Criterio 1: Liderazgo

Subttulo

Concepcin de Liderazgo segn la versin EFQM

ALCANZAR EL XITO MEDIANTE LAS PERSONAS: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegacin y asuncin de responsabilidades que permite alcanzar los objetivos personales y de la organizacin de manera equilibrada.
ALCANZAR EL XITO MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegacin y asuncin de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organizacin.

EFQM 2010

EFQM 2013

Sub criterios del EFQM 2013

1a. Los lderes desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de excelencia.
Es destacable que todas las empresas analizadas parten de una clara definicin de la misin, la visin y los valores y su despliegue. Tambin constituye un aspecto generalizado el hecho de que este despliegue se efecte mediante planes especficos (dos de ellas mencionan planes de tipo estratgico) o mediante la definicin de objetivos alineados con la misin. Asimismo, resulta interesante ver cmo estas empresas buscan mtodos que les permitan revisar la eficacia del comportamiento de los lderes, siendo las encuestas de clima laboral la tcnica ms usada. Las reas directivas de estas entidades muestran la importancia que tiene comunicar la cultura de la empresa a los empleados para obtener una mayor implicacin de stos usando

1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin.
Tiene una especial relevancia que las empresas destacadas en este sub-criterio tengan implantados, o en proceso de implantacin, sistemas de gestin de calidad, medio ambiente y prevencin con los que, adems, han obtenido una certificacin segn las normas vigentes. Los lderes de las empresas excelentes estudiadas participan activamente en la definicin, implantacin, revisin y mejora de estos sistemas de gestin, colaborando en los distintos Comits creados para su desarrollo. Todas las empresas muestran cmo revisan su gestin, pero cabe destacar la manera sistemtica en la que en una de ellas se usa la autoevaluacin para dicha revisin y para alcanzar la mejora continua en la empresa

Sub criterios del EFQM 2013

1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
Es importante sealar cmo los lderes de las empresas mejor puntuadas en este sub-criterio se comprometen con los clientes, las personas y la sociedad en general, participando en distintos foros (conferencias en universidades, congresos, charlas, asociaciones de calidad, reuniones y comidas, entre otros) y se muestran abiertos a todo tipo de experiencias de los grupos de inters. Asimismo es destacable cmo la mayora de estas empresas plantean estrategias personalizadas para cada grupo de inters, previo anlisis de sus necesidades y expectativas.

1d. Los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organizacin.
Es importante sealar cmo los lderes de las empresas mejor puntuadas en este subcriterio se comprometen con los clientes, las personas y la sociedad en general, participando en distintos foros (conferencias en universidades, congresos, charlas, asociaciones de calidad, reuniones y comidas, entre otros) y se muestran abiertos a todo tipo de experiencias de los grupos de inters. Asimismo es destacable cmo la mayora de estas empresas plantean estrategias personalizadas para cada grupo de inters, previo anlisis de sus necesidades y expectativas.

Sub criterios del EFQM 2013

1d. Los lderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organizacin.
Las empresas analizadas tienen sistematizada la comunicacin interna de la organizacin, de manera que los lderes comunican personalmente a las personas tanto la misin, la visin y los valores de la empresa como los cambios que se producen en la estrategia. Esto lo suelen hacer frecuentemente mediante sistemas de reuniones en cascada. La direccin de la mayora de estas empresas practica una poltica de escucha activa, prestando atencin a las preocupaciones de los empleados y estando abierta a posibles sugerencias que ayuden a la mejora; de esta forma se observa una mayor motivacin de los trabajadores. Esta implicacin se ve recompensada en la mayora de las empresas dando reconocimientos por el trabajo desarrollado en la organizacin. Es importante sealar que, a pesar de contar con buenos sistemas de comunicacin, las empresas excelentes disponen de herramientas para la evaluacin de la eficacia de estos sistemas, del tipo de autoevaluaciones EFQM o encuestas de clima laboral.

1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin.

Los lderes de las empresas definidas como excelentes identifican y definen los elementos clave para el desarrollo de la gestin del cambio en la organizacin, hacindose responsables de las transformaciones que ellos mismos promueven. Esto lo hacen a travs de la creacin y el despliegue de los planes estratgicos de la empresa. Algunas de las empresas analizadas en este sub-criterio realizan un seguimiento de la eficacia de la gestin del cambio a travs de la revisin, en reuniones peridicas, de varios aspectos; los ms usuales son la revisin de los planes estratgicos y de los indicadores relacionados con el cambio.

Manual del criterio LIDERAZGO

1a.- Guas de actuacin Desarrollo de: Misin Visin Valores

1b.-implecacion interna Sistema de gestin Desarrollo Implantacin mejora

1c.- implicacin externa Clientes Partners Representantes de la sociedad

1d.-comportamieto Refuerzo cultura excelencia Motivacin Apoyo Reconocimiento

1c.-gestin del cambio Definicin e impulso del cambio

Modelo propuesto aplicado a la eduaccion por UTPL basado en EFQM

1.a. Los lderes o responsables del programa demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia del programa, en el marco de la Poltica y Estrategia de la Institucin con la que debe estar alineada
1.a.1.- Estar implicados en la gestin de calidad del programa. 1.a.2.- Ser accesibles y escuchar al personal y resto de agentes implicados en el programa.

Los lderes o responsables del programa trabajan activamente con personas de la Institucin o ajenos a ella, para promover y desarrollar los intereses y satisfacer las expectativas actuales y futuras de los agentes implicados en la organizacin del programa.
1.b.1.- Ayudar a la organizacin del programa a identificar a todos los agentes implicados en el desarrollo del mismo, sus necesidades y expectativas. 1.b.2.- Asegurar que las necesidades y expectativas de los agentes implicados en el programa estn contempladas en la planificacin del mismo. 1.b.3.- Asegurar la disponibilidad de los cauces necesarios para que los diferentes agentes implicados en el desarrollo del programa manifiesten sus sugerencias y quejas. 1.b.4.- Facilitar el establecimiento de relaciones institucionales beneficiosas para la organizacin y funcionamiento del programa.

Los lderes o responsables del programa garantizan que su estructura organizacional est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de la Poltica y la Estrategia relacionada con el programa, en armona con los valores y la cultura de la Institucin.
1.c.1.-Realizar la definicin de funciones y asignacin de responsabilidades, creando y difundiendo una estructura organizacional coherente con las mismas. 1.c.2.- Promover activamente la retroalimentacin y la comunicacin a los agentes implicados en el desarrollo del programa, as como la toma de decisiones basada en el desempeo, para aumentar su participacin y motivacin.

1.d. Los lderes o responsables del programa garantizan que los procesos del programa se gestionan y se mejoran sistemticamente, y son acordes a la gestin y mejora continua de la institucin
1.d.1.- Apoyar las mejoras y la implicacin de todos, ofreciendo los recursos apropiados. 1.d.2.- Priorizar y tomar las decisiones sobre el proceso evaluativo, considerando los resultados obtenidos y formulando propuestas de mejora.

FIN