You are on page 1of 33

Ce este recrutarea?

Personalul ntreprinderii variaz , din punct de vedere numeric i structural, de la o perioad la alta din urmtoarele motive: dezvoltarea ntreprinderii i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta; pierderi de salariai determinate de pensionri, demisii, desfaceri ale contractului de munc, etc; schimbri la nivel organizaional n cadrul ntreprinderii determinate de nevoile acesteia. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizare i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competititvi capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice (creare de posture noi, restructurri, retehnologizri, etc.), pot rspunde unor urgente temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, mbolnviri, etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, etc.)1 Pentru eliminarea confuziilor, este important s se fac distincia ntre recrutare i selecie. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze. Selecia este pasul urmtor, constnd n evaluarea - prin diverse metode - a candidailor i alegerea celor/celui mai potrivit pentru post, urmat de oferta de angajare. n managementul resurselor umane,recrutarea personalului reprezint o component esenial.n legtur cu aceast semnificaie apare necesar ca fiecare organizaie s adopte o strategie a recrutrii care s se integreze armonic n strategia general a unitii, n concepia managementului general n acest domeniu.Problema esenial,care se pune n faa recrutrii este de a asigura concordan ct mai bun ntre aptitudinile individuale i cerinele postului respectiv.2

1 2

L. Popescu, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria Craiova, 2006, p. 83 I. Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Universitii ,,Lucian Blaga din Sibiu, 2008, p. 104

Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii ntmpin adesea dificulti n luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribui presupune att cunotine de specialitate, ct i n domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorrii climatului de munc. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. Multe organizaii utilizeaz calculatoarele n scopul prelucrrii informaiilor necesare n procesul de recrutare a angajailor. Aceasta presupune existena unei baze de date care s ofere nformaiile necesare despre potenialii candidai. Pentru fiecare angajat se constituie cte o fi personal ce conine date referitoare la educaie, salariu, aptitudini, etc. Cnd un post devine disponibil, afieaz detaliile acestuia, i sunt identificai candidaii a cror pregtire i ndemnare sunt adecvate. 3

Cine face recrutarea?


n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Aceasta include un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activiti de selecie.Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizaie este deosebit de important. Acestea trebuie s redacteze anunurile de recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor. Ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin imaginea firmei in procesul de recrutare. n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte multe responsabiliti, revine unei singure persoane. Adeseori, aceast persoan este chiar managerul firmei.4 Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele persoane care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el afirm: Apreciez c trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit de ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba chiar i n week-end-uri, dac aceasta este necesar. Pn n prezent am avut noroc, i-am gsit i i pltim bine, ceea ce este esenial.

3 4

Mathis, L. Jakson, J.H. Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y., 1991, p. 211 Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 251

n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic binecunoscutul proverb cum i aterni, aa dormi.5 Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt prezentate n tabelul de mai jos:6

Compartimentul de resurse umane Prevederea necesitilor de recrutare Pregtirea mesajelor de recrutare Planificarea i orientarea eforturilor de recrutare

Managerul Determinarea calificrilor i anticiparea necesitilor postului Asistarea procesului de recrutare Evaluarea din punct de vedere

managerial a eforturilor de recrutare

Principii de recrutare a resurselor umane


Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic, etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bine dect n realitate); conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;

5 6

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997 , p. 93 Mathis L. Jakson, J.H. Management, West Publishing Company, N.Y., 1994,p.205+209

a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune. Iat ce declar Richard S. Sabo, adjunct al preedintelui LEC: Cerem angajailor notri s lucreze cu minile, mintea i inimile lor, astfel nct s avem druirea lor total, pentru a ne atinge scopul de a realiza un produs mai bun, la un pre mai mic, care s poat fi vndut unui numr mai mare de clieni.7

Criterii de recrutare a resurselor umane


Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.8 n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: 1. competena; 2. vechimea; 3. potenialul de dezvoltare a candidailor. 1. Competena n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligen, creativitate, uurina de a se integra sau n posturile anterioare. Alvin Toffler, autorul crii ocul viitorului susine c angajarea pe baza diplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care s-i prefigureze propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s-l intereseze pe patron.
7 8

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.94 Petrescu I. Calitatile umane si relaiile publice, Idei de afaceri, 1993, p.7

Dac este n stare s ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n-ar trebui s-i pese cum anume a nvat s o fac.9

1. Vechimea Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst ce s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit s se dezvolte n mod individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. Firma american, Lincoln Electric Company (LEC), consider c trebuie angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se simt n siguran, importani, stimulai s produc, stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, participani receptivi la eluri comune, convini c sunt tratai n mod cinstit, avnd acces uor la autoritate i la canalele de comunicare. Aceast companie i concepe practicile de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui. Dup angajare le ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz succesul. Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc., susine c nainte de a ncepe activitatea de recrutare a personalului este bine s se medieze n privina perspectivei companiei. El recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit poziie, sftuind pe recrutori s nu se zgrceasc la recrutarea unor persoane de calitate.10

10

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p. 93 Rines L.S. The importance of Recruiting in job Choice: A Different Way of Looking, 1991, p.44

Procesul de organizare a recrutrii de resurse umane Coninutul recrutrii


Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Avnd un numr mai mare de candidai, este posibil recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor ofer garania performanei. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie .11 Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane(tab. 1) Grupe Populaia apt de munc

Caracterizare Include toi indivizii posibili a fi recrutai Ofer cel mai mare numr de posibili candidai Permite folosirea oricrei metode de recrutare Sursele de recrutare sunt mai limitate Metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz Mesajul de recrutare (referitor la salariu, ndatoriri) influeneaz procesul Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie Este influenat de reputaia organizaiei,de informaiile puse la dispoziia celor interesai

Populaia activ

Mulimea celor recrutai

11

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p. 83

Strategia i politica recrutrii


Cu ajutorul strategiei i politicii de recrutare a personalului, se redau inteniile i obiectivele managementului general n acest domeniu. Ele cuprind un ansamblu adecvat i realist de principii privitoare la recrutarea personalului i trebuie aplicate n practic prin metodele corespunztoare.

Criterii de eficacitate Pentru a fi eficace, strategia i politica de recrutare trebuie s indeplineasc cteva criterii: s fie clare, redactate n scris i s ocupe ntreaga arie de preocupri a funciei; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea lor n ntreaga organizaie; s aib o baza legal, solid, s fie n conformitate cu politica public i cu cea existent n organizaiile asemntoare; de asemenea, trebuie s fie n concordan cu strategia, politicile, i obiectivele generale ale organizaiei; s fie corelate i s se sprijine pe celelalte strategii i politici de personal specifice; trebuie stabilit ca rezultat al discutrii i consultrii la toate nivelurile n ntreaga organizaie inclusiv cu reprezentanii angajailor.

Cerine Exist cteva cerine importante ale strategiei i politicii de recrutare a personalului care se impun a fi evideniate i luate n consideraie: promovarea se face, de preferin, n cadrul personalului existent n ntreprindere; angajrile se pot face i n rndul rudelor salariailor existeni; recrutrile se fac n mod centralizat, avnd ns n vedere i aspectele descentralizate; recrutarea personalului se bazeaz pe relaiile organizaiei cu instituiile de nvmnt mediu i superior, cu colegiile i organele de specialitate; uneori se poate apela la agenii specializate care mijlocesc angajrile i care trebuie pltii;

Reguli n conceperea i transpunerea n practic a strategiei i politicii de recrutare a personalului trebuie respectate anumite reguli: promisiunile fcute solicitanilor de-a lungul interviului nu trebuie s depeasc posibilitile reale ale firmei; metodele de recrutare trebuie s in cont de cerinele deosebite pentru categoriile de persoane care urmeaz s fie angajate; trebuie evitate manifestrile limit ale cadrelor bine formate din punct de vedere profesional; solicitanii trebuie luai n considerare numaipe baza pregtirii i experienei lor.

Sunt interzise prin lege discriminrile la angajarea salariailor pe criteriile politice, etnice, confesionale, de vrsta, sex i stare material; n elaborarea strategiei i politicii de recrutare a personalului se va avea n vedere totalitatea particularitilor cererii locale de for de munc; angajarea personalului se face n condiiile stabilite de organizaie dac, pentru ocuparea anumitor funcii, prin lege, nu se prevede altfel; trebuie avut n vedere ca fiecare solicitant s treac prin etape de certificare, chestionare, supunere la probe. Aceste perioade de prob sunt aplicate n general absolvenilor unor uniti de invmnt. Durata perioadei de prob va fi n concordan cu prevederile legale n domeniu.12

Legalitatea recrutrii
Fiecare candidat dorete ca n finalul procesului de recrutare s fie angajat.Angajarea implic cteva cerine legale care trebuie s se constituie n linii directoare i care sunt enumerate n continuare:

12

Cindrea Ion, Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2008, Cap. 5, Recrutarea resurselor umane, pag.109

inainte de nceperea activitii trebuie s se ncheie un contract legal ntre patron i salariat; la angajare se notific condiiile momentului respectiv, urmnd ca la schimbarea uneia sau mai multora s se consemneze ntr-un act adiional; nivelul salariului este cel prevzut n contractul colectiv de munc; se analizeaz i se acioneaz n domeniul condiiilor de microclimat i al proteciei sociale; prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin contract se va asigura ntrirea disciplinei i ordine n ntreprindere.

Etapele recrutrii
Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva etape: 1. identificarea nevoii de recrutare; 2. analiza solicitrii de recrutare; 3. definirea (descrierea) postului; 4. specificarea cerinelor pentru ocuparea postului; 5. prospectarea surselor de recrutare: sursa intern i sursa extern;

1. Identificarea nevoii de recrutare Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentelor (sau unitilor) din structura organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existena unor posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii.n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat efului ierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar. O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen scurt i cele pe termen lung ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dar temporar; problema care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoia dispare.

Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta s fie o problem din ce n ce mai frecvent. n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vor rmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor. Acest lucru nu mai este astzi posibil, iar lucrtorii manifest rezisten la introducerea unor noi tehnologii. Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component a unei structuri de putere. Este deci, de ateptat ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare i siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn c este necesar ca managerii s anticipeze presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta ntr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu. Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt i lung trebuie avut n vedere ori de cte ori se fac angajri. n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne ntrebm dac o persoan va fi pregtit i capabil s se adapteze la schimbrile radicale i foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider c problemele imediate au prioritate i c dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa noului pot fi rezolvate prin redundan. O minim pruden recomand ns, s angajm o persoan cu aptitudini i calificare ce face adaptarea mai facil.

2. Analiza solicitrii de angajare Aceasta se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul mpreun cu serviciul de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri. n acest sens, se verific dac s-a inut seama de sarcina de cretere a productivitii muncii i dac volumul de activitate previzionat justific existena postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea i oportunitatea existenei postului, trebuie s se vad i dac se poate recurge la unele soluii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munc pe durat determinat etc.

10

3. Definirea (Descrierea ) Postului O definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan pe care o cutm i n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi. Prima ntrebare trebuie s fie ntotdeauna ,,Chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?.Faptul c postul exist nu nseamn c este i necesar s mai existe. Dac postul a rmas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiina. Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fi atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului. Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis. De aceea, managerul respectiv trebuie s ia n considerare modificrile pe care el i ceilali le cred necesare pentru un post anume. Este posibil chiar ca postul s nu trebuiasc s fie ocupat, fie pentru c nu mai are obiectul muncii, fie pentru ca sarcinile din structura sa pot fi redistribuite altor posturi. Peter Drucker d un astfel de exemplu n cartea sa, ,,Practica managementului: ,,Timp de 20 de ani un mare antier naval a avut probleme n ocuparea unui post de nivel superior. Niciodat nu au avut pe cineva cu adevrat pregtit pentru a-l acupa. i oricine l ocupa se afla n curnd n conflict cu ceilali. Dar timp de 20 de ani postul a fost acupat ori de cte ori devenea vacant. n cel de-al 21-lea an un nou preedinte a ntrebat: ,,Dar ce s-ar ntmpla dac nu l-am scoate la concurs?. Iar rspunsul a fost: ,,Nimic!. i aa s-a descoperit c postul fusese creat pentru a realiza o funcie care devenise demult inutil.'' S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post s-au finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. n unele cazuri, raionamentul a condus la o apreciere mai corect asupra a ceea ce era necesar, iar n altele, a dus chiar la scoaterea la concurs a unui post redefinit i reluarea ntregii proceduri. Sau, ca n exemplul lui P. Drucker, se constat c nu mai e nevoie de nici o angajare. n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvat a postului.,

11

4. Specificarea cerinelor pentru ocuparea postului Din moment ce am realizat o definire corect a postului i am echilibrat nevoile pe termen scurt i lung, trebuie s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s schim caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa. i aici exist cteva riscuri ca de exemplu tentaia de a ne baza prea mult pe descrierea ocupantului anterior al postului,cutnd o copie a acestuia. O alt capcana este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutm, prezentnd-o astfel ca un model perfect. Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretenioase, vagi i fr sens: ,,bine motivate, ,,cu aptitudini de comunicare, ,,excelent om de echip, ,,entuziast i angajat, acestea fiind mai degrab epitete fr valoare. O modalitate pentru a obine o list de specificaii caracteristice pentru profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este realizarea planului n apte puncte descris de Alec Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerinele includ: - fizicul, manierele i comportamentul; - pregtirea: a) professional; b) experiena. - nivelul general de inteligen; - aptitudini speciale; - preocupri; - caracter; - circumstane. Unii specialiti sunt de prere c ar trebui adugat un al optulea factor: motivaia pentru un anumit post. 5. Prospectarea posibilitilor de recrutare Aceast aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai: sursa intern i sursa extern.

12

A. Sursa intern De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii i mari au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidailor c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate s fac i anunuri externe pentru posturile libere. Pentru recrutarea intern se folosesc diverse modaliti cum ar fi: informarea angajailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare al ntreprinderii etc; consultarea fielor salariailor pentru a depista potenialii candidai la ocuparea postului; utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere, pe baza lor stabilindu-se candidaii ce ndeplinesc condiiile pentru ocuparea postului; Avantaje Prioritatea acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective pe care aceasta le ofer: influenarea pozitiv a climatului n munc; reducerea fluctuaiei personalului; constituie un stimulent important pentru acumularea de cunotine i autoperfecionare n meserie sau profesie; reprezint una din condiiile generrii elanului organizaional, ce contribuie la transformarea salariailor n membri activi, implicai dinamic n politic i cerinele activitilor specifice firmei; contribuie la diminuarea unor disfuncii: absenteismul, dezinteresul i lipsa de implicare, randamentele sczute.

Dezavantaje Pe lng avantaje, opiunea pentru recrutarea intern conine i unele limite: dificulti datorate trecerii de la un post la altul;
13

operarea unor promovri incorecte, unii efi ierarhici facilitnd promovarea unui subaltern mediocru, numai din dorina de a-l ndeprta din compartimentul su; promovri i numiri n funcie pe criterii subiective i nu pe baz de competen; persoanele care nu au fost promovate devin apatice; noii venii sunt situai pe poziii inferioare n comparaie cu vechii angajai i n acest fel se mpiedic promovarea ideilor noi. B. Sursa extern De regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa extern atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante. Unii specialiti consider prospectarea extern a posibilitilor de angajare ca un mijloc de mbuntire a procesului propriu-zis de recrutare, ntruct recurgerea la sursa extern asigur:

posibilitatea comparrii candidailor interni cu solicitani externi ai postului i alegerea celui mai bun candidat; cunoaterea mai bun a situaiei existente pe pia forei de munc; creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei prin atragerea unor specialiti i lucrtori de valoare.

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod: direct sau indirect. 1. n mod direct n mod direct, recrutarea se realizeaz prin legtura n scris sau oral cu sursele furnizoare de for de munc: candidaturi directe fcute organizaiei de ctre diferii solicitani; contactarea viitorilor absolveni ai liceelor, colegiilor, universitilor etc; apelarea la firme specializate n recrutarea i plasarea personalului, sau apelarea la asociaii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului; angajarea elevilor i studenilor pe durata vacanei de var; apelarea la oficiile de munc i protecie social i la centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; contacte permanente cu trgurile de locuri de munc;
14

efectuarea

de

vizite n ntreprinderile

care

recurg la reduceri

de

personal

calificat n meseriile specifice activitii firmei; Autorul romanului ,,Roile , Arthur Hailey, descrie sistemul de recutare a resurselor

umane practicat de marile companii americane, artnd c se iniiau vizite periodice pentru creatorii n devenire, pe care-i primeau ca pe nite oaspei de seam, lasandu-i s ntrevad binefacerile unei eventuale angajri dup absolvirea universitii. Companiile i trimiteau specialiti prin institutele de specialitate pentru a recruta elementele cele mai nzestrate, i nu doar din rndul creatorilor de modele, ci i al inginerilor, al oamenilor de tiin, al economitilor, avocailor i agenilor comerciali. Faptul c reueau s recruteze cele mai multe talente i nemulumea pe oamenii de afaceri, care deveneau ngrijorai faa de aceast ,,vntoare de materie cenuie.13

2. n mod indirect n mod indirect, recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media. Anunul difuzat trebuie s rein atenia celor crora li se adreseaz i s provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anunului trebuie s fie bine conceput, interesant, atractiv i clar formulat i s conin toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide: numele firmei, adresa, domeniul de activitate, mrimea, obiectivele urmrite; denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele i perspectiv profesional; cerinele pentru ocuparea postului: pregtire, aptitudini profesionale, cerine speciale; avantaje oferite: salariu, pregtire, posibiliti de promovare, alte avantaje.14

Ca i n cazul recrutrii interne, sursa extern prezint att avantaje cat si dezavantaje.

13 14

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p. 85 Petrovici Virgil, Managementul resurselor umane, Editura Muntenia&Leda, 2002, Cap. IV, Recrutarea resurselor umane

15

Avantaje: prezint un plus de obiectivitate prin evitarea consanguitii; d noi perspective organizaiei prin aportul de idei i cunotine noi; economisete costurile cu cooptarea unor persoane care dein cunotinele si experiena necesar; nu favorizeaz grupurile neformale din organizaie; satisface nevoile suplimentare de personal dterminate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, eliminndu-se utilizarea unui personal cu experien mai redus.

Dezavantaje: descurajeaz salariaii existeni prin reducerea anselor de promovare ale acestora; necesit timp mai mare pentru adaptare; evaluarea potenialilor candidai este mai dificil pentru c aptitudinile sau alte cerine sunt evaluate pe baza unor referine sau n perioade scurte ale interviurilor; costuri ridicate pentru recrutare; perioad mai lung pentru procesul de recrutare;15

15

Luminia Popescu,Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p.105

16

Fig.1 Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Evaluarea postului
Evaluarea postului este activitatea care face o comparaie sistemic ntre posturi scopul principal al evalurii este acela de a realiza o ierarhizare argumentat a posturilor, care s constituie baza unei structuri raionale i acceptabile pentru remunerare.16 Principalele caracteristici ale activitii de evaluare a posturilor sunt: prin evaluarea posturilor sunt examinate posturile, nu oamenii; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute; datele primare pe baza crora se face evaluarea unui post sunt obinute

prin analiza postului; evalurile posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual; comisiile de evaluare a posturilor utilizeaz conceptele de logic, echitate i consecvena; n deciziile lor de evaluare; n evaluarea unui post exist ntotdeauna i elemente de subiectivitate;

16

Luminia Popescu,Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p.88

17

evaluarea posturilor nu determin niveluri de salarizare, ci doar asigur argumente concrete pe baza crora s poat fi conceput o gril de remunerare; 17

Metodele folosite pentru evaluarea posturilor 1. Ierarhizarea posturilor Este o metod care const n alegerea unor posturi etalon, crora li se redacteaz o descriere, urmat apoi de o comparare a posturilor pe baza fielor de descriere i ierarhizarealor n funcie de gradul de importan perceput. Fiecare evaluator ntocmete o ordine de ierarhizare a posturilor, care va fi discutat, analizat i comparat cu ale celorlali evaluatori n cadrul unei comisii de evaluare, urmnd ca, la final, s se stabileasc o ordine de ierarhizare definitiv. Restul posturilor din organizaie vor fi comparate apoi cu aceste posturi etalon, pentru a vedea unde se situeaz n ierarhia stabilit. Aceast metod de evaluare a posturilor este ieftin, simpl i uor de aplicat, ns principalul ei dezavantaj const n faptul c nu poate fi evitat subiectivismul evaluatorilor. 1. Clasificarea posturilor/Sistematizarea posturilor

Const n folosirea unui numr mic de criterii generale pe baza crora se grupeaz posturile pe grade sau categorii de munc definite anterior. Posturile de aceeai categorie vor fi ncadrate la acelai nivel de salarizare.

1. Compararea factorilor

Este o metod de evaluare care const n descompunereaposturilor n mai muli factori (solicitare mental, fizic, condiii de munc, etc), care vor fi evaluai i va fi stabilit o sum ce trebuie pltit pentru fiecare, n funcie de importan i ponderea fiecruia pentru postul respectiv. Utilizarea acestei metode elimin subiectivismul n plata salariului, deoarece reperul este preul pieei, prin care nu se ia n considerare faptul c posturi similare ca titlu difer mult ca responsabiliti i complexitate de la o firm la alta.
17

G.A. Cole,Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 175

18

2. Metoda de clasificare prin punctaj i performan

Se

bazeaz

pe

acordarea

unui

punctaj

pentru

fiecare

dintre

factorii

generali

care sunt mai utilizai n acest sistem: aptitudini, responabiliti/nivel de rspundere, condiii de munc. Faza de evaluare a postului,necesar nceperii procesului de recrutare a personalului const n parcurgerea urmtoarelor etape: a) Definirea postului Proprie pentru cazul n care se proiecteaz structura organizatoric a unei ntreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, nlocuirea unui titular pe un post unic sau crearea unui post nou n cadrul structurilor existente. Aspectele care trebuie avute n vedere atunci cnd se definete postul sunt: stabilirea elementelor eseniale care privesc postul respectiv i eliminarea informaiilor neclare sau irelevante; mprirea pe domenii de responsabilitate nrudite a datelor eseniale; se ncepe cu formularea capitoleleor iniiale ale fiei postului (denumirea,relaiile cu alte posturi, etc.); formularea principalelor responsabiliti ale postului i a scopului general al postului ntr-o prim variant; completarea clar i concis a restului fiei postului; fia n variant final este prezentat managerului superior care are n rapunderea sa

activitatea postului respectiv; Definirea postului se concretizeaz n fia postului, iar informaiile care trebuie foarte clar specificate n acest document sunt urmtoarele: denumirea postului; nivelul ierarhic pe care se afla postul; superiorul direct; relaiile postului cu alte posturi n cadrul organigramei; descrierea obiectivelor;
19

limite de competen; resursele de care dispune titularul postului; condiiile de munc.

Un post bine definit trebuie s conin ct mai multe informaii, redactate ntr-un mod clar i concis, care s-l ajute pe titularul acestuia s rspund ct mai bine cerinelor iraiunilor care au determinat crearea postului respectiv. Pentru a exemplifica cele scrise mai sus, n continuare este prezentat un model de fi a postului.18 FIA POSTULUI DESCRIEREA POSTULUI 1. Denumirea postului: 2. Compartimentul: vnzri 3. Nivel ierarhic: 5. Relaii organizatorice: 5.1.de autoritate: 5.1.1. ierarhice: - este subordonat managerului naional de vnzri; - are n subordine superviser-ii zonali de vnzri; 5.1.2 funcionale - transmite superviser-ilor zonali elementele metodologice privind derularea unor aciuni complexe de promovare a vnzrilor; 5.2. de cooperare cu departamentul de marketing pentru stabilirea strategiei de promovare a imaginii i produselor firmei n zona care i-a fost alocat; - cu departamentul de resurse umane pentru avizarea angajrii i concedierii unor salariai i identificrii unor noi forme de recompensare a acestora; 5.3.de control - cu superviser-ii zonali, concretizate n verificarea veridicitii datelor cuprinse n rapoartele sptmnale de vnzri pe care le primete de la acetia; 5.4.de reprezentare reprezint interesele firmei n, n zona alocat, n relaiile cu terii. 6. Obiectivele individuale: 4 4. Pondere ierarhic: 6 angajai manager zonal de vnzri

18

Luminia Popescu, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p. 90

20

6.1. obinerea unui nivel al profitului de minim..................milioane lei; 6.2. realizarea unui nivel maxim al cheltuielilor de maxim.................la 1000 lei cifr de afaceri; 6.3. dezvoltarea afacerii n zona alocat prin creterea numrului lunar de clieni noi 7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite i din partea managerului de nivel superior. Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei n zona alocat 8. Sarcini: 8.1 organizeaz, coordoneaz i verific activ activitatea echipelor de vnzri; 8.2 asigur derularea corespunztoare a activitii de promovare a produselor firmei n regiunea alocat; 8.3 ntocmirea rapoartelor lunare de vnzri i transmiterea acestora ctre managerul general de vnzri; 8.4 monitorizarea politicii de credite a firmei; 8.5 monitorizarea debitorilor i a clienilor ru platnici cu care firma a derulat i / sau deruleaz n continuare relaii contractuale; 8.6 organizeaz, coordoneaz i verific activitatea de gestionare a conturilor clieni de ctre forele de vnzare, sintetiznd informaiile actualizarea zilnic a arhivei clieni; 8.7 monitorizeaz modul de derulare a relaiilor contractuale cu clienii fideli ai firmei; 8.8 rezolvarea la timp a litigiilor aprute la livrarea comenzilor sau la ntrzierea plii facturilor; 8.9 organizarea unor ntlniri bilunare cu echipele de vnzri din regiunea alocat; 8.10 8.11 organizarea programului lunar al echipelor de vnzri; organizarea i coordonarea activitilor de participare a firmei la trgurile i expoziiile identificarea i selectarea cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a

de profil, din regiunea alocat; 8.12

mesajelor publicitare; 8. Competene : 9.1 adopt msurile necesare pentru ndeplinirea de ctre echipele de vnzri a planului de activitate; 9.2 sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipelor de vnzri; 9.3 sancioneaz nerespectarea de ctre agenii de vnzri i superviser-ii zonali a sarcinilor de munc;
21

9.4 adopt deciziile i msurile ce se impun pentru soluionarea litigiilor survenite n relaiile contractuale cu clienii, la livrarea mrfurilor sau ncasarea facturilor; 9.5 angajeaz prin semntura sa firma n relaiile cu terii, n zona care i-a fost alocat; 9.6 adopt decizii legate de creterea nivelului de deservire a clienilor; 9.7 decide referitor la continuarea relaiilor contractuale cu o serie de clieni ru platnici; 9.8 contrasemneaz n cazul ncheierii unor contracte economice a cror valoare depete suma de 5.000 USD; 9.9 nainteaz managerului zonal de vnzri propuneri de motivare suplimentar a agenilor comerciali care au ncheiat n decursul unei luni contracte a cror valoare depete pragul de 10 milioane lei; 9.10 9.11 decide prioritile n derularea contractelor economice pentru ntreaga regiune alocat. aprob nvoirile n interes personal sau compensare pentru orele suplimentare pentru propune managerului general de vnzri disponibilizarea sau schimbarea locului de

personalul din subordine; 9.12 munc a unui subordonat. 9. Responsabiliti: 10.1 rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri pe care le rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vnzri; rspunde de corectitudinea ntocmirii documentelor fiscale; rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document de eviden contabil rspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunar pe ntreaga zon alocat, rspunde de modul de executare a contractelor scrise; rspunde de actualizarea fielor clieni pentru regiunea alocat; rspunde de asigurarea disciplinei n cadrul echipelor de vnzri; rspunde de ncadrarea n limitele bugetului afectat promovrii produselor n regiunea ntocmete i le transmite managerului general de vnzri; 10.2 10.3 10.4 10.5

conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din vnzri; 10.6 10.7 10.8 10.9

alocat. 10.10 rspunde de respectarea de ctre subordonai a normelor PSI i a normelor de tehnica securitii i protecie muncii i adopt msuri mpotriva celor care nu le respect. SPECIFICAIA POSTULUI 11. Competena profesional:
22

11.1. Pregtire: economic, certificat de diplom de absolvire a unei instituii de nvmnt superior; 11.2. Experien: minimum 3 ani ntr-un post asemntor; 12.. Cunotine profesionale: 12.1. 12.2. cunoaterea particularitilor produselor ce fac obiectul comercializrii; cunoaterea legislaiei n domeniul comercial;

12.3 .cunotine n domeniul negocierii contractelor comerciale 13. Caliti i aptitudini manageriale: inteligen; dinamism; rezisten fizic i nervoas; capacitate de analiz i sintez; 14. Cerine specifice: obinerea unui punctaj minim de.................. puncte la testul de cunotine, caliti i aptitudini profesionale; obinerea unui punctaj minim de ................... puncte la testul de competen managerial. Data:
Semntura manager naional de vnzri Semntur manager resurse umane Semntura angajatului

capacitatea de a conduce;

abilitate n a conduce oamenii; spirit de organizare;

posesor permis de conducere categoria B.

Modificri:................................................................................................................................ Data: Semntura angajatului..................................... Am luat la cunotin,

23

b) Definirea postului angajatului Aceast etap este considerat ca reprezentnd primul pas in gestiunea carierei unui salariat. Definirea postului angajatului conduce uneori la descrierea unui candidat ideal. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine ncadrat in una din urmtoarele categorii: nsuiri indispensabile reprezentate de acele caracteristici personale fr de care un candidat nu ar putea obtine postul; nsuiri eseniale pe care trebuie s le aib un candidat pentru a asigura indeplinirea corect a funciei; nsuiri dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru ndeplinirea corect a obiectivelor postului, dar care ar fide dorit s le aib ocupantul postului; Principalele elemente ce se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului se refer la: caracteristici fizice, experien, competene specifice, motivaie, trsturi de caracter. Pentru a nu da natere la interpretri subiective, specificaia postului solicit o redactare ct mai precis posibil.19

Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane


Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane (tab. 2)
Tipul recrutrii Recrutare general Domeniile de aplicare Activiti mai puin complexe Munci calificate Activitide specialitate Funcii de conducere Modul de organizare Anunuri in presa,radio,televiziune Oficiul de plasare Universiti Alte organizaii

Recrutare specializata

19

Luminia Popescu, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006, p. 103

24

Jacques Servier,directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a nregistrat o cretere spectaculoas a cifrei de afaceri,se bazeaz n recrutarea echipei sale de conducere pe intuitive,considernd c aceast reprezint ,,teribil s calitate.Pentru ceilali angajai,recrutarea se bazeaz pe principiul ,,nu exist oameni fr important n cadrul companiei.Acest lucru face c ntregul personal s fie recrutat cu grij,de consilieri n problem de resurse umane.

n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final,se evalueaza eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite.20

Condiiile unei recrutri judicioase


Pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s-i ating scopurile propuse, este necesar s ndeplineasc o serie de condiii: - s porneasc de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios alctuit; - s investigheze din vreme sursele poteniale de personal i s utilizeze cele mai adecvate metode de recrutare; - s respecte cteva reguli practice privind recrutarea personalului. Planul de recrutare a resurselor umane Ca instrument managerial la dispoziia conductorului ,,Direciei resurse umane, planul de recrutare stabilete cursul de desfurare al acestei aciuni, care trebuie s se concretizeze n atragerea unui personal competent i competitiv, garanie a asigurrii unor produse i servicii concureniale. Orice plan de recrutare judicios trebuie s ia n considerare: ieirile naturale de personal(personal, plecri etc.); modificrile impuse de schimbrile intervenite n volumul i structura activitii firmei; permanente schimbri intervenite n mediul ambiant.

20

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p. 87

25

Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care cuprinde urmtoarele etape: 1. Studiul politicii de personal a organizaiei pe baza cruia urmeaz s se elaboreze o politic de recrutare flexibil, care s reflecte schimbrile frecvente de natur economic, tehnologic, juridic, politic etc.;ea trebuie s urmreasc aceste schimbri ntr-o manier previzional, anticipativ. 2. Culegerea informaiei necesar n planificarea recrutrii.Acea 3. sta pornete de la studierea obiectivelor generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, asupra urmtoarelor probleme: dac posturile vacante se vor ocup prin promovare intern sau prin recrutare extern; care sunt proiectele de dezvoltare i volumul produselor/serviciilor ce urmeaz a se realiza; ct este dispus firma s cheltuiasc pentru punerea n aplicare a unei poli tici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut; unele echipe manageriale nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. 4. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora; se obin informaiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite fiecrui post. 5. Preliminarea fluctuaiei personalului se poate determin prin estimarea unui coeficient de fluctuaie a personalului pentru perioada de timp luat n considerare. 6. Determinarea necesarului de personal se realizeaz pornind de la previziunea volumului i structurii produselor i serviciilor ce urmeaz a se realiza n perioada avut n vedere. Raportnd volumul valoric al produciei la nivelul productivitii muncii planificate, se calculeaz numrul de personal necesar.Lund n considerare i ipoteza modificrii numrului de

26

personal se corecteaz necesarul de personal calculat, cu coeficientul estimat de fluctuaie, determinandu-se necesarul real de personal. 7. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a necesarului de personal cu structura i numrul personalului existent. Din comparare pot rezulta urmtoarele situaii: personalul existent este suficient pentru perioada de previziune avut n vedere; n

acest caz, procesul se ncheie pn la modificarea valorii factorilor luai n considerare (volumul activitii, fluctuaia personalului etc.); nevoia de personal devanseaz posibilitile interne de asigurare a acesteia; doar

o parte din nevoia de personal poate fi asigurat prin recrutare intern, restul urmeaz a fi recrutat n afara firmei. Trebuie specificat c, n aciunea de fundamentare a planului de recrutare, compartimentele de resurse umane trebuie s coopereze cu managerii compartimentelor, unitilor sau locurilor de munc din subordine i pe aceast baza determin cine va fi promovat, transferat, concediat, pensionat etc.;s analizeze ce posturi noi apar ca urmare a extinderii volumului de activitate sau creterii responsabilitilor. Dac analiza indic faptul c sunt necesare noi posturi, managerul respectiv transmite superiorului su solicitarea de a le aproba. Pe baza planului de recrutare, recrutorii ii ntocmesc propriul lor plan de contactri.n acest plan se prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate in vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor vacante.21

A. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda de recrutare utilizat. Cele mai cunoscute metode practicate pentru recrutarea personalului sunt prezentate sintetic n tabelul de mai jos:

21

Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bu cureti, 2001, p. 510

27

Metode de recrutare

Caracteristici, avantaje, limite - const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante; - este prima metod la care se apeleaz ,fiind considerate mai puin costisitoare; - se adreseaza numai persoanelor cunoscute, rudelor, prietenilor, aprecierile i recomandrile avnd adesea o ncrctur afectiv, influennd n mod subiectiv rezultatul recrutrii; - pot interveni presiuni in scopul angajrii unor persoane; - aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat; - se adreseaz i unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv, consumnd timp n mod inutil ; - timpul consumat pentru recrutare este mare. - este metoda folosit cel mai frecvent; - cnd formulrile sunt sumare sau inexacte, pot atrage muli candidai nepotrivii, iar formulrile prea restrictive sineatragatoare i pot descuraja pe candidaii buni; - cnd este corect conceput,poate atrage candidaii potrivii pentru posturile specificate; - nu pot fi analizate rspunsuri nesatisfctoare; - rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare utilizate; - realizarea scopului urmrit depinde i de numrul de cititori interesai de ocuparea postului anunat.

Apelarea la reeaua de cunostine

Publicitate

Cutarea

- este metoda cea mai complex ,fiind recomandat pentru recrutarea

competenelor personalului pentru funcii de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare; - vizeaz n mod direct localizarea i identificarea celor mai competeni candidai, ct i motivarea acestora;

28

- folosind o specificare precis, complex i detaliat, rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; - candidaii neavand o susinere subiectiv, pot fi apreciai corect; - criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspir ncrederea candidatilor n obiectivitatea recrutrii. Folosirea consilierilor Fiierul cu poteniali angajai - conine informaii despre potenialii angajai; - asigurar rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete i sincere i nu constituie surse de erori i interpretri; -asigur o recrutare de calitate cnd consilierii posed o competen ridicat;

B. Reguli practice privind recrutarea resurselor umane Pentru ca recrutarea s fie eficace este necesar s se urmreasc respectarea ctorva reguli verificate n practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi, detaliate

sub forma descrierii posturilor; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat; alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; textul anunului trebuie s fie conceput astfel nct s incite atenia, s fac o

informare exact asupra cerinelor postului i n acelai timp real; s nu se denigreze firmele concurente cu scopul atragerii celor mai competeni

candidai; este o dovad de slbiciune i lips de profesionalism.

Evaluarea programului de recrutare


Un prim pas n evaluarea recrutrii l reprezint stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei.
29

Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous22(1980)ofer perspectiva evalurii recrutrii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Acesta este prezentat n tabelul de mai jos:

Faze A B 1. abilitatea firmei de a atrage candidai;

Criterii

2. ateptrile iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii; C 3. alegerea organizaiei de ctre indivizi; 4. atitudinea de nceput la locul de munc: - satisfacia fa de munc; - integrarea n organizaie; - statutul la noul loc de munc(i compararea lui cu ceea ce se atepta de la o persoana venit din afar); - intenii de prsire a locului de munc; 5. performana la noul loc de munc; 6. durata rmnerii pe post si rezultatele (valoarea ieirilor individuale). Dei modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a slbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaii cantitative referitoare la costuri i beneficii ale recrutrii. Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk23(1967) face posibil estimarea costurilor i a beneficiilor. Acesta este ns mai degrab un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer

22 23

V.G. Scarpello, J. Ledvinka, op. cit., p.283 Dup R. H. Hawk, citat de V. G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS Kent Publishing Company, Boston, 1998

30

perspectiva msurrii efectelor recrutrii asupra performanei individuale i colective, asupra personalului n general, i a moralei acestuia.

Criterii de evaluare a programului de recrutare Costul activitii; Costul recrutrii pe persoan angajat; Costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare; Numrul de angajai pe surse de recrutare; ,, Producia sursei i eficiena sursei; Timpul necesar recrutrii pe surse; Raportul oferte/acceptri; Raportul interviuri/oferte; Raportul angajri/interviuri; Analiza i cauzele refuzurilor de angajare; Compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini; Compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de munc;

Cauzele eecului unei aciuni de recrutare a resurselor umane


Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze ce pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; Imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor care vor s se angajeze nu este corespunztoare; - incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; - enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori; Folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metod
31

eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori ai presei n care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat metoda cutrii. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac se folosesc metodele tradiionale. De aceea, n funcie de scopul urmrit se folosesc sisteme originale de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga lume un set de documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct i de personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat.

Previziuni asupra pieei de recrutare


Cei care doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual, n capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre modul de rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Prezentarea realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie dificultilor n procesul de recrutare. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o

32

recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc. 24

24

Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane,Editura Economica, 1997, p. 88

33