s se acomode-e mai $ine<.
+ceast impresie ncepe c2iar nainte ca noul ana,at s se pre-inte la munc% respectiv atunci
c/nd el prime"te informa!ii suficiente "i clare despre momentul "i locul unde s se pre-inte n
prima -i% primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient.
?n al doilea r&nd# scopul interrii este de a spori acceptarea interpersonal% ceea ce
nseamn a u"ura intrarea noului ana,at n rupul de munc n care urmea- s lucre-e. +desea
noii ana,a!i snt preocupa!i de nt/lnirea cu persoanele care formea- rupul lor de munc. =ac
conducerea nu reali-ea- o $un orientare noul ana,at va putea fi orientat numai de rup%
put/nd duce la re-ultate contrarii celor dorite.
*n alt o$iectiv al interrii este cre"terea performan!elor individuale "i orani-a!ionale.
*n proram de interare $ine condus poate reduce pro$lemele de acomodare a noilor ana,a!i
prin crearea unui sentiment de securitate. #n aceste condi!ii noii ana,a!i vor putea ndeplini mai
$ine sarcinile de munc% deoarece se vor acomoda "i vor nv!a mai rapid ce au de fcut.
5 $un interare a personalului are "i alte avanta,e "i anume0
- o mai $un loialitate fa! de orani-a!ie7
- o mai nalt satisfac!ie n munc.
&nterarea tre$uie n!eleas "i reali-at ca un proces prin care se comunic noilor
ana,a!i ce tre$uie s fac "i ce se a"teapt de la ei prin ndeplinirea sarcinilor func!iei pe care
snt ncadra!i. *nele informa!ii vor fi pre-entate cel mai $ine de "eful imediat superior al
ana,atului% iar alte informa!ii de interare vor fi oferite de ctre speciali"tii din compartimentul
de personal. =e e1emplu% "eful direct poate e1plica mai $ine sarcinile concrete de munc%
pro$lemele privind protec!ia "i securitatea muncii% iar speciali"tii din domeniul personalului -
pro$lemele referitoare la salari-are% recompense "i stimulente% disciplina muncii ".a.
)esponsa$ilit!ile care revin diferi!ilor factori n procesul interrii profesionale sunt
pre-entate n ta$elul 7.1
2abelul nr% N%1 )esponsabilitile integrrii profesionale
Cactori de rspundere )esponsa$ilit!i
Aompartimentul de
resurse umane
- #nscrierea ana,a!ilor pe statul de plat
- .lanificarea activit!ilor de interare
- @valuarea activit!ii de interare
- @1plicarea structurii orani-a!iei
GI
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Leful ierar2ic - .re-entarea detaliat "i precis a drepturilor
"i ndatoririlor
- =ialoul direct "i periodic cu noii ana,a!i
- Aontrolul interrii
Suprave2etorul - &nforma!ii despre atri$u!iile locului de
munc
- Sensi$ili-area ec2ipei de lucru pentru
primirea noului ana,at
- @1plicarea o$i"nuin!elor "i tradi!iilor
orani-a!iei sau ale rupului de munc
- +planarea fric!iunilor "i a suscepti$ilit!ilor
pe care le pot provoca ini!iativele noului
ana,at.
=,- Sta)i!irea unui "i"tem e$icient de interare
*n sistem eficient de interare impune a se acorda aten!ie atitudinii%
comportamentului "i informa!iilor de care noul ana,at are nevoie. 4oii ana,a!i tre$uie s simt
importan!a func!iei% la care s se acomode-e ct mai rapid. #n acest scop superiorii direc!i tre$uie
s primeasc o anumit pretire privind modul cum s-"i ndeplineasc aceast o$lia!ie. =e
asemenea% coleii noului ana,at tre$uie s fie informa!i despre noul ana,at% mai ales dac
acesta va avea ndatorii care tre$uiesc tratate mpreun cu unii ana,a!i e1isten!i.
5 pro$lem important a interrii este ca% pe de o parte s nu se acorde noilor ana,a!i
informa!ii inutile sau de care nu au nevoie imediat% iar pe de alt parte s nu se piard din vedere
informa!ii de care au nevoie imediat pentru ndeplinirea atri$u!iilor ce revin func!iei.
.entru o $un interare este indicat a se folosi liste cu informa!iile necesare noilor
ana,a!i. 5 asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte0
- politici "i proceduri orani-a!ionale ; istoricul orani-a!iei% sc2ema orani-atoric% scopul
B o$iectivul orani-a!iei% structura personalului etc.<7
- salari-are7
- recompense "i $eneficii ;salarii% premii stimulente% a,utoare% asiurarea snt!ii<7
- alte aspecte ;sr$tori leale% ndatorii ,uridice% vacan!e% nri,irea copiilor% avanta,e<7
- orientarea amplasrii locului de munc "i unele spa!ii au1iliare ; vestiare% camere de
odi2n% $aie% ".a.<7
- orarul de lucru normal "i suplimentar% pau-e% timp li$er7
- sistemul de plat a c2iriilor7
- sistemul de pensionare% plecarea pentru motive de $oal sau pentru motive personale ".a.
&nterarea se face pe parcursul primelor -ile dup ana,are pn la apro1imativ dou
sptm/ni. .e parcursul "i n finalul acestei perioade% noul ana,at va fi solicitat s pun ntre$ri
asupra unor aspecte neclare care l preocup.
#n procesul de interare% de reul% snt oferite trei tipuri de informa!ii0
1. natura "i cultura orani-a!iei7
2. politici "i reuli orani-a!ionale7
3. proramul normal al -ilei de munc.
1. .entru o orientare eneral este necesar a se pre-enta pro$leme privind natura "i cultura
orani-a!ional respectiv0 o scurt vi-iune asupra orani-a!iei7 istoricul orani-a!iei% scopul
principal7 structura orani-a!iei7 persoanele mai importante7 produsele "i serviciile reali-ate7
po-i!ia func!iei ocupate de noul ana,at n ansam$lul compartimentului "i al orani-a!iei etc.
5 $un surs de informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii
de activitate sau pe ansam$lul orani-a!iei.
G1
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2. *n alt tip de informa!ii se refer la politicile "i reulile orani-a!ionale% precum "i la
recompensele "i avanta,ele pe care le ofer. Se includ n aceast cateorie informa!ii privind0
politicile de ana,are7 pro$leme de sntate % pre-en!a la lucru% nt/r-ieri% concedieri%
spitali-are ".a.
3. 5 ultim rup de informa!ii se refer la -iua normal de lucru% respectiv domeniul muncii pe
care o ndepline"te% acordarea pau-elor pentru odi2n "i pentru mas% nceputul "i sf/r"itul
proramului.
5 pro$lem important este modul de pre-entare a informa!iilor care snt oferite noilor
ana,a!i. #n acest scop se poate ela$ora o $ro"ur% care se pune la dispo-i!ia noului ana,at.
&nforma!iile de interare tre$uie s fie mereu actuali-ate "i adaptate condi!iilor e1istente n
orani-a!ie. Se pot folosi "i alte mi,loace adecvate de interare ca de e1. 0 dispo-itive% filme%
videoclipuri% diarame% sc2eme ".a.
N%#%1% (etode de integrare
(etodele de interare folosite difer n func!ie de scopul ana,rii. =e e1emplu% o
persoan poate fi ana,at pentru un anumit post sau pentru poten!ialul su ;cuno"tin!e%
creativitate% mo$ilitate<. #n primul ca- se pot folosi interarea direct pe post "i ndrumarea
direct% iar n cel de al doilea > descoperirea orani-a!iei "i ncredin!area unor misiuni.
6ntegrarea direct pe post confer noului ana,at sentimentul de siuran!% dar reu"ita
metodei depinde de a,utorul pe care l va primi de la colei "i de la "eful ierar2ic.
@ndrumarea direct% +na,atul din prima -i este ndrumat de ctre un alt salariat din
cadrul ntreprinderii care se afl pe o po-i!ie ierar2ic superioar. #ndrumtorul are misiunea de a
facilita interarea noului ana,at% "i rolul de aprtor % de evaluator% dar "i de aplanare a unor
nen!eleeri.
0escoperirea organizaiei presupune trecerea noului ana,at% ntr-o perioad de 2-3 luni%
prin toate compartimentele orani-a!iei.
@ncredinarea unei misiuni% 4oul ana,at are misiunea de a ntreprinde o investia!ie
proprie asupra diferitelor aspecte ale orani-rii "i activit!ii firmei. (isiunea are un caracter
practic. 8a sf/r"it ana,atul ntocme"te un raport cu conclu-iile "i recomandrile sale pe care le
aduce la cuno"tin!a conducerii de v/rf. +vanta,ul metodei este c ana,atul nu nva! despre
orani-a!ie% ci o descoper a"a cum este% cu punctele sale tari "i sla$e% totodat conducerea firmei
poate evalua mai $ine posi$ilit!ile "i calit!ile ana,atului.
@ntrebri de 'erificare
1. Aare este scopul interrii personaluluiJ
2. Aare sunt responsa$ilit!ile top manaerului "i ale manaerului de personal n procesul de
interareJ
3. Aare sunt pa"ii procesului de interare a noilor ana,a!i% "i cum poate fi accelerat acest
procesJ
4. Aare sunt metodele de interare a resurselor umaneJ
MO T I 9 A < I A P E N T R U MU N C 2
Ca#ito!u!
8
G2
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
>,+ Con'inutu! i natura moti(a'iei
(otiva!ia pentru munc repre-int influen!a pe care anumi!i factori o e1ercit asupra
ana,a!ilor "i care i determin la ac!iuni po-itive sau neative pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc. Spre deose$ire de mi,loacele materiale "i financiare necesare activit!ii productive%
oamenii repre-int mai mult dec/t o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi% de
valori% radul de motiva!ie "i de satisfac!ie vor determina performan!ele individuale "i
orani-a!ionale. +ceasta este motivul pentru care manaerii au misiunea de a pune n acord "i a
corela performan!ele economice ale orani-a!iei cu capacitatea "i posi$ilit!ile ana,a!ilor.
(oti'ul repre-int cau-a% ra!iunea% pricina unei ac!iuni% im$oldul care mpine la o
ac!iune sau care determin o ac!iune% iar motivarea sau motiva!ia este re-ultatul ei.
(oti'aia repre-int suma for!elor% eneriilor interne "i e1terne care ini!ia- "i diri,ea-
comportamentul uman spre un anumit scop% care odat atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea unei altei nevoi. #ntre motiva!ie "i performan! e1ist o rela!ie de condi!ionare.
&ndividul sinur este capa$il de a se motiva deoarece toate procesele snt coordonate din
interiorul fiin!ei umane. (anaerul este pus in situa!ia de a arta n ce conte1t atinerea
o$iectivelor firmei asiur "i satisfacerea nevoilor personale. (otiva!ia pentru munc a unui
individ nseamn certitudinea c el va o$!ine% efectu/nd o munc n condi!ii sta$ilite% elemente
care i vor satisface propriile nevoi.
5amenii pot avea motive diferite n a$ordarea unui anume tip de comportament. =e
e1emplu% un manaer prefer clu$ul firmei pentru c l consider un loc $un pentru nt/lnirile de
afaceri7 un altul prefer clu$ul pentru atmosfera social7 n timp ce% un altul l prefer pentru c
snt prorame interesante. +ceste motive diferite pot e1plica acela"i comportament% n sc2im$% se
complic procesul de deducere a motiva!iei pornind de la comportament. .ersonalitatea%
condi!iile sociale% e1perien!a% influen!ele rupului sau al!i factori pot avea impact asupra
motiva!iei.
#n plus% acela"i motiv poate fi re-ultatul comportamentelor diferite. =e e1emplu% dac un
ana,at dore"te promovarea% "i va propune o$!inerea unei performan!e e1celente n munca sa.
*n alt ana,at care dore"te de asemenea promovarea% poate ncerca s-"i 9sperie: "eful pentru a-
"i atine o$iectivul% iar un altul este re!inut n toate ac!iunile ce l-ar putea discredita. +ce"ti trei
manaeri au acela"i motiv% dar comportamente diferite pentru a-"i reali-a dorin!a.
(anaerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei "i evaluea- n permanen!
oamenii cu care lucrea-.
>,- 1actori moti(a'iona!i,
Cactorii care determin motiva!ia ana,atului pentru o$!inerea unor re-ultate $une pot fi
rupa!i astfel ;fiura 8.1.<0
1. factori interni sau individuali% printre care percep!ia sarcinilor% atitudini% nevoi% interese%
comportamente% sistemul de valori ".a.
2. factori e1terni sau orani-a!ionali "i anume sistemul de salari-are "i de stimulente%
preci-area sarcinilor% rupul de munc% sistemul de control > suprave2ere% sistemul
intern de comunicare% timpul li$er ".a.
G3
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- nevoie > tre$uin!% necesitate
- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane% comportament
- interes > preocuparea de a o$!ine un succes% un avanta,% r/vna depus ntr-o ac!iune pentru
satisfac!ia anumitor nevoi
- comportament > a se purta% a avea o anumit conduit
- valoare > suma calit!ilor care dau pre! unui lucru sau persoane% msura% rad n care cineva
sau ceva este apreciat7 importan!% nsemntate% pre!% merit.
Aele dou cateorii de factori interac!ionea- determin/nd nivelul comportamentului
motivat% "i capacitatea de adaptare a omului la diferite situa!ii. Satisfacerea nevoilor determin% o
ec2ili$rare fi-ic% psi2ic "i spiritual. +cest ec2ili$ru este ns frail% n sensul c% o nou nevoie
apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut% determin/nd un nou de-ec2ili$ru care-l face pe
individ s se remotive-e.
(anaerul% n func!ie de reac!ia sa la consecin!ele comportamentului su$ordona!ilor
poate s influen!e-e satisfac!ia "i implicit performan!ele n munc.
Studierea diferitelor teorii motiva!ionale are scopul de a pune n eviden! avanta,ele i
de-avanta,ele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strateiile "i politicele firmelor.
@1ist teorii care anali-ea- factorii orani-a!ionali "i teorii care anali-ea- factorii individuali%
dup cum snt "i teorii care com$in cele dou cateorii de factori n e1plicarea
comportamentului omului n munc. +ceste teorii nu vor oferi strateia ideal pentru motivarea
personalului unei firme.
(otiva!ia pentru munc este n primul r/nd o c2estiune personal% ea put/nd fi
influen!at prin politicile "i strateiile orani-a!ionale. A/nd se pune ntre$area de ce un ana,at
munce"te mai mult sau cu re-ultate mai $une dec/t altul% n acelea"i condi!ii de dotare "i de
recompensare% apare ideea% c diferen!ele de productivitate au la $a- diferen!ele ntre oameni
reflectate n factori individuali% inclusiv cei motiva!ionali.
8.3 Sursele motivaionale
G4
F i g . 8 . 1 M o d e l u l g e n e r a l a l m o t i v a t i e i
F a c t o r i i n d i v i d u a l i
- N e v o i
- A t i t u d i n i
- n t e r e s e
- C o m p o r t a m e n t
- S i s t e m u l d e v a l o r i
F a c t o r i o r g a n i z a t i o n a l i
- S a l a r i z a r e a
- G r u p u l d e m u n c a
- S i s t e m u l d e c o n t r o l
- C o m u n i c a r e
C o m p o r t a m e n t
i n d i v i d u a l
m o t i v a t
S a t i s f a c t i e
i n d i v i d u a l a
R e c o m p e n s e
c o n s e c i n t e
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
+ motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti $ne"te contri$u!ia la proresul
firmei% ini!iativa% efortul "i reu"ita% dar % mai ales de a de-volta pentru ei nsu"i utilitatea dat de
dimensiunea su$iectiv a muncii. Li pentru aceasta nu e suficient s m$unt!e"ti c/teva
caracteristici vi-i$ile ale muncii "i recompensele sale% ci tre$uie fcute unele prorese n
repre-entrile mintale cu privire la munc% la firma n care ea se desf"oar "i la produsele sale.
0imensiunea obiecti' a muncii utili-ea- ca principala sursa motiva!ional efectul
inealit!ii in recompensarea muncii. #ntr-o firm sau ntr-o economie reparti!ia eal a
veniturilor are efect demotivant. =iferen!ierea recompenselor $ne"ti n func!ie de eficacitate% de
calificare "i de reu"it constituie o modalitate eficient de motivare. Cirmele care au dus politica
ealitarismului salarial au cunoscut e"ecuri de lun durat. +stfel% indivi-ii activi sau talenta!i
care nu au fost aprecia!i diferit au cutat o cale de a prsi orani-a!ia sau !ara prefer/nd
emirarea.
#n func!ie de profil% de strateia "i cultura sa% firma "i poate crea un sistem de salari-are
"i avanta,e materiale motivante% fr a se a$ate de la reulile concuren!iale "i ec2it!ii
manaeriale.
0imensiunea subiecti' a muncii% Cactorii motivatori care ar putea spori valoarea
su$iectiv a muncii% !in/nd cont de particularit!ile situa!iilor "i persoanelor "i asupra crora
manaerii ar putea reflecta s/nt0 aprecierea reu"itei ana,a!ilor7 sta$ilirea de o$iective am$i!ioase
care s incite concuren!a7 informarea permanent despre situa!ia financiar "i despre stadiul
ndeplinirii o$iectivelor7 ncura,area ini!iativei "i noului n firm7 sta$ilirea unui climat creativ n
ec2ipa de munc prin mrirea autonomiei "i li$ert!ii n luarea deci-iilor ".a. 4umeroase studii
au atras aten!ia asupra faptului c multe cateorii de indivi-i pot fi motiva!i n ac!iunile lor tot
at/t de $ine "i pe alte ci dec/t cele $ne"ti% materiale.
#n lucrarea 9Corma "i con!inutul democra!iei industriale: pu$licat la 8ondra n 1G6G sunt
eviden!iate 7 nevoi psi2oloice care l determin pe om s munceasc0
1 > nevoia de a-"i ana,a re-isten! fi-ic ntr-o munc pu!in monoton7
2 > nevoia de a nv!a prin munc7
3 > nevoia de a cunoa"te natura muncii "i modul prin care o poate reali-a7
4 > nevoia de a lua deci-ii "i de a avea ini!iativ7
5 > nevoia contactului social po-itiv "i de recunoa"tere n cadrul orani-a!iei7
6 > nevoia de a-"i pune activitatea n slu,$a o$iectivelor firmei "i de a-"i lea via!a sa de cea a
colectivit!ii7
7 > nevoia siuran!ei viitorului.
Spre deose$ire de aceast a$ordare clasic% ast-i se acord mai mult importan!
satisfac!iei de tip confort.
@ntrebri de 'erificare
1. Ae repre4-int motivul "i motiva!ia pentru muncJ
2. Ae factori determin motiva!ia ana,atului pentru o$!inerea unor re-ultate mai
$uneJ
3. Aare sunt sursele motiva!ionaleJ
G5
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
C O MU N I C A R E A N C A * R U L O R G A N I 5 A < I E I
?,+ Comunicarea inter#er"ona!% i orani&a'iona!%
#ntreul proces de manaement "i rela!iile care iau na"tere n cadrul acestuia%
au ca suport comunica!iile interumane.
4umeroase studii efectuate asupra modelului "i efectelor desf"urrii comunica!iilor n
cadrul firmelor ne arat faptul c% n medie un manaer aloc n acest scop 6I-8IV din timpul
su. .e de alt parte% calitatea comunica!iilor are implica!ii directe asupra su$ordona!ilor.
Aomunicarea este definit ca sc2im$ul de mesa,e ntre dou sau mai multe persoane din
cadrul unei orani-a!ii n vederea reali-rii o$iectivelor individuale.
+ comunica nseamn a face cunoscut% a da de "tire% a n"tiin!a.
4omunicarea interpersonal poate fi considerat ca fiind un proces de transfer de
informa!ii n care e1ist comportamente specifice n emisia mesa,elor. Aomunicarea
interpersonal presupune e1isten!a unor rela!iiBleturi ntre oameni "i capacitatea lor de a sta$ili
asemenea leturi. @a poate fi mai simpl sau mai comple1% formal sau neformal% n func!ie
de natura activit!ii "i a mesa,ului "i de rela!ia dintre emitent "i receptant.
4omunicarea organizaional const n transferul de informa!ii ntre mem$rii unei
orani-a!ii% precum "i n!eleerea corecta a mesa,ului con!inut de informa!ii.
4ecesitatea unei comunicri adecvate "i eficiente este determinat de faptul c
orani-a!iile se confrunt n pre-ent cu numeroase pro$leme0
1. 5rani-a!iile devin tot mai comple1e at/t n ce prive"te structura de
orani-are "i produc!ie% ct "i n ce prive"te te2noloiile de fa$rica!ie7
2. Aondi!iile pie!ei "i ale economiei n eneral% impun o cre"tere a eficien!ei
"i calit!ii produselor "i serviciilor7
3. +na,a!ii > n special cei tineri a"teapt% printre altele satisfac!ia personal n munc7
4. 5rani-a!iile depind ntr-o msur mai mare de comunicare pe canalele
informa!iilor ori-ontale.
.e msura cre"terii comple1it!ii activit!ii informa!ia tre$uie s circule mai
rapid ntre speciali"tii afla!i la acela"i nivel ierar2ic% n loc de a urca "i co$or pe treptele
ierar2ice% care inevita$il poate produce nt/r-ieri.
.rintre altele comunicarea este necesar deoarece0
- activitatea de conducere se poate desf"ura cu o eficacitate superioar7
- contri$uie la o mai $un definire a oamenilor 7
- cre"te ncrederea ana,a!ilor n orani-a!ie7
- se m$unt!e"te rela!ia "i capacitatea de n!eleere ntre conductor "i su$ordonat%
ntre ana,a!ii situa!i pe acela"i nivel ierar2ic% sau ntre ace"tia "i persoane din afara
orani-a!iei7
- a,ut oamenii s n!elea nevoia de sc2im$are.
Aomunicarea intervine la patru nivele "i anume0
1. Comunicarea intraindividual% c/nd informa!ia este transmis de la o parte la alta a
oranismului uman.
Ca#ito!u!
9
G6
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2. Comunicarea interpersonal% c/nd informa!ia este transmis de o persoan
ctre alt persoan. 8a acest nivel comunicarea urmre"te urmtoarele o$iective0 influen!area
altor persoane% e1primarea unor sentimente sau emo!ii7 sc2im$ul de informa!ii ".a.
3. Comunicarea intraorgani%aional% c/nd informa!ia este transmis intre diferite
rupuri compartimente sau su$unit!i ale acelea"i orani-a!ii.
4. Comunicarea e,traorgani%aional% c/nd informa!ia este transmis din cadrul
orani-a!iei ctre alte orani-a!ii sau institu!ii din mediul su e1tern sau c/nd prime"te
informa!ii Bmesa,e din acest mediu.
?,- Ti#o!oia comunic%ri!or interne, Ca#acitatea de a"cu!tare,
Aomunicrile interne se clasific dup mai multe criterii "i anume0
!. -n funcie de direcie*
a< Aomunicrile descendente > de la nivelul manaementului de v/rf% ctre
nivelurile de e1ecu!ie. Aon!inutul lor este dat de deci-ii% ordine% controluri%
transmiterea de sarcini% solicitarea de informa!ii.
$< Aomunicrile ascendente > reac!ie invers la comunicrile descendente.
Aomunicrile ascendente informea- manaementul de nivel superior asupra
strii morale a personalului% o$stacolelor din calea comunicrilor% de nivelul "i
forma a$stacolelor care se nreistrea- cel mai frecvent.
c< Aomunicrile ori-ontale sau laterale% se sta$ilesc ntre compartimente sau
persoane situate la acela"i nivel ierar2ic pentru coordonarea activit!ilor leate de
reali-area unor o$iective comune% e1clu-/nd interven!ia manaerilor de nivel
superior.
. /up modul de transmitere*
a< Comunicarea verbal este cel mai frecvent utili-at n cadrul orani-a!iilor. Se
aprecia- c intr-o astfel de comunicare numai circa 25V din eficien!a final este
dat de con!inutul propriu--is al mesa,ului "i c 75V se $a-ea- pe comunicarea
non-ver$al% respectiv e1presia fe!ei% privirea% esturile% tonul vocii etc.
55V - e1presia fetei%
38V - tonul vocii%
7V - sensul cuvintelor.
-vantajele comunicrii verbale 0
- constituie rela!ii directe ntre conductor "i su$altern%
- permit fle1i$ilitatea e1primrii "i ofer posi$ilitatea adaptrii la recep!ie prin
urmrirea reac!iilor partenerului%
- permit un rad sporit de recep!ie%
- costurile sunt reduse cu 5IV fa! de cele al comunicrii scrise.
De%avantajele:
- necesit pre-en!a simultan a interlocutorilor% multiplic/nd timpul consumat%
transmiterea lor prin diferite trepte ierar2ice se face dificil "i cu mari pierderi de
informa!ii. +stfel% se considera c la comunicrile de tip descendent emise de
administra!ie% la vicepre"edinte a,un n propor!ie de 63V% la "eful de compartiment
55V% la "eful de sec!ie 4IV% la mai"trii 3IV% iar la muncitori 2IV. #n ca-ul
comunicrilor ascendente% pierderile snt "i mai mari. S-a constat c a,un la v/rful
piramidei ierar2ice numai 1IV din comunicrile ver$ale lansate de muncitor.
$< Comunicrile scrise0
-vantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de /ndire%
- asiur n consecin! o diversitate sporit a ideilor%
- nu necesita disponi$ilitatea simultan a participan!ilor%
- informa!iile pot fi stocate asiur/nd reluarea "i de-voltarea ideilor%
G7
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- permite utili-area mi,loacelor audiovi-uale.
De%avantajele:
- timpul necesar este mult mai mare "i cu implica!ii asupra multiplicrii posturilor n
cadrul orani-a!iei%
- costul este ridicat% presupun/nd nu numai c2eltuieli directe - salarii% 2/rtie% mi,loace
de prelucrare% tiprire > ci "i indirecte cerute de conservarea n dosare "i% respectiv%
spa!ii special amena,ate%
- din punct de vedere ecoloic% presupune o serie de costuri sociale e1ploatarea
pdurilor% efectele poluante ale fa$ricilor de 2/rtie n mediu.
3. /up gradul de specializare*
a< formal% include toate comunicrile adresate de manaement personalului din
orani-a!ie "i cele ascendente%
$< neformal% care include -vonurile.
Studiile ntreprinse n letur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat c
un manaer c2eltuie"te0
- 1I-25V din timp scriind7
- 15V citind7
- 15-3IV vor$ind7
- 45V ascult/nd.
Aapacitatea de ascultare este atitudinea de disponi$ilitate a unei persoane de a dori s
n!elea semnifica!ia unui mesa,.
Ciecare persoan este dispus s-"i ameliore-e capacitatea de ascultare. #n acest sens unele
principii pot contri$ui la m$unt!irea ascultrii0
- capacitatea de a selecta ceea ce se vor$e"te0 n unele ca-uri nu este posi$il de a asculta tot
ce se vor$e"te.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vor$e"te0 aten!ie activ la cuvintele% ideile "i
sentimentele e1primate.
- a privi atent la interlocutor0 fa!a% oc2ii "i esturile vor u"ura n!eleerea mesa,ului% fiind
totodat un semn de interes.
- a se elimina ,udecata imediat B pripit0 o ,udecat prea rapid diminuea- disponi$ilitatea
la ceea ce se spune.
- a nu ntrerupe interlocutorul0 a avea timp "i r$dare p/n se atine scopul discu!iei.
- a elimina emo!iile personale0 ri,ile% preocuprile individuale pot su$stitui ceea ce se
transmite prin mesa,.
- a reac!iona la ideile e1primate "i nu la persoana ca atare0 ideile pot fi interesante "i
importante% c2iar dac ele provin de la o persoana nesimpati-at.
- a utili-a capacitatea cere$ral0 de$itul ver$al mediu este circa 12I cuvinte pe minut% n timp
ce vite-a de /ndire este circa 4II cuvinte pe minut% diferen!a repre-ent/nd timpul de
n!eleere.
#n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre orani-a!ii se aprecia- c e1ist 3
cateorii de $ariere comunica!ionale "i anume0
1< Aariere de receptare > stimul din mediu7 atitudinile "i valorile destinatarului7
nevoile "i a"teptrile destinatarului7
2< Aariere de nelegere > lim$a folosit% a$ilitatea receptantului de a asculta "i de a
percepe cu aten!ie7 distan!a de comunicare7
3< Aariere de acceptare > pre,udec!i7 conflicte ntre emitent "i destinatar ".a.
@ntrebri de 'erificare
1. =e ce este determinat necesitatea unei comunicri adecvate "i eficienteJ
2. Aare sunt principiile ce stau la $a-a ameliorrii capacit!ii de ascultareJ
3. Aare sunt $arierele comunica!ionaleJ
G8
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
P R E G 2 T I R E A P R O 1 E S I O N A L 2 0 I * E 5 9 O L T A R E A
C A R I E R E I
+@,+ Natura i con'inutu! #re%tirii #er"ona!u!ui
.retirea sau instruirea profesionala este un proces de nv!are prin care oamenii "i
nsu"esc deprinderi "i cuno"tin!e noi% care ii a,ut n ndeplinirea sarcinilor de munc. .retirea
are at/tea implica!ii actuale ct "i viitoare pentru succesul orani-a!iei. 5 pro$lem important
este pretirea personalului actual ale crui cuno"tin!e "i ndem/nri au devenit nvec2ite sau
dep"ite. .retirea profesional poate contri$ui la cre"terea productivit!ii muncii% la
m$unt!irea calit!ii produselor "i diminuarea erorilor% la satisfac!ie n munc "i reducerea
fluctua!iei.
=e asemenea o $un pretire profesional a,ut ana,a!ii s fac mai $ine fa! unor
dificult!i orani-a!ionale% sociale% "i sc2im$rilor te2noloice.
.retirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restr&ns sau limitat "i ntr-un
sens mai larg. #n sens limitat pretirea asiur ana,a!ilor cuno"tin!e "i deprinderi specifice
necesare ndeplinirii func!iilor lor actuale. Se face distinc!ie ntre pretire "i de-voltare% acesta
din urma av/nd o accep!iune mai lar n sensul o$!inerii de ctre individ a unor cuno"tin!e "i
deprinderi noi folositoare at/t pentru actuala func!ie % cit "i pentru func!ii viitoare. Aomponentele
procesului de pretire profesionala s/nt0 formarea "i perfec!ionarea profesional.
.rin formare se urmre"te de-voltarea unor capacit!i noi n timp ce prin perfecionare
se vi-ea- m$unt!irea capacit!ii e1istente. .erfec!ionarea poate fi considerat "i ca stadiu al
formrii% care const n acumularea cuno"tin!elor referitoare la profesia de $a-.
Cormarea "i perfec!ionarea profesional se interptrund% uneori fiind dificil de apreciat
dac anumite activit!i snt de formare sau de perfec!ionare. ;6a$elul nr. 1I.1<
2abelul nr% 1K%1 0eosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional
Cormarea profesional .erfec!ionarea profesional
- Aalificarea ini!ial
- #nsu"irea unei noi meserii
- #nsu"irea de ctre lucrtorii de,a
califica!i ntr-un anumit domeniu%
a unor noi cuno"tin!e% priceperi "i
deprinderi de munc% recunoscute
ca fc/nd parte din con!inutul
meseriei
- .olicalificare
- )ecalificare
Scopul pretirii este ca ana,a!ii s foloseasc ceea ce au nv!at la locul lor de munc.
5$iectivele pretirii profesionale pot fi constituite din0 perfec!ionarea capacit!ii de
re-olvare a pro$lemelor7 e1ecutarea unor lucrri specifice7 re-olvarea unor sarcini noi7
m$unt!irea capacit!ii de comunicare7 pretirea unor sc2im$ri.
Sta$ilirea cerin!elor de pretire profesional presupune parcurerea urmtoarelor etape0
Ca#ito!u!
+@
GG
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- preci-area o$iectivelor pe total orani-a!ie% pe componente structurale% "i pe fiecare
salariat7
- sta$ilirea noilor cuno"tin!e care snt necesare salaria!ilor pentru a-"i ndeplini sarcinile
n mod eficient7
- sta$ilirea metodelor de pretire% a institu!iilor la care se va apela "i inventarierea
resurselor disponi$ile7
- ela$orarea proramului de pretire profesional.
+@,- Un mode! a! "i"temu!ui de #re%tire
Succesul oricrei pretiri profesionale poate fi msurat prin volumul "i nivelul de
cuno"tin!e "i deprinderi nsu"it "i care se aplic n ndeplinirea func!iei.
+desea eforturile de pretire neplanificate% necoordonate reduc semnificativ nv!area.
3om arta un model al sistemului de pretire ;Ci.1I.1<. +cest sistem este compus din 3
fa-e componente0
1. Sta$ilirea nevoilor de pretire7
2. &mplimentarea sistemului7
3. @valuarea re-ultatelor.
$'aluare
Fig% 1K%1% *n model al sistemului de pregtire
1II
=eterminarea
nevoilor de preatire
&dentificarea
o$iectivelor
pretirii
=e-voltarea
criteriilor
.retirea
actual
Selec!ia
metodelor de
preatire
+ran,area
pentru
pretire
Aonducerea
pretirii
Suprave-
2erea
pretirii
Aompararea
re-ult. pre.
cu criteriile
-tabilirea ne'oilor
6mplimentare
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
#n prima fa- se determin nevoile de pretire% se sta$ilesc o$iectivele efortului de
pretire "i se sta$ilesc criteriile.
#n cea de a doua fa- se implementea- sistemul de pretire. &ar n cea de a treia fa- se
evaluea- re-ultatele n raport cu criteriile "i o$iectivele sta$ilite. #n prima fa- se determin
nevoile de pretire a personalului% av/nd la $a- ideea c o $un pretire profesional
contri$uie la ndeplinirea o$iectivelor orani-a!iei. +ceasta este o fa- de dianostic "i de
sta$ilire a o$iectivelor pretirii. (anaerii pot identifica nevoile de pretire prin trei tipuri
de anali-e0
1. +nali-a orani-a!ional7
2. +nali-a sarcinilor7
3. +nali-ele individuale.
1% .naliza organizaional%
#m$unt!irea pretirii profesionale are ca scop principal prevenirea 9nvec2irii te2nice: a
ana,a!ilor e1isten!i% nainte ca nevoia de pretire s devin critic. +nali-ele orani-a!ionale
pot fi fcute pe $a-a unor msurri par!iale ale performan!elor orani-a!iei. .e aceast $a- se
pot identifica punctele sla$e n domeniul pretirii personalului% cum ar fi0 circula!ia "i fluctua!ia
mare a personalului7 a$sen!e la lucru7 performan!e individuale "i de rup% sla$e etc. Sursele de
informare pentru sta$ilirea nevoilor "i o$iectivelor pretirii profesionale la nivel orani-a!ional
pot fi0 nemul!umirile ana,a!ilor7 accidentele de munc7 o$serva!ii directe "i interviurile de
plecare7 reclama!ii de la clien!i ".a.
#% .naliza sarcinilor (de munc!%
@ste o alt modalitate de dianosticare a nevoilor de pretire profesionala. .rin aceasta
se poate sta$ili care snt cerin!ele func!iilor e1istente n orani-a!ie. =escrierea "i specifica!ia
func!iei ofer informa!iile necesare despre performan!ele a"teptate "i calificarea necesar pentru
ca ana,a!ii s ndeplineasc munca cerut. &dentificarea nevoilor de pretire se reali-ea- prin
compararea cerin!elor "i e1ientelor func!iei cu ndem/narea% o$lia!iile "i cuno"tin!ele
ana,a!ilor.
;% .naliza indi'idual%
+ treia modalitate de dianosticare a nevoilor de pretire snt anali-ele individuale
respectiv cercetarea modului in care fiecare ana,at "i ndepline"te sarcinile func!iei pe care o
ocupa. ;Ci.1I.2<
5 alt modalitate de a sta$ili nevoile de pretire individual este "i discutarea direct cu
ana,a!ii% superiorii lor "i cu manaerii% pentru a identifica ceea ce ei consider c este necesar.
Scopul unor asemenea ac!iuni este de a culee informa!ii asupra pro$lemelor percepute de
persoanele implicate. Aa surse de informare pot fi c2estionare% cuno"tin!e despre instrumentele
func!iei% teste de ndem/nare% studii de atitudine% nreistrarea incidentelor critice "i alte surse "i
date.
#n afara anali-elor orani-a!ionale% "i individuale% pentru determinarea nevoilor de
pretire se poate face apel "i la e1aminarea unor factori demorafici cum sunt0 v/rsta% se1%
nivelul de educa!ie ".a. +v/nd n vedere $uetul limitat "i nevoile multiple de pretire n cadrul
orani-a!iei% este necesar a se sta$ili anumite priorit!i.
1I1
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Cunc!ia .ersoana
+nali-a
.erforman!

@valuare
.retirea
Fig%1K%# Folosirea performanelor funciei n analiza ne'oilor de pregtire
profesional%

+@,. Metode de #re%tire a #er"ona!u!ui,
1K%;%1 (etode de pregtire legate direct de funcie%
1% (editaia%
@ste cea mai vec2e metod de pretire a personalului "i const n instruirea -ilnic fcut
ana,atului de superiorul imediat. @ste un proces continuu de nv!are prin activitate. .lanificat
sau nu% ana,a!ii nva! prin e1perien!a n cadrul ndeplinirii func!iei. .entru o medita!ie
eficient% tre$uie s e1iste rela!ii desc2ise ntre ana,at "i superiorul su sau manaer. =e
asemenea% manaerii "i superiorii tre$uie s ai$ o anumit pretire pentru a fi eficien!i ca
meditatori. =e-avanta,0 dac cineva a fost $un ntr-o func!ie sau latur particular a func!iei%
aceasta nu este o aran!ie c persoana respectiv va fi capa$il s medite-e pe cineva pentru a
ndeplini func!ia $ine. @1ist "i posi$ilitatea ca cei ce meditea- s nu o fac n mod sistematic
1I2
+nali-a "i
descrierea
func!iei
+$ilitti "i
motiva!ie
Standarte de
permorman!

4ivelul
perform. n
func!ie
Aomparatia "i
evaluarea
performan!elor
+leerea metodelor de pretire
.rorame specifice
=eterminarea domeniilor sla$e

Aonsiderarea metodelor de
msurare
Aonducerea activit!ilor de
pretire.
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
sau c2iar s nu doreasc s participe la procesul de pretire. =e asemenea multe ndem/nri
profesionale au o componen! intelectual% care poate "i tre$uie nv!at dintr-o carte nainte de
meditare.
#% )otaia personalului%
Yaponia > firmele @uropene.
)ota!ia n func!ie a personalului% nseamn trecerea ana,atului de pe o func!ie pe alta "i
este lar folosit ca te2nic de pretire "i de-voltare a personalului. =e e1emplu% un t/nr cu
perspective de reali-are n profesie% poate trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite
compartimente ;sec!ie% $irou% serviciu% etc.<% ceea ce poate conduce la de-voltarea cuno"tin!elor
"i a deprinderilor sale profesionale. A/nd este efectuat corect% rota!ia pe func!ie ncura,ea- o
vi-iune mai profund "i mai eneral asupra orani-a!iei.
3. )epartizarea E asocierea la un comitet.
+ceasta presupune reparti-area unui ana,at% care 9promite: su$ aspect profesional% pe l/n
un comitetBcomisie% ceea ce poate contri$ui la o e1tindere a e1perien!ei. +na,a!ii care lucrea-
n cadrul unui oranism care ela$orea- planuri "i deci-ii importante poate c/"tia o cre"tere
reala a personalit!ii% a re-ultatelor "i a proceselor lor care uvernea- orani-a!ia.
)eparti-area unui ana,at pe l/n oranul de protec!ie "i securitate din orani-a!ie i poate
asiura nsu"irea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o func!ie superioar. =e
asemenea% el capt e1perien! n pro$lemele implicate de men!inerea con"tient a protec!iei "i a
siuran!ei ana,atului.
G% .sistena pe post @ste o po-i!ie de consultant imediat su$ordonat unui manaer. .rin
aceast metod cel ce se prete"te poate lucra cu manaeri remarca$ili B e1cep!ionali pe care
altfel nu-i poate nt/lni.
*nele orani-a!ii pot avea 9 Aomitete ale tinerilor directori: sau 9 Aa$inete de
manaement:% n care ana,a!ii se pot nt/lni "i de-$ate aspecte ale func!iei pe care o efectuea-.
4. /regtirea prin simulare nseamn a folosi un model% un 9duplicat: al activit!ii reale de
munc. #n acest fel cursantul se poate preti% poate nv!a n condi!ii similare% apropiate de cele
reale% dar fr presiunile determinate de ndeplinirea sarcinilor concrete de produc!ie. .retirea
prin simulare u"urea- pretirea pentru func!ie% fr elemente stresante ale condi!iilor reale de
munc% cu un numr mai mic de re"eli "i cu c2eltuieli sc-ute. .retirea prin simulare se poate
folosi pentru variate func!iiB profesii cum s/nt0 pilo!i% astronau!i% "oferi% mecanici de locomotiv%
operatori de ma"ini "i instala!ii comple1e 5 pro$lem de care tre$uie s se !in seama este ca
simularea s fie realist%iar ec2ipamentul utili-at s fie similar celor e1istente n activitatea
practic.
1K%;%# (etode indirect legate de funcie%
+semenea metode pot fi eficiente deoarece un ana,at poate avea oca-ia s plece de la locul
de munca "i s se concentre-e numai asupra a ceea ce are de nv!at. #nt/lnirea cu al!i oameni
care snt ocupa!i de acelea"i pro$leme "i din diferite orani-a!ii poate furni-a ana,a!ilor
perspective noi n pro$leme vec2i. .ot fi folosite metode variate.
1. 4ursuri n sala de clasa% constituie o form de instruire lar folosita "i accepta$il% av/nd
avanta,ul c mul!i oameni snt familiari-a!i cu ea. Speciali"tii din cadrul sau din afara
orani-a!iei% pot efectua o asemenea pretire. *n de-avanta, al instruirii n sala de clasa este
sistemul de preleeri% care ncura,ea- ascultarea pasiv "i a$sen!a participan!ilor. *neori
participan!ii au pu!ine oca-ii s ntre$e% s clarifice "i s discute materialul pre-entat. @ficien!a
cursurilor n sala de clas depinde de mrimea rupului "i de dificultatea su$iectului.
.atronii pot s trimit ana,a!ii la sesiuni "tiin!ifice% seminarii sau cursuri pe scurt durat.
*nele orani-a!ii mai mari pot orani-a centre de pretire e1clusiv pentru ana,a!ii proprii.
(ulte universit!i "i "coli de afaceri efectuea- pretirea salaria!ilor diferitelor orani-a!ii.
@1ist unele aspecte neative comune referitoare la proramele e1terne% printre care de multe
ori un procenta, ridicat din participan!i nu snt interesa!i pentru cursurile pe care le urmea-%
unele persoane pot fi aproape de pensionare% mul!i participan!i la cursuri nu au o pretire
preliminar n manaement. +ceste pro$leme pot fi dep"ite cu o anumit planificare "i aten!ie.
1I3
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2. /regtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a preti personalul de
conducere pentru 9pro$lemele oamenilor: le/ndu-i de ana,a!ii lor. +cest tip de pretire se
concentrea- asupra iscusin!ei unor persoane n domeniul rela!iilor umane necesar pentru a
lucra $ine cu al!ii. .roramele de pretire n domeniul rela!iilor umane snt adresate superiorilor
de la primul nivel "i a manaerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr e1perien!.
@le cuprind teme privind motiva!ia% conducerea% comunica!ia "i umani-area locului de munca.
=e-voltarea iscusin!ei n domeniul rela!iilor umane este un o$iect pe termen lun% iar re-ultatele
snt vi-i$ile dup c/!iva ani.
3. -tudii de caz. Aa-urile prevd un mediu n care cel ce se prete"te poate studia aplica!iile
conceptelor de manaement sau comportament. 5 dificultate este aceea c studiile de ca- nu pot
fi fcute suficient de realiste "i utili-a$ile. =e asemenea% ca-urile studiate pot con!ine informa!ii
nepotrivite feluritelor deci-ii care se pot nt/lni n situa!ii reale.
4. 8ocul unui rol cere participantului s-"i asume un rol ntr-o situa!ie dat "i s ac!ione-e cu
un comportament conform acestui rol.
5. -imularea% *nele ,ocuri de afaceri sau simulri snt aplica!ii pe computer n care individul
sau ec2ipa ela$orea- planuri de marSetin pentru o orani-a!ie pentru a determina astfel de
factori ca volumul B cantitatea de resurse de alocat pentru pu$licitate% proiectarea produsului "i
v/n-rii ".a. participan!ii iau o deci-ie "i apoi computerul le spune ct de competitivi s/nt.
6. (i,loacele audio-'izuale ;nreistrri audio-video% filme% video-telecomunica!ii ".a.<
+@,/ E(a!uarea re&u!tate!or #re%tirii #ro$e"iona!e,
@valuarea re-ultatelor pretirii const n compararea re-ultatelor dup pretire cu
o$iectivele "i standardele sta$ilite. =eoarece pretirea este consumatoare de timp "i de mi,loace
financiare este necesar a se face evaluarea re-ultatelor eforturilor de pretire a personalului. 5
modalitate de evaluare este de a sta$ili "i de a e1amina costurile asociate cu pretirea "i
$eneficiile o$!inute respectiv.
4osturi E beneficii (efecte fa'orabile!%
@ste indicat a se compara re-ultatele nainte "i dup instruire. 6re$uie avut n vedere c
unele re-ultate superioare determin m$unt!irea pretirii profesionale% dar uneori msurarea
costurilor "i a efectelor este dificil0
3om pre-enta unele costuri "i re-ultate care se pot o$!ine ;6a$elul nr. 1I.2<
2abelul nr%1K%# Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale
Aosturi )e-ultate
- Salariul instructorilor%
- (ateriale pentru pretire%
- A2eltuieli de ntre!inere pentru
instructori "i cursan!i%
- @c2ipament%
- 6ransport%
- Salariul cursan!ilor%
- .ierderile de produc!ie%
- 6imp de pretire.
- Are"terea produc!iei%
- )educerea costurilor%
- )educerea fluctua!iei%
- Suprave2erea mai mic necesar%
- +$ilitatea de avansare a ana,a!ilor%
- 4oile ndem/nri conduc la a$ilitatea
de a ndeplini mai multe func!ii%
- Sc2im$ri de atitudine fa! de sarcini.
=e"i aceste elemente snt reu de evaluat% compara!ia cost B re-ultate este modalitatea cea
mai $un de a determina eficien!a pretirii.
@ste indicat% a lua in considera!ie modul n care pretirea va fi evaluat% nainte ca
aceasta s nceap. +utorul XirSpatricS% consider c e1ist patru nivele la care se poate face
evaluarea "i c pretirea devine mai riuroasa "i specifica pe msur ce nivelele avansea-.
Aele patru nivele spre care tre$uie sa se concentre-e eforturile de evaluare a pretirii
s/nt0
1I4
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1. )eac!ia7
2. #nv!area7
3. Aomportamentul7
4. )e-ultatele.
)eacia > presupune a vedea ct de mult le place "i atrae cursan!ii pretirea. @valuarea
nivelului reac!iei cursan!ilor se poate reali-a prin interviuri sau rspunsuri ale cursan!ilor la
anumite c2estionare. 6otu"i% reac!ia imediat se poate o$serva prin msura n care le place
oamenilor s se preteasc.
@n'area > nivelul de nv!are se msoar prin ct de $ine cursan!ii au nv!at Bnsu"it fapte%
idei% concepte% teorii "i atitudini. 6este $a-ate pe materialele folosite n pretire snt utili-ate
pentru evaluarea nv!rii "i pot fi administrate nainte "i dup pretirea profesional% pentru a
se putea compara re-ultatele. =ac re-ultatele indic unele pro$leme dificile de nv!are% se va
reali-a corectarea cursurilor pentru ca con!inutul lor s fie mai eficient.
4omportamentul > e1prim ct de mult acesta este sc2im$at ca urmare a proramului urmat.
@valuarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pretirii reflectante n
performan!ele n func!ie. +cest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau
cu coleii acestora. Aomportamentul este mai dificil de msurat dec/t reac!ia "i nv!area.
*neori c2iar dac se sc2im$ comportamentul% re-ultatele a"teptate pot s nu apar.
)ezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pretirii asupra reali-rii o$iectivelor
orani-a!iei. #n acest scop se pot compara re-ultatele privind productivitatea% circula!ia "i
fluctua!ia personalului% calitatea produc!iei% folosirea timpului de munc etc.% nainte "i dup
pretire.
@1ist multiple modalit!i de a proiecta "i evalua proramele de pretire. .re-entm 3 dintre
acestea0
1 > Post msurarea > este un mod de a evalua eficien!a pretirii profesionale% prin msurarea n
care cursan!ii "i ndeplinesc func!iile dup pretire n raport cu ceea ce manaementul a"teapt.
2 > Pre i post msurarea > presupune a determina "i compara re-ultatele muncii nainte "i dup
pretire "i a constata proresele.
3 > Pre i post msurarea cu grup de control > nseamn c% n afar de compararea re-ultatelor
proprii ale cursan!ilor nainte "i dup pretire% se msoar "i se compar cu performan!ele unui
rup de control% care nu au urmat vreo form de pretire profesional.
+@,4 Cariera #er"ona!u!ui, P!ani$icarea carierei din #er"#ecti(a
orani&a'iona!% i indi(idua!%,
=e-voltarea n carier este o activitate care se desf"oar at/t n "coli sau coleii de nivel
superior% ct "i n cadrul orani-a!iilor economice.
*nele preocupri privind cariera e1primate de ana,a!i% n orice orani-a!ie se resesc n
ntre$ri cum s/nt0
- Ae doresc eu n mod real s fac J7
- Ae "tiu eu cum s fac J7
- Ae oportunit!i pot s a"tept n carier care s fie accesi$ile J7
- *nde vreau eu s mer J7
- Ae tre$uie eu s fac ca s a,un acolo J7
- Aum pot eu s spun ct de $ine lucre- euJ
=e o$icei% planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o orani-a!ie "i
nu reflect adecvat unele posi$ilit!i e1terne. .ot e1ista doua tipuri de planificare a carierei%
centrate orani-a!ional sau individual.
/lanificarea carierei centrat organizaional se concentrea- pe func!ii "i pe
construirea cilor carierei care asiur o proresie loic a oamenilor pe anumite func!ii. +ceste
ci repre-int treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit
orani-a!ie. =e e1emplu% persoana poate intra la departamentul de v/n-ri n func!ia de consilier
1I5
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
pentru v/n-ri% apoi este promovat ca manaer la v/n-ri "i n final vicepre"edinte pentru
v/n-ri.
/lanificarea carierei indi'iduale+ pe de alt parte% se concentrea- asupra individului
mai mult dec/t asupra func!iilor. 5$iectivele "i ndem/narea oamenilor snt concentrate asupra
anali-elor. +semenea anali-e tre$uie s considere at/t situa!ia din cadrul ct "i din afara
orani-a!iei care pot e1tinde capacit!ile unui ana,at.
+stfel% manaementul carierei cuprinde interarea planificrii "i de-voltrii carierei% iar%
ntr-o accep!iune mai lar% implic multiplele interdependen!e func!ionale ale planificrii
carierei individuale% planificrii carierei orani-a!iei "i de-voltrii carierei ;Ci. 1I.3<
(.N.D$($N2*C 4.)6$)$6
Fig% 1K%; (odelul managementului carierei (dup C%.% ?latt!
1I6
M(.(4,M,.&U0 C(R$,R,$
Planificarea carierei
organizaionale
&nterarea necesit!ilor de
resurse umane pe termen scurt
"i lun
=e-voltarea unui plan al
carierei individuale
Planificarea carierei individuale
@valuarea capacit!ilor "i
intereselor personale
#nreistrarea datelor privind
oportunit!ile orani-a!ionale
Sta$ilirea scopurilor carierei
=e-voltarea unei strateii pentru
reali-area scopurilor carierei
$ntegrarea nevoilor organizaionale i
a planurilor carierei individuale
Aonsilierea carierei
.roiectarea cilor carierei individuale
Arearea unei strateii a de-voltrii
acesteia
/ezvoltarea carierei
&mplementarea planurilor carierei
.u$licarea posturilor vacante
@valuarea performan!ei ana,atului
=e-voltarea complet a ana,atului
dincolo de e1perien!ele postului
@valuarea proresului carierei
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
S/nt patru caracteristici enerale individuale care determin modul n care oamenii ale
cariera0
1. *nteresele0 oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asiur mplinirea
intereselor lor personale7
2. *dentitatea proprie0 o carier este o suprapunere "i o e1tensie a identit!ii imainii proprii a
persoanei7
3. Personalitatea0 include o orientare personal a ana,atului ;dac ana,atul este realist%
ntreprin-tor etc.< "i nevoi personale ;inclu-/nd puteri "i nevoi de mplinire<7
4. Fundamente sociale0 statutul socio-economic% nivelul de educa!ie "i de ocupa!ie a prin!ilor
unei persoane snt c/!iva factori inclu"i n aceast cateorie.
.rintre factorii care determin o persoan s alea o orani-a!ie anume s/nt0 oportunitatea "i
disponi$ilitatea pentru o func!ie7 cantitatea de informa!ii disponi$ile despre alternative% oamenii
caut orani-a!ii pe $a-a concordan!ei ntre climatul unei orani-a!ii a"a cum o percep ei "i
propriile caracteristici personale.
1K%M -tadiile carierei i ale 'ieii% 4ile carierei
-tadiile carierei% repre-int secven!e ale po-i!iilor n letur cu munca% ocupate pe
parcursul vie!ii unei persoane. =e o$icei cariera include mai multe po-i!ii% stadii "i tran-i!ii pe
care n timpul vie!ii le ocup o persoan.
=in cercetri re-ult c proresul n via! difer de la o persoan la alta. =e asemenea%
nevoile psi2oloice ale oamenilor% performan!ele "i atitudinile lor pot varia n func!ie de stadiul
carierei.
1. +,plorarea. =e la apro1imativ sf/r"itul adolescen!ei p/n la v/rsta de 25 ani% individul
simte nevoia de a se desprinde de prin!i "i a se sta$ili sinur. Autarea carierei n acest
timp trece printr-o perioad de testare "i un proces educa!ional% iar autoestimarea
individual ,oac un rol ma,or.
2. ?ncercare i autonomie.;25-4I< =ac o persoan "i sta$ile"te autonomia% preocuparea
principal devine asiurarea competen!ei. Are"terea n carier este rapid.
3. ?ntrebrile. .e la nceputul anilor 4I ntre$rile individului devin mult mai intense. @ste o
con"tiin! cresc/nd a constr/nerilor timpului. 5amenii pot s se ntre$e dac au fcut o
$un aleere profesional "i dac este timp pentru a sc2im$a ceva. +pare a"a -isa 9cri-a
de la mi,locul vie!ii: "i individul tre$uie s re-olve pro$leme dificile.
4. 4aturitatea.; 45-55< +ceasta este o perioad de siuran!. &ndividul tipic este conforta$il
ntr-o carier% $anii snt mai pre,os dec/t un re-ultat% iar neca-urile anilor 4I au fost
re-olvate. 3ia!a a devenit mai lin.
5. Sf&ritul carierei. #n aceast perioad aten!ia unei persoane se poate ndrepta
spre sntatea personal. (anaerii se pot preocupa ei ns"i de enera!ia urmtoare de
manaeri. +ten!ia individului este orientat mult mai mult spre aspectele personale dec/t spre
cele orani-a!ionale.
a. Are"tere continu7
$. (en!inere%
c. =eclin%
d. =e-ana,are.
6. Pensionarea.
-tabilirea cilor carierei
.lanificarea carierei orani-a!ionale implic% printre altele% sta$ilirea cilor carierei care
arat proresul loic al oamenilor ntre posturi.
Aalea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivi-ii
doresc s treac pentru a proresa ctre nivelele ierar2ice superioare.
.otrivit literaturii de specialitate n interiorul unei orani-a!ii se pot distine mai multe
direc!ii de mi"care ca% de e10
1I7
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
(i"carea vertical
(i"carea ori-ontal
(i"carea diaonal
(i"carea centripet
(icarea 'ertical > presupune modificarea nivelului ierar2ic% ridicarea sau co$or/rea
pe verticala sistemului de manaement. #n mi"carea vertical% pro$lema central const n
de-voltarea competen!ei% n eneral% "i a competen!ei manaeriale% n special. #n cadrul acesteia%
individul rm/ne n domeniul su func!ional sau de pretire profesional% n care a do$/ndit
de,a e1perien!a "i cuno"tin!ele necesare.
(icarea orizontal > presupune sc2im$area domeniului de activitate% respectiv%
transferul individului de la o component procesual "i structural la alta. (i"carea ori-ontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesit!i noi de speciali-are "i% n consecin!% calit!i "i
aptitudini de specialitate.
(icarea diagonal > este o com$ina!ie a celor dou modalit!i precedente de sc2im$are
a statutului individului "i presupune sc2im$area ntr-un alt domeniu func!ional "i la alt nivel
ierar2ic% care impune noi cuno"tin!e de specialitate. (i"carea diaonal const n sc2im$area
domeniului func!ional al individului% concomitent cu sc2im$area nivelului su ierar2ic. +ceast
mi"care are n vedere de-voltarea competen!ei manaeriale "i profesionale.
=eoarece se au n vedere domenii func!ionale diferite% nu se poate apela la nivelul unui
e1pert n materie% ci are loc trecerea de la o speciali-are nust dat de o activitate sau alta la o
a$ordare interatoare% sistemic.
(icarea centripet > presupune sc2im$area de la anumite su$divi-iuni orani-a!ionale
spre firma de $a-.
=eoarece mi"crile indivi-ilor de-a lunul cilor carierei sunt determinate% mai mult sau
mai pu!in% de ctre orani-a!ie% succesul individului n carier depinde% cel pu!in n parte% de
radul n care acesta se adaptea- cerin!elor orani-a!iei.
/lanificarea eficient a carierei indi'iduale
+ de-volta cile carierei nseamn a sta$ili treptele pe care ana,atul tre$uie s le urme-e
de-a lunul timpului pentru proresul n carier.
5 modalitate de a sta$ili calea carierei este de a selecta func!iile potrivite sau 9familiile
de func!ii: de la cel mai sc-ut nivel p/n la cel superior. 5 asemenea anali- va accentua mai
ales mo$ilitatea n cadrul unui sinur domeniu sau ocupa!ie.
Calea carierei !n cadrul unui singur domeniu8
=e e1emplu0
.o-i!ia0
- =epartamentul pentru v/n-ri I-5 ani7
- Suprave2erea pentru v/n-ri 5-1I ani7
- Aonta$il e1ecutiv 8-12 ani7
- (anaer districtual pentru v/n-ri 12-17 ani7
- (anaer reional pentru v/n-ri 15-2I ani7
- 3ice pre"edinte v/n-ri "i marSetin 2I-25 ani.
6otu"i cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierar2ic. 5 mi"care lateral la acela"i nivel
este posi$il. Speciali"tii "i personalul te2nic pre-int unele dificult!i pentru orani-a!ie n
sta$ilirea cilor carierei. (ulte persoane prefer sa rm/n la posturile lor ca speciali"ti mai
cur/nd dec/t sa fie trecu!i n domeniul manaementului. Aei mai mul!i accept ideea
responsa$ilit!ii "i oportunit!ii asociate cu promovarea% dar ei nu vor s prseasc pro$lemele
te2nice sau de specialitate n care snt foarte $uni.
Scrile duale ale carierei pot re-olva aceste pro$leme. 5 persoana poate avansa fie pe o
cale a manaementului% fie pe o cale te2nic sau de specialitate.
1I8
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
&niner t/nr &niner te2nic &niner de calitate &niner de proiect (anaer de
proiect
.retire n manaement (anaer asistent (anaer te2nic (anaer de
sec!ie (anaer de compartiment (anaerul firmei.
@ntrebri de 'erificare
1. Ae include n sine no!iunile de Tpretire profesional:% Tformare:% "i
Tperfec!ionare:J
2. =escrie!i etapele unui plan tipic de pretire profesional.
3. =escrie!i metodele de pretire profesional.
4. Ae st la $a-a evalurii pretirii profesionaleJ
5. #ncerca!i s v planifica!i cariera =vs. profesional.
E 9 A L U A R E A P E R 1 O R MA N < E L O R P E R S O N A L U L U I
++,+ Con'inutu! i domenii de $o!o"ire a e(a!u%rii #er$orman'e!or
@valuarea performan!elor profesionale repre-int procesul de sta$ilire a modului
n care ana,atul "i ndepline"te ndatoriile "i responsa$ilit!ile care revin postului ocupat%
comparativ cu standardele sta$ilite "i comunicare ctre ana,a!i a re-ultatelor. @valuarea
performan!elor ;@.< este folosit pentru administrarea salariilor% cunoa"terea performan!elor "i
identificarea indivi-ilor cu re-ultate $une sau sla$e. +semenea evaluri se folosesc pentru
speciali"ti% te2nicieni% conductori imediat superiori% manaeri de la nivel mediu ".a. @valuarea
performan!elor se utili-ea- n trei domenii principale0
1 1. +dministrarea salariilor B compensa!iilor7
2 2. =e-voltarea personalului7
3 3.*nele deci-ii administrative.
/. -dministrarea salariilor.
Sistemul de @. este n letur direct cu recompensarea ana,atului pentru
munca prestat "i re-ultatele o$!inute n compara!ie cu standardele sta$ilite. 8etura poate fi
e1primat astfel0
.roductivitatea muncii @. Salariul
5 asemenea a$ordare se $a-ea- pe ideea c salariul va fi acordat pentru re-ultatele
muncii "i nu pentru alte considerente ;de e1emplu pentru vec2ime<.
+na,a!ii pot o$!ine recompense "i cre"teri ale acestora% pe $a-a performan!elor. )olul
manaerilor este de a evalua corect performan!ele su$ordona!ilor "i a face compara!ii "i
diferen!ieri ntre diferi!i ana,a!i pe aceast $a-.
2. De%voltarea personalului. @valuarea performan!elor% c2iar dac nu este leat de sistemul de
salari-are% este o surs primar de informare pentru ana,at "i conductor cu privire la domeniul
atri$u!iilor pe care ei le ndeplinesc $ine sau ru. .e aceast $a- se pot identifica laturile care
necesit o pretire sau o perfec!ionare profesional a ana,a!ilor. =e asemenea% @. constituie un
Ca#ito!u!
++
1IG
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
mod de informare a ana,a!ilor cu privire la proresul lor profesional "i le indic ce ndem/nri
"i a$ilit!i tre$uie s-"i de-volte pentru o eventual promovare% transferare etc.
3. 5nele deci%ii administrative% $a-ate pe evaluarea performan!elor se refer la pro$leme privind0
men!inerea pe func!ie% promovarea% transferul pe alte func!ii% concedierea "i alte situa!ii similare.
#n asemenea ca-uri cunoa"terea performan!ei este necesar at/t pentru compara!ia ntre diferi!i
indivi-i c/t "i pentru compara!ia cu standardele sta$ilite.
.rin anali-a "i descrierea func!iei snt identificate criteriile care tre$uie s stea la $a-a
evalurii performan!elor.
=atele o$!inute prin @. pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la $a-a
pl!ii salariilor "i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum s/nt0
- volumul reali-rilor sau productivitatea muncii %
- calitatea produselor sau lucrrilor%
- durata sau timpul consumat pentru o$!inerea re-ultatelor%
- eficien!a folosirii resurselor etc.
++,- Criterii de e(a!uare a #er$orman'e!or,
Ariteriile de performan! vi-ea-% fie re-ultatele "i evenimentele trecute% care au fost
o$!inute sau au avut loc ntr-o perioad determinat% fie poten!ialul de viitor.
+leerea criteriilor de performan! presupune identificarea preala$il a celor mai
importante caracteristici de personalitate% responsa$ilit!i "i tipuri de activit!i specifice fiecrui
post.
.rintre criteriile de performan putem men!iona0
caracteristicile personale ;aptitudini% comportament "i personalitate<7
competen!a ;cuno"tin!e pentru e1ercitarea atri$u!iilor postului<7
caracteristicile profesionale ;viilen! disponi$ilitate% autocontrol<7
interesul pentru resursele alocate postului7
orientarea spre e1celen!7
preocuparea pentru interesul eneral al firmei7
adapta$ilitatea la post7
capacitatea de deci-ie7
capacitatea de inovare7
spiritul de ec2ip7
delearea responsa$ilit!ilor "i antrenarea personalului7
comunicarea ;receptarea "i transmiterea informa!iilor<.
=intre acestea% un rol esen!ial l au caracteristicile personale care asiur posi$ilitatea
e1ercitrii atri$u!iilor ;ta$elul nr. 11.1<
2abelul nr%11%1 4aracteristici personale
(anaeri
- (emorie - Areativitate
- Aapacitate de orani-are "i de estiune - Socia$ilitate
a timpului - =inamism
-4ivelul voca$ularului "i fluenta - Spirit de ini!iativ "i de deci-ie
e1primrii - +utonomie% sens al responsa$ilit!ii
- .ersonalitate - #ncredere n sine

.ersonal de $irou
11I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- &ntelient - =inamism
- (emorie - &ni!iativ
- Aapacitate de a nv!a pe $a-a - +utonomie
e1perien!ei - #ncredere n sine
- +ten!ie - )e-istent la stres
- 4ivelul voca$ularului "i corecti- - Spirit de orani-are
tudinea scrierii - (etod
- +ptitudini n redactarea unei adrese - (od de pre-entare
Aomercian!i
- &ntelient - &ni!iativ
- (emorie - @nerie "i disciplin
- Aapacitate de a nv!a pe $a-a - .erseverent
e1perien!ei - ncredere n sine
- +ten!ie - )e-isten! la aresiune
- 4ivelul voca$ularului - =orin! de prores
- +ptitudini specifice - +m$i!ie
-=i nami sm - +utonomie
.ersonal muncitor
- &ntelient concret - Cor! fi-ic
- (emorie - 3ivacitate
- Aapacitate de a nv!a - )e-istent la munci de rutin
-+ten!ie - Spirit de ec2ip
-=e1teritate - )apiditateB preci-ie
- 3iilen! - .unctualitate
- )eac!ie la anomalii
++,. Proce"u! e(a!u%rii #er$orman'e!or,
@valuarea performan!elor poate s se manifeste n dou moduri0 neformal "i
sistematic B formal.
-precierea neformal. )ela!iile de munc -ilnice ale unui conductor Bmanaer cu
su$ordona!ii% ofer oca-ia de a face ,udec!i "i aprecieri asupra performan!elor. +semenea
aprecieri snt transmise prin comunica!ii neformale sau cu oca-ia e1aminrii unor aspecte ale
muncii.
-precierea sistematic / formal se produce atunci c/nd contactul ntre manaer "i
su$ordonat este formali-at "i este sta$ilit un sistem de a raporta o$serva!iile "i aprecierile
conductorilor B manaerilor asupra performan!elor su$ordona!ilor lor direc!i.
.rocesul de evaluare a performan!elor poate fi folositor at/t pentru orani-a!ie c/t "i
pentru ana,a!i. 5rani-a!ia poate avea astfel la dispo-i!ie o evaluare asupra calit!ii ana,a!ilor
"i capacit!ilor de a o$!ine performan!ele sta$ilite. +na,atul poate cunoa"te msura n care
evaluarea fcut de superiorul direct concord cu autoevaluarea fcut de el "i dac ntre
re-ultatele muncii sale sau performan!e% salari-are "i alte recompense e1ist o str/ns corelare.
@ste important ca evaluarea s se fac cu reularitate% ntr-o anumit perioad% de reul
trimestrial sau anual.
+precierea B evaluarea performan!elor se poate efectua la diferite nivele% astfel0
1. Superiorii care i aprecia- pe su$ordona!i7
2. Su$ordona!ii care aprecia- pe superiorii lor7
3. .ersoane situate la acela"i nivel sau la nivele superioare unul pe altul ;intre ei<7
4. 5 com$ina!ie de evaluatori7
5. +utoevaluarea7
6. Surse e1terne de evaluare ;clien!ii% furni-orii% speciali"tii e1terni etc.<
111
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1. Superiorii care aprecia% subordonaii. Yudec!ile superiorilor tre$uie s fie
o$iective "i $a-ate pe performan!e actuale. #n acest scop manaerul tre$uie s !in o eviden! n
ceea ce au fcut sau nu au fcut ana,a!ii n ce prive"te performan!ele individuale% pentru a nu
uita unele performan!e% datorit trecerii timpului. =e reul aprecierea su$ordona!ilor este
rev-ut de manaerii superiori celor ce au fcut evaluarea. +ceasta pentru a se asiura c
manaerii au fcut o evaluare a func!iei propriu--ise "i c recomandarea pentru promovare sau
cre"terea salariilor este ,ustificat. +precierea rm/ne ca o parte a dosarului personal al
ana,atului .
0. +valuarea superiorilor de ctre subordonai.
+vanta,ele0
- n ca-ul n care rela!iile superior-su$ordonat snt critice% evaluarea su$ordonatului poate fi
util pentru a identifica superiorii competen!i7
- un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsa$ili fa! de su$ordona!i.
=e-avanta,e0
- n msura n care superiorul - cunosc/nd c este apreciat de su$ordona!i - caut s fie
9plcut: n conducerea su$ordona!ilor7
- teama su$ordona!ilor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.
++,/ Metode $o!o"ite #entru e(a!uarea #er$orman'e!or,

@1ist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performan!elor ;ta$elul nr.11.2<
2abelul nr%11%# (etode de e'aluare a performanelor
1. (etode simple de
e'aluare0
- Scala de evaluare
rafic7
- 8ista de control7
- +leerea for!at.
#% (etode comparati'e0
- Dradarea B ordonarea7
- Aompara!ii perec2e7
- =istri$u!ia for!at.
(etode de e'aluare a
performanei
G%(etode speciale0
- Scala de evaluare a
comportamentului7
- Aonducerea prin
o$iective.
;% (etode scrise:
- &ncidente critice7
- (etoda eseului7
- 3erificarea
domeniului.
11%G%1 (etode simple%
Aele mai simple metode de @. snt cele care cer unui manaer s sta$ileasc re-ultatele
ntr-un formular % prin marcarea unui nivel al performan!elor fiecrui ana,at.
+< Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina celui care
face aprecierea este s estime-e radul n care un individ posed sau nu o anumit calitate.
.rincipiul de $a- const in evaluarea su$iec!ilor separat la fiecare aspecte dintr-un rupa, care
cuprinde setul de nsu"iri ale ana,a!ilor% specifice unei anumite profesii. =e e1emplu% un astfel
de rupa, de aspecte B caracteristici profesionale poate con!ine0 cantitatea muncii% calitatea
muncii% orani-area muncii% disciplina% comportamentul in ec2ip ".a. &ndiferent de forma pe
care o iau% scalele de evaluare se $a-ea- pe atri$uirea de calificative conform unor standarde
e1terne. Ciecare individ va constitui un ca- particular "i va fi apreciat n mod independent "i nu
raportat la rup. 8a aceast metod% pe un sement de dreapt snt fi1ate o serie de repere care
desemnea- niveluri de competent% acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit.
@valuatorul tre$uie sa marc2e-e pe sementul respectiv% po-i!ia unde consider c se
112
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
ncadrea- mai $ine persoana notat. *n formular folosit de manaeri pentru evaluarea
ana,a!ilor care e1ecut munci de $irou este redat n ta$elul nr.11.3
2abelul nr%11%; Formular simplu de e'aluare a performanelor
Data @@ BQB Q
4umele..................................... 6itlul func!iei ........................ ... ......
=epartamentul ......................... Superior.................................. .........
6imp complet .............. 6imp par!ial ................. =ata ana,rii ................
.erioada ....0............... =e la....... ....... .. .... .. 8a .................................
(otivul aprecierii .................... =e-ana,are . ...................................
&nterval reulat ........... .ro$atoriu ........ ......... Aonsultare ....................
@ndatoriri ma,ore ale funciei
#ndatorirea 10 ................................................................................................
Ael mai sc-ut Satisfctor Ael mai nalt
1 2 3 4 5
ndatorirea 20 ............................................. ..................................................
Ael mai sc-ut Satisfctor Ael mai nalt
1 2 3 4 5
.preciere generala
Aonsidera!ii enerale asupra performantelor ana,atului n cursul perioadei de evaluare0
Ael mai sc-ut Satisfctor Ael mai nalt
1 2 3 4 5
@1plica!ii0.....................................................................................................
......................................................................................................................
113
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
A( Bista de control. (anaerul prime"te o list de ntre$ri la care tre$uie s nscrie care
snt caracteristicile "i performan!ele ana,atului.
@1emple de ntre$ri0
- #ndepline"te munca la termenJ
- +ccept s lucre-e ore suplimentareJ
- @ste cooperantJ
- +ccept critica J
- Cace efortul de autode-voltareJ
.entru fiecare afirma!ie se identific diferite rade% corespun-tor situa!iei n care se
se"te cel evaluat. .entru afirma!iile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din ta$elul
nr.11.4
2abelul nr%11%G .firmaii i situaii efecti'e
+firma!ii Situa!ii efective "i calificative

- 2 - 1 O1 O2
6ermin lucrul la timp 4iciodat Coarte rar =e reul &ntodeauna
@ste de acord s
efectue-e ore
suplimentare
)efu-
ntotdeauna
=e reul
refu-
=e reul
accept
=a
@ste cooperant "i srilor 4u =e reul nu =e reul da =a
+ccept o$serva!iile
critice
4iciodat Coarte rar =e reul da +tunci c/nd
este vinovat
Se strduie"te s-"i
m$unt!easc
performan!ele7
@ste de-in-
teresat
4umai c/t s
nu ai$
pro$leme
=e reul da #n permanen!
@1ist "i unele dificult!i "i anume0 cuvintele sau ntre$rile pot avea n!elesuri% semnifica!ii
diferite pentru diferi!i evaluatori7 nu este apreciat n mod corect situa!ia% ndeose$i atunci c/nd
se cuantific re-ultatele7 cei ce evaluea- nu acord valori fiecrui factor. =ificult!ile de mai sus
limitea- posi$ilit!ile de utili-are a informa!iilor astfel o$!inute.
C( -legerea forat este o versiune mai comple1 a listei de control.
@valuatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntre$ri0 una n care ana,atul este 9cel
mai $un: "i una n care ana,atul este 9 cel mai pu!in $un:.
11%G%# (etode comparati'e de e'aluare a personalului%
+ceste metode cer manaerilor s compare direct performan!ele ana,a!ilor su$ordona!i
lor ntre ei B unii cu al!ii.
-( 4etoda ordonrii. @valuatorul ordonea- de la cel mai $un la cel mai sla$% de la
cel cu cele mai $une performan!e la cel cu performan!e sla$e. 5 dificultate a metodei este faptul
c mrimea B dimensiunea diferen!ei ntre diferi!i indivi-i nu este $ine definit. =e e1emplu%
poate fi o diferen! mica ntre persoanele plasate pe locurile 3 "i 4% dar mare ntre cei de pe
po-i!iile 4 "i 5. 5rdonarea presupune c cineva tre$uie s fie ultimul. @ste posi$il ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui rup sa ai$ performante dup care ar putea fi clasat pe
114
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
primul B primele locuri n alt rup similar. =e asemenea% ordonarea poate fi afectat de
eventualele pre,udec!i% simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
F< 4etoda comparaiilor perec$i. @valuatorul compar pe fiecare ana,at cu un altul% iar
apoi pe cei mai aprecia!i ntre ei% p/n se a,une la o anumit ierar2i-are. (etoda necesit un
numr mare de compara!ii perec2e% care poate fi calculat pe $a-a rela!iei0

4cpM
4cp- numrul de compara!ii perec2e ce tre$uie efectuate7
n > numrul de su$ordona!i care tre$uie ordona!i.
-vantaj - .ermite o$!inerea mai multor informa!ii despre fiecare ana,at% n compara!ie cu alte
metode.
De%avantaj - numrul mare al compara!iilor care tre$uiesc efectuate.
A< (etoda distri$u!iei for!ate. Superiorul ordonea- su$ordona!ii de-a lunul unei scale%
plas/nd un anumit numr sau procent din ana,a!i la diferite nivele ale performan!ei. =e
e1emplu% e1celent% $un% mediu% su$ mediu% nesatisfctor.
4r.
de
a
n

a
,
a
t
i 1IV 2IV 4IV 2IV 1IV
e1cel. $un mediu su$mediu nesatisf.
.onderea
*n nea,uns al metodei este c un manaer poate re"i plas/nd un individ n rupul cel
mai sla$ sau n cel mai superior% pe $a-e su$iective. 5 dificultate apare c/nd evaluatorul tre$uie
s e1plice ana,atului de ce este plasat ntr-un rup inferior fa! de alt persoan ncadrat ntr-
un rup superior. =e asemenea% n ca-ul rupurilor mici poate s nu apar o asemenea distri$u!ie
a performan!elor% iar n unele ca-uri manaerul poate fi for!at s fac distinc!ii care n realitate s
nu e1iste ntre ana,a!i.
11%G%; (etode scrise%
*nele metode cer unui manaer sau specialist n domeniul personalului s reali-e-e
informa!ii de evaluare scrise.
+<4etoda incidentelor critice# presupune c manaerul nreistrea- ac!iunile cele mai
favora$ile B po-itive "i cele mai nefavora$ile B neative ce apar n ce prive"te performan!ele
fiecrui ana,at. A/nd se nt/mpl ceva ;un incident critic implic/nd un ana,at<% manaerul "i
notea- acest lucru. 5 list a incidentelor critice este !inut de-a lunul perioadei de evaluare
pentru fiecare ana,at "i se are in vedere la evaluarea periodic.
+ceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode% ca o documenta!ie pentru a
,ustifica motivele pentru care un ana,at a fost evaluat intr-un anumit fel.
+,ist unele dificulti:
115
4;n-1<
2
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acela"i mod de ctre to!i manaerii7
-notarea -ilnic sau sptm/nal a incidentelor critice ale fiecrui ana,at necesit un
consum important de timp7
-ana,a!ii pot fi preocupa!i despre ce scrie superiorul despre ei "i s le fie team de 9cartea
neara: ;9$lacS $ooS:< a manaerului.
F<4etoda eseului cere manaerului s scrie un scurt eseu care s descrie performan!ele
fiecrui ana,at de-a lunul perioadei de evaluare.
+,ist unele dificulti:
-unii manaeri comunic n scris mai $ine dec/t o fac al!ii. .rin urmare calitatea evalurii
depin-/nd de a$ilitatea de a scrie a evaluatorului7
-metoda poate fi consumatoare de timp "i este dificil de a e1prima numeric
performan!ele pentru scopuri administrative.
A<Cerificarea / revi%uirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine
un partener activ n procesul de evaluare. *n specialist al compartimentului de personal
intervievea- manaerul despre performan!ele fiecrui ana,at. +poi evaluarea este rev-uta de
ctre superiorul imediat pentru eventuale preci-ri sau corectri necesare. (etoda permite ca%
prin participarea speciali"tilor din compartimentul de personal% superiorii s fac aprecieri $ine
orientate% e1acte "i amnun!ite. *n aspect dificil al metodei este faptul c speciali"tii au un
anumit control asupra evalurii performantelor% iar conductorii pot vedea acest lucru ca o
provocare la autoritatea manaerial. #n plus% metoda este consumatoare de timp.
11%G%G (etode speciale de e'aluare.
+< Scala de evaluare a comportamentului. *n asemenea sistem caut s descrie e1emple
de comportament $un sau ru. +ceste e1emple s/nt msurate fa! de o scal a nivelelor de
performan!.;Ci.11.1<
1 .rofesorul se refer la student dup m$rcminte ".a. "i nu dup nume
2 .rofesorul ntrea$ studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le incorporea-
3 Suestiile "i ideile lor noi n procedurile din clas
4

5

6
7 .rofesorul ascult o$iectiv criticile auditoriei
8 =aca un student semnalea- o eroare a profesorului acesta o admite "i-i
mul!ume"te
Ci.11.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea profesorului fa! de
student.
1.5rani-area cursului.
2.+titudinea fa! de student.
3.Aompeten!a n domeniul su$iectului.
A(Conducerea prin obiective.
@ste utili-at pentru aprecierea performan!elor manaerilor. (anaementul prin o$iective
specific o$iectivele performan!elor pe care o persoan sper sa-l o$!in in cadrul unei perioade
adecvate de timp. 5$iectivele sta$ilite de fiecare manaer sunt derivate din o$iectivele enerale
"i scopurile orani-a!iei.
116
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
5$iectivele sunt compuse din ac!iuni specifice ce tre$uiesc reali-ate cu munca ce va fi
ndeplinit.
5$iectivele simple pot include0
- pre-entarea raportului asupra activit!ii la un anumit termen calendaristic7
- o$!inerea de comen-i de la cel pu!in un numr de clien!i7
- men!inerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de v/n-ri7
- completarea posturilor vacante intr-un termen fi1at "i altele.
5 pro$lema este c sistemul nu este potrivit pentru orice ana,at sau orani-a!ie. Cunc!iile cu
fle1i$ilitate nu sunt compati$ile cu aceast metod . .rocesul conducerii pe $a- de o$iective
este mai utili-a$il pentru manaerii "i ana,a!ii care au autocontrol asupra func!iei lor.
++,4 Erori n #roce"u! de e(a!uare a #er$ormante!or,
@1ist multe surse posi$ile de eroare n procesul de evaluare o performan!elor.
Problema re%ultatelor recente. .ro$lema apare atunci c/nd celor mai recente re-ultate li
se acord o pondere mai mare dec/t performan!elor mai vec2i. .ro$lema lurii n considera!ie
la apreciere mai ales a re-ultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cau-a dificult!ii de
a-"i reaminti unele performan!e care au o vec2ime mai mare. =e asemenea ana,a!ii devin mai
preocupa!i cu privire la performan!ele "i comportamentul lor la apropierea momentului de
evaluare.
?nclinaia evaluatorului. +lte erori apar c/nd valorile% credin!ele sau pre,udec!ile
evaluatorului denaturea- evaluarea. 3/rsta% reliia% vec2imea in munc% se1ul% aparen!ele sau
clasificri ar$itrare pot fi reflectate in aprecieri% daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
+valuator e,emplu/model. @1ist diferen!ieri ntre modul de evaluare al performan!elor
de la un evaluator la altul% n sensul c unii manaeri acord numai aprecieri $une "i foarte $une%
in timp ce al!ii aprecia- su$ordona!ii ca fiind cu performan!e medii sau sla$i "i foarte sla$i.
+rori de indulgen# care sunt adesea re-ultatul repulsiei unui superior de a acorda
aprecieri sla$e. Aei care aprecia- sesc c evaluarea altora este dificil% n special dac tre$uie
s se acorde evaluri neative. @rorile din indulen! pot face sistemul de apreciere inutili-a$il.
=ac cineva este apreciat ca e1celent sau e1cep!ional% sistemul permite pu!ine diferen!ieri intre
ana,a!i.
Severitatea evaluatorului *nii manaeri pot crea imainea c to!i salaria!ii sunt foarte
apropia!i ca valoare% aceasta numindu-se Teroarea de mediocri%areD. =e e1emplu% un manaer
are tendin!a de a-"i clasifica to!i salaria!ii ca fiind cau performan!e de nivel mediu. A2iar "i cei
sla$i sunt inclu"i n aceast cateorie. *n altul crede c dac salaria!ii sunt sla$i tre$uie cota!i ca
su$medii. =eci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manaer va fi mult mai $un dec/t cel
cotat ca av/nd o valoare medie% de ctre cel de al doilea manaer.
)e-ult c erorile de severitate se pot concreti-a n supraevaluarea sau n su$evaluarea
performan!elor salaria!ilor. Aau-ele cele mai frecvente care enerea- erorile de severitate sunt
pre-entate n ta$elul nr. 11.5
6a$elul nr.11.5 Aau-e care enerea- erorile de severitate
n evaluarea performan!elor resurselor umane
Aau-e care duc la supraevaluarea
performan!elor
Aau-e care duc la su$evaluarea
performan!elor
117
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- =orin!a manaerilor de a
c/"tia $unvoin!a
su$ordona!ilor
- &ncapacitatea de a sesi-a
deose$irile dintre salaria!i
din punct de vedere a
performan!elor% ca urmare a
cuno"tin!elor limitate ale
manaerului
- 6eama c cei care vor primi
calificative inferioare vor
reliefa incompeten!a
manaerului
- Crica de represalii
- 8ipsa de interes fa! de
performan!ele su$ordona!ilor
- =orin!a manaerilor de a prea
mai autoritari n fa!a
su$ordona!ilor
- &nten!ia manaerilor de a fi '$ine
v-u!i' de "efii iera2ici
- 6eama c salaria!ii care o$!in
calificative e1celente le-ar putea
afecta autoritatea proprie
- Spiritul critic e1cesiv
- 6endin!a manaerilor foarte
e1ien!i cu ei n"i"i de a aplica
acela"i sistem de valori "i la
aprecierea performan!elor celorlal!i
+fectul de $alou# apare c/nd un manaer aprecia- un ana,at la nivelul cel mai nalt sau
cel mai sc-ut datorit unei caracteristici personale% care de multe ori nu este in letur cu
func!ia sau munca ana,atului. =e e1emplu% daca un ana,at are pu!ine a$sen!e% superiorul su
poate acorda ana,atului respectiv o evaluare n toate domeniile% inclusiv% cantitatea "i calitatea
re-ultatelor% datorit dependen!ei ana,atului% fr a se /ndi la alte caracteristici separate.
@ntrebri de 'erificare
1. Aare este scopul evalurii performan!elorJ
2. Aine efectuea- evaluarea performan!elorJ
3. Aare sunt criteriile de evaluare "i standardele de performan!J
4. Ae include n sine sistemul de evaluare a performan!elorJ
5. =etermina!i ce metode de evaluare a performan!elor ar fi cele mai efective pentru a fi
folosite n orani-a!iile auto2toneJ
R E C O MP E N S E L E P E R S O N A L U L U I
+-,+ Con'inutu! i "tructura recom#en"e!or,
Ca#ito!u!
+-
118
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
#n literatura de manaement care a$ordea- pro$lematica recompensrii resurselor
umane% precum "i n practica firmelor din diverse !ri ale lumii se folosesc o serie de termeni
cum ar fi cei de recompens% compensa!ie% salariu% retri$u!ie% remunera!ie% plat% sporuri% premii%
stimulente% comisioane% indemni-a!ii% facilit!i% asiurare% inde1ri e.t.c.
)ecompensa ana,atului repre-int totalitatea veniturilor materiale "i $ne"ti% a
nlesnirilor "i avanta,elor pre-ente sau viitoare% determinate direct sau indirect de activitatea
desf"urat de ana,at. 6ermenul de 9recompens: are o utili-are mai redus n )epu$lica
(oldova% fiind u"or confundat cu cel de 9compensa!ie: sau cu elemente ale recompensei.
#n lim$a enle-a 9compensation: are semnifica!ia de compensa!ie% despu$ire% plat%
recompens% indemni-a!ie% salariu. S-a optat pentru semnifica!ia de 9recompens: % consider/nd
ca aceasta reflect cel mai $ine con!inutul no!iunii.
/lata repre-int un element al recompensei% care se concreti-ea- n sumele de $ani
primite de ana,a!i. 6ermenul are o semnifica!ie mai lar% inclu-/nd "i consecin!ele unei
tran-ac!ii.
*nii speciali"ti folosesc no!iunile de recompense directe "i recompense indirecte.
)ecompensele directe includ sumele pe care le primesc ana,a!ii pentru activitatea
depus sau B "i re-ultatele o$!inute% fiind concreti-ate n salarii% sporuri "i stimulente.
-alariul repre-int suma primit pentru munca desf"urat sau pentru re-ultatele o$!inute
de un ana,at ntr-o anumit unitate de timp ;or% -i% sptm/n% lun% an<. +ceea"i semnifica!ie
o au "i no!iunile de remunera!ie sau retri$u!ie. 8a r/ndul su% salariul poate fi0
de baz sau tarifar ;sta$ilit n condi!ii standard% fr sporuri<7
nominal- suma de $ani pe care fiecare ana,at o prime"te pentru munca prestat7
real- cantitatea de $unuri "i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal7
minim- parametru al protec!iei sociale% fiind de uvern.
-porurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condi!ii de lucru%
supraefort% munca n afara proramului normal% vec2ime etc.
/remiile sunt sume de $ani acordate ana,a!ilor% n mod diferen!iat% pentru reali-ri
deose$ite. =e e1emplu% pot e1ista premii individuale pentru performan!e deose$ite "i premii
anuale pentru to!i mem$rii orani-a!iei% din reali-rile lo$ale ale acesteia.
4omisioanele repre-int sumele calculate ca procent din v/n-ri sau ncasri.
/articiparea la profit repre-int sumele de $ani o$!inute de ctre ana,a!i% ca procente
din profit% n func!ie de contri$u!ia la re-ultatele firmei.
)ecompensele indirecte se refer la facilit!ile personalului% at/t pe perioada ana,rii%
c/t "i dup aceea% datorit statutului de fost ana,at. )ecompensele indirecte sunt foarte diverse%
pornind de la plata concediului de odi2n% a a,utorului de "oma,% p/n la pensii sau dividende%
o$!inute ca ac!ionari ai firmei.
6ermenul de facilit!i se refer la elemente ale recompensei. +cestea au semnifica!ia de
9$eneficii:% c/"tiuri% foloase% a,utoare% avanta,e% $inefaceri% privileii sau facilit!i.
0imensiunile i funciile recompenselor
@lementele componente ale recompenselor% mrimea "i ponderea lor snt determinate de
rolul% utilitatea "i necesitatea sociala a activit!ilor B serviciilor prestate sau a produselor o$!inute.
.rivit prin prisma anali-ei valorii% recompensa are 2 dimensiuni0
utilitatea ;ceea ce dore"te ana,atul<% repre-ent/nd recompensa intrinsec% concreti-at n
sentimentul de reali-are% de recunoa"tere a meritelor% de satisfac!ie n munc% de
de-voltare personal "i po-i!ia n societate7
costul ;ceea ce se c2eltuie"te pentru ana,at<% repre-ent/nd recompensa e1trinsec%
concreti-at n recunoa"terea oficial% material sau nematerial% a activit!ii "i calit!ii
ana,atului.
Aorela!ia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se reali-ea- n mod concret prin
intermediul urmtoarelor func!ii0
- recunoa"terea importan!ei activit!ii desf"urate "i a calit!ii ana,atului7
11G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- asiurarea mi,loacelor de e1isten! pentru ana,at "i familia sa% pe toat durata de via!7
- o$!inerea unor re-ultate economice optime pentru firm "i pentru societate.
&mportan!a acestor func!ii difer da la o !ar la alta% de la un rup social la altul% fiind
influen!at de puterea economic a societ!ii% de $o!ia mem$rilor si sau de radul de
civili-a!ie. =e reul% cei care "i asiur e1isten!a din salariu snt nemul!umi!i de mrimea
recompensei% ceea ce determin o presiune permanent.
Salariul minim arantat pe economie "i salariul care nu se impo-itea- suplimentar pot
constitui alte limitri n sta$ilirea rilei de salari-are. .olitica salarial se concentrea- n0
evolu!ia nivelului salariilor7 numrul de clase "iBsau trepte7 limitele de varia!ie a salariului n
ca-ul aceleia"i trepte etc. #n fine% pia!a muncii relea- fenomenul% nivelul recompensei
ana,a!ilor din unit!ile concurente influen!/nd mrimea salariilor firmei.
+-,- Core!atia dintre m%rimea "a!ariu!ui i di$icu!tatea #o"tu!ui
&ntre salariile o$!inute "i puncta,ul aferent posturilor asemntoare sau identice e1ist o
corela!ie de tip statistic. #ntre dificultatea unui post ;e1primat prin numrul de puncte o$!inut< "i
nivelul recompensei e1ist o propor!ionalitate liniar% corela!ie ce poate fi e1primat printr-o
dreapt de reresie. .arametrii acestei drepte se calculea- prin metoda celor mai mici ptrate
;fi.12.1<. =ac ecua!ia dreptei este -SaPnTb% n care S este salariul% n% numrul de puncte iar a
"i $% parametrii dreptei ;coeficien!i de reresie<% ace"tia din urm se determin astfel nc/t
dreapta s se apropie c/t mai mult de situa!iile e1istente n unit!ile anali-ate.
4ivelul
Salariului


1II 2II 3II 4II 5II 4r.
puncte
Ci. 12.1 Aorela!ia dintre nivelul salariului "i dificultatea postului
=reapta de reresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corela!ie cu
numrul de puncte ale postului. #n ca-ul folosirii metodei puncta,elor% 9dreapta salariului: va
trece prin oriine ;-SaPn<. +ici% a repre-int salariul unui punct iar n% numrul de puncte ale
postului.
(odaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare% )espectarea acestei
metodoloii duce la apari!ia unui mare numr de niveluri de salari-are. =e reul% firma mparte
posturile n clase sau grade% n raport cu numrul de puncte% o$!in/ndu-se un numr limitat de
clase sau rade de salari-are;fi.12.2<. Ciecrui rad i corespunde un nivel minim "i unul ma1im
de salari-are% posturile ncadrate n acela"i rad primind salarii intre aceste limite. #n fi. 12.2 s-a
considerat cea mai simpl situa!ie n care limita ma1im a unui rad este identic cu limita
minim a radului superior iar mar,a de varia!ie a radelor% e1primat n numr de puncte% este
eal.
12I
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
#n fi. 12.3 este repre-entat situa!ia n care pentru ana,a!ii fiecrui rad accept
dep"irea nivelului ma1im sauB"i diminuarea nivelului minim al salariului cu o sum fi1 sau
procentual.
Salariu Salariu

rad1rad2 rad3 rad4 rad5 4r. rad1 rad2 rad3 rad4 rad5 4r.
puncte puncte
Ci.12.2 #mpr!irea posturilor n Ci.12.3 Sistemul de salari-are
rade sau clase de salari-are cu rade eale "i interferen!a
#n fi. 12.4 este redat mpr!irea posturilor n rade de 9l!imi: diferite% de reul
cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei cateorii0 fr interferen!a7 cu a$atere n plus
"i n minus% n sum eal7 cu a$atere procentual.
5 situa!ie aparte const n radarea posturilor prin rupri naturale ;fi.12.5<. 98!imea:
;ntinderea< unei clase "i 9nl!imea: fiecrui rad ;nivelurile minime "i ma1ime ale salariului<
varia- n func!ie de situa!iile concrete n cadrul firmei. .ot fi "i sisteme de salari-are n care
limita ma1im a salariului unei clase sau rad este inferioar limitei minime pentru clasa
urmtoare ;fi.12.6<% situa!ia e1istent n societ!ile comerciale din ). (oldova.
Salariu Salariu
121
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E

rad1 rad2 rad3 rad4 4r. rad1 rad2 rad3 rad4 rad5 4r.
puncte puncte
Ci.12.4 Sistemul de salari-are Ci.12.5 Dradarea posturilor pe
cu rade ineale "i interferen!e rupe naturale
#n ca-ul sistemelor de salari-are $a-ate pe func!ii de reresie de radul 2%3%..n% se
construie"te 9dreapta B cur$a salariilor: unind punctele corespun-toare salariului "i a celui
propus7 ntre aceste se face mpr!irea n rade "i se aloc fiecrui rad o mar,a de varia!ie a
salariilor.
Salariu Salariu
i +
Sma1
i
Smin
Alasa F
i =ificultate
rad1 rad2 rad3 rad4 rad5 4r.
puncte

Ci.12.6 Drade ineale fr Ci.12.7.=iferen!ierea individual
interferen! a salariului de $a-

-tabilirea mrimii salariului indi'idual
Salariul postului "i salariul ana,atului care ocup acel post nu snt ntotdeauna eale
deoarece salariul ana,atului include% pe l/n cerin!ele postului "i calit!ile individuale ale
acestuia.
=iferen!ierea individuala a salariilor de $a- este nlesnit de faptul c ntr-o clas sau
rad snt incluse posturi a cror dificultate ;numr de puncte< se ncadrea- ntre dou limite.
+ceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim "i cel ma1im al clasei.
Se creea- astfel posi$ilitatea ca un ana,at care ocup un post mai pu!in dificil s primeasc un
salariu mai mare dec/t ocupantul unui post mai dificil ;fi.12.7<. +ceasta situa!ie este posi$il
datorit capacit!ii profesionale "i performan!elor diferite ale celor doi ana,a!i.
$'oluia salariului
$'oluia salariului indi'idual% Se aprecia- c vec2imea ana,atului i confer acestuia
e1perien!% ceea ce-i permite s-"i sporeasc performan!a. #n eneral% salariul individual cre"te
odat cu vec2imea n unitate sau cu vec2imea n profesie. =e asemenea% n multe ca-uri%
vec2imea constituie condi!ie de promovare ntr-o clas superioar de salari-are. =e e1emplu% n
nv!m/ntul superior% din cinci n cinci ani se acord o rada!ie la salariu% n afara sporului de
vec2ime o$i"nuit.
122
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Sporul de vec2ime "i condi!ionarea promovrii de vec2ime este% n multe ca-uri% n
contradic!ie cu performan!a real. Au toate acestea% sporul de vec2ime se men!ine n unele
sisteme de salari-are ca plat a loialit!ii fa! de firm.
$'oluia salariului la ni'elul firmei se reali-ea- prin reanali-area periodic a
sistemului de salari-are% a rilei de posturi "i a salariilor aferente. #n )epu$lica (oldova%
teoretic% n fiecare an se neocia- contractul colectiv "i individual de munc% ceea ce nseamn
c se pot produce modificri n sistemul de salari-are.
$'oluia salariului la ni'el naional% .entru a men!ine un ec2ili$ru ntre salarii "i
pre!uri% Duvernul% prin consultare cu sindicatele "i patronatul% are o$lia!ia de a corecta periodic
nivelul salariilor din ntreprinderile cu capital ma,oritar de stat sau din institu!iile $uetare n
raport cu infla!ia ;inde1are<. +ceste corec!ii pot fi in suma fi,a pentru toate cateoriile de
salaria!i% n procent fi,% acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente variabile% n
raport cu mrimea veniturilor anterioare.
+-,.,Con'inutu! i $orme!e de "a!ari&are,
$lementele sistemului de salarizare
#n eneral un sistem de salari-are se compune din urmtoarele elemente0
a< -alariu tarifar sau de baz+ este partea principal a salariului "i a veniturilor de munc a
salaria!ilor% elementul determinant sta$ilit n raport cu nivelul de calificare profesional% cu
vec2imea n munc "i alte criterii. Salariile tarifare snt sta$ilite prin re!elele tarifare sau listele
de func!ii pentru muncitori "i personalul operativ "i prin nomenclatorul de func!ii pentru
personalul de conducere% de e1ecu!ie "i de deservire eneral.
Se sta$ile"te prin lee salariul tarifar minim pe !ar. Salariu de $a- se sta$ile"te pentru
fiecare salariat n raport cu calificarea% comple1itatea lucrrilor ce revin postului n care este
ncadrat% cu pretirea "i competen!a profesionala. .ersoanele fi-ice sau ,uridice care ana,ea-
personal salariat cu proram complet sau par!ial% nu pot neocia "i sta$ili salariul tarifar prin
contractul colectiv "i individual de munc% su$ salariul tarifar minim pe !ar.
$< .daosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord% sporuri pentru condi!ii deose$ite
de munc% pentru ore lucrate peste proramul normal de lucru ".a.
c< /remii i recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activit!ii aen!ilor
economici.
Forme de salarizare
Cormele de salari-are repre-int modalit!i de acordare a salariului personalului% prin care
se urmre"te corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat "i re-ultatele muncii prestate. Cormele
de salari-are urmresc s stimule-e cre"terea produc!iei "i a productivit!ii muncii% m$unt!irea
calit!ii produselor% reducerea consumului de materiale% enerie ".a.
Cormele de salari-are aplicate n )epu$lica (oldova sunt0
/. Salari%area dup timpul lucrat E !n regie
0. Salari%area !n acord sau cu bucata
1. Salari%area pe ba% de tarife sau cote procentuale
-alarizarea dup timpul lucrat+ n regie.
Aonst n acordarea salariului tarifar sta$ilit pe or% -i sau lun% n func!ie de timpul
efectiv lucrat "i la reali-area interala a sarcinilor de serviciu sta$ilite.
Salari-area este strict propor!ional cu timpul lucrat% neinfluen!at de produc!ia o$!inut
;cre"terea .( > n favoarea patronului% descre"terea .( > n defavoare<.
Salari-area dup timpul lucrat este indicat n urmtoarele ca-uri0
- la locurile de munc unde cantitatea de produc!ie "i ritmul de munc nu depind de efortul
muncitorului ;mecanicul de locomotiv% muncitorul care suprave2ea- func!ionarea unei
ma"ini sau instala!ii% lucrul la $anda rulant etc.<7
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurata cu preci-ie7
- unde munca nu poate fi normat pentru a sta$ili e1act timpul normal de e1ecutare7
123
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- unde nt/r-ierile "i ntreruperile nu pot fi evitate% mpiedic/nd folosirea continu a normelor
de munc7
- unde se lucrea- cu materiale scumpe% iar riscurile re$uturilor ar dep"i cu mult importanta
eventualelor economii de timp7
- unde lucrrile care se efectuia- pre-int un rad nalt de pericol7
- unde eviden!a produc!iei pe individ e reu de !inut sau ar fi costisitoare.
Principalele avantaje:
a< Salariul se calculea- foarte simplu% u"or de n!eles7
$< Salaria!ii au mai mult siuran!a n privin!a sumei pe care o primesc% deoarece ea nu varia-
n propor!ie direct cu produc!ia7
c< =e o$icei e1ist mai pu!ine posi$ilit!i de conflicte ntre conducere "i salaria!i7
d< Se reduc mult c2eltuielile administrative pentru calcul "i conta$ilitatea salariilor.
De%avantaje:
a< 4u stimulea- muncitorii pentru cre"terea produc!iei "i a .(7 salariile fiind calculate
uniform pe nivelurile de calificare% nu pot !ine seama de a$ilitate% de enerie% de ini!iativa "i
de productivitate7
$< @1ist c2iar tenta!ia de ncetinire a ritmului de lucru n condi!iile unei suprave2eri
neeficiente a lucrului7
c< .retinde o suprave2ere mai atent a salaria!ilor% ceea ce atrae cre"terea c2eltuielilor
enerale ale ntreprinderii7
d< 3eniturile efective ale muncitorilor% s/nt% n eneral mai mici fa! de cele ale muncitorilor
salaria!i n acord.
-alarizarea n acord sau cu bucata%
@ste forma de salari-are n care salariul cuvenit unei persoane re-ult din nmul!irea
salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul lucrrilor
reali-ate.
8a aplicarea acestei forme de salari-are este necesar s fie asiurate unele condi!ii printre
care0
- )e-ultatele muncii s poat fi msurate7
- Salari-area n acord s nu conduc la diminuarea calit!ii produselor sau la nerespectarea
reimurilor te2noloice "i a msurilor de protec!ie "i securitate a muncii7
- .rin salari-area n acord s nu s se a,un la dep"irea consumurilor specifice normate de
materii prime% material% com$usti$il.
#n func!ie de condi!iile concrete de produc!ie "i de interesul pentru stimularea
mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activit!ii de produc!ie% se pot aplica
diferite variante de salari-are n acord0
a< -cordul direct const n aceea c pentru e1ecutarea unor lucrri% piese sau opera!ii% se fi1ea-
o norma de timp "i un salariu - pe $ucata. Salariul este direct propor!ional cu cantitatea de
produse sau lucrri fi-ice e1ecutate. Se aplic n industrie n raport cu numrul de $uc!i% metri%
tone etc. e1ecutate% n construc!ii% n transporturi n raport cu tone de marf transportate. +colo
unde munca prestat se poate msura individual pe $a- de norme de timp sau de produc!ie.
$< -cordul indirect este forma de salari-are n care% personalul care deserve"te nemi,locit mai
mul!i muncitori salari-a!i n acord > ale cror reali-ri snt condi!ionate de felul cum snt
deservi!i > prime"te salariul propor!ional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre
muncitorii respectivi ;deservi!i<.
c< -cordul progresiv > salariul cre"te mai repede dec/t produc!ia reali-at de ctre muncitor%
tariful ma,or/ndu-se proresiv dup o scar anumit pentru produc!ia reali-at. +cest sistem este
utili-at la locurile de munc unde e1ist un interes deose$it pentru cre"terea produc!iei. .entru a
se evita epui-area for!elor% se aplic n situa!ii speciale% pe timp limitat% cu apro$area
sindicatelor.
d< -cordul global este forma de salari-are n care un colectiv de salaria!i preia spre e1ecu!ie
unele produse sau lucrri e1primate n unit!i fi-ice ;tone% $uc!i% o$iecte de construc!ie< sta$ilite
124
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
pe o anumit perioad de timp;-i% lun% trimestru% an<. Aolectivul prime"te pentru lucrrile sau
produc!ia reali-at o sum lo$al% prev-ut n contract. Sumele sta$ilite prin contract drept
salarii se pltesc interal dup reali-area "i recep!ionarea lucrrilor sau produselor contractate.
-alarizarea pe baz de tarife+ cote procentuale
Corma de salari-are prin cote procentuale are ca scop stimularea activit!ii comerciale
privind v/n-area de produse sau de presta!ii de servicii. 8etura persoanelor antrenate n astfel
de activit!i cu ntreprinderea este sta$ilit prin contracte speciale de prestri de serviciu. =e
e1emplu% v/n-are de cr!i% -iare% reviste% asiurarea de locuri n sta!iuni de odi2n etc.
Salari-area lor se face cu o cot procentual sta$ilit prin contract ;amintit mai sus<.
@ntrebri de 'erificare
1. Aare sunt dimensiunile "i func!iile recompenselorJ
2. Ae includ recompensele directe "i indirecteJ
3. 8a ce ne serve"te corela!ia dintre mrimea salariului !i dificultatea postuluiJ
4. Aare sunt formele de salari-are aplicate n ). (oldovaJ
R E L A < I I L E C U S I N * I C A T E L E
+.,+ Orani&area i "tructura "indicate!or,
6eoria manaementului denume"te rela!iile sta$ilite ntre conducere "i sindicat 9rela!ii de
munc: sau 9rela!ii industriale:.
Sindicatul este o orani-a!ie continu sta$il "i democratic% creat "i administrat de
lucratori n scopul influen!rii deci-iilor care l privesc.
+ctivit!ile sindicatului s/nt0
)ecrutarea de noi mem$ri% ac!iune esen!ial deoarece for!a sindicatului n
neocierile colective depinde de numrul mem$rilor7
4eocieri colective pentru salarii mai mari "i condi!ii de munc mai $une7
@ducarea tuturor mem$rilor astfel nc/t s li se ofere posi$ilitatea
participrii
active la via!a sindical7
- )e-olvarea pro$lemelor cotidiene0 comportamente ruvoitoare ale "efilor%
concedieri% suprave2erea aplicrii contractului colectiv7
- Sus!inerea material "i social a mem$rilor7
- +c!iuni leislative "i de politic sindical.
Ca#ito!u!
+.
125
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2ipuri de sindicate
Ariteriile de reunire a ana,a!ilor "i ulterior% sfera de cuprindere au dat na"tere mai
multor cateorii de orani-a!ii sindicale. +stfel pot e1ista "i func!iona0
sindicate profesionale% constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din aceea"i profesie
sau aceea"i calificare profesionala7
sindicat unic% de ntreprindere sau institu!ie% care cuprinde lucratorii acelea"i u-ine%
atelier% $irou% 2otel etc.7
sindicat eneral% compus din to!i lucratorii% independent de ramura industrial% institu!ie
sau calificare7
orani-a!ii sindicale na!ionale > sindicatul eneral care acoper ansam$lul unui teritoriu
na!ional7
interna!ional% orani-a!ii e1istente n Aanada care au mem$ri n Aanada "i S*+.
/rincipii ale sindicalismului.
Cunc!ionarea orani-a!iilor sindicale are la $a-% n principal% urmtoarele principii0
- principiul unit!ii% potrivit cruia o$iectivul orani-a!iei sindicale este de a atrae un numr
c/t mai mare de lucrtori7
- principiul independen!ei% conform cruia sindicatele tre$uie s evite m/nuirea% dominarea sau
controlul prin interese e1terioare de ctre uvern% partide politice% diverse asocia!ii sau
persoane7
- principiul participrii% deoarece to!i mem$ri au acelea"i drepturi% privileii% datorii% "i
o$lia!ii% ei tre$uie implica!i la luarea deci-iilor. +stfel% se poate e1prima voin!a ma,orit!ii
n letur cu fiecare pro$lema.
-tructura sindical este compus din cinci niveluri ierar2ice0
- Secia este unitatea de $a- a orani-a!iei.% care men!ine cea mai str/ns letur cu mem$rii7
- Secretariatul# alctuit din pre"edinte "i secretar eneral.
- Comitetul administrativ# care ac!ionea- ntre adunrile comitetului e1ecutiv7
- Comitetul sau consiliul e,ecutiv8
- Congresul% oran suprem de deci-ie.
4onducerea este asiurat de liderii ale"i pe posturi dintre mem$rii cei mai competen!i.
Finanarea% se reali-ea- prin coti-a!iile mem$rilor. Sumele coti-ate tre$uie s asiure
independen!a de ac!iune a sindicatului fa! de patron% uvern% partide politice% precum "i
sus!inerea unor ac!iuni proprii ca0 a,utoarele acordate n ca- de rev% sus!inerea unor mem$rii
afla!i n situa!ii dificile ;$oal% deces< ".a.
+.,- Manaementu! re!a'ii!or cu "indicate!e,
5 pro$lema important n orice orani-a!ie economic o constituie raporturile
manaementului cu sindicatele sau cu repre-enta!ii salaria!ilor. )ela!iile sindicat > manaement
au loc n letur cu ac!iunile ntreprinse de sindicate% n vederea reali-rii scopului pentru care
au fost create.
Sindicatul apar drepturile mem$rilor si care decur din leisla!ia muncii "i din
contractele colective de munc. #n e1ercitarea acestor drepturi% sindicatele intr n raporturi cu
oranele de conducere ale unit!ilor economice prin folosirea unor mi,loace specifice% prev-ute
de lee. (i,loacele de ac!iune care pot fi folosite de sindicat snt neocierile% peti!ia% protestul%
mitinul% demonstra!ia "i reva.
#n ca-ul neocierilor% participan!ii s/nt% pe de o parte% patronii sau repre-entan!ii acestora%
sau pe de alta parte% repre-entan!ii sindicatelor sau ai ana,a!ilor nesindicali-a!i. 5 126condi!ie
important a $unelor raporturi de munc este ca neocierile "i contractele s fie a$ordate de ctre
participan!i cu $un credin! "i cu respectarea normelor leale.
126
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Petiia este o cerere scris adresat unei autorit!i% n vederea solu!ionrii unor pro$leme
sau n scopul resta$ilirii lealit!ii. .eti!ia se adresea- oranelor de ,usti!ie sau altor institu!ii de
stat% a$ilitate s solu!ione-e anumite aspecte ale raporturilor de munc.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau de-acordului cu o anumit 2otr/re sau
msur luat de patroni sau manaeri% n letur cu desf"rarea raporturilor de munc%
considerate de sindicat sau de ana,a!i% ca fiind neleale sau inoportune. .rotestul se poate
e1prima n scris% ver$al sau prin alte modalit!i.
+preciem c aceste prime forme de ac!iune sindical ar tre$ui s fie folosite cu prioritate%
ntruc/t ele presupun un numr restr/ns de participan!i "i un consum mai mic de timp% efort "i
c2eltuieli.
4itingul este o ntrunire sau manifesta!ie pu$lic pentru discutarea unor pro$leme de
interes eneral al mem$rilor de sindicat.
Demonstraia > manifestare de mas cu caracter politico-social% la care% n afar de
mem$ri de sindicat% pot participa "i alte cateorii ale popula!iei% av/nd ca o$iectiv de a pune n
eviden! "i a discuta pro$leme sindicale "i sociale de interes mai eneral.
Freva > ca form principal de ac!iune sindicala > const n ncetarea orani-at sau
spontan a lucrului ntr-o orani-a!ie economic sau institu!ie social cultural% cu scopul de a
constr/ne pe patroni sau uvernul s satisfac revendicrile economice ale mem$rilor de
sindicat.
=iferitele forme de ac!iune sindical tre$uie s fie folosite proresiv% respect/nd
prevederile leale. #n e1ercitarea raporturilor lor% patronii% manaerii "i sindicatele tre$uie s se
situe-e pe po-i!ii eale "i n limitele permise de normele leale. 4ici unui dintre parteneri nu le
este permis s-"i dep"easc atri$u!iile sau s ncalce normele leale.
.otrivit leii% patronii "i manaerii au o$lia!ia de a invita delea!ii ale"i ai sindicatelor s
participe la "edin!e la care se discut pro$leme de interes profesional% economico-social sau
cultural.
=e asemenea% sindicatele tre$uie s primeasc de la conducere informa!ii necesare cu
privire la0 neocierea contractului colectiv de munc% constituirea "i folosirea fondurilor
destinate m$unt!irii condi!iilor de munc% protec!iei muncii% asiurrii "i protec!iei sociale.
(em$rilor oranelor de conducere alese ale sindicatelor li se asiur protec!ia leii
mpotriva oricror forme de condi!ionare% constr/nere sau de mpiedicare a e1ercitrii func!iilor.
=e asemenea% n timpul orani-rii sau conducerii sindicatelor% nu este permis a se aplica
sanc!iuni mpotriva mem$rilor de sindicat sau a conductorilor acestora care snt n letur cu
activitatea sindical.
8a ela$orarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de munc% contractele
colective de munc% protec!ia sociala precum "i orice relementri referitoare la dreptul de
asociere "i la activitatea sindical snt consultate orani-a!iile sindicale de tip confedera!ie% de la
nivel na!ional.
.racticile folosite n raporturile dintre manaeri "i sindicate% men!ionate n literatura de
specialitate% pot fi leale sau ileale.;6a$elul nr.13.1<
2abelul nr%1;%1 /ractici folosite n raporturile dintre manageri i sindicate%
.ractici pe care manaerii0
le pot folosi n rela!iile cu sindicatele
;leale% loiale<0
nu le pot folosi n rela!ii cu sindicatele
;neleale% neloiale<0
127
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- oferirea de informa!ii cu privire la
salariile curente "i stimulentele acordate
de companie n compara!ie cu alte firme7
- n"tiin!area ana,a!ilor asupra inten!iilor
firmei de a folosi prevederile leale
pentru a se opune orani-rii de
sindicate7
- pre-entarea de-avanta,elor e1istentei
unui sindicat ;costuri pentru coti-a!ii%
impo-ite etc.< "i cerin!ele conducerii7
- sta$ilirea unor politici disciplinare "i a
unor reuli ntr-o manier corect.
- promiterea unor salarii suplimentare sau
a unor promovri pentru salaria!i care
vor vota mpotriva orani-rii
sindicatelor sau pentru cei care nu vor
adera la sindicat7
- amenin!area cu eli$erarea din func!ie sau
aplicarea unor discriminri in pro$leme
disciplinare7
- amenin!area cu nc2iderea sau cu
mutarea firmei dac ana,a!ii se vor n
sindicat7
- suprave2erea prin mi,loace ileale a
activit!ii sindicatelor7
- nreistrarea ana,a!ilor care au fost de
acord cu orani-area sindicatelor "i
aplicarea unor masuri disciplinare
discriminatorii.
@ntrebri de 'erificare
1. Aare sunt activit!ile orani-a!iilor sindicaleJ
2. Ae principii stau la $a-a func!ionrii orani-a!iilor sindicaleJ
3. Aare sunt practicile leale "i ileale folosite n raporturile dintre
manaeri "i sindicatJ
Aibliografie
1. Amblard H. i alii - Management de ressource humaines, Ed. Eyrolles, Paris, 1988.
2. Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996.
3. Beatty, R. nterviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to
effective interviewing techniques, John Wiley &Sons, nc., 1994.
4. Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., Lloyd, T. Managing Human Resources,
South-Western College Publishing, 2001.
5. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, ai, 1998.
6. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1993.
7. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
8. Coleman, D. Managementul resurselor umane, The Open University, Open
Business School, Centre for Open Distance Education Romnia, 1991.
9. Crane, D.P. - Personnel, the Management of Human Resources, Kent Publishing
Companz, Boston, 1986.
10. De Cenzo, David, A., Robins, S.P. Personnel / Human Resources Management,
Prentice-Hall, nc., 1991.
11. Deluca, M. Best Answers to the 201 Most Frequently Asked nterview Questions,
McGraw-Hill, New York, 1997.
12. Dowling, P., Welch, D., Schuler, R. nternational Human Resource Management,
SWEP, 1999.
13. Feier, V.V. Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995.
14. Ferris, G.R., Bucklez, R.M. Human Resources Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1996.
128
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
15. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B.J. Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
16. Geliner, O. Strategie de l`enterprise et motivation des homes, Les Editions
d`Organisation, 1993.
17. Gelinier, O. Strategie de l`entreprise et motivations des homes, Les Editions
d`Organisation, Paris, 1990.
18. Goss, D. Principles of Human Resources Management, London and New York,
1994.
19. Graham, H., Bennett, R. Human Resources Management, Eighth Edition, Pitman
Publishing, London, 1995.
20. Graham, H.T., Bennett, R. Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
21. Hindle, T. nterviewing Skills, DK Publishing, NC., New York, 1998.
22. onescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managemntului, Editura Economic,
Bucureti, 1996.
23. vanovic, A., Collin, P. Dictionary of Human Resource & Personnel Management,
second edition, Peter Collin Publishing, Middlesex, 1997.
24. Kroehnert, G. 100 Training Games, McGraw-Hill, New Zork, 1993.
25. Kubr, M. Management consulting, Editura nter-Media, Bucureti, 1992.
26. Lapra, J.P. L`evaluation du personnel dans l`rntreprise. Un nouveau dynamisme
dans la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1992.
27. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, E.D.P., Bucureti,
1995.
28. Leong, M. A casebook on Human Resources Management, Times Academic
Press, 1995.
29. Louart, P. Gestion des ressources humaines, Deuxieme edition, Les Editions
Eyrolles, Paris, 1993.
30. Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Regia autonom a
imprimantelor, Bucureti, 1995.
31. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul Resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997.
32. Mathis, R.L. Personnel / Human Resources Management, Lixth Edition, West
Publishing Company, 1991.
33. Maynard, H.B. - Conducerea activitii economice, vol. . Conducerea i
administrarea , Editura Tehnic, Bucureti, 1972.
34. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Sixth Edition
rwin, Boston, 1991.
35. Mitrani, A. - Le Management de ressources humaines en Europe, Paris, 1992.
36. Molander, C., Winterton, J. Managing Human Resources, Routledge, London,
1994.
37. Panaite, C.N. i colab. Managemntul firmei, Editura Condor, 1994.
38. Peretti, J.M. Ressource humaines, Editions Vuibert-Gestion, Paris, 1997.
39. Petrescu, ., Seghete, Gh. Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko,
Bucureti, 1994.
40. Pitrariu, H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
individuale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
41. Rees, D.W. Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.
42. Romelaer, P. Gestion des ressources humaines, Editions Armand Colin, Paris,
1993.
43. Russu, C. Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
12G
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
44. Russu, C. i colab. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,
Chiinu, 1993.
45. Russu, C., Voicu, M. ABC-ul managerului, Editura G. Asachi, ai, 1993.
46. Schmitt, P.J. Manual d`organization de l1entreprise, Presses Universitaires de
France, Paris, 1994.
47. Traynor, W., McKenzie, S. Oportunities in Human Resource Management
Careers, VGM Career Horizons, linois, U.S.A., 1989.
48. Walker, D. Selection nterviewing, Marshall Editions Developments LLD, 1998.
49. Weiss D. - La fonction des Ressources Humaines d' organisation, Paris, 1993.
50. Zamfir E., Zamfir C. - Politici sociale: Romnia n context european - Editura
Alternative, Bucureti, 1995.
51. Xau Mapk Pe Fannu - Ynpaeneuue nepcouanor, Mockea, eno, 1995.
52. Kuauoe A.H. - Ynpaeneuue nepcouanor oprauusauuu. Mockea - HH4PA-M, 1997.
53. Mappa P., Lrupf T. - Ynpaeneuue nepcouanor e ycnoeunx couuanuuo
puuouo skouoruku, Hsp. Mockoecoro Yuueepcufefa, 1997.
54. Cfapouucku S.E. Kak ynpaennfu nepcouanor, Mocea, Eucuec-ukona, 1995.
55. Tpaeuu B., nfnoe B. - Ocuoeu kappoeoro Meuepreufa, Mockea, eno, 1995.
56. Hu. Msfnaup - Pykoeofcfeo no ynpaeneuu nepcouanor e ranor usuece,
Mockea, Aypuf, 1996.
13I