Capital Humano 123

Administracin del capital humano Unidad 1.
Capital humano en la empresa
Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES
5 cuatrimestre
Programa de la asignatura: Administracin del capital humano
Clave:
080920517/070920517
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES.
Administracin del capital humano Unidad 1. Capital humano en la empresa
Presentacin de la unidad En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas est caracterizado, entre otros factores, por una mayor competitividad a nivel de productos y servicios, una mayor participacin de empresas internacionales en los mercados locales, una demanda ms consciente, exigente e informada y adems claramente diferenciada entre los segmentos de mercados. A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial de cualquier sector predominan las micro, pequeas y medianas empresas, por lo que se genera una presin mayor en la gestin y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de productos y servicios en correspondencia con los requerimientos del mercado. En este contexto, una pieza clave es precisamente el capital humano, que forma parte integral del producto y que interviene directamente en el servicio que se presta. En esta unidad abordars el concepto actual de capital humano y su evolucin a partir de su consideracin como un rea de investigacin propia de la ciencias econmicas por la participacin decisiva que tiene en la gestin de las empresas y su relacin con el concepto de generacin de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano como parte de los activos intangibles de la empresa. Por ltimo, se analizar la aplicacin de estos aspectos a la empresa, y la influencia que tienen sobre el proceso de empleo y la determinacin de los requerimientos del puesto de trabajo, procesos que tienen una relacin estrecha con las estrategias de operacin y prestacin de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Propsitos Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de: Identificar los momentos histricos en el desarrollo de la teora del Capital humano. Reconocerla importancia del concepto de Capital humano en la gestin de las empresas modernas, y su relacin con los dems componentes de la infraestructura de operacin. Distinguir la funcin que tiene el Capital humano en la competitividad de la empresa. Relacionar los procesos estratgicos de planeacin del Capital humano con la planeacin estratgica de la empresa. Analizar la relacin entre una gestin efectiva del Capital humano y el ciclo de servicio
Competencia especfica Identificar el concepto y funcin del capital humano en las empresas para reconocer la importancia de la participacin de las personas y su relacin con el servicio, a travs del anlisis de sus caractersticas y procesos.
1.1. Conceptualizacin e importancia del capital humano Una simple mirada a la informacin que en la actualidad se publica tanto en la prensa, libros e Internet sobre la direccin y gestin de las empresas, nos remite cada vez con mayor nfasis al tema de la importancia del capital humano en la visin estratgica del negocio y en el cmo medir el impacto que tiene en los resultados de las empresas. De la misma forma, se evalan la relacin que tiene el adecuado desarrollo del capital humano con el crecimiento econmico, con los ajustes que se presentan en el mercado laboral y las inversiones sociales que son necesarias. Sin embargo, los orgenes del concepto de capital humano se pueden encontrar en diferentes obras clsicas de la literatura econmica, y aunque el tratamiento del trmino no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la teora del capital humano, que se ha convertido en un tema de investigacin cientfica dentro de las ciencias econmicas.
Aportaciones de los clsicos En el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro La Riqueza de las Naciones, obra considerada como el inicio de la ciencia econmica, menciona que el capital de una nacin, no es ms que una proyeccin del capital de cada uno de sus habitantes. En este sentido, clasifica la acumulacin de capital de un pas con los mismos criterios que los del trabajador individual, incluye como parte del capital de cada nacin, la adquisicin y mantenimiento de habilidades y conocimientos que puedan ser utilizados para la creacin de riqueza por parte de los trabajadores. Por otro lado, plantea que las diferencias que existen en el grado de preparacin de los trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones de las distintas profesiones.
Otro de los autores que hay que mencionar en este recorrido por los orgenes de la teora del capital humano, es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart Mill, en su libro Principios de Poltica Econmica, la productividad del trabajo est relacionada con el conocimiento que tienen los trabajadores, y esto tendr un efecto en la productividad de una comunidad, por lo tanto cualquier mejora en la formacin de los trabajadores permitira que la misma cantidad de trabajo produjera una mayor cantidad de producto, como consecuencia de un efecto indirecto derivado de la capacidad de la poblacin para utilizar maquinaria ms compleja, lo que trae como resultado un aumento de la produccin, y de un efecto directo, por una mayor preparacin de la poblacin que permitira una mayor capacidad de innovacin. Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economa de un pas, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos, resultando muy difcil cuantificar estos beneficios, sin embargo, seala entre los efectos positivos de estas cualidades humanas los siguientes: 1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio econmico, ahorrando costos que dificultan y encarecen las transacciones. 2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades fsicas e intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los trabajadores y a la verificacin de la calidad de los productos. 3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificacin del cumplimiento de los contratos.
Este anlisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la economa, es una concepcin del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.
Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de los autores clsicos que han servido de base a la teora del capital humano. En su obra Tratado de Economa Poltica, Say menciona que el conocimiento es el elemento indispensable en la produccin de cualquier bien, ya que est presente en las tres fases implicadas en el proceso productivo, por lo que para obtener un bien, es necesario: primero, estudiar y conocer las leyes de la naturaleza; segundo, la aplicacin de estos conocimientos a un

propsito til, y tercero es necesaria la ejecucin de cierta cantidad de trabajo manual para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos o habilidades para realizar el trabajo. Para Say, el conocimiento y las habilidades prcticas del ser humano tienen un papel importante en el proceso productivo, es por ello, que al igual que Adam Smith, relaciona la participacin de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades. Resumiendo las aportaciones iniciales de estos pensadores, hoy clsicos, se puede mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teora del capital humano, sentaron las bases para las lneas de investigacin que se retomaron posteriormente. Desarrollo de la Teora del Capital Humano. En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de los problemas planteados por los economistas clsicos. El inters se enfoca principalmente para explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de trabajadores, y el papel de los conceptos de educacin o formacin de los trabajadores. Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que las decisiones sobre formacin o educacin guardan con la inversin de capital fsico, lo que favoreci la aplicacin del trmino capital humano para denominar a tales cualidades humanas. No obstante, en este perodo se gener un debate sobre la idoneidad y terminologa adecuada para este concepto. Entre los aspectos ms analizados se pueden mencionar: 1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en capital fsico. 2. La metodologa de clculo del rendimiento de ambas inversiones. 3. La imposibilidad de establecer una relacin causa-efecto para demostrar que la diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educacin. A la par de estos debates, tambin aparecen trabajos de investigacin en los que los economistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es la publicacin en 1962 del artculo de Theodore Schultz, titulado Investing in Human Beings, publicado en un nmero especial del Journal of PoliticalEconomy, considerado el primer gran impulso para el surgimiento de la teora del capital humano. En este nmero especial colaboraron, junto a Schultz, un grupo importante de investigadores. Los temas tratados, incluyeron desde el entrenamiento en el trabajo, la migracin o los problemas de informacin en el mercado de trabajo, hasta la inversin en salud, todos son tratados desde la perspectiva de la inversin en capital humano.
En la mencionada publicacin particip Gary S. Becker, uno de los autores ms reconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economa en 1992. En 1964, aparece su libro: Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teora del capital humano. Aunque el libro en s no contiene aportaciones originales, ya que se limita a recopilar los trabajos que el propio Becker haba publicado en torno al tema del capital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo. Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro, y que han tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teora del capital humano, se pueden mencionar: 1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversin en capital humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios iguala el salario pagado con la productividad del trabajo. 2. La tasa interna de rentabilidad de la inversin en capital humano, estableciendo un marco terico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa interna de rentabilidad de una inversin concreta en capital humano, comparando las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano, durante el perodo considerado. 3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educacin. En su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien (capital humano) es similar a la de los dems: cada persona genera capital humano, dedicando tiempo a su produccin y comprando los bienes necesarios. Tambin, explica el porqu las personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos tiempo a producir capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos tiempo para recuperar la inversin, en consecuencia, el valor presente de futuras inversiones en capital humano se reduce y, por otro, porque el costo de las inversiones aumenta, al percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad es ms avanzada, lo que hace que las ganancias a las que deben renunciar para dedicar tiempo a la inversin en capital humano sean mayores. 4. Capital humano e ingresos. Becker, tambin, propone un marco terico que sirve para explicar la relacin existente entre la inversin en capital humano y la distribucin de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definicin de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y demanda que permite discernir la cantidad ptima de capital humano en la que

debiera invertir una persona, llegando a la conclusin de que existen rendimientos decrecientes en la inversin de capital humano. Menciona dos caractersticas del capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que est afectado por las capacidades fsicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la produccin de capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es ms valioso cuanto mayor sea la acumulacin de capital humano que se haya adquirido, a mayor capital humano corresponde un mayor salario. Adems de explicar las diferencias en la inversin en capital humano mediante factores que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas funciones pueden estar relacionadas entre s. Esto le permite explicar por qu personas que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo ingresos diferentes. Por ltimo, analiza en su modelo cules seran las consecuencias de los cambios en las oportunidades de inversin, concluyendo que una mayor igualdad de oportunidades tendera a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementara la eficiencia en la localizacin del capital humano. En aos posteriores a la aparicin del libro de Becker, las investigaciones se centraron principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la evaluacin del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral, capital humano y crecimiento econmico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema propio de investigacin para los economistas y ha estado presente en otras reas de las Ciencias Sociales. El Capital Humano en la gestin empresarial En los ltimos 40 aos se han generado cambios muy importantes en la economa, en el desarrollo tecnolgico y en las mismas empresas. Se ha pasado en muy corto tiempo de una economa industrial a una economa basada en el conocimiento. Como menciona Phillips (2006: 146), la era del conocimiento es, tal vez, la de ms potencia y de ms largo alcance de las eras econmicas. Es en esta economa del conocimiento, donde el capital humano se sita en el centro de atencin de las empresas, y el modo en que se puede utilizar para crear una economa ms eficiente y productiva. Asimismo altamente competitiva, las empresas y sus directivos estn conscientes de la importancia que tiene el capital humano. Entienden que las fuentes de capital (financieras, recursos, tecnologas, acceso a mercados) son bsicamente las mismas para la mayora de las empresas. Phillips (2006:21). Por lo tanto, el xito de una empresa en el mercado est altamente relacionado con la forma y los procesos de cmo la empresa gestiona sus recursos humanos, sus

conocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera al capital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas.
1.1.1. Definiciones de capital humano La evolucin que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temtica y la expansin del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas las dimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas. Una primera aproximacin para comprender claramente esta evolucin, es establecer la diferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna. Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para las operaciones y son visibles y cuantificables, se pueden reflejar en el balance general de la empresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja competitiva y son invisibles, difciles de cuantificar y no se pueden aplicar a las prcticas contables tradicionales. Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102), argumentan que el capital humano es un concepto dinmico y multifactico, y su anlisis debe hacerse desde una perspectiva dinmica que cubra una amplia variedad de propsitos. Por lo que sugieren que el concepto de capital humano debera abarcar cuatro dimensiones: 1. 2. 3. 4. Su potencial La adquisicin La disponibilidad El uso efectivo del mismo.
De esta forma concluyen, que el concepto incorporara la utilizacin y el rendimiento obtenido, reflejando de algn modo, el lado de la demanda de capital humano. Un aspecto que se ha incorporado al anlisis del capital humano es su inclusin dentro del concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles que pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos intangibles, una de las ms aceptadas es la que se muestra en la figura a continuacin, donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital estructural.
Otra definicin es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006: 150), donde menciona que el capital humano est compuesto por: 1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos, colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas. 2. Comunidades de prctica profesional. Las organizaciones se componen de comunidades de prctica profesional, por la naturaleza del conocimiento es importante que las empresas las fomenten. 3. Capital social. Planteado como el nmero de conexiones activas entre las personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores y comportamiento compartidos, que hacen posible la actividad cooperativa.
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Tambin, a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se ha definido de manera amplia. La Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin Econmica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como los conocimientos, habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la creacin de bienestar personal, social y econmico OCDE (2007) Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una parte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economa del conocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atencin a los activos intangibles que a los activos tangibles.
1.1.2. Caractersticas del capital humano El carcter dinmico, multifactico y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestin basada en resultados se abre paso a medida que demuestra su impacto en el xito de las empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la siguiente tabla, Phillips (2006:19): Perspectivas del Capital Humano Punto de vista tradicional Punto de vista actual Los gastos en capital humano se Los gastos en capital humano se consideran costos. contemplan como una fuente de valor. Los miembros del departamento de El departamento de recursos humanos es recursos humanos son percibidos como percibido como un socio estratgico. personal de apoyo. Las medidas de capital humano se centran Las medidas de capital humano se centran en el costo y las actividades. en los resultados. Las medidas de capital humano son Los altos ejecutivos participan en el diseo elaboradas y conservadas exclusivamente y utilizacin de las medidas. por recursos humanos. Se realiza poco esfuerzo para conocer el La utilizacin del ROI* se ha convertido en rendimiento de la inversin en capital una herramienta importante para conocer humano. las relaciones causa-efecto. La medicin del capital humano se focaliza La medicin del capital humano se focaliza en los datos disponibles. en los datos que son necesarios. La medicin del capital humano se basa en La medicin del capital humano se basa en lo que otras compaas estn midiendo lo que es necesario para la organizacin. Los programas de recursos humanos se Los programas de recursos humanos estn efectan sin que exista una necesidad vinculados a necesidades empresariales, empresarial asociada a los mismos. antes de que se implementen. La comunicacin general sobre los La comunicacin general sobre los programas y proyectos y recursos humanos programas y proyectos se focaliza en las se centra en las entradas. Salidas.
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*ROI, Rendimiento de la inversin, del ingls Return on investment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia
de una inversin o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el beneficio (retorno) de una inversin entre el costo de la inversin, el resultado se expresa como un porcentaje. Si una inversin no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversin, la inversin no debera realizarse.
Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como: La internacionalizacin de la actividad de las empresas, que permite un mayor contacto con diferentes culturas, mayor presencia geogrfica y el reto que significa aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creacin en muchos casos de equipos de trabajo multinacionales. Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer y los efectos de una mayor edad de jubilacin, hacen ms heterogneas y diversas las organizaciones. Las estrategias empresariales que permiten la creacin de alianzas estratgicas ya no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, y adquisiciones, la penetracin de las franquicias, todo lo cual influye en los esquemas de trabajo. El papel econmico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para estas empresas la relacin con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.
En este conjunto de cambios, otro elemento importante por sealar, es el valor del capital humano como activo intangible de las empresas, pero, A qu nos referimos cuando decimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como los analiza Phillips (2006: 146-149), son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva, que el saber- cmo (en ingls know-how) no puede ser adquirido por la competencia, adems est ligado a la persona que lo posee, e influye en todas las actividades que sta realice, de ah que es necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento para que sea transformado en bienes y servicios que generen riqueza. As tambin, debemos mencionar, que junto a las aspectos demogrficos que forman parte del capital humano como son: edad, gnero, origen, educacin, antigedad en puestos, tambin se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital humano, que no es ms que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas entre los individuos.
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Las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a: El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo. Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el saber hacer, que puede afectar el desarrollo del trabajo. La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones laborales anteriores, y puede tener un efecto importante en su rendimiento. Los valores que, enfocados adecuadamente, representan un importante apoyo para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.
Actividad 1. Evolucin, definicin y caractersticas del capital humano Esta actividad te permitir identificar la evolucin que ha tenido el capital humano y sus caractersticas. Realizars una lnea de tiempo que represente cada concepto e identifique sus caractersticas y usos. Para ello: 1. 2. 3. 4. Identifica los momentos histricos del desarrollo del concepto: Capital humano. Descarga el documento: Lnea de tiempo de capital humano. Realiza lo que se te solicita. Enva tu documento al Facilitador (a), mediante la seccin Tareas con la nomenclatura ADMCH_U1_A1_XXYZ 5. Espera retroalimentacin de tu facilitador (a).
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1.2. Funcin del capital humano en las empresas
Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al mximo el capital humano de las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisicin y retencin de nuevos clientes, la generacin de nuevos productos, servicios e ideas, el incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos y para los lderes de las organizaciones. La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptacin necesaria a los ciclos de la economa y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, ha representando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humano orientadas a la gestin del conocimiento, que combinadas con los otros componentes de la organizacin permita la generacin de valor y el desarrollo de una empresa con alta capacidad para la ejecucin de las estrategias de negocios y una rpida adaptacin a los cambios. Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar el valor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarn generando una ventaja competitiva que puede ser difcil de imitar por la competencia. Es por ello, que como menciona Dolan, et al. (2007: 31): esta nueva forma de entender el papel de los recursos humanos en la empresa, como factor de competitividad, ha obligado a modificar el enfoque de su gestin, adoptndose una orientacin estratgica en el planteamiento de los distintos procesos (seleccin, formacin, carrera, evaluacin y retribucin) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general de la compaa. Esto ha generado un amplio cambio en las polticas y prcticas del capital humano, pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos que resume Phillips (2006 211), en la tabla siguiente.
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Polticas y prcticas del capital humano Basadas en la actividad Basadas en los resultados La empresa no tiene necesidad de Los programas de Recursos Humanos programas de RRHH (RRHH) estn vinculados a necesidades especficas de la empresa No se evala el rendimiento de la Evaluacin de la efectividad de la actividad actividad No hay objetivos especficos medibles Objetivos especficos de conducta y de impacto sobre la empresa No se prepara a los participantes en el Se comunican las expectativas de programa de RRHH para que logren resultados a los participantes en el resultados programa de RRHH No se prepara el entorno de trabajo para Se prepara el entorno de trabajo para que que apoye la implementacin apoye la implementacin No se crea una relacin de colaboracin Se establece una relacin de directivos, clave de colaboracin entre directivos y clientes No se miden los resultados Medicin de resultados y anlisis costobeneficio La planificacin y la comunicacin se La planificacin y la comunicacin se centran en la actividad centran en el rendimiento Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en la organizacin, orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo, apoyado por el modelo de operacin, la cultura y la estructura organizacional de la empresa. Este enfoque tambin permite balancear las decisiones financieras de corto y largo plazo de la empresa. De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa sustentable.
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1.2.1. Definicin de funcin
Ahora bien, para llevar a la prctica estos planteamientos, es necesario identificar y entender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como parte de una estrategia de capital humano. Este proceso de gestin estratgica es definido por Dolan, et al. (2007: 31) como: todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular e implantar estrategias de la empres, tomando como referencia tanto los factores internos como de contexto a la organizacin. En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestin estratgica, se establece que es necesario definir una estrategia en la empresa: 1. Definicin de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes. 2. Incorporacin a los recursos humanos en el proceso de definicin de la estrategia. 3. Relaciones funcionales eficaces entre las reas y recursos humanos para integrar los intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones. 4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles. 5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la empresa. 6. Anlisis del entorno en el que se desarrolla la empresa. Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades que se realizan como parte de este proceso estratgico de capital humano, y que se resume en el grfico siguiente:
Planeaacin de RRHH Gestin salud e higiene
Anlisis de Puestos
Gestin Estratgica
Evaluacin y Retribucin a empleados Potencial y Desarrollo de los individuos Necesidades de RRHH
Fuente: Adaptado de Dolan,et al. (2007)
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Aunque estos aspectos se abordarn con mayor detalle en las unidades siguientes, a continuacin se refleja una breve explicacin de cada uno de ellos. Planificacin de los recursos humanos Es el punto de partida del proceso de gestin estratgica. A partir de los objetivos y estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y cualitativas, y se evala la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes econmicos de la empresa. Anlisis de puestos de trabajo Con este anlisis se trata de conocer qu, cmo y por qu se hace, y los requisitos para alcanzar una correcta ejecucin. Cobertura de las necesidades de recursos humanos Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos, brindarles la orientacin inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organizacin. El reclutamiento es una de las funciones ms importantes para recursos humanos, a mayor nmero de aspirantes ms selectivo es el proceso de contratacin. En el desarrollo de estas actividades es necesario cumplir con las normas y estndares establecidos para cubrir los puestos con el personal que rena los requisitos exigidos. Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo Estas reas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formacin y entrenamiento permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el impulso del esquema de outsourcing (es una subcontratacin, por ejemplo, la empresa A contrata personal para que labore en la empresa B) y de estructuras organizacionales ms sencillas han generado cambios importantes en estas reas, sobre todo en los planes de desarrollo profesional. Evaluacin y retribucin de los empleados Los procesos de evaluacin son crticos para la empresa porque les permite medir la contribucin del empleado, y en base a sus resultados, decidir los ascensos, traslados, formacin, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento del empleado. Hay
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que sealar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el empleado, una ayuda a la captacin de mejor personal y a una disminucin de su rotacin. Gestin de salud e higiene en el trabajo Las empresas cada vez se preocupan ms por las condiciones de salud de sus empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la incidencia de riesgos social y psicolgico contribuye, no solo a la mejora en la salud de los trabajadores, sino a la efectividad de la organizacin. Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relaciones directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeo. Por su parte, Alles (2008: 23), diferencia las funciones inherentes al capital humano y las propias de un rea de recursos humanos, vinculando, las primeras, con los aspectos estratgicos y las buenas prcticas dentro de la empresa como son: desarrollo de personas, el proceso de empleo y las polticas de compensaciones, las segundas, con los aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administracin de personal. Esto se puede apreciar en la figura a continuacin.
Fuente: Alles, M. A. (2008) Direccin estratgica de recursos humanos. 2da. Ed. Buenos Aires: Granica
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Sin embargo, sin importar el tamao de las empresas o las caractersticas de sus estructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeo. Dolan,et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos: las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivos explcitos, implcitos y de largo plazo. Las condicionantes internas, son los aspectos de la organizacin que influyen en el desarrollo de las actividades de los recursos humanos, como son: Apoyo de la alta direccin. Lo que determinar la importancia que tendr la estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una ventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarn acciones de bajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los resultados de la empresa. Estrategia para alcanzar un alto desempeo del capital humano. Es necesario que la estrategia de la empresa est vinculada a la gestin de los recursos humanos y al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados. Cultura. Es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en las prcticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel de empoderamiento que se da a las personas, los esquemas de retribucin adecuados, la preocupacin por las condiciones de trabajo, son elementos que hacen diferencia en la gestin de los recursos humanos entre las empresas. Tecnologa y estructura. La evolucin que se ha presentado en las tecnologas de operacin han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos jerarquas, orientacin a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos, desaparicin de niveles de supervisin, todo esto teniendo un efecto de ahorro en los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los planes de carreras, los criterios de evaluacin, la formacin, los esquemas de compensaciones, etc. Tamao. El tamao de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno de trabajo, en la formalizacin de las polticas y procesos, lo que a su vez significa para grandes empresas una prdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante cambios del entorno.
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Las condicionantes externas, son los aspectos del entorno de los negocios que influyen en las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar: Economa. En sentido general tiene una influencia significativa sobre las actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario influyen de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la conformacin de la fuerza de trabajo. Competencia internacional. No slo influye en la competencia a nivel local, sino con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestin de forma ms eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos ms productivos y mejorar la competitividad de las empresas.
En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a travs de una gestin estratgica de recursos humanos, Dolan,et al. (2007), seala que: Los objetivos explcitos para alcanzar una gestin eficiente son: Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias necesarias para la organizacin. Retener los mejores empleados. Motivar a los empleados en su compromiso con la organizacin. Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo.
El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresas necesitan tener esquemas, programas, polticas que estn relacionados entre s y que puedan afectar positivamente los resultados de la empresa. Los objetivos implcitos son: Productividad. Una adecuada gestin de recursos humanos puede incidir de forma importante en la elevacin de la productividad del trabajo. Dos reas de la gestin de recursos humanos donde la contribucin a la productividad puede ser mayor es en la organizacin del trabajo y su diseo, pensando en como se puede estimular la creatividad, y la generacin de valor para la empresa. Calidad de vida en el trabajo. Este es un propsito de muchos programas que se aplican, y donde las reas de recursos humanos pueden influir mediante el diseo del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitacin, mejores esquemas de retribucin, etc.) Cumplimiento de la normativa. Se debe respetar el marco normativo aplicable y definir los lmites de actuacin por parte de la empresa. Las empresas deben de contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas, regulaciones aplicables a la gestin de recursos humanos.
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Por ltimo, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de la empresa. Esta orientacin hacia los resultados es el camino mediante el que la gestin de recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa. Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestin de los recursos humanos, se refleja en el siguiente grfico:
Fuente: Dolan, Simn L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo
atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid: McGraw-Hill Interamericana, p 11.
Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa contar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisicin y conservacin de estos empleados es costosa. Phillips (2006, 34), seala como elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humano, los siguientes: Reclutamiento Seleccin Induccin / Orientacin Integracin Formacin inicial Desarrollo profesional permanente Gestin de carrera profesional Retribucin y beneficios sociales competitivos
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Sistemas de premios / Motivacin Mantenimiento / Disciplina Costos de salida
1.2.2. Importancia de la funcin
Gary S. Becker, Premio Nobel de Economa y uno de los principales autores en capital humano, ha planteado que: el recurso bsico de cualquier empresa es la gente, las compaas ms exitosas y los pases ms exitosos, sern aqullos que gestionen su capital humano de la manera ms efectiva y eficiente. Sin embargo, muchas empresas no podran identificar la contribucin del capital humano a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sera muy difcil para ellas contabilizar el impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a que a pesar de los argumentos planteados en las pginas anteriores, todava muchos empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en especial el capital humano. A modo de ejemplo, se citar unos prrafos del estudio realizado por el Centro de Investigacin para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organizacin independiente y sin fines de lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de Mxico, con el objetivo de contribuir, a la creacin de condiciones que propicien el Desarrollo Econmico y Social de Mxico y que en su estudio sobre el ndice de Productividad en Mxico, seala: en las ltimas dos dcadas la productividad de Mxico se ha estancado, ya que es una delas variables ms afectadas en las crisis econmicas. La productividad de Mxico solo creci 0.12% en promedio al ao desde 1992. S se toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en Mxico y las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%. En cambio, en otros pases la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea del Sur creci de manera acumulada en el periodo 19912009 en 82.8%, y la de Irlanda en 64.2%. Nuevo Len, Estado de Mxico y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad. Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del Ranking de productividad, exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total de entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y Campeche estn al final del listado.
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De acuerdo con Dolan,et al. (2007:465), hay tres razones especficas por las que es importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de los recursos humanos: El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una organizacin tenga xito o fracase. Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un costo importante para la empresa. Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos.
Es por esto que una adecuada evaluacin de la gestin de los recursos humanos nos permite: Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar reas con problemas. Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles. Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones.
Para una mejor comprensin de la relevancia de la gestin del capital humano, es necesario el uso de controles vlidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar la contribucin tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa. Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestin estratgica del capital humano no sera posible sin el compromiso de la direccin de la empresa, que independiente del tamao y estructura de la organizacin, refleje la vinculacin de la estrategia de negocios con la estrategia de capital humano. Phillips (2006, 322), seala que la clave est en los resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor ser el compromiso de la direccin. Como ejemplo de esto, a continuacin se muestran un resumen de lo que plantea Phillips (2006), como las diez reas en que la participacin de la direccin puede demostrar un compromiso slido hacia la gestin de capital humano: 1. Definir la misin para la gestin de capital humano. 2. Asignar recursos necesarios para el xito de los programas. 3. Fomentar la participacin de los empleados. 4. Participar activamente en los programas de recursos humanos 5. Apoyar las actividades de recursos humanos. 6. Posicionar en el organigrama al rea de recursos humanos en un alto nivel. 7. Exigir la evaluacin de los programas de recursos humanos. 8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos. 9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje. 10. Comunicacin abierta con el rea de recursos humanos.
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En este sentido, se puede generar un crculo virtuoso, que busca aumentar la gestin cooperativa de la direccin con su participacin activa en los programas y proyectos de recursos humanos.
Actividad 2. Importancia de la funcin del capital humano Esta actividad te permitir identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la funcin del capital humano en la empresa, en especial en el marco de las actividades que realizan las empresas. Para ello: 1. Ingresa al foro de discusin de esta Unidad. 2. Contesta al cuestionamiento: Cul es la relevancia que tiene el Capital Humano en una empresa? 3. Participa con respuestas al menos a dos compaeros del grupo, anotando ideas clave que complementen la funcin del Capital humano. *No olvides consultar la Rbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus compaeros.
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1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto
El capital humano tiene un carcter intangible y no puede ser administrado de la misma forma que el resto de los recursos con que cuenta la organizacin. Para desarrollar el capital humano es necesario que la direccin cuente con un nivel de profesionalizacin, habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo. Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles, en funcin del momento de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitacin y desarrollo complementan la formacin de habilidades, competencias y capacidades en los empleados. Tambin, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluacin del desempeo, los esquemas de compensacin, los mecanismos para medir el rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros. Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestin de recursos humanos es a lo que se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuacin, se muestran las actividades del proceso de empleo que, como se puede apreciar, tienen una estrecha relacin con las funciones de la gestin estratgica del capital humano. Es un proceso porque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o simultnea, pero que persiguen un objetivo comn. En el caso de las empresas estos objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se creen valor y generen un mayor compromiso dentro de la organizacin.
Planificacion de Recursos Humanos Esquema compensaciones Reclutamiento interno y externo
Desarrollo profesional
Proceso de Empleo
Seleccin
Evaluacin del desempeo
Contratacin
Formacin y capacitacin
Orientacin e integracin
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En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: la planeacin de los recursos humanos y el anlisis del puesto de trabajo. Los otros elementos sern abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura. Planeacin de los recursos humanos El punto de partida en el anlisis del proceso de empleo, como en todo proceso administrativo, es la planeacin de los recursos humanos, este es uno de los procesos bsicos para un desarrollo y gestin eficiente de los recursos humanos, y es donde se prevn las necesidades de recursos humanos de la organizacin y los pasos por seguir para satisfacer dichas necesidades. Dolan, et al (2008: 83), sealan que la planeacin de los recursos humanos est estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde se elaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el nmero y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las necesidades de la organizacin. El proceso por seguir para una correcta planeacin estratgica de los recursos humanos, no se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboracin de los planes estratgicos, que se resumen en las siguientes actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definicin de la misin Anlisis del entorno Anlisis interno Formulacin de objetivos Formulacin de las estrategias Elaboracin de planes estratgicos Implantacin de las estrategias Control estratgico.
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Anlisis del entorno Este anlisis del entorno externo a la empresa se debe realizar, tanto a nivel macro, como a nivel micro, considerando los elementos ms relevantes para la actividad de la empresa. En este sentido, seala Dolan,et al. (2008: 34-45), que el anlisis se orienta hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con: Macro-entorno Condiciones de la economa y del mercado laboral Entorno poltico y legal Tecnologa Aspecto culturales y sociales Micro-entorno Clientes y sus necesidades Proveedores Distribuidores Competencia
Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones, por lo tanto en las decisiones relativas a la gestin de los recursos humanos. Las estrategias de contratacin, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condiciones econmicas por las que transita el sector de negocios donde se desempea la empresa y a la situacin del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa deben estar en el marco legal y la legislacin laboral para evitar conflictos. La incorporacin de tecnologa a los procesos de operacin de la empresa requiere de mayores conocimientos y estructuras organizativas ms eficientes. De igual forma, con la orientacin al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a los cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en su demografa, asimismo, a los proveedores y la competencia. Anlisis interno Mediante esta evaluacin podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, que orientado el anlisis a los recursos humanos nos permite obtener y manejar la informacin de las variables del negocio, as como de los procesos y prcticas que se desarrollan en la organizacin. Aspectos estos que se muestran en el cuadro a continuacin: Variables del Negocio Situacin econmica- financiera de la empresa. Capacidad de innovacin. Recursos tecnolgicos Oferta de productos/servicios Procesos y polticas de RRHH Reclutamiento Seleccin Formacin Desarrollo profesional
En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta la empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, as como identificar las prcticas
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que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuacin de los esquemas de compensaciones, entre otros aspectos. Al concluir este diagnstico, la empresa podr establecer los objetivos y disear las estrategias de gestin de recursos humanos ms convenientes. Como ejemplo de objetivos y estrategias, Dolan,et al. (2008: ), mencionan: Objetivos estratgicos Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratacin Participacin e integracin: mejora en el nivel de compromiso de las personas con la empresa Innovacin: potenciando el desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos Opciones estrategias De incorporacin: contratacin fija vs. tiempo determinado De formacin: trabajo individual vs. de grupo De retribucin De evaluacin: comportamiento vs. Resultados
De esta forma, la planeacin de los recursos humanos busca impactar en las empresas a travs de: 1. Reduccin de costos, lo que permite advertir carencias o excesos de personal y eliminar los desbalances. 2. Proporcionar una base slida para el desarrollo del empleado. 3. Mejorar el proceso de planeacin estratgica de la empresa. 4. Crear conciencia de la importancia de una gestin eficiente de los recursos humanos. 5. Proporcionar herramientas para la evaluacin de los programas y polticas de recursos humanos. En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos, entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que las actividades de recursos humanos estn relacionadas entre s, y stas con los objetivos de la empresa. Etapas del proceso de planeacin de los recursos humanos La planeacin de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan,et al. (2008: 8797) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:
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Primera Etapa: Recopilacin, anlisis y previsin de datos sobre la oferta y la demanda. Esta etapa supone obtener informacin acerca de los objetivos, polticas y planes de la organizacin, con la intencin de determinar su incidencia sobre los recursos humanos. Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa: 1. Anlisis de los recursos humanos. Este anlisis puede comenzar a partir del inventario de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organizacin. Este inventario est compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las caractersticas de los puestos de trabajo y de la organizacin, as como de habilidades necesarias para desempearlos. El anlisis de recursos humanos tambin se ocupa de estudiar la composicin probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro, este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este anlisis tambin supone la determinacin de la productividad de la mano de obra y su probable productividad en el futuro. 2. Previsin de la demanda de recursos humanos. La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento preciso ya que los valores obtenidos son aproximados.
3. Algunas de las tcnicas para pronostica son las siguientes: a) Pronsticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delphi tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir en sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. b) Pronsticos basados en tendencias. Las tcnicas ms sencillas son la extrapolacin y la indexacin. Por medio dela extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo,
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haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales acorto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan lademanda. c) Otros mtodos Anlisis de presupuestos y planeacin.Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones. requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.
3. Cuadrar el presupuesto. Centra toda la actividad en el punto de vista econmico. La previsin de personal debe expresarse en trminos monetarios, y la cifra que resulte debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organizacin y con las limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras tambin ofrece la oportunidad de alinear los objetivos y polticas del departamento de recursos humanos con los de la organizacin. 4. Previsin de la oferta de recursos humanos: La previsin de la oferta o disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de trabajo interno como externo. Para efectuarla previsin de la oferta debern tomarse en consideracin los factores que afectan a la demografa profesional interna y externa y las polticas de recursos humanos existentes en la empresa. El anlisis del mercado externo requerir prestar atencin a los siguientes aspectos:
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Composicin cualitativa del mercado de trabajo. Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de trabajo. Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento de los puntos sealados constituye el marco de referencia externo que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado interno exige, disponer de informacin sobre la composicin actual del personal, y determinar las leyes demogrficas de los efectivos de la empresa. El inventario de los recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolucin de la carrera, experiencias profesionales, formacin recibida, etc. Dicha informacin deber estar referida tanto al conjunto de la organizacin como a los departamentos y secciones existentes.
Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y polticas de recursos humanos Esta etapa consiste en establecer objetivos y polticas de los recursos humanos. Una vez conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparacin entre ambas nos permite detectar posibles desajustes y disear polticas de recursos humanos que sean coherentes con los objetivos globales planteados por la organizacin. Tercera Etapa: Programacin de recursos humanos Esta etapa est orientada hacia la consecucin del ajuste de la oferta y la demanda a travs de los diferentes procesos de gestin de los recursos humanos. Una vez evaluadas las necesidades de la organizacin, deben elaborarse programas de actuacin para satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuacin pueden disearse para aumentar la oferta de los empleados de la organizacin o para disminuir el nmero de los que ya existen. Cuarta etapa: Control y evaluacin de la planificacin de los recursos humanos El control y la evaluacin de los planes y programas de recursos humanos son esenciales para su gestin eficaz. La evaluacin de los planes y programas de recursos humanos es un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificacin de los recursos humanos, y para demostrar a la organizacin la contribucin del departamento. Algunos de los criterios para evaluar la planificacin de los recursos humanos son los siguientes: Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratacin. Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
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Programas implantados frente a planes de actuacin. Resultados de los programas frente a resultados esperados. Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los presupuestos. Relacin entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.
Anlisis del puesto de trabajo El anlisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el de un puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo las que estas actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. Dolan,et al (2008: 57). Este anlisis conlleva la realizacin de dos tareas: la descripcin del puesto de trabajo y la especificacin de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porque proporciona la base para el establecimiento o la revaluacin de los siguientes aspectos relacionados con la organizacin: Estructura de la organizacin. Contribuye a la decisin de cmo debe conformarse las reas, departamentos, unidades, etc. Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda en la agrupacin de los trabajos en puestos y familias de puestos. Grado de autoridad. Forma se distribuye la autoridad para la toma de decisiones. Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica en una organizacin, as como la cantidad y tipo de puestos que estn subordinados a cada jefe. Criterios de rendimiento. Permite la evaluacin del rendimiento individual y en grupo de acuerdo a los puestos de trabajo. Redundancia de empleados. Ayuda a determinar donde hay duplicidades de empleados. Consejo. Sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y preparar constancias para empleados que dejan la empresa.
Diseo del puesto de trabajo Dolan,et al. (2008: 59), mencionan, que desde hace ms de 50 aos, ha quedado plasmada en diferentes teoras la importancia que el diseo de los puestos de trabajo tiene sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin, y los niveles de rendimiento. As, un adecuado anlisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos ms dinmicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.
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Para ello, es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseo de los puestos: sus caractersticas, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relacin con el resultado del trabajo. Caractersticas, el diseo del puesto de trabajo debe abarcar una serie de caractersticas esenciales: Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes de la persona. Significado del puesto. Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otras personas. Identidad del puesto. Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado viable. Autonoma. Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discrecin para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los cuales se llevar a cabo. Retroalimentacin del puesto. Grado en el que realizar las actividades que requiere el puesto aporta a la persona informacin directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento. Elementos cognitivos del puesto. Componentes concretos de un puesto, como pueden ser la toma de decisiones, la comunicacin, el anlisis, el procesamiento de informacin. Elementos fsicos del puesto. Elementos de un puesto, como iluminacin, colores, sonidos, ubicacin. Funciones. Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el puesto de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar al desempear un cometido.
Fines. este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, cul es la razn de su creacin y su relacin con resultado final o con el objetivo de la empresa?
Unido a estos aspectos claves, en el momento de disear el puesto de trabajo tambin se deben analizar: Caractersticas individuales. Con este conocimiento del individuo se puede determinar el diseo ms adecuado y flexible del puesto, esto permitira ajustar al empleado al puesto de trabajo en funcin de sus conocimientos, habilidades y aptitudes.
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Sistemas tecnolgicos de la organizacin. Refiere a las mquinas, mtodos y materiales que se emplean para la obtencin de un producto o la realizacin de un servicio. El tipo de tecnologa que se emplea en una empresa puede tener gran influencia en el contenido del puesto de trabajo. La tecnologa condiciona el diseo de los puestos.
Informacin necesaria para el anlisis del puesto de trabajo El hecho de que las empresas estn en la bsqueda continua de mayores niveles de competitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad vigente ha trado como consecuencia una renovacin e inters por el anlisis del puesto de trabajo en la gestin de los recursos humanos. Debido a la variedad y cantidad de informacin que es necesario recoger para el anlisis del puesto de trabajo, en Dolan, et al. (2008: 61), se presenta una relacin de los aspectos que normalmente interesa conocer para el anlisis del puesto y que determinan la informacin por obtener: Actividades que se llevan a cabo. qu es lo que realmente hacen los titulares en el trabajo. Percepciones. Qu es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo. Normas. Qu es lo que deberan hacer los titulares en el trabajo. Planes. Qu es lo que los titulares tendern a hacer en futuros trabajos. Motivacin. Qu es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo. Capacidad. Qu es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo. Potencial. Qu es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no estn haciendo. Futuro. Qu es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.
En este anlisis tambin se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del trabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la organizacin detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y que tienen un impacto en el costo y la productividad. Mtodos y procedimientos para la recopilacin de la informacin Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos: 1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener. 2. Familiarizacin del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar. 3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se emplear teniendo en cuenta la fiabilidad y validez.
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4. Reunir la informacin y verificar la validez. 5. Seguimiento y recopilacin de nueva informacin. Los mtodos ms comunes para recopilar la informacin del puesto de trabajo, de acuerdo a Dolanet al. (2008, 63), se comentan a continuacin de forma general. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido depender de: la validez, la fiabilidad y el costo. La observacin, desde el punto de vista histrico, es el primer mtodo. Ha sido utilizado desde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, puede influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es conveniente incluir en la observacin a varias personas de puestos de trabajo, para que sea representativa la informacin recogida. Entrevista con el titular de puesto, consiste en responder un cuestionario sobre el puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y como desventajas es que la calidad de la informacin depender de la relacin de comunicacin que se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido general es subjetiva. Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos, es un mtodo similar al anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una mayor validez y fiabilidad. Es un mtodo que se puede emplear en puestos de trabajo nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la informacin que se extrae se basa en impresiones. Diarios. En este mtodo se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus actividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carcter personal pueden perderse detalles importantes. Cuestionarios. Es un mtodo habitual de recopilacin de informacin. De forma general, existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, se debe elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un crculo una respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre cuestiones concretas. Entre sus ventajas estn: son econmicos, y facilidad de procesamiento y anlisis de los datos a travs de sistemas.
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Descripcin y especificacin del puesto de trabajo. El resultado del anlisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la especificacin de los requisitos. En la descripcin del puesto de trabajo se ofrece una lista de aspectos relativos a qu se hace, cmo se hace, y por qu se hacen, mientras que en la especificacin se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo de responsabilidad asignado, y debera ser lo suficientemente detalladas que aseguren su entendimiento por el lector. En este sentido, como seala Dolan, et al. (2008, 65), el documento final del anlisis del puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parmetros que se mencionan a continuacin: 1. Denominacin del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos ms importantes. 2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo. 3. Fecha. En la cual se realiz el anlisis, mostrando adems la fecha de la ltima actualizacin y cundo debe volver a actualizarse. 4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tiene fines de seguimiento. 5. Resumen del puesto de trabajo. Tambin objetivo del puesto de trabajo. Este resumen puede utilizarse para la asignacin de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios salariales. 6. Supervisin que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se desempean tares de supervisin, se debern detallar las funciones con sta en la descripcin del puesto. 7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en funcin del tiempo dedicado y su importancia. 8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripcin de la experiencia, educacin, formacin, acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempear un puesto de trabajo. 9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo. Independientemente de lo que se incluya en la descripcin del puesto de trabajo e muy importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el presente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas las palabras trasmitan informacin necesaria, la descripcin de las tareas refleje el trabajo asignado.
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1.2.4. Relacin con el ciclo de servicio La relacin entre inversin en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las empresas de servicios. Phillips (2006: 186) seala, que el impacto de la satisfaccin de los empleados, la fidelidad y la productividad estn unidos a la satisfaccin de los clientes y al aumento de su lealtad. Por ejemplo, en las empresas del sector turstico, el factor humano, es una variable que interviene en la calidad del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor intangible que da forma a la experiencia del cliente. Los vnculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en: La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento. La satisfaccin de los clientes hace que aumente su fidelidad. El valor ofrecido hace que aumente la satisfaccin de los clientes. La productividad de los empleados aporta valor. La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad. La satisfaccin de los empleados hace que aumente la fidelidad. La calidad interna hace que aumente la satisfaccin de los empleados. El liderazgo es la base de la cadena que lleva al xito. Las empresas de servicios destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente.
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Esta cadena de vnculos se puede apreciar en el grfico siguiente:
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Cierre de la unidad Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer el fundamento del Capital humano como activo intangible dentro de la empresa como fuerza de competitividad en la empresa. Asimismo, esta unidad te ayud a identificar los procesos generales, funciones y actividades de una gestin estratgica del capital humano.
Autoevaluacin A continuacin te pedimos realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Ve al aula y da clic en autoevaluacin.
Evidencia de Aprendizaje. El caso de Ritz-Carlton En la evidencia de aprendizaje aplicars los conocimientos adquiridos, para ello es necesario que realices lo siguiente: 1. Lee y analiza el caso que te enviar tu Facilitador(a) 2. Responde las preguntas que te solicita. 3. Al finalizar, guarda tu documento con la nomenclatura ADMCH_U1_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin Portafolio de Evidencias. Espera su retroalimentacin. *Recuerda que puedes apoyarte en el Facilitador(a) para resolver tus dudas. **No olvides consultar la Escala de evaluacin U1
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Para saber ms En esta seccin te dejamos algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos de la gestin del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento. Tambin puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque est orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la temtica general de gestin de los recursos humanos. La direccin electrnica es http://www.rrhhmagazine.com.
El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista espaola Capital Humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.
El sitio de Internet http://greatplacetowork.com.mx/, es el sitio oficial para Mxico de la organizacin internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el ranking mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio adems de conocer el ranking puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para evaluar a las empresas.
Fuentes de consulta Werther, W. B. y Davis K.(2008). Administracin de recursos humanos el capital humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill. Faras Arizpe, J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas. Doln, Simn L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid: McGraw-Hill Interamericana. Phillips, Jack J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto. Lovelock C., Reynoso J., DAndrea G., Huete L. (2004). Administracin de Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico: Pearson Educacin de Mxico. Ruggeri, G.C. y W. Yu (2000). On the dimensions of human capital: an analytical framework. Atlantic Canada Economics Association Papers, vol. 29, Sackville, New Brunswick. Stewart, T. A. Intellectual capital: brainpower. Fortune, 3 de junio de 1991, p. 44. OCDE (2007). Capital humano. Cmo influye en su vida lo que usted sabe. Mxico: Ediciones Castillo, S.A. de C.V.
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Gutirrez, S. y Rubio M.(2009). El factor humano en los sistemas de gestin de calidad en el servicio: un cambio de cultura en las empresas tursticas. Cuadernos de Turismo. No. 23, pp. 129-147. OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector turstico de Amrica Latina. Lillo, A.; Ramn, A.B. y Sevilla, M. (2007): El capital humano como factor estratgico para la competitividad del sector turstico, Cuadernos de Turismo, 19, pp. 47-69. Lillo, A. (2009). El papel del capital humano en el sector turstico: algunas reflexiones y propuestas. Cuadernos de Turismo. No. 24, pp. 53-64.
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Administracin del capital humano Unidad 2. Reclutamiento y seleccin
5 cuatrimestre
Clave:
080920517/070920517
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Presentacin de la unidad
El xito de una empresa est relacionado, en gran medida, con el conjunto de competencias, conocimientos y habilidades de sus recursos humanos; necesidades que para cumplirlas, la empresa debe acudir al mercado laboral, o apoyarse en los elementos que tiene, es decir, en los recursos humanos con los que dispone. Pueden influir varios factores: la oferta y la demanda, la imagen de la empresa, condiciones del mercado, entre otros; sin embargo, la empresa debe contar con una adecuada estrategia para poder atraer los recursos humanos con la calidad y cantidad de competencias que necesita. En esta unidad revisars los aspectos relativos al proceso de reclutamiento y seleccin, actividades que permiten contar con un conjunto de candidatos en correspondencia con sus necesidades y momentos de desarrollo; puesto que el proceso de reclutamiento y seleccin inicia por detectar qu necesidades de recursos humanos tiene la empresa, de acuerdo a su etapa de desarrollo u objetivos o estrategias trazadas. La satisfaccin de estas necesidades se logra al incorporar esos recursos humanos, y que sean rentables. Para una mejor comprensin de estos procesos se revisarn las fuentes internas y externas y mecanismos ms comunes en el proceso de reclutamiento, as como la relacin de este proceso con la permanencia en el empleo. Con respecto al proceso de seleccin, se revisarn los pasos que se siguen con los candidatos elegidos, y la utilidad de los instrumentos de seleccin ms comunes, entre otros aspectos
Propsitos
Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de: Identificar la importancia de los procesos de reclutamiento y seleccin, relacionados con la estrategia de capital humano que sigue una empresa. Identificar las fuentes y medios que se emplean para el reclutamiento. Reconocer la relacin e influencia que existe entre los procesos de reclutamiento y seleccin y las etapas del proceso de planificacin del capital humano. Relacionar los resultados de estos procesos de planeacin del capital humano con la planeacin estratgica de la empresa.
Competencia especfica
Analizar las tcnicas de reclutamiento y seleccin para identificar las que se adecuen a un caso especfico, mediante el conocimiento de los procesos establecidos.
2.1. Reclutamiento
La bsqueda del personal que requiere una empresa, es en muchos casos un reto para las reas encargadas de esta actividad, por ello, el proceso de reclutamiento, que como seala Dolan (2007:109) es la actividad de detectar hacia donde debe dirigirse la empresa para adquirir los recursos humanos que necesita, se convierte en una de las actividades ms importantes para la empresa. La empresa tiene la opcin de concurrir al mercado laboral a satisfacer sus necesidades de recursos humanos o, por lo contrario con el personal propio de la organizacin. Esta decisin de optar por el reclutamiento externo o el reclutamiento interno, constituye una decisin estratgica. Es as, que el proceso de reclutamiento se ha convertido en una actividad proactiva y dinmica, donde la empresa debe tomar la iniciativa en la bsqueda de los recursos humanos. En la medida que este proceso permita contratar candidatos de calidad y con las competencias requeridas, la empresa tendr mayores posibilidades de alcanzar los resultados esperados. Dolan (2007, p.109), menciona que el proceso de reclutamiento es un conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. A este proceso tambin se le denomina: identificacin de talento, (Werther, 2008, p. 152).
Importancia del proceso de reclutamiento El proceso de reclutamiento demanda una planificacin que involucra las exigencias y los perfiles del personal que se requiere, as como la evaluacin de los mecanismos ms adecuados para contar con el personal correcto. Sin embargo, los pasos en este proceso pueden cambiar dependiendo de la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puesto que se dese ocupar, as como los costos asociados a este proceso y su efectividad. Son muchas las razones que hacen del proceso de reclutamiento una herramienta importante para la administracin del capital humano en la empresa. Tanto Werther (2008, pp. 155-162), como Dolan (2007, p.109), mencionan un grupo de aspectos y condiciones que se deben considerar en este proceso para evitar conflictos en la seleccin del personal, y que se pueden resumir en: Adecuada planeacin del capital humano para satisfacer las necesidades actuales y futuras de reclutamiento.
Evaluacin de los costos del proceso, mecanismos utilizados y su efectividad en la reduccin de la rotacin del personal. Cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes. Aplicacin correcta de las polticas de la empresa Aumentar la eficiencia de la organizacin.
Todo el proceso de reclutamiento est relacionado e influido por un conjunto de factores internos y externos a la empresa, como se muestra a continuacin en el esquema. Influencias en el proceso de reclutamiento
Fuente: Dolan et al (2007, p. 110).
Para que puedas identificar que influencia tienen algunas de estas relaciones sobre el proceso de reclutamiento, en los puntos siguientes se abordan ciertos aspectos de anlisis por tomar en cuenta por parte de los reclutadores y las empresas: Direccin estratgica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento se desarrollan combinando tres componentes: las estrategias de las empresas, la planificacin de recursos humanos y la estrategia de puestos de trabajo. Siendo importante, la definicin de cules son las capacidades, competencias y habilidades que se necesitan desarrollar o adquirir para hacer posible el cumplimiento de dichas estrategias y, por lo tanto, cuntas personas, qu tipos de puestos, y de personas se requieren.
Por tanto, se elaboran programas de reclutamiento donde se especifica dnde y cmo reclutar, qu fuentes son las ms convenientes de acuerdo al tipo de puesto y la actividad de la empresa, as como el intercambio de informacin necesario entre las reas de la empresa interesada. Anlisis del puesto de trabajo. El anlisis del puesto de trabajo brinda informacin sobre el perfil requerido, las capacidades, conocimientos, habilidades, y aptitudes que se demandan. No es posible iniciar ninguna actividad de reclutamiento, interno o externo, hasta que exista una declaracin concisa y clara de la formacin, habilidades y experiencia que se requieren. Formacin y perfeccionamiento. Un buen proceso de reclutamiento de candidatos calificados, disminuye la necesidad de desarrollar actividades de formacin, aunque en determinadas circunstancias y en caso de contar en el mercado laboral con los recursos necesarios, la organizacin debe proveer la formacin necesaria a las personas. Sistemas de compensaciones. Este es uno de los factores determinantes en el xito de un programa de reclutamiento y su capacidad para atraer al personal que se requiere a la empresa. Entorno externo. Las condiciones del entorno en que opera la empresa: los perodos de recesin econmica o de crecimiento, los cambios sociales y polticos pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento. Mercado de trabajo. La relacin entre la oferta y la demanda en el mercado laboral afecta la eficiencia y rentabilidad del proceso de reclutamiento. Cuando la oferta supera la demanda, el reclutamiento se dificulta, el proceso se hace ms costoso y es necesario revisar los trminos de compensacin, como consecuencia de la competencia entre empresas. Sin embargo cuando la demanda es mayor a la oferta de trabajo, la situacin se invierte.
No hay duda de que el reclutamiento, como se mencion, es un proceso de mucha importancia para la empresa y que est relacionado tanto con aspectos internos a la empresa como elementos de su entorno, sin embargo debes tener en cuenta que para el xito de esta actividad, tanto la empresa, como el personal encargado de realizar el proceso de reclutamiento debe actuar con tica, veracidad y de forma competitiva. A continuacin se revisan los mecanismos que puede emplear la empresa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento o de identificacin de talento.
2.1.1. Fuentes de reclutamiento

Para las organizaciones presenta un reto el proceso de seleccionar y diagnosticar las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas, ms convenientes que proporcionen los recursos humanos que son necesarios. Es por ello que la correcta identificacin y seleccin de estas fuentes le permite a la empresa: La disminucin del tiempo de reclutamiento. La disminucin de los costos operacionales del reclutamiento. El incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento puede realizarse considerando tanto las fuentes internas -las de la propia empresa-, las fuentes externas o una combinacin de ambas en un proceso que se denomina mixto. Como se mencion la identificacin y seleccin de las fuentes de reclutamiento es un aspecto que incide en la efectividad y xito de este proceso, por esto a continuacin explicamos cada una de las fuentes de reclutamiento, sus caractersticas ms relevantes y sus ventajas y desventajas. Reclutamiento interno Los empleados que la empresa tiene, constituyen una fuente importante de candidatos a un puesto. En este sentido el reclutamiento interno puede darse por la va de la promocin de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos horizontales). Es con estos procesos internos, que la empresa aprovecha la inversin que ha realizado con anterioridad en su proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. Para que esta fuente de reclutamiento funcione adecuadamente, es necesario que haya una operacin coordinada con los canales de reclutamiento, que son un medio para la obtencin de informacin con respecto a los perfiles del personal. Los canales de reclutamiento interno sealados con mayor frecuencia son: Transferencia de personal Ascenso de personal Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin o de carreras
Para un eficaz uso de las fuentes internas es necesario que la empresa sea capaz de localizar a los candidatos aptos y permitir, que quienes se consideran calificados, puedan participar en el proceso de reclutamiento. En el siguiente cuadro se resumen las ventajas y desventajas del reclutamiento interno para las empresas. Ventajas Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental. No requiere socializacin de nuevos miembros. Probabilidad de mejor seleccin, pues las habilidades y aptitudes de los candidatos son conocidas. Desventajas Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin. Ideal para empresas burocrticas y mecanicista. Mantiene y promueve la cultura organizacional existente. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo.
Reclutamiento externo En ocasiones el reclutamiento interno no provee de los candidatos que requiere la empresa, por lo tanto, tiene que recurrir al mercado laboral por ejemplo un anuncio en un peridico o en su pgina de internet. Tambin, recurre a fuentes externas, es decir, empleo de terceros apoyndose de outsourcing o headhunters; a esto se le conoce como reclutamiento externo. Cuando la empresa acude al reclutamiento externo, debe tomar en cuenta que el mercado laboral est formado por el conjunto de candidatos disponibles interesados en un puesto, que pueden estar empleados o no, as como pueden o no ser potenciales. Dicha situacin obliga a la empresa a identificar que tipo de medios y mecanismos de seleccin utilizar para reclutar a los candidatos que en realidad cumplen con sus necesidades. Esta fuente de reclutamiento le permite a la empresa seleccionar a personas con experiencias y habilidades que no se cuentan en la empresa, esto posibilita la incorporacin de talento que pueden generar cambios y aportar innovaciones en los procesos de la empresa. A continuacin, en el siguiente cuadro se resumen las principales ventajas y desventajas del reclutamiento externo Ventajas Introduce nuevas ideas en la organizacin: talentos, habilidades y expectativas. Enriquece el patrimonio humano. Desventajas Afecta negativamente la motivacin de los empleados, cuando no se toman en cuenta al personal interno. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraos. Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales. Exige esquemas de socializacin organizacional para los nuevos empleados. Es ms costoso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interaccin de la organizacin con el mercado de trabajo.
Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el capital intelectual.
Reclutamiento mixto No en todos los casos el empleo nicamente del reclutamiento interno o externo les permite a las empresas atraer los candidatos idneos, eso obliga a hacer uso del reclutamiento mixto, a saber: Reclutamiento externo y posteriormente interno: La empresa est ms interesada en el personal externo, necesita tener personal ya calificado para que aporte nuevos conocimientos a la organizacin que permitan una renovacin. Si no encuentra a la persona o personas indicadas que cubran el perfil del cargo disponible, entonces la empresa comienza a considerar su propio personal. Reclutamiento interno y posteriormente externo: La empresa busca en sus recursos humanos el o los candidatos aptos para el puesto. Si no los encuentra, entonces la empresa recurre al reclutamiento externo. Reclutamiento interno y externo simultneamente: La empresa busca candidatos ideales a travs de reclutamiento externo o interno, por lo general una buena poltica de personal prioriza a los candidatos internos, en caso de igualdad de condiciones entre los candidatos internos y externos, se da preferencia a los internos, creando as una sana competencia profesional. A modo de resumen de lo estudiado hasta este momento, en el siguiente esquema se muestran los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento:
Una vez entendido los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento y las fuentes que puede utilizar la empresa para satisfacer sus necesidades de personal, entonces cabe preguntarse cmo la empresa da a conocer sus necesidades de personal? Para ello en la siguiente seccin revisaremos los diferentes medios de reclutamiento que tiene a su disposicin la empresa.
2.1.2. Medios de reclutamiento

Los medios que la empresa utiliza en el proceso de bsqueda de recursos humanos competitivos son variados y estn relacionados con las caractersticas del trabajo por desarrollar y la jerarqua del puesto dentro de la empresa. El siguiente esquema muestra algunos de los medios que una empresa puede utilizar en su proceso de reclutamiento y posteriormente se explican algunas de ellas.
Formal Oficinas empleo Solicitudes directas Colegios profesionales Centros enseanaza Asociaciones y sindicatos Prcticas estudiantes Programas gobierno
Informal
Amigos Conocidos Antiguos empleados Consultores
Empresas seleccin
Agencias empleo temporal Headhunters Consultoras Outsourcing
Interno
Promocin Anuncios Antigedad Transferencias
Anuncios
Medios de Reclutamiento
Prensa Boletines Revistas profesionales Centros enseanza Asocianes profesionales Pginas internet
Presentacin personal. El candidato interesado acude a la oficina de empleo de una empresa. El procedimiento habitual en estas situaciones es llenar una solicitud donde figuran datos personales, formacin, experiencia, etctera. Con dichas solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surja una vacante. Es importante para la empresa cada cierto tiempo renovar, actualizar y limpiar estas bases de datos, eliminando a los que se consideraron no satisfactorios para la empresa. La ventaja ms importante de este medio es que es muy econmico, sin embargo no es comn utilizarlo para puestos de gerencia.
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Como es considerado un procedimiento de reclutamiento pasivo, puede suceder que con frecuencia no se encuentren en los candidatos el perfil adecuado que la empresa necesita, por lo que su uso eficaz depende de un correcto uso de la informacin. Recomendaciones de los empleados. Los solicitantes son personas que ya cuentan con informacin de la empresa y del puesto de trabajo al que aspiran, normalmente los empleados recomiendan a personas en las que tienen cierta confianza y conocen su desempeo. Este medio puede ser muy til cuando se busca personal que no se encuentran fcilmente en el mercado de trabajo. Al igual que el medio anterior es un procedimiento muy econmico para la empresa. La publicidad. El anuncio en los medios de comunicacin escritos y/o digitales, puede ser considerado como una de las tcnicas ms eficientes para atraer candidatos, ya que se tiene una amplia cobertura y se puede llegar a un mayor nmero de candidatos potenciales. El uso de este medio requiere que los anuncios de reclutamiento cumplan con una serie de caractersticas: llamar la atencin, suscitar el inters, provocar el deseo e incitar a la accin. Para ello es necesario que se analice dnde se coloca el anuncio, la tipografa, imgenes. Es importante mencionar el nombre de la empresa y el perfil del puesto, as como las retribuciones y compensaciones que se otorgarn, entre otros elementos. Siempre se debe especificar la forma de comunicacin para que el interesado pueda enviar su curriculum vitae. Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios ms utilizados. Estas organizaciones estn especializadas en el reclutamiento y seleccin de personal y en el mercado se pueden encontrar las que son pblicas, creadas por los gobiernos para apoyar los esfuerzos de las personas desempleadas, as como empresas privadas que realizan la bsqueda de candidatos a partir de las demandas fijadas por la empresa y son muy tiles cuando se trata de reclutar a personal muy especializado o para ocupar niveles gerenciales. Una de las modalidades de este tipo de empresas que se emplea para el reclutamiento de altos directivos son las conocidas en el mercado como head hunters o caza talentos. Son empresas con una proyeccin internacional y con una amplia red de contactos. Su trabajo es seguir a directivos con xito en otras empresas, y plantean que siempre existe la posibilidad de atraer a la persona interesada con un buen contenido de trabajo y una remuneracin elevada
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Las empresas de trabajo temporal. Estas empresas se han difundido ampliamente en los ltimos aos. Su funcin es poner a disposicin de otras empresas, con carcter temporal, trabajadores contratados por la primera. Esta forma de cesin de trabajadores se encuentra regulada en diferentes pases a travs de normativas especficas. Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen a los a estas instituciones con el objeto de solicitarles que difundan entre sus asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir. Instituciones tcnicas y educativas. Los centros educativos son una excelente fuente de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una slida formacin, pero donde la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que stas les provean de informacin sobre los alumnos con los mejores expedientes. Una de las formas ms comunes de este medio de reclutamiento es el servicio que prestan diferentes universidades a travs de la Bolsa de Trabajo. La Internet. La bsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el mundo y el proceso de seleccin tradicional ya no es lo mismo. Este sector ha experimentado un crecimiento acelerado en los ltimos aos de la mano con el desarrollo y expansin de las tecnologas de informacin y de nuevos medios como las redes sociales.
Hoy, junto a las agencias de empleo online, tambin las empresas procesan y utilizan redes sociales como: Facebook, Twitter, LinkdIn, entre otros, para atraer a los candidatos que necesitan. Una de las modalidades actuales, son las ferias virtuales de empleo, que como se seala en la siguiente nota, en Mxico se celebrarn durante 2012 dos de estas ferias virtuales, esperando una participacin de al menos 350 mil candidatos.
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Marcan tendencia ferias virtuales de empleo: AMEDIRH. El Porvenir 2012 Por: Notimex En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus reas de recursos humanos consultan las redes sociales como Facebook y Twitter. Mxico.- Las ferias virtuales de empleo marcan una tendencia en el mercado laboral y son una alternativa para que las empresas enfrenten la guerra de talento, asegur la Asociacin Mexicana de Direccin de Recursos Humanos (AMEDIRH). En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus reas de recursos humanos consultan las redes sociales como Facebook y Twitter para observar el perfil del solicitante. Ante ello, el presidente de la AMEDIRH, Pedro Borda, coment que la complejidad de asistir a ferias de empleo limitan tener una amplitud de propuestas y que la promocin mediante Internet es una tendencia que ha ido en aumento y ha remplazado mtodos como impulsar el peridico. Por otro lado, sostuvo que existen algunas empresas que casi nunca presentan dificultad en procesos de atraccin de talento, pero otras invierten grandes cantidades en dicho proceso con pocos resultados. La guerra por el talento es una realidad en nuestros das, no es algo que vendr en el futuro cercano ni a mediano plazo. Especialmente, las generaciones X y Y toman decisiones diferentes y radicales frente a los empleadores y son tambin selectivos a la hora de elegir, por eso creemos que facilitar a los empleadores una transicin a una forma moderna de reclutamiento es clave, indic el directivo. Respecto a esta tendencia, detall que en mayo y octubre se realizarn dos Ferias Virtuales del Empleo en el pas donde se espera una participacin de al menos 350 mil aspirantes y al alrededor de 70 empresas de diversos giros. Borda explic que con dichas ferias pretenden atraer talento hacia las organizaciones y posicionar la imagen de la empresa de manera sencilla y rpida, as como generar una cartera digital actualizada.
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Dolan (2007, 115-116) menciona que a partir de las investigaciones y artculos revisados sobre este tema, los ocho factores claves que hacen de Internet una herramienta indispensable en el proceso de reclutamiento, son los siguientes: 1. Cobertura amplia e inmediata. Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado. Para 2011 se contabilizaron 2,000 millones de usuarios a nivel mundial, de acuerdo con la informacin recogida en El Economista.net (2011). 2. Ms contenido. Las pginas electrnicas de empleo ofrecen una ventaja considerable en trminos de contenido, comparndolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio fsico. 3. Costos reducidos. De acuerdo con un estudio realizado por parte del Employment Management Association, que en espaol se traduce como la Asociacin de Gestin de empleos (un grupo de profesionales de RRHH) en los EEUU, se estima que el costo promedio por incorporacin de un empleado a travs de un anuncio en prensa es $3.295. En contraste, el costo promedio por incorporacin a travs de reclutamiento por Internet est casi 10 veces ms bajo ($377). 4. Igualdad de competencia. Las ventajas que aportan el contenido y costo de Internet significa que las empresas ms pequeas pueden competir con las grandes compaas por los mejores candidatos disponibles en el mercado. 5. Presencia aumentada. La gran mayora de pginas electrnicas de empleo publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mnimo de 30 das. 6. La conveniencia de un acceso 24/7/365 (24 horas, 7 das a la semana, 365 das por ao). Las personas en bsqueda de empleo pueden acceder a las ofertas disponibles en cualquier momento, y las empresas pueden reclutar da y noche. 7. Comunicacin instantnea. Las personas en bsqueda de empleo pueden enviar sus curriculum al momento, esto es crucial en un mercado laboral competitivo. Adems se pueden recortar los plazos del proceso de seleccin de manera considerable, aportando ahorros, y a la vez dando a la empresa la oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores. 8. Mejores candidatos. Las personas que realizan una bsqueda de empleo en lnea, por lo menos, tienen habilidades tecnolgicas. La tecnologa es el rea de ms crecimiento y demanda para los candidatos en este momento, y para un futuro prximo.
Ahora bien, siempre surge la pregunta Cul de los medios de reclutamiento es el mejor? La realidad es que la eficacia del medio utilizado depender del tipo de candidato que desee la empresa y el tipo de puesto por ocupar.
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Sin embargo, es importante considerar los factores propios que intervienen en la eleccin de un medio sobre otro, entre los que se pueden mencionar: el costo del proceso, la rapidez de impacto e influencia, siendo posible establecer, como apunta Dolan (2007, p.116), una jerarquizacin que se muestra en la siguiente grfica: Jerarqua de los medios de reclutamiento
Una de las situaciones que pude enfrentar la empresa, es que a pesar de utilizar todos los medios disponibles para el reclutamiento, el nmero de candidatos sea insuficiente o inadecuado, sobre todo, cuando la empresa se encuentra en mercados muy competitivos y los puestos son muy especializados. Sin embargo, la empresa puede generar ciertos atractivos o incentivos para vencer esta dificultad. Entre estos atractivos se pueden mencionar: los programas de desarrollo profesional, la ayuda para cambiar de residencia, si es el caso. De igual forma, la posicin competitiva de la empresa, e imagen que tiene en el mercado, le ofrece ventajas para el proceso de reclutamiento. La retencin y la rotacin de empleados La retencin representa para las empresas un mecanismo que ayuda a evitar el abandono de las personas que la empresa desea permanezcan, pero para comprender mejor las
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estrategias que se pueden seguir para mantener una alta retencin, es necesario, analizar y entender las razones que conducen a la rotacin. El concepto de rotacin se asocia con los flujos de entrada y salida de los recursos humanos en una empresa, en un rea o departamento de la misma. En muchos casos, las empresas no han valorado el impacto que tiene la rotacin sobre el uso eficiente de su capital humano, ni los niveles adecuados de rotacin. Es importante sealar, que cada empresa debe entender estos puntos desde su propia prctica de negocios, sin embargo un nivel de rotacin de cero, puede reflejar el estancamiento de la empresa, situacin que no es recomendable ni deseable para la empresa. En el anlisis de la rotacin tambin es necesario distinguir entre la rotacin voluntaria y la rotacin involuntaria. Para Dolan (2007, p. 119), la primera es producto de las decisiones individuales, mientras que las segundas son consecuencia de las salidas no decididas por las personas, como la jubilacin, la enfermedad y la muerte. En cualquier caso, es importante para las empresas entender los aspectos que forman parte del costo total de la rotacin del personal. En este sentido, Phillips (2006, p.61), seala que este costo debe reflejar los directos como indirectos. De igual forma, las empresas deben identificar el orden en que se producen, como se muestra en el siguiente esquema:
Tipos de costos asociados a la rotacin Costos de reclutamiento
Costos de seleccin
Costos de formacin previos Costos de empleo Costos de induccin Costos de formacin inicial
Costos de aprendizaje/desarrollo profesional

Costos de rendimiento laboral y mantenimiento Costos de salida
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El anlisis debe considerar, tambin, los costos asociados a la retencin de los empleados, entre cuyos elementos se pueden citar: los salarios, las prestaciones, los esquemas de premios y estmulos, etctera. Por lo tanto, el ndice ptimo de rotacin estara en un nivel donde la empresa alcance un equilibrio entre sus costos de rotacin y de retencin.
Actividad 1. Recopilacin de informacin

Esta primera actividad te permitir identificar los medios que utilizan las empresas tursticas en el proceso de reclutamiento. Para ello: 1. Investiga los medios de reclutamiento que se encuentran disponibles en tu localidad relacionados con alguna actividad comercial. 2. Revisa las ofertas de empleo que aparecen en los diferentes medios de reclutamiento que hayas investigado. 3. Integra en un documento la recopilacin de los medios de reclutamiento que hayas investigado, posteriormente, elige al menos dos de ellos y describe sus caractersticas, el tipo de actividad comercial, de empleo que oferta y argumenta si el medio utilizado para el proceso de reclutamiento es o no ideal. 4. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U2_A1_XXYZ. 5. Revisa al menos dos aportaciones de tus compaeros (as) respecto a los medios de reclutamiento que investigaron y agrega tus comentarios para retroalimentarlos.
Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a)
*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compaeros (as).
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2.2. Seleccin
El proceso de seleccin es el proceso a travs del cual se identifica a los candidatos idneos para un puesto de trabajo, mediante el anlisis y evaluacin de la informacin sobre sus habilidades, conocimientos, experiencia y caractersticas personales. La empresa debe asegurarse de que las caractersticas del puesto de trabajo y de la organizacin, correspondan con los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, buscando generar una mayor retencin en el largo plazo. Las decisiones que se tomen en este proceso requieren de una gran cantidad de informacin que se va recopilando a travs de las diferentes etapas del proceso de seleccin y que veremos en la seccin siguiente. Es importante analizar la validez y fiabilidad, as como el tipo de informacin que se necesite, y su correspondencia con las normas legales vigentes para evitar problemas jurdicos y asegurar que se seleccione al candidato adecuado. En el proceso de seleccin participan, en forma conjunta, el rea de recursos humanos y los gerentes de las reas. Es responsabilidad de estos ltimos, identificar las necesidades de personal y apoyar el anlisis de los puestos de trabajo, as como la evaluacin del desempeo de los empleados. El rea de recursos humanos se encarga de la recopilacin de toda la informacin necesaria, verificar dicha informacin en los casos que sea necesario, realizar las pruebas establecidas, y coordinar las entrevistas con los gerentes o responsables de rea.
Importancia de la seleccin La seleccin de candidatos es una de las actividades esenciales que realiza el rea de recursos humanos, y entre sus objetivos podemos mencionar: Que la empresa cuente con personal con altos niveles de rendimiento. Garantizar la rentabilidad del proceso de reclutamiento. Que la contratacin satisfaga los intereses del individuo y de la empresa En la bsqueda de estos objetivos, se debe considerar la interaccin de las actividades de seleccin con los otros procesos de gestin de los recursos humanos, como se muestra en el siguiente esquema.
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Relacin del proceso de seleccin con los procesos de gestin de los RRHH
Fuente: Dolan et al. (2007, p.130)
A continuacin se revisa como se realizan las interacciones entre los procesos de gestin de los recursos humanos, y podrs identificar los puntos de relacin con el proceso de reclutamiento y de seleccin de personal.
Anlisis del puesto de trabajo. No slo es de gran utilidad para el reclutamiento, sino que tambin para el proceso de seleccin. Para esto se debe determinar las caractersticas del puesto de trabajo a cubrir y una vez diseado el perfil de la persona necesaria, elaborar los instrumentos de seleccin buscando que tengan el mayor nivel de relacin y validez con el puesto y las actividades por desempear. Reclutamiento. El xito de las actividades de seleccin depende de la eficacia de la actividad de reclutamiento. Si la empresa no rene a los candidatos que cumplan el perfil, entonces le resultar difcil seleccionar al personal que rindan y que no abandonen la organizacin. Planeacin de los recursos humanos. Una adecuada aplicacin de la poltica de la empresa en la planeacin de recursos humanos, permite que las decisiones de seleccin en la organizacin, se lleven a cabo en el momento que se necesitan, y de acuerdo a la demandas de la empresa. Evaluacin del rendimiento. Es una fuente de retroalimentacin muy importante para la gestin de los recursos humanos. En el caso de que los criterios que se
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han utilizado no estn relacionados con el puesto de trabajo se pueden presentar problemas al momento de evaluar el rendimiento de los empleados. La evaluacin del rendimiento sirve de criterio para determinar la utilidad predictiva y econmica de los procedimientos de seleccin. Formacin y perfeccionamiento. Si por el reclutamiento no se obtiene el nmero de candidatos preparados que se requieren, la organizacin puede decidir contratar personas con menos calificacin para formarlas. Estas decisiones estn relacionadas con el costo y el tiempo que toma este proceso. Una vez que hemos revisado las generalidades del proceso de seleccin y su relacin con la gestin de los recursos humanos, analizaremos en el siguiente apartado, cmo se lleva a cabo el proceso de seleccin.
2.2.1. Proceso de seleccin

En sentido general, se puede sealar que un proceso de seleccin es eficaz cuando se dispone de la informacin sobre la empresa, el puesto de trabajo y el candidato al puesto de trabajo. La informacin sobre la empresa debe orientarse a conocer su estrategia, las normas que regulan la seleccin de personal, la situacin del mercado laboral y los puestos de trabajo disponibles. Comunicar a los candidatos las caractersticas de la organizacin, el entorno en que se desarrolla su actividad, as como la relacin del puesto con los objetivos que busca la empresa ayuda a una mejor seleccin de los candidatos. De la misma forma, el candidato debe conocer el conjunto de condiciones sobre las cuales se llevar a cabo su trabajo, cmo lo realizar, el horario y el lugar, entre otros aspectos. El anlisis del puesto de trabajo, como una de las fases iniciales del proceso de reclutamiento y seleccin ayuda a adecuar los conocimientos, habilidades y aptitudes individuales a las exigencias del puesto y permite establecer y comunicar al candidato los parmetros de rendimiento y las expectativas que tiene la empresa. En este proceso, resulta necesario que los criterios que se escojan para determinar la aceptacin de un candidato estn relacionados con el puesto de trabajo, y sean criterios precisos y se conozca su importancia, esto permitir brindar una mayor validez al proceso de seleccin. El tener criterios precisos orienta el tipo de informacin que se debe obtener de un candidato, as como posibilita evitar deficiencias y sesgos en el proceso de tomar la decisin de seleccin.
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Pasos en la decisin de seleccin La informacin en la que se basar la decisin de seleccin se lleva a cabo mediante un proceso conformado pro distintas etapas o pasos y que de forma general, se muestran en el siguiente diagrama. Pasos en la decisin de seleccin
Fuente. Dolan et al. (2007, p.136)
El orden que siguen refleja la prctica habitual de este proceso para muchas empresas, pero puede variar en dependencia del tipo de puesto y de organizacin. Ms adelante en esta unidad, se revisarn los pasos relacionados con las entrevistas, las pruebas y la decisin de contratacin.
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La calidad de la seleccin depende de que los elementos anteriores a la seleccin y los pasos de sta, se llevaron a cabo de forma adecuada, Werther (2008, p. 218), basados en criterios vlidos, fiables y ticos. La fiabilidad en el proceso de seleccin se refiere a la regularidad o estabilidad de un criterio de seleccin. En este caso supone que el instrumento que se utilice una prueba escrita, como puede ser una prueba de inteligencia o los resultados de la entrevista dar lugar a la misma medida en aplicaciones sucesivas bajo las mismas condiciones. Por otra parte, la validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medicin evala un atributo, y a la precisin de la medida. Por ejemplo una prueba que puede medir el rendimiento o capacidad de un empleado no resultar vlida para predecir su asistencia al trabajo. Mientras la fiabilidad es inherente a la prueba, la validez depende del uso que se haga de ella. Un aspecto que siempre se debe analizar con los resultados del proceso de seleccin, es la utilidad de las pruebas que se realicen; es decir, qu mejora cualitativa es lograble en las personas seleccionadas por la aplicacin de uno o varios criterios de seleccin. En este sentido, resulta vlido cuestionarse si con la aplicacin de las pruebas se captarn personas calificadas, mejorar el rendimiento como resultado de una ptima seleccin y se har ms rentable el proceso de seleccin. Por ltimo, est la tica en el proceso de seleccin, que no slo se muestre dentro de la empresa, sino que sea percibida como tal por los candidatos. De acuerdo con De la Cruz et al. (2007, p. 3558) las condiciones para un proceso tico de seleccin son las siguientes: Objetividad Utilizacin de variables justas Consistencia Fiabilidad y validez Profesionalidad Confidencialidad Pluralidad de opiniones Respeto y amabilidad Comunicacin veraz, retroalimentacin y posibilidad de rectificacin Justificacin legal
Una vez que se inicia el proceso de seleccin, se reciben las primeras informaciones de los candidatos, ya sea mediante una solicitud de empleo, su curriculum vitae o ambas. Estos instrumentos han demostrado ser muy vlidos siempre y cuando sean elaborados
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con cuidado y ajustndose a la veracidad de la informacin que se solicita, pero es necesario comprobarla y verificarla, as como las referencias que se ofrecen. Aunque la empresa est en la libertad de realizar estas comprobaciones, es necesario velar por no violar el derecho a la privacidad de la persona, para evitar demandas por este concepto. Para el caso de que la empresa realice una verificacin de las referencias, se deben considerar algunos puntos para asegurar que la informacin es vlida y fiable: Preguntar si hay alguien ms que pueda hablar sobre el candidato; alguien que pueda aportar otro punto de vista. Pedir la comparacin del candidato con otras personas a las que haya supervisado. Contrastar con otros, en especial para aclarar algn punto negativo que se haya encontrado. Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser considerado en otro momento por la empresa.
Como siguiente paso en el proceso de seleccin se ubica la entrevista, que ayuda a conocer ms a profundidad las caractersticas de los posibles candidatos. Sin embargo es importante considerar qu tipo de entrevista es el ms adecuado, en siguiente subtema analizaremos los diferentes tipos de entrevistas y sus caractersticas.
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2.2.2. Entrevista
La entrevista sigue siendo uno de los mtodos ms utilizados para obtener informacin, ya que permite ampliar lo que el candidato anota en el currculum vitae, de modo que el personal seleccionador, pueda disponer de mayores elementos para valorar los conocimientos, habilidades y aptitudes respecto al candidato. La importancia de la entrevista se ubica al inicio y final del proceso de seleccin, y la forma en que se lleve a cabo depender del puesto que se vaya a ocupar. Los tipos de entrevistas Aunque todas las entrevistas de seleccin tienen elementos comunes, cada una de ellas ser diferente de otra pues depender tanto de la persona que la realice como del tipo de entrevista que se elija. A continuacin se reproduce de Werther (2008, p. 208), una tabla donde se comparan los formatos que pueden tener las entrevistas que se realicen en el proceso de seleccin.
Diferentes formatos de preguntas para entrevistas de seleccin. Estructura de la Entrevista No Estructurada Tipo de Pregunta Nmero mnimo de preguntas planeadas. Las preguntas se elaboran durante la entrevista. Lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los solicitantes. Combinacin de preguntas estructuradas y no estructuradas, probablemente la tcnica ms empleada. Las preguntas se limitan a situaciones hipotticas. La evaluacin depende de la solucin y el enfoque del solicitante. Aplicaciones tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica por qu no se le contratar. til para obtener resultados con validez, especialmente cuando hay amplia demanda de solicitantes Proporciona respuestas comparables y datos adicionales.
Estructurada
Mixta
Solucin de Problemas
til para evaluar la habilidad analtica y de raciocinio en condiciones de presin moderada.
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Provocacin de Tensin
Serie de preguntas difciles y rpidas que presionan al solicitante.
til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Fuente: Werther, W. B. y Davis, K. (2008).
Otra forma de clasificar las entrevistas es, segn el momento en que se realiza la misma. Es comn que durante el proceso de seleccin se puedan realizar ms de una entrevista, en este sentido se pueden agrupar en:
a. Entrevista preliminar. Tiene como objetivo descartar a los que no cumplen con el perfil para el puesto. b. Entrevista de seleccin. Orientada a identificar si un candidato rene las condiciones para el puesto de trabajo. De forma general se revisan aspectos de su experiencia profesional, personalidad y capacidades para el puesto. c. Entrevista final. Es la culminacin del proceso de seleccin y se realiza con los candidatos que hayan cubierto el perfil solicitado para el puesto.
Adems de considerar la estructura y el momento de la entrevista, estas se pueden clasificar tambin por el nmero de personas que intervienen. En este sentido pueden ser: una entrevista individual, que es la ms frecuente, una entrevista grupal para comprobar el comportamiento de los candidatos o una entrevista de panel, donde el candidato se presenta ante varias personas que lo entrevistan a la vez.
Por ltimo, las entrevistas por competencias - formato de reciente incorporacin en las empresas- utilizadas para seleccionar personal altamente calificado, orientadas a preguntar a los aspirantes sobre incidentes crticos o eventos conductuales.
Como seala Werther (2008, p. 209) las competencias que ms se valoran, entre otras son:
a. b. c. d. e. f.
El entusiasmo y deseo de trabajar. La capacidad de adaptacin. La orientacin al servicio. La facilidad para entender las necesidades de los dems. La capacidad de aprendizaje. La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
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g. h. i. j. k. l. m.
De trabajo en equipo. De iniciativa. La capacidad de decisin y de gestin. De creatividad. De liderazgo. De control de emociones. De capacidad de negociacin.
En ninguno de los casos mencionados se puede afirmar que las entrevistas sean excluyentes entre s, ms bien se van adecuando a las necesidades del propio proceso de seleccin. Sin embargo, las entrevistas no estn exentas de problemas y dificultades, por lo que es bueno para la organizacin, y para el proceso de seleccin utilizar algunos de los mtodos que sugiere Dolan (2007, p.149), lo que ayudar a elevar la validez y fiabilidad de la entrevista:
Recabar solamente la informacin relacionada con el puesto de trabajo. Esto requiere realizar un anlisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir. Si se estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores puede aumentarse la vinculacin de sta al puesto de trabajo. Este procedimiento aumenta la validez, en parte mediante el aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista. Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Se busca obtener informacin sobre la forma en que el candidato se ha comportado en su trabajo en el pasado. Esta informacin puede obtenerse en la entrevista inicial y sobre todo conocer ejemplos concretos de experiencias relacionadas con el rendimiento. Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros procedimientos de acopio de informacin. La coordinacin y combinacin sistemtica de informacin disminuye la posibilidad de que se tomen decisiones rpidas y se produzcan sesgos.
Una vez que se han seleccionado al candidato o conjunto de candidatos, es conveniente que los procesos de seleccin incluyan la realizacin de diferentes exmenes o pruebas para obtener mayor informacin de los futuros empleados. En la seccin siguiente revisaremos el tipo de pruebas ms comunes que se aplican en las empresas a los candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo deseamos comentar que existe una gran diversidad en los tipos de pruebas y reactivos que se pueden emplear.
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2.2.3. Exmenes
Los exmenes o pruebas constituyen un paso importante en el proceso de seleccin para recabar, compartir y evaluar la informacin sobre un candidato, por lo tanto su validez y fiabilidad son puntos de atencin para la organizacin y para el candidato, porque ayudan a determinar el rendimiento del candidato y la imparcialidad del proceso de seleccin. Sin embargo, a pesar de que existe una gran batera de pruebas para medir capacidades, personalidad, intereses y preferencias, no deben ser utilizadas de forma exclusiva. Por lo que se recomienda que sean empleadas en combinacin con otros procedimientos de seleccin como: datos biogrficos, entrevistas, simulaciones, entre otros. Las pruebas ms utilizadas en el proceso de seleccin son el tipo de pruebas objetivas que se basan en la informacin sobre las caractersticas y hbitos personales del candidato, aspectos que se resumen en el siguiente cuadro. Proceso de validacin en las pruebas Razonamiento abstracto Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos concretos, utilizando la lgica deductiva. Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por escrito, as como, la utilizacin correcta del idioma, la fluidez verbal, y el nivel de vocabulario. Capacidad para comprender y trabajar con operaciones numricas. Habilidad para diferenciar formas, volmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones. Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se utilicen las manos y en el que se requiera destreza y precisin de movimientos. Capacidad para estar atento, concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y montona
Fuente: Dolan, S. L. et al. (2007).
Aptitud verbal
Aptitud numrica Aptitud espacial
Aptitud manipulativa
Atencin-concentracin
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En los prrafos siguientes se presenta un resumen de las pruebas ms utilizadas en el proceso de seleccin, y que son explicadas con ms detalle por Dolan (2007:150-155), a saber: Pruebas de aptitud Sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos, tambin son conocidas como pruebas de inteligencia. En la actualidad, se han elaborado varias pruebas multidimensionales de aptitud para organizaciones. Son lo suficientemente fiables y generales como para poder ser utilizadas en muchas situaciones laborales. Otro grupo son las denominadas pruebas psicomotoras, sirve para evaluar la combinacin de aptitudes mentales y fsicas. Tambin se incluyen en este grupo de pruebas las que tienen relacin con la competencia personal e interpersonal. Una de estas pruebas de competencia personal, es el inventario de madurez profesional. Sirve para medir si los sujetos saben tomar decisiones adecuadas y oportunas, as como si hacen realmente esfuerzos por conseguirlo. Est formado por cinco pruebas de aptitud, referidas a problemas, planificacin, informacin ocupacional, autoconocimiento y eleccin de metas. Cuanto ms alta sea la puntuacin en estas cinco pruebas de competencia, ms probable ser que el sujeto tome decisiones relacionadas con su carrera profesional que den lugar a una mayor satisfaccin y rendimiento. Las pruebas de competencia interpersonal sirven para medir la inteligencia social y abarcan aspectos de la inteligencia relacionados con la informacin social y con la no verbal presente en las interacciones humanas. Pruebas de logro Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en funcin de lo que sabe. Las pruebas de logro se convierten prcticamente en ejemplos del trabajo que habr que realizar. No obstante, basar la contratacin en este tipo de pruebas puede excluir candidatos que no han tenido un acceso igualitario a oportunidades para adquirir dichas habilidades. Asimismo, debiera sealarse que algunas pruebas de logro tienen menos relacin con el puesto de trabajo que otras. Pruebas de reconocimiento Se emplean a menudo en publicidad y moda. Los candidatos llevan a la entrevista de trabajo una carpeta con su trabajo o con muestras de los trabajos que hayan hecho. Sin embargo, estas carpetas no dan pistas sobre las condiciones o circunstancias bajo las que se han realizado. Algunas empresas pueden insistir en ver muestras escritas de trabajos acadmicos, cuando se trata de puestos en los que la expresin escrita pueda ser importante.
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Pruebas de preferencias y pruebas de personalidad Se diferencian de otros tipos de pruebas ya que no existen respuestas correctas o errneas. Algunas de las pruebas multidimensionales existentes de personalidad son: la lista de preferencias personales, el perfil personal de Gordon, el estudio del temperamento Thurston, el estudio del temperamento de Guilford-Zimmerman, entre muchas otras. En este momento, para muchos puestos de trabajo la utilidad de estas pruebas es limitada. Pruebas poligrficas y de grafologa Las pruebas poligrficas se conocen tambin como detector de mentiras, es capaz de registrar datos fisiolgicos en el organismo estimulado psicolgicamente por ciertas preguntas. Las pruebas de grafologa permite sabes ms de la personalidad del individuo a travs de la escritura y la firma, disminuyndonos considerablemente el tiempo de evaluacin. Estas pruebas se han puesto en tela de juicio, tanto por razones psicomtricas como por motivos ticos. Simulacin de trabajo A menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requieren que el candidato realice actividades fsicas o verbales bajo una supervisin estructurada y condiciones estndar. Sin embargo, todava existe una cierta artificialidad en las pruebas de ejemplos de trabajo, ya que el proceso de seleccin en s mismo tiende a crear cierta ansiedad y tensin. No obstante, este tipo de pruebas se utilizan bastante, debido a su facilidad de su aplicacin y a su validez. Pruebas mdicas y fsicas Constituyen a menudo uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin. Si bien muchas empresas realizan reconocimientos mdicos a todos los candidatos. Uno de los aspectos que se busca es si el rendimiento en el puesto se ver afectado negativamente. Por otro lado, las pruebas de capacidades fsicas se realizan para conocer la fuerza dinmica y la fuerza esttica. Es importante asegurarse que las pruebas de capacidad fsica estn relacionadas con el puesto de trabajo, especialmente cuando los resultados de stas sean negativos. Una vez que has identificado los elementos del proceso de reclutamiento y los instrumentos que pueden emplear las organizaciones dependiendo de las caractersticas del puesto vacante, es momento de conocer la etapa de resultados en donde se evala la informacin recuperada en el proceso de seleccin para elegir y notificar a los solicitantes.
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2.2.4. Resultados
Con toda la informacin que se ha ido generando durante el proceso de seleccin, las reas involucradas que son recursos humanos y el rea solicitante, estn en condiciones de poder evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que consideren ms adecuado. Esta decisin de contratar al candidato seala el final del proceso de seleccin. Sin embargo, para la empresa es importante que el resultado final del proceso de reclutamiento y seleccin demuestre los principios que hemos mencionado a travs de esta unidad: validez, fiabilidad y tica. En este sentido Werther (2008, p. 217-219) menciona algunas acciones que la empresa debe realizar a fin de cumplir con lo mencionado en el prrafo anterior, entre estas acciones se citan: Informar a los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que pueden representar candidatos para otros puestos en el corto plazo. La conveniencia de mantener una base de datos de los solicitantes, con la informacin reunida durante el proceso de seleccin. Conservar todos los documentos relativos al candidato aceptado, como el inicio de su expediente personal. Si todo el proceso de seleccin y los elementos que lo integran fueron planeados adecuadamente y se cumplieron cada uno de los objetivos planteados, el personal seleccionado y contratado deber ser idneo para el puesto, y los resultados que se obtengan correspondan con el desempeo que se debe alcanzar. Como seala Werther (2008, p. 218) contar con un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada
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Actividad 2. Mapa mental del proceso de seleccin

Esta actividad te permitir identificar los procesos de seleccin a partir de sus caractersticas y propsitos mediante un mapa mental. Para ello: 1. Revisa las caractersticas del proceso de reclutamiento 2. Revisa las caractersticas y propsitos del proceso de seleccin. 3. Investiga a partir de tu experiencia personal o medios digitales serios o en medios locales, elige una empresa de cualquier sector que te sirva de caso para la realizacin de esta actividad. 4. Redacta en media cuartilla el caso de tu eleccin en donde menciones el tipo de actividad de la empresa, el proceso de reclutamiento y seleccin que emplea dicha empresa. 5. Discrimina entre los procesos de reclutamiento y seleccin adecuados para la empresa seleccionada con base al contenido de la unidad y finalmente, 6. Representa en un mapa mental el proceso de seleccin del caso. 7. Enva tu documento al Facilitador (a), mediante la seccin: Tareas, con la nomenclatura ADMCH_U2_A2_XXYZ, y espera la retroalimentacin.
*No olvides consultar el documento Criterios de evaluacin U2.
Autoevaluacin
A continuacin, se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus conocimientos adquiridos en esta segunda unidad. Ingresa a la herramienta de Autoevaluacin, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ah aparecen.
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Evidencia de Aprendizaje. Diagrama de flujo
Apoyado en los temas y actividades de esta unidad, propondrs el procedimiento general de seleccin del personal en una empresa turstica de tu eleccin mediante un diagrama de flujo. Para ello: 1. Revisa la seccin de empleo o bolsa de trabajo en las pginas de internet de las siguientes empresas del sector turismo: 2. Hoteles Fontan http://www.hotelesfontan.com/ Hoteles Marriot http://www.espanol.marriott.com/ Grupo Travel Network http://travelviajes.com.mx/ Corporacin Mexicana de Restaurantes http://www.cmr.ws/ Aeromxico http://www.aeromexico.com/mx Elabora una tabla comparativa de estas empresas, tomando en cuenta los siguientes cuestionamientos:
Es clara la ruta de acceso a la seccin de empleo, bolsa de trabajo o carreras? Se brinda informacin sobre las polticas de empleo que utiliza la empresa? Es suficiente la informacin que se presenta sobre los puestos de trabajo para el candidato? Se ofrecen datos de contacto para solicitar ms informacin, concertar entrevistas o conocer los resultados? 3. Selecciona una de estas empresas e investiga los procesos de reclutamiento y seleccin que se siguen. Recurre a la informacin disponible en internet, en las bolsas de trabajo, y/o de ser posible, establece contacto con la empresa. Rene esta evidencia como muestra de las actividades que realizaste. 4. Realiza un diagrama de flujo con la informacin recopilada donde se muestren los pasos y condiciones que establece la empresa seleccionada para contratar a un candidato. 5. Al finalizar, integra el cuadro comparativo y el diagrama de flujo en un solo documento y enva tu archivo al Facilitador (a), con la nomenclatura ADMCH_U2_EA_XXYZ. Espera la retroalimentacin.
*No olvides consultar el documento Escala de evaluacin U2.
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Cierre de la unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer la relevancia de los procesos de reclutamiento y seleccin para la empresa y su relacin con las diferentes funciones de la gestin estratgica del Capital humano. Asimismo, en esta unidad has identificado las fuentes y medios utilizados en el reclutamiento y seleccin de personal, as como comprender el carcter sistmico de estos procesos y el impacto que tienen en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Para saber ms
Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque est orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la temtica general de gestin de los recursos humanos, tales como: noticias de actualidad sobre el tema, tendencias, casos de empresas, pruebas de RRHH, libros, eventos del sector y capacitacin en RRHH, entre muchos temas ms. La direccin electrnica es http://www.rrhhmagazine.com. El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista espaola Capital humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad. Pginas de internet de agencias de empleo online como: www.bumeran.com.mx, www.occ.com.mx, www.manpower.com.mx Estas pginas de internet de agencias de empleo online estn entre las principales de nuestro pas, y te pueden servir para identificar oportunidades laborales, como las empresas hacen sus anuncios de empleo, los requisitos comunes que se exigen para determinado puesto de trabajo, como est el esquema de compensaciones , entre otros aspectos.
Fuentes de consulta
Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos el capital humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.
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Dolan, S. L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid: McGraw-Hill Interamericana. Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto. Lovelock, C. Reynoso, J. DAndrea, G. Huete, L. (2004). Administracin de Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico: Pearson Educacin de Mxico. El Economista.net. Usuarios de internet en el mundo llegan a 2.000 millones. Publicado el Jue, 27/01/2011. Recuperado el 13/03/2012. De la Cruz, M. y Ting-Ding, J. M. (2007). La seleccin de personal como un proceso tico y eficiente. El caso de la entrevista personal. Conocimiento, innovacin y emprendedores: camino al futuro. p 3558.
Fuentes electrnicas La seleccin del personal como un proceso tico y eficiente. El caso de la entrevista personal. Recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2234959, el 15/03/2012. El Porvenir. mx. Marcan tendencia ferias virtuales de empleo: AMEDIRH. Publicado el 27/02/2012.
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Administracin del capital humano Unidad 3. Contratacin, capacitacin y evaluacin de desempeo
5 cuatrimestre
Clave:
080920517/070920517
Unidad 3. Contratacin, capacitacin y evaluacin de desempeo Presentacin de la unidad

La rpida evolucin que tiene en la actualidad la tecnologa, la competencia, la aplicacin del conocimiento, as como la globalizacin de la relaciones comerciales entre pases, genera presin sobre las empresas para alcanzar altos niveles calidad en formacin, desarrollo y profesionalismo de sus empleados, aspectos que tienen un impacto importante en el logro de los objetivos y resultados de las empresas. La capacitacin y profesionalizacin de las personas que trabajan y colaboran en las empresas es de vital importancia, para brindar un servicio de calidad que satisfaga las necesidades particulares de todos los segmentos de mercado que se atienden. Es por esta razn, que se requiere poner nfasis en la contratacin, capacitacin y evaluacin del desempeo del personal. Considerando siempre los elementos que forman parte de estos procesos: el diagnstico de las necesidades de capacitacin (DNC), desarrollo de programas de capacitacin y el diseo de esquemas de evaluacin de desempeo que permitan medir los resultados alcanzados tanto de forma individual como su aporte para lograr los objetivos de la empresa. Esta unidad inicia con la revisin general de los aspectos que se consideran dentro del proceso de contratacin en la empresa, de acuerdo a la legislacin vigente en Mxico, y que regulan la relacin laboral de forma individual y colectiva. Una vez que se ha contratado al personal, es muy importante que los procesos de induccin y socializacin permitan al nuevo empleado conocer la empresa, sus objetivos, misin, visin, filosofa, dependencias jerrquicas, relaciones interdepartamentales, funciones y procesos que vayan a realizar, esto podr garantizar que los nuevos empleados se integren de manera efectiva, ya que conocern los lineamientos y formas de operar especficos de la empresa y del puesto, por esta razn en esta unidad se analizar la relevancia de contar con procesos formales de orientacin al nuevo empleado que coadyuven a una mejor integracin y a disminuir la rotacin del personal. Adems de entender que las empresas necesitan disponer de una fuerza laboral productiva, hoy en da se asumen los procesos de formacin y desarrollo del capital humano con un enfoque estratgico, de esta forma analizars que para la empresa contar con procesos y programas de capacitacin continua que permita el desarrollo y crecimiento profesional para sus empleados, debe impactar en todos los diferentes niveles jerrquicos de la empresa, lo que permitir a la empresa tener una ventaja competitiva en el futuro.
La unidad finaliza con la importancia de implementar mtodos e indicadores para evaluar el desempeo del capital humano, esto permitir diagnosticar la eficiencia y eficacia en los procesos, en la capacitacin y adiestramiento del personal, ya que impacta directamente en la productividad empresarial y los resultados que mostraran las reas de oportunidad que se debern considerar en la capacitacin, el tener empleados bien capacitados y con altos niveles de desarrollo profesional, garantizar la elevacin de la productividad y la mejora en la rentabilidad de la empresa.
Propsitos
Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de: Identificar los elementos para una contratacin. Analizar el proceso de la induccin. Identificar la importancia de los planes de capacitacin y desarrollo en el procesos de capital humano Analizar el proceso de evaluacin de desempeo en los diferentes puestos de una empresa.
Competencia especfica
Analizar los elementos destacados de la contratacin laboral as como los procesos de capacitacin y de evaluacin del desempeo para alcanzar el nivel de eficiencia esperado en la operacin de la empresa mediante el estudio de instrumentos y tcnicas de evaluacin.
3.1 Tipos de contratos y aspectos legales

Las relaciones laborales son para las empresas un componente de gran importancia en su estrategia para alcanzar mayores niveles de competitividad. Estas relaciones definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores e involucran aspectos como: salarios, tipos de contratos, duracin de las jornadas de trabajo, productividad, capacitacin, disciplina laboral, entre otros. Por la relevancia que tienen no slo para la empresa sino tambin para el adecuado desarrollo de la sociedad, las relaciones laborales tienen como marco legal un conjunto de leyes, normas, regulaciones y tratados internacionales que son abordados con mayor profundidad en la asignatura de Normatividad laboral.
A continuacin se mencionan algunos de los documentos que forman este marco legal:
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (edicin de 2012). En ella se contemplan las garantas y libertades que tienen los individuos, y la proteccin de que gozan frente al Estado, en ella se han incorporado derechos sociales que regulan garantas mnimas asegurables para los trabajadores. Derecho al trabajo. Derecho al salario mnimo Indemnizacin ante despido injusto. Jornada de trabajo, descanso semanal y vacaciones. Seguridad social. En algunos pases este es un mecanismo tripartito: el empleado, el patrono y el estado aportan dinero. Seguridad e higiene en la empresa, para tener un ambiente limpio y sano de trabajo. La materia contempla dos temas especficos: los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales. Derecho de sindicalizacin. Derecho de huelga y de cierre patronal. Derecho a negociar colectivamente.
La Ley Federal del Trabajo (LFT). Ultima reforma publicada por el Diario Oficial de la Federacin el 09 de abril del 2012, es un cuerpo de leyes referente al artculo 123 constitucional. Es la fuente ms importante del Derecho laboral mexicano, donde se plasma el ordenamiento jurdico respecto del trabajo y dichas disposiciones tendrn que ser acatadas tanto por patrones como empleados. Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulacin de derechos laborales, garantizando a los trabajadores de los pases signatarios los derechos mnimos que los estados firmantes se obligan a respetar. Su operatividad depender de cada legislacin nacional. Existen una serie de organismos internacionales que emiten normas aplicables a los regmenes de derecho de trabajo en los pases. Entre estos se encuentran:

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Los pactos o convenios de las Naciones Unidas Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente equiparar las condiciones de trabajo entre dos o ms pases, especialmente, para evitar inmigraciones masivas entre pases vecinos.
Leyes no laborales. Tambin se consideran como parte de la Legislacin laboral, ya que en algunos aspectos tratan actos relacionados con el trabajo o servicio brindado, por lo que se consideran como un conjunto de normas que pertenecen a otras disciplinas del derecho, como por ejemplo al Derecho comercial o mercantil y el Derecho civil, que se aplican en forma subsidiaria para suplir las cuestiones no previstas en la legislacin laboral. Reglamentos. Normas especificas de ejecucin de las leyes laborales, dictados por el Poder Ejecutivo, dentro de los lmites permitidos por la Constitucin y las mismas leyes, en el caso de la LFT, consideramos el Reglamento a la Ley Federal del Trabajo
El inicio, desarrollo y terminacin de una relacin laboral debe estar apegada al marco legal establecido en nuestro pas. Cada vez que se inicia una relacin de trabajo, lo primero que se debe de firmar es un documento llamado Contrato de trabajo, en donde se estipulan las condiciones bajo las cuales se deber prestar un trabajo. Un Contrato de trabajo es un documento en virtud del cual, una persona, llamada trabajador, se compromete ante otra persona, llamada empleador, a prestar un servicio personal subordinado a cambio de una remuneracin.
Tambin existe el Contrato colectivo de trabajo que es aqul que se celebra entre uno o varios sindicatos de trabajadores y entre uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el fin de establecer las condiciones bajo las cuales debe prestarse el trabajo en una o varias empresas o establecimientos. Estos contratos quedan regulados dentro la LFT, en la cual se contemplan un conjunto de artculos que protegen al trabajador, o bien, dan garantas al empleador, por ejemplo: El artculo 134 de la LFT, establece que son obligaciones del trabajador, entre otras, las siguientes: Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables. Observar las medidas preventivas e higinicas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los trabajadores. Ejecutar el trabajo con la honestidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos. Dar aviso de inmediato al empleador, salvo en caso fortuito o de fuerza mayor de las causas justificadas que le impidan acudir al trabajo. Observar buenas costumbres durante la prestacin del trabajo. Otras obligaciones de carcter general
De igual forma se establecen como obligaciones para el empleador, entre otras, las siguientes: Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas. Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, conforme a las normas vigentes. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo. Guardar a los trabajadores la debida consideracin, abstenindose del mal trato de palabra o de obra. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados electorales y censales. Permitir a sus trabajadores faltar a su trabajo para desempear una comisin accidental o permanente de su sindicato o del Estado. Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en trminos de ley. Proporcionar a las mujeres embarazadas la proteccin que establezcan los reglamentos. Otras obligaciones de carcter general, citadas en el artculo 132 y 133 LFT.
El fin de la relacin laboral se puede dar por diversas causas, las cuales se sealan dentro de la LFT; y entre las ms comunes se pueden mencionar: Renuncia Despido Renuncia con derecho a indemnizacin Rescisin del contrato Cesanta por vejez Suspensin temporal Invalidez
Como se observa en este apartado las relaciones laborales en Mxico y en los distintos pases estn legisladas por leyes que rigen las actividades entre patrones y empleados, teniendo como objetivo la proteccin de ambas partes, por lo que deben cumplir de manera obligatoria. Cada pas establece sus propias normas legales diseadas segn las caractersticas sociales de cada pas, en Mxico la legislacin referente es la Ley Federal del Trabajo, que debe ser cumplida y acatada siempre que exista una relacin laboral.
3.1.1. Contrato individual y colectivo

Como ya menciono cuando se inicia una relacin laboral entre empleado y empleador es necesario que exista una relacin contractual, o sea un contrato de trabajo, el cual se celebra y acuerda por ambas partes, este documento contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio. Ahora bien, existen dos modalidades de contratos de trabajo, estas son: El contrato individual de trabajo El contrato colectivo de trabajo
El contrato individual La LFT, establece en su artculo 25, que los empleadores se encuentran obligados a establecer las condiciones de trabajo con sus empleados, a travs de contratos por escrito, y en caso de no cumplirse con dicha obligacin legal, stos se hacen acreedores a sanciones de carcter administrativo y legal. Los contratos individuales de trabajo especifican las condiciones de trabajo a que se refiere el artculo mencionado y que a continuacin se detallan: 1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y del patrn. 2. Tipo de la relacin de trabajo. 3. El servicio que debe prestarse. 4. El lugar en el que deba prestarse el servicio. 5. La duracin de la jornada. 6. La forma y el monto del salario. 7. El da y el lugar de pago del salario. 8. Capacitacin o adiestramiento en trmino de los planes y programas establecidos. 9. Condiciones de trabajo tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan el patrn y el trabajador La LFT permite la celebracin de tres tipos de Contratos de Trabajo: Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artculo 35 de la ley, y aplican a casos en los cuales la naturaleza de las funciones que desempean los empleados es de carcter permanente.
Por tiempo determinado. El artculo 37 de la LFT, establece que este tipo de contrato se justifica siempre y cuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a cabo y cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un trabajador. Por obra determinada. Este contrato nicamente es permitido cuando lo exija la naturaleza de las labores a realizar, y especficamente como su nombre lo indica por una obra en un perodo de tiempo.
El contrato colectivo Este contrato es celebrado por una o ms empleadores con una o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos u otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado y deber contener: Los nombres y domicilios de los contratantes. Las empresas y establecimientos que abarque. Su duracin o la expresin de ser por tiempo determinado o indeterminado. Las jornadas de trabajo. El monto de los salarios. Las clusulas relativas a la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores en la empresa o establecimiento que comprenda. Disposiciones sobre capacitacin o adiestramiento que se debe impartir a quienes vayan a ingresar a trabajar a la empresa o establecimiento. Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las comisiones mixtas, de acuerdo con la LFT. Las dems condiciones que convengan ambas partes.
No producir efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinacin de los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, das de descanso y vacaciones, se aplicaran las disposiciones legales. En el contrato colectivo, podr establecerse que el empleador admitir exclusivamente como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Sin embargo, esta clusula y otras que establezcan privilegios en su favor, no sern de aplicacin en perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato solicite la celebracin o revisin del contrato colectivo y la inclusin de la clusula de exclusin.
Todo contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra determinada, ser revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 399 LFT. Tambin en la LFT se regulan las normas y requisitos para solicitar y revisar los contratos colectivos. Si ninguna de las partes solicito la revisin en los trminos del artculo 399 LFT o no se ejercito el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogara por un periodo igual al de su duracin o continuara por tiempo indeterminado. El contrato colectivo de trabajo termina, por alguna de las siguientes razones: Mutuo consentimiento; Renuncia escrita del trabajador Por quiebra Por muerte del trabajador Terminacin de la obra. Incapacidad permanente del trabajador fsica o mental que le impida el desempeo de sus labores. La caracterstica del contrato colectivo reside en la facultad que ha sido otorgada a los grupos sociales representantes de los factores de la produccin, el capital y el trabajo, para dictar las normas de trato que deben prevalecer en sus relaciones especiales, con la nica limitacin establecida en el artculo 123 constitucional relacionada con los derechos mnimos de los trabajadores considerados en lo individual. El contrato colectivo de trabajo, ofrece la proteccin ms amplia y completa a cualquier tipo de trabajador y establece la defensa ms efectiva en cuanto a las condiciones que se impongan para su ejercicio, sin ms limitacin que la impuesta por las propias partes interesadas. Un aspecto a tener en cuenta por las empresas es que si bien existen formatos o modelos de estas modalidades de contratos que pueden ser utilizados, siempre es aconsejable ajustarlos a las necesidades y particularidades de las empresas en cuestin, cumpliendo con los requisitos legales que estn establecidos. Ahora bien, como parte de los puntos que se recogen en los contratos de trabajo se encuentran las prestaciones laborales, cuyo objetivo es complementar el salario del empleado, desarrollar su sentido de identificacin con la empresa, motivar al personal, as como elevar su calidad de vida de acuerdo a la LFT, tienen derecho a estas quienes cumplen con los requisitos del artculo 20 (es decir, que preste un trabajo personal subordinado a una persona fsica o moral, mediante el pago de un salario).
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Las prestaciones mnimas establecidas por la LFT son: Jornada laboral: Diurna, nocturna o mixta. Con un mximo de 8 horas de trabajo si es diurna, 7 horas y media si es mixta y 7 en caso de ser turno nocturno (Art. 60 y 61). Descanso: Por lo menos 1 da de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con goce de salario, as como los das festivos de descanso obligatorio (Art. 74). Vacaciones: Un mnimo de 6 das de vacaciones cuando el trabajador tenga por lo menos 1 ao laborando en la empresa (Art. 76). Dichos das aumentarn segn lo estipulado en dicho artculo. Prima vacacional: Los trabajadores tendrn derecho a una prima mnima de 25% sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones (Art. 80). Aguinaldo: Un mnimo de 15 das de salario por ao, pagaderos antes del 20 de Diciembre (Art. 87). Capacitacin: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitacin o adiestramiento conforme a los planes y programas elaborados de comn acuerdo entre el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Los costos y tiempos requeridos debern ser cubiertos por la empresa en su totalidad. Prima de antigedad: Doce das de salario por cada ao de servicios (art. 162) a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una antigedad de 15 aos por lo menos. Asimismo se otorgar a los que se separen por causa justificada, y a los que sean separados de su empleo. Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De acuerdo a las leyes de dichos organismos
Sin embargo, existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y polticas de cada organizacin y pueden otorgarse adicionalmente a las establecidas por las leyes. Mxico encontramos prestaciones adicionales a las que marca la ley, tales como:

Actividades sociales, deportivas, recreativas. Ayuda de Alimentacin Ayuda de Educacin Ayuda de Matrimonio Ayuda de Transporte Ayuda para guardera Ayuda por Nacimiento de hijos
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Becas de estudio Bono por Asistencia Bono por desempeo Bono por productividad Club deportivo/social Descuentos empresariales (por convenio de la empresa) Descuentos en productos de la empresa Das de descanso adicionales a los de la Ley Estacionamiento Examen mdico peridico Fondo de Ahorro Permisos con goce de sueldo por contingencias personales Plan de acciones Plan de automvil (incluidos gastos) Plan de pensiones Plan de retiro Premio de asistencia Premio de puntualidad Prstamos personales Seguro de auto Seguro de gastos mdicos mayores/menores Seguro de inmuebles Seguro de vida Vales de despensa Vales de gasolina
Hay que aclarar que la mayora de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que las empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la LFT. La importancia que exista un contrato de trabajo por escrito, su inexistencia, no implica que no haya la relacin laboral. Los contratos laborales establecen las condiciones de trabajo las cuales deben estar apegadas mnimamente a lo establecido por la LFT.
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3.1.2. IMSS
Entre las prestaciones obligatorias que se deben otorgar a los trabajadores el rubro de seguridad social es importante y obligatorio, por lo que el gobierno mexicano ha establecido que todos los trabajadores debern contar con servicios mdicos y de salud, estos para los empleados de empresas privadas se dan a travs del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), regido por la Ley del Seguro Social (LSS), por lo anterior en esta seccin estudiars la funcin y relacin del Seguro Social Mexicano y como interviene en las relaciones laborales. El IMSS es un organismo descentralizado que garantiza el derecho a la salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo que se otorga por la prestacin laboral de un servicio. La Ley del Seguro Social en su ltima reforma publicada en el diario Oficial de la Federacin (DOF) el 28 de mayo de 2012, establece en su artculo 2 que:
La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la

salud, la asistencia mdica, la proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo, as como el otorgamiento de una pensin que, en su caso y previo cumplimiento de los requisitos legales, ser garantizada por el Estado
Para cumplir con lo anterior, la LSS establece la necesidad de cubrir las cuotas obrero patronal, que son la suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano. Para su determinacin se toman en cuenta, el salario base de cotizacin del trabajador, el salario mnimo del Distrito Federal, el salario mnimo del rea geogrfica del asegurado y los porcentajes que fija la LSS. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo el rgimen obligatorio. En el artculo 11 de la LSS, se menciona que el rgimen obligatorio comprende los seguros de: I. II. III. IV. Riesgos de trabajo; Enfermedades y maternidad; Invalidez y vida; Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez,
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V. VI. VII.
Guarderas y prestaciones sociales. Cuota social Infonavit
En todas estas ramas, el empleador tiene la obligacin de cotizar y, con excepcin de la rama del Retiro, la cotizacin se aporta al IMSS. El pago de estas cuotas es uno de los factores de costo ms importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso considerable por cada trabajador que tiene a su servicio. Por otra parte, debe tenerse tambin presente que si no retiene oportunamente la cuota obrera y la paga al Instituto, ste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el empleador responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales. El procedimiento para el clculo de los montos de las cuotas en cada uno de los seguros o ramas aparece detallado en la LSS y en las disposiciones de la Ley que se emiten cada ao. A continuacin se muestra una tabla resumen sobre la base legal y la metodologa de clculo de las cuotas obrero patronal.
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Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT (vigentes desde el 1 de enero de 2008 hasta la fecha)
Enfermedades y maternidad
106 fra. I
En especie (cuota fija)
20.40%
0.0%
0.0%
SMGD DF
106 fra. II 106 fra. III 107 25
En especie
1.10%
0.40%
0.0%
SBC menos 3VSMDF
Siempre que el SBC sea mayor a 3VSMDF
En especie
0.00%
0.00%
13.9%
SMGD DF
En dinero En especie de pensionados En especie y en dinero
0.70% 1.05%
0.25% 0.375%
0.05% 0.075%
SBC SBC La prima se determina en la declaracin anual que se presenta en el mes de febrero de cada ao.
Riesgos de Trabajo
71 y 73
Mnima 0.5% Mxima 15.0 00%
0.0%
0.0%
SBC
Guarderas y prestaciones sociales Invalidez y Vida
211
En especie
1.00%
0.0%
0.0%
SBC
147 y 148
En dinero
1.75%
0.625%
0.125%
SBC
El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 1.75% que representa la proporcin patronal.
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Retiro Cesanta y Vejez
168 fra. I 168 fra. II y III
En dinero En dinero
2% 3.150%
0.0% 1.125%
0.0% 0.225%
SBC SBC El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 3.15% que representa la proporcin patronal. La aportacin del estado se har por cada da de salario cotizado de forma mensual de acuerdo con la tabla
Cuota social 168 fra. IV SBC del trabajador (salarios mnimos) 1 1.01 a 4 4.01 a 7 7.01 a 10 10.01 a 15.0 Crdito 5.00% Cuota social $3.87077 $3.70949 $3.54820 $3.38692 $3.22564
Infonavit 29 fra. II* SBA Fuente: http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.htm

SBC. Salario Base de Cotizacin SMGD DF. Salario mnimo general diario del Distrito Federal 3VSMDF. Tres veces el salario mnimo general diario del Distrito Federal SBA. Salario Base de Aportacin * De la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda de los Trabajadores
En la tabla anterior se observan los porcentajes de las cuotas que deben pagar tanto los trabajadores, los patrones y la aportacin gubernamental que apoya a la prestacin del servicio de seguridad social En Mxico el IMSS, representa para todos los trabajadores de las empresas privadas, la posibilidad y garanta de salud, de ah su importancia.
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3.1.3. INFONAVIT
Desde la Constitucin de 1917 se estableci la obligacin de los patrones de proporcionar a sus trabajadores habitaciones cmodas e higinicas. Durante muchos aos no se cumpli realmente con esta obligacin por dos razones; la primera, el elevado costo que significara proporcionar casas-habitacin a cada trabajador y, en segundo lugar, porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir, no se saba con exactitud en qu plazos y bajo qu condiciones, cada empleador debera proporcionar las casas habitacin. En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara ms prctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador. La solucin, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se cre as un organismo descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, conocido como INFONAVIT. Los patrones entregan al INFONAVIT una aportacin del 5% sobre el salario integrado de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del que se toman los recursos para conceder crditos a los trabajadores que resulten favorecidos por ese sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligacin prevista en la Constitucin y repetida en la LFT.
3.1.4. SAR
El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) es una prestacin de seguridad establecida en la LSS, que tiene como objetivo principal formar un mecanismo de ahorro a largo plazo y de aseguramiento para el trabajador, en caso de retiro, incapacidad, desempleo o muerte, sustentado en una base financiera slida. Este sistema se cre el 24 de febrero de 1992 mediante la aprobacin de una serie de modificaciones a la LSS y del INFONAVIT; se forma con las cuotas o aportaciones que los patrones estn obligados a cubrir, mismas que son equivalentes al dos por ciento sobre el salario base de cotizacin. Dichas cuotas se entregan a las instituciones de crdito para su abono en cuentas individuales a favor de los trabajadores, las cuales acumulan saldos y son administradas por instituciones financieras denominadas Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES).
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Las AFORE se dedican de manera exclusiva a administrar las cuentas individuales de ahorro para el retiro de los trabajadores afiliados al IMSS, as como, a operar las Sociedades de Inversin Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES), invirtiendo el dinero de las cuentas individuales de los trabajadores en forma segura, de acuerdo a lo establecido en la normatividad de los Sistemas de Ahorro para el Retiro. La cuenta individual, es aquella que el asegurado abre en la Afore de su eleccin, para que se depositen en ella sus cuotas y aportaciones, as como las que sus patrones y el gobierno estn obligados a aportar para su ahorro para el retiro. En esta cuenta se depositan tambin los rendimientos que gane ese dinero y que se sumarn al ahorro. Con lo expuesto anteriormente nos damos cuenta de la preocupacin del gobierno por brindar a los trabajadores la seguridad social que requieren, crear fondos de retiro que garanticen una vejez de calidad sin preocupaciones por la manutencin y adicionalmente a esto provocar en los trabajadores una conciencia del ahorro que podrn disfrutar en su retiro laboral, que les permita cubrir sus necesidades bsicas en la edad de adulto mayor.
3.1.5. RFC
El Registro Federal de Contribuyentes (RFC) se refiere a una clave que otorga la Secretaria de Hacienda y Crdito Publico a toda persona fsica o moral en Mxico que realice alguna actividad lcita y le genere un ingreso econmico, las personas fsicas o morales estn obligadas a pagar impuestos a la federacin. A estas personas se les llama contribuyentes. Esta clave debe llevar los datos personales del contribuyente o persona fsica como su nombre y fecha de nacimiento; o nombre y fecha de origen de la persona moral. El registro se debe hacer en las oficinas del Servicio de Administracin Tributaria (SAT) de la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), y es obligatorio para todos los que seale el Cdigo Fiscal de la Federacin. De acuerdo con el SAT, el trmite de registro en el Registro Federal de Contribuyentes debe realizarse en la pgina de internet y completarse en cualquier Administracin Local de Servicios al Contribuyente dentro de los diez das siguientes al envo de la solicitud. Para acudir a la Administracin Local del SAT, el solicitante debe concretar una cita y debe llevar los siguientes documentos: 1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP. 2. Comprobante de domicilio.
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3. Identificacin personal. 4. Nmero de folio asignado que se le proporcion al realizar el envo de su preinscripcin. 5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario pblico. Cuando se refiere a personas morales (empresas), deber entregarse una copia certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado en lugar del acta de nacimiento. Una de las preguntas ms frecuentes que se hacen las empresas es el que impacto tiene sobre los costos de operacin todas las obligaciones que se han mencionado, tomando en cuenta la ampliacin de las operaciones, o revisin de los presupuestos de operacin. Revisa en la pestaa Material de apoyo, el artculo publicado en el portal de CNNEXPANSIN Cunto te cuestan tus empleados? para ejemplificar el costo de un empleado teniendo en cuenta todos los agregados al salario. En los apartados anteriores se ha revisado las caractersticas legales que deben cumplir, tanto empleados como patrones por los que la obligatoriedad nos dar seguridad en la relaciones laborales, los empleados debern estar protegidos tanto en las reas de salud y seguridad social, como a su jubilacin a travs del fondo para el retiro que les dar seguridad en el futuro, siendo un derecho de todos los trabajadores en Mxico
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Actividad 1. Contratos laborales
Esta actividad te permitir identificar los elementos legales que integran las empresas en los contratos de trabajo, tanto individual como colectivo. Para ello: 1. Revisa en diferentes fuentes de informacin confiables como pginas de internet, documentacin de empresas, agencias de empleo, entre otras, para obtener al menos dos formatos de modelos de contratos individuales y colectivos que se estn utilizando en una empresa. 2. Elabora un documento donde puntualices los componentes legales que se integran en estos contratos y elabora un cuadro comparativo de las principales diferencias entre el contrato individual y el contrato colectivo de trabajo.
3. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U3_A1_XXYZ, y revisa al menos dos aportaciones de tus compaeros (as) respecto a losformatos de modelos de contratos individuales y colectivos que investigaron y agrega tus comentarios para retroalimentarlos. *Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compaeros (as).
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3.2. Induccin
La induccin u orientacin, como tambin se conoce a esta etapa o fase del proceso de gestin estratgica del capital humano, se ocupa de introducir a los nuevos empleados en la organizacin, que conozca las caractersticas de su puesto de trabajo y en la presentacin de las personas con las que trabajar. Por estas razones el proceso de induccin est orientado a que el nuevo empleado socialice en su nuevo trabajo, conozca a la empresa, el lugar, los procesos y la gente con la que trabajara, esto para que se vaya familiarizando con su nueva vida laboral y se integre al equipo de trabajo. Dentro de la induccin la socializacin laboral ocupa un lugar muy importante ya que se establecern los lazos laborales con las personas con las que se formarn los equipos de trabajo.
Jofre, R. (2010), define a socializacin laboral como:
un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los

valores, las competencias, los comportamientos esperados, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin
Es en este proceso, como seala Dolan (2007: 156), el nuevo empleado conoce y acepta los valores y las normas de la organizacin, los comportamientos esperados y el conocimiento social necesarios para asumir su papel dentro de la organizacin. Por ello es importante que estos procesos funcionen eficientemente para evitar presiones sobre el nuevo empleado. Los principales objetivos de la induccin y la socializacin de los empleados, se mencionan los siguientes: Reducir los costos de puesta en marcha. Reducir el estrs y la ansiedad. Reducir la rotacin del personal. Ahorrar tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo.
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Adems se puede agregar otros beneficios como los mencionados por Jofre (2010), en el artculo sealado anteriormente: Facilitar el proceso de socializacin. Mayor compromiso y rendimiento potencial. Sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin. Facilitar el aprendizaje. Es importante mencionar que una orientacin o proceso de socializacin deficiente puede incidir negativamente en los nuevos empleados limitando su creatividad, entusiasmo y aportaciones a la organizacin, por esto la direccin de la organizacin y del rea de recursos humanos deben planear adecuadamente este proceso. EL proceso de induccin es la primera etapa que se debe llevar a cabo despus de la contratacin del personal, esta parte es muy importante ya que el nuevo empleado empezar a sentirse parte de la organizacin, adems que se familiarizar con la empresa y sus compaeros, esto combinado con el manual de bienvenida, le permitir al nuevo colaborador conocer donde trabajar y que pretende la empresa de l.
3.2.1. Manual de bienvenida

El manual de bienvenida tambin conocido como manual de induccin, es un documento creado por las empresas que apoya a la induccin del nuevo trabajador a la empresa, este manual le presenta al trabajador toda la informacin relevante de la empresa de manera general, desde su historia, dueos, objetivos, misin, visin, que se pretende como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas las inquietudes laborales del nuevo trabajador, facilitndole la integracin como uno ms del equipo. El perodo de induccin junto con el Manual de bienvenida o acogida como tambin se conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con resultados muy favorables, permitiendo: Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores, signos de seriedad y organizacin y la creencia de valoracin del personal. Hacer sentir al nuevo colaborador ms integrado en la empresa. Conocer en profundidad las caractersticas legales y especiales de su relacin laboral con la empresa. Favorecer la comunicacin interna. Favorecer la comunicacin social del individuo, al relacionarse correctamente en su entorno laboral.
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Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida, por eso hay que prestar especial atencin a la definicin de su contenido y estructura.
Lluis Cod en su artculo publicado en el sitio GestinRestaurantes.com en 2011, seala que hay que entender el tipo de informacin que se desea trasmitir al empleado y el nivel de detalle.
A partir de estas definiciones se elabora el ndice de contenidos para despus iniciar el proceso de redaccin, expresando de forma clara aquellos aspectos que regulan la relacin del nuevo empleado con la empresa. Ahora bien, uno de los cuestionamientos que se debe responder como empresa es: cules son algunos de los contenidos bsicos que ha de contener un manual de bienvenida? Adems de la introduccin con la bienvenida del presidente o director general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que no deberan faltar: Presentacin de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las grandes compaas. Caractersticas diferenciadoras de la empresa. Misin y Visin de la empresa. Valores y objetivos. Organigrama con fotografas y datos de contacto. Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el organigrama. Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores aadidos y lo que los diferencia de los productos y/o servicios de la competencia. Recomendaciones sobre conducta, hbitos de higiene e indumentaria. Poltica laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc. Breve descripcin del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad. Seguridad alimentaria. Prevencin de riesgos laborales, evacuacin y planes de emergencia.. Formacin. Buzn de ideas y sugerencias. Una variacin sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Lluis Cod (2011), en el artculo mencionado al proponer que un ndice habitual del manual de bienvenida para un restaurante considerando la informacin bsica sobre la empresa debe incluir:
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Forma de entender el servicio. La atencin telefnica. El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes. Los estndares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento disciplinario). Poltica de RRHH que se aplica. La seguridad en el puesto de trabajo. La prevencin de incendios. La eficiencia energtica. El compromiso con el medio ambiente.
De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el manual de bienvenida como su ndice deben ajustarse a las necesidades especficas de cada empresa. No obstante, el manual debe contener la informacin que define el estilo de gestin y comunicacin de la empresa e incluir toda la informacin relacionada con aspectos del marco normativo legal. Hay que destacar que en la redaccin de los contenidos del manual de bienvenida se debe responder a aspectos bsicos, tales como:

Tiene que ser sinttico. Toda la informacin que aparece en el manual debe ser informacin de valor. De fcil lectura, o sea que el lenguaje utilizado sea comprensible. Que la informacin tenga veracidad. Toda la informacin que aparece en el manual tiene vinculacin contractual entre empleado y empresa.
Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementacin del manual de bienvenida. En este sentido, el artculo mencionado de Lluis Cod (2011), seala un conjunto de principios que se deben cumplir y que mencionamos a continuacin: 1. Entregar al manual a todos los empleados. La entrega puede ser empleando las diversas herramientas de tecnologas de informacin de que disponga la empresa para comunicarse con sus empleados. 2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea ledo y discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho documento. 3. Realizar pequeas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar sobre determinados aspectos del manual que queramos mejorar, o sobre aquellos que deseemos recalcara por su nivel de importancia.
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4. El manual es el documento al que debemos remitirnos en caso de que surgieran divergencias durante la relacin empleado-empresa. Por eso es importante que el manual sea claro y explcito en todas las cuestiones de orden interno. 5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen la necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos. Y puede llegar a ser realmente una herramienta de alto valor en la gestin estratgica de la empresa, su estructuracin, redaccin y puesta en prctica exige un ejercicio de reflexin sobre la empresa.
3.2.2. Proceso de induccin

El propsito de un proceso de induccin se orienta a lograr que el nuevo empleado comprenda que la empresa es un sistema de relaciones internas y externas en constante desarrollo, donde su participacin y desempeo tienen relacin directa con alcanzar los objetivos empresariales. Un programa de induccin debe contener bsicamente tres etapas: Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la organizacin. Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del oficio a desempear. Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.
Adems la induccin puede ser formal o informal. Sin embargo, como seala Dolan (2007: 156) las empresas ha utilizado y utilizan variados programas de induccin, y de igual forma utilizan diferentes herramientas, pero siempre est presente el rea de recursos humanos en la elaboracin y coordinacin de estos programas.
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La induccin general En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del puesto de trabajo para el que fue contratado el nuevo empleado. Y debe cubrir entre otros aspectos: Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa. Productos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribucin a la sociedad. Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de desarrollo. Aspectos relativos al contrato laboral Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo Varios (Vigilancia y seguridad interna, entre otros). Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la seguridad.
La induccin especfica En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del puesto o cargo a desarrollar dentro de la empresa, por lo que es muy importante que el nuevo empleado conozca lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y colectivamente. Este momento se lleva a cabo con la participacin del personal dirigente del rea, e incluye la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin: El tipo de entrenamiento que recibir en su puesto incluyendo, una breve informacin sobre la forma en que ser entrenado, el responsable y los objetivos del plan. Estructura especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar. La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones. El manual de funciones para el cargo a desarrollar.
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Factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa. Los estndares o normas de seguridad. Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin, as como reglamento de presentacin. Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo y de emergencias.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado. De igual forma, todos los puntos deben estar por escrito y se debe suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de induccin. La evaluacin Una vez finalizado el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, se debe realizar una evaluacin con el fin de identificar el nivel de avance del nuevo empleado, as como revisar si la informacin suministrada ha sido asimilada de forma clara o es necesario reforzar alguno de los puntos. Tambin se recomienda tener procesos evaluaciones peridicas para algunos cargos y funciones especficas segn los criterios propios de cada empresa y aplicando los criterios establecidos para los procesos de mejora continua y prevencin. La empresa y sus directivos deben mantener una motivacin permanente del personal para mantener la continuidad de la accin y el buen desempeo de los empleados. La induccin como se ha sealado es la llave de puerta que abrir a los nuevos empleados la oportunidad de conocer la misin y visin de la empresa, as como lo que esperamos de l al ser parte de la organizacin, marca las pautas y normas de accin de la empresa y da la bienvenida a la nueva familia laboral. Esto nos garantizar que el trabajo del nuevo empleado estar alineado a los objetivos y polticas empresariales ya que desde el inicio las conocer y podr ponerlas en prctica.
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3.3. Capacitacin y evaluacin del desempeo

Ahora que los nuevos empleado ya estn integrados en la empresa es una parte vital entrenarlos, adiestrarlos y capacitarlos en la realizacin de los procedimientos propios de la empresa, debemos dirigirlos para que los hagan de la manera establecida por la organizacin, ya que esto garantizar una calidad estndar en los resultados que la mayora de las veces son parte de la imagen que transmitimos a nuestros clientes. Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la educacin/capacitacin. Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas, no es slo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo de las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnologas en rpido cambio, las condiciones competitivas del mercado y el enfoque en la superar las expectativas del cliente en el servicio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. Por otro lado, todo este proceso de capacitacin y desarrollo implica el consumo de recursos de la empresa, por ello cuando se examinan los niveles de inversin en capital humano, es necesario no slo determinar las medidas concretas a controlar, sino que permitan analizar el estado y salud del capital humano, como menciona Phillips (2006: 243). Una parte importante del anlisis de estas medidas concretas se orienta a medir el impacto del capital humano en el logro de los objetivos empresariales, la rentabilidad de las inversiones realizadas y la medicin del desempeo alcanzado.
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3.3.1. Capacitacin y desarrollo

La capacitacin es una actividad planificada y permanente cuyo propsito es preparar, desarrollar e integrar a los empleados al proceso productivo, mediante el conocimiento de las funciones, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo considerando sus puestos actuales y futuros adaptndolos a las exigencias cambiantes del mercado y del entorno. La capacitacin y desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades, que como seala Dolan (2007: 167) tienen como propsito mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El trmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo a corto plazo. Tambin podemos considerar a la capacitacin como el proceso mediante el cual las empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo el desarrollo se orienta ms a la expansin de las habilidades de una persona, en funcin de las responsabilidades futuras, provocando con esto el desarrollo profesional de nuestros empleados dentro de la organizacin Por lo general, la tendencia es combinar ambos trminos en una frase capacitacin y desarrollo, para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin, a fin de elevar la base de habilidad de sus empleados. El siguiente cuadro nos brinda un resumen de la diferencia entre ambos trminos. CAPACITACION Enfoque Alcance Marco de tiempo Meta Trabajo actual Individual Inmediato Corregir dficit de habilidad DESARROLLO Trabajos futuros Grupo/organizacin Largo plazo Preparar para el futuro
Fuente: Dolan et al (2007: 167)
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Para una organizacin, estos procesos tienen como propsitos: Generar nuevos conocimientos. Actualizacin de las habilidades. Preparar al personal para cambios en su carrera. Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos. Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organizacin. Debido a que la capacitacin es un proceso de suma importancia para las empresas, los mecanismos de seleccin e implementacin de un programa de este tipo deben basarse en las necesidades reales de la empresa y no en otras consideraciones. Es importante considerar que la capacitacin no debe regirse nicamente por la moda o por la opinin de asesores externos, siempre se de debe alinear a las condiciones, objetivos y necesidades de la empresa. Para el anlisis de las necesidades de la empresa se establecen tres niveles de anlisis: de la organizacin, de funcionamiento o de tarea y el individual. En las siguientes lneas se resumen los aspectos principales que menciona Dolan (2007: 171175). El anlisis a nivel de la organizacin, adems de considerar los elementos de estrategia y objetivos de la empresa, tambin parte de considerar: a) El anlisis de los recursos humanos, para determinar aspectos como demanda, habilidades requeridas y programas requeridos para cubrir estos dos aspectos. b) El anlisis de los ndices de eficiencia, que brindan informacin actualizada sobre los diferentes grupos de trabajo en la organizacin a travs de la seleccin de un set de indicadores de comparacin tales como: costo de la mano de obra, productividad por empleado, ventas por empleado, niveles de calidad, entre otros. c) El anlisis del clima de la organizacin, que se emplea para identificar la calidad del ambiente de trabajo y como se sienten los empleados con relacin a diversos aspectos y detectar congruencias e incongruencias, que permitan fomentar actividades de formacin y desarrollo.
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El anlisis a nivel de tarea sirve para complementar el anlisis de las necesidades de la organizacin. En concreto, brinda informacin sobre las tareas a desarrollar en cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar las tareas y el nivel de rendimiento mnimo aceptable. Toda esta informacin puede ser recolectada de los propios empleados, de los expedientes de personal o de supervisores o gerentes. El objetivo principal es orientar los esfuerzos de formacin de forma selectiva hacia las tareas ms frecuentes, importantes y difciles de aprender. El anlisis a nivel individual de los empleados debe responder a la pregunta de quin necesita capacitacin y de qu tipo? Para ello es necesario identificar las discrepancias que se presentar en el rendimiento real con el nivel mnimo esperado y con el nivel de competencia requerido. De esta evaluacin pueden encontrarse dos deficiencias: de habilidades que se puede solucionar a travs de la capacitacin y de ejecucin que puede ser por una supervisin deficiente. Y para un diagnstico adecuado es necesario considerar en el anlisis: el contexto del trabajo, al trabajador, su comportamiento, los resultados del trabajo y la retroalimentacin de los resultados.
A partir de los resultados del anlisis de necesidades se estar en condiciones de determinar: quin participar en el programa?, quin lo impartir?, qu medios de formacin se emplearn?, cul debe ser el grado de aprendizaje?, y, dnde se realizar el programa? El xito de los programas de capacitacin y desarrollo depende de la eleccin de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado bajo las condiciones adecuadas. Como ya se mencion, a disposicin de las empresas se pueden encontrar diversos programas, mtodos y medios de capacitacin, adems de que pueden llevarse a cabo en el lugar de trabajo o fuera de este. Sin embargo, los elementos de decisin estarn basados en el tipo de aprendizaje que es necesario (bsico, tcnico, interpersonal o conceptual), el costo del programa y el tiempo que se requiera.
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A continuacin se presenta un cuadro que resume las ventajas y desventajas de los mtodos de formacin en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.
Ventajas Mtodos en el lugar de trabajo En el puesto Enseanza directa Facilita la transferencia de aprendizaje. No se precisan instalaciones aparte No interfiere con el rendimiento real en el trabajo Proporciona una formacin amplia. Facilita la transferencia del aprendizaje. Exposicin a muchos trabajos. Aprendizaje real.
Desventajas
Interfiere con el rendimiento. Pueden producirse daos en los equipos. Requiere mucho tiempo. Caro. Puede que no se relacione con el puesto. No se trata realmente con el puesto. No hay sensacin de responsabilidad real. Demasiado breve para quedarse en el puesto. Muy dependiente del estilo del preparador. Muy poco sistemtico.
Aprendiz
Prcticas/ayudanta Rotacin de puestos
Preparacin/tutora
Facilita la mejora. Retroalimentacin constante real en el puesto de trabajo. Fuera del puesto de trabajo Instruccin Proporciona aprendizaje Requiere mucho tiempo. programada individualizado. Caro. Aprendizaje ms rpido. Material de video Proporciona informacin Costoso en preparacin. sistemtica. No se proporciona Rica en estmulos retroalimentacin. Enseanza por Almacena gran cantidad de Muy caro de preparar. computadora/ En informacin. Requiere infraestructura. lnea Aprendizaje a ritmo propio. Mtodos fuera del lugar de trabajo Clases/cursos Sentido de economa. Requiere destrezas. Adecuado a la organizacin. No siempre se relaciona con el puesto. Retroalimentacin limitada. Conferencias/grupos Barato. No siempre se cuenta con el de debate Estimulante. material. Estudios de casos Estimula el debate y la Experiencia limitada.
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Simulacin Representacin de papeles o roles
prctica. Permite retroalimentacin. Ayuda a la transferencia. No siempre puede duplicarse el Crea situaciones verosmiles. trabajo. Bueno para las habilidades No siempre tiene sentido. interpersonales Fuente: Dolan et al (2007: 183)
Otro elemento que ha ganado mucha relevancia en los ltimos aos es el referido a la planificacin de la carrera y que en muchas empresas se considera dentro de los programas o esquemas de desarrollo. Parte integrante de estos programas es el desarrollo de directivos, a ellos corresponde llevar la carga de hacer que las empresas alcancen los mayores niveles de productividad, calidad y eficacia. Este proceso de formacin de directivos, es un proceso constante y por lo general se disea de acuerdo con las caractersticas de la empresa para contribuir a que sean ms competitivos en aspectos concretos, como pueden ser: liderazgo, orientacin al cliente y al mercado, formulacin e implementacin de estrategias y planificacin y direccin del cambio. La evaluacin de los programas de capacitacin y desarrollo. Esta es una actividad muy til y necesaria, sin ella es imposible determinar si se han cumplido los objetivos de estos programas. Para evaluar la efectividad de cualquier programa de formacin y desarrollo debe suponer responder a alguna de estas preguntas: Se ha producido algn cambio? Se debe el cambio a la capacitacin? Este cambio est relacionado con el logro de los objetivos de la empresa? Se producirn cambios similares en otras personas que participen en el mismo programa?
Independientemente del mtodo de evaluacin que se proponga utilizar, se deben incluir al menos cuatro componentes como seala Dolan (2007: 190), que son: Respuesta a la formacin, la opinin de los participantes en el programa. Aprendizaje, medicin del nivel de conocimientos y habilidades adquiridos en relacin con los objetivos del programa. Comportamiento, cambios a partir de haber recibido la capacitacin.
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Resultados, medicin de resultados tangibles en productividad, ahorros en costos, mejoras en calidad, etc.
La eleccin de los criterios para realizar la evaluacin depender en gran medida de los resultados que se esperan alcanzar con el programa de capacitacin y desarrollo, puede aplicarse una encuesta de actitudes, una prueba de conocimientos, un anlisis de casos, o las medidas de resultados para evaluar el cambio de comportamiento o rendimiento. Como se ha indicado la capacitacin es parte sustancial para el capital humano ya que le permitir desarrollar sus conocimientos y habilidades en las actividades que realiza, al perfeccionarlas le permitir crecer y lograr un desarrollo profesional dentro de las empresas. Si se capacita se lograr tener empleados capaces y eficientes en sus actividades, estas alineadas a los objetivos y por lo consiguiente al xito de la organizacin.
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Actividad 2. Induccin y capacitacin

Esta actividad te permitir identificar como las empresas emplean los procesos de induccin y capacitacin y desarrollo de su capital humano a partir de las caractersticas y propsitos empresariales. 1. Investiga en internet dos empresas de cualquier sector e identifica el proceso de induccin y capacitacin. 2. Describe cules son las caractersticas de los planes de capacitacin y desarrollo de cada una de las empresas previamente seleccionadas. 3. Explica cules son sus similitudes y/o diferencias con la informacin revisada en los temas de esta unidad. 4. Integra una reflexin respecto al siguiente cuestionamiento: En qu radica la importancia del proceso de induccin y capacitacin para los nuevos empleados y cules son los beneficios para cada empresa? 5. Al finalizar enva a la seccin de Tareas tu documento al Facilitador (a) con la nomenclatura ADMCH_U3_A2_XXYZ, y espera retroalimentacin.
3.3.2. Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo del Capital humano se debe entender en dos ejes: el primero relacionado con la medicin de los resultados del trabajo realizado por el empleado de acuerdo a su puesto y funciones, y el segundo relacionado con el impacto que tiene sobre la empresa de los proyectos, iniciativas y soluciones especficas del capital humano. Comenzando por lo relacionado con la evaluacin del desempeo de un individuo, es necesario sealar que uno de los retos ms importantes en la gestin de los recursos humanos es la bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de mejorar la interaccin entre el trabajador y la organizacin (empresa) para lograr un beneficio mutuo. En este sentido la evaluacin del desempeo, se plantea como la identificacin y medicin de los objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las organizaciones.
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Es por ello que la evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan y entre sus objetivos debe responder a: Comprobar la eficacia de los sistemas de seleccin y promocin interna. Detectar las necesidades de formacin de los individuos. Realizar ajustes a los planes individuales de carrera Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador. Facilitar la comunicacin vertical. Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua. Validar mtodos y estilos de liderazgo. Establecer sistemas de retribucin ms justos, basados en las diferencias de rendimientos individuales y el logro de los objetivos. Obtener informacin sobre el clima laboral existente. Redisear los contenidos de los puestos de trabajo. Orientar y prestar atencin al desarrollo profesional del evaluado. Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa. Como bien se resume en Mesa et al (2007) cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien diseado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organizacin
Para el jefe: Le permite realizar una mejor evaluacin objetiva del desempeo y el comportamiento de los subordinados, Puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, Favorece la comunicacin con sus subordinados, Puede mejorar su propio comportamiento y los mtodos y estilos de liderazgo.
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Para el subordinado: conocer cules son los aspectos de comportamiento y de desempeo que la organizacin valora ms en su labor, conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeo y sus fortalezas y debilidades, puede conocer las medidas que est tomando el jefe para mejorar su desempeo y las que l deber tomar por su cuenta, posibilita hacer su autoevaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y autocontrol, puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios, puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, y que otros compaeros mejoren sus comportamientos y actitudes.
Para la organizacin: Puede evaluar su potencial humano y definir la contribucin de cada trabajador, Identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, Seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promocin o transferencias Dar mayor dinamismo a su poltica de recursos humanos, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Carlos Haya (2010), seala que la aplicacin de un sistema de evaluacin de desempeo puede aportar una fuente de informacin de mucha importancia que tiene su efecto en las siguientes reas del desarrollo del capital humano dentro de la empresa: a) Seleccin Permite definir el perfil de conocimientos y cualidades, de las personas que deberan incorporarse a ese puesto. Con los resultados obtenidos se puede verificar la validez y eficacia del mismo. b) Formacin Ayuda en la deteccin de reas de mejora, que deben ser incluidas en los planes de formacin integral individual y grupal. c) Anlisis del Potencial Se obtiene informacin sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organizacin en su puesto y en otros posibles.
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d) Ajuste persona-puesto Permite observar del grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. e) Planes de Carrera Una vez identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en lo referente a promocin y futuro dentro de la organizacin. f) Motivacin El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivacin dentro de la organizacin. g) Poltica retributiva La evaluacin del desempeo facilita, de una forma ms objetiva, tomar decisiones relacionadas con retribuciones e incentivos. Los modelos de evaluacin Como bien sealan Mesa et al. (2007) y Dolan (2007), de forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluacin que sea mejor que otro. En la literatura especializada, se describen mtodos de evaluacin y cada uno con sus ventajas y desventajas, no existiendo un mtodo ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones. Carlos Haya (2010) resume los mtodos de evaluacin de desempeo ms utilizados: La evaluacin por objetivos Con este mtodo se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados que se esperaban de l, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el mtodo ms flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso. Adems no compara con otros evaluados. Para aplicar este mtodo, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe conseguir. Ventajas:
Altos niveles de objetividad La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino de sus logros Es personalizada, considera funciones por puesto El evaluador pasa a ser un entrenadorfacilitador Potencia la iniciativa en la persona
Desventajas:
No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir Requiere una formacin especfica en el evaluador La definicin de objetivos lleva mucho tiempo
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evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos y sus deficiencias Fomenta la planificacin de los recursos Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador
La evaluacin por escalas. Se establecen niveles de rendimiento para cada uno del os criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeo del evaluado. Lo normal es que todos los criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados (ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente) Evaluacin por medio de acontecimientos significativos. El evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a l le han parecido significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos predeterminados a observar. El evaluador da su opinin sobre la persona, basndose en los diferentes acontecimientos anotados, como ndice de su actuacin global. La evaluacin abierta. El evaluador emite por escrito, de forma espontnea, su valoracin sobre el desempeo de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoracin. No se requiere una formacin especfica de los evaluadores y el costo del proceso es reducido. Existen dos mtodos: Por clasificacin. Se establece por parte del evaluador una clasificacin entre las personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estara el trabajador ms eficaz y en el ltimo lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en funcin de la sensacin que se tiene del desempeo de cada uno de ellos. Desventajas: Es un mtodo muy subjetivo Genera desconfianza y escepticismo
Ventajas: Tiempo reducido Poca formacin de los evaluadores Bajo coste
Por distribucin determinada. Se parte de la premisa de que en la organizacin existen tres tipos de trabajadores segn su desempeo sea bajo, medio y alto. Se considera que la mayora tiene un rendimiento normal.
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Ventajas: Tiempo reducido Poca formacin de los evaluadores
Desventajas: Hace una distribucin sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo de trabajo
Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias. En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futura). Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Evaluacin 360. Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Desde el enfoque de las competencias, este mtodo consiste en complementar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compaeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea. El segundo eje referente al impacto de la evaluacin del desempeo de las polticas de capital humano en la empresa, tiene su detonante en el cambio de paradigma de las reas de Capital humano, que se han movido de polticas y prcticas basadas en actividades a basadas en resultados. Situacin que ha motivado la necesidad de evaluar las inversiones que se destinan a los programas de capital humano dentro de las empresas. Como seala Phillips (2006: 216-218) en todas las reas del capital humano se han llevado a cabo estudios del impacto sobre la empresa, y a continuacin menciona las aplicaciones de la metodologa del ROI (Return on Investment Rendimiento sobre la
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Inversin) en las diferentes reas del capital humano, y del cual sealamos algunas de las ms importantes.
Funcin de RRHH Reclutamiento y seleccin Formacin y desarrollo profesional
Uso relativo del ROI Bajo
Medio
Productividad/Mejora Alto de la calidad Mejora del rendimiento Alto
Programas tpicos para el clculo del ROI Programas especiales de reclutamiento; tests a empleados. Formacin ventas y supervisin; desarrollo de capacidad de liderazgo; programas de e-learning. Incentivos; mejora de las productividades.
Comentarios Dificultad de captar los beneficios y convertirlos en valores monetarios. Se han obtenido progresos, pero se necesitan mejoras.
Proyectos de rendimiento relacionados con el rendimiento de la empresa. Fuente: Phillips (2006: 219-220)
En casi todos los programas se debe calcular el ROI. Facilidad para calcular el ROI
Uno de los problemas que se presentan con la utilizacin de esta metodologa del ROI es el conocimiento de las medidas especficas que se pueden emplear para medir los resultados de los programas.
Y aunque como menciona Phillps (2006: 222), no hay respuestas
estandarizadas, sin embargo este mismo autor nos ofrece basado en su experiencia un conjunto de medidas que sirven de punto de partida para medir los beneficios que aportan los programas de recursos humanos. A continuacin se muestran algunas de estas medidas.
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Programa/Proyecto Control/reduccin del ausentismo Planes de remuneracin E-learning
Grupos de trabajo autodirigidos Wellnes/fitness Planificacin de reuniones
Mediciones claves del impacto a conseguir Ausentismo, satisfaccin de los clientes, satisfaccin en el puesto de trabajo. Costos, productividad, calidad, satisfaccin de los empleados. Ahorro en costos, mejora de la productividad, mejora de la calidad, reduccin de errores, satisfaccin de los empleados. Productividad/rendimiento, calidad, satisfaccin de los clientes, rotacin, ausentismo. Rotacin, costos mdicos, accidentes, ausentismo. Productividad/rendimiento, calidad, ahorros de tiempo, satisfaccin de los empleados
Fuente: Phillips (2006: 223-224)
En muchas de estas valoraciones se pueden asignar valores monetarios cuando los beneficios se pueden comparar con los recursos dedicados a estos programas, sin embargo las medidas que se desarrollen deben estar en funcin de los objetivos y del diseo del programa o proyecto. En este sentido hay que destacar que los directivos de la empresa comprendan la importancia de establecer estas valoraciones y la conexin que pueden tener con los programas. Basado en los argumentos de Phillips (2006: 235-240) se puede identificar las barreras y los beneficios que representa la evaluacin del desempeo a partir del anlisis del ROI, y que se muestran a continuacin: Barreras a la implementacin Costos y tiempo Falta de competencia y orientacin por parte del personal de RRHH Evaluacin errnea de las necesidades Temor Planificacin y disciplina Ausencias falsas Beneficios del anlisis Contribucin a la medicin Establecimiento de prioridades Focalizacin en los resultados Obtencin de reconocimiento Modificacin de las percepciones de la direccin sobre el capital humano
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Medidas de buenas prcticas de capital humano Cuando se revisan con detalle los niveles de inversin en capital humano, es necesario determinar las medidas concretas que son necesarias controlar. Estas medidas ofrecen una nueva perspectiva sobre el estado de la funcin de capital humano y sirven de referencia para detonar inversiones o para medir el progreso y los beneficios de las inversiones en un programa o proyecto en especfico. Asimismo, sirven como una estrategia para identificar las mejores prcticas en capital humano que realizan las empresas, Phillips (2006: 306) nos presenta este conjunto de medidas que han sido recogidas en diferentes estudios, listado de medidas que se muestra a continuacin: 1. Innovacin y creatividad. 2. Actitudes de los empleados: Satisfaccin de los empleados Identificacin con la organizacin Compromiso de los empleados 3. Estabilidad de la fuerza de trabajo Rotacin y despidos Antigedad y longevidad 4. Capacidad de los empleados: Experiencia Aprendizaje Conocimiento Competencias Nivel de formacin 5. Inversin en capital humano: Inversin del Dpto. RRHH Inversin total en capital humano 6. Liderazgo: Evaluacin 360 Inventarios de prcticas de liderazgo Percepcin de liderazgo 7. Productividad: Productividad del rea Productividad bruta 8. Perfil del personal: Demografa 9. Creacin de puestos de trabajo y reclutamiento: Aumento de puestos de trabajo Fuentes y efectividad de la seleccin de personal Eficiencia de la seleccin 10. Retribucin y beneficios sociales: Retribucin Beneficios sociales Retribucin variable Propiedad de las empresa por parte de los empleados 11. Cumplimiento de la normatividad y seguridad: Quejas y reclamaciones Acusaciones y pleitos Salud y seguridad 12. Relaciones con los empleados: Ausentismos y retrasos Equilibrio vida laboral/vida privada
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Como se puede observar cada una de estas medidas forman parte de los ingredientes que conforman el capital humano, algunas vienen desde los inicios de la disciplina, otras han ido evolucionando con la misma evolucin de las prcticas de gestin estratgica de los recursos humanos hasta el la incorporacin de concepto de capital humano, y aunque pueden resultar difciles de elaborar, reflejan las posibilidades de xito y los retos que enfrentan las empresas en la actualidad. Son medidas, que como menciona Phillips (2006: 284), pueden establecer una diferencia en cuanto al crecimiento, evolucin y sostenibilidad de una organizacin. Son reas que con una medicin adecuada pueden conducir las acciones que crean oportunidades y soluciones conflictos. La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Los programas de evaluacin de desempeo son fundamentales para el Capital humano en cualquier organizacin, ya que contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc. La Evaluacin del desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin). Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.
Es por estas razones que la evaluacin de desempeo es clave para el crecimiento tanto de los empleados como de la organizacin misma.
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Actividad 3. Evaluacin del desempeo.

Esta actividad te permitir identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la evaluacin del desempeo tanto del individuo dentro de la empresa como del rendimiento de los programas e inversiones que se realizan en capital humano en la empresa. Para ello: 1. Ingresa al foro de discusin y contesta el siguiente cuestionamiento: Cul es la relevancia del proceso de evaluacin de desempeo en una empresa? 2. Retroalimenta al menos dos aportaciones de tus compaeros (as) *No olvides consultar la Rbrica del foro y ser respetuoso con las ideas de tus compaeros.
Autoevaluacin
A continuacin, se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Para ello ingresa a la herramienta de Autoevaluacin, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ah aparecen.
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Evidencia de Aprendizaje. Buenas prcticas

En esta actividad analizars y evaluars la informacin que se te proporciona sobre casos de empresas que emprenden buenas prcticas laborales. 1. 2. Descarga y analiza el archivos que se encuentra en el aula Prcticas laborales Elige 3 casos y elabora una tabla comparativa donde reflejes las estrategias empleadas, los elementos comunes y de diferenciacin que presentan en cuanto a las buenas prcticas. Tambin puedes agregar otros elementos que llamen tu atencin. Elabora una propuesta estratgica donde muestres cules seran a t juicio las mejores prcticas que se deben aplicar a las PyMES para mejorar sus procesos de capacitacin y evaluacin del desempeo Al finalizar, enva tu documento al Facilitador(a) con la nomenclatura ADMCH_U3_EA_XXYZ, y espera la retroalimentacin.
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Cierre de la unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de comprender los aspectos legales que involucran la contratacin de personal, los aspectos que se consideran dentro de las prestaciones a que obliga la ley a las empresas. Asimismo, has revisado la necesidad e importancia que tiene el proceso de induccin para los nuevos empleados y los beneficios que puede traer para la empresa, si este proceso es planeado adecuadamente. Y por ltimo revisaste el tema de la evaluacin del desempeo y su doble perspectiva: la evaluacin del empleado y la evaluacin del impacto de los programas de capital humano para la empresa y finalizas con un conjunto de medidas que su evaluacin y seguimiento permite identificar las buenas prcticas en capital humano.
Para saber ms
En esta seccin se comparten algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos de la gestin del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento. Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque est orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la temtica general de gestin de los recursos humanos. La direccin electrnica es http://www.rrhhmagazine.com. El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista espaola Capital Humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.
Fuentes de consulta
Fuentes bsicas Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos el capital humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill. Faras,J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas. Doln, S. L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid: McGraw-Hill Interamericana. Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
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Lovelock, C. Reynoso, J. DAndrea, G. Huete, L. (2004). Administracin de Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico: Pearson Educacin de Mxico.
Fuentes electrnicas Cunto te cuestan tus empleados? - Emprendedores - CNNExpansin http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/29/. Recuperado el 04/02/2012 Ley del Seguro Social (2012). ltima reforma publicada en el DOF 09/04/2012. http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf Ley Federal del Trabajo (2012). ltima reforma publicada en el DOF 09/04/2012. http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf Jofre, R. Programas de induccin. Para qu sirve? Publicado en http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm Recuperado el 11/04/2012 Evaluacin del Desempeo Carlos Haya 2010 http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/epd.pdf Recuperado el 10/06/2012 Codo, L. Cmo crear un manual eficaz de bienvenida al empleado en la empresa de restauracin? Publicado en http://gestionrestaurantes.com/ Recuperado el 20/04/2012. Mesa Espinosa, Naranjo Prez y Prez Vidal: "La evaluacin del desempeo: herramienta vital en la direccin organizacional" en Observatorio de la Economa Latinoamericana N 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/ Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal. htm Recuperado el 12/06/2012.
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Capital Humano 123

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Administracin del capital humano Unidad 1.

Capital humano en la empresa

Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

Programa de la asignatura: Administracin del capital humano

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES.

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1.2. Funcin del capital humano en las empresas

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Planeaacin de RRHH Gestin salud e higiene

Fuente: Adaptado de Dolan,et al. (2007)

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1.2.2. Importancia de la funcin

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Planificacion de Recursos Humanos Esquema compensaciones Reclutamiento interno y externo

Evaluacin del desempeo

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