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Dan Pink y la sorprendente ciencia de la motivación Fuente: http://www.dosideas.

com/noticias/motivacion/784-dan-pink-y-la-sorprendente-ciencia-de-lamotivacion.html Publicado: Miércoles, 02 Diciembre 2009

Necesito hacer una confesión aquí, al comenzar. Hace un poco más de 20 años hice algo que hoy me arrepiento, algo de lo que no estoy particularmente orgulloso, algo que, de muchas formas, desearía que nadie sepa nunca, pero que acá me siento obligado a revelar. A fines de los '80, en un momento de indiscreción juvenil, fui a la Escuela de Leyes.

En Estados Unidos, Leyes es un grado profesional. Obtenés un título universitario. Luego asistís a la Escuela de Leyes. Y cuando llegué a la Escuela de Leyes, no me fue muy bien. Siendo generosos, no me fui muy bien. De hecho, me gradué con el grupo de mi escuela que logró el 90% mejor posible... Gracias. Nunca he ejercido Leyes en mi vida. Casi que no me lo permiten.

Pero hoy, en contra de mi propio juicio, en contra del consejo de mi esposa, quiero desempolvar algunas de esas habilidades legales, o lo que quedan de ellas. No quiero contarles una historia. Quiero presentarles un caso. Quiero presentar un caso complicado, basado en evidencias, me atrevo decir un caso legal, para replantear cómo manejamos nuestros negocios.

Por lo tanto, señoras y señores del jurado, presten un vistazo a esto:

Esto se llama el "problema de la vela". Algunos quizás ya lo vieron. Fue creado en 1945 por el psicólogo Karl Duncker. Karl Duncker creó este experimento que se utiliza en muchos experimentos distintos dentro de la ciencia del comportamiento. Y así funciona así. Supongamos que yo soy el experimentador. Lo llevo a una sala. Les doy una vela, algunas tachuelas y algunos fósforos. Y les

la mayoría de las personas encuentran la solución. ajustado por inflación. quiero contarles sobre un experimento usando el problema de la vela. Esto hace muchos años. Esto no tiene sentido. Algunas personas tienen la gran idea de encender un fósforo. que realizó el científico Sam Glucksberg.digo. Este experimento muestra el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo. como ser la plataforma para la vela. que pueden ver aquí: La clave es superar lo que se llama "fijación funcional". "Su trabajo es fijar la vela a la pared. Si sos el más rápido de todos los que participan hoy. pero también puede cumplir otras funciones. Es una idea excelente. Reunió a sus participantes y les dijo. Tres minutos y medio más. "Les voy a tomar el tiempo. Al segundo grupo le ofreció incentivos. El problema de la vela. ¿Qué tan rápido pueden resolver el problema?". promedios sobre cuánto se suele tardar en resolver este tipo de problemas". Las personas miran la caja y sólo ven un recipiente para las tachuelas. ¿Qué haría usted? Muchas personas intentan primero clavar la vela a la pared con las tachuelas. tardaron tres minutos y medio más. después de 5 ó 10 minutos. Les dijo. "Si estás dentro del 25% de los tiempos más rápidos te ganás cinco dólares. "Les voy a tomar el tiempo para establecer normas. de manera que la cera no gotee sobre la mesa". Eventualmente. derretir un costado de la vela. Pregunta: ¿Qué tan más rápido resolvió el problema este segundo grupo? Respuesta: en promedio. Y no funciona. A un grupo le dijo. Es un buen motivador. No funciona. Ahora. que ahora trabaja en la Universidad de Princeton en Estados Unidos. te llevás 20 dólares". ¿verdad? . es una buena cantidad de dinero para unos pocos minutos de trabajo. y tratar de adherirla a la pared.

soy estadounidense. comisiones. cómo motivamos a las personas.el grupo de presunciones y protocolos bajo los negocios. Déjenme mostrarles lo que quiero decir. Pero para muchas tareas no funcionan o. Y lo interesante de este experimento es que no es una aberración. de recompensa y castigo. ni siquiera está cerca. Estos motivadores condicionales (si haces esto. hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Ha sido repetido una. Y les digo. su propio reality show. cómo aplicamos nuestros recursos humanos . como vemos: . Recibís un incentivo diseñado para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y también es uno de los más ignorados. No se supone que funcione así. Glucksberg hizo otro experimento similar a este. ¿verdad? Bonus. Creo en el mercado libre. Si examinan la ciencia. y otra vez durante casi 40 años. a menudo. Y lo alarmante aquí es que el sistema operativo de nuestras empresas . Entonces. Esto está bien para muchas tareas del siglo 20. y otra. no funciona. Pero eso no ocurre aquí. Pero para las tareas del siglo 21.está construído enteramente alrededor de motivadores extrínsecos. usando recompensas y castigos. Así funcionan los negocios. Particularmente la dinámica de los motivadores extrínsecos y los motivadores intrínsecos. donde presentó el problema con un leve cambio. este enfoque mecanicista. obtenés aquello) funcionan en algunas circunstancias.Quiero decir. y muchas veces hace daño. Este es uno de los hallazgos más robustos en la ciencia social. hacen daño. a menudo no funciona. no? Si quiere que las personas rindan más. Incentivos. Pasé el último par de años examinando la ciencia de la motivación humana. las recompensás. Y hace justo lo contrario: entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.

Por eso funcionan en tantos casos. Misma forma. no funcionan. no queremos verlo así. Y para los problemas de la vela de cualquier tipo. la evidencia: Dan Ariely.. Las reglas son difusas. Ustedes: se les tomará el tiempo para normas. como decimos en mi ciudad natal Washington D. son ese tipo de problemas. él y tres colegas hicieron un estudio con algunos estudiantes del MIT. o incluso los problemas que estuvimos hablando aquí. Porque no les estoy contando una historia. basada en reglas. Ustedes: los incentivaremos. O. Déjenme darle un ejemplo de lo que quiero decir. Soy norteamericano. Déjenme contarles porqué es tan importante. Los problemas que enfrentan. la recompensa más alta llevaba al peor desempeño. y concentración. ¿Qué pasó esta vez? Este vez. no creo en la filosofía. ciertos tipos de análisis financiero. en Norte América. si existe. el grupo con incentivos le ganó por lejos al otro equipo. Y les ofrecieron tres niveles de recompensa según el rendimiento: recompensa pequeña. no creo en los sentimientos. Todos en esta sala están lidiando con su propia versión del problema de la vela. me vuelve loco. recompensa grande. Déjenme presentarles evidencia aquí. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas está afuera de la caja. La solución. Esto no es un sentimiento. Esa recompensa en realidad estrecha nuestra visión y restringe las posibilidades. recompensa media. es sorprendente y no obvia. Los juegos involucraban creatividad. Estoy presentando un caso. destrezas motoras. un foco ajustado en donde vemos la meta justo allí. Esto es un hecho. es muy fácil. Y aquí está lo importante. Pero para el verdadero problema de la vela. La solución está en la periferia. fáciles de automatizar. Las recompensas. La solución no está servida. para tareas como ésta. Esto no es filosofía. Queremos poder mirar alrededor. Piensen en su propio trabajo. lo que realmente importa es la creatividad del lado derecho del cerebro. las habilidades conceptuales. ¿De acuerdo? Soy abogado. uno de los grandes economistas de nuestros tiempos. En Europa Occidental. ¿tienen un conjunto claro de reglas. esas recompensas condicionales.¿Está bien? Fijar la vela a la pared de manera que la cera no gotee sobre la mesa. una solución única? No. ciertos tipos de programación de computadora. Si lo hacés muy bien obtenés la recompensa grande. estrechan nuestra visión y concentran el pensamiento.C. ¿De acuerdo? Pero una vez que la tarea requería incluso una mínima destreza mental. son muy fáciles de comprar afuera. ¿no? Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas. El software lo puede hacer más rápido. Esa rutina. Los proveedores de bajo costo alrededor del mundo lo pueden hacer más barato. donde hay un conjunto simple de reglas y un destino claro al cual llegar. en muchas partes de Asia. A estos estudiantes del MIT les dieron un grupo de juegos. por su propia naturaleza. mejor desempeño. las cosas por sobre las cuales construímos muchos de nuestros negocios. un hecho verdadero. . Señoras y señores del jurado. y así. Y entonces. en Australia. el trabajo del lado izquierdo del cerebro. funciona muy bien. ciertos tipos de contabilidad. los trabajadores hacen menos trabajos mecánicos. Entonces. y más trabajos intelectuales. ¿Qué ocurrió? Mientras las tareas eran sobre destrezas motoras los bonos funcionaron según lo esperado: a mayor paga. en cualquier campo. Quiero decir.

Esta es la experiencia Norteamericana. y Friedrich Hayek. Es un televisor. Estos son los bloques para construir un nuevo sistema operativo para nuestras empresas. Vayamos a Madurai. porque son parte de algo importante. veamos si hay algún prejuicio cultural aquí. los incentivos más altos llevaron al peor desempeño. Pero esta vez. es que demasiadas organizaciones está tomando sus decisiones. una recompensa que es modesta en Estados Unidos tiene mucho más valor allá". la solución no es hacer más de las cosas equivocadas. el impulso de guiar nuestras propias vidas. La gerencia no surge de la naturaleza. ¿De acuerdo? Alguien la inventó.no es un árbol.. las personas que recibieron la recompensa mayor. Maestria. Lo mismo: un grupo de juegos. maestría y propósito. El mes pasado. y Mick Jagger. de la Universidad de Chicago. Propósito. En ocho de las nueve tareas de los tres experimentos. justo el mes pasado. basándose en presunciones que son obsoletas. Son economistas del MIT. Y para mi. "Bueno. ¿Qué ocurrió? Las personas a las que le ofrecieron el nivel medio de recompensa no se desempeñaron mejor que las que recibieron la menor recompensa. fueron las peores de todas. no más atraer a las personas con una zanahoria más dulce o amenazarlas con un palo más afilado. London School of Economics. En el siglo 20 se nos ocurrió esta idea de la gerencia. porque nos gustan. La buena noticia es que los científicos que estuvieron estudiando la motivación nos brindan este nuevo enfoque. Y no significa que vaya a funcionar por siempre. . Sobre los deseos de hacer cosas porque realmente importan. Necesitamos una nueva perspectiva. La gerencia es excelente. para hacer la prueba. y basadas más en el folklore que en la ciencia. Y lo que me preocupa. La gerencia es como -. Crucemos el charco y vayamos a la Escuela de Economía de Londres. de Carnegie Mellon. porque son interesantes. En Madurai. Y si realmente queremos salir de esta crisis económica.La cuna de 11 premios Nobel en economía. Hoy quiero hablarles sobre la autonomía. ¿Existe alguna conspiración socialista aquí? No. ¿Y sabe quién auspicia esta investigación? El Banco de la Reserva Federal de Estados Unidos. Pero si queremos compromiso. Autonomía. sus políticas sobre los talentos y las personas. Existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Esto es lo que dijeron los economistas: "Encontramos que los incentivos financieros pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general".Entonces dijeron. LSE. en la India. y realmente queremos lograr un alto desempeño en esas tareas definitorias del siglo 21. tres niveles de recompensas. la iniciativa funciona mejor. Centro de formación de grandes pensadores de economía como George Soros. Es un enfoque construído sobre la motivación intrínseca. El estándar de vida es menor. este nuevo sistema operativo para nuestras empresas gira alrededor de tres elementos: autonomía. mientras estamos parados sobre los escombros de un colapso económico. economistas del LSE analizaron 51 estudios de programas de bonos por desempeño dentro de empresas. Las nociones tradicionales de administración son excelentes si se quiere conformidad. sin analizar. la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros.. el deseo de ser mejores y mejores en algo que importa.

En el ROWE las personas no tienen agenda. todos toman una cerveza. No es malo. Yo les digo. Llegan cuando quieren. por supuesto. . Trabajen en lo que quieran". Estos son los bloques para construir una nueva forma de hacer las cosas. Es una violación a la marca enorme. Las reuniones en este tipo de ambientes son opcionales. ¿De acuerdo? Enormes cantidades de autonomía. Atlassian es una empresa australiana de software. Déjenme darle unos ejemplos. ¿Qué ocurre? Prácticamente en todos los aspectos. Sacar el tema del dinero de la mesa. Y después darle a las personas mucha autonomía. Pero es una utopía". Lo que significa . Pero es bastante inteligente. Mediados de los '90. Lo llaman los Días FedEx. "Nop. sus tareas. Tengo pruebas". Autonomía. y en las próximas 24 horas trabajen en cualquier cosa que quieran. por Google. Un modelo diferente. Google News. ¿Cuántos escucharon sobre la empresa Atlassian? Parece que menos de la mitad. como muchos ya saben. su equipo. en una sesión libre y práctica al final del día. suena bien. Algo llamado Entorno de Trabajo Sólo de Resultados. Ya realizado. la rotación baja. en donde los ingenieros pueden trabajar el 20% de su tiempo en cualquier cosa que quieran. Porque significa pagarle a la gente de forma adecuada y justa. pero se ven los primeros movimientos de que algo realmente interesante está ocurriendo.no van a ver mucho de esto. Y en Google. cerca de la mitad de los productos nuevos en un año nacen de este 20% Del Tiempo. Tienen autonomía sobre su tiempo. maestría y propósito. el involucramiento aumenta. Les voy a dar un ejemplo aún más extremo de esto. dónde lo hacen. Creado por dos consultores norteamericanos. No tienen que estar en la oficina en un horario en particular. Y después. Le pagaron a profesionales para que escriban y editen miles de artículos. cuándo lo hacen. Tan sólo tienen que terminar su trabajo. A nadie se le paga un centavo. Y hacen algo increíblemente innovador. Hacelo porque querés hacerlo. Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. como son australianos. hacks elegantes. Gerentes bien remunerados controlaban todo para asegurarse que se llegara a tiempo y con el presupuesto. su técnica. no? Hacelo porque te divierte. Un par de veces al año les dicen a sus ingenieros. o un euro o un yen. siempre y cuando no sea parte de su trabajo habitual. El ROWE. la productividad aumenta.Les doy ejemplos sobre algunos casos radicales de iniciativa. Es lindo. usado en una docena de empresas en norteamérica. la satisfacción aumenta. o en ningún horario. Usaron todos los incentivos correctos. Y funcionó tan bien que Atlassian lo llevó al siguiente nivel con el 20% Del Tiempo. ¿Por qué? Porque hay que entregar algo antes del fin del día. Orkut. Cómo lo hacen. Unos pocos años después apareció otra enciclopedia. Algunos de ustedes pueden ver esto y decir "Hmmm. famosamente. "Vayan. Luego le muestran a sus compañeros y a la empresa todas estas cosas que desarrollaron. Productos como Gmail. Entonces los ingenieros usan ese tiempo para inventar parches de código. es su decisión. Ese día de autonomía intensa produce una enorme cantidad de arreglos de software que podrían no haber existido nunca.

autonomía. Es el Thrilla' in Manila. Vamos a resumir. funcionan. por knock-out.Si hace 10 años hubieran buscado a cualquier economista y le decian "Hey. entonces podremos fortalecer nuestros negocios. ¿Y quién gana? La motivación intrínseca. Concluyo mi alegato. Si se enfrentaran entre si. Entonces. sino en la fuerza intrínseca invisible. Y esto es lo que la ciencia sabe. Dos: esas recompensas condicionales a menudo destruyen la creatividad. tengo estos dos modelos diferentes para crear una enciclopedia. La motivación de hacer las cosas por se quiere. si traemos nuestra motivación. Esta es una batalla titánica entre estos dos enfoques. pero sólo en muy pocas y específicas circunstancias. esos motivadores que pensamos como parte natural de las empresas. Hace 10 años no podrían haber encontrado a ningún economista sobrio en el planeta Tierra que hubiera predecido el modelo Wikipedia. Uno: esos incentivos del siglo 20. Es el Ali-Fraizer de la motivación. nuestras nociones de motivación al siglo 21. podemos resolver muchos problemas de la vela. si dejamos atrás esta idiologia perezosa y peligrosa de recompensas y castigos. La ciencia confirma lo que nuestro corazón ya sabe. ¿quién ganaría?". La motivación de hacer las cosas porque importan. si reparamos esta discordancia entre lo que dice la ciencia y lo que hacen las empresas. Y aquí está la mejor parte: ya lo sabemos. versus recompensas y castigos. maestría y propósito. ¿Está bien? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomía. quizás podamos cambiar el mundo. y quizás. maestría y propósito. Existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. . Tres: el secreto del alto desempeño no está en las recompensas y los castigos.