Modelul lui Michael Porter Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a mediului şi concepe manevre

strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa, alegerea unei strategii depinde, n primul r!nd, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifestă n sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme. Modelul se bazează pe analiza a " factori care şi e#ercită influenţa n mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, n ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului $ măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Noi potenţiali intraţi în sector ameninţarea noilor sosiţi n sector puterea de negociere a furnizorilor puterea de Concurenţii din sector negociere a clienţilor - rivalitatea între concurenţii existenţi

Furnizori

Clienţi

ameninţarea produselor de substituţie Produse de substituţie

-

-

-

-

1. Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate. %oncurenţa este mai intensă atunci c!nd& n domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale $ nu e#istă un lider $ şi ocupă poziţii solide' se nregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate $ un domeniu aflat n creştere este mai puţin stresant' costurile fi#e ocupă o pondere nsemnată n structura costurilor specifică domeniului $ capacităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate' se nregistrează costuri ridicate de stocare a produselor $ apare tendinţa de reducere a stocurilorprin practicarea unor preţuri de v!nzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa bazată pe preţuri' e#istă o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi $ atributele de diferenţiere nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia put!nd să migreze uşor de la un producător la altul' e#istenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concurenţiale prin părăsirea sectorului de activitate n caz de declin'

1

. n funcţie de aceasta. 2. acesta put!nd să renunţe uşor la el' producătorii sunt sensibili la preţ datorită mar-elor unitare de profit mici. Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci c!nd& se orientează mai bine' cumpără cantităţi importante n raport cu v!nzările producătorului' produsele cumpărate deţin o pondere nsemnată n valoarea totală a cheltuielilor clientului' produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate' costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici' oferta de produse pe piaţă este mai mare dec!t cererea e#istentă' produsul cumpărat nu este prea important pentru client. care stimulează producţiile n creştere şi mărirea cotelor de piaţă' nregistrarea unor mize strategice importante. *n domeniu nu este atractiv dacă n viitor pot pătrunde uşor n el noi concurenţi.Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. de fuziuni şi achiziţii cu efecte estimate favorabile Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor (războaie) de preţuri şi de publicitate. dar ies greu. +ntrarea n sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale ntre competitorii e#istenţi sunt mai puţin evidente sau reduse. Astfel& dacă ambele bariere $ de intrare şi de ieşire $ sunt mici. sub raportul nivelului barierelor e#istente n ambele cazuri. iar cele de ieşire sunt mici' astfel. produse de calitate superioară cu servicii post-v!nzare şi facilităţi comerciale deosebite. potenţialul de profit este ridicat. cum sunt cele de repoziţionare pe un domeniu profitabil. *n domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin e#istenţa unor nlocuitori actuali sau potenţiali ai produselor. 2 . . Analiza capacităţii de negociere a clienţilor *n domeniu de activitate nu este atractiv atunci c!nd clienţii au o putere de negociere mare. e#istă un risc ridicat sub raportul gradului de concurenţă' dacă barierele de intrare sunt mici. 4. care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi mpărţirea profiturilor. veniturile sunt stabile.i vor ncerca să obţină preţuri de v!nzare c!t mai mici. /irma trebuie să urmărească n permanenţă evoluţia preţurilor la produsele nlocuitoare. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.i determină formarea unor (plafoane) ale preţurilor ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea e#istentă migrează spre produsele substituente. reduc!ndu-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii' cel mai bun şi atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte.e#istenţa la producători a unor capacităţi de producţie e#cedentare. firmele intră uşor atunci c!nd con-unctura este favorabilă. dar prezintă un risc mare deoarece este ngreunată ieşirea din sector atunci c!nd ritmul de creştere a activităţii şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar ncep să scadă. de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă. aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor potenţiale din cadrul domeniului de activitate. necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi nnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenţei. Aceasta determină o concurenţă puternică n cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii. oferta de produse depăşeşte capacitatea de absorbţie a pieţii. . dar mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor. 3. scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi. fără restricţii sectorul respectiv. iar cele de ieşire mari. a preţului şi profitului pentru produsele substituite 0 de bază 1. se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul n caz de recesiune' dacă ambele bariere sunt nalte. . n aceste condiţii.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice: 1. care să permită obţine. 3iscurile strategiei de dominare prin costuri& progresul tehnologic. Activitatea este ndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de distribuţie. . Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci c!nd& nu e#istă produse nlocuitoare' produsul oferit de furnizor este important pentru client' costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate' produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere' sunt bine organizaţi' e#istă un număr redus de furnizori' %el mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă n stabilirea unor relaţii de durată reciproc avanta-oase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.Pentru a se apăra.!trategia celor mai mici costuri " de dominare prin costuri #.Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor. *n domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.deosebit. . care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul n care operează 0 e#.rea unei părţi mari de piaţă. o politică comercială şi de distribuţie agresivă. firma se va concentra asupra obţinerii 3 - - . astfel nc!t preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure c!ştigarea unei cote c!t mai mari de piaţă Aceasta presupune investiţii foarte mari pentru echipa. pe baza unui factor unic care să fie resimţit la nivelul ntregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor. astfel nc!t ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avanta-. resurselor energetice şi utila-elor achiziţionate. ceea ce reprezintă un pericol ma-or pentru ntreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse' manevrele concurenţilor. producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. astfel de strategie este avanta-oasă deoarece apără ntreprinderea care o aplică mpotriva& agresiunii concurenţilor $ deţinerea avanta-ului de cost i permite obţinerea unei mar-e unitare de profit ridicate' clienţilor puternici $ aceştia şi pot e#ercita puterea numai dacă reuşesc să găsească concurenţi ai firmei care să propună preţuri de v!nzare mai -oase' furnizorilor puternici $ poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor prime. 5onda 1' inflaţia. ei pot oferi produse cu caracteristici superioare. care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri mici. 4amaha. 2 !trategia de di"erenţiere /irma vizează crearea unui avanta. care anihilează efectul investiţiilor trecute şi acumularea de e#perienţă' concentrarea puternică asupra reducerii costurilor. 2au. pe care clienţii nu le pot refuza prea uşor. ceea ce afectează capacitatea şi preocuparea de asimilare n fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe piaţă' apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute. În acest sens.mente de producţie moderne.

1 şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de ne nlocuit. care este scăzut. Aceasta deoarece n cazul unei producţii de masă şi serie mare. În cel de-al doilea caz.rice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei orientări. 4 . . 7eci. .concurenţial de cost. elabor!nd o strategie particulară cu elemente de originalitate. astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă. firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă oreintată spre atribute de diferenţiere şi o strategie de dominare prin diferenţiere pe o piaţă orientată către costuri reduse ale produselor oferite. firma va selecta o clientelă e#igentă sub raportul atributelor de diferenţiere& calitate. servicii post-v!nzare. care riscă să devină disfuncţionale prin banalizare 0 ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează 1. astfel de firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie. Abordarea lui M. . e#istă ntotdeauna un segment de piaţă pe care poate opera o firmă care doreşte să evite producţia standardizată şi să ofere produse mai sofisticate. n ceea ce priveşte unul din următoarele atribute& calitatea produselor oferite. automobile 3olls 3o6ce. 3iscurile strategiei de diferenţiere& nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate' pericolul de imitare este mare $ n aceste condiţii ntreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea' banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia. un tip de produs comercializat. Mercedes 1. %onstă n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieţei $ nişă 0 un grup de clienţi. firma se specializează pe o clientelă particulară căut!nd să obţină un avanta. astfel de strategie este avanta-oasă deoarece prote-ează ntreprinderea care o aplică de& concurenţi $ ca urmare a slabei sensibiltăţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă' puterea furnizorilor $ mar-ele unitare de profit ridicate i acordă o protecţie asupra creşterii preţurilor la materiile prime' riscul produselor de substituţie. capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la e#igenţele clienţilor etc . şi numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic şi specializate n v!nzări de cantităţi mici.lementul esenţial al strategiei de concentrare constă n identificarea nişei pe care poate opera firma cu succes şi n cunoaşterea clienţilor ţintă. care asigură o imagine particulară proprietarilor lor 0 de e#. .Strategia de concentrare. care i asigură poziţia de lider n sector. serviciile post-v!nzare şi facilităţile propuse clienţilor. ceea ce anihilează efectul strategiei de diferenţiere. Prin aceasta ea este superioară modelelor bazate pe portofoliu de activităţi. Pentru aceasta firma va pretinde clienţilor săi un adaos la preţ care să depăşească costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de diferenţiere conferite produselor.unei performanţe superioare. firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenţiere. originalitatea produsului. tehnologia folosită.concurenţial prin v!nzări n cantităţi mici unor clienţi marginali. Porter evită comportamentele tip. - - 3. respectarea termenelor de livrare. Pe o piaţă unde produsele sunt v!ndute n cantităţi mari. e#istă un loc pentru o firmă capabilă să-şi asigure un avanta. tehnologie folosită etc. adaptat condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern. o zonă geografică etc. care este scăzut' pericolul unor noi intrări n sector. În primul caz. %unosc!nd foarte bine nevoile specifice ale acestui segment. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament faţă de concurenţi.

5 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful