You are on page 1of 14

i*'

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA


Pitanja i odgovori

SADRAJ:
1...................................................................................................................................MENAD
MENT LJUDSKIH POTENCIJALA...;............................................................................................................3

2...................................................................................................................................CILJEVI
MENAGEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA............................................................................................3

3...................................................................................................................................PORTFOL
10 LJUDSKIH POTENCIJALA.......................................................................................................................4

4...................................................................................................................................SWOT
ANALIZA LJUDSKIH POTENCIJALA.........................................................................................................5

5...................................................................................................................................ODNOS
MENAMENTA LJP I STRATEGIJSKOG MENAMENTA......................................................................5

6...................................................................................................................................PRIBAVL
JANJE LJUDSKIH POTENCIJALA................................................................................................................6

7...................................................................................................................................PROFESI
ONALNA SELEKCIJA LJP-a..........................................................................................................................6

8...................................................................................................................................IDENTIFI
KACIJA I SELEKCIJA MENADERA..........................................................................................................V

9...................................................................................................................................PRAENJ
E RADNE USPJENOSTI...............................................................................................................................8

10..................................................................................................................................MOTIVA
CIJA ZA RAD....................................................................................................................................................9

11................................................................................................................................ STRATEG
IJE MATERIJALNOG NAGRAIVANJA.....................................................................................................10

12................................................................................................................................ NEMATE
RIJALNE STRATEGUE MOTIVIRANJA.....................................................................................................11

13.................................................................................................................................RAZVOJ I
UPRAVLJANJE KARIJEROM.......................................................................................................................12

14................................................................................................................................ FLUKTA
CIJAIAPSENTIZAM.......................................................................................................................................13

15.................................................................................................................................UPRAVLJ
ANJE LJP U JAVNOJ UPRAVI......................................................................................................................H

16................................................................................................................................ TEMELJN
I MODELI UPRAVLJANJA LJP U JAVNOJ UPRAVI.................................................................................15

17................................................................................................................................ POLITIK
I MODEL..........................................................................................................................................................16

18................................................................................................................................ ADMINIS
TRATIVNI MODEL........................................................................................................................................16

19................................................................................................................................ MENAD
ERSKI MODEL...............................................................................................................................................16

20................................................................................................................................ INTEGRA
LNI MODEL....................................................................................................................................................17

21................................................................................................................................ STRATEG
IJA REFORME SUSTAVA ULJP U MUP.....................................................................................................18

1. MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA


Ima 4. znaenja:
Znanstvena disciplina
Manaderska funkcija
Posebna poslovna funkcija u organizaciji
Specifina filozofija manadementa
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost

i psihika
angairati na ostavrenju ciljeva i razvoja poslovanja.
kojom raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualna

energija

koju

organizacija moe

Menadment ljudskih potencijala ini niz meu-povezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i


organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina i interesa,
motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarenje aktualnih i razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.
Kljuna

menaderska zadaa i funkcija je organizirati kvalitetne ljude, motivirati ih, obrazovati i

razvijati tako da postiu visoke rezultate. Prema mnogima, danas je najvanije nai najkvalitetnije ljude, motivirati ih
i pustiti da rade posao na svoj vlastiti nain.

2. CILJEVI MENAGEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA


Menadment ljudskih potencijala ima vie ciljeva pa tu spadaju: Poslovni i ekonomski
ciljevi, (osigurati maksimalni povrat uloene investicije, porast proizvodnje i profita, sniavanje trokova, porast
uspjenosti itd.), Socijalni ciljevi (zadovoljenje potreba zaposlenih, poboljanje socioekonomskog poloaja
zaposlenih, podizanje kvalitete radnog ivota itd.), Ciljevi fleksibilnosti i promjena (brza prilagodba okolini,
fleksibilnost, smanjenje otpora na promjene).
Da bi se ciljevi ostvarili MUP mora polaziti od odreenih naela:

Zaposleni su investicija s dugoronim efektima koji znatno nadilaze

Kvalitetno upravljanje LJP

Politika i praksa ULJP mora balansirati i omoguiti postizanje i individualnih i

investirano

organizacijskih

ciljeva pri emu se postiu najbolji rezultati

Vei ciljevi pojedinca = vea odanost i identifikacija s organizacijom


Organizacija mora poticati zaposlene na razvoj i iskoritavanje intelektualnih i

kreativnih

sposobnosti.

3. PORTFOLIO LJUDSKIH POTENCIJALA

Osim analize sadanjeg stanja potrebno je izraditi i portfolio predvidivog budueg stanja. Potrebno je odabrati
jedinice za analizu i postaviti kriterije za vrednovanje dimenzija.Ovdje treba priati o onim konjima za vuu, zvijezdama,
upitnicima i kladama. Tu se radi o strategijskoj analizi i odlukama vezanim uz ljudske potencijale i onome to treba
uiniti kako bi se osigurao optimalni portfolio ljudskih potencijala u budunosti.

4. SWOT ANALIZA LJUDSKIH POTENCIJALA

SWOT = (eng. strenglhens, weakness, opportunities, threats) odnosno snage, slabosti, mogunosti, prijetnje.
SWOT dakle znai analiziranje ljudskih potencijala i njihovih svojstava koji mogu biti prednost i nedostatak u izgradnji
konkurentske prednosti. SWOT je iznimno vaan kod odgovora na temeljna strategijska pitanja: (koje su strategijske
opcije provedive, to organizacija ne moe napraviti te koje vjetine i mogunosti razvijati u budunosti). SWOT analiza

ljudskih potencijala ukljuuje analizu stanja i trendova u okolini, analizu unutarnje okoline i prepoznavanje snaga i
slabosti, te nam u okviru tih skupina daje odgovore na brojna pitanja.

5. ODNOS MENADMENTA LJP I STRATEGIJSKOG

MENADMENTA

Odnos menadmenta LJP i strategijskog menadmenta mora biti partnerski, odnosno mora biti uspjeno
povezan i isprepleten. Suvremene organizacije razvijaju praksu da bi menadment LJP morao biti desna ruka
strategijskom menadmentu. Meutim, proces transformacije od tradicionalnog je dug te se mogu razlikovati 4 faze:

Izbjegavanje ljudskih problema (fluktacija, apsentizam, trajkovi, problemi sa


sindikatom i sl.)
Funkcijska specijalizacija (izvan poslovnih problema te se na profesionalnosti,
strunim metodama i tehnikama, specijalistikom pristupu problemu predlae ono to bi bilo
poeljno za organizaciju. Strategija i poslovanje je izvan njihova interesa)
Ogranien strategijski input (menaderi LJP se povremeno ukljuuju u strategijski
odbor, ali samo kao izvor informacija i even tualnih upozorenja)
Potpuni strategijski partner (uvjerenje menadmenta da LJP mogu osigura ti
znatnu strategijsku prednost).

Proces transformacije administrativne u strategijsku funkciju trajao je preko 20


godina.

6. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA


Pribavljanje je proces privlaenja za slobodna radna mjesrta kandidata koji imaju
sposobnosti, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva.
Ukljuuje traenje, privlaenje i osiguravanje poola kandidata koji se dalje natjeu za
radna mjesta. Prije pribavljanja treba se pridravati strategije zapoljavanja i definirati kakvi i
koji kandidati su potrebni i sa kakvim vjetinama. U novije vrijeme bitniji su ljudi koji imaju
ope potencijale (komunikativnost, inovativnost, fleksibilnost i sl.) jer e profesionalne nauiti.
Dva su temeljna izvora pribavljanja, odnosno unutarnji i vanjski izvori od kojih svaki
imaju svoje prednosti i mane.
Unutarnji:
Prednosti poznavanje organizacije, jaanje percepcije drgima o brzi poduzea, bre i jeftinije
Mane - unutarnje borbe i sukovi za radno mjesto mogu negarivno djelovati na moral guenja novih ideja i
inovacije, usporavanje promjena.

Vanjski:

Prednosti - nove ideje, omoguavanje promjena, smanjenje unutarnje napetosti


mane - due vrijeme prilagodbe, izazivanje nezadovoljstva meu djelatnicima koji se smatraju kvalificiranima

za taj posao, opasnost od pogrenog izbora

7. PROFESIONALNA SELEKCIJA LJP-a


Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardiziranih metoda i
tehnika za odreeni posao izaberu oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. Ima za cilj prognozirati i
maksimirati buduu radnu uspjenost zaposlenih i cijele organizacije.
Bit kvalitetne selekcije je postii maksimalnu usklaenost zahtjeva posla i individualnih karakteristika. Kod selekcije
kandidata je najprije bitno utvrditi zahtjeve posla, potrebne osobine i kvalitete kandidata i kriterije radne uspjenosti te
utvrditi pouzdane mjerne instrumente temeljem kojih e se kandidati provjeravati i selektirati.
Postupak valja organizirati u obliku fijevka s nizom koraka za procjenu kandidata i to od najjednostavnijih (na
poetku) prema najsloenijima (na kraju sa malo kandidata).
Za selekciju kandidata postoje razne, metode a koje emo poduzeti ovisi prvenstveno o poslu, radnom mjestu i si.
Konvencionalne metode prijava na natjeaj, ivotopis, svjedodbe i diplome, preporuke, psihotestovi, intervjui i si.
Nekonvencionalne metode - poltgrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranje na drogu i si.

8. IDENTIFIKACIJA I SELEKCIJA MENADERA


Glavni stup svakog poduzea svakako su menaderi. Kod identifikacije i selekcije kvalitetnih menadera
postoje slabosti koje se oituju u:

1. Nejasni i openiti zahtjevi posla neprecizno i Openito odreivanje vrste posla, proces
evaluacije kandidata ostaje na opoj razini te se stvara neefikasnost.
2. Neadekvatan opis posla - nedostatak jasnog opisa posla a samim time i podloga za kvalitetnu
prosudbu kandidata, poveavaju se trokovi a smanjuje kvaliteta odluke
3. vrsto vjerovanje u univerzalne menadere - vjerovanje u idealan menaderski profil
te se vrlo esto gleda uspjenost prijanjeg poslovanja kod selekcije
4. Nedostatak relevantnih podataka o ponaanju - gledaju se samo ona ponaanja koje
vide ispitivai umjesto primjene strunih metoda i tehnika te se ne vodi briga o razliitosti viih i niih menaderskih
funkcija.
5. Nesagledavanje stvarne trine situacije - postavljanje nerealnih oekivanja i traganje
za idealnim kandidatom koji NE POSTOJI.
6. Negativno djelovanje oekivanja i predrasuda - npr odbijanje vrhunskih kandidata
koji ne izgledaju ba lijepo ili se ne odijevaju u skladu s oekivanjima
7. Loe vremensko odreenje u pribavljanju - traenje menagera prekasno zanemarujui
daje to dugotrajan i zahtjevan proces.
8. Zanemarivanje strunosti kod selekcije - oslanjanje na vlaslite dojmove bez strune
evaluacije i intervjuiranja.
Za izbor vrhovnog menadera jo su izraenije navedene slabosti jer se traga za
mitskim menaderima koji ima najbolje osobine od svih kandidata koji su razmatrani dok se mnogo slau da je
biranje vrhunskih menadera kocka.

9. PRAENJE RADNE USPJENOSTI

To je kontinuirani proces urednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Ima
dvije bitne funkcije: evaluativnu i razvojnu. Smatra se d a j e praenje uspjenosti kamen temeljac djelotvornog
sustava ljudskih potencijala.

1. nejasni standardi radne uspjenosti razliiti standardi procjenitelja,


znaju standarde prilagoditi grupi (u najloijoj grupi najbolji
pojedinac
moe
prosjean kad ga se usporedi sa boljim grupama)
2. mala diskriminativnost u praksi - svima se daju vie ocjene pri emu
se

procjenitelji
biti
tek

prividno

poboljavaju rezultati

3.

subjektivne pogreke procjenitelja - greke koje se javljaju kao

utjecaj ovjeka kao

mjernog instrumenta

halo efekt - ocjenjuje se na temelju ukupnog dojma ocjenjujemo ili na


jednekarakteristike stvaramo sliku o ovjeku

konstantna pogreka - tendencija nekih ljudi da ocjenjuju blago, strogo ili

pogreka slinosti - procjena drugih na temelju slinosti sa sobom (npr.

temelju

prosjeno

davanje vee ocjene nekome tko

je zavrio isti fakultet

pogreka kontrasta - procjena drugih obrnuto od svojih osobina (detaljist

e sve

druge ocijeniti

prosjenima)

pogreka konteksta - varijacije u procjenjivanju djelatnika kad isti djeluje sam ili kad
je u grupi
(prosjean djelatnik u odlinoj grupi moe biti
ocijenjen odlino ili
slabije od prosjeka nego kada bi ga se
ocjenjivalo samoga)
vrernenske pogreke - ocjenjivanje djelatnika temeljem novijih dogaanja zanemarujui starije dogaaje.
Osim navedenog, na procjenu utjeu i simpatije ili antipatije, dobne, spolne, etnike, rasne i sline predrasude.

10. MOTIVACIJA ZA RAD


>
>
>

Zato neki rade dobro a drugi to je manje mogue?


Kako utjecati na ponaanje i uspjenost suradnika?
Zato se ljudi promijene, poinju kasniti na posao, manje raditi i slino?

Danas se ljudska znanja i vjetine ne dovode u pitanje ve prvenstveno motivacija za rad. U dananje vrijeme sve
je vei interes za motivaciju a ta pojava ima tri razloga:

>

Poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

>

Poboljanje kvalitete radnog ivota u zajednici

>

Jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti poduzea

Razumjeti motivaciju vrlo je vano i moe sluiti kao instrument za razumijevanje ponaanja u organizacijama,
predvianje efekata i usmjeravanje ponaanja tako da se postignu i organizacijski i individualni ciljevi.

Ima puno strategija motiviranja a sve ih moemo svrstati u tri osnovne grupe (utemeljene na
psiholokim spoznajama):

>

Osim materijalnih treba zadovoljiti i nematerijalne potrebe (status, potovanje,

>

Motivacijski sustav temeljiti na razliitim istodobnim na inima motiviranja (motivirati to je

priznanje razvoj i si.)

vie mogue individualne ciljeve pa e i cilj organizacije biti bolji)

> Treba nagraivati ono to organizacija eli da bude vie (inovacije, suradnje,
visoke proizvodnosti, usluge i slino).
Imamo dvije velike skupine motivacije: Materijalne i nematerijalne

11. STRATEGIJE MATERIJALNOG NAGRAIVANJA


Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motiviranja koja su
usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. S
obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne vrste financijskih
kompenzacija :

izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva U "novcu", i

neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda

zaposlenika

koje ne dobivaju u plai ili uope u obliku novca.

Tablica 1: Klaiifiacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

KOMPENZACIJE
- plaa
- bonusi i poticaji
- naknade sa inovacije ipoboljice
- naknade za irenje znanja i
fleksibilnost
- ostali poticajii (bonusi)

NEIZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
- stipendije i kolarine
- studijska putovanja
- specijalizacije
- plaene odsutnosti i
slobodni dani
- automobil kompanije
- menagerske beneficije

poduzee

pojedinac

IZRAVNE MATERIJALNE

- bonusi vezani uz rezultate i


- mirovinsko osiguranje
dobitak oiganizacijske jedinice ili poduzea
- zdravstvena zatita
- udio u ptofitu
- ivotno i druga osiguranja
- udio u vlasnitvu (distribucija
- naknade za nezaposlenost dionica)
obrazovanje
- godinji odmori
- "boinica" i drugo
- skrb o djeci i starijima i dr.

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa


motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja,
simboli statusa, priznanja, plae i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi a lokacije
specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake pojedinane organizacije.

12. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA


Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadmenta, participacija,
upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i
razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sustav.

Raznolike individualne potrebe motivacija za rad i uspjenost


Potrebe vieg ranga nematerijalne strategije motiviranja (organizacijska kultura, usavravanje,
razvoj karijere i dr., fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, upravljanje pomou ciljeva, dizajniranje posla,
menageri i stil menagmenta, participacija)
Temeljne potrebe strategija i sustav materijalnih kompenzacija
Oblikovanje posla - programi preoblikovanja posla najveim dijelom nastoje posao
zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.

Rotacija posla - ime se sprjeava monotonija i dosada ljudi te proirivanje

uiniti

posla

kao

proces

poveanja raspona posla,

Obogaivanje posla - pri kojemu se posao iri vertikalno ukljuujui u njega vie
zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije djelovanja.
Participacija - kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odluivanja o
i poslovanja bitno utjee na podizanje motivacije
zaposlenih.

raznolikih

vanim aspektima rada

Upravljanje pomou ciljeva to je zapravo pristup kojim se kroz suradnju i


participaciju
svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i individualni
ciljevi koji ine temelj za utvrivanje
planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje,
praenje, procjenu i nagraivanje
uspjenosti.

13. RAZVOJ i UPRAVLJANJE KARIJEROM


Karijera se odnosi na dobivanje poslova, kretanje izmeu poslova, poloaja, razina odgovornosti i izazova i
slino. Karijera je oblik iskustva povezanih s poslom u tijeku cijelog ivota pojedinca.
Karijera je onaj koncept koji u najveoj mjeri povezuje individualne i organizacijske potrebe. Karijera je postala
vana i za pojedince i za organizacije a neki od razloga su:
Kljuna uloga karijere u primjeni strategije
Karijera obuhvaa cijeli ivotni vijek te je bitno zadovoljstvo u radu to se karijerom i
postie

Poveanjem obrazovanja i aspiracije karijera postaje sve vanija te je sredite


odnosa izmeu pojedinca i organizacije

Planiranje karijere pozitivno djeluje na motivaciju za rad


Razvoj karijere smanjuje fluktaciju, apsentizam, frustraciju i stres zaposlenih te pridonosi

bolje

iskoritavanje ljudskih potencijala.

Razvoj karijere je proces niza meu-povezanih i usklaenih individualnih i


organizacijskih aktivnosti u kojemu se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri u
unapreenju i razvoju individualne karijere.
Organizacijsko i individualno planitanje karijere moraju biti visoko meupovezani i
usklaeni. Programi planiranja karijere pomau i omoguuju organizaciji identifikaciju talenta,
zaposlenih s visokim razvojnim potencijalima i buduim menaderima, poboljanje
zadovoljstva poslom i identifikaciju sa organizacijom te razvoj pozitivnih stavova kod
zaposlenih.

14. FLUKTACIJA I APSENTIZAM


Pojam fluktacija oznaava svaki trajan odlazak iz organizacije. Nastaje zbog ostavki, premjetaja, otputanja,
umirovljenja, smrti i slino. Dva osnovna oblika su:
1. namjerna fluktacija (izbjeiva) spadaju namjerni odlasci ili odlasci zbog organizacijskih
potreba)

2. neizbjeiva umirovljenja i smrt


Za menadere je zanimljivija ona namjerna jer se na nju moe utjecati iako pri
planiranju novih kadrova trebamo imati u vidu ukupnu fluktaciju.
Na fluktaciju, organizacijsku privrenost i zadovoljstvo poslom utjee itav niz faktora kako pojedinaca tako
i organizacije. Fluktacija moe imati i pozitivne i negativne efekte po organizaciju, te razlikujemo:

>

funkcionalnu - ona koja koristi organizaciji i

>

disfunkcionalnu - ona koja teti organizaciji

Apsentizam ukljuuje sve oblike izostanka s posla, a s poslovnog i organizacijskog stajalita je svaki
propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu bez obzira na razloge. Razlozi mogu biti
opravdani i neopravdani.
U sastavni dio menadmenta spada rjeavanje problema apsentizma a vani
su zbog:
1. Visoka stopa apsentizma prepreka je ostvarivanju ciljeva organizacije,
2. Kod planiranja potrebe LJP moramo paziti na oekivanu stopu apsentizma,
3. Apsentizam smanjuje proizvodnju i profit organizacije i izaziva itavi niz
problema

esto je simptom problema u organizaciji a u ekstremnom obliku vie je znak bolesti


organizacije nego pojedinca.

15. UPRAVLJANJE LJP U JAVNOJ UPRAVI


U javnoj upravi nalazimo profesionalne javne slubenike, privremeno zaposlene
osobe, osobe koje rade na pomonim poslovima, vanjske i privremene suradnike pa
ak i politike dunosnike a najbrojniju kategoriju ljudi ine upravo javni slubenici. U
hrvatskom zakonodavstvu razlikujemo dravne slubenike i namjetenike.(Zakon o
dravnim slubenicima i namjetenicima).
Ljudske potencijale u javnoj upravi moemo definirati u irem i u uem smislu. U irem smislu predstavljali
bi sva znanja i vjetine, ponaanja i-osobine-svih IjMi privremeno ili trajno zaposlenih u javnoj upravi (slubenika,
namjetenika, pomonog i inog osoblja i si.). U uem smislu predstavljaju ukupnost znanja, praktinih vjetina,
sposobnosti, psihosocijalnih obiljeja i osobina i mogunosti javnih slubenika privremeno ili trajno zaposlenih u
javnim organizacijama na poslovima od javnog interesa.

Posebnost ljudskih potencijala u javnoj upravi lei u injenici da se oni definiraju


kao dunost a ne posao te se iz tog razloga ne mogu ni izjednaiti sa privatnim
sektorom upravo iz razloga to je u privatnom sektoru cilj ekonomski interes dok u
javnom sektoru cilj nije iskljuivo ekonomske prirode ve i javni interes.
Upravljanje ljudskim potencijalima u javnoj upravi predstavlja niz aktivnosti i
dinamikih djelatnosti kojima se na vie ili manje individualizirani nain ureuju statusni
odnos osoblja zaposlenog u javnim organizacijama te odnosi izmeu zaposlenika i

organizacije. Te se djelosti kreu u rasponu od povremenih, nepovezanih i ad hoc


aktivnosti do cjelovitog sustava meusobno povezanih kontinuiranih aktivnosti u obliku
strategijskog ULJP kojima se eli postii maksimalno ostvarenje organizacijskih ciljeva odnosno
javnog interesa te zadovoljenje potreba i interesa zaposlenika.

16. TEMELJNI MODELI UPRAVLJANJA LJP U JAVNOJ UPRAVI


KONCEPT
JAVNE UPRAVE
MODEL
ULJP
TEMELJNE
VRIJEDNOSTI

PREDWERWRIJ
ANSKA UPRAVA
Politiki

Politike

Pravne,
demokratske socijalne

Provoenje vlasti

Provoenje
pravnih i dr. pra vila

CILJEVI

USMJERENJE
(TO SE CIJENI)

Politika podobnost
(lojalnost vladaru, efu ili
partiji)
ORGANIZACI
Centralizirana
JA SLUBE ZA ULJP
(rukovoditelj-voa ili
posebni kadroc+vski odjeli)

PERCEPCIJA
FUNKCIJE ULJP

U slubi vladaj ue
politike

ODGOVORNO
ST FUNKCIJE ULJP

Politika

OBRAZOVAN
JE MANADERA U
FUNKCIJI

Ne postoji posebno
obrazovanje

ULOGA
MENADERA ZA
ULJP

Provoditelj politike
volje

STATUS
JAVNIH
SLUBENIKA

TRADICION
ALNA
OVEBRIJANSKA)
A
dministrativni
(birokratski)

Nesigurnost
zaposlenja, ovise o politikom
interesu, pravila nc postoje ili
se ne provode dosljedno ili su
nedemokratska)

MERIT sustav

Centralizirana
(personalni odjeli
slube, strunjaci za
person. pitanja

Na margini
organizacijskog
interesa
Drutvena
(javni interes)
Pravno ili
upravno-pravno
obrazovanje

NOVIJAVNI I
DOBRA
MENADMENT \ VLADAVINA
Menaderski

Ekonomske

Uinkovito
postizanje org. ciljeva

Rezultat

Decentralizira
om (menaderi na
svim razinama)

Dodatak
ostalim znanjima i
vjetinama
Pojedinana
(za ostvareni rezultat)

Slaba znanja i
vjetine
postignute kroz
praksu
Zatitnik
Izvritelj
pravnih pravila i
parcijalnog zadatka
uvar merit sustava (nema posebnu ulogu
na ULJP)
Siguran status,
Nesiguran
trajnost zaposlenja,
status ovisi o volji
zatita
menadera, mobilnost
slubenika
radnog odnosa,
pravom, sluba je
ugovorno
karijera.
zapoljavanje,
smanjivanje prava

Integralni

Demokratske.,
ekonomske, pravne,
socijalne
Postizanje org.
Ciljeva u skladu s
pravilima koja
tite javni interes
Uinkovitost,
MERIT, soc.
jednakost
Kombinirana
(centralizirana u
odjelima a
decentralizirana
na menad.
Razinama)
Ravnopravna
s drugim funkcijama
u org.
Kombinirana
(interes, provoenje
merit-a, rezuItat )
Akademsko
obrazovanje iz
podruja ULJP,
praktina znanja...
Savjetnik,
konzultant (odluuje
u suradnji s drugim
menaderima)
Fleksibilnost i
mobilnost u
okviru pravila kojima
se tite
javni
slubenici,
zadravanje i
nagraivanje
kvalitetnih
ljudi

OBRAZOVAN
JE JAVNIH
SLUBENIKA

Ne postoji posebno
obrazovanje
(neprofesionalizam, struka
nije u odnosu s poslom)

Formalno
obrazovanje, cijeni se
akademska
titula i
profesionalno znanje
(struka)

Znanje je
Cijene se
parcijalno, cijene se formalno obrazovanje
posebne vjetine i
i
sposobnosti koje
struka,
pridonose postizanju praktine vjetine i
rezultata.
sposobnosti
koje pridonose
rezultatu.

17. POLITIKI MODEL


Karaktreristian je za predwberijanski koncept javne uprave. U pravilu se pojavljivao u prijanjim povijesnim
razdobljima ali ga nalazimo i u suvremenim, totalitarnim, autokratskim i slabo razvijenim upravnim sustavima. Teko ga
je svrstati u karakteristine okvire jer pokriva vrlo iroko razdoblje. Odreeni elemneti ovog modela pojavljuju se u veoj
ili manjoj mjeri u postsocijalnim upravnim sustavima kao zaostaci socijalistikog upravnog koncepta.
Temeljna vrijednost na kojem poiva ovaj model je politika vrijednost. Glavni cilj ovog modela je posluno
provoenje politike vlasti, a postie se primjenom kriterija politike podobnosti ili lojalnosti vladaru, efu drave ili
vladajuoj partiji. Funkcija ULJP je nesamostalna i promatra se iz aspekta sluenja vladajuoj politici. Zaposlenje ovisi o
politikoj nestrunosti. Kriteriji za ulazak u slubu, nagraivanje, napredovanje ili otpust iskljuivo je politika podobnost
i lojalnost.

18. ADMINISTRATIVNI MODEL


Administrativni (birokratski) model naglaava pravne i demokratske vrijednosti te
obuhvaa i socijalne vrijednosti. Prava, obveze i odgovornosti detaljno su ureeni
zakonodavstvom, kolektivnim ugovorima i sekundarnim propisima. Prijem u slubu,
razmjetanje, visina plaa, nagraivanja i napredovanja ureuju se tim propisima. Cijeni se
obrzovanje i akademske titule dok je manji naglasak na ocjeni kvalitete posla (persumpcija
da vii stupanj obrazovanja jami i bolji posao). Strogim potivanjem postupaka, pravila i
merit-naela (merit = zasluga, vrijednost, odlika, vrlina) nastoji zatititi prava slubenika i graana.
To ga ini sporim, uniformiranim i neprilagodljivim brzim i mnogobrojnim promjenama u drutvu. Preveliko
isticanje vanosti slubenikog statusa moe proizvesti negativne posljedice u vidu inovnikog, nehumanog,
nepravednog i bahatog ponaanja slubenika prema graanima. Nema dovoljno panje za kvalitetno, ekonomino i
efikasno izvravanje zadatka.

19. MENADERSKI MODEL


Menaderski model (model novog javnog menadmenta) zagovara radikalne tednje i
smanjivanje javnih trokova jer je u zadnje vrijeme uprava jako narasla i sve je tee pokriti nastale
trokove. Negativne posljedice su mu smanjivanje prava avnih zaposlenika (privremena i honorarna
radna mjesta, nie plae i manje povlastice), davanje mnogo manje vanosti ulozi javne vlasti i
slino. Iako je prvenstveni cilj smanjivanje javne vlasti, udio dravne vlasti u ukupnim drutvenim
sredstvima nije se smanjio ve poveao, nisu se smanjili ni trokovi, samo su se desile promjene u
strukturi trokova. S jedne strane doprisnosi poboljanju produktivnosti dok s druge strane poveanju
individualnih trokova (umirovljenici, privremeni zaposlenici i sl.). Zbog niskih plaa javnu upravu
napustili su mnogi strunjaci koji se teko mogu nadomjestiti. Smanjivanje prorauna u javnim
organizacijama imalo je samo financijske motive. Menaderski pristup promatra javne slubenike
kao problem a ne kao rjeenje problema. Mnoge menaderske analize prikazale su da NJM ne
pridonosi poveanju profesionalizma i samopotovanju javnih slubenika niti poveava izvrenje
radnih zadataka. Pokazalo se da ni tradicionalni ni menaderski pristup ULJP u javnoj upravi ne
rjeavaju problem u cjelosti te da menaderski model mora evoluirati prema pravednijem modelu koji
e poveati efektivnost ali e njegovati tradicionalne vrijednosti merita i jednakosti.

20. INTEGRALNI MODEL


Integralni model predstavlja kombinaciju tradicionalnog i menaderskog modela. Preuzima
pozitivne strane jednog i drugog modela dok s druge strane pokuava smanjiti njihove negativne efekte. Promie
demokratske, pravne i socijalne vrijednosti te razmilja o javnom interesu i organizacijskom uinkovitou i promie prava
zaposlenij pod uvjetom kvalitetnog izvrenja zadatka i u svemu tome trebao bi zadrati ravnoteu. Da bi takav model bio
ostvariv mora ga poduprijeti javna vlast. Integralni model mijenja funkciju ULJP te bi u njemu strunjaci trebali biti
profesionalniji i educiraniji od personalnih strunjaka. U integralnom modelu menader ULJP savjetnik je u organizaciji i
ravnopravan s drugim menaderima. Sredinji odjeli utvruju strategiju i usmjeravaju rad. Jedno do bitnih pitanja u
integralnom modelu je postizanje ravnotee izmeu zadravanja i motiviranja kvalitetnih strunjaka te potrebnog stupnja
fleksibilnosti i mobilnosti. Slubenici koji ostvaruju visok stupanj kvalitete moraju biti nagraeni jer je nerealno oekivati

visoku kvalitetu rda uz demotivirajue uvjete. Zbog svega reenog nuno je utemeljiti objektivne i pravedne sustave
ocjenjivanja u kojima ocjena slubenika nee ovisiti o miljenju pjedinca te se ista mora temeljiti na precizno utvrenim,
propisanim, mjerljivim, relevantnim i valjanim kriterijima.

21. STRATEGIJA REFORME SUSTAVA ULJP U MUP-u


Osnovni ciljevi navedene reforme su poboljanje kvalitete, unapreenje sustava
obrazovanja te jaanje uinkovitosti i motivacije policijskih slubenika.
Pri ostvarenu navedenih ciljeva reforme sustava ULJP u MUP-u kreu u etiri glavna
smjera:

Uvoenje integriranog sustava ULJP

Jaanje strateke uloge sustava ULJP (jaanjem organizacije ustrojstvene


jedinice za ULJP te racionalizacijom trokova)

Sudjelovanje i motivacija policijskih slubenika, informiranje i konzultiranje, te


prilagodba individualnog ocjenjivnja

Prilagodba policijske akademije novim ulogama i zadaama (jaanje obrazovnog


inenjeringa,
provoenje aktivnosti da PA postane vodee mjesto po pitanju strunosti za podruje sigurnosti i borbu protiv
delikvencije)

Vizija: 10. kljunih toaka sustava ULJP koje eli MUP


1.

promatrati ULJP kao cjelovitu funkciju,

2.

osigurati strateko i plansko predvianje potreba,

3.

uspostaviti ULJP kao glavni kriterij ULJP,

1.

promicati

lanica

stjecanje

zajednikih

etikih

vrijednosti

policijama

EU: transparentnost, otvorenost, uinkovitost, solidarnost i odgovornost,

4.

promicati osjeaj za inicijativu i odgovornost,

5.

prilagoditi mehanizme obuke zahtjevima sustavnog predvianja,

2.

rasteretiti sjedite MUP-a manje sloenih zadataka te se posvetiti ulozi stratekog upravljanja, bolje

raspodijeliti i koordinirati odgovornost u podruju ULJP,

3.

razviti informiranje djelatnika i internu komunikaciju kroz konzultacije te jaanje kompetencija

rukovodeeg kadra,

4.
5.

osigurali transparentnu primjenu svih propisa iz podruja ULJP i


pruiti djelatnicima nunu podrku za obavljanje njihovih poslova i osigurati

naknade za tee radne uvjete.