You are on page 1of 20

ASIGURAREA MOTIVATIEI SI MOTIVARII PENTRU PERFORMANTA A RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZATII. STUDIU DE CAZ.

Rezumat:

Cuvinte Cheie: Cod JEL:

CAPITOLUL 1: NOIUNI INTRODUCTIVE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unei organizaii. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performanei economice, conducerea managerilor i managementul muncitorilor i al muncii. Omul este singura resurs aflat la dispoizia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii (Cornescu, 2004). O perioad ndelungat de timp, organizaia a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind ce anume motiveaz resursele umane ale unei organizaii, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al ntreprinderii i al mediului aferent.

Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia, iar managerii pot obine performane n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina satisfacerea unei necesiti. O motivare crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc. Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate. n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivare i performanele afective ale unui individ; creaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale organizaiei s poat fi monitorizate. Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i a reuitei. Resursele umane reprezint elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importaa i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific o subevaluare a celorlalte resurse. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte resurse afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Succesul sau eecul unei organizaii sunt strns legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea. n teoriile tradiionale ale organizaiei, angajaii erau privii din perspectiva modului n care acetia ndeplineau sarcini sau operaii prestabilite. Astfel au lat natere concepte precum for de munc sau mn de lucru, desemnnd totalitatea calitilor fizice i intelectuale folosite de angajai n procesul muncii. Aceste concepte fceau referire la ansamblul angajailor, acetia fiind privii ca o singur entitate, fr a face trimitere la salariai ca indivizi cu personalitate, emoii, nevoi, educaie i experien. Accepiunea modern ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. 1.1.CONCEPTUL DE PERFORMAN DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

O organizaie rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de mare pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depunde efortul de munc necesar, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a excuta ceea ce li se cere. Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor este progresul. Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre output-ul i imput-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs poate fi imput iar cantitatea de bunuri produse, output. Muli manageri confund acest termen cu motivaia sau l explic utiliznd motivaia. Productivitatea poate fi privit din trei puncte de vedere: individual, organizaional i naional. Multe din activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sitemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, seleci a, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Productivitatea individual este acelai lucru cu eficiena sau randamentul, calculndu-se prin cantitatea de produse obinut de o persoan ntr-un numr de ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat numai de efortul depus; ea poate crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei productivitii n munc. Productivitatea la nivel naional are cteva implicaii. Prima, o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat, ca simbol al capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi, o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare. n final, o rat sczut a prudctivitii dat de un nivel nalt al costului muncii pe unitate de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil produsele naionale pe pia. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a muncii, n noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului, dar aceasta cere un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva resurselor umane, prin limitele ce se pot ivi, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi

acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de risc, deoarece inovaiile se pot dovedi a fi neproductive sau costisitoare. Loialitatea, determin i explic performana att de mult rvnit de manageri. Dei, exist multe limite practice ale loialitaii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei, iar n schimb, asteapt loialitatea de la aceasta. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca o surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

CAPITOLUL 2: MOTIVAIA- FACTOR ESENIAL PENTRU SUCCESUL UNEI ORGANIZAII


Societatea moderna se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt i dispar. n aceste condiii oamenii reprezint o resurs comun i n acelai timp o resurs-cheie a tuturor organizaiilor, ce contribuie la supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora. Rolul resurselor umane este clar n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei: oamenii sunt componenta activ a organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei si eficacitaii organizaiei ( Currie, 2009). Resursele umane dein capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizarii celorlalte resurse. Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc celelalte resurse aflate la dispoziia organizaiei. Cu toate c oamenii sunt sistemul nervos al tuturor organizaiilor, nu tot timpul n cadrul fi rmelor importana lor este apreciat la adevarata lor valoare. Cauzele acestui fenomen sunt diverse: de la o subestimare a imporanei motivrii, la teama c angajaii, prin contientizarea propriei lor importane vor cere drepturi salariale sporite. Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reinut manager nu poate nega faptul c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice ale organizaiei, care creaz bunurile i serviciile de la faza de idee pn la producerea fizic i comercializarea acestora. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care arat importana lor. Numeroi autori caracterizeaz resursele umane ca fiind importante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora: resursele umane reprezint organizaia(Manolescu, 2003).

Putem spune c resursele umane reprezint activele organizaiei ce ajut la punerea n practic a obiectivelor companiei, sunt mijloacele ce pot duce la succesul organizaiei, prin utilizarea eficace i raional a resurselor financiare, materiale si informaionale. 2.1. MOTIVAIA- O ABORDARE CONCEPTUAL Conceptul de motivaie a fost lansat n literatura psihologic n 1930 de ctre E. Dichter care considera c motivaia constituie cauza real a comportamentului uman. Motivaia funcioneaz la diferite nivele superficiale i incontiente (stimuleaz i impulsioneaz). Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este interesul, care mediaz ntre nevoia obiectiv i comportamentul uman. El determin baza activitii indivizilor i reflect o cerin social obiectiv, imediat sau de perspectiv, astfel lund natere idealul i aspiraia. Astfel, conform Dicinarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor(contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri ( Academia Romn- Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan , 199). Motivaia este un factor intern care mpreun cu ali factori contribuie la manifestarea n conduit. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea unor aciuni i care sensibilizeaz diferit perosana la influenele externe. Astfel putem spune c una i aceeai influena extern, produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Este deosebit de important s se examineze factorii care declaneaz activitatea individului, care o orienteaz spre anumite scopuri, care permit prelungirea ei dac scopurile nu sunt imediat atinse. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasca, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i foloseasc integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Performana ntr -o organizaie poate fi definit ca produsul dintre abiliti, motivaie, respectiv rolul individului n organizaie. n consecin, pentru a obine performan, un manager eficient trebuie s aib in vedere toate aceste elemente, s stie ce influeneaz comportamentul oamenilor, personalitatea i obiectivele lor. Motivaia este crucial nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul fiecrui department, proiect sau plan i indiscutabil reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Organizaiile din prezent sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Managerul modern trebuie s micoreze

costurile, s fie n permanen informat asupra proceselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i a cererii clienilor. Succesul sau eecul unei organizaii este strns legat de felul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a biroului de unde s emit ordine. ns acetia trebuie s fie contieni de faptul c nu se mai pot folosi de autoritate i de corecie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea cuvntul care desemneaz soluia pentru succesul unei organizaii n contextual zilelor noastre este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune, s le ncurejeze creativitatea. Acetia trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s creeze echipe de prim clas pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunitile i pentru a valorifica la maximum volumul mare de informaii disponibile n prezent. Din punctul de vedere al unei organizaii, atunci cnd se afirm despre o persoan c este motivat, se nelege de obicei c acea persoan lucreaz din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite. Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale motivaiei. Efortul, primul aspect al motivaiei, reprezint fora comportamentului legat de munc al unei persoane. Perseverena, cea de-a doua caracteristic a motivaiei, reprezint struina pe care o dovedesc angajaii atunci cnd depun efortul pentru realizarea sarcinilor de lucru. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depusa de un angajat, dar de egal importan este cea de-a treia caracteristic a motivarii i anume direcia comportamentului legat de munc. Deci motivaia nseamn s munceti inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Nevoile (trebuinele) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii umane, care reflect n modul cel mai vizibil echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de coninutul lor, nevoile pot fi clasificate n primare (nevoi menite s asigure intergitatea fizic a organismului) i nevoi secundare (formate n decursul vieii, cu rolul de a asigura integritatea psihic i social a individului).

Clasificarea i ierarhizarea nevoilor, precum i rolul lor n motivarea indivizilor fac parte din lucrarea renumitului psiholog american Abraham Masolw numit Motivation and Personality (1954). Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint actualizri i transpuneri n plan subiectiv a strilor de necesitate. De exemplu, cnd unui individ i este foame i se va ndrepta spre nlturarea acestei stri, trebuina lui s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuine, care nu reuesc ntotdeauna s declaneze o aciune, motivele asigur declanarea comportamentelor specifice de satisfacere. n concluzie, motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea individului. Interesele reprezint orientri selective, relative stabile i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, facultative nu pot fi considerate interese, ci n cel mai bun caz sunt un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz adecvat niciuna dintre ele, nseamn c nu i-a format nca interesele. Ele sunt doar tendine, preferine de moment fixate pe un obiect,persoan sau activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect nevoile i motivele, deoarece implc o folosire a intelectului, o organizare i o constan n aciuni. n componena psihic a intereselor intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implementate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, un punct de sprijin n psihicul su, o certitudine subiectiv, care l ajuta s disting binele de ru, adevrul de minciun, frumosul de urt. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l ghideaz pe individ, de aceea nu este doar promovat, ci i puternic aparat, mai ales cnd este contrazis. Convingerile intr n funciune n cazurile de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, convingerile pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare al individului. Alte dou structuri motivaionale sunt idealurile i concepia despre lume, ambele formndu-se att pe baza experienei proprii, ct i a experienei semenilor i sunt influenate de cultur i educaie.

ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. 2.2. ROLUL MOTIVAIEI Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor i de a le dirija ctre o munc performant. Motivaia este esenial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul fiecrui department sau proiect. Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-i face s munceasc bine, lucru care implic folosirea tuturor capacitilor fizice i intelectuale de care oamenii dispun. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o organizaie. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva intereselor organizaiei. Deseori managerii sunt prea concentrai pe obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderile cauzate de insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, sau comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale insatisfaciei oamenilor. Acordarea de salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor organizaiei este de fapt un boomerang (Cibela Neagu, Mircea Udrescu, 2008). Nu se va ajunge la motivaia i performana dorit niciodat. Din potriv efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura success afacerii n perspectiv. Problema motivaiei nu se refer neaprat la tehnici de motivare ale angajailor, ci mai degrab la cum se poate ajunge la o motivare interioar a fiecrei persoane din acea organizaie. Este esenial ca aceast motivaie s vin din interiorul fiecruia. Nimeni nu poate impune starea de motivaie, aa cum nimeni nu poate s impun ca un angajat sa fie fericit la locul de munc. Tot ce se poate face este crearea unui mediu profesional pozitiv, n care fiecare angajat s-i neleag scopul n organizaie i rolul pe care el l are n atingerea acestui scop. Motivaia are urmtoarele roluri: 1.Rolul managerial este cel mai direct rol i const n determinarea factorilor care duc la motivare i eficacitatea acestora. Pe un alt plan, motivarea are un impact major asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial i organizaiei. Motivarea

personalului condiioneaz nemijlocit calitatea decizilor, acurateea i flexibilitatea subiectului informational. 2.Rolul organizational se refer la impactul pe care motivarea l are direct sau prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Datorit faptului c prin motivare se pun n micare abilitile i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt foarte puternice. 3.Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui angajat, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe necesitile, aspiraile i ateptrile angajailor, dar i corelat cu obiectivele, intersele i cerinele organizaiei, cu att salariaii i utilizeaz n mai mare msur capacitatiile i se dezvolt mai rapid i mai intens. 4.Rolul economic se refer la condiionarea indirect a performanelor economice ale fiecrei ri. Astfel, dac la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. 5.Rolul social reprezint efectul precedentelor roluri n planul elementelor psiho sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur semnificativ prin multiple efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i a celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea.

2.3.OPTIMUL MOTIVAIONAL. RELAIA DINTRE MOTIVARE I PERFORMAN Motivarea nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie un preios instrument folosit insistent de manageri pentru obinerea de performane superioare, nelegnd prin performan atingerea obiectivelor n condiii optime de consum, costuri reduse i calitate maxim. Relaia dintre intensitatea motivrii si nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii pe care individul o are de ndeplinit. n cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, care prezint puine variante de soluionar), pe msura ce intensitatea motivrii crete, nivelul performanei crete i el.

n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate in coninut i n variante de soluionare), creterea intensitii motivrii se asociaz pn la un punct cu creterea performanei dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n anul 1908. Cu acelai prilej a fost lansat i conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivrii care s permit obtinerea de performane nalte, n mod deosebit n dou situaii i anume: Cnd dificultatea sarcinii este apreciat corect de ctre individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivrii penru ndeplinirea ei; dac sarcina este medie, atunci o motivare de intensitate medie este suficient etc). Cnd dificultatea sarcinii este apreciat incorect de ctre individ; n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind o situaie n care individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n baza unui surplus energetic care l-ar dezorganiza, stresa, i-ar consuma energia nainte ca acesta s se confrunte cu sarcina. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este nevoie de un uor dezechilibru ntre intensitatea motivrii i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat-incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivrii este suficient i deci o uoar submotivare este necesar. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat incorect ca fiind mic, o intensitate medie a motivrii este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de-o parte prin obinuirea indivizilor de a aprecia ct mai corect dificultatea unei sarcini (atrgndu -se atenia asupra importanei sarcinii, ct i sublinierea momentelor ei mai dificile), iar pe de alt parte prin manipularea intensitii motivrii; n plus trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea n procesul motivaional. 2.4.TIPURILE MOTIVAIEI 2.3.1. MOTIVAREA POZITIV I MOTIVAREA NEGATIV Aceast clasificare ilustreaz n opoziie efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivarea pozitiv are n vedere creterea contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei prin punerea n legatur direct si proporional a rezultatelor obinute cu satisfaciile personale. Satisfacia ns este perceput diferit de la persoan la persoan i implicit de la grup la grup. De aceea managerul trebuie s i construiasc o structur a motivrii pozitive care s ofere fiecarui individ sau grup tipul de satisfacie care l impulsioneaz. Motivarea pozitiv contribuie benefic la desfsurarea activitaii si la stabilirea unor relaii interumane mai bune, ceea ce duce la formarea unui mediu propice muncii i la instaurarea unui moral ridicat n rndul salariailor. Motivarea pozitiv este produs de mriri de salariu, procent din profit, bonusuri i prime, laude, mulumiri, promovri etc. Motivarea negativ vizeaz creterea efortului i a contribuiei personalului la ndeplinirea obiectivelor organiztiei pe baza diminurii satisfaciei sau prin folosirea ameninrii cu reducerea personalului n cazul n care nu sunt atinse obiectivele. Motivarea negativ, prin generarea frecvent de insatisfacii contribuie la scderea moralului angajailor i la crearea unui mediu de lucru tensionat, defavoriznd eficacitatea organizaiei. Reprezint un tip primitiv de motivare, ns, dac se folosete cu precauie poate fi inclus n instrumentarul motivaional.

2.3.2. MOTIVAREA INTRINSEC I MOTIVAREA EXTRINSEC Aceast clasificare are n vedere raportarea motivrii la sursa ei producatoare. Dac motivarea i are sursa generatoare n activitatea desfurat de individ, n trebuinele personale ale acestuia, atunci este vorba despre o motivare direct sau intrisec. Specificul acestei forme de motivare const n satisfacerea ei prin ndeplinirea aciunii potrivite acesteia. Motivarea intrisec este deci solidar cu procesul muncii. Munca nu mai apare ca un mijloc de beneficii, ci ea nsi reprezint o trebuin, un scop, care se constituie i se dezvolt chiar n procesul satisfacerii ei. Aceast nevoie se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbraca diferite forme. De exemplu, dorina de a elabora o teorie revoluionar, de a realiza o inovaie tehnologic, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate. Aadar se poate spune c cea mai important surs a motivrii intrinseci este munca nsi.

Motivarea intrinsec este centrat pe individ, acesta participnd la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c ii place ceea ce face, pentru c i sporete cunoinele, nva lucruri noi i se simte realizat profesional. Pentru o motivare intrinsec eficient, managerul trebuie s cunoasc detaliat specificul fiecrui subordonat i conform acestui specific, acesta s i atribuie sarcinile potrivite i s creeze condiii de lucru care s fie corelate cu potenialul i ateptrilor fiecruia. Dac motivarea i are sursa generatoare n afara subiectului fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de ctre o alta persoan, dar ea nu izvorte din specificul activitii desfurate atunci este vorba despre o motivare indirect sau extrinsec. Retribuia, competiia de ctig sau laud, evitarea pedepsei sau mustrrii i diferitele tipuri de supraveghere reprezint exemple de motivri extrinseci. Acest tip de motivri se manifest subiectiv, prin triri emoionale care pot fi pozitive (reacii de satisfacie) sau negative (reacii de team). Datorit acestor triri se disting dou categorii de motive extrinseci : Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu success a muncii, beneficii ce sunt concretizate n : salariu mare, promovarea n poziii ierarhice superioare i influente, prestigiul social i profesional, facilitati speciale, precum locuin i asisten medical. Astfel de motive determin angajarea efectiv in munc, ns nu fac munca mai atractiv deoarece vizeaz doar finalitatea muncii nu i munca propriu-zis. Motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere fa de consecine neplcute precum: retrogradarea, critic, teama de eec sau pierdere a prestigiului, concediere etc. Astfel de motive apar la persoanele pentru care munca nu este interesant sau atractiv, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau interdicii, actiunea lor fiind vizibil n cazul apariiei sau extinderii unei sanciuni. Pentru un manager este important s menin un echilibru ntre cele dou tipuri de motivri i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii i pstreaz un loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factori intrinseci chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul de munc i tind s se axeze pe factori extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post (J. McBride, N. Clark, 1999).

2.3.3. MOTIVAREA ECONOMIC I MOTIVAREA MORAL-SPIRITUAL

n orice domeniu de activitate sunt necesare att motivarea economic ct i motivarea moral spiritual. Dup prerea multor specialiti, angajaii ajung s nu dea randament n activitatea prestat, daca nu sunt dependeni de aceste motivri. Aceste dou tipuri de motivri sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului. Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor de ordin economic ale angajailor. Principalele motivri economice sunt: salariile, premiile, participrile la profit, graficaiile, penalizrile la salariu, imputrile financiare n cazuri de erori, amenzi pentru svrirea de abateri etc. Motivarea economic are rol decisiv deoarece vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor salariatului privind asigurarea de hran, locuin, adpost etc. De ac eea, n cadrul organizaiilor se folosete proponderent acest tip de motivare deoarece este foarte eficient. Pe de alt parte, motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. Principalele motivri utilizate sunt: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti. n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de sofisticare a motivrii economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz apelnd la indicatorii economici i proceduri din ce n ce mai complexe avnd n vedere stimularea mai puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor imediate, medii i pe perioade ndelungate. n acelai timp se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivrii moral -spirituale. Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur se reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale. n concluzie, indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivrii, tehnicile motivaionale au n comun ideea potrivit creia cu ct este mai mare responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat indivizilor ntr-o firm, cu att mai mare este sentimentul de implicare n acea organizaie i de aici cu att mai mare va fi motivarea.

2.4.TEORII ALE MOTIVAIEI

Problematica domeniului motivaiei a fcut obiectul multor lucrri de specialitate, n prezent existnd un numr important de teorii. Muli autori au ncercat clasificarea teoriilor n funcie de diferite criterii, aceste clasificri fiind supuse subiectivismului, astfel c o prezentare obiectiv prin urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor va fi mult mai clar. ncepnd cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni fr a explica ns de ce sau cum se produce motivarea i ce o susine n timp. De aceea, clasificarea va fi structurat n dou pri i anume: teoriile clasice,care propun abordarea ntr-o manier tradiionala a motivaiei, accentul fiind pus pe ce anume i motiveaz pe oameni, i teoriile contemporane care prezint o viziune modern, mai dinamic. 2.4.1.TEORII CLASICE ALE MOTIVAIEI TEORIA IERARHIZRII NEVOILOR Una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei a fost formulat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality(1954). Conform acesteia trebuinele fiecarui individ sunt structurate sub forma unei piramide. Dei toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aezate la baza piramidei. Cu ct o nevoie urc spre vrful piramidei cu att este mai slab i specific individului respectiv. Teoria mai spune c aceste trebuine funcioneaza ierarhic; astfel, pentru ca o dorina de ordin superior s motiveze comportamentul, cele inferioare ei trebuie satisfcute. La baza piramidei sunt nevoile primare, care sunt specifice tuturor indivizilor. Ele includ nevoile fiziologice (apa, mncarea, aerul, igiena). ntr-o organizaie de obicei, aceste nevoi sunt satisfcute printr-un salariu adecvat. Odat ce individul i-a satisfcut acest nivel de necesiti, se poate concentra pe nevoile de siguran, aflate la cel de-al doilea nivel. Acestea au de-a face cu stabilitatea ntr-o lume haotic. Ele in de integritatea fizic, cum ar fi sigurana familiei, a casei i a locului de munc. Aceste nevoi pot fi satisfacute printr-un loc de munc stabil, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei si printr-un loc de munc lipsit de pericole.

Urmeaz nevoia de iubire si apartenen. n acest nivel se include nevoia de prietenie i apartenen la un grup. Prin extensie aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatu l n care se desfaoar munca i prin organizarea informal. La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind att recunoaterea venit din partea altor indivizi (care rezult n sentimente de putere, acceptare, etc ) ct i din respectul de sine ce creeaz sentimentul de ncredere i competen. Nesatisfacerea nevoilor de stim rezult n descurajare, iar pe termen lung duc la complexe de inferioritate. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin promovri n slujbe mai solicitante, prin realizri personale i prin premii ca form de recunoatere. Nevoile de auto-realizare se afl la ultimul nivel i vin din placerea instinctiv a omului de a fructifica la maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun. Aceste nevoi de auto-realizare se observ cel mai bine n cazul sporitvilor prin activitatea neobosita a acestora de a depi performantele anterioare (Ivan Patzaichin, 2011). Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivrii angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor, n caz contrar angajaii vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.

n concluzie, dei modelul lui Maslow este vizibil rigid, chiar dac ideea de nevoi inferioare i superioare este acceptat de toi specialitii n domeniu, sunt muli care se ndoiesc de faptul c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de sus n jos, totui el ofer un rspuns la ntrebarea: ce ii motiveaz pe oameni ? . Rspunsul,de aceast data este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte (Cole, 2000).

TEORIA X I TEORIA Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate acestea reprezint seturi de presupuneri care evideneaz atitudinile i credinele conductorilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i din aceast cauz, ei vor muncii numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: Oamenii au repulsie fa de munc i vor face orice pentru a o evita; Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s i constrang, s-i controleze i s-i ndrume pentru a realiza obiectivele organizaiei; n general oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile, acetia fiind preocupai de securitate; Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat n care conductorii iau toate decizile, iar lucrtorii doar primesc ordine. Teoria Y, contrar Teoriei X, pleac de la prezumia c lucrtorii accespt responsabiliti i muncesc pentru obinerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating i scopurile personale: n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun; Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz dupa principile Teoriei X,dar consider c Teoria Y este mai adecvat i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.

Tabelul 2.1.Paralel ntre Teoria X i Teoria Y n concluzie, conform Teoriei X, factorii ce motiveaz oamenii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y , motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.

TEORIA BIFACTORIAL Frederick Herzberg(1969) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri diferite: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor le-a cerut s se gndeasc la momentele n care s-au simit cu adevrat bine n legatur cu slujba si munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le -a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s -au simit ru n legatur cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. n timpul interviurilor sale, Herzberg, a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva la mijloc ntre aceste extreme. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l -a condus pe Herzberg la teoria motivaiei-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie. Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaie-igien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii de munc confortabile, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie oamenii vor fi nesatisfcui de ceva.

Tabelul 2.2. Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, managerii trebuie s asigure factorii motivaionali la un nivel corespunztor. De menionat este i faptul c efectele salariului sunt mai bine evideniate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz faptul c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. Efectul salariului poate depinde de modul n care este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performana (de exemplu, n cazul creterii costului vieii) acesta poate s nu motiveze oamenii. Totui n cazul n care creterea salariului este o form de recunotere (ca bonus sau ca prima) acesta poate avea un rol puternic n motivarea angajailor pentru obinerea unor performane ridicate. Teoria lui Herzberg arat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legatur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post). 2.4.2.TEORII MODERNE ALE MOTIVAIEI TEORIA ECHITII Teoria echitii, publicat de J.S Adams n Effects of Wage Inequities on Work Quality (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte personae care desfoar activiti asemntoare n circumstane asemntoare, iar pe baza acestor comparaii, judec daca sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depundeau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se parea c nu sunt tratai echitabil prin comparative cu ali angajai de pe posture similar, efortul lor de munc se diminua.

Echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu rolul fiecarui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind doua variabile: ieirile (rsplata pe care o primesc) i intrrile (propria contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti indiviul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Dup calcularea propriului raport, individul l compar cu raportul ieiri-intrri al unei alte personae (un coleg, un prieten ce muncete n alt organizaie). Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Astfel apare inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s micoreze intrrile muncind mai puin, pot s ncerce s i mreasc ieirile cernd o mrire de salariu sau pot prsi acel loc de munc. Propriul raport este egal cu cel comparat; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia lui poate fi de natur psihologic. Teoria echitii atrage atenia managerilor aupra faptului c pot evita problemele de inechitat e prin ncercarea de distribuire a recompenselor n funcie de performan. TEORIA ATEPTRII( SPERANEI) Teoria ateptrii, dezvlotat de ctre Victor Vroom n lucrarea Work and Motivation (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine. Teoria ateptrii este o teorie complexa deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite, unele pe care le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot obine o promovare sau o marire de salariu, dar n consecin vor petrece mai puin timp cu familia,pot avea o via social mai puin activ. Pentru o persoan promovarea poate fi motivaia suprem, creterea salariului i dobndirea experienei, foarte importante, iar pierderea familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului

poate avea o importan medie, iar promovarea poate fi nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n concluzie fiecare om poate fi motivat de un set de factori care se coreleaz cu nevoile si prioritile sale,fiecare individ fiind unic n felul su. Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz ca managerii trebuie s cunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o mulime de motive, c aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba n timp i c este necesar s li se arate angajailor clar modul n care pot obine reconpensele pe care i le doresc.

You might also like