Sistem Manajemen Kinerja Departemen Keuangan Berbasis Balanced Scorecard

Suatu Pendekatan Strategik Meningkatkan Kinerja
Minister of Finance’s Strategy Management Office

Outline
Pendahuluan: Latar Belakang Mengapa BSC? & Implementasi konsep BSC di Depkeu Harmonisasi BSC dan PBB

Next Step
2

Latar Belakang: Peningkatan Kinerja sebagai salah satu Tujuan Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan

Improving HR Management

Improving Business Processes

Organizatio nal Restructuri ng

Pengelolaa n Indikator Kinerja Utama

•Reformasi Kebijakan Keuangan Negara:
• UU No. 17 Th. 2003; UU No. 1 Th. 2004; UU No. 15 Tahun 2004

3

Program Reformasi Birokrasi 2008
VISI DAN MISI DEPARTEMEN KEUANGAN

ALUR MANAJEMEN BERBASIS KINERJA DEPKEU PROGRAM REFORMASI BIROKRASI DEPARTEMEN KEUANGAN RI
Core & Soul

(1) Penataan Organisasi, (2) Penyempurnaan Proses Bisnis, (3) Peningkatan Manajemen SDM

PERFORMANCE IMPROVEMENT DENGAN UKURAN KINERJA

DEPARTEMEN KEUANGAN RI MASA LALU

KPI

BSC

DEPARTEMEN KEUANGAN RI BARU

• Aparatur negara yang bersih,

profesional, dan bertanggung jawab • Birokrasi yang efisien dan efektif sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima

DEPKEU-wide  -one  -two  -three  -four  -individual
PROSES CASCADING
A method design to bridge the considerable learning gap that exist in organization

Mengapa BSC?
• Dikenalkan oleh Robert Kaplan & David Norton (1990) telah diterapkan luas termasuk di sektor publik di Indonesia: BI, Telkom, KPK, BPK, Depdag, dll • BSC adalah suatu management system, bukan sekedar measurement system, yang memampukan organisasi menerjemahkan visi dan strategi ke dalam action (program dan kegiatan) melalui pengelolaan seperangkat indikator pengukuran kinerja yang coherent (KPIs). • Terdapat 4 perspektif yang seimbang: financial, customer, internal, business process, dan learning and growth; • Khusus untuk Departemen Keuangan: Strategic Outcome: (5 tema strategis – Depkeu-wide), Strategic

PENDEKATAN IMPLEMENTASI BSC SEBAGAI ALAT MENINGKATKAN KINERJA
Sumber: Towards High Performance Organization, Bank Indonesia 2006 (modifikasi)

Paradigma baru Institusi Publik

Memperkuat effectiveness and efficiency

Memperkuat Vertical dan Horizontal Alignment untuk mencapai MOF strategic objective

Membutuhkan komitmen mutual Top Level dan Pegawai untuk mencapai MOF Strategic Objective (change Management) 7

BSC menjembatani (align) strategic planning dan operational planning organisasi

Sumber: Robert S. Kaplan & David Norton

Balanced Scorecard - Terms
STRATEGY
STRATEGY MAP
STRATEGIC OBJECTIVES

: :

Strategi merupakan hasil dari suatu proses yang melibatkan upaya pemilihan seperangkat program/aktivitas yang ditetapkan dalam rangka menciptakan nilai unggul organisasi yang unik. (dibandingkan dengan kompetitor) Strategy Map adalah gambaran hubungan interaksi antar strategic objectives dalam format cause-effect (hubungan sebab-akibat) yang mencerminkan perjalanan strategi organisasi mendeskripsikan program/aktivitas strategik yang harus dilaksanakan dengan baik dalam rangka mengeksekusi strategi. Inisiatif /Action plan berupa aktivitas/kegiatan/proyek mendukung pencapaian strategic objective. Sebuah proyek ada awal dan akhirnya. KPI/Indikator Kinerja Utama adalah suatu indikator/ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian hasil kinerja strategik dari kegiatan/program yang ditetapkan.

: Strategic Objectives merupakan pernyataan yang ringkas

INITIATIVES/ ACTION PLAN

: spesifik yang harus diimplementasikan dalam rangka :

KPI

9

KPI’s
Exact KPIs – All Aspects of the Objective Are Measured

KPI
Proxy KPIs – Limited Aspects of the Objective Are Measured

Objective

KPI
Activity KPIs – Outputs and Inputs

Size of Gap

Objective

KPI

Size of Gap

Objective
10

Penentuan Target KPI
 SMART-C: S-pecific, M-easurable, A-greeable, R-ealistic (achievable, yet challenging), T-ime-bound, and Continuously improve; Menganalisis data dan trend sebelumnya; Menganalisis kondisi umum lembaga yang bergerak pada bidang yang sama; Mengikutsertakan pegawai; dan Umpan balik dari pelanggan.

11

Berbasis pada Departemen Keuangan
1. Penetapan KPI dan target capaian KPI oleh pimpinan eselon I 2. Pengukuran capaian KPI oleh Manajer KPI unit eselon I 3. Analisis: Kesepakatan sementara atas status capaian KPI adalah menggunakan pendekatan judgement SMO sesuai polarisasi KPI yaitu:
Polarisasi Maximize X<80% 80%≤X<100% X≥100% Rekomendasi: Minimize X>120% 100%<X ≤ 120% X ≤100% Stabilize X<80% atau X>120% 80%≤ X <90% atau 120≥X>110% 90% ≤ X ≤110 Status Merah Kuning Hijau

Dasar penentuan pembobotan status capaian memperhitungkan: 1. Validitas: Exact, proxy, activity 2. Controllability/komitmen: High, Moderate, Low 3. Formulasi capaian status SS

SS

kedepan

dengan

12

STRATEGY MAP DEPARTEMEN KEUANGAN (executive summary)
DEPKEU VISION & MISSION

PENDAPATAN

BELANJA

PEMBIAYAAN

KEKAYAAN NEGARA

PASAR MODALLK

SDM SS. L&G 1 Merekrut dan mengembangka n SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi
PENGELOLAAN SDM ORGANISASI & ICT

Organisasi SS. L&G 2 Membangun organisasi yang modern yang selaras dengan proses bisnis di bidang pengelolaan keuangan dan kekayaan negara SS. L&G 3 Mewujudkan good governance

Informasi SS. L&G 4 Membangun sistem teknologi informasi & komunikasi yang terintegrasi dan handal

STRATEGY MAP TEMA BELANJA NEGARA

TUJUAN STRATEGIS
MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PENGELOLAAN BELANJA NEGARA UNTUK MENDUKUNG PENYELENGGARAAN TUGAS KEMENTERIAN/LEMBAGA DAN PELAKSANAAN DESENTRALISASI FISKAL DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN BERNEGARA
MEMENUHI HARAPAN STAKEHOLD ER: STRATEGIC OUTCOMES
SS.BEL.1 Alokasi belanja negara yang tepat sasaran, tepat waktu, efisien, dan adil SS.BEL.2 Tata kelola yang tertib, transparan, dan akuntabel dalam pelaksanaan belanja negara

Stakeholders: • Masyarakat • DPR/DPD/DPRD • K/L • Bappenas • BI • Depdagri • BPS • Pemda

Perumusan Kebijakan
STRATEGIC DRIVERS
SS.BEL.3 Mengkaji dan merumuskan norma, standard dan pedoman alokasi belanja negara serta penyusunan kegiatan dan biaya K/L SS.BEL.4 Mengkaji dan merumuskan norma, standard dan pedoman alokasi dana transfer ke daerah SS.BEL.5 Mengkaji dan merumuskan norma, standard dan pedoman pelaksanaan, pelaporan, dan pertanggungjawaban pelaksanaan anggaran

Perencanaan dan alokasi
SS.BEL.6 Melakukan koordinasi dan sosialisasi perencanaan dan pengalokasian anggaran belanja negara dengan Stakeholders SS.BEL.7 Menetapkan alokasi subsidi dan belanja lain-lain agar tepat sasaran dan efisien SS.BEL.8 Menetapkan alokasi dana transfer ke daerah berdasarkan rumusan norma dan standard

Pelaksanaan, Monev, Pelaporan dan Pertanggungjawaban
SS.BEL.12 Meningkatkan efektivitas monitoring dan evaluasi pelaksanaan anggaran SS.BEL.13 Mendorong terlaksananya pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan anggaran yang akurat dan tepat waktu

VALUE CHAIN

• Perumusan Kebijakan • Perencanaan dan alokasi • Pelaksanaan • Monitoring dan Evaluasi • Pelaporan dan pertanggungja waban

SS.BEL.10 Meningkatan kecepatan dan akurasi pengesahan dokumen pelaksanaan anggaran SS.BEL.11 Meningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan kas dan pelayanan penyaluran dana

SS.BEL.9 Menetapkan alokasi belanja mengikat berdasarkan kinerja K/L dan menelaah RKAKL berpedoman pada kebijakan penyusunan anggaran

PENGELOLA AN SDM ORGANISASI & ICT

SDM
SS.BEL.14 Merekrut dan mengembangkan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tinggi di bidang penganggaran dan perbendaharaan negara

SS.BEL.15 Membangun organisasi (struktur, proses, sarana dan prasarana) yang modern yang selaras dengan proses bisnis di bidang penganggaran dan perbendaharaan negara

Organisasi

Informasi
SS.BEL.16 Mewujudkan good governance di bidang penganggaran dan perbendaharaan negara bagi Stakeholders SS.BEL.17 Membangun sistem informasi yang terintegrasi dan handal di bidang penganggaran dan 14 perbendaharaan negara

Memahami Strategy Map

15

BAGAIMANA RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) TERLIHAT DALAM STRATEGY MAP
Apa outcome yang harus dihasilkan (sesuai harapan stakeholder)?

Strategic Outcomes: Memenuhi Harapan Stakeholder Strategic Drivers
Creating Alignment

Monev, Pengelolaan Pelaporan, Perumusan Pengdan dan Kebijakan organisasian PengembangPertanggungan jawaban

Strategic Job Families

Strategic IT Portfolio

Organization Change Agenda

Creating Readiness

Intangible Asset Readiness:
Learning and Growth Perspecti ve
Human Capital • Skills • Knowledge • Attitude (Values) Information Capital • Systems • Databases • Networks Organization Capital • Culture • Alignment • Leadership Teamwork •

Diolah dari Strategy Maps, by Robert S. Kaplan & David Norton

TAHAPAN PEMBANGUNAN BSC DEPKEU 2007-2009

Tahap I: Penyusunan DEPKEUwide Strategy Map

Tahap II: Penyusunan BSC Unit Strategis*

Tahap III: Otomatisasi Scorecard
**Otomatisasi

Tahap IV: Penyusunan BSC Pada level Direktur

Tahap V: Penyusunan BSC level Pengguna Akhir

1. Penelaahan Misi, Visi dan Strategi 2. Workshop mengenai DEPKEU-wide Strategy Map 3. Penyusunan DEPKEU-Wide KPI Manual 4. Penyampaian Laporan

5. Klarifikasi kegiatan dan misi utama unit strategis (Ditjen) 6. Cascading Workshop kepada unit strategis 7. Finalisasi BSC unit 8. Penyusunan KPI Manual per Unit 9. Penyampaian laporan

10. Penetapan
persyaratan pengguna akhir 11. Pelatihan Pengelola sistem aplikasi 12. Pengintegrasian Scorecard pada Software BSC

13. Instalasi dan pengintegrasia n model BSC 14. Penyampaian laporan

15. Klarifikasi kegiatan dan misi inti satker pada level Direktur 16. Sistem Manajemen Kinerja: Workshop bagi para pengguna akhir 17. Internalisasi, Sosialisasi dan Diseminasi konsep BSC

18. Cascading Workshop kepada Satker 19. Finalisasi BSC Satker 20. Penyusunan KPI Manual Satker 21. Penyampaian laporan

17

Monitoring Capaian KPIs Depkeu Wide
Rapimsus – Kuartalan Depkeu Wide Forsa: Bulanan Reformasi Pengelolaan Kinerja Rapat SMO dan KPI Manager per bulan

Rapat Evaluasi Kinerja unit Eselon I
18

SMO: Strategy Management Office PENGELOLA MANAJEMEN KINERJA

BSC Development Approach – Next Step
1

2

3

4

5

Harmonisasi BSC dan PBB

• PBB mengkaitkan pembiayaan Anggaran dengan kebijakan dan pencapaian kinerja layanan. • PBB fokus pada upaya pencapaian outcomes (results). • Outcomes (results) dicapai melalui pencapaian outputs (programs). • Outputs adalah produk dan jasa yang dihasilkan sebagai transformasi dari inputs. • Inputs adalah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi output (Dana,HR, IT, buildings etc).

Pendekatan Konsep Performance Based Budgeting

KPI (Key Performance Indicator/IKU)
• KPI/Indikator Kinerja Utama adalah suatu indikator/ukuran yang digunakan untuk menunjukkan pencapaian hasil kinerja strategik yang ditetapkan. • 2 Jenis KPI dalam BSC Depkeu:
• Strategic Outcome KPI (lag indicator) adalah indikator eksternal yang didesain untuk mengukur hasil/outcomes. • Internal KPIs (IKU dalam perspektif strategic drivers & learning and growth) adalah merupakan alat ukur internal yang didesain untuk mengukur efektifitas proses yang ditempuh untuk menghasilkan outcomes.

KPI dalam PBB
• Strategic Outcome KPI (lag indicator) adalah indikator eksternal yang didesain untuk mengukur hasil:
• Dilaporkan kepada pihak eksternal (dalam PBB) untuk menunjukkan kepada Menteri,Pemerintah, DPR, dan publik bahwa unit tsb telah mencapai outcome yang ditetapkan. • Mengukur hasil “APA” yang dapat dicapai (the results).

• Internal KPIs (dalam perspektif strategic drivers & learning and growth) adalah alat ukur internal yang didesain untuk mengukur efektifitas proses yang ditempuh untuk menghasilkan outcomes:
• Dilaporkan secara internal untuk memungkinkan manajemen memahami bahwa proses dan governance telah efektif dilaksanakan guna mencapai outcome. • Mengukur “BAGAIMANA” upaya mencapai hasil.

Kinerja Menteri (Outcome)–Eselon I (Program)
Achievement of Outcome KPI(s)
Leads

Ministry Outcome
Delivered through

Performance measured by

Budget allocation
Performance measured by

to Achievement of Program target KPI(s)

Programs

Sumber: Sharon Ong, GPF AIP Team Leader

Kinerja Eselon I(Program)–Eselon II (Kegiatan)
Achievement of Program target KPI(s)
Leads

Program
Delivered through

Performance measured by

Budget allocation
Performance measured by

to Achievement of Activity target KPI(s)

Activities (or sub-programs)

Sumber: Sharon Ong, GPF AIP Team Leader

Integrasi KPI dalam PBB
Depkeu-Wide
Ministry Outcome KPI

Hanya KPI/IKU yang ada dalam kotak biru yang dilaporkan dalam PBB

Program KPI

Depkeu-One

(Strategic Outcome Depkeu One)

Strategic driver KPI Activity KPI

Learning and Growth KPI
Strategic Outcome Depkeu Two)

Depkeu-Two

KPI/IKU lainnya dilaporkan dan dimonitor kepada manajemen untuk tracking progresnya

Strategic driver KPI

Learning and Growth KPI

Kesimpulan Konsep Balanced Scorecard lebih dari sekedar pengukuran kinerja semata

Performance Measurement & Improvement

Strategic Management System

Coherent Performance Communication Tool

30

Next Step
• Pengesahan KMK tentang Pengelolaan IKU (Target akhir Maret 2009); • Penyempurnaan Depkeu-One-Two (Target Maret 2009); • Penandatangan Kontrak Kinerja Depkeu-One-Two (Target akhir Maret 2009); • BSC Campaign: Pelatihan dan operasionalisasi software BSC, workshop, direct campaign (website, leaflet)

“The man behind the gun”

32

Terima Kasih

33

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful