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Im Rahmen der Lehrveranstaltung

Globalisierungs- und Internationalisierungsprozesse PS (GIS)

über das Thema

Die Koordination und Konfiguration der globalen Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie

eingereicht bei

Manfred Fuchs, ao. Univ.-Prof . Mag. Dr. Dozent
Am

Institut für Internationales Management der Karl-Franzens Universität Graz
von

Marktl Alexander
Matr.Nr. 0210683 WS 2005/06

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Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

Graz am 28.02.2006

Marktl Alexander

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Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung...................................................................................................... 4
1.1. 1.2. 1.3. Vorwort...........................................................................................................4 Kernfragen dieser Arbeit ...................................................................................5 Begriffsklärung ................................................................................................6

2.

Die Bedeutung der Automobilindustrie ............................................................ 7
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. OEMs – die Automobilhersteller .........................................................................8 Marktstruktur: Der Automobilmarkt ...................................................................9 Vier Herstellergruppen im Wettstreit ................................................................ 11 Konzentration unter den Autobauern: Giganten im Vormarsch ........................... 12

4.

Automobil-Zulieferer: Die inoffiziellen Produzenten ........................................ 14
4.1. Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide ...................................................... 15

5.

Technologische Fortschritt der Automobilindustrie ......................................... 18
5.1. 5.2. 5.3. Das Plattformkonzept ..................................................................................... 20 Das Modulkonzept.......................................................................................... 21 X-By-Wire...................................................................................................... 24

6.

Die Automobilindustrie im Wandel ................................................................ 26
6.1. 6.2. 6.3. Eine Branche im Umbruch............................................................................... 27 Europas eigener Weg ..................................................................................... 28 Netzwerkbildung ............................................................................................ 30 Koordinations-Strategien in Clustern ........................................................ 31

6.3.1.

7.

Neuordnung der Wertschöpfungskette .......................................................... 33
7.1. 7.2. 7.3. OEMs reduzieren die Fertigungstiefe ................................................................ 33 Zulieferer als Schrittmacher ............................................................................ 35 OEMs werden zu High-Tech-Markenartiklern..................................................... 36

8.

Die Automobilproduktion wird global............................................................. 38
8.1. 8.2. Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung........................................... 39 Abwanderung in Teilbereichen ........................................................................ 40

9.

Fazit ........................................................................................................... 42

10. Anhang ....................................................................................................... 44
10.1. 10.2. 10.3. Quellenverzeichnis ......................................................................................... 44 Internet Quellen............................................................................................. 45 Abbildungsverzeichnis .................................................................................... 46

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1.

Einleitung

1.1.

Vorwort

Die Wirtschaft befindet sich in einem ständigen Wandlungsprozess. Die Globalisierung verändert alte und klassischen Strukturen und zwingt alle Unternehmen, Personen und die Politik zum Umdenken. Ausgelöst durch eine zunehmende Liberalisierung des Welthandels sind die westlichen Industrienationen mit einer völlig neuen Situation konfrontiert, die sie vor schwierige Entscheidungen stellt. Industrien im Westen werden zunehmend durch aufstrebende Schwellenländer in Süd-Ost-Asien, Ost-Europa und Südamerika bedroht, welche Unternehmen mit niedrigen Lohnkosten und vielen anderen Vergünstigungen locken. Die Automobilindustrie ist dabei besonders heiß umkämpft, ist sie ja in vielen westlichen Nationen die mit Abstand wichtigste Branche und gilt als Jobund Innovationsmotor. Gleichzeitig befinden sich momentan viele renommierte Hersteller in einem Dilemma aus sinkenden Absatzzahlen und Überkapazitäten, Verkaufszahlen werden mittels Rabatten und Sonderkonditionen teuer erkauft und die immer schneller werdende Entwicklung von Elektronik in den Kraftfahrzeugen lässt die Entwicklungskosten überproportional steigen. Um die Absatzzahlen trotzdem steigern zu können werden in immer kürzeren Abständen immer mehr Modelle auf den Markt geworfen um so die Kunden mit Innovationen und neuen Ideen zum Kauf zu animieren. Die Folgen sind gestiegene Kosten, permanenter Konkurrenzdruck und eine drastisch erhöhte Komplexität. Gewinne schreiben können die Automobilhersteller nur noch indem sie FixkostenDegressionsvorteile ausnutzen und durch Übernahmen und globalen Tätigkeiten ihre Stückzahlen massiv erhöhen. In der Produktion und in der Entwicklung versuchen sie über massive Auslagerungen an Zulieferer Kosten zu minimieren. Zulieferer erledigen deshalb heute schon einen Großteil der Automobilproduktion und sogar der Entwicklung. Diesen Wandlungsprozess versuche ich in dieser Arbeit etwas näher zu betrachten. Angesichts der komplexen Zusammenhänge in der Automobilbranche, werde ich zunächst einen Überblick über die Bedeutung, die Struktur und die wichtigsten Akteure geben. Bevor ich mich dann mit den Kernfragen beschäftigte werde ich noch kurz die wichtigsten technologischen Entwicklungen bis heute und in der Zukunft beschreiben, da dies wichtig für das Gesamtverständnis in der Automobilindustrie ist. Anschließend werde ich
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die eigentlichen Kernfragen dieser Arbeit behandeln, die sich, wie aus dem Titel der Arbeit zu erkennen ist, mit der Veränderung der Wertschöpfungsstruktur und deren neuer Koordination beschäftigen. Ich werde an manchen Stellen dieser Arbeit einen besonderen Fokus auf die europäische Automobilindustrie legen. Dies soll dieses sehr umfangreiche Thema etwas einschränken um nicht zu oberflächlich zu werden. Außerdem ist für uns als Europäer die Entwicklung unserer eigenen Industrie naturgemäß von besonderem Interesse.

1.2.

Kernfragen dieser Arbeit

Die Problemstellung dieser Arbeit ist die neue Koordination und Konfiguration der Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie. Es geht also darum, wie die Produktion und die Entwicklung von Fahrzeugen funktionieren. Wer übernimmt welche Aufgaben im Leistungserstellungsprozess und wo werden sie erledigt. Aus dieser Fragestellung habe ich fünf Fragen herausgearbeitet, die als gesamtes die genannte Problemstellung beantworten sollen.

Wodurch wurde der Wandel der Industrie ausgelöst (Fokus auf Europa)? Warum ging die europäische Automobilindustrie einen eigenen Weg? Wie koordinieren sich Hersteller und Zulieferer in Wertschöpfungs-Netzwerken? Wie ist die Wertschöpfungsstruktur heute und in Zukunft konfiguriert? Wo wird die Industrie in Zukunft ihre Produktionsstandorte haben?

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1.3.

Begriffsklärung

OEM (Original Equipment Manufacturer) Ein Auftragshersteller (OEM) ist ein Hersteller, der (Vor-)Produkte oder Komponenten, die er von einem Zulieferer bezieht, in seine (End-) Produkte einbaut, welche er dann unter seinem Namen vertreibt (Wikipedia.de). Der Begriff sorgt gelegentlich für Verwirrung, weil darunter auch Hersteller verstanden werden, welche ihre Produkte für andere Unternehmen unter deren Markennamen produzieren. In dieser Arbeit wird mit dem Begriff OEM der Automobilhersteller selbst gemeint. (VW, BMW,…) und nicht deren Zulieferer. Diese Bezeichnungsweise ist branchenüblich. Tier-n Zulieferer der n-ten Stufe

Fertigungstiefe Grad der Vollständigkeit, mit der ein Betrieb die für die Herstellung seiner Endprodukte erforderlichen aufeinander folgenden Bearbeitungsvorgänge bzw. Wertschöpfungsstufen selbst durchführt (Schuh, 2005:2)

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2.

Die Bedeutung der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie wird oft als die Industrie der Industrien bezeichnet, eine Phrase die von Peter Drucker, einem bekannten Österreichischen Ökono-

Weltproduktion 2004

men, geprägt wurde (Economist.com). Auch heute ist diese Aussage noch gültig, vielleicht mehr denn je. Die Automobilindustrie ist seit Generationen Vorreiter in Sachen Produktionstechniken, im Einsatz von Automatisierung aber auch in der Internationalisierung ihrer Konzernstrukturen. Nicht vielen Industrien kommt deshalb ein derart hohes Maß an strategischer und politischer Bedeutung zu. In Europa beispielsweise sind 1,9 Millionen Menschen direkt und 10,1 Millionen Menschen indirekt für die Automobilindustrie beschäftigt (Eurostat, 2004). Weltweit arbeiten 8,8 Millionen Menschen direkt für die Automobilkonzerne und erwirtschaften damit 15% des weltweiten Brutto-Inlands-Produkt (Dannenberg & Kleinhans, 2004). Bis 2015 wird die gesamte Industrie bis zu 2 Billionen Euro investieren um die jährliche Produktion von 62,8 Millionen auf über 76 Millionen Vehikeln zu erhöhen (Dannenberg et al., 2004). Der Anteil der europäischen Automobilindustrie an der Weltproduktion liegt derzeit bei ca. 30% (EU-25) und Europa zählt somit zu den größten und wichtigsten Standorten für die Automobilproduktion (VDA, 2005). Stark aufgeholt in den letzten Jahren haben vor allem Osteuropa und Asien, wobei China mit bereits rund 8% Anteil besonders hervorsticht. (VDA, 2005). Aus diesen Zahlen könnte man interpretieren, dass die westlichen Industrienationen immer noch bei weitem führend in der Entwicklung und Herstellung von PKWs und LKWs sind. Dennoch gibt es einen spürbar wachsenden Konkurrenzdruck aus Niedriglohnländern, insbesondere aus Süd-Ost-Asien.
Produktion W eltweit: 2004: 62,8 M (+5%) io Anteil E uropa (inkl O st-E uropa) 30 % der W eltproduktion

Abbildung 1: Automobilproduktion 2004, Quelle: VDA

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3.

Struktur der Automobilindustrie

3.1.

OEMs – die Automobilhersteller

Aufgrund eines massiven Konzentrationsprozess (nähere Ausführungen unter Punkt 3.4) in der Automobilbranche sind heute nur mehr 11 bedeutende unabhängige Hersteller übrig geblieben.1 Mit Ausnahme vom koreanischen Hyundai Motor Konzern stammen alle Unternehmen aus den Triaden-Ländern USA, EU und Japan. In Abbildung 2 sind diese Unternehmen dem Jahresumsatz nach aufgelistet. Es sind dabei jene Unternehmen berücksichtigt worden, die nicht von einem anderen Automobilhersteller (maximale kontrolliert Beteiligung werden unter
General Motors DaimlerChrysler Toyota Motor Ford Motor Renault-Nissan Volkswagen Honda Motor PSA (Peugeot-Citroen) FIAT BMW Hyundai Motor

Automobilmarkt 2004
Absatz Umsatz Ergebnis
Stk. in Millionen in Millionen USD in Millionen USD

9,00 4,72 6,71 6,80 5,85 5,14 3,24 3,38 1,86 1,21 1,68

193.517,00 176.687,00 172.616,00 172.233,00 130.440,00 110.648,00 80.487,00 70.642,00 59.973,00 55.142,00 46.358,00

2.805,00 3.067,00 10.898,00 3.487,00 9.184,00 842,00 4.524,00 1.688,00 -1.973,00 2.764,00 1.473,00

25%) und die in der Fortune Global 500 Liste der größten 500 Unternehmen der Welt aufscheinen (Fortune Global 500, 2005). Die Absatzzahlen beinhalten sowohl Personenwagen als auch Nutzfahrzeuge. Weiters sind in den Umsatz- und Ergebniszahlen alle Geschäftsbereiche der einzelnen Unternehmen

Abbildung 2: Automobilmarkt 2004 Quellen: Absatzzahlen: Websites der Hersteller, Umsatz & Ergebnis: Fortune Global 500

berücksichtigt. Aus der Tabelle kann man ablesen, dass es sehr große Unterschiede bei den Verhältnissen Stückzahl zu Umsatz gibt. DaimlerChrysler erzielte 2004 mit 4,72 Millionen verkauften Einheiten einen Gesamtumsatz von rund 176 Mrd. Dollar, während General Motors mit 9 Millionen verkauften Einheiten 193 Mrd. Dollar erwirtschaftet. Dies lässt klarerweise vermuten, dass DaimlerChrysler einen viel größeren Preis pro abgesetzten PKW erzielt als etwa General Motors. Zurückführen könnte man dies darauf, dass die UnterDie Zahl der heute tatsächlichen unabhängigen Automobilhersteller schwankt je nach Beteiligungs-Zuordnung in der Literatur.
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1

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nehmen sich auf jeweils andere Marktsegmente konzentrieren, wie oberes, mittleres und unteres Preissegment. Es kann aber auch sein, dass DaimlerChrysler aufgrund einer besseren Werbe- und Marketingstrategie in gleichen Preissegmenten mehr Geld verlangen kann, was einen sehr guten Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern darstellen würde. Auffällig sind auch die sehr unterschiedlichen Gewinnergebnisse. Hier führen klar Toyota und Renault-Nissan. Alle anderen sind mehr oder weniger schlecht in dieser Kategorie. Vor allem die Drei großen General Motors, Ford und DaimlerChrysler erzielen im Verhältnis zum Umsatz doch sehr bescheidene Gewinne. Erschwerend ist, dass viele Unternehmen im Kerngeschäft Verluste machen und diese nur noch durch Gewinne vor allem mit Finanzgeschäften ausgleichen können, wie das etwa bei General Motors der Fall ist (GM Website, Einzelergebnisse 2005). Die größten Sorgenkinder der Industrie sind derzeit General Motors, FIAT und Mitsubishi. General Motors musste 2005 sogar einen Verlust von unglaublichen 8,6 Mrd. USD hinnehmen (GM Website). Warum manche Unternehmen so erfolgreich sind, wie beispielsweise Toyota, und andere nicht ist natürlich nicht immer einfach zu erklären. Generell einfach von Missmanagement zu reden ist einfach aber auch überheblich, ist doch die Automobilbranche als Gesamtes sehr komplex und zukünftige Marktentwicklungen von daher sehr schwer abschätzbar. Was also mögliche Gründe für den Erfolg und den Misserfolg des einen und des anderen waren bzw. sind möchte ich unter anderem versuchen herauszufinden. Dazu bedarf es aber zuerst einiger grundlegender Hintergrundinformationen über die Struktur aber auch der historischen Entwicklung auf die ich im Folgenden eingehen werde.

3.2.

Marktstruktur: Der Automobilmarkt

Mehr als 70% aller weltweit verkauften Autos werden immer noch in den westlichen Industrienationen abgesetzt (Humphrey & Memedovic, Unido 2003). Daher sind die so genannten Triadenmärkte immer noch die wichtigsten „Schlachtfelder“ im Kampf um weltweite Marktanteile. Doch trotz der internationalen Ausrichtung der Automobilindustrie scheinen diese Märkte teilweise wie abgeschottet. Auf den jeweiligen Kontinenten sind die regionalen Hersteller bei weitem dominierend und besonders im hart umkämpften japanischen Automobilmarkt spielen Europäer oder Amerikaner nur Nebenrollen. Die Gründe dafür sind zum einen Teil historisch begründet. Vor den 90igern gab es in
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vielen Ländern der Triade eine sehr protektionistische Industriepolitik. Vor allem Länder wie Japan, Frankreich oder Italien schützten ihre nationalen Märkte durch Importquoten oder andere Handelshemmnisse (Blotevogel, 2003). Es sind aber auch unterschiedliche Nachfragemuster festzustellen. In den USA werden traditionell große, technische eher anspruchslose und benzinfressende Autos abgesetzt, während in Europa und Japan Kunden eher kleine, benzinsparende und technisch anspruchsvolle Automobile bevorzugen (Blotevogel, 2003). Aus diesem historischen Zusammenhang lässt sich unter anderem auch die derzeitige schlechte Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Automobilhersteller begründen. Diese hatten weniger Anreize benzinsparende und ökonomisch sinnvolle Autos zu bauen und sind durch die in den letzten Jahren stark gestiegenen Rohölpreise ins Hintertreffen geraten. Aber auch in den USA scheint der Trend nun zu sparsameren Autos zu gehen und die großen amerikanischen Hersteller haben auch schon mit dem Aufholprozess begonnen. Eine weitere Rolle in der lokalen Aufsplitterung des Automobilmarktes spielt aber auch die räumliche Nähe. Autos die in Europa verkauft werden, werden größtenteils auch in Europa produziert. Das gilt aber auch für die amerikanischen und japanischen Unternehmen die hier mit eigenen Werken vertreten sind. Auf anderen Märkten kann man eine ähnliche Struktur feststellen. Dies könnte einerseits daran liegen, dass sich die Unternehmen zunächst darauf konzentriert haben ihre großen Heimatmärkte zu bedienen. Wie schon oben erwähnt gab es aber auch sehr viele protektionistische Maßnahmen der einzelnen Märkte. Um diese zu umgehen haben exportorientierte Automobilkonzerne wie vor allem Toyota, GM, VW oder Ford entweder Fabriken im Ausland errichtet (Toyota in Amerika) oder gleich ganze Unternehmen aufgekauft (GM-Opel). Seit den 90igern ist aber eine weitgehende Liberalisierung im Welthandel erfolgt, sodass Zölle oder andere Handelsbarrieren heute keine große Bedeutung mehr haben (Blotevogel, 2003). Diese Entwicklung hat die regionale Strukturierung aber keineswegs vermindert. Es ist ganz im Gegenteil nämlich so, dass die großen international agierenden Konzerne Produktionsstätten verteilt über den ganzen Globus errichten um so möglichst nah am Kunden zu sein und flexibel auf neue Entwicklungen reagieren zu können.

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3.3.

Vier Herstellergruppen im Wettstreit

Insgesamt kann man aus der heutigen Branchenstruktur 4 Gruppen von Herstellern feststellen. Die Euro-Amerikaner, die Europäer, die Japaner und die Koreaner (Dudenhöffer, 1999). Die Euro-Amerikaner sind sehr international orientiert und haben Produktionsstätten oder Beteiligungen in allen wichtigen Märkten. Ihre Hauptmärkte sind aber vor allem Europa und Amerika in denen sie auch große Anteile besitzen. Zu dieser Gruppe zählen GM-Opel, Ford und DaimlerChrysler. Bemerkenswert ist, dass alle drei Konzerne derzeit mit finanziellen Schwierigkeiten und Imageproblemen zu kämpfen haben. Vielleicht liegt dies neben anderen Gründen auch an einer zu offensiven Expansionsstrategie und einer zu wenig klaren Positionierung. Man erinnere sich nur an den ehemaligen DaimlerChrysler Vorstand Jürgen Schrempp der ausgezogen war mit der Idee einer so genannten „Welt AG“ und ein paar Jahre später samt seiner hochgesteckten Ziele mit milliardenschweren Verluste nach dem Mitsubishi Desaster den Hut ziehen musste. Aber auch General Motors hatte sich mit FIAT die Finger verbrannt und musste herbe Verluste hinnehmen. Trotzdem sind alle 3 allein aufgrund ihrer Größe mit ziemlicher Sicherheit auch für die Zukunft unabhängig und werden eine bedeutende Rolle spielen. Zu den so genannten Europäern zählen Volkswagen, BMW, PSA (Peugeot-Citroen), FIAT und der Nischenanbieter Porsche. Ihr Hauptmarkt ist vor allem Europa und auch ihre Organisationen und Produktionen sind hauptsächlich in Europa konzentriert. Diese Unternehmen könnten zum Teil potentielle Übernahmekandidaten für die nächste Jahre sein. Als Beispiel könnte man den jüngsten Porsche VW Merger anführen. Porsche hat seinen Anteil an Volkswagen Stammaktien auf 19% erhöht und ist somit zum größten Aktionär von Europas führendem Automobilhersteller aufgestiegen (FAZ.net,

07.10.2005). Als Grund wurde sogar offiziell Angst vor feindlichen Übernahmen genannt und Porsche fürchtet in so einem Fall Nachteile aufgrund der engen Verbindung mit Volkswagen. Dies ist schon ziemlich bezeichnend dafür, wie sehr sogar so große Hersteller wie Volkswagen von Übernahmen betroffen sein könnten. Die dritte Gruppe sind die Japaner. Am japanischen Automarkt herrscht eine ähnliche Überbesetzung wie am europäischen. Neben dem uneinholbaren Marktführer Toyota buhlen auch noch viele andere Anbieter wie Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi oder Suzuki um die Gunst der Kunden. Dieser harte Wettkampf zehrt an der Substanz der UnSeite 11 von 46

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ternehmen, weshalb Hersteller wie Mitsubishi oder Nissan mit großen finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen haben (Dudenhöffer, 1999). Als vierte aber kleinere Gruppe werden die koreanischen Automobilproduzenten zusammengefasst. Die koreanische Automobilindustrie befindet sich in einer anhaltenden Krise und verzeichnet teils herbe Absatzeinbußen. Durch die langsame Öffnung des koreanischen Marktes bekommen die koreanischen Hersteller die Konkurrenz aus dem Ausland zu spüren. Während die Neuzulassungen aus heimischer Produktion um 16% nachgaben stieg der Absatz importierter Pkw um 13% im Jahr 2005 (VDA Jahresbericht 2005). Der steigende Kostendruck führt auch zu Konzentration unter den Herstellern. Hyundai hat beispielsweise die Marke Kia übernommen. Insgesamt ist die Zukunft dieser Gruppe jedoch nicht einfach (Dudenhöffer, 1999). Eine eigene Gruppe bildet mittlerweile Renault-Nissan. Der französische RenaultKonzern kontrolliert schon seit 1999 den japanischen Nissan-Konzern mit einem aktuellen Kapitalanteil von 44 Prozent (Handelsblatt, 09.02.2006). Das sehr erfolgreiche Tandem könnte man in eine neue Gruppe der Euro-Japaner einordnen. Renault-Nissan erzielten 2004 gemeinsam einen Gewinn von 9,2 Mrd. Dollar und liegen mit 5,85 Millionen abgesetzten Autos weltweit an vierter Stelle. Sie sind neben Toyota derzeit sicherlich die erfolgreichsten Autobauer.

3.4.

Konzentration unter den Autobauern: Giganten im Vormarsch

Wie bereits mehrmals erwähnt kam es in den letzten 50 Jahren zu einem massiven Konzentrationsprozess. Waren es 1980 noch 30 große Automobilhersteller (OEMs) mit weltweiter Bedeutung, so sind es heute nur noch 11. Diese Entwicklung ist vor allem eine Folge immens steigender Kosten für die Finanzierung, die Entwicklung und auch die Vermarktung von Automobilen. Kleinere Hersteller haben, wenn überhaupt nur noch in absoluten Nischenbereichen Chancen erfolgreich am Markt zu agieren (z.B. Porsche). Der Massenmarkt hingegen kann nur mehr durch wenige Mega-Konzerne bewältigt werden. Auch in jüngster Vergangenheit kam es zu einigen größeren sowie kleineren Fusionen und Übernahmen. Neben dem Kauf der Volvo PKW-Sparte durch Ford stellt sicherlich die Fusion von Daimler und Chrysler im Jahr 1998 das mit Abstand spektakulärste
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Beispiel für die zunehmende Konzentration in diesem Industriesektor. Die Fusion hatte einen Transaktionswert von 33 Milliarden Euro und ist überhaupt die größte Übernahme eines amerikanischen Unternehmens durch ein ausländisches in der Geschichte (World Socialist Web Site, 1998). Mit DaimlerChrysler ist ein neuer Gigant entstanden, der 421.000 Menschen beschäftigt und einen Jahresumsatz von 176 Milliarden Euro erzielt (Fortune.com, Global 500, 2005).
20 50 60

Anzahl unabhängiger Automobilhers teller

50

40

30
30

11
10

?

0 1950 1980 2005 2015

Abbildung 3: Anzahl unabhängiger Automobilhersteller Quellen: Mercer Management Consulting, Studie F.A.S.T. 2015, eigene Recherchen

Würde man die Wirtschaftsleistung dieses Konzerns mit Ländern vergleichen, würde DaimlerChrysler gemessen am Brutto-Sozial-Produkt Platz 37 gleich hinter Österreich belegen (World Socialist Web Site, 1998). Besonders interessant an dieser Fusion ist, dass sich 2 Unternehmen zusammengeschlossen haben, die beide sehr groß sind und auch nicht in finanziellen Schwierigkeiten waren. In der Automobilindustrie war es eher üblich, dass kleinere und kriselnde Unternehmen aufgekauft wurden. Daraus kann man schließen, dass Fusionen unter anderem durchgeführt werden um Synergie- und Mengeneffekte nutzen zu können. In Zukunft wird es daher wahrscheinlich also noch vermehrt zu solchen Fusionen kommen.

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4.

Automobil-Zulieferer: Die inoffiziellen Produzenten

Bis jetzt haben wir nur von den Automobilherstellern gehört und dabei stillschweigend angenommen, dass diese ausschließlich durch horizontale Integration versuchen ihre Marktanteile und Produktionskapazitäten zu erweitern. Tatsächlich ist es so, dass im permanenten Kampf der Hersteller die Kosten zu senken um wettbewerbsfähig zu bleiben eine ganze Sub-Industrie mitentstanden ist: die Zulieferindustrie. Im Gegensatz zu vielen anderen Branchen sind die Automobilzulieferer integraler Bestandteil der Automobilproduktion. Die Autobauer haben große Teile der Produktion, Entwicklung und Forschung an die Zulieferer ausgelagert um sich selbst mehr um die Bereiche Vertrieb und vor allem Marketing kümmern zu können. Die gesamte Branche folgt dabei der Strategie: „Konzentration auf die Kernkompetenzen“. Alle nicht-kritischen und teils auch ureigene Bereiche der OEMs, wie Forschung und Entwicklung, werden ausgelagert um mehr Ressourcen für die Kernbereiche bereitstellen zu können. Die Automobil-Zulieferer haben sich in den letzten Jahrzehnten zunehmend von reinen Teilelieferanten zu kompletten mit
Entwicklung der weltweiten Automobilzuliefererbasis
Globale Zulieferer Subsysteme Integratoren/Direktzulieferer (Tier1) Module/Indirektzulieferer (Tier 2) Material, Hardware, Werkzeuge, Vorrichtungen Dienstleistungen Insgesamt

1988 0 3.900 7.500 6.000 3.600 21.900

1998 50 250 1.000 600 960 4.060

2002 25 100 80 450 600 2.055

2008 16 75 0 250 350 941

Systemintegratoren

eigenen Forschungsabteilungen und eigenen Automobil-Konzepten ent-

wickelt. Die Verflechtung

Abbildung 4: Entwicklung der Zulieferbasis Quelle: International Business Development Corp., 2002

hat über die Jahre derart zugenommen, dass ein Außenstehender heute nur noch schwer beurteilen kann welche Bereiche von wem erledigt werden. Abgenommen hingegen hat die Zahl der Zulieferer. Gab es 1988 noch fast 22000 Zulieferer und Dienstleister in der Automobilbranche, so sank die Zahl bis 2002 auf knapp über 2000. Die Konzentration soll sich in den nächsten Jahren noch weiterziehen und die Zahl der Zulieferer wird damit weiter sinken (International Business Development Corp., 2002). Vergleichbar mit der Entwicklung bei den Automobilherstellern, entstehen durch diesen Marktbereinigungsprozess immer größere Konzerne, die immer mehr Marktanteil gewinnen. Bis 2008 wird die Branche auf 16 Globale Zulieferer oder auch Mega-Supplier
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zusammenschrumpfen (International Business Development Corp., 2002). Dies würde normalerweise eine Steigerung der Marktmacht gegenüber den OEMs bedeuten, was eigentlich einer schlechten Entwicklung für die OEMs entsprechen würde. Da die OEMHersteller jedoch selbst immer größer und weniger werden steigt vermutlich höchstens die gegenseitige Abhängigkeit. Die drei weltweit größten Zulieferer sind in dieser Reihenfolge Delphi Automotive Systems (USA), Robert Bosch (Deutschland) und Denso (Japan). Also je ein amerikanisches, ein europäisches und japanisches Unternehmen. Von den 15 größten Zulieferern sind derzeit alle aus den Triade-Ländern und somit kein einziges Unternehmen aus einem Schwellenland wie China. Dies sagt natürlich nichts über die Standorte der größten Zulieferer aus, denn diese haben sehr wohl massiv in Fabriken und Einrichtungen in Entwicklungsländern investiert (VDA, 2005).

4.1.

Das Tier-Konzept und die Zulieferpyramide

Die Automobilindustrie ist, wie oben bereits erwähnt, durch eine starke Einbindung der Zulieferer gekennzeichnet. Anschaulich darstellen kann man die gegenseitigen Verflechtungen durch eine so genannte Zulieferpyramide. Die Automobilhersteller befinden sich an der Spitze dieser Pyramide. Sie konzentrieren sich im Produktions- und Entwicklungsprozess eines Automobils hauptsächlich auf die Bereiche Basis-Entwicklung und die Endmontage kompletter Module und Systeme. Mit den so genannten Systemintegratoren oder Tier-1 Lieferanten entwickeln sie gemeinsam diese Systeme und Module, deren Produktion dann an die diese ausgelagert wird. Die Integration ist auf dieser Stufe sehr hoch, da die verschiedensten Konfigurationen aufeinander abgestimmt werden müssen. Die Lieferanten auf dieser Ebene bekommen auch einen sehr tiefen und genauen Einblick in die Partner-OEMs und deren Technologien. Dies bedeutet eine nicht zu unterschätzende Gefahr für die Automobilhersteller, da man sich und seine Kernkompetenzen Unternehmen ausliefert, die auch intensiv mit anderen konkurrierenden Herstellern zusammenarbeiten. Die Tier-1 Lieferanten lagern ihrerseits die Herstellung und Entwicklung der einzelnen Komponenten wiederum an Tier-2 Lieferanten aus. Die Tier-1 und Tier-2 Lieferanten entwickeln also gemeinsam Komponenten. Diese werden von den Tier-2 Unternehmen hergestellt und von den Tier-1 Unternehmen zu kompletSeite 15 von 46

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ten Modulen oder ganzen Systemen zusammengebaut. Mehr Informationen zu diesem Modul- oder Bausteinprinzip ist unter dem Punkt 6.2 „Das Modulkonzept“ zu finden. Die weiteren Lieferanten-Ebenen, Tier-3, Tier-4 bis Tier-n sind reine Teile-Lieferanten bis hin zu den Rohstoffbringern. Diese sind aber für diese Arbeit nicht von besonderem Interesse, weshalb ich in der weiteren Ausführung auch nicht näher darauf eingehen werde. Eine besondere Stellung in dieser Zulieferpyramide nehmen die Dienstleister ein. Sie übernehmen diverse Spezialaufgaben, wie Software-Programmierungen oder Designstudien und sind auf allen Ebenen tätig. Derzeit gibt es rund 350 große Dienstleister (International Business Development Corp., 2002). Nicht berücksichtigt werden dabei aber die unzählig vielen kleinen Firmen, die rund um die Automobilindustrie Dienstleistungen erbringen.
Die Zulieferpyramide in der Automobilindustrie

gemeinsame Entwicklung

gem einsam Entwicklung e von Kom ponenten & System en

OEMs ca 11

Dienstleister ca 350

gemeinsame Entwicklung

gem einsam Entwicklung e von Kom ponenten

Tier-1 Lieferanten ca 100

Anfertigung von Unterkom ponenten

Tier-2 Lieferanten ca 80

Anfertigung von Teilen ohne Entwicklungsleistung

Tier-n Lieferanten mehrere T ausend

Abbildung 5: Zulieferpyramide Quellen: Radermacher, 1994; International Business Development Corp., 2002; Eigene Recherchen

Durch den ständigen Konzentrationsprozess übernehmen immer weniger aber größere Zulieferer immer mehr Vorleistungen. Große Tier-1 Systemintegratoren wie Magna oder Bosch wären heute wahrscheinlich sogar technologisch in der Lage ein eigenes Auto zu entwickeln und zu produzieren. Das es aber wirklich so weit kommt ist eher unwahrscheinlich. Zum einen wären riesige Investitionen nötig um sich ein Vertriebsnetz aufzubauen und eine neue Marke zu etablieren. Zum anderen müssten die Systemintegratoren ihre Kernkompetenzbereiche verlassen und sich in direkte Konkurrenz mit ihren
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Kunden, den OEMs, stellen, was diese sicherlich nicht tatenlos hinnehmen würden. Trotzdem kann man derartige Entwicklungen nicht generell ausschließen. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Zulieferer immer wichtigere Partner für die Automobilhersteller darstellen, ohne die eine moderne Automobilproduktion heute nicht mehr denkbar wäre. Wie sich in der weiteren Ausführung aber noch zeigen wird, ist die klassische Pyramidenstruktur bereits ein Auslaufmodell und wird in Zukunft durch eine eher netzwerkartige Arbeitskooperation ersetzt werden.

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5.

Technologische Fortschritt der Automobilindustrie

Größere Stückzahlen, mehr Modelle, kürzere Lebenszyklen. So könnte man kurz zusammengefasst die Rahmenbedingungen einer modernen Automobilproduktion beschreiben. Die Produzenten orientieren sich dabei am Markt, denn längst ist das Auto nicht nur mehr Fortbewegungsmittel sondern Statussymbol und Mittel zur selbst bestimmten Mobilität (Zukunft der Mobilität, 2002). Die emotionale Orientierung am Automobil ist ständig stärker geworden. Es ist immer noch das Objekt, mit dem man am sichtbarsten demonstrieren kann, dass es einem wirtschaftlich gut geht. Viele Verbraucher sparen daher lieber an Gütern und Dienstleistungen, die weniger Bedeutung haben (z.B. Wohnungseinrichtung, Kleidung, Restaurantbesuch), und fahren dafür ein Auto, das ihre wirtschaftlichen Verhältnisse eigentlich übersteigt (Zukunft der Mobilität, 2002:20). Die Produzenten sind daher gezwungen sich den Wünschen der Kunden zu stellen um konkurrenzfähig zu bleiben. Das bedeutet verstärkte Konzentration auf Individualität und somit auf eine größere
Abbildung 6: Mercedes-Benz Produktoffensive, Quelle: Petri, H. (2004), Automobilstandort Deutschland – heute und morgen

Mercedes-Benz Produktoffensive Smart C E Kombi E E Coupe E Cabrio E C A SLK C

A Lang CLK Ca CL CLK C C Kombi SL S

E Kombi M SL S
1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995

S Coupe

V
1997

1999

2001

Auswahl. Damit den Kunden dabei nicht

langweilig wird sollte ein Hersteller möglichst oft neue Modelle auf den Markt werfen. Die Grafik in Abbildung 6 verdeutlicht die rasante Veränderung der Modellpolitik anhand der Mercedes-Benz Produktoffensive seit den späten 90igern. Verglichen mit den Jahren davor hat sich die Anzahl der angeboten Modelle mehr als verdoppelt während der Produktzyklus (der Zeitraum indem eine komplette Modellreihe erneuert wird) nahezu halbiert worden ist. Diese Entwicklung stellt die Industrie vor große Herausforderungen und auch Problemen. Wenn früher ein Auto-Modell alle 10 Jahre erneuert, so ist es heute in wenigen Jahren bereits erforderlich. Um dabei aber nicht in eine KostenexplosionsSeite 18 von 46

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falle zu laufen, waren und sind die Hersteller gezwungen die Effizienz der Produktion zu steigern. Einen entscheidenden Beitrag um dieses Dilemma zu lösen hat sicherlich das Plattformkonzept geleistet. Eine Plattform stellt das Rohgerüst eines Automobils dar, es legt fest, welcher Antrieb, welche Getriebe, Motoren sowie Fahrwerks- und Elektronikkomponenten im Fahrzeug realisierbar sind. Es können dann auf Basis dieser Plattform mehrere verschieden Modelle realisiert werden, ohne für jedes Modell eine zeitaufwändige und kostenintensive Neuentwicklung durchführen zu müssen. Eine weitere kleine Revolution brachte das Modulkonzept. Module sind Bausteine die für eine ganze Produktfamilie gebaut werden und beliebig ausgetauscht und kombiniert werden können. Mit den Modulen wird vor allem dem Wunsch nach mehr Varianten und Konfigurationsmöglichkeiten Rechnung getragen, die es dem Hersteller ermöglicht, erst am Ende der Produktion das Fahrzeug mit individuellen Modulen, die in vielen Fällen von Zulieferern beigesteuert werden, zu ergänzen, seien es nun Cockpits, Sitze, usw.. Um diese Individualität umsetzen zu können, ist es notwendig, dass sich sowohl Zulieferer als auch die OEMs auf ihre Kernkompetenzen besinnen, diese in einem intensiven Dialog miteinander absprechen und schlussendlich Netzwerke und Cluster für die Produktion bilden. Sowohl die Ver- und Auslagerung von Forschung und Entwicklung als auch der Produktion ergeben schließlich eine komplette Umstrukturierung der Prozesse und Organisation in der gesamten Branche. Abseits der Prozess- und Produktionsoptimierung durch die Einführung von Plattformen und Modulen, gibt es auch einen verstärkten Trend hin zu mehr Elektronik in Autos. Der Elektrik/Elektronik-Bereich ist gerade in den letzten Jahren zu einem der Forschungsintensivsten und wichtigsten Bereiche aufgestiegen. Mit Elektrik und Elektronik meint man alle elektronisch oder softwaregesteuerten Komponenten eines Automobils, angefangen von einfachen Brems-Assistenten bis hin zur Multimedia-Anlage. Bis 2015 soll alleine durch den Einsatz dieser Technologien zusätzliche Wertschöpfung der OEMs und der Zulieferer von über 157 Milliarden Euro geschaffen werden (Mercer/FhG Studie „FAST 2015“, 2004). Auch brandaktuell und nicht weniger wichtig für die Zukunft sind die so genannten X-By-Wire Systeme. Deren Ziel ist es mechanische Kraftübertragungen, wie es beim Lenken durch das Lenkgestänge auf die Reifen passiert, durch eine digitale Übertragung über Schnittstellen und entsprechenden elektrischen Motoren zu ersetzen (Isermann, R., Hanselka H., Schürr A., 2004).

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5.1.

Das Plattformkonzept

Wie bereits erwähnt, dient die Plattformstrategie den Herstellern zur Kostenverminderung. Hierbei wird eine Plattform als Grundlage für verschieden Endprodukte genutzt (Kliger, Michael & Tweraser, 2003). So können verschiedene Karosserien, Motoren, Getriebe und Ausstattungen, ja sogar Marken auf ein und derselben Plattform realisiert werden, die Entwicklungskosten werden somit von einer großen Bandbreite an Produkten getragen. Wie aus der Graphik in Abbildung 7 ersichtlich ist, hat der VolksAnzahl der Plattformen
12 12
11 11,3

Anzahl der Modelle pro Plattform Anzahl der Modell pro Plattform

10 10 8 8 6

10,3

6

6,3 5,3

6 4 4 2 2 0 1997 2000 2002 2004 0 VW GM Toyota Ford Honda Chrysler PSA VW PSA
2,8 2,5 2,4 4,5

4 3,5 2,8 1,8 3

3,9 3,3 2,8 1,8 1,4 2,9 3,2

GM 1997

Ford 2000 2002

Toy ota 2004

Chry sler

Honda

Abbildung 7: Plattformstrategien im Vergleich, Quelle: ATKearny Global Prize 2004

wagen-Konzern besondere Anstrengungen unternommen um diese Strategie umzusetzen. Die Anzahl an Modellen pro Plattform hat sich in nur sieben Jahren beinahe auf 12 Modelle pro Plattform vervierfacht (ATKearney, 2004). Alleine auf der Golf Plattform werden beispielsweise sieben unterschiedliche Modelle für vier verschiedene Marken, nämlich der Audi A3, Audi TT, Seat Toledo, Skoda Octavia, VW Beetle, VW Bora und natürlich der VW Golf gebaut (Kliger et al., 2003). Die einzelnen Submodelle, wie etwa beim Golf der GTI oder der Golf+ sind dabei noch nicht einmal berücksichtigt. Aber auch andere Hersteller setzten auf dieses Konzept, konnten oder wollten aber nicht derart viele Modelle pro Plattform erzeugen. Ob die Vorteile der Plattformstrategie, wie vor allem die Minimierung der Entwicklungskosten und geringere Investitions- und Produktionskosten je

Einheit (Kappelhoff, 2004), wirklich im erhofften Ausmaß realisiert werden konnten ist strittig. Am besten kann man dies wiederum am VW-Konzern nachvollziehen. Ferdinand Piech, damals VW-Vorstand, führte vor etwa zehn Jahren das heute eingesetzte VWSeite 20 von 46

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Plattformkonzept ein. Anfangs gaben die Zahlen ihm auch Recht. Der VW-Konzern stieg zum größten Autobauer in Europa auf. Doch die Plattformstrategie brachte zu viele ähnliche Fahrzeuge, die sich gegenseitig Kunden wegnahmen (Lamparter, 2004). Darin lässt sich das Grundproblem der Plattformstrategie, im Hinblick auf Volkswagen, erkennen. Einerseits werden viele, sich teils überschneidende Marken und Modelle auf einer Plattform gebaut um Kosten zu senken. Daneben werden aber auch so viele Nischen wie möglich ausgebaut, sodass sich der Effekt der Kostenminimierung wieder aufhebt. Es lässt sich daher bei Volkswagen derzeit keine klare Positionierung mehr erkennen. Im Gegensatz zu VW verfolgt beispielsweise Toyota, einer der derzeit erfolgreichsten Hersteller vor allem in finanzieller Hinsicht, eine straffere Modellpolitik. Toyota bietet zwar nicht so viel individuelle Konfigurationsmöglichkeiten, kann aber dafür günstiger, weil standardisierter, produzieren. Die durchschnittliche Anzahl der Modelle pro Plattform lag bei Toyota im Jahr 2002 bei 3,9 und somit weit unter dem Wert von Volkswagen. Dies lässt eine klar differenziertere Modellabstufung und weniger Sub-Modelle vermuten. Wieso Toyota nun trotz weniger Individualisierung erfolgreicher sein kann ist eigentlich eine Frage, dies sich ein Autobauer wie VW stellen sollte. Möglicherweise ist die Wichtigkeit des individuell konfigurierten Autos auch von diversen Markforschungsund Beratungsunternehmen überspitzt worden.

5.2.

Das Modulkonzept

Die Plattformstrategie stieß bald an ihre Grenzen und zeigte sich im Produktionsprozess als zu wenig flexibel. Daher wurde schon bald ein neues Konzept, das so genannte Modulkonzept entwickelt. Die Unterschiede der beiden Konzepte zeigen sich vor allem in der Flexibilität und in der Wiederverwendung von Gleichteilen. Bei der Plattformstrategie werden Komponenten und Baugruppen für ein Modell spezifisch entwickelt. Die können in der gleichen Kombination auch für andere Typen genutzt werden. Wenn man hier aber die Rädergröße ändern möchte, gibt es bereits Probleme. Bei der Modulstrategie entwickelt man dagegen zum Beispiel Achsen, die unterschiedliche Spurbreiten und Radgrößen zulassen. Diese Modelle werden also nicht für einzelne Autos, sondern ganze Familien mit unterschiedlichster Ausprägung entwickelt (Pischetsrieder, 2003).

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Der Aufbau des Modulkonzeptes ist vom Prinzip her sehr einfach. Wie in Abbildung 8, wieder anhand der Zulieferpyramide, zu erkennen ist, werden auf den einzelnen TierEbenen unterschiedliche Aufgaben erfüllt. Die Tier-3 Lieferanten stellen die Einzelteile bereit, welche durch die Tier-2 Zulieferer zu Komponenten zusammengesetzt werden. Die fertigen Komponenten gehen weiter zu den Tier-1 Systemintegratoren und werden

Das Modulkonzept der Automobilindustrie

Auto

OEM
Endmo ntage

Co ckpit

…. … TürSystem

Tier-1
SitzM o dul

Tier-2

Rückenlehne Sitzbank

Elektro mo to r …. …

Außenverkleidung

Innenverkleidung

Fenster

…. …

Tier-3

Einzel Teile Einzel Teile

Einzel Teile Einzel Teile

Einzel Teile Einzel Teile

Einzel Teile Einzel Teile

Einzel Teile Einzel Teile

Einzel Teile Einzel Teile

Abbildung 8: Das Modulkonzept, Quelle: www.dai-lab.de

dort zu kompletten Systemen bzw. Modulen zusammengesetzt. Der Hersteller bekommt von den Tier-1 Unternehmen nur noch die kompletten Module angeliefert und setzt diese je nach Kundenkonfiguration zu fertigen Automobilen zusammen. Die wirkliche Komplexität des Systems entsteht erst mit vielen verschiedenen Konfigurationsmöglichkeiten. Man stelle sich folgenden Ablauf vor: ein Kunde geht zu einem Autohändler und bestellt seinen Wunschneuwagen mit roten Sitzbezug. Ein zweiter Kunde bestellt am selben Tag den gleichen Wagen aber mit schwarzem Sitzbezug. Die beiden Wagen unterscheiden sich also nur im Sitzbezug und trotzdem macht das den Produktionsablauf schon zu einem wahren Komplexitätsmonster. Der OEM bekommt diesen Auftrag über ein EDV-System vom Händler. Dieser fordert bei seinem zuständigen Tier-1 Lieferanten 2 Sitzmodule, einmal mit rotem und einmal mit schwarzem Sitzbezug, an. Der Tier-1
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Zulieferer muss wiederum bei seinen Tier-2 Zulieferern 2 Sitzbänke mit je einem roten und schwarzen Sitzbezug ordern. Da aber der Tier-2 Lieferant immer noch nicht diesen Sitzbezug selber produziert muss auch dieser bei seinen Sub-Lieferanten 2 Sitzbezüge ordern. Angenommen der Tier-3 Lieferant stellt diese Sitzbezüge her, so sind wir zwar endlich beim Produzenten angelangt, doch auch dieser wird vermutlich den Stoff für die Bezüge zukaufen. Wenn man jetzt noch andere Umfeldzustände, wie zufällige Ereignisse, Produktionsstreiks, Unfälle entlang der Logistiklinien, Maschinenausfälle, Stromausfälle, und vieles mehr in diesen Ablauf mit einbezieht, so kann man sich ein ungefähres Bild davon machen wie schwierig es ist eine derart zerlegte Produktion aufrecht zu erhalten und überhaupt zu ermöglichen. Dabei haben wir nur einen Produktionsablauf von zwei Autos mit 2 verschiedenen Sitzbezügen, also den prinzipiell einfachsten Fall näher betrachtet. Bei den meisten Herstellern werden hingegen viele Automodelle mit einer Vielzahl an verschieden Konfigurationenmöglichkeiten angeboten. Daraus resultieren schließlich schier unzählig viele Kombinationsmöglichkeiten. Um Lagerkosten zu sparen erfolgt der gesamte Produktionsprozess Just in Time und ist somit, wie oben bereits erwähnt, ein unglaublich komplexes Modell mit vielen beteiligten Parteien und noch mehr möglichen Fehlerquellen. Aus diesem Ablauf erkennt man, dass das Modulkonzept trotz aller oder gerade wegen der sehr hohen Komplexität sehr flexibel ist und hat damit eine sehr großen Vorteil gegenüber dem Plattformkonzept. Das Modulkonzept hat nun aber nicht das Plattformkonzept völlig verdrängt, sondern ist vielmehr eine Ergänzung um eben noch flexibler zu arbeiten bei gleichzeitiger Kostenminimierung. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist bei der zunehmenden Modularisierung der einzelnen Komponenten, dass es mit diesem System leichter wurde die Entwicklung und Forschung auch an die Zulieferer auszulagern (Schuh, 2005). So werden inzwischen komplexe Systeme wie Fahrwerke, Allradsysteme oder Karosserien von Zulieferern unter Einbezug der Hersteller entwickelt, getestet, produziert und zugeliefert. Hierbei ist die zwischenbetriebliche Kommunikation und Kooperation von größter Bedeutung, sämtliche Entwicklungen bedürfen eines permanenten Informationsaustausches. Da sich sowohl die Anzahl der Hersteller als auch die Anzahl der Zulieferer stetig verringert hat und dieser Trend wohl beibehalten wird, gewinnt die Beziehung von OEM und Zulieferer immer mehr an Bedeutung, da die gegenseitige Abhängigkeit steigt.

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Vorangetrieben wurde das Modulkonzept vor allem von europäischen Herstellern wie der Volkswagen Gruppe, die beispielsweise als erste ein so genanntes Front-End Modul einsetzten (Lewin, 2005; Miel, 2002). Das lag daran, dass der europäische Automarkt beispielsweise gegenüber dem amerikanische viel dichter und gedrängter ist. Auf der einen Seite gibt es sehr viele unabhängige Hersteller, auf der anderen Seite unterscheidet sich aber auch die Struktur der europäischen Zuliefererindustrie etwa von der amerikanischen. So gibt es in Europa neben den großen Zulieferern auch kleinere mit einem Umsatzvolumen von 50 bis 500 Millionen Dollar, die für zusätzlichen Wettbewerb sorgen. Um in diesem Markt also bestehen zu können, haben die Hersteller versucht durch intensives Outsourcing an die Zulieferer aber auch in Form von Kooperationen mit anderen Herstellern gleichzeitig die Kosten zu senken und neue Modelle schneller auf den Markt zu bringen (Miel, 2002). Diese Rahmenbedingungen führten schließlich zur Entwicklung der Modulbauweise und somit zu einer gewissen Art von Standardisierung innerhalb der Kooperationen.

5.3.

X-By-Wire

X-By-Wire oder auch Drive-By-Wire gilt als die Zukunftstechnologie der Automobilbranche schlechthin. Eingesetzt wird diese Technologie schon seit längeren in der Flugzeugindustrie und ist unter den Namen Fly-By-Wire bekannt. Grundsätzlich bedeutet ByWire, dass zwischen Lenkrad und Rädern oder zwischen Pedal und Bremsen keine physische Wirkverbindung mehr besteht. Der Fahrer betätigt nur noch einen Sensor, der einen elektrischen Impuls an einen Aktor schickt, etwa einen Stellmotor, der dann die gewünschte Aktion ausführt (Kamm, 2004:46). Diese Technologie würde einer Revolution in der Entwicklung der Automobilindustrie gleichkommen. Designer könnten Autos mit viel weniger technologiebedingten Einschränkungen konstruieren. ComputerAssistenten könnten in Gefahrensituation das Steuer und die Bremsen übernehmen um so Unfälle zu verhindern. Doch im Auto ist X-By-Wire erheblich gefährlicher als im Flieger. Fällt der Strom aus, bleiben nur Sekunden bis zum Crash. Deshalb ist es auf der Straße derzeit strikt verboten (Kamm, 2004:46). Ein weiteres Problem beim Einsatz von X-By-Wire Systemen ergibt sich aus der Umstellung von 14 Volt auf 42 Volt Systemen, ohne die By-Wire Systeme nicht operieren können. Viele Teile in einem Automobil sind
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auf 14 Volt abgestimmt und der Umstellungsprozess würde daher in den ersten Jahren gewaltige Initialkosten verschlingen (Isermann et al., 2004). Wilfried Achenbach, DaimlerChrysler Forscher, ist daher der Meinung, dass die Einführung von kompletten By-Wire Systemen in den nächsten 15 Jahren nicht möglich sein wird (Moran, 2002). Trotzdem liegt die Zukunft der Automobilindustrie in dieser neuen Technologie, könnte sie ja einen Schub an neuen revolutionären Konzepten und Entwicklungen einleiten, welche die Kunden zum Neukauf animieren.
Abbildung 9: Mercedes X-By-Wire Designstudie, Quelle: supercars.net

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6.

Die Automobilindustrie im Wandel Fokus: Europa

Wie wir nun gehört haben, hat sich die Automobilindustrie massiv gewandelt. Die wenigen noch übrig gebliebenen Hersteller agieren heute global und betreiben Produktionen in beinahe allen relevanten Märkten. Wer mit dem vorgegebenen Tempo nicht Schritt halten kann, der wird aufgekauft. Der ständige Wettbewerbsdruck zwang und zwingt die Hersteller daher ständig neue Wege zu gehen. Neue Technologien und verbesserte Produktionsprozesse, wie Modul- oder Plattformkonzept wurden eingeführt um die Kosten zu senken. Gleichzeitig stieg aber der Anspruch der Kunden in Bezug auf Qualität, Design, Verbrauch und Individualität. Die Hersteller sahen sich gezwungen große Bereiche ihrer früheren Kernkompetenzen aufzugeben. Outsourcing ist in der Automobilbranche nicht nur ein bloßes Modewort, sondern Methode. Während die OEMs versuchen den heute so wichtigen Markenwert ihrer Modelle zu steigern, übernimmt die Zulieferindustrie immer mehr Aufgaben im eigentlichen Produktionsprozess. Diese Entwicklung hatte und hat zur Folge, dass die Anteile an der Wertschöpfung in der Automobilproduktion komplett auf den Kopf gestellt wurden. Besonders dramatisch verlief dieser Wandlungsprozess in Europa. Eine überfüllter, nicht bereinigter Markt und sehr hohe Lohnkosten, auch im Vergleich zu anderen Industrieregionen, veranlasste die europäischen Automobilbauer schneller und konsequenter zu reagieren als etwa ihre amerikanischen Pendants. Um auf die Kernfragen dieser Arbeit , wie die Gründe für die Veränderung und die neue Konfiguration und Koordination der Wertschöpfungskette, eine Antwort geben zu können habe ich nun im ersten Teil dieser Arbeit versucht zuerst einen groben Umriss über die Rahmenbedingungen und die wichtigsten Akteure dieser so bedeutenden Branche zu geben. Nun möchte ich im Detail genau jene Umstände erläutern, die den Veränderungsprozess eingeläutet haben und einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung geben. Zudem lege ich einen besonderen Fokus auf die europäische Automobilindustrie, da die detaillierte Betrachtung aller relevanten Märkte den Rahmen dieser Arbeit bei weitem Sprengen würde. Im letzten Kapitel werde ich noch speziell auf die Frage des Verlagerungsrisikos in der Automobilbranche eingehen, welches nicht nur in der Autoindustrie ein brisantes und hochaktuelles Thema ist.

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6.1.

Eine Branche im Umbruch

Zu den bereits bekannten Gründen für die Veränderungen in der Automobilbranche, wie zunehmender Wettbewerb, Preisdruck und Innovationsdruck, gibt es noch eine Reihe weiterer neuer Herausforderungen mit der die OEMs schon seit langem konfrontiert sind. So kam es durch die Globalisierung und den Abbau von Handelshemmnissen nicht nur zu verschärften Wettbewerb der verschieden Märkte, sondern die Hersteller und Zulieferer sahen sich auch zu großen Investitionen gezwungen, um Kapazitäten in den so genannten emerging marktes, wie China oder Indien aufzubauen (Roth, 2005). Es handelt sich dabei vielfach um langfristige Investitionen, die notwendig sind um nicht den Anschluss in den Märkten von Morgen zu verlieren. Ein weiteres Problem der Hersteller sind wachsende Überkapazitäten, die vor allem in Europa aufgrund der schlechten Binnennachfrage der letzten Jahre die Hersteller zu Preisnachlass- und Rabattaktionen treiben (Roth, 2005). Die Märkte sind also gesättigt und oder stagnieren auf hohem Niveau. In so einem Marktumfeld ist es naturgemäß schwer, den Investoren und Kapitalgebern gute Zahlen zu präsentieren. Doch nicht nur die Investoren müssen mit diesen schwierigen Bedingungen zurechtkommen. Auch die vielen Millionen direkt und indirekt in der Automobilindustrie Beschäftigten Menschen müssen um ihre Arbeitsplätze bangen. Durch die Liberalisierung der Märkte ist ein beinharter Wettkampf zwischen Standorten entstanden. Nicht nur zwischen Niedriglohnländern, sondern auch zwischen und sogar innerhalb von Industrieländern werden die großen Hersteller und Zulieferer mit Subventionen, Steuerbegünstigungen und niedrigen Arbeitskosten angelockt. Nicht selten kommt es so auch zur gegenseitigen Ausspielung zwischen den einzelnen Gewerkschaften um die Arbeitsbedingungen für die Unternehmen interessanter zu machen, meint etwa Siegfried Roth, Vorstand der deutschen IG Metall und Mitglied des Europäischen Metallgewerkschaftsbund (Roth, 2005). Roth hat in Bezug auf den Wettkampf zwischen den Standorten sicherlich Recht. Doch allzu oft wird diese Linie der Argumentation von der Politik und eben den Gewerkschaften angewandt um Stimmung gegen mehr Wettbewerb zu machen. Ich würde das aber nicht als Nachteil für den Standort Europa und schon gar nicht für den Erhalt von Arbeitsplätzen sehen, denn wie ich bereits erläutert habe, ist in Europa gerade durch den starken Wettbewerb, die Industrie gezwungen gewesen neue Modelle, Konzepte und Strategien zu entwickeln. Dieser starke Wettbewerb führte schließlich zur massiven Einführung der Modulstrategie
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und zur Entstehung der so vitalen und großen Zulieferbasis, wie wir sie heute in Europa vorfinden. Diese These wird in der Fachliteratur mehrmals vertreten, unter anderem von Ulrich Jürgens, der den starken Wettbewerb überhaupt als Grund für eine europaspezifische Prägung der europäischen Automobilindustrie sieht (Jürgens, 2004).

6.2.

Europas eigener Weg

Ich habe weiter oben bereits angekündigt, dass ich einen besonderen Fokus auf die Entwicklung der europäischen Automobilindustrie legen werde. Ein Mitgrund dafür ist die Tatsache, dass die europäischen Hersteller seit Mitte der neunziger teilweise einen eigenen Weg gegangen sind und so in manchen Bereichen nun eine Vorreiterrolle übernommen haben. Die Europäer haben durch den starken Wettbewerbsdruck schneller und konsequenter als alle anderen das Modulkonzept eingeführt um so massiv an die Zulieferer auszulagern. Die Amerikanischen Automobilhersteller (GM, Ford, Chrysler) griffen das Modulverfahren zwar im Frühstadium ihrer Planung für die neuen Fertigungsstätten in Südamerika auf, in ihren nordamerikanischen Operationsbereichen zog sich seine Implementierung aber hin (Jürgens, 2004). In Japan waren bereits enge Zulieferbeziehungen vorhanden, stand man doch dem anskep100

Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit
Druck Preise zu reduzieren Qualitätsanforderungen Belohnung Kostensparender Ideen Attraktivität als Partner Vertrauen in den Geschäftspartner

Modulkonzept fangs tisch eher

80

60

gegenüber

40

(Jürgens, 2004). Im
20

Zuge der engeren Zusammenarbeit und Kooperation mit den wandelte den Zulieferern sich bei
0

-20

-40

-60 GM Ford VW BMW Renault-Nissan PSA DaimlerChrysler

europäischen auch

Herstellern

Abbildung 10: Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit, Quelle: Roth 2005

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das klassische Bild eines Zulieferers. Anstatt diese als reine Teilelieferanten zu betrachten, wurden sie mehr und mehr als Entwicklungs- und Fertigungspartner eingestuft. In Abbildung 10 kann man die unterschiedlichen Zusammenarbeitsstrategien sehr gut erkennen. In der Grafik sind fünf verschiedene Kooperationskriterien der OEMs mit den Zulieferern von den Managern der jeweiligen OEM-Unternehmen als wichtig oder unwichtig eingestuft worden. Die Kriterien sind der Druck die Preise zu reduzieren, Qualitätsanforderungen, Kosten sparende Ideen belohnen, Attraktivität als Partner und das Vertrauen in den Geschäftspartner. Die befragten Unternehmen sind General Motors, Ford, BMW, Renault-Nissan, PSA und DaimlerChrysler, also europäische und amerikanische Automobilproduzenten. In den ersten beiden Kategorien, Druck die Preise zu reduzieren und Qualitätsanforderungen, sind sich alle Unternehmen in ihrer Bewertung erwartungsgemäß relativ ähnlich. Doch in den anderen Kategorien sind die Unterschiede zwischen den Europäern und Amerikanern markant. Während die europäischen Hersteller die Attraktivität als Partner und Vertrauen in den Geschäftspartner noch als relativ wichtig empfinden, so stürzen die amerikanischen Hersteller hier komplett ab. Ford und GM scheinen vor allem kein Vertrauen in die Zulieferer als Geschäftspartner zu haben, was für eine Kooperationsbeziehung nicht gerade förderlich ist. Eine Ausnahme bei den europäischen Herstellern bildet DaimlerChrysler. Bei DaimlerChrysler scheint sich in manchen Kategorien der amerikanische Part von Chrysler durchzuschlagen, was die teilweise Abweichung von den anderen Europäern erklären könnte. Eine absolute Ausnahmeerscheinung stellt in dieser Betrachtung BMW dar. BMW ist eine vitale und gute Beziehung zu den Lieferanten nach diesen Angaben besonders wichtig. So sind sie auch die einzigen die die Belohnung von Kosten sparenden Ideen überhaupt ernsthaft in Betracht ziehen. Die starke Einbeziehung der Zulieferer in Europa hatte auch einen generellen Branchenstrukturwandel zur Folge. Um intensiver und besser zusammenarbeiten zu können mussten neue Koordinations- und Kommunikationsformen her, die wir in heutigen Wertschöpfungsclustern wieder finden.

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6.3.

Netzwerkbildung Die Bedeutung von Wertschöpfungsclustern

Die Modularisierungsbewegung in der Automobilindustrie hat in Europa einen Trend zur Spezialisierung hervorgerufen und es werden sich dabei fünf verschiedene Gruppen von Spezialisten herausbilden.

Firmen, die sich auf High-Technology-Komponenten spezialisieren Firmen, die sich auf Systeme und Module spezialisieren Firmen, die sich auf Entwicklungsaufgaben wie computer-gestütztes Design, Prototypenbau und Testverfahren spezialisieren auf Gesamtmontage spezialisierte Firmen Die fünfte Gruppe sind die eigentlichen Automobilhersteller, die sich als MarkenIntegratoren auf Produktplanung und Marketing konzentrieren (Jürgens, 2004:13)

An dieser Aufstellung kann man erkennen, dass selbst der Automobilhersteller schon als Spezialist betrachtet wird und nicht mehr eine total übergeordnete Stellung innehat. Es entstehen neben den bisherigen System- und Modullieferanten ganz neue Formen von Zulieferern. Einmal solche, die sich speziell auf Entwicklung und Prototyping spezialisieren und somit in eine bisherige OEM-Domäne vordringen. Des Weiteren wird mit dem entstehen Technology von HighWertschöpfungscluster
OEM Logistik Joint - Venture OEM

Spezialisten

dem Trend zunehmender Elektrik und Elektronik
Gemeinschaftsbetrieb

Rechnung getragen. Am interessantesten sind

Entwicklungspartner OEM

jedoch vermutlich die auf Gesamtmontage spezialisierten Firmen, denn Gesamtmontage ist derzeit noch eines der Hauptfelder der OEMs.

Systemlieferant

Supplier - Park Entwicklungsdienstleister Produktionsspezialist Hochschulen

Zulieferer

Abbildung 11: Wertschöpfungscluster, Quelle: Mercer Management Consulting, 2004

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Aus dieser Spezialisierungsstruktur heraus ergibt sich die Notwendigkeit neue Formen der Zusammenarbeit und der Kooperation zu finden. Daraus ergibt sich auch die oben bereits besprochene Trendumkehr in der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Die Automobilhersteller versuchen nicht mehr jeden Schritt der Zulieferer im Wertschöpfungsprozess zu kontrollieren und zu steuern, sondern haben sich selbst spezialisiert und auch den spezialisierten Zulieferern mehr Raum gegeben eigene Geschäftsmodelle zu entwickeln (Jürgens, 2004). Diese Spezialisierung braucht natürlich gegenseitiges Vertrauen und intensive gegenseitige Kommunikation. Die Automobilindustrie ist daher im Begriff von der hierarchischen Pyramidenstruktur abzuweichen und eine neue, eher netzwerkförmige Struktur zu bilden. Man spricht von so genannten Wertschöpfungsclustern, innerhalb derer sich die OEMs, mehrere Zuliefererebenen, Dienstleister und Forschungseinrichtungen kumulieren. Teilweise sind Wertschöpfungsclustern in Form von Zulieferparks bereits Realität, wobei aber die Beziehungen oft eher noch der klassischen Pyramidenstruktur ähneln.

6.3.1.

Koordinations-Strategien in Clustern

In Europa gibt es aktuell 23 Kfz-Zulieferparks, weitere sind geplant bzw. im Entstehungsprozess. In den USA und Japan hingegen hat das Konzept bisher geringere Relevanz (Gareis, 2002:15). Allgemein versteht man unter Zulieferparks die in unmittelbarer Nachbarschaft stattfindende Platzierung von Hersteller und Zulieferern an einem Standort, um die lokale Nähe zu taktgenauerer Anlieferung in richtiger Reihenfolge, Menge etc. zu nutzen (Backes, 1999). Es haben sich dabei in Europa drei verschiedene Formen herausgebildet: klassische Zulieferparks (z.B. Fiat Melfi oder Renault Sandouville), OEMZulieferer-Kondominia (z.B. Skoda) und das Konsortium-Verfahren (z.B. Volkswagen Resende oder Smart Hambach) (Jürgens, 2004). Am weitesten verbreitet hat sich der klassische Zulieferpark, der zwar nicht die umfassendste Integrationsform darstellt, es aber schafft eine gute Koordination der Fertigungsabläufe mit Elementen des Wettbewerbs zu verbinden. Bei den klassischen Zulieferparks sind die Fabriken der Zulieferer und der OEM-Produzenten räumlich getrennt, werden jedoch mit Verbindungsstücken überbrückt. Die Investition und Planung werden von einem externen Investor durchgeführt und die Gebäude und Fabriken den WünSeite 31 von 46

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schen der Zulieferer angepasst. Die Zulieferer leasen diese Gebäude anstatt sie zu kaufen und die Vertragsdauer ist meistens an die Lebenszeit des jeweiligen produzierten Automodells gebunden. Ist diese vorbei erlischt der Vertrag und es erfolgt eine öffentliche Neuausschreibung für einen neuen Auftrag (Jürgens, 2004). Beim OEM-Zulieferer-Kondominia ist die Integration noch höher. Hier arbeitet der Zulieferer überhaupt unter demselben Dach wie der Automobilhersteller. Ein Beispiel dafür ist das Skoda-Areal in Mlada Boleslav in Tschechien. Probleme dieses Ansatzes sind unterschiedliche Lohnstrukturen innerhalb einer Fabrik und somit entstehende Spannungen innerhalb der Belegschaft. Der dritte Ansatz, das Konsortium-Verfahren, unterscheidet sich vom OEM-Zulieferer-Kondominia dann noch darin, dass sich die Zulieferer an den ursprünglichen Investitionskosten beteiligt haben(Jürgens, 2004). Allen drei Ansätzen ist gemein, dass sie eine sehr starke Einbindung und auch Bindung der Zulieferer an die OEMs mit sich bringen. Dies ist natürlich nicht immer von Vorteil für die Zulieferer, da sie sich so in sehr starke Abhängigkeit zu einem Hersteller begeben. Um die von den Herstellern erwarteten Preise anbieten zu können, müssen Mengeneffekte ausgenutzt werden, die nur möglich sind, wenn mehrere Hersteller beliefert werden (Automobil-Clusterreport, 2003). Vorteile ergeben sich aber aus der räumlichen Nähe und der damit gesteigerten Effizienz, denn dadurch sind in diesen Clustern wirkliche Just in Time Produktion möglich. Wertschöpfungscluster, wie eben die Zulieferparks sind aber erst wirklich dann sinnvoll, wenn sich rundherum ein vitales Umfeld branchenunterstützender kleiner und mittlerer Unternehmen und Einrichtungen ansiedelt. In den europäischen Clustern ist im Unterschied zu anderen Regionen genau das passiert, was eine weitere Europa-spezifische Entwicklung ist. Vor allem kleine und mittlere unabhängige Ingenieursdienstleistungsfirmen übernehmen immer mehr an Entwicklungsleistungen von den OEMs, während beispielsweise in Japan dieser Firmentyp nahezu unbekannt ist (Jürgens, 2004).

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7.

Neuordnung der Wertschöpfungskette

Mit der Spezialisierung aller am Leistungserstellungsprozess eines Automobils beteiligten Unternehmen, kam es auch zu einer tief greifenden Änderung der Wertschöpfungsanteile. Wie ich bereits geschildert habe, gaben und geben die Automobilproduzenten immer mehr Aufgaben an Drittunternehmen weiter und verlagern ihre eigenen Kompetenzen in neue Bereiche. Diesen Wandel und seine Folgen will ich nun etwas näher betrachten.

7.1.

OEMs reduzieren die Fertigungstiefe

Die Auslagerung der Produktion und Entwicklung hat als Folge, dass die Automobilproduzenten ihren Eigenleistungsanteil im eigentlichen Produktionsprozess drastisch verringerten. Wie drastisch diese Entwicklung vor sich ging kann man in der Grafik in Abbildung 12 gut nachvollziehen. Hier wird die Reduzierung der Fertigungstiefe anhand verschiedener DaimlerChrysler Modellreihen illust60

Reduzierung der Fertigungstiefe
Beispiel: DaimlerChrysler, Marke Mercedes-Benz

riert. Wie man schön erkennen kann lag bei den S-, E- und C-Klassen der Anteil an In-House50 40 30 20 10 0 1990 1995 S-,E-,C-Klasse 1997 A-Klasse Smart 2000

Fertigung noch zwischen 40 und 50 Prozent. Bei der A-Klasse, die Mitte der

90iger eingeführt wurde reduzierte sich der Anteil schon auf unter 30 Prozent. Beim Smart lag der Anteil überhaupt nur noch zwischen 15 und 20 Prozent, wobei man dazu sagen muss, dass diese Reihe zumindest in dem Punkt ihrer Zeit etwas voraus ist. Nichtsdestotrotz ist der Trend eindeutig und bis 2015 soll der Eigenfertigungsanteil unter allen OEMs auf durchschnittlich 20 bis 25 Prozent sinken (FAST 2015, 2004). Die OEMs werden sich
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Abbildung 12: Reduzierung der Fertigungstiefe, Quelle: Kappelhoff, 2004

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dabei vor allem auf Komponenten spezialisieren, die für die Differenzierung der Marke von hoher Bedeutung ist. Da Markenpflege in Zukunft eines oder sogar das wichtigste Thema für die Automobilhersteller sein wird, gibt es auch unterschiedliche Strategien in der Reduzierung der Wertschöpfungsanteil. Produzenten aus den Premium-Segmenten wie vor allem Audi oder BMW werden ihren Anteil an Eigenleistung entgegen dem allgemeinen Trend sogar erhöhen, da sie mehr exklusive Eigenschaften in ihren Modellen verbauen müssen. Massenmarken wie Volkswagen oder Renault, die unter größerem Preisdruck stehen werden hingegen die Eigenleistung dem Trend entsprechend weiter nach unten reduzieren (FAST 2015, 2004). In Abbildung 13 lässt sich diese Entwicklung gut erkennen, wobei die hohe Abnahme der Eigenleistung bei Ford und Chrysler wohl auf die Tatsache
Reduzierung der Fertigungstiefe
Zunahme um 4,5 Mrd. €

schließen lässt, dass sie noch großen Nachholbedarf in diesem Bereich haben. Ausgelagert nehmend wird auch zuder

Entwicklungsanteil, also die vermeintliche Kernkompetenz eines Automobilproduzenten
Abbildung 13: Reduzierung der Fertigungstiefe nach Marken, Quelle: FAST 2015
Abnahme um 30,2 Mrd. €

schlechthin. Im Jahr 2000 lag der Anteil an Fremdentwicklung bei rund 30 Prozent. Bis 2010 sollen Zulieferer und auch externe Dienstleiter, wie die schon angesprochenen Ingenieursdienstleistungsfirmen bis zu 50 Prozent der Gesamtentwicklung übernehmen (Zukunft des Automobil-Standorts Deutschland, 2002). Auch hier wird sich vermutlich der Trend fortschreiben, dass Premium-Hersteller die Entwicklung weniger stark auslagern als Massenproduzenten. Als Konsequenz aus der gesamten Entwicklung könnte man schließen, dass es in Zukunft kaum noch einen Unterschied macht von welchem Hersteller man ein Auto kauft, da Zulieferer natürlich bestrebt sind nicht nur einem Hersteller zu beliefern um sich nicht in zu große Abhängigkeit zu begeben. Selbst die so ums Image bemühten Premium-Marken sind davon nicht auszuschließen, gehören sie ja durchwegs einem der großen Hersteller an, wie beispielsweise Audi und Volkswagen, und bauen ihre Autos dementsprechend auf der Technologie ihrer Konzernmütter auf.
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7.2.

Zulieferer als Schrittmacher

Wie wir nun gehört haben, hat sich die klassische Stellung eines Automobilzulieferers im letzten Jahrzehnt drastisch geändert. Aus dem hierarchischen Pyramiden-Modell entsteht langsam aber unaufhaltsam eine flache netzwerkartige Struktur, in der jedes beteiligte Unternehmen sich auf einen kleinen Aufgabenbereich spezialisiert. Die Zulieferer werden in dieser Struktur den Löwenanteil an der Wertschöpfung haben, bis 2015 sollen es 75 bis 80 Prozent sein (FAST 2015, 2004). Die Wertschöpfung der Zulieferer wird sich von h eute 417 Milliarden Euro auf über 700 Milliarden Euro erhöhen (FAST 2015, 2004). Um dieses enorme Wachstum bewältigen zu können, bedarf es massiven Investitionen seitens der Zulieferer. Sie werden mit diesen Investitionen zum
Wachstum bei den Zulieferern

Wachstumstreiber der gesamten Branche. Während die Investitionsvolumen der OEMs etwas wer-

zurückgehen

den, sollen die jährlich Investitionen
Abbildung 14: Wachstum bei den Zulieferern, Quelle: FAST 2015

der Zulieferer von derzeit 89 Milliarden Euro auf 148 Milliarden im Jahr 2015 steigen (FAST 2015, 2004). Damit wird die Zulieferindustrie auch zum Jobmotor für viele Regionen, so sollen weltweit 3,3 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen, davon alleine in Europa 1,2 Millionen (Dannenberg & Kleinhans, 2005). Das größte Wachstumsfeld wird dabei der Elektrik und Elektronik Bereich sein, der jetzt schon zum Großteil von den Zulieferern erledigt wird.

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7.3.

OEMs werden zu High-Tech-Markenartiklern

Die Automobilhersteller werden künftig eher High-Tech-Markenartiklern wie Nike oder Apple gleichen und nicht mehr wie klassischen Industrieunternehmen (FAST 2015, 2004). Sind heute noch Endmontage und die Entwicklung von Kerntechnologien die Kernaufgaben der OEMs, so werden sich diese auf die Aufgabenfelder Marketing, Design
Marken-Cluster
Marken-Cluster Masse,Preis,Komfort Anzahl Marken 30 Beispiele

und Vertrieb verlagern. Man

könnte sagen, dass sich die OEMs im Laufe der Zeit von Autoherstellern, zu Autobauern und schließlich zu Integratoren hin entwickelt haben oder werden. (Jürgens, 2003). Die noch übrig

Masse,Preis,Sport

5

Masse,Qualität,Komfort

7

Premium,Preis,Komfort

2

geblieben unabhängigen OEMs werden
Premium,Qualität,Komfort 10

die Automobile designen, ihre EntwickPremium,Qualität,Sport 17

lung und Produktion koordinieren und sie schließlich möglichst gewinnbrin-

Abbildung 15: Marken-Cluster, Quelle: FAST 2015

gend vermarkten. Dabei könnte der Vertrieb fiel flacher und direkter als

heute aussehen. Direktverkauf über Internet und über den Einzelhandel würde zwar alte Strukturen aufbrechen, könnte aber auch mehr Ertrag durch den Wegfall von Handelsspannen bedeuten. Für Billigmarken aus Ost-Europa oder China sicherlich eine verlockende Strategie. Ändern wird sich aber nicht nur die Vertriebsstruktur, sondern auch die Marktstruktur. So wird das klassische Volumen-Segment immer mehr durch Nischen bedrängt. Wachstumsbereiche sind vor allem die Segmente Premium, Low-Cost und Small Cars, während alles was dazwischen liegt stagniert oder weniger wird. In Abbildung 16 ist eines von Mercer Management Consulting erstelltes Marken-Cluster. Es wurden dabei über 70 Automarken in 6 verschieden Marken-Cluster eingeordnet (FAST 2015, 2004). Auffällig ist die Anhäufung im den beiden obersten Segmenten, PremiumQualität-Sport und Premium-Qualität-Komfort, und im untersten Segment, Masse-PreisKomfort, mit insgesamt 57 aller genannten Marken. Daraus kann man die vorher beschrieben Änderung der Marktstruktur, also dem Wachstum der Nischen auf Kosten der Volumens-Segemente, auch sehr gut ableiten. Die mit 57 doch sehr große Anzahl der Marken in diesen Wachstumsbereichen lässt auch vermuten, dass in eben jenen SegSeite 36 von 46

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menten besonders viel Individualität gefragt ist. Hier die richtige Positionierung zu finden ist der Grund warum Marketing für die Hersteller so ein wichtiges Thema wird. Bei den zuvor bereits genannten Unternehmen Nike und Apple wird ein guter Teil des Gewinn-Aufschlages durch intensives Marketing und die gezielte Bewerbung von Innovationen gerechtfertigt. Bei Premium Automarken sind daher Innovationen und deren aufwändige Vermarktung in Zukunft so entscheidend. Bei den Low-Cost Segmenten kann man Vergleiche mit diversen erfolgreichen DiscountModellen ziehen, wie Billigflieger oder Discount-Einzelhändler. Wer mit Automobilen im Low-Cost-Segment erfolgreich sein will wird sich an diesen Modellen orientieren müssen. In Bezug auf die Marktstruktur ist die Automobilbranche also bei weitem nicht so fortgeschritten wie in der Produktionstechnik. Im Prinzip vollzieht sich nur ein schon lang anhaltender Trend, der in vielen Branchen bereits lange vorher vollzogen wurde. Entweder extrem teuer, dafür extrem qualitativ oder extrem billig aber trotzdem funktionell, ist überspitzt gesagt die Markt- und Produktstruktur der Zukunft. Diese Entwicklung kann man in einigen Branchen (Lebensmittel-Einzelhandel, Fluglinien, Hotels, …) schon lange beobachten und scheint sich nun auch auf die Automobilindustrie zu übertragen.

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8.

Die Automobilproduktion wird global

Die Automobilproduktion findet zunehmend global statt. Automobilhersteller und Zulieferer errichten in allen Märken Fabriken, Produktionsanlagen und Entwicklungseinrichtungen. Zieht man als Beispiel die deutschen Automobilhersteller heran, so wird diese Entwicklung sehr deutlich. Deutsche Hersteller betreiben in über 80 Ländern 1959 Auslandsstandorte (VDA, 2005). Wurden 1990 von 6,8 Millionen Autos deutscher Hersteller noch 5 Millionen Autos in Deutschland produziert, so macht der Produktionsanteil in den Auslandstandorten heute fast die Hälfte der Produktion aus, die den deutschen Herstellern durch Fusionen zuzurechnenden Marken nicht berücksichtigt (VDA, 2004). Der meisten Standorte für die Auslandsproduktion deutscher Hersteller sind in Westeuropa. Danach folgt bereits mit Ost-Europa eine für europäische Hersteller besonders bedeutende Region für die Produktion. Stark zugenommen haben unter den deutschen Auslandstandorten auch die NAFTA-Region und China. In China ist die Steigerung mit 440 Prozent gegenüber 1990 besonders hoch, wobei vor allem die deutsche Zulieferindustrie stark in diesen Standort investiert hat (VDA, 2005). Aus diesen Zahlen kann man erkennen, dass Wettbewerbsfähigkeit mit globaler Präsenz Hand in Hand geht. Kein Unternehmen in der Automobilbranche, ob OEM, Zulieferer oder Dienstleister kann es sich leisten nicht in Wachstumsmärkte zu investieren. Ein Mitgrund für das hohe Auslandswachstum der Hersteller ist aber auch ein schlechtes Wachstum im Binnenmarkt. Dies ist ein Problem in ganz Europa und insbesondere in Deutschland. Während die Amerikanische Wirtschaft im Zeitraum von 1991 bis 2003 um insgesamt 46 Prozent gewachsen ist, kam die deutsche Wirtschaft auf gerade mal magere 16 Prozent (VDA, 2005). Die Wachstumsraten von Boomregionen in Südostasien und in Osteuropa sind gar noch ein Vielfaches der amerikanischen Region. Gründe für die schlechte Entwicklung gibt es viele, sie sind komplex und selbst unter Experten nicht eindeutig. Trotzdem würde ich es auf einen wesentlichen Nenner bringen: fehlender Reform- und Anpassungswille. Dies gilt nicht für ganz Europa, aber insbesondere für die großen Automobilländer Deutschland und Frankreich. Eine Folge der sinkenden oder stagnierenden Inlandsproduktion ist natürlich auch ein Rückgang der Investitionen und damit auch bestehender und neuer Arbeitsplätze. Genau dieses Problem werde ich im letzten Teil dieser Arbeit etwas genauer beleuchten.

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8.1.

Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung

Stagnation in den Kernmärkten begegnet ZF mit einem Ausbau der Aktivitäten in neuen Wachstumsmärkten, meint Dr. Siegfried Goll, Vorstandsvorsitzender der ZF Friedrichshafen AG, 15-größter Automobil-Zulieferer weltweit (FAST 2015, 2004:22).

Verlagerungs is res tenz

vs

Verlagerungs gefährdung

Abbildung 16: Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung, Quelle: Roth 2005

Dieses Zitat ist bezeichnend für die gesamte Entwicklung in der Branche. Die Automobilindustrie ist schon länger global tätig, doch wurden immer noch große Teile der Pkws regional produziert und verkauft. Es gibt eine Verlagerungsresistenz in dieser Industrie, die bis heute verhindert, dass es ähnlich wie in anderen Branchen zu einer massiven Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer kommt. Was aber wenn die Heimatmärkte zu wenig Wachstum bieten, zu unflexibel sind und die Unternehmen so fast zur Verlagerung zwingen. Gibt es überhaupt noch Gründe nicht in einem Land zu produzieren, dass niedrigere Löhne bietet oder sind auch noch andere Faktoren zu berücksichtigen. Um darauf eine Antwort zu finden ist es vielleicht hilfreich herauszufinden, unter welchen Bedingungen Branchen generell ins Ausland abwandern und welche Branchen bis heute besonders davon betroffen waren. Welche Unternehmen schaffen es also eine „Verlagerungsresistenz“ aufzubauen und wann besteht eine besondere „Verlagerungsgefahr“. Pauschal könnte man sagen, dass Unternehmen mit kapitalintensiven Produktionen weniger Anreize haben ins Ausland zu gehen als Betriebe mit einer lohnintensiven Produktion. Im Fall lohnintensiver Produktionen wird der Faktor Arbeit und die Lohnkosten zum entscheidenden Kriterium. Doch niedrigere Lohnkosten alleine machen keinen großen Wettbewerbsvorteil aus. Vielfach fehlt es in Niedriglohnländern an ausgebildeten Fachkräften aber auch an einem für viele Forschungsintensive Bereiche nötigen Zulieferumfeld und Dienstleisterumfeld. Daher sind es vor allem leicht standardisierbare und mit wenig Mitarbeiter Know-How verbundene Produkte deren Produktion ausgelagert
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werden kann. Beispiele dafür findet man vor allem in der Unterhaltungselektronik- oder der Bekleidungsindustrie, welche schon seit langem mit einer massiven Verlagerung konfrontiert sind. Im Gegensatz dazu sind
Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich

Unternehmen

mit

einer

kapitalintensiven Produktiaschmittel<5 % W industrie Bauzulieferindustrie Lebensmittelindustrie Glas- und Keramikindustrie Holzindustrie Hohes Verlagerungsrisiko Geringes Verlagerungsrisiko

on, verbunden mit hohem Mitarbeiter Know-How generell weniger von Abwanderung betroffen. Verstärkt wird dies noch,

5-1 % 5

M aschinenbau Automobilindustrie Papierindustrie

Möbelindustrie Unterhaltungselektronik

Halbleiterindustrie Bekleidungsindustrie Mittel

>1 % 5

Hoch

Gering

wenn zusätzlich eine hohe Wechselbeziehung Part-

nerfirmen (in regionalen
Abbildung 17: Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich, Quelle: Strüven 2004

Clustern

beispielsweise)

eine wesentliche Rolle im Leistungserstellungspro-

zess spielt. Dies gilt vor allem für Branchen in denen eine sehr schnelle Anpassungsfähigkeit und Flexibilität aller teilnehmenden Firmen gefordert ist, wie wir es zum Teil in der Automobilindustrie vorfinden. Es gibt aber auch Branchen mit einer natürlichen Verlagerungsresistenz. In der Lebensmittelindustrie beispielsweise könnte man von einer natürlichen Geschmacksgrenze sprechen, die aufgrund verschiedener Geschmäcker rund über den Globus verhindert, dass man Lebensmittel für Österreich in China produzieren kann. Dies gilt zwar nicht für alle Bereiche der Lebensmittelindustrie, spielt aber in vielen Fällen eine sehr große Rolle.

8.2.

Abwanderung in Teilbereichen

Um jetzt aber feststellen zu können, ob die Automobilindustrie in Zukunft von mehr Verlagerung betroffen sein wird, muss man sie in einzelne Bereiche aufspalten. Man könnte an dieser Stelle also auch die Definition der neuen internationalen Arbeitsteilung heranziehen. Diese besagt, dass die Produktion in einzelne Prozessschritte aufgespaltet
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wird und jeder Teilprozess dort erledigt wird, wo die größtmögliche Effizienz, unter Einbeziehung aller Faktoren (nicht nur Kosten), erreicht werden kann. Ein weiteres Merkmal dieser neuen Art von Arbeitsteilung ist auch der zunehmende internationale Wettbewerb der verschiedenen Standorte um Aufträge. Für die Automobilindustrie gibt es durch diese zunehmende Aufspaltung
<5 % Kunstoffkleinteile Dachhimmel

Verlagerungsgefahr in Teilbereichen

mittlerweile Bereiche für welche die klassischen

Kennzeichen einer Verlagerungsgefährdeten Branche gelten. Das gilt besonders für standardisierbare Systeme und Module wie zum Beispiel Lenkräder,

Sonnenschutzblenden Batterie 5- 1 % 5 Motorteile Kopfstützen

Bremsen

Autoteppiche Stoßstangen Kühlersystem Motor Auto Türsystem (2005) Autositze Instrumententafel Karroserieteile Gering

Hohes Verlagerungsrisiko Geringes Verlagerungsrisiko

>1 % 5

Autolenkrad Auto Autoradio Außenspiegel (201 5) Klimaanlage Innenspiegel Airbags FrontRücklichter Kabelbäume scheinwerfer Reifen Hoch Mittel

Autoradios und Leuchtensysteme. Diese können in

Abbildung 18: Verlagerungsgefahr in Teilbereichen, Quelle: Strüven 2004

Massenfertigung hergestellt werden, beinhalten aber teilweise noch einen hohen Lohnkostenanteil. Derzeit kaufen beispielsweise deutsche Automobilhersteller ca. 10 – 20 % ihrer Teile und Module außerhalb Europas ein. Doch mit dem Entstehen großer Einkaufsorganisationen der Hersteller im Ausland (vor allem in China) könnten Schätzungen zu folge bis zu 50 % der Teile für Autos in Zukunft (ca. 2015) aus dem Ausland kommen (Schuh, 2005:13). Trotzdem wird die Automobilindustrie in vielen Bereichen ihre Produktionsstätten in den Industriestaaten nicht schließen können und zum Teil auch erweitern müssen, da die Komplexität weiterhin zunehmen wird. Getrieben von neuen Entwicklungen im Elektronik-Bereich, wie der X-By-Wire Technologie und von neuen Antriebstechniken werden Europäische Wertschöpfungscluster auch in Zukunft eine wichtige Rolle in der Produktion und Entwicklung von immer besseren Kraftfahrzeugen spielen.

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9.

Fazit

Die Automobilindustrie ist die komplexeste Industrie mit der ich mich je näher beschäftigt habe. Jede Entwicklung in dieser Branche löst eine wahre Flut an Folgeentwicklungen aus und aufgrund ihrer Bedeutung als Arbeitgeber und Investitionsmotor ist die Automobilbranche von vielen Seiten heiß umkämpft. Vielleicht ist das Automobil sogar das erfolgreichste Massen-Technologie-Produkt überhaupt und nicht etwa der PC. Das Auto brachte uns Mobilität und ist somit Grundlage unserer modernen Ökonomie. Auch langfristig scheint kein anderes Mittel zur Fortbewegung dem Auto den Rang ablaufen zu können. Der Automobilmarkt wird in 10 Jahren jedoch anders als heute aussehen. Einige wenige große Hersteller werden den Markt dominieren und sich einen unerbitterten Wettkampf in allen Preissegmenten liefern. Marketing wird in Zukunft die Hauptaufgabe eines erfolgreichen Herstellers sein. Es gilt die Produkte zu differenzieren und sie, den Kundenwünschen entsprechend, exakt zu positionieren. Dabei werden wir auch viele erfundene „Nischen“ vorgesetzt bekommen, die in der Hoffnung auf mehr Absatz eingeführt werden. Die Produktion und die Entwicklung wird ohnehin von den wenigen übrig gebliebenen Mega-Zulieferern erledigt werden, es wird also nicht mehr um die Technik, sondern eben ums Marketing gehen. Ob die Produktion und die Entwicklung aber noch in Europa stattfinden werden ist eine andere Frage. Derzeit wird in der Automobilbranche im Vergleich zu anderen Branchen wie der Bekleidungsindustrie beispielsweise, aber noch ein großer Teil der Wertschöpfung in den Industrienländern erwirtschaftet. Dies liegt meiner Meinung nach zum größten Teil an der technologischen Komplexität in der Produktion und Entwicklung. In vielen Bereichen der Fertigung werden hoch qualifizierte Mitarbeiter benötigt, welche in Schwellenländern noch nicht in dem benötigten Ausmaß zur Verfügung stehen. Außerdem können die gebündelten Kompetenzen eines Wertschöpfungsclusters nicht so einfach auf andere Länder übertragen werden. Trotzdem darf sich die Automobilindustrie nicht auf ihren Vorsprung ausruhen, denn auch die Japaner wurden einst unterschätzt. Um daher auch in Zukunft Wertschöpfung, Arbeitsplätze und Produktionen in Europa halten zu können, ist es notwendig sich auf jene Bereiche zu spezialisieren, welche ein hohes Maß an Know-How benötigen. Hierbei ist auch die Politik gefordert die nötigen Rahmenbedingungen zu setzen. Gelder müssen in Bildung, Forschung und in neue innovative Branchen fließen und nicht in sinnloses hinaussubventionieren von sterbenden
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Branchen. Besonders Deutschland, immerhin Autoland Nummer 1 in Europa und Nummer 3 in der Welt, ist gefordert hier die richtigen Zeichen zu setzen. Sollte dies geschehen könnte die europäische Automobilindustrie in naher Zukunft zur weltweiten Nummer 1 in der Produktion aufsteigen. Ein Vorteil für die Europäer ist dabei sicherlich, dass wir mit Ost-Europa eine Niedriglohnregion vor der Haustüre haben und im Gegensatz zu anderen Regionen sind diese auch Teil einer Wirtschaftsunion, der EU. All diese Vorteile sind aber belanglos, sollte nicht auch endlich die europäische Binnenwirtschaft aus ihrer Krise rauskommen. Denn Nachfrage im Inland ist für den Erhalt von Arbeitsplätzen und für Investitionen ebenso wichtig wie eine starke Exportnachfrage.

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10.

Anhang

10.1.

Quellenverzeichnis

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10.3.

Abbildungsverzeichnis

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-

Abbildung 3: Anzahl unabhängiger Automobilhersteller, Quellen: Mercer Management Consulting, Studie F.A.S.T. 2015, eigene Recherchen

-

Abbildung 4: Entwicklung der Zulieferbasis, Quelle: International Business Development Corp., 2002

-

Abbildung 5: Zulieferpyramide, Quellen: Radermacher, 1994; International Business Development Corp., 2002; Eigene Recherchen

-

Abbildung 6: Mercedes-Benz Produktoffensive, Quelle: Petri, H. (2004), Automobilstandort Deutschland – heute und morgen, Auditorium Maximum der TU Karlsruhe, 17.06.2006

-

Abbildung 7: Plattformstrategien im Vergleich, Quelle: ATKearny Global Prize 2004 Abbildung 8: Das Modulkonzept, Quelle: www.dai-lab.de Abbildung 9: Mercedes X-By-Wire Designstudie, Quelle: supercars.net Abbildung 10: Verschiedene Strategien der Zuliefererzusammenarbeit, Quelle: Roth 2005 Abbildung 11: Wertschöpfungscluster, Quelle: Mercer Management Consulting, 2004 Abbildung 12: Reduzierung der Fertigungstiefe, Quelle: Kappelhoff, 2004 Abbildung 13: Reduzierung der Fertigungstiefe nach Marken, Quelle: FAST 2015 Abbildung 14: Wachstum bei den Zulieferern, Quelle: FAST 2015 Abbildung 15: Marken-Cluster, Quelle: FAST 2015 Abbildung 16: Verlagerungsresistenz vs. Verlagerungsgefährdung, Quelle: Roth 2005 Abbildung 17: Verlagerungsgefahr im Branchenvergleich, Quelle: Strüven 2004 Abbildung 18: Verlagerungsgefahr in Teilbereichen, Quelle: Strüven 2004

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