Rantai pasokan

Sebuah proyek hanyalah seperti bagian terlemah dari sebuah proses. Kita dapat mengikat sumber daya yang cukup untuk memastikan bahwa proses dalam organisasi adalah yang terbaik yang mereka bisa , tapi hasilnya akan menjadi miskin jika keunggulan ini tidak juga ada dalam rantai pasokan. Subyek manajemen rantai pasokan telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir . Dua puluh tahun lalu , isu sentral adalah soal pembelian, dan banyak perusahaan memiliki spesialis pembelian dan staf pembelian. Fungsi ini hampir seluruhnya reaktif dan biasanya memiliki tujuan yang sangat sederhana mendapatkan barang dan jasa yang diperlukan dengan harga serendah mungkin. Sementara ini muncul untuk menyediakan kebutuhan - kebutuhan jangka pendek perusahaan , itu menjadi jelas bahwa ada banyak pendekatan yang berbeda yang digunakan . Secara khusus , kinerja produsen otomotif Jepang sedang dipelajari , termasuk pekerjaan International Motor Program Kendaraan ( IMVP ) di MIT2 di Amerika Serikat . Studi ini akan dirujuk untuk lebih dalam Bab 17 . Mereka menunjukkan bahwa produsen otomotif Jepang memiliki hubungan yang berbeda secara signifikan dengan pemasok mereka dari rekan-rekan mereka di Barat. Ini jauh lebih dekat - jauh lebih mengandalkan pada kontrak untuk kontrol dan jauh lebih pada kepercayaan dan hubungan jangka panjang . Perbedaan ini mengakibatkan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja rantai pasokan - waktu pengembangan lebih pendek untuk produk baru , jauh lebih rendah tingkat persediaan dan tingkat yang lebih tinggi kualitas . Perbedaan ini digambarkan melalui contoh-contoh yang diberikan dalam kotak di bawah dan seluruh bab ini kita akan mempertimbangkan bagaimana isu-isu dari berulang ( manufaktur ) industri dapat diterapkan dalam lingkungan proyek .

Skenario A - Manajer konstruksi 'Kontrak adalah segalanya bagi kami. Ini mendefinisikan apa yang akan kami lakukan dan bagaimana kami melakukannya. Kami mengandalkannya karena klien akan selalu berubah pikiran, yang menghasilkan sesuatu yang "ekstra". Tambahan tersebut di mana kami menghasilkan uang kita. Kami juga akan sering berakhir di pengadilan pada akhir proyek untuk melihat siapa yang akan membayar untuk hal yang berbeda (disebut klaim). Masalahnya ada adalah bahwa satu-satunya orang yang membuat uang dari semua hal tersebut adalah seorang pengacara!

Skenario B - Manajer penjualan - komponen perusahaan kedirgantaraan "Bagi kami kontrak adalah formalitas. Hal ini disimpan di laci bawah. Kami tahu bahwa jika kami harus menerima syarat dan kondisi kontrak, kami akan berada dalam kesulitan. Kami bergantung pada tujuan bersama - kami membantu assembler (pelanggan langsung) untuk mengembangkan produk mereka, dan kemudian memasok, menempatkan dan membantu menjaga komponen-komponen dan sistem selama umur pesawat. Dalam banyak kasus, kami adalah satu-satunya pemasok produk khusus untuk perusahaan itu. Kami membutuhkan mereka, dan mereka membutuhkan kami. "

departemen pembelian tradisional murni berkaitan dengan hubungan dengan pemasok lapis . . memang terlihat setelah aspek logistik aliran antara pemasok lapis . ada perbedaan besar antara lingkup peran yang berbeda . kekritisan dari item yang dibeli . dari industri primer ( jika ada) untuk pengguna akhir . Setelah mengidentifikasi rantai pasokan yang relevan dengan proyek .1 Lingkup pengaruh pembelian. struktur rincian produk ( PBS ) akan menyediakan kebutuhan bahan fisik untuk proyek tersebut .tier.1 . Hal ini tercermin dalam perbedaan peran dan ruang lingkup pengaruh pembelian dan pasokan profesional dan departemen .Seperti yang ditunjukkan dalam kasus ini . Ini ditunjukkan pada Gambar 14. dampak dari tingkat kualitas kerja yang dibeli . melalui organisasi proyek .dalam produk atau jasa dibandingkan dengan total nilai proyek.3 Pada paling luas . Di satu sisi.1 . dengan cara yang sama bahwa struktur rincian kerja memberikan daftar kegiatan untuk proyek tersebut .1 menunjukkan contoh rantai pasokan di beberapa menengah dan tinggi kompleksitas proyek . pendekatan terhadap peran pembelian dan manajemen pasokan sangat berbeda . Dalam manajemen material. Gambar 14. Bahan manajemen . seberapa pentingkah bagi keberhasilan proyek ? Jawaban untuk ini tergantung pada hal berikut :     nilai dari membeli . meskipun terbatas pada perhatian dengan barang fisik . hingga pelanggan pertama .apakah mereka merupakan bagian penting dari hasil proyek ? waktu kerja yang dibeli . Tabel 14. Pengaruhnya bisa melampaui pemasok lapis ditunjukkan pada Gambar 14. manajemen rantai suplai melibatkan isu-isu berkaitan dengan strategi dan operasi proyek . manajemen material dan manajemen rantai pasokan Sebagai angka menunjukkan .mereka yang memasok organisasi proyek secara langsung . Ini kerusakan struktur produk juga disebut bill of material dan sering akan dikelola melalui sistem bahan persyaratan planning.

kita akan membahas dasar-dasar pembelian . organisasi harus menginvestasikan waktu dan usaha dalam mengembangkan hubungan mereka dengan pemasok . konstruksi dan manufaktur . Tingkat kepentingan dari pemasok sehingga dapat dinilai sesuai dengan di atas empat karakteristik . dan pemasok menilai sangat pada empat karakteristik . Banyak perusahaan otomotif dan elektronik memerlukan pemasok mereka untuk menjalani pelatihan khusus dan memiliki proses tertentu di tempat . Dimana perusahaan besar yang dipasok oleh perusahaan yang relatif kecil . hal ini dapat mencakup investasi langsung dan berbagi pengetahuan . . Ini adalah khas di banyak bagian dari industri TI . Hal ini sangat mengganggu bagi pemasok . Dimana perusahaan menggunakan atau memiliki ruang lingkup untuk menggunakan pemasok yang sama selama periode waktu. Sebelum kita mempertimbangkan sifat dari hubungan antara bagian yang berbeda dari rantai pasokan proyek . dan lebih memilih untuk dilakukan oleh konsultan spesialis atau kontraktor .Beberapa organisasi saat ini melakukan (relatif) sedikit pekerjaan proyek mereka. tetapi hasil dalam hubungan yang sangat berbeda antara mereka dan pelanggan mereka .

Related Interests