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Modulo 5

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Módulo 4.

2
Operaciones del Sector
Comercio
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de
Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso
autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no
podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total
sin autorización previa por escrito, de esta última.
En la elaboración de
este material
colaboró:
UNICO
International
Corporation
Miwako Oikawa
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_________________________________________________________________ Módulo IV.2 Operaciones del sector comercio
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con
derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados
para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.
1
Módulo 4.2
Operaciones del sector comercio
Objetivo general del módulo.
Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos de las
empresas del sector comercio para aplicar un diagnóstico y proponer propuestas de
mejora a la empresa que atienda.
4.2 Operaciones del sector comercio
4.2.1 Tendencias de la administración del comercio ................. 2
4.2.1.1 Transición hacia tiendas por tipo de operación ...................................... 2
4.2.1.2 Estrategias del comercio mayorista........................................................ 4
4.2.1.3 Prosperidad de la venta por Internet ...................................................... 5
4.2.2 Planeación y administración ................................................ 6
4.2.2.1 Planeación de mercancías (merchandising)........................................... 6
4.2.2.2 Control por sección y administración categoriza .................................. 25
4.2.2.3 Operación de cadena........................................................................... 26
4.2.3 Tiendas................................................................................... 29
4.2.3.1 Tipo de tiendas..................................................................................... 29
4.2.3.2 Localización de un establecimiento comercial...................................... 30
4.2.3.3 Promoción de ventas dentro del establecimiento................................. 35
4.2.4 Establecimiento virtual ........................................................ 50
4.2.4.1Tipos de establecimientos virtuales....................................................... 50
4.2.4.2 Tareas en la operación del establecimiento virtual............................... 51
4.2.4.3 Diferencias y colaboración con los establecimientos reales................. 53
4.2.5 Logística ................................................................................ 54
4.2.5.1 Control de inventarios y método de colocación de pedido .................. 54
4.2.5.2 Eficientización de la logística................................................................ 58
Bibliografía .................................................................................... 63
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Programa Consultores PYME con Metodología JICA____________________________________________________________
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con
derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados
para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.
2
4.2 Operaciones del sector comercio
Cuando usted observa un piso de venta, ¿qué puntos encuentra para mejorarlo?
¿Faltará propaganda y/o publicidad? ¿La tienda se ve anticuada y con pocos
espacios y necesita una remodelación? ¿Podrá plantear medidas realistas y
efectivas para una PyME que no tiene recursos financieros suficientes?
En este Módulo, primero explicaremos el ambiente de negocios del comercio en
general y el sistema de administración de sus operaciones, y luego mencionaremos
tareas estratégicas y prácticas relacionadas con tiendas y tiendas virtuales, así como
con la distribución física. Esperamos que comprendas el mecanismo de la
administración de operaciones del comercio y perfecciones tu habilidad para
intervenir de manera efectiva en la misma identificando problemas con precisión en
el piso de venta.
Cabe mencionar que muchas de las técnicas presentadas en el Módulo 4.1
“Operación de la industria manufacturera” se pueden aplicar también en el comercio,
esperamos que las consulte simultáneamente.
4.2.1 Tendencia de la administración del comercio
4.2.1.1 Transición hacia tiendas por tipo de operación
Igual que el paradigma de la mercadotecnia ha pasado de “product out” a “market in”,
la forma de los negocios de venta se está transformando, del punto vista de la
producción al punto de vista del cliente. No se está desarrollando la creación de las
tiendas en “qué venden” los productores, sino en “cómo compra” el cliente.
En las tiendas clásicas que están segmentadas verticalmente por los productos que
manejan o líneas de venta tales como carnicería, verdulería y licorería (tiendas por
tipo de negocio), el mismo cliente tiene que completar la mercancía que va a comprar
caminando por todos los lados. Por lo que, considerando nuevamente la función de
las respectivas tiendas desde el punto de vista del cliente, han aparecido tiendas que
ofrecen la conveniencia de one stop shopping (comprar en un solo lugar) y tienen
productos surtidos de manera interseccional conforme a las escenas de vida
cotidiana del cliente, así como a su estilo de vida (tiendas por tipo de operación).
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3
Tipos de operación representativos del comercio minorista
Forma de Compra Tipos de operación
representativos
Ejemplos en México
One Stop Shopping principalmente de
productos alimenticios
Supermercado Superama, Chedraui,
Comercial Mexicana
Tiendas generales y grandes de venta al
por menor donde se puede comprar
cualquier artículo doméstico
Hipermercado Wal-mart, Mega,
Soriana Hipermercado
Tiendas especializadas reunidas en un solo
lugar
Tienda departamental Liverpool, Sears
Gran surtido y precio significativamente
bajo
Tienda de descuento Costco, Sam’s Club
Compra sin restricción de tiempo (Abierto
las 24 horas)
Tienda de conveniencia Oxxo, Seven-Eleven
Fuente: Misión Japonesa 2008-2009
En estos últimos años cuando las necesidades del cliente están diversificadas y
personalizadas, las PyMEs del comercio minorista necesitan aprender a desarrollar
un tipo de operación de sus negocios. Se requiere que conozcan la demanda y
forma de compra de sus clientes, y que tengan ideas para cambiar el surtido de sus
productos y métodos de venta de acuerdo con las necesidades. Sin embargo, la
transición hacia tiendas por tipo de operación es un método de diferenciación que
será efectivo una vez que se cree un lugar característico, por lo que se debe tener en
cuenta que una intención a medias tintas será inefectiva.
Factores determinantes del tipo de operación del comercio minorista
Surtido
Método
operativo
Método de venta
Tiendas e
instalaciones
Servicios
- General
- Especializado
- Sofisticado
- Mezclado
*
- Abierto todo el
año
- Abierto por
tiempo
prolongado
- Sin tienda
- Venta
consultativa
- Venta de
autoservicio
- Venta por
correo
- Tiendas de
complejo
- Reducción de
costos.
- Servicio de
entrega
- Servicio de
reparaciones
- Consultoría
*
”Mezclado” se refiere a manejar productos de otra sección comercial.
Fuente: Misión Japonesa 2008-2009
La corriente de la transición hacia tiendas por tipo de operación se ha extendido al
comercio mayorista. Un ejemplo representativo de la transición hacia tiendas por tipo
de operación del comercio mayorista es el estilo llamado “cash and carry”
1
donde se

1
Costco es la empresa más importante que opera bajo el sistema de cash and carry sólo para sus clientes afiliados (wholesale
club: club de comercio mayorista).
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debe pagar en efectivo y no se dispone del servicio de entrega, en cambio, se
ofrecen productos a precios bajos.
4.2.1.2 Estrategias del comercio mayorista
La reestructuración del comercio minorista, así como su transición hacia tiendas por
tipo de operación y expansión de su tamaño se consideran una presión para las
estrategias del comercio mayorista. Con motivo del progreso de competencia global
en la fase de venta al menudeo y la difusión del uso de IT (tecnología de la
información), ha aumentado la preocupación por el estancamiento de resultados
operativos de proveedores y clientes, así como por la desintermediación del
comercio mayorista debido al vínculo directo entre fabricantes y minoristas. El
comercio mayorista debe estudiar el tipo de operación de minoristas en desarrollo e
intentar el fortalecimiento funcional que permita hacer negocios con ellos.
Estrategias del comercio mayorista para sobrevivir.
Fuente: Extracto de la Cámara de Comercio e Industria de Tokio (2005)
Para eso, es indispensable identificar correctamente las necesidades no solamente
de los minoristas que son sus clientes directos, sino también de los consumidores
finales que se encuentran más adelante. De esta manera, los mayoristas pueden
realizar la composición de las mercancías que manejan con un atractivo de su propia
empresa, y además pueden demostrar su función de “retail support” que apoya a sus
clientes minoristas en la mejora de sus resultados operativos. Por otro lado, debido a
la reducción de los márgenes de los mayoristas con motivo de la caída de los precios
al por menor, la optimización radical de la distribución física es una tarea pendiente
que no puede ser evitada.
La clave de todas estas estrategias se encuentra en la informatización y la voluntad
de los mismos empresarios.
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4.2.1.3 Prosperidad de la venta por Internet
La venta de productos por catálogo o por televisión donde se reciben pedidos a
través de llamadas telefónicas, se ha venido desarrollando como un método de venta
que permite corresponder tanto al estilo de vida urbana como a una región
despoblada y distanciada, ya que no existen limitaciones de acceso en términos
temporales y geográficos.
En estos últimos años, la venta por Internet está creciendo aceleradamente y, aparte
de las ventajas que se han ofrecido hasta ahora por la venta por catálogo o por
televisión, tiene la ventaja de que la información más enriquecida de la mercancía se
puede emitir en variadas formas de expresión y además los gastos de comunicación
son considerablemente bajos. Sin hacer distinción entre los bienes de consumo y los
productivos, las PyMEs también entran activamente en este mercado.
Para entrar en este mercado, es necesario tomar medidas suficientes contra riesgos
y circunstancias especiales en las operaciones comerciales por Internet.
Por otra parte, la difusión del Internet ha traído ciertos cambios incluso en el
comercio real.
El Internet es un medio que facilita la comunicación multidireccional de usuarios
individuales anónimos y no tiene obstáculos por distancia temporal ni espacial. El
nivel de expansión y de velocidad de la difusión de comentarios personales y
virtuales no es comparable con lo observado en la comunicación de boca en boca en
el mundo real, y su influencia se está haciendo muy grande de tal manera que las
empresas que no han participado en la venta por Internet no pueden ignorarla.
Sobre todo, con respecto a los bienes de compra esporádica, está creciendo el
comportamiento de adquisición donde se examinan comentarios en el Internet antes
de comprarlos realmente.
Ante esta situación, principalmente las empresas grandes, están incrementando sus
gastos para poner propaganda en el Internet, supervisar comentarios sobre su propia
empresa y tomar medidas pertinentes. Incluso está siendo común que una PyME
tenga su propia página web.
Además, a través de la venta por Internet se ha hecho posible comercializar incluso
productos muy singulares y poco comunes, y los mercados de nicho se están
revitalizando. De esta manera, se está haciendo cada vez más fuerte la tendencia
de que se selecciona un tipo de operación de ventas al por menor entre la venta por
Internet, tiendas de descuento, tiendas de conveniencia, etc., para cada escena de la
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6
adquisición variada como, “buscar un artículo excelente que sea muy especial sólo
para el comprador”, “comprar de una vez para completar artículos populares de
precio bajo y de uso hogareño”, “adquirir ahora mismo los artículos necesarios”, entre
otras.
4.2.2 Planeación y administración
4.2.2.1 Planeación de mercancías (merchandising)
Según la definición propuesta por la Asociación Estadounidense de Mercadotecnia
(AMA), merchandising se refiere a la “planificación para lanzar al mercado los bienes
o servicios apropiados, en los lugares apropiados, en los momentos apropiados, a
los precios apropiados y en las cantidades apropiadas” Con base en esta definición,
el merchandising es la práctica de “5 factores apropiados”, pero lo más importante es
para quiénes son apropiados. Ahora que las necesidades de los clientes están tan
diversificadas, es imposible lograr que sean apropiados para todas las personas.
Una vez que se tenga una imagen clara del cliente, por fin se puede establecer el
merchandising. Por lo que siempre se deben tomar en consideración las estrategias
de mercadotecnia de nivel superior.
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Los 5 factores apropiados en el merchandising
Aspectos relacionados con la
venta
Aspectos relacionados con
la adquisición
Datos de referencia
M
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r
c
a
n
c
í
a
s

a
p
r
o
p
i
a
d
a
s
1. Tipos de mercancías que se
manejan.
1) Especialización y
generalización.
2) Clase de mercancía.
2. Mercancías más vendibles para el
futuro.
3. Manejo de nuevos productos.
1. Mercancías que se adquieren con
mayor prioridad.
2. Mercancías a anular.
3. Nuevas mercancías.
1. Información interna de la
empresa.
1) Registro interno.
2) Información de POS
(puntos de venta).
2. Información externa de la
empresa.
1) Información de parte de
los proveedores.
2) Periódicos y revistas.
3) Estudio de la situación
real.
L
u
g
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a
p
r
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p
i
a
d
a
s
1. Lugares de exhibición. (entrada,
medio o fondo de la tienda)
2. En una góndola o en la punta de
una góndola.
3. Altura del lugar de exhibición
(Línea dorada o no)
1. Selección del proveedor.
1) Mercancías que maneja.
2) Capacidad de la planeación de
mercancías.
3) Condiciones de operación
comercial, actitud, confiabilidad.
1. Información interna de la
empresa.
1) Registro interno.
2. Información externa de la
empresa.
1) Estudio de la situación
real
T
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m
p
o
s

a
p
r
o
p
i
a
d
o
s
1. Variación estacional.
2. Fechas conmemorativas y eventos
determinados.
1. Fechas u horas de la adquisición.
2. Adquisición de acuerdo con el
comportamiento de ventas.
1. Información interna de la
empresa.
1) Identificar la tendencia del
comportamiento de ventas
según el registro interno.
2. Información externa de la
empresa.
1) Información de productos
de moda y de nuevos
productos.
C
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n
t
i
d
a
d
e
s

a
p
r
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a
d
a
s
1. Satisfacer el volumen de la
demanda.
2. Frecuencia de compra,
regularidad.
3. Volumen de mercancías por vez
de compra.
1. Método de adquisición.
1) Adquisición en lotes necesarios
o adquisición masiva.
2) Adquisición conjunta o
adquisición individual.
3) Adquisición distribuída o
adquisición concentrada.
Información interna de la
empresa, principalmente.
P
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d
o
s
1. Condiciones del precio
1) Nivel del precio.
2) Políticas de la línea de precios.
3) Otras políticas del precio.
(Precio por fracción, precio fijo,
políticas de ventas a bajo
precio)
1. Precio de adquisición.
2. Condiciones de operación comercial.
3. Adquisición en lotes necesarios o
adquisición masiva.
1. Políticas de operación
comercial.
2. Tendencias de las tiendas
rivales.
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003, con modificación parcial
En el merchandising, existe el siguiente ciclo: tras la planeación de mercancías
(planeación del presupuesto y de la composición de las mercancías) y la planeación
de la adquisición, se realiza efectivamente la adquisición, y las mercancías
adquiridas se transfieren al inventario, se realizan las actividades de venta y
finalmente los procesos precedentes se controlan por retroalimentación a través de la
comparación entre la planeación y los resultados obtenidos de la venta.
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A continuación, se explicarán los procedimientos concretos del presupuesto de
mercancías, composición de mercancías (surtido) y la planeación de adquisición.
Ciclo de merchandising
Información de
Merchandising
Planeación de
mercancías
Planeación de
adquisición
Adquisición Inventario Control de
mercancías
Info. interna
Info. externa
Info. primaria
Info. secundaria
Info. del mercado
Info. de mercancías
Elaboración del
presupuesto de
mercancías
〔¿Qué tanto (monto) se
va a adquirir?〕
Planeación de la
composición de
mercancías
〔¿Qué se va a adquirir y
qué tanto (cantidad)?〕
¿De dónde, con
qué condición y
método se van a
adquirir?
Pedidos
Recepción
Inspección
Clasificación
Etiquetado
del precio
Movimiento
Conservación
Exhibición
Promoción de
venta
Recolección y
analisis de datos
de venta
Comtrol por
valor monetario
(Dollar control)
Control por
cantidad
(Unit control)
Retroalimentación
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Planeació
n
Control Ejecución
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Presupuesto de mercancías (Presupuesto para su venta, inventario y adquisición)
En la elaboración del presupuesto de mercancías, primero se determinará un objetivo
estratégico de las utilidades de acuerdo con las estrategias financieras. Con base en
este objetivo, se planeará el presupuesto anual por orden del monto de ventas,
inventarios, depreciación, margen comercial y de adquisición, y se implementará
mensualmente tomando en cuenta las variaciones estacionales, etc.
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Procedimientos de la elaboración del presupuesto de mercancías
Ejecución de la
adquisición
Modificación
Margen comercial
realizado
Modificación
Conocer la
depreciación
Control de
depreciación
Modificación
Incrementar o
reducir
Control de
inventarios
Modificación
Monto de ventas
realizadas
GMROI meta
Análisis de factores
internos y externos
Presupuesto anual del monto de
ventas
A
n
á
l
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s
i
s

d
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p
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o
v
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e
d
o
r
e
s
Análisis de
mercancías
Presupuesto anual
de adquisición
Información sobre
proveedores
Tendencia de
productos nuevos
Manejo financiero
Presupuesto anual
del margen comercial
Presupuesto anual
de depreciación
Presupuesto de
inventarios
Control OTB
Plan mensual del
monto de
Plan mensual del
margen comercial
Plan mensual de
depreciación
Plan mensual de
inventarios
Plan mensual de
monto de ventas
Modificación
Estrategias
financieras
Estrategias del
mercado
Pronóstico de
ventas
Análisis de
variaciones
estacionales
Control del
margen
Evaluación del grado de alcance del GMROI meta
Control del monto
de adquisión
Control de ventas
El control OTB (Open to Buy) se refiere a la técnica de control para completar inventarios
apropiados a través de determinar el límite superior de pedidos de acuerdo con el volumen
de ventas.
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
El indicador representativo que se utiliza para establecer una meta estratégica de las
utilidades es el retorno de margen bruto sobre la inversión de inventarios (GMROI:
Gross Margin Return on Inventory Investment). Con este indicador se señala cuánta
fue la rentabilidad sobre los inventarios invertidos y se puede evaluar la efectividad
comparada de diferentes mercancías y tipos de operación en términos de las
características de la venta.
100
costo) de precio (a s inventario de Promedio
bruta) (utilidad ventas de total Utilidad
GMROI(%) × =
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Si el numerador y el denominador de la ecuación (a) se multiplican por el monto de
ventas, se desarrollará la siguiente ecuación:
s inventario en s inversione de Rotación ventas de total utilidad de Tasa
costo) de precio (a s inventario de Promedio
Ventas de Monto
100
ventas de Monto
ventas de total Utilidad
GMROI(%)
× =
× × =
・・・(b)
Además, la rotación de inversiones en inventarios se puede desarrollar de la
siguiente forma:
venta de precio sobre comercial margen de Tasa - 1
1
venta) de precio (a mercancías de Rotación
venta de precio sobre comercial margen de Tasa - 1
1
venta) de precio (a s inventario de Promedio
ventas de Monto
venta) de precio sobre comercial margen de Tasa - (1 venta) de precio (a s inventario de Promedio
ventas de Monto
costo) de precio (a s inventario de Promedio
ventas de Monto
s inventario en s inversione de Rotación
× =
× =
×
=
=
Por lo tanto, el GMROI se puede expresar también por la siguiente ecuación:
venta de precio sobre comercial margen de Tasa - 1
mercancías de Rotación
ventas de total utilidad de Tasa
venta de precio sobre comercial margen de Tasa - 1
1
mercancías de Rotación
ventas de total utilidad de Tasa GMROI(%)
× =
× ×
=
Es decir, para incrementar el GMROI, es importante optimizar los 3 elementos: la
tasa de utilidad total de ventas, la rotación de mercancías y la tasa del margen
comercial sobre el precio de venta, de acuerdo con las características de la venta de
su propia empresa, así como con sus estrategias.
Igual al GMROI, como indicador que mide la rentabilidad del inventario de
mercancías existe el retorno de margen bruto sobre valor de inventario. El GMROI se
enfoca en la capacidad para obtener las utilidades sobre el capital invertido
(rentabilidad de la inversión en inventarios), mientras que el retorno de margen bruto
sobre valor de inventario se enfoca en la velocidad de recuperación del capital
invertido en mercancías (rentabilidad de la venta de mercancías).
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11
venta) de precio (a mercancías de otación R ventas de total utilidad de Tasa
venta) de precio (a s inventario de Promedio
ventas de Monto
100
ventas de Monto
ventas de total Utilidad
100
venta) de precio (a s inventario de Promedio
bruta) (Utilidad ventas de total Utilidad
(%) inventario de valor sobre bruto margen de Retorno
× =
× × =
× =
La rotación de mercancías se puede calcular a partir del precio de venta, el costo o el
volumen.
venta) de precio (a s inventario de Promedio
ventas de Monto
mercancías de Rotación =
Método de precio de venta
costo) de precio (a s inventario de Promedio
ventas de Costo
mercancías de Rotación =
Método de costo
(volumen) s inventario de Promedio
ventas de Volumen
mercancías de Rotación = Método de volumen
Cabe mencionar que el promedio de inventarios se tomará al final de cada mes, o
bien será el promedio de inventarios iniciales y finales del ejercicio.
2
ejercicio del finales s Inventario ejercicio del iniciales s Inventario
12
mes del finales s inventario de total Suma
(anual) s inventario de Promedio
+
=
=
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12
1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas se planteará a partir del pronóstico estadístico de ventas
tomando en consideración las circunstancias externas de administración (factores
que no se pueden controlar por la empresa) y las estrategias administrativas
(factores que se pueden controlar por la empresa).
Entre los métodos de pronóstico estadístico de ventas, se pueden mencionar los
siguientes:
Método de pronóstico de ventas a largo plazo (Pronóstico de ventas
anuales)
- Método de estimación: Se representan con un gráfico los resultados de
las ventas anuales de ejercicios anteriores y se toma un valor
pronosticado en una línea recta aproximada que se traza extendida
según el cálculo estimado.
- Método de promedio de dos mitades: Los resultados de las ventas
anuales se dividen en dos a la mitad de los ejercicios (si se trata de los
resultados durante 10 años, las mitades se refieren a los del primero al
quinto ejercicio y los del sexto a décimo ejercicio.). Se calcula el valor
promedio para cada mitad y se traza una línea recta uniendo dos valores
obtenidos para considerarla como la línea recta de tendencia, y se toma
un valor pronosticado en dicha línea recta extendida.
- Método de promedio móvil: Se obtiene un valor promedio de los
resultados de las ventas anuales moviendo el punto de partida de
manera que sea de tres (o cinco) años contados a partir del primer
ejercicio, tres años a partir del 2º ejercicio y tres años a partir del 3º
ejercicio, y así se capta la tendencia para obtener un valor pronosticado.
- Método de mínimos cuadrados: Se obtiene por cálculo una línea recta de
tendencia de manera que se minimice la suma de cuadrados de las
diferencias entre dicha línea y los datos obtenidos. Y así se obtiene un
valor pronosticado.
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Métodos de pronóstico de ventas
Método de
estimación
Análisis de
factores
internos y
externos de
la empresa
Presupuest
o del monto
de ventas
Existen
resultados
de ventas
históricos
No existen
resultados
de ventas
históricos
Pronóstico a largo plazo
(por año)
Pronóstico a corto plazo
(por mes)
Método de dos
mitades
Método de
promedio móvil
Método de
mínimos
Método de
promedio
Método de
enlace relativo
Cálculo de ventas meta (ventas necesarias) por el
método de punto de equilibrio
Método de pronóstico con base en el análisis del
área comercial
Método de pronóstico con base en los datos
existentes
Método de pronóstico con base en la comparación
con tiendas similares
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Método de pronóstico de ventas a corto plazo (Pronóstico de ventas
mensuales):
- Método de promedio mensual: Se calcula por mes el valor promedio de
los resultados de las ventas mensuales de ciertos años anteriores, y con
respecto al mismo período se obtiene la proporción sobre el promedio
simple de los resultados de ventas mensuales para considerarla como
índice de estacionalidad. De acuerdo con este índice de estacionalidad,
se asigna por mes el pronóstico de ventas anuales.
- Método de enlace relativo: Se obtienen índices en cadena dividiendo los
resultados de las ventas anuales de ciertos ejercicios anteriores entre los
resultados del mes anterior, y con base en estos índices en cadena se
calcularán índices de estacionalidad. Se utiliza este método cuando las
variaciones de las ventas son inestables y no se pueden determinar los
índices de estacionalidad apropiados con el método de promedio
mensual.
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14
2. Presupuesto de inventarios
Una vez que se elabora el presupuesto de ventas, de acuerdo con el mismo se debe
determinar cuántos inventarios se tendrán.
mercancías de estimada anual Rotación
ventas de anual o Presupuest
venta) de precio (a s inventario de anual Promedio =
En la industria de la distribución generalmente se observan variaciones estacionales,
por lo que para controlar de manera efectiva los inventarios, es necesario planear el
monto equilibrado de inventarios iniciales del mes de acuerdo con las variaciones
mensuales del presupuesto de ventas.
Método de cálculo del presupuesto de inventarios iniciales del mes
Método de variación del porcentaj e
Método de inventarios básicos
Método de suministro semanal
Método de proporción de
inventarios y ventas
Método de cálculo del
presupuesto de inventarios
Las variaciones estacionales
son menores.
Las variaciones estacionales
son mayores.
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
- Método de inventarios básicos: En caso de la rotación anual de mercancías sea
12 veces o más, no se puede obtener un resultado apropiado. Es preferible
utilizar este método cuando la rotación anual de mercancías sea 6 veces o
menos.
ventas de o presupuest del mensual romedio s inventario de anual Promedio mes del ventas de o Presupuest
12
ventas de anual o Presupuest
mercancías de estimada anual Rotación
ventas de anual o Presupuest
mes del ventas de o Presupuest
básicos s Inventario mes del ventas de o Presupuest venta) de precio (a mes del iniciales s Inventario
P ‐ + =
÷ + =
+ =
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15
- Método de variación del porcentaje: El margen de variación de
inventarios se fija a la mitad del de ventas.
|
|
.
|

\
|
+ × × =
|
|
.
|

\
|
+ × × =
ventas de o presupuest del mensual Promedio
mes del ventas de o Presupuest
1
2
1
s inventario de anual Promedio
12 ventas de anual o Presupuest
mes del ventas de o Presupuest
1
2
1
mercancías de estimada anual Rotación
ventas de anual o Presupuest
venta) de precio (a mes del iniciales s Inventario
- Método de suministro semanal: El volumen de suministro por semanas
determinadas se almacena como inventario con base en el presupuesto
semanal de ventas según la rotación estimada de mercancías.
- Método de proporción de inventarios y ventas: Es el método que
mantiene inventarios a proporción determinada sobre ventas. Dicha
proporción se obtiene a partir de los resultados de ventas históricos.
3. Presupuesto de depreciación
El presupuesto de depreciación se refiere a los costos previstos de rebajas,
descuentos y mermas de mercancía. Se identifican las causas y valores de la
depreciación experimentada en el pasado y se eliminan aquellas causas que se
puedan prevenir, y después se establecen tasas apropiadas de rebajas, descuentos
y mermas de mercancía y se asignan respectivamente a cada mes.
Factores de depreciación
Depreciación
innecesaria para la
administración
Errores en la definición
de precios
Errores en la
adquisición
Erroresn en la venta
Rebaja por estrategias
comerciales
Factores de
depreciación
Depreciación
necesaria para la
administración
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003, con modificación parcial
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16
4. Presupuesto de margen comercial
El presupuesto de margen comercial se refiere a la definición de los precios de venta
sobre los costos, con base en la utilidad bruta meta.
La tasa de margen comercial se clasifica en la tasa de margen comercial sobre el
precio de venta y sobre el costo, según el denominador en la ecuación, ya sea el
precio de venta o el costo.
100
costo sobre comercial margen de Tasa 1
costo sobre comercial margen de Tasa
100
venta de Precio
comercial Margen
(%) venta de precio sobre comercial margen de Tasa
×
+
=
× =
100
venta de precio sobre comercial margen de Tasa - 1
venta de precio sobre comercial margen de Tasa
100
Costo
comercial Margen
(%) costo sobre comercial margen de Tasa
× =
× =
Relación entre las tasas de margen comercial
sobre el precio de venta y el costo
Margen comerical
Tasa de
margen
comercial sobre
costo
Costo de
adquisición
Precio de venta
Tasa de
margen
comercial sobre
precio de venta
100%
100%
Tasa de
margen
comercial
sobre precio
de venta (%)
Tasa de
margen
comercial
sobre costo
(%)
10 11.1
20 25.0
30 42.9
40 66.7
50 100
60 150
70 233.3
80 400
90 900
100 -
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
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17
Generalmente, es poco común que se vendan todas las mercancías por el precio de
venta inicialmente definido y en el tiempo de su comercialización se presentan ciertas
rebajas, descuentos y mermas de mercancía. Por lo que en el momento de terminar
su comercialización, la utilidad real va a ser menor de lo que se haya esperado al
principio. Por esta razón, se debe definir un precio de venta inicial tomando
previamente en consideración dicha depreciación.
Desglose del margen comercial inicial
Depreciación
Gastos de operación
Utilidad
Margen comercial
inicial
Costo de adquisición Costo de adquisición
Precio
de
venta
inicial
Margen
comercial
realizado
Precio de
venta real
(Venta neta)
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
100
ón depreciaci de Valor definido te inicialmen venta de Precio
ón depreciaci de Valor incial comercial Margen
100
neta Venta
realizado comercial Margen
(%) realizado comercial margen de Tasa
×
÷
÷
=
× =
ón depreciaci de Tasa 1
ón depreciaci de Tasa realizado comercial margen de Tasa
100
definido te inicialmen venta de Precio
n epreciació D realizado comercial Margen
(%) inicial comercial margen de Tasa
+
+
=
×
+
=
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18
Relación entre las tasas de margen comercial inicial y realizado
Depreciación estimada 50
Utilidad meta 50
Gastos de operación
estimados 250
Costo de adquisición 700
Margen
comercial
realizado
300
30% de la
venta neta
(precio de
venta real)
70% de la
venta neta
Margen
comercial
inicial
350
33.3% del
precio de
venta inicial.
66.7% del
precio de
venta inicial
Precio de
venta inicial
1,050
100%
Venta neta
(Precio de
venta real)
1000
100%
Tasa de margen
comercial inicial = 33.3%
Tasa de margen
comercial inicial = 30%
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
5. Presupuesto de adquisición
El presupuesto de adquisición se calcula según la siguiente ecuación:
ejercicio del iniciales s inventario de o Presupuest
ejercicio del finales s inventario de o Presupuest
ón depreciaci de o Presupuest ventas de o Presupuest
venta) de precio (a n adquisició de o Presupuest
÷
+
+ =
Relación entre adquisición, inventarios, depreciación y ventas
Inventarios finales
del ejercici o
Inventarios inici al es
del ejerci cio
Monto de
adquisi ción
Depreci ación
Ventas
Valor
equivalente
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
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19
El presupuesto de adquisición que se calcula por la ecuación (d) es a base del precio
de venta, por lo que para determinar el monto de adquisición es necesario utilizar la
siguiente ecuación para obtener el presupuesto de adquisición calculado a base del
costo de adquisición.
inicial) comercial margen de Tasa (1
venta) de precio (a n adquisició de uesto sup e Pr costo) del base (a n adquisició de o Presupuest
- ×
=
Al desarrollar el presupuesto de adquisición para cada mes, se deben tomar en
consideración la relación entre el presupuesto de ventas mensuales y el presupuesto
de inventarios iniciales del mes, variaciones estacionales, condiciones de los
proveedores, tendencia de los nuevos productos, y además la factibilidad de
financiamiento.
Presupuestos de adquisición y de ventas
Monto de adquisici ó
n devuelta
Utilidad bruta de
ventas
Ventas devueltas
Inventarios inici al es
del ejercicio
Inventarios finales
del ejercicio
Depreciación
Costo de ventas
Monto de adquisici ó
n neta
Rebaj as
Descuentos
Mermas
Valor
equivalent
e
Monto de
adquisición
t otal
Monto
total
manejado
Ventas
netas
Ventas
totales
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
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20
Relación entre la planeación de GMROI y el presupuesto de mercancías

×
×
Tasa de utilidad
bruta meta
Tasa de depreciación planeada
Tasa de margen
comercial inicial
meta
GMROI meta
Tasa de utilidad
bruta meta
Tasa de utilidad
bruta meta
Tasa de depreciación planeada


Costo de venta/Ventas
÷
Precio de venta
inicial
÷
×
Rotación de
mercancías
Meses del año
Proporción
inventario /
ventas
Rotación de inversiones en
inventarios meta
Ventas meta
36.0% 8.0%
36.0% 44.0%
100 108
40.7%
180%
5.0
12
3.2
3.75
Presupuesto de
mercancías meta
0.64
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
En el momento de determinar la composición de mercancías (surtido), primero se
debe aclarar el “concepto de tienda” considerando a quién (clientes meta), qué
(bienes o servicios) y cómo (forma de venta y método de oferta) se venden las
mercancías. A través de seleccionar mercancías para satisfacer las necesidades de
los clientes y surtirlas manteniendo la continuidad y correlación, se puede ganar de
manera más efectiva la atención del público diferenciándose de otras tiendas. En
otras palabras, se deben definir claramente las características de tipo de operación
de su propia tienda.
Aunque el sistema de clasificación de mercancías es diferente según los diferentes
tipos de negocio y empresas, constituye una estructura jerárquica y corresponde con
la estructura de organización de ventas. La agrupación (variedad) de mercancías
similares clasificadas se llama “línea” y “categoría” desde el punto de vista de la
empresa y del cliente, respectivamente. Cada una de las mercancías diferentes en
su material y diseño (género) se llama “ítem” y además se clasifican en artículo
individual (SKU: Stock Keeping Unit) según la diferencia en su tamaño y color.
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21
El surtido tiene 2 aspectos: la amplitud y la profundidad. La amplitud se refiere al
número de líneas de mercancía y la profundidad se refiere al número de ítems de
mercancía dentro de una línea de mercancía. El ampliar variedades del surtido
aumentando el número de líneas de mercancía se llama “integralización”, mientras el
limitar variedades del surtido reduciendo el número de líneas de mercancía se llama
“especialización”. No obstante, aunque se reducen las líneas de mercancía, si falta
planeación en la profundidad del surtido, resultará ser una simple tienda que se
dedica a una sola operación.
Estereotipo de clasificación de estrategias de composición de mercancías
Poca Mucha
Poca
Surtido reducido y
poco profundo
(Ti enda de
conveni encia)
Surtido ampli o y
poco profundo
(Tienda de
descuento)
Mucha
Surtido reducido y
profundo
(Ti enda
especializada)
Surtido ampli o y
profundo
(Tienda
departamental)
<Amplitud del surtido>
Número de líneas de mercancí
<Profundi dad
del surtido>
Número de í
tems en una lí
nea de mercancí
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003(Lewison & Delozier, Retailing, 2nd ed. P.436),
con modificación parcial
En cuanto a los planes concretos de surtido, se encuentran, entre otros, “lista de
inventarios básicos (basic stock plan)” que se utiliza con base en los resultados
pasados de venta de las mercancías constantes con demanda respectivamente
estable; “lista de inventarios regulares” que se utiliza para las mercancías de mayor
venta y de mayor prioridad; “plan de inventarios modelo (model stock plan)” que se
planea para las mercancías de moda para las que es difícil elaborar un plan a partir
de los resultados pasados de venta, con base en el nivel de su precio, material,
diseño, etc.
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22
Sistema de composición de mercancías
E
s
t
r
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t
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g
i
s

d
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l

m
e
r
c
a
d
o
(
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a
n
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o

s
e

v
a

a
s
u
r
t
i
r
?
Información de
clientes
Plan de composición de
mercancías
Líneas de
mercancía
Ítems de
mercancía
Clasificación
de mercancías
Bienes de
convenienci
Artículos de
moda
Amplitud del
surtido
Profundidad del
surtido
Bienes de compra
esporádica
Artículos
constantes
Bienes de
especialidad
Plan de inventarios modelo
Plan de inventarios básicos
Lista de inventarios
regulares
Plan concreto de
composición de
mercancías
I
n
v
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n
t
a
r
i
o
s

e
q
u
i
l
i
b
l
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n
t
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r
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o
s
a
p
r
o
p
i
a
d
o
s
)
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Para seleccionar un proveedor, el primer requisito es que la composición de
mercancías y la calidad y función de sus productos coincidan con las estrategias de
la empresa. Luego, se evaluará la adaptación financiera por medio de la racionalidad
y flexibilidad del valor de transacción, condiciones de transacción (lote de pedido,
frecuencia de envío, apoyo a la promoción de venta, etc.), la transparencia en
reembolso y bonificación, etc., la credibilidad, entre otros.
Aunado a esto, se evaluarán de manera integral la credibilidad del sistema de
suministro, la función de apoyo a la venta al por menor, la capacidad de planeación y
adquisición de productos, el potencial para el futuro, la postura del empresario, entre
otros.
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23
Sistema de plan de pedidos
Información de
Merchandising
P
l
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d
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m
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r
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n
c
í
a
s
P
l
a
n

d
e

a
d
q
u
i
s
i
c
i
ó
n
¿De dónde?
¿Con qué
método?
¿En qué
condiciones?
¿Quién?
Descuento
Reembolso
Flete
Organización (persona)
encargada de adquisición
Determianción del
método de adquisición
Selección del proveedor Evaluación
Artículos
importados
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Con respecto a los métodos de adquisición, se seleccionará uno que se adapte con
las características de mercancías y las estrategias de la empresa, tomando en
consideración el equilibrio entre las ventajas del descuento por volumen y la
reducción de costos del trabajo de adquisición, etc. que se pueden esperar por
unificar los proveedores y las cantidades de adquisición, y las ventajas del
mejoramiento de rotación de mercancías y la reacción inmediata al cambio de
demanda, etc. que se pueden esperar por diversificar los proveedores y achicar los
lotes de pedido.
Características de los métodos de adquisición
Método de adquisición Ventajas Desventajas
Adquisición
masiva
Se adquieren de una
vez una gran cantidad
de productos.
- Ventaja de escala,
como descuento por
volumen.
- Ganancias por
diferencias de precios,
en caso de que se
espere un alza del
precio.
- Reducción de costos
del trabajo de
adquisición.
- Caída de la rotación de
mercancías debido al
aumento de inventarios.
- Aumento de costos de
almacenaje de
inventarios.
- Obsolescencia de
mercancías e inventarios
muertos debido al cambio
de necesidades de los
clientes.
- Reducción de utilidades
debido a la caída del
precio de venta.
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24
Método de adquisición Ventajas Desventajas
Adquisición
en lotes
necesarios
Se adquieren productos
en cantidad necesaria
cuando sea necesario.
- Mejora de la rotación de
mercancías debido a la
reducción de inventarios.
- Refrenar el costo de
almacenaje de inventarios.
- Reacción inmediata al cambio
de necesidades de los
clientes.
- Refrenar la inversión en
tiendas y almacenes.
- No se pueden esperar
ventajas de escala.
- Se incrementa el costo
operativo ya que es
necesario conocer
detalladamente la situación
de inventarios y adquirir
productos frecuentemente.
- Riesgo de agotamiento y
escasez de productos, así
como de pérdida de
oportunidades.
Adquisición
concentrada
En caso de estar
desarrollando negocios
en varias tiendas, la
casa matriz adquiere los
productos en conjunto.
- Ventajas por la adquisición
masiva.
- Mayor eficiencia por la
concentración del trabajo de
adquisición.
- Acumulación y utilización del
conocimiento experimental
(know-how) del personal
exclusivamente encargado de
la adquisición.
- Conviene para la
estandarización por el control
de la totalidad de la empresa.
- Se vuelve burda la
atención a las
características regionales
de cada tienda y las
necesidades de la
clientela.
- Baja el interés hacia el
surtido en cada tienda, y
disminuye la vínculación
con la venta.
- Aumenta el costo de
distribución interno de la
compañía.
Adquisición
distribuída
En caso de estar
desarrollando negocios
en varias tiendas, cada
tienda realiza
independientemente la
adquisición.
- Adquisición cuidadosamente
estudiada de acuerdo con las
características regionales y
circunstancias especiales de
cada tienda.
- Cooperación estrecha entre la
adquisición y la venta.
- Es difícil realizar el control
y estandarización de toda
la empresa.
- Cada tienda tiene sus
inventarios, por lo que en
total la empresa puede
tener inventarios
excesivos.
- Es difícil asegurar
proveedores apropiados.
Adquisición
conjunta
Varias tiendas minoristas
pequeñas establecen
una organización
encargada de la
adquisición para adquirir
juntos los productos
manteniendo la
independencia de cada
tienda.
- Adquisición diversificada por
la participación de varias
tiendas minoristas.
- Se puede realizar la
adquisición masiva.
- El personal encargado
exclusivamente de las
adquisiciones puede
seleccionar productos
excelentes.
- Es difícil asegurar personal
encargado de las
adquisiciones.
- Se limita la individualidad y
libertad de cada tienda.
- Aportación económica.
- Es difícil fomentar y
mantener un espíritu
común.
Fuente: Misión Japonesa 2008
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_________________________________________________________________ Módulo IV.2 Operaciones del sector comercio
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25
Comparación entre la adquisición masiva y la adquisición en lotes necesarios
Adquisición masiva Adquisición en lotes
necesarios
(1) Volumen de cada adquisición Mucho Poco
(2) Aplicación de descuento por volumen Sí No
(3) Costo de realizar pedidos Poco Mucho
(4) Costo de almacenaje de inventarios Mucho Poco
(5) Carga de intereses Alta Baja
(6) Costo para prevenir el agotamiento de productos Poco Mucho
(7) Riesgo de presentar una depreciación Mucho Poco
(8) Tasa de rotación de inventarios Poca Mucha
(9) Reacción al cambio de la demanda Lenta Rápida
(10) Posibilidad de ganancias y pérdidas diferenciales
por cambio de precios
Sí No
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
4.2.2.2 Control por sección y administración categorizada
Para prevenir la pérdida de oportunidades de ventas por agotamiento de los
productos, así como para maximizar las utilidades evitando inventarios excesivos, la
clave son la adquisición, la promoción de ventas y la definición de precios, conforme
a la tendencia de ventas y la situación de inventarios de cada una de las mercancías
durante el período de su comercialización. Por otro lado, para incrementar las ventas
de un ítem de mercancía, si aumenta el espacio de su exhibición, cambia su lugar o
baja su precio, supone un posible impacto negativo en la venta de mercancías
similares. Por lo que es necesario tomar las decisiones considerando el grupo
completo de mercancías similares.
Por esta razón, desde tiempos anteriores se ha realizado el “control por sección”
donde se planean las ventas y utilidades y se ajustan el surtido, adquisición,
promoción de ventas y definición de precios, para cada “sección” tales como
mercancías frescas y perecederas, alimentos congelados, etc. en caso de un
supermercado de alimentos.
En los últimos años está creciendo la “administración categorizada” donde se realiza
el control y ajuste por “categoría” que es la clasificación desde el punto de vista de
los clientes. Es una técnica de administración que intenta hacer coincidir la unidad de
control de mercancías de las tiendas al por menor con la unidad de consideración de
compra de los clientes. Ahí se puede observar el cambio del paradigma de
mercadotecnia del concepto que se basa en los productores al concepto que se basa
en los clientes, así como la adaptación con la tendencia de transición a las tiendas
por tipo de operación.
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26
a) Objetivo. La administración categorizada tiene como objetivo maximizar las
utilidades por categoría y con la suma de ellas maximizar las utilidades de toda la
empresa.
b) Esquema de la administración. La administración categorizada es una
reestructuración de los pisos de venta orientada a los clientes y se realiza con el
esfuerzo unido de todos los involucrados pasando más allá del marco tradicional
de la organización, con el propósito de lograr que la oferta de las mercancías sea
más valiosa para los clientes. Cada una de las categorías se cataloga como una
unidad estratégica de negocios (SBU: Strategic Business Unit) que incorpora
tanto la adquisición como la venta y en cooperación con mayoristas y fabricantes
se reúne la información y se realiza el análisis, planeación y ajuste.
En las PyMEs se debe aplicar el concepto de administración categorizada al crear un
piso de venta que tenga mercancías muy correlacionadas a través de establecer
categorías conforme a las necesidades de los clientes meta. Asimismo, será efectivo
revisar la estructura de categorías componentes de la tienda, realizando un análisis
de portafolios por categoría a través de la tasa de utilidad, tasa de crecimiento de
ventas, proporción estructural de ventas, etc.
4.2.2.3 Operación de cadena
Para la industria de la distribución la operación de múltiples tiendas es uno de los
métodos más importantes para su crecimiento. Sin embargo, no se pueden operar
múltiples tiendas de la misma manera que se opera una sola tienda. Se observan
muchos casos en los que una empresa se estanca en su administración por abrir
tiendas una tras otra sin que haya establecido un sistema de operación de cadenas
de tiendas.
Una vez que una empresa crece a un tamaño tal que su director general no puede
dar directamente sus instrucciones, será difícil mantener el nivel apropiado para la
operación de las tiendas sin que exista una idea formal por escrito ni un manual de
trabajo. A la vez, para gozar de las ventajas de la escala gracias a la operación de
múltiples tiendas, se necesitará un sistema que permita estandarizar el trabajo y la
composición de mercancías de cada tienda y concentrar el trabajo de logística en la
oficina central para que no aumente el volumen de trabajo con el mismo ritmo que
aumentó el número de tiendas. Por ejemplo, a través de la adquisición concentrada
en la oficina central y la promoción de ventas realizada simultáneamente en todas las
tiendas bajo la iniciativa de la oficina central, se pueden conseguir de los
proveedores algunas condiciones favorables para las transacciones.
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1. Principios de las 3´s en la operación de cadenas de tiendas
La operación de cadenas se refiere al sistema de administración donde la oficina
central se encarga íntegramente de la función central y de la función de apoyo de las
operaciones, tales como las adquisiciones para toda la cadena, la planeación de
promoción de ventas, la administración de recursos humanos, finanzas y tecnología
de la información, etc., mientras que las tiendas se dedican exclusivamente a realizar
sus operaciones. Los principios de la sistematización son: 1) estandarización
(Standardization), 2) simplificación (Simplification) y 3) especialización
(Specialization), los cuales en conjunto se llama los “principios de las 3S” para la
operación de cadenas.
a) La estandarización se refiere a unificar los métodos para que sea uno mejor y
la eficiencia en conjunto llegue al nivel óptimo, y se puede mejorar la eficiencia
excluyendo excepciones en la forma de realizar un trabajo y de tomar
decisiones. Por supuesto, esto debe continuar actualizándose siempre para
que cada vez sea mejor.
b) La simplificación se refiere a descomponer un trabajo complicado en
operaciones simples para que cualquier persona pueda aprenderlo rápido y
sin esfuerzo. La especialización se refiere a mejorar la capacidad
especializada especificando el área de cada trabajo para lograr la
diferenciación con otras empresas.
c) En cuanto a la estandarización de las cadenas de tiendas, se advierten
efectos perjudiciales, tales como, es difícil hacer valer la individualidad e ideas
de cada tienda, así como corresponder a las características locales y
circunstancias peculiares de cada una, entre otros. Ante la situación en la que
Estandarización
Simplificación
Especialización
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cada vez se da mayor importancia a la atención minuciosa a las necesidades
de los clientes, tomando en cuenta el equilibrio entre la búsqueda de una
mayor eficiencia mediante la estandarización y la relación estrecha con los
clientes locales mediante la individualización, se considera necesario algún
ajuste como la adquisición parcial de mercancías por cada tienda.
Asimismo, cuando se habla del desarrollo de cadenas de tiendas, se tiende a
subrayar solamente las ventajas de la escala y la eficiencia, sin embargo, a medida
que incrementa el número de tiendas y el personal que trabaja, se debe hacer valer
la inteligencia de más gente.
Se espera que la oficina central tenga la capacidad para incrementar la inteligencia
de toda la organización tomando los mejores casos realizados en cada tienda y
dándolos a conocer a toda la cadena.
2. Franquicias
El sistema de franquicia se refiere a la relación de contrato continuo en la que la
oficina central de la franquicia (franquiciante) y las tiendas asociadas (franquiciado)
realizan negocios en mutua cooperación.
La oficina central otorga a cada tienda asociada el derecho a realizar negocios
incluyendo la venta de bienes o servicios bajo una misma imagen utilizando el
emblema comercial y el conocimiento administrativo (know-how) que le ofrece la
oficina central, mientras la tienda asociada paga a la oficina central como
contraprestación una cierta parte de las utilidades obtenidas a través de la
realización de negocios bajo la asesoría y apoyo de la oficina central.
El conjunto del emblema, know-how, asesoría y apoyo que ofrece el franquiciante se
llama “paquete de franquicia”.
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Ventajas y desventajas de la franquicia
Ventajas Desventajas
Franquiciante - Puede desarrollar múltiples tiendas
con más rapidez y menos recursos
que si las administrara
directamente.
- No tiene que contar con los activos
necesarios para la tienda.
- Puede realizar con menos dificultad
una operación basada en la
comunidad local a través de una
tienda asociada de la misma
localidad.
- Cada una de las tiendas asociadas
es una entidad administrativa
independiente, por lo que no puede
realizar negocios según las
instrucciones dadas desde arriba,
como lo hace en la administración
directa.
Franquiciado - Puede tener éxito en los negocios
con menos dificultad gracias al
modelo operativo ya establecido por
el franquiciante.
- Puede obtener las ventajas de
escala por la adquisición masiva, el
desarrollo de productos originales o
la publicidad y propaganda.
- Se le exige la unificación como parte
de una cadena de tiendas y no puede
demostrar suficientemente su
originalidad.
- Estará sujeto al contrato y se le
prohíbe el libre traspaso de
operaciones, etc.
Fuente: Misión Japonesa 2008
Para ser un franquiciante y desarrollar una franquicia, lo más importante es elaborar
minuciosamente un paquete de franquicia potencial integrando en el mismo el know-
how de las operaciones aprendido en la tienda administrada directamente, así como
la marca comercial.
Asimismo, para las PyMEs la asociación con una franquicia es una opción para
diversificar sus negocios. En el momento de tomar esa decisión, antes de concertar
el contrato, es recomendable estudiar a fondo si existe suficiente libertad para que
puedan aprovechar la sinergia con sus negocios existentes.
4.2.3 Tiendas
4.2.3.1 Tipo de tiendas
El sistema de ventas en tiendas, según las características de productos y tipos de
operación, se clasifica a grandes rasgos en “ventas consultativas” y “ventas de
autoservicio”: en el primer sistema los vendedores preguntan qué es lo que busca el
cliente y le enseñan algunas mercancías apropiadas, y en el segundo se exhiben las
mercancías en escaparates para que los clientes mismos las seleccionen
tomándolas directamente en sus manos.
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Las tiendas departamentales y las especializadas son ejemplos representativos del
tipo de operación de ventas consultivas. A continuación, se muestran los tipos
representativos de operación de ventas de autoservicio.
Tipos representativos de operación de ventas de autoservicio
Megamercado
Tiene una superficie de piso de venta superior a 10 mil metros cuadrados.
Opera todas las categorías de productos, ofrece la mayoría de los servicios
adicionales que se ponen a disposición del consumidor dentro de sus
establecimientos (por ejemplo, tintorerías, reparadoras de calzado, ópticas,
etc.).
Hipermercado
Las áreas de ventas oscilan entre 4 mil 500 y 10 mil metros cuadrados. Ofrecen
casi todas las categorías de productos, además de algunas tiendas de
servicios. Su principal diferencia con los megamercados radica en la superficie
del piso de ventas.
Supermercado
Corresponde a las tiendas cuyo piso de ventas tiene una superficie que oscila
desde 500 hasta cuatro mil 500 metros cuadrados. Manejan principalmente
perecederos y abarrotes; cuenta únicamente con algunas tiendas de servicios,
como las farmacias.
Bodega
Normalmente se ubica en superficies mayores a 2 mil 500 metros cuadrados y
maneja la mayor parte de las categorías de productos. Adopta un sistema de
descuento a medio mayoreo, por lo que dedica una mínima inversión en la
decoración de las tiendas y no ofrece ningún tipo de tiendas de servicio que
implique atención directa.
Tienda de
conveniencia
Unidad comercial al detalle dedicada a la venta de satisfactores inmediatos las
24 horas del día; se ubica en superficies menores a los 500 metros cuadrados.
Maneja, principalmente, alimentos y bebidas, de variedad limitada. En esta
categoría entran los minisúper y pequeñas tiendas especializadas.
Fuente: Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C. (ANTAD)
4.2.3.2 Localización de un establecimiento comercial
Los siguientes factores sirven para determinar si la localización es apropiada para un
establecimiento de venta al por menor.
- Tamaño y características de la ciudad (estructura industrial y cambios en ella,
etc.)
- Urbanización (Planificación de uso de terrenos, plan de construcción de
instalaciones urbanas, plan de desarrollo urbano, etc.)
- Dinámica demográfica (variación de la población, densidad demográfica,
estructura por edades, etc.)
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- Vías de comunicación(carreteras, medios de transporte, estaciones, etc.)
- Poder adquisitivo de la zona comercial
- Influencia de las aglomeraciones comerciales y comercios grandes (atracción
de clientes y competencia)
- Valor del terreno
- Estilo de vida de los consumidores y hábitos de compra
- Relación de competencia
- Lugares de residencia de los trabajadores
Una vez seleccionados los lugares candidatos específicos para el establecimiento
comercial, se deberán verificar los medios de comunicación de los alrededores,
condiciones físicas tales como la forma y orientación del terreno, así como
regulaciones legales como por ejemplo la restricción del uso de terrenos.
a) Determinación y análisis de la zona comercial
Una zona comercial es una extensión de área donde viven o trabajan los
consumidores potenciales, que lleguen a visitar el establecimiento. Aunque la
extensión comúnmente se expresa a través de un radio de X km alrededor del
establecimiento, ésta presenta un círculo deforme, debido a que en realidad depende
de la distancia basada en el tiempo de desplazamiento requerido para visitar el
establecimiento (tiempo-distancia), además de que está sujeta a la restricción de las
condiciones geográficas como carreteras, ríos y existencia de comercios
competidores. Se pueden tomar en cuenta no sólo los establecimientos
independientes sino también las aglomeraciones comerciales como barrios
comerciales formados espontáneamente y los centros comerciales desarrollados de
manera programada.
Debido a que la frecuencia de compras y tiempo-distancia permisible varían según el
artículo y las características del comercio, por lo general se observan diferentes tipos
de localización como se pueden ver en la Figura 23. Esto quiere decir que el
consumidor prefiere comprar los bienes de conveniencia en tiendas lo más cercanas
posible como por ejemplo alimentos y artículos de necesidad cotidiana, pero
tratándose de bienes de compra esporádica tales como electrodomésticos y ropa que
se adquieren analizando y comparando la calidad y precios, en ocasiones se traslada
lejos para buscarlos.
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Tipos de localización
Tiempo-
distancia
Frecuencia de
compras
Tipo de aglomeración comercial Zona comercial
primaria*
(Radio)
Vecindad 5 min.
Diario
- Compra diaria de bienes de conveniencia.
- Establecimientos principales: Supermercados
5km
Comunidad 10 min.
1 vez a la
semana
- Adquisición de gran cantidad de bienes de
conveniencia, que incluye también bienes de
compra esporádica.
- Establecimientos principales: Tiendas de
descuento, Centros de bricolaje, etc.
5 a 10km
Regional 10 a 30 min.
1 vez al mes
- La mayoría son bienes de compra esporádica.
- Establecimientos principales: Tiendas
departamentales, tiendas de venta masiva,
tiendas de descuento, etc.
8 a 25km
Súper
regional
10 a 45 min.
Unas veces
al año
- Principalmente bienes de compra esporádica.
Más surtido que el tipo regional.
- Establecimientos principales: Tiendas
departamentales generales, tiendas de venta
masiva, tiendas especializadas de renombre,
tiendas especializadas en artículos de lujo, etc.
8 a 40km
* Zona en la que se concentra el 60 a 80% de las ventas.
Fuente: Misión Japonesa 2008. *International Council of Shopping Centers 2004 (convertido de
milla a Km).
Es común que la zona comercial correspondiente a un establecimiento está
traslapada parcialmente con la zona comercial correspondiente a otro
establecimiento. Asimismo, se observa frecuentemente una relación de multiniveles
en donde una zona comercial pequeña está completamente comprendida dentro de
una zona comercial grande. En caso de que en estas zonas comerciales se vendan
los mismos bienes de conveniencia o bienes de compra esporádica, se puede decir
que compiten entre ellas, sin embargo cuando se traten de zonas comerciales con
diferentes características, se establece una relación en la que se complementan
recíprocamente para satisfacer la demanda de los consumidores.
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Traslape de zonas comerciales (izq.) y multiniveles (der.)
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003 Parcialmente modificada.
Desde luego en caso de instalar un establecimiento comercial nuevo, además de
remodelar el establecimiento, analizar el cambio de ramo o tipo de comercio, o que
algún otro comercio se haya establecido cerca, entre otros casos, será necesario
identificar de nuevo la zona comercial y determinar la demanda en la misma zona.
Se puede identificar la zona comercial a través del estudio por medio de encuestas a
los clientes que visitan el establecimiento y a los habitantes de la zona, o aplicando el
método de presumirla por la impresión real que tenga el personal relacionado al
establecimiento al caminar en los alrededores del mismo, así como el método de
deducirla teóricamente mediante la fórmula basada en las reglas empíricas.
Una vez determinada la zona comercial, se estimará la demanda potencial de la
misma zona. Ésta se basa en el monto de los gastos por familia por adquisición de
los artículos que se manejan, determinado por la investigación sobre economía
familiar, etc., multiplicado por el número de familias en la zona comercial, sin
embargo es normal que en realidad se presenten salidas de clientes de la zona
comercial, así como entradas de clientes de otras zonas comerciales.
Demanda potencial = Número de familias en la zona comercial × Monto de gastos
por familia por adquisición de los productos que se manejan ±
entrada y salida del poder adquisitivo.
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La demanda potencial se captura entre las tiendas competidoras dentro de la zona
comercial. Aunque la participación del mercado es influido por el surtido de los
artículos y las técnicas de ventas, como referencia, se puede pensar que es
proporcional a la superficie del área de ventas.
b) Aglomeración comercial
Una aglomeración comercial se refiere a aquellos lugares en donde se concentra un
número considerable de tiendas al por menor y establecimientos de servicios. No se
trata simplemente de que existan varias tiendas, sino que lo importante son los
efectos sinérgicos que una tienda no podrá lograr, como por ejemplo la realización de
compras en un solo lugar a través de una relación complementaria entre diferentes
giros comerciales, la construcción de estacionamientos y áreas de descanso, emisión
de información tal como mapas de acceso al establecimiento, revistas de mini
comunicación, etc. Las clásicas son los mercados y barrios comerciales que se
desarrollaron espontáneamente a lo largo de avenidas principales. En los últimos
años se han expandido notablemente los centros comerciales desarrollados de
manera programada por los desarrolladores.
Definición del centro comercial
Definición por ICSC Definición por AMA
Es un grupo de negocios minoristas y otros
establecimientos comerciales que son
planificados, desarrollados, pertenecen y son
administrados como propiedad única. Se
provee estacionamiento en el lugar. El tamaño
y la orientación del centro son generalmente
determinados por las características del
mercado y del área de influencia que presta
servicios al centro.
Un grupo de establecimientos comerciales
arquitectónicamente unificados y construidos
en un lugar, que es planificado, desarrollado,
pertenece y es administrado como una unidad
operativa relacionada con el área comercial al
que presta servicios en cuanto a su
ubicación, tamaño y el tipo de tiendas.
Fuente: International Council of Shopping Centers (2006) & American Marketing Association
(2008)
Asimismo, los centros comerciales que atendían todas las demandas, ahora tienden
a atender situaciones específicas de compra y se han especializado como “power
center”, cuya médula está constituida por grandes tiendas de descuento, clubs de
bodegas (wholesale club), el “asesino de categorías (category killer)” que se dedica a
la venta masiva de productos a precios bajos con un surtido abrumador en ciertos
grupos de artículos, así como “lifestyle center” con tiendas especializadas en
productos de alta calidad y diversas instalaciones recreativas dirigidas a una clase
acaudalada .
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En el diagnóstico de la aglomeración comercial, el enfoque importante es el poder de
atracción de clientes por el atractivo de toda la aglomeración además de la
capacidad de cada establecimiento.
- Establecimientos principales como supermercados y tiendas de
departamentos.
- Instalaciones para atraer a clientes como cines.
- Promoción de ventas en colaboración como por ejemplo, tarjetas comunes de
fidelidad, stamp rally, y ofertas simultáneas.
- Eventos organizados en colaboración para atraer clientes
4.2.3.3 Promoción de ventas dentro del establecimiento
a) Indicador de gestión
Las ventas de un establecimiento son el resultado de la multiplicación del número de
clientes que realizaron compras, por el monto de compra por cliente.
) Cantidad articulo del unitario Precio ( ) compras de Indice tienda la a visitantes de No. (
compras de Monto compras realizaron que clientes de Numero Ventas
× × × =
× =
La promoción de ventas dentro del establecimiento consiste en diferentes estrategias
para incrementar cada uno de los factores contenidos en la fórmula anterior.
Adicionalmente, en el caso de las tiendas de autoservicio, se puede descomponer el
índice de compras como muestra la siguiente fórmula.
n adquisicio de indice ion visualizac de Indice
paso de Indice recorrido de linea la de Longitud compras de Indice
× ×
× =
Es decir, la técnica de ventas de una tienda de autoservicio es lograr que lleguen un
mayor número de clientes (número de visitantes al establecimiento), recorran todo el
establecimiento (longitud de línea de recorrido), pasen por muchas secciones (índice
de paso), se fijen en los artículos (índice de visualización) y que compren muchos
artículos (índice de adquisición), ingeniándose en cada una de estas etapas a fin de
obtener ventas. A todo esto en general, se le llama Mercadeo Dentro del
Establecimiento (ISM: In-Store Merchandising).
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Ahora, como indicadores generales de la eficiencia del establecimiento, existen
ventas por superficie de una sección y ventas por vendedor.
b) Publicidad y propaganda
Como estrategias para aumentar el número de visitantes, se pueden mencionar la
publicidad y propaganda mediante volantes, etc., así como las funciones que tienen
la vista exterior del establecimiento y el espacio de la entrada del mismo.
Por lo general, para las pequeñas y medianas empresas, no es conveniente, desde
el punto de vista del costo-efectividad, hacer propaganda en los medios masivos de
comunicación, por lo que será importante seleccionar medios publicitarios
segmentados que correspondan en lo posible a ciertos grupos de clientes objetivo de
la empresa. Asimismo, se debe realizar una publicidad efectiva que “conduzca a una
ganancia” y que esté asociada con la promoción dentro de la tienda (instore
promotion) que se explicará más adelante, en lugar de atraer a los clientes
imprudentemente por medio de artículos de gancho aun con pérdidas.
Características de los medios publicitarios principales
Televisión
Radio
Revista
Peri-
ódico
Periódico
nacional
Periódico
local
Periódico
industrial
Persuasibi-
lidad
Sensibili-
dad
Sin
segmento
Segmento
Publicidad
en tránsito
Correo
directo
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003 Parcialmente modificada.
c) Espacio del establecimiento y flujo peatonal del interior del establecimiento
La zona de acceso al establecimiento deberá tener efecto de atracción que atrae y
capta transeúntes.
Aun entre las personas que pasan diariamente enfrente del establecimiento, el nivel
de conocimiento sobre el establecimiento es sorprendentemente bajo. Se
recomienda revisar desde el punto de vista del transeúnte (o un coche), si los letreros
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y carteles están instalados de manera espontáneamente visible, si es fácil de
transmitir qué tipo de tienda es y qué se vende, y si se ha creado un ambiente que
facilita la entrada de los clientes.
Estructura de los espacios del establecimiento
Distribución interna
Distribución de artículos
Áreas de introducción
Áreas administrativas
Vista exterior
Espacio de la
Áreas de ventas
(Función de
presentación
visual)
Exhibición
Colores
Iluminación
Exhibición de productos,
pasillos, mostradores de
atención a clientes, cajas
Áreas anexas a las
ventas
Señalamientos,
estacionamientos,
escaparates, acceso para
los clientes
Sanitarios, instalaciones
de servicio a clientes
Almacenes, cuartos de
procesado, instalaciones
de recibo y envío de
Oficinas, cuarto de
máquinas, instalaciones
para los empleados
(vestidores y cuarto de
Á
r
e
a
s

d
e

v
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n
t
a
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r
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c
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Á
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t
a
s
i
n
d
i
r
e
c
t
a
s
Estruc-
tura
plana
Estruc-
tura geo-
métrica
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003 Parcialmente modificada
Tipo de carteles
Cartel en
la azotea
Cartel en
la pared
Cartel sostenido
por ménsula
Cartel tipo
marquesina
Cartel
colgante
Cartel
en piso
Cartel sostenido
por poste
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
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Espacio en la entrada de la tienda
Función como parque
pequeño
Función de crear paisaje
en armonía con la
naturaleza
Función de publicidad y
exhibición
Función para vender
Función como área
donde se acumulan los
clientes
Función como
estacionamiento para
autos, bicicletas y motos
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Para que los clientes caminen por toda la tienda y que pasen por muchas secciones,
será necesario prestar atención tanto a las condiciones físicas (distribución interna de
la tienda) que se refieren al diseño de los accesos y pasillos, como a las condiciones
psicológicas (distribución de los artículos) que consisten en la percepción continua de
la exhibición de artículos y la ubicación de los puntos de atracción (magnet points)
que atraen la atención de los visitantes a la tienda.
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Distribución de alimentos (bienes de conveniencia) y ropa (bienes de compra
esporádica)
Sección de alimentos Sección de ropa
Productos objetivo
de la compra
Fondo
Artículos de
primera clase
Productos de
compras

Artículos de clase
media
Productos de la
temporada
Entrada
Artículos de precio
bajo
↑ ↑
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Distribución de iluminación dentro de la tienda
Luminosidad promedio
dentro de la tienda: 1
Vitrinas
1.5 a 2 veces
Entrada de
la tienda
1.5 a 2
veces más
Escaparate
2 a 4 veces
más
Exhibidores 1.5 a 2 veces más



E
x
h
i
b
i
c
i
ó
n

d
e
l

f
o
n
d
o
,

2

a

3
v
e
c
e
s




m
á
s
F
l
u
j
o

d
e

l
a
g
e
n
t
e
Estantes de exhibición
1.5 a 2 veces más
Atraerla hacia
el frente de la
tienda.
Fuente: “Manual para las técnicas de diagnóstico comercial” por Amemiya, Kato,
Kamiya y Kawamura. Chuo-Keizaisha, INC. P.85
El ejemplo bien conocido es el caso de las tiendas de autoservicio, en donde los
productos que se venden mucho, que son bebidas, comida ligera y revistas, se
colocan a lo largo de las tres paredes, de modo que los visitantes por sí solos
recorran la tienda y que tengan más oportunidades de compras adicionales. Esto es
el principio que se aplica también a otros tipos de comercios, y para ello es
recomendable tomar en cuenta los siguientes puntos.
- El pasillo principal ancho que se extiende desde la entrada a lo largo de la
pared en forma de “L”, conduce a los visitantes hasta el fondo de la tienda.
- A lo largo del pasillo principal y al fondo de la tienda, se colocarán los puntos
de atracción (magnet points) que atraen el interés de los visitantes, como por
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40
ejemplo, productos propios de la estación, productos nuevos, artículos de
oferta y artículos publicados en volantes publicitarios.
- Se ubicarán los puntos de atracción (magnet points) que tengan mucha
relación con la sección de venta de artículos estándar, en los extremos de la
góndola, a fin de conducir a los visitantes al pasillo secundario.
- Desde la entrada hacia el fondo de la tienda, se ubicarán las secciones de
artículos por orden de adquisición de mayor frecuencia a menor frecuencia.
- Se agruparán los artículos de acuerdo con los motivos de visita y situaciones
de uso, y serán exhibidos en combinación con artículos relacionados.
- En las áreas que están a la vista de los clientes, los artículos serán exhibidos
de manera frontal y cúbica (forward & cubic display) sin ningún espacio vacío,
para generar una sensación de volumen y una percepción continua.
- La iluminación debe ser mayor en la entrada y el fondo de la tienda, a fin de
invitar a la gente a entrar al establecimiento y llevarla al fondo.
d) Promoción dentro de la tienda (instore promotion)
Dicen que “el 80% de los visitantes a una tienda no han decidido los artículos que
van a comprar”. A diversas actividades de promoción de ventas tales como
ambientación de los lugares de venta, exhibiciones ingeniosas, ventas especiales y
ventas por muestreo o demostración de productos, distribución de volantes y voceos
dentro de la tienda, así como música de fondo, que se lleven a cabo dentro del
establecimiento a fin de incrementar dichas compras no planeadas, se les llama
promoción dentro de la tienda (instore promotion).
En primer lugar, el principio es mantener siempre la exhibición frontal y cúbica
(forward & cubic display).
Conforme los clientes toman artículos de la exhibición, su número va disminuyendo y
los artículos restantes se van quedando hacia atrás, donde es difícil verlos.
Obviamente, si el cliente no ve los artículos, no los va a comprar.
A parte de eso, si se generan espacios en el estante, da a los clientes la impresión
de falta de control, y de surtido y existencia de productos, perjudicando la imagen del
establecimiento.
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41
El hecho de estar siempre pendiente de la exhibición frontal y cúbica (forward & cubic
display) y acomodar las secciones diligentemente, le permite al personal del
establecimiento tomar acciones necesarias, como reponer oportunamente los
artículos evitando así la pérdida de oportunidades, incrementar la cantidad de
productos de rápida rotación en la exhibición y detectar productos que se venden
poco a fin de revisar su exhibición.
Exhibición frontal y cúbica (forward & cubic display)
Se estiban los productos en forma
cúbica para la exhibición, emparejando
la cara de los productos hasta el frente
del estante, de manera que se genere
una sensación de volumen y que todos
los tipos de artículos estén visibles a los
clientes.
Fuente: Misión Japonesa 2008
Algunas secciones son muy visibles para los clientes, pero otras no tanto. Es
imposible hacer resaltar todos los artículos al mismo tiempo.
Lo importante es variar las exhibiciones con base en el plan de promoción de ventas
asociado con la estación y temporada, así como las ventas reales, para dar
oportunidad a los artículos apropiados para resaltar en los momentos adecuados.
Esto les permitirá a los clientes visitantes, percibir cambios en los lugares de venta y
aumentar la frecuencia de sus visitas al establecimiento, y a su vez contribuirá al
incremento de ventas de todo el establecimiento por aumentar las compras no
planeadas mediante llamamientos claros de los “productos que se deben comprar
ahora mismo”.
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42
Zona dorada (golden zone) (A) y área efectiva de la exhibición (B)
210
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
210
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
(C)
(B)
(A)
(B)
(C) (C)
(B)
(A)
(B)
(C)
(A) Altura más conveniente
Hombres: 70cm a 160cm
Mujeres: 60cm a 150cm
(B) Altura que se puede
alcanzar
Hombres: 40cm a 70cm,
160cm a 180cm
Mujeres: 30cm a 60cm,
150cm a 170cm
Fuente: “Manual para las técnicas de diagnóstico comercial” por Amemiya, Kato,
Kamiya y Kawamura. Chuo-Keizaisha, INC. P.92
Los siguientes métodos sirven para hacer resaltar los artículos mediante exhibiciones
ingeniosas.
- Aumentar el número de caras.
- Reubicar la exhibición a la zona dorada (golden zone).
- Además de los estantes de productos estándar (góndolas y anaqueles),
exhibirlos en varios puntos, como por ejemplo, en los extremos de la góndola
como subtema para la promoción de ventas.
- Concentrar los productos relacionados de acuerdo con el tema esencial de la
promoción de ventas, y exhibirlos sobre tablados o tarimas.
- Realizar exhibiciones variables según las características de los productos y
estrategias de promoción de ventas.
- Colocar el POP
2
.

2
POP (Point Of Purchase -Punto de Compra): Propaganda que se hace cuando el cliente realiza sus compras. Pueden ser
tarjetas de precios (price card), tarjetas publicitarias (show card), tableros de información, etc., que estimulan la motivación de
compras dando a conocer las características y precios de los productos.
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43
Ejemplos de exhibiciones variables
Exhibición a granel
Exhibición en cajas
cortadas
(Cut case display)
Exhibición en ranura
(Slot display)
Exhibición saliente
(Push out display)
Exhibición extendida
(Extend display)
Exhibición mixta
(Jumble display)
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
Se deben hacer esfuerzos para eliminar en lo posible la pérdida de oportunidades y
pérdidas por existencias de los productos, ajustando los artículos mediante la
metodología de Promoción dentro de la tienda (instore promotion) y de acuerdo con
la tendencia de ventas que varía por producto, a fin de incrementar la venta de los
productos que se venden bien sin generar falta de mercancías en existencia, así
como vender pronto hasta que se agoten las existencias de los productos cuya venta
se está frenando.
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44
Ejemplo de la promoción dentro de la tienda (instore promotion) que concuerda con la
tendencia de ventas.
Productos que se
venden bien.
- Incrementar la cantidad de productos en exhibición para evitar faltas
en la misma.
- Se espera la llegada de los clientes con intención de compras
específicas, por lo que hay que resaltarlos, por ejemplo, con un punto
de atracción (magnet point).
Productos que se
venden poco.
- No los compran, tal vez porque no los han visto.
→ Cambiar el lugar de exhibición. (Por ejemplo, pasarlos del nivel
superior del estante al nivel medio que permita alcanzarlos
fácilmente.)
Exhibirlos en varios puntos.
- No los compran, tal vez porque no conocen la calidad del producto.
→ Anunciarlos verbalmente y ofrecer muestras.
- No los compran, tal vez porque el precio es alto.
→ Bajar el precio por un determinado tiempo, y poner énfasis en
ellos mediante POP.
※Si no se venden aún con estas medidas, se analiza la posibilidad de
suspender el manejo de dichos productos.
Fuente: Misión Japonesa 2008
Las ventas especiales, baratas y descuentos también son estrategias efectivas para
promover las ventas. Incluso hay ocasiones en que se ven obligado a bajar precios
por cuestión de relaciones competitivas. Por ello, se deberá llevar el control de la
“mezcla de las tasas de margen comercial”, de tal manera que aun cuando algunos
productos estén por debajo de la tasa de margen comercial objetivo, la tasa de
margen comercial general se mejore.
Ejemplo de una mezcla de márgenes de beneficio
El promedio ponderado de la
tasa de margen comercial por
producto (o por grupo de
productos), de acuerdo con la
proporción de ventas, es la tasa
de margen comercial general.
- Si la proporción de ventas
del producto D se eleva al
5%, ¿cómo quedaría la
tasa de margen comercial
general?
- Si la tasa de margen
comercial del producto G
se eleva al 20.5%, ¿cómo
quedaría la tasa de
margen comercial
general?
Producto Ventas Proporción
de ventas
Tasa de
margen
comercial
Promedio
ponderado
A 30,000 7.3% 26.0% (1.9%)
B 50,000 12.2% 27.0% (3.3%)
C 85,000 20.8% 22.5% (4.7%)
D 15,000 3.7% 30.0% (1.1%)
E 37,000 9.0% 20.0% (1.8%)
F 68,000 16.6% 24.5% (4.1%)
G 124,000 30.3% 18.0% (5.5%)
Total 409,000 100.0% - 22.3%
Fuente: Misión Japonesa 2008
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45
Para llevar a cabo efectivamente la promoción dentro de la tienda (instore promotion),
es indispensable conocer la tendencia de ventas por producto.
Si se procura constantemente la exhibición frontal y cúbica (forward & cubic display),
se debe poder observar si la disminución es rápida o lenta según cada producto.
Antes que nada, se debe tener la costumbre de estar pendiente de los problemas
estando en el piso de venta y consultar los datos de ventas.
Se ha desarrollado el control unitario de los productos debido a la difusión del
sistema TPV (Terminal Punto de Venta). El sistema TPV es un sistema que permite
conocer la tendencia de ventas mediante la recopilación de datos de venta (nombre
de los artículos, cantidad, horas de ventas, etc.) en el momento de la venta y el pago
que se efectúan en las cajas (puntos de ventas). El sistema sirve también para
verificar cómo la promoción dentro de la tienda (instore promotion) ha ejercido
efectos en las ventas.
e) Gestión de clientes
Ahora, vamos a revisar de nuevo la fórmula:
) Cantidad articulo del unitario Precio ( ) compras de Indice tienda la a visitantes de No. (
compras de Monto compras realizaron que clientes de Numero Ventas
× × × =
× =
Hasta aquí, se han explicado las estrategias para aumentar tanto el número de
clientes que entran al establecimiento como el índice de compras, mediante las
“acciones dirigidas hacia el establecimiento y los productos”. De aquí en adelante,
se analizarán las estrategias para aumentar el monto de compras mediante las
“acciones dirigidas hacia los clientes”.
Es bien sabido que cuesta menos mantener un cliente existente que atraer uno
nuevo. Entre los clientes existentes, es de suma importancia retener a los clientes
excelentes que traen mayor ganancia al establecimiento, con el fin de tener una base
administrativa estable.
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Se tomarán las siguientes medidas para promover visitas repetitivas de los clientes
existentes:
- Beneficios para la siguiente visita al establecimiento: En el momento del pago,
entregar personalmente al cliente cupones de descuento y/o de servicios que
se pueden utilizar en su siguiente visita.
- FSP (Frequent Shoppers Program - Programa para compradores frecuentes):
Otorgar servicios y/o beneficios de acuerdo con el monto de compras o
frecuencia de visitas expidiendo tarjetas de clientes, como por ejemplo,
tarjetas de fidelidad y/o de prestación de servicios.
- Correo directo: Enviar individualmente avisos de nuevos productos y/o de
ofertas, así como saludos de estación y felicitación de cumpleaños, por correo
ordinario o correo electrónico.
Cada vez hay mayor interés en clasificar a los clientes y tomar acciones apropiadas
por grupo para obtener un mayor efecto de las medidas promocionales para visitas
repetitivas, así como seguir desarrollando y manteniendo a los clientes excelentes.
Ofrecer servicios hospitalarios intensivamente a los clientes excelentes, puede llevar
al aumento de ganancias mediante el aprovechamiento eficaz de los recursos
administrativos tales como gastos para la promoción de ventas y vendedores.
Uno de los métodos sencillos para clasificar a los clientes es el análisis por
percentiles de a 10.
Se ordena a los clientes según el monto de compras acumuladas en orden de mayor
a menor, y se dividen en 10 grupos de manera que cada uno tenga el mismo número
de clientes, para determinar el porcentaje que ocupe el monto de compras
acumuladas de cada grupo con respecto al monto total. Con ello, se identifica el
nivel de contribución de cada grupo al total de ventas, lo cual permite definir las
acciones a tomar hacia los grupos respectivos.
De acuerdo con la “regla del 80:20” o el “principio de Pareto”, en muchas ocasiones,
los primeros dos grupos se consideran como clientes excelentes de importancia
primordial. También es de mucha utilidad analizarlos por secciones, categorías, etc.
Un método para clasificar a los clientes más detalladamente es el análisis RFM.
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47
Esto consiste en clasificar a los clientes según el nivel de “Recency (última fecha de
la compra)”, “Frequency (frecuencia de compras)” y “Monetary (monto de compras
acumuladas) para identificar a los clientes excelentes.
Dentro del análisis RFM, el más importante es la “R”. Aunque la “F” o “M” se
encuentre en nivel alto, si no se han realizado compras últimamente, es muy
probable que otras tiendas hayan atraído a esos clientes.
Tanto el análisis por percentiles de a 10 como el análisis RFM, son análisis que no se
pueden realizar si no se han acumulado datos de “cuándo, quién, qué y a qué precio
compró”. Es necesario tener elaborada una base de datos de los clientes e
implementado el sistema de TPV. Sin embargo, aun cuando no esté establecido
dicho sistema, es posible adoptar los puntos de vista de estos análisis.
Por ejemplo, por colocar sellos de acuerdo con el monto de compras y registrar las
fechas en la tarjeta de fidelidad, ésta les da una idea de las R, F y M. Asimismo, si
se le pide al cliente anotar su nombre en el momento de recoger la tarjeta que se
completó con los sellos, se puede elaborar una lista de clientes excelentes.
Mientras las medidas promocionales para visitas repetitivas a la tienda mejoran el
nivel de la R y/o F, para mejorar el nivel de la M, se pueden aplicar los enfoques de
ventas llamados venta cruzada (cross selling) y up selling.
La venta cruzada (cross selling) es un enfoque para aumentar el número de artículos
que el cliente compra, recomendándole otros productos relacionados con el producto
que él ha comprado o que va a comprar. Un ejemplo de la venta cruzada es que
cuando usted pide una hamburguesa en una hamburguesería, le preguntan si quiere
también las papas.
El up selling es un enfoque para aumentar el precio unitario de la compra,
proponiendo al cliente el mismo tipo de producto que él ha comprado o que va a
comprar, pero superior. Es una técnica de ofrecer un plan de mayor valor agregado,
proponiéndole, por ejemplo, al cliente que planea realizar un viaje a Cancún de la
siguiente manera: “Si es para su aniversario de boda, ¿no les gustaría hospedarse
en un hotel de primera clase?”. Aunque no fuera una situación de atención directa al
cliente, es posible aplicar la venta cruzada (cross selling) y/o up selling, ideando el
contenido del correo directo y beneficios para FSP, y mediante exhibiciones de
productos relacionados y POP en el establecimiento, etc.
Ahora, como el caso de los comercios al por mayor, cuando las ventas están
dirigidas a las empresas en lugar de a los consumidores, es más apropiada la técnica
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48
de aplicar el análisis de portafolio para clasificar las empresas clientes desde los
puntos de vista del índice de crecimiento (o el índice de crecimiento de ventas de la
propia empresa), proporción de ventas y del índice de utilidad, así como analizar el
lineamiento de ventas para los grupos respectivos, en lugar del análisis por
percentiles de a 10 y el análisis RFM.
f) Servicio al cliente y las 5S del establecimiento
No sólo en las ventas de servicio al cliente, sino también en las ventas por
autoservicio, la atención del personal del establecimiento hacia el cliente es un factor
importante que influye en sus compras y visitas repetitivas. Las reacciones y
sagacidad momentáneas de cada empleado influyen de manera importante a la
evaluación del establecimiento, que puede ser “aquella tienda donde la atención es
buena o mala”, por lo que un solo empleado desagradable puede perjudicar la
imagen que tiene el cliente sobre el establecimiento en general.
Aunque en la tienda de autoservicio, en las mañanas ajetreadas, el personal
atendiera al cliente con tanta cortesía como en una tienda departamental, esto no
complacería al cliente. Es decir, existen servicios al cliente apropiados para cada
tipo de comercio. Debe estar claramente indicado en el manual en qué consiste el
servicio al cliente en su propio establecimiento, y capacitar al personal sobre este
tema. Asimismo, es conveniente difundir valores tales como respetar a los clientes y
darles un trato amable, así como formar al personal de modo que pueda atender
adecuadamente al cliente aun en situaciones no contempladas en el manual.
Hoy en día, como dicen, “El empleado que no está satisfecho, no podrá satisfacer al
cliente.”, se da cada vez más importancia a la satisfacción del cliente, y el interés en
la satisfacción de los empleados también ha incrementado. Para un director de una
empresa que desea mejorar el servicio al cliente, esto es un punto de vista que vale
la pena tomar en consideración.
Tres elementos de atención al cliente (referencia)
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49
Fuente: Misión Japonesa 2008
Las 5´s, “Seiri (Selección), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Pulcritud) y
Shitsuke (Disciplina)”, que son las actividades básicas en el campo de la producción
son de gran utilidad como una técnica para incrementar la atracción del
establecimiento. Lamentablemente, hay muchos establecimientos en donde se han
acumulado suciedad y desperdicios sin que el personal se dé cuenta, porque está
acostumbrado a verlo diariamente, o bien no se están aprovechando eficazmente
espacios valiosos de los lugares de venta.
En una situación donde los productos en existencia sin destino están obstruyendo el
pasillo, y que el cliente no puede encontrar el artículo objetivo sin preguntar a los
empleados, no sólo disminuye la eficiencia de las ventas, sino que también los
clientes se alejan.
Cuando los resultados del establecimiento estén estancados, o los clientes se estén
yendo a los comercios competidores, se sugiere revisar primeramente su
establecimiento desde el punto de vista de las 5´s.
También es efectivo utilizar encuestas a los clientes y/o estudios por compradores
incógnitos (mystery shopper) para poder evaluar el servicio a clientes y la excelencia
del establecimiento desde el punto de vista del cliente.
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50
4.2.4 Establecimiento virtual
4.2.4.1 Tipos de establecimientos virtuales
Entre las ventas sin establecimientos, que consisten en vender productos sin tener
algún local comercial, se encuentran las ventas por correo, ventas a domicilio, ventas
por teléfono, ventas ambulantes, etc. Entre ellas, el “establecimiento virtual”, por lo
general, se refiere a las ventas por internet.
Los establecimientos virtuales se pueden dividir en diferentes tipos según el lugar del
establecimiento, método de pago y método de envío.
Tipos de establecimientos virtuales
Fuente: Misión Japonesa 2008
Como mecanismo básico de las tiendas en internet, se ha popularizado el sistema
donde los productos seleccionados del catálogo electrónico, se van colocando dentro
del carrito de compra, hasta que al final se paga todo el contenido del carrito. Ahora
que se ofrecen muchos paquetes de programas que cuentan con las funciones
básicas de dichas tiendas en internet, así como servicios de alquiler de “locales
vacíos”, se ha facilitado el establecimiento de locales comerciales sin tener
conocimientos especializados de IT.
El desarrollo y estructuración de un sistema de recepción de pedidos y pagos con
alto nivel de seguridad por parte de la empresa le implica una gran carga tanto
técnica como económica. Sin embargo, gracias a la aparición de los proveedores de
servicios de pago, se están dando más oportunidades de participación incluso a las
pequeñas y medianas empresas.
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51
4.2.4.2 Tareas en la operación del establecimiento virtual
1. Mercadotecnia
Uno tiende a pensar que si abre una tienda en internet, puede vender sus productos
a innumerables clientes sin tener restricciones geográficas, sin embargo, en realidad
se trata de un medio donde la competencia es más reñida que en los
establecimientos reales. No es más que un puñado de tiendas virtuales entre tantas,
que realmente está generando utilidades, excepto algunas empresas bastante
reconocidas por sus establecimientos reales.
Por muy bueno que sea el producto, sus méritos no se darán a conocer si
primeramente no hay acceso a la página. Esto es una diferencia con respecto a los
establecimientos reales, que simplemente por estar ahí, están a la vista de los
transeúntes. El Internet es un medio que depende del acceso voluntario de los
usuarios, por lo que se debe seleccionar cuidadosamente un ramo en el que su
establecimiento sea el único y concentrar todos los recursos de mercadotecnia para
destacar de manera abrumadora en dicho ramo.
No es suficiente sólo abrir un establecimiento virtual, sino que también se requieren
realizar “actividades de ventas y mercadotecnia” asiduas, tales como tomar medidas
para que los buscadores sitúen la tienda en las primeras posiciones dentro de su
página de resultados de la búsqueda (SEO
3
), colocar anuncios en los sitios web
relacionados, así como crear activamente redes en los Blogs
4
y SNSs
5
, que
conduzcan a la gente a su tienda.
Ser llamativo en internet significa que la página web de su tienda esté enlazada a
muchas otras páginas. Es decir, desde el punto de vista estratégica del
establecimiento virtual, se subraya la importancia de realizar exhaustivamente el
enfoque y la diferenciación, aspirando a la posición de líder que siempre esté
enlazado como referencia para determinados temas.

3
SEO (Search Engine Optimization - Optimización para Motores de Búsqueda): Aplicar diversas técnicas en la página web,
para que ésta aparezca en primeras posiciones dentro de la página de resultados para determinadas palabras clave de
búsqueda que los clientes potenciales posiblemente utilicen.
4
Blog: Es un sitio web del tipo bitácora cronológica que se actualiza relativamente frecuentemente. Se caracteriza por sus
funciones de comunicación que permiten a los lectores escribir sus comentarios y pegar el enlace como un artículo relacionado
en su propio blog.
5
SNS (Social Networking Service - Servicios de Red Social): Es un sitio web de un sistema de membresía, tipo comunidad, que
promueve el vínculo entre las personas. Por ejemplo, Hi5 y Facebook.
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52
2. Actividades de la trastienda de la oficina (back office) para responder a las
expectativas del cliente
En las empresas grandes, debido a que el proceso del trabajo está altamente
informatizado y conectado con un medio de comunicación conocido como internet, se
ha logrado incluso informar a cada cliente el avance detallado de la recepción del
pedido hasta la entrega de los productos, sin ayuda de nadie. Las pequeñas y
medianas empresas también deben considerar el hecho de que los clientes han
estado experimentando este tipo de compras.
A diferencia de los medios de papel como los periódicos, la capacidad de poder
actualizar la información en tiempo real es una ventaja del internet, pero a la vez
representa un riesgo. Aunque se haya abierto un establecimiento virtual, si se
demora la actualización de la información o la información es incorrecta, se perderá
credibilidad. Sobre todo, la información sobre los productos en existencia y el tiempo
de entrega, se debe mantener actualizada.
Además, si se llega a recibir un pedido con base en información publicada
equivocada, se debe comunicar de inmediato la corrección de la misma. Se debe
contestar pronto a las preguntas que llegan vía correo electrónico. Desde luego, se
tienen que preparar los envíos sin errores ni atrasos, para que los productos lleguen
al cliente para la fecha de entrega.
En el caso del establecimiento virtual, la inversión inicial para tener una tienda en sí
es pequeña, sin embargo se deben realizar los preparativos necesarios
minuciosamente a fin de poder llevar a cabo las actividades de la trastienda de la
oficina (back office) sin contratiempos.
3. Seguridad informática
Se debe prestar la mayor atención a la seguridad informática, ya que se intercambian
en línea datos personales tales como el nombre e información de contacto del cliente,
destino del envío, así como los datos relacionados con el pago como el número de
tarjeta de crédito. En caso de abrir por sí mismo un establecimiento virtual, no hay
que dejar de tomar medidas preventivas como las de codificación y autentificación
electrónica. Asimismo, se deben tomar todas las medidas de seguridad informática
en la trastienda de la oficina (back office).
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53
4.2.4.3 Diferencias y colaboración con los establecimientos reales
El establecimiento virtual, que no requiere espacio físico para exhibir sus productos,
tiene ventajas para la venta de gran variedad de productos de poco volumen. Según
el sentido común del establecimiento real, se consideraba necesario liquidar los
productos que se venden poco con base en el Principio de Pareto. No obstante,
también es bien conocida la teoría de la Larga Cola, según la cual en el caso del
establecimiento virtual, que es capaz de manejar una gran cantidad de artículos
comerciales a bajo costo, se pueden obtener suficientes ganancias incluso mediante
las ventas de poco volumen de gran variedad de productos de nicho, sin dependerse
de la venta masiva de los productos de éxito.
Por otro lado, se han estado identificando los productos aptos y no aptos para el
establecimiento virtual. Los que se dicen que son aptos para el establecimiento
virtual son:
1. Productos que la gente no se atreve a comprar en un establecimiento real
(artículos para adultos y productos relacionados con algún complejo de
inferioridad como pelucas, etc.)
2. Productos que requieren explicación detallada de los mismos para decidir su
compra (alimentos funcionales, vino, etc.)
3. Productos que no se pueden conseguir en lugares cercanos.
En cambio, tratándose de productos cuya calidad es evaluada a través de los 5
sentidos (olfato, vista, gusto, oído y tacto), tomándolos físicamente con la mano para
decidir su compra, pocas veces se compran en un establecimiento virtual. A
diferencia del tipo de producto, como por ejemplo libros, que siempre se pueden
comprar sin compararlos físicamente, los productos como alimentos frescos, cuya
calidad varía en cada uno, son difíciles de comprar en un establecimiento virtual. Por
ejemplo aun en el caso de las verduras y frutas, se aplican diferentes técnicas para
poder mantener una determinada calidad sin verificarlas físicamente, especificando
la región donde fueron producidas y/o su tipo, comprometiéndose con la entrega en
determinados días, etc.
Los precios también son importantes, se deben seleccionar productos cuyo precio de
venta e índice de utilidad puedan ser establecidos a valores altos hasta cierto punto,
ya que se tienen que absorber los costos de operaciones de pago, así como los
costos relacionados con la entrega.
Para los productos de menor monto, una manera para venderlos es junto con los
artículos relacionados en forma de paquetes.
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54
Se llama Click y Mortero (Click-and-Mortar) la estrategia que consiste en que una
empresa administre tanto el establecimiento real como el virtual para obtener efectos
sinérgicos. El Click y Mortero (Click-and-Mortar) tiene las siguientes ventajas en
comparación con la operación exclusiva del establecimiento virtual.
- Se puede mejorar el servicio al cliente y promover sus visitas, mediante
operaciones cooperativas, como por ejemplo entregar en la tienda los
artículos pedidos en el establecimiento virtual, recibir en la tienda la
devolución de los artículos comprados en el establecimiento virtual, y unificar
los FSPs entre el establecimiento virtual y el real.
- El poder de la marca adquirida en el establecimiento real, así como la
invitación a los clientes existentes al establecimiento virtual mediante el URL
impreso en las bolsas para artículos, etc., pueden reducir la pesada carga que
representan en especial la publicidad y propaganda en la venta en internet.
- Al juntar el volumen de compras de artículos para la venta del establecimiento
virtual y del real, se obtienen ventajas de costo por la economía de escala. En
caso de dedicarse a la venta por catálogo por correo, se pueden aprovechar
las ventajas de costo por economía de escala incluso en las entregas, servicio
al cliente, comisión por pago, etc.
4.2.5 Logística
4.2.5.1 Control de inventarios y método de colocación de pedidos
Los productos se controlan en dos aspectos: el control del monto (dollar control), es
decir controlar “qué y cuánto tenemos en monto de dinero”, y el control de la cantidad
(unit control), es decir controlar “qué y cuántos tenemos”.
El control del monto tiene como objetivo controlar el presupuesto de compras de toda
la empresa, monto límite de compras de cada departamento, así como el inventario,
y determinar el avance de los presupuestos, como por ejemplo la existencia del
equilibrio adecuado con respecto a las ventas y el cumplimiento del índice objetivo de
la utilidad bruta. El control de la cantidad consiste en identificar los movimientos
específicos de los productos y mantener el surtido adecuado mediante compras con
base en las ventas.
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55
Asimismo, se detecta una falta de inventario, mediante ambas actividades que son el
inventario físico y el registro continuo de las variaciones en cantidades de ventas,
compras, devoluciones, etc.
Posición del control de productos
Estrategias
financieras
Presupuesto
para el
Control del presupuesto
para el producto
(Control del monto de
moneda)
Control de la
mezcla de
productos
(Control de la
Inventario
adecuado
Estrategias para
el mercado
Planeación de la
mezcla de
productos
Administración
estratégica del
comercio de
venta al por
menor
Estrategias de
mercadotecnica
Planeación del
producto Control del producto
Retroalimentación
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003 Parcialmente modificada.
El control adecuado del inventario se refiere a la colocación de pedidos que permite
minimizar los costos del control del inventario, logrando el equilibrio entre evitar la
pérdida de oportunidades por el agotamiento de los productos y bajar en lo posible el
nivel del inventario.
Trade-off en los costos de control de inventarios
図表8-1 在庫管理コストにおけるトレード・オフ
Factores:
Valor de los productos en existencia
Costo de mantenimiento del inventario
Intereses, seguros, costo de almacenamiento,
impuestos, costo del mantenimiento, desgaste, etc.
Trabajo administrativo de cuentas por cobrar y cuentas
por pagar, ciclo de pedidos
Factores:
Cantidad de pedidos
Costo por pedido(logística)
Costo para cumplir con el
pedido (Producción)
Costo de mantenimiento del
inventario
Costo por colocación de
pedidos
Costo por agotamiento de
productos
Factores:
Nivel de inventario de seguridad
Ciclo de pedido
Nivel de demanda en el ciclo de pedido
Posibilidad sustitutiva del producto
Costo por pedidos adicionales
Duplicación del trabajo administrativo
de colocación de pedidos.
Comunicación adicional
Esfuerzos por venta infructuosos.
Pérdidas por agotamiento de productos.
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
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Se calcula el inventario de seguridad de acuerdo con el nivel permisible de
agotamiento de productos (en otras palabras, qué nivel de índice del servicio se debe
cumplir). El inventario de seguridad constituye el inventario mínimo necesario para
evitar la falta de productos previniéndose ante una variación de la demanda. El
punto de reorden será la posición del inventario que es la suma de las ventas
pronosticadas correspondientes al período que comprende desde la colocación del
pedido hasta la entrega de los productos (lead time) más el inventario de seguridad,
a fin de reponer el inventario para que no quede por debajo del inventario de
seguridad.
Control adecuado de inventarios
Fuente: Misión Japonesa 2008
El costo para mantener el inventario y el costo para colocar pedidos se encuentran
recíprocamente en una relación de trade-off. Si se reduce la cantidad de la orden
para bajar el costo de mantenimiento del inventario, se incrementa la frecuencia de
pedidos aumentando el costo de colocación de pedidos. Si se incrementa la
cantidad de la orden para reducir la frecuencia de pedidos, el costo de colocación de
pedidos se reduce, pero el costo de mantenimiento del inventario se eleva.
La cantidad de la orden que es la suma mínima de estos dos costos, se llama
“Cantidad Económica de la Orden (EOQ: Economic Order Quantity)”.
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Cantidad Económica de la Orden(EOQ)
Fuente: Misión Japonesa 2008
Existen dos tipos de orden de compra, el sistema de orden periódica y el sistema de
orden de cantidad fija. Por lo general, de acuerdo con el análisis ABC, se aplica el
sistema de orden periódica a los artículos A, que son de mayor importancia, el
sistema de orden de cantidad fija a los artículos B, y el sistema sencillo del doble
contenedor (double-bin system) a los artículos C.
- Orden periódica: Se coloca una orden de compra con cierta periodicidad (ciclo
de orden), determinando la cantidad según la demanda que se pronostica en
ese momento.
- Orden de cantidad fija: Cuando el inventario llegue a tener cierta cantidad
(punto de reorden), se ordena una determinada cantidad previamente
establecida (Cantidad Económica de la Orden).
- Sistema del doble contenedor: Se preparan dos contenedores, y cuando se
vacía uno, se ordena la cantidad equivalente a un contenedor.
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Ventajas y desventajas de la orden periódica y la orden de cantidad fija
Ventajas Desventajas
Sistema de
orden
periódica
1. Se puede ajustar la cantidad de la
orden según las circunstancias.
2. Se puede responder a las variaciones
de la demanda con facilidad. También
se puede aplicar a los productos
caros, productos de moda y productos
que se venden bien.
3. El ciclo de orden periódica permite
programar las operaciones.
1. Se necesita definir cada vez la
cantidad de la orden, y son difíciles la
toma de decisiones y el control.
2. Cuesta trabajo verificar la cantidad
actual del inventario.
3. Se debe tener un inventario de
seguridad más grande que el del
sistema de orden de cantidad fija.
Sistema de
orden de
cantidad fija
1. Se determina automáticamente el
volumen de la orden (Cantidad
Económica de la Orden), lo cual facilita
el control.
2. El inventario físico coincide fácilmente
con el inventario programado, y
difícilmente se generan falta de
productos.
3. El hecho de que el volumen de la
orden sea fijo facilita la reducción del
costo del manejo y la cantidad del
inventario.
1. El control del inventario tiende a
limitarse a una formalidad y a ser muy
general, lo cual deja que se
incremente fácilmente.
2. No es apto para productos cuyo plazo
de entrega es largo, y/o productos
con más variaciones.
3. Es complicado verificar el punto de
reorden de cada producto.
Fuente: Misión Japonesa 2002-2003
4.2.5.2 Eficientización de la logística
La calidad del servicio de la logística significa, “Cómo se puede entregar al
consumidor el producto que él quiere, la cantidad que él quiere y en el momento en
que él quiere.”, el cual comúnmente se evalúa de acuerdo con los siguientes puntos:
- Hora de cierre de recepción de pedidos (Por ejemplo, enviar al día siguiente
los productos correspondientes a los pedidos recibidos hasta cierta hora.)
- Asignación de la hora de entrega
- Plazo de entrega (lead time) de los productos (tiempo requerido desde la
recepción del pedido hasta la entrega del producto)
- Unidad de recepción de pedidos (Se reciben pedidos a partir de X piezas por
caja o por caja de X piezas)
- Frecuencia de entrega
- Falta o agotamiento de productos
- Entrega errónea (errores en el producto, cantidad o destino de la entrega)
- Mantenimiento de la calidad (Prevención del deterioro de la calidad del
producto causado por la temperatura, humedad, vibración, etc.)
- Procesamiento del producto durante su distribución
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Si se trata de mejorar la calidad de estos servicios, se incrementa el costo. Es decir,
la calidad del servicio y el costo de la logística se encuentran en una relación de
trade-off.
Debido al cambio de concepto del “enfoque orientado al producto (product out)” al
“enfoque orientado al mercado (market in)”, y de las tiendas por tipos de negocio a
las tiendas por tipos de operación, ahora en la logística, existe la necesidad de
envíos de amplia variedad de productos pero de poco volumen, así como entregas
frecuentes en pequeñas cantidades. Por otro lado, también existe la presión por
parte de los clientes que se encuentran en medio de la competencia de ventas al por
menor que cada vez se intensifica. Por lo tanto, en la logística se necesita una
solución que cumpla con estos dos requerimientos que se contraponen al mismo
tiempo.
1. Función del centro de distribución
Un centro de distribución es el lugar que tiene la función de ajustar las diferencias
entre el demandante y el suministrador, como su intermediario, a fin de entregar los
productos con rapidez, a bajo costo y con exactitud en el lugar indicado. Se clasifica
en dos tipos, Centro de Distribución, aquel que tiene almacenamiento de inventario
(DC: Distribution Center), y Centro de Transferencia (TC: Transfer Center), el que no
maneja inventarios.
Función del centro de distribución
Fuente: Misión Japonesa 2008
El sistema en el que los productos recibidos se separan y se embarcan sin ser
almacenados en el TC, se llama cross-docking. Este sistema es aplicado para
productos estándar de gran volumen, ya que se requiere un sistema de colaboración
con los proveedores, por ejemplo programar la hora de llegada de sus productos.
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Algunas empresas de venta al por menor que tienen múltiples establecimientos
comerciales, realizan la “distribución global”, la cual consiste en recibir en el centro
de distribución todos los productos adquiridos de diferentes fabricantes y/o
comerciantes al por mayor, y separarlos según el establecimiento comercial para
distribuírselos de manera global. Este sistema permite omitir la inspección de
productos en los establecimientos, así como eficientizar la exhibición de los
productos por categoría. Asimismo, en algunos casos, las empresas de comercio al
por mayor tienen establecido un centro de distribución exclusivo para sus clientes
importantes a fin de ofrecerles la función de distribución global.
Para atender las órdenes de gran variedad de productos pero de poco volumen,
mejorar la eficiencia de picking se convierte en una gran labor. Por lo general, se
colocan los productos en los estantes con los marbetes del número de estante, y se
imprimen tanto los nombres de los productos como el número de estante en la orden
de salida del almacén (picking list), para que el operador a cargo del picking no tenga
que pasear en busca de los productos. Además, se aplican diferentes técnicas,
como por ejemplo la ubicación de los productos que minimiza el desplazamiento de
los operadores y/o que previene salidas erróneas de los productos similares del
almacén.
2. Costos de entrega
Si se continúan atendiendo sin planeación los requerimientos de entregas frecuentes
en pequeñas cantidades y/o de asignación de la hora de entrega, aunque se pudiera
garantizar la calidad del servicio de logística, se tendrán que mandar los transportes
con poca carga o en varios viajes, generando así más costos de los necesarios para
las entregas. Además, se causará mayor carga ambiental.
Si el transporte parte de un punto cargando productos hasta su capacidad máxima,
recorre los destinos de entrega por la ruta más corta, y luego descarga y entrega los
productos que se le cargaron al final, aumentará la eficiencia de entrega. Se
requieren idear algunas técnicas en la asignación de transportes y conductores de
acuerdo con el volumen, combinación de cargas que concuerden con las condiciones
de entrega tales como forma y peso de los productos, así como la asignación del
horario de entrega, la ruta óptima de entrega y la definición del orden de carga.
Ahora, para realizar entregas planeadas, es importante determinar claramente las
condiciones de entrega con el cliente. Se deberán establecer previamente las
condiciones tales como, “La entrega del día siguiente corresponde a los pedidos
recibidos hasta tal hora.”, “Entrega de X veces por semana”, y “La cantidad mínima
de una orden es de X piezas.”
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3. Logística ABC
La Logística ABC (Activity-Based Costing - Costos Basados en las Actividades) es
una técnica para calcular los costos de la logística por actividades tales como
“recepción de carga”, “inspección de productos”, “almacenamiento”, “picking”,
“empaque”, etc. En principio, los costos totales mensuales (mano de obra, espacios,
maquinaria y equipos, materiales y consumibles) se reparten de acuerdo con las
proporciones de los costos correspondientes a las actividades respectivas, y se
dividen entre las cantidades procesadas (cantidad de productos descargados,
cantidad de empaques, etc.), para determinar los costos por actividad.
El calcular los costos por actividad como “X pesos por recepción de cada caja” y “X
pesos por empaque de una pieza”, nos permite determinar por qué los costos de la
logística se están elevando y cómo se pueden reducir. También nos permite estimar
de manera específica qué beneficios se obtienen por la reducción del costo al
mejorar las actividades del trabajo.
Asimismo, la Logística ABC es útil para calcular el monto de cuota de cada empresa
cuando se aplica el sistema de logística en colaboración que se describe
posteriormente.
4. Actividades de eficientización mediante colaboración interempresarial
Para las pequeñas y medianas empresas de comercio al por mayor que manejan
pequeños volúmenes de productos, es difícil obtener beneficios por la economía de
escala. Además, en muchos casos, aunque quisieran, no pueden eficientizar las
entregas frecuentes en pequeñas cantidades. Como una medida de solución, hay un
movimiento hacia la integración de las funciones logísticas bajo el concepto de
“Competencia en ventas y colaboración en la logística”, por un grupo de empresas
que compiten entre sí. Integrando la logística se logra una eficientización que sería
difícil para una sola empresa, además de que para el cliente hay la ventaja de una
reducción del trabajo en la recepción de cargas e inspección de productos.
Asimismo, el avance en la transformación a las tiendas por tipos de operación y su
eficientización ha alcanzado un nivel en el que se requiere un sistema de
colaboración para satisfacer las necesidades de los consumidores finales, sin causar
retención en el flujo de la información y de los productos, no sólo en la etapa de la
logística en donde su empresa está situada sino también en todas las etapas desde
la producción hasta el consumo.
Se ha difundido la Gestión de Cadena de Demanda (DCM: Demand Chain
Management) para desarrollar un sistema de suministro de productos con base en la
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tendencia de compra del cliente, compartiendo con los productores los datos de TPV
del establecimiento de venta al por menor. Esto tiene como objetivo optimizar el
surtido y la colocación de la orden de compra conforme al control unitario, a fin de
reducir inventarios y la falta de productos en toda la cadena logística.
La Gestión de Cadena de Demanda es un concepto que nació a partir de la reflexión
sobre la Gestión de Cadena de Suministro (SCM: Supply Chain Management).
Aunque la Gestión de Cadena de Suministro es también una técnica para controlar
una serie de flujos de los productos desde la compra de materia prima, producción y
distribución hasta la venta, con el objetivo de optimizar toda la cadena logística, ésta
tendía a buscar la racionalidad del proveedor. No se podía reaccionar ágilmente a
las tendencias de las tiendas que cambiaban por diversos factores tales como su
localización, clima, etc.
Asimismo, la actividad de compartir hasta el pronóstico de ventas sin limitarse a los
datos de TPV que representan el resultado de ventas, a fin de reponer
conjuntamente los productos de acuerdo con la demanda de los consumidores
finales, es conocida como “Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo”
(CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).
Se consideraba difícil compartir la información de los pronósticos futuros entre las
empresas, independientemente de la información de los resultados del pasado, ya
que el pronóstico de ventas implica dar a conocer información importante relacionada
con la estrategia de la empresa. Sin embargo, debido a la necesidad de impulsar
aún más la reducción de inventarios y la prevención del agotamiento de productos, la
postura de las empresas ha estado cambiando.
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Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C.
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Logística ABC (Activity-Based Costing)
Dale M. Lewison & M. Wayne Delozier (1989). Retailing, 2nd ed.
International Council of Shopping Centers (2004). ICSC Shopping Center
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Cámara de comercio e industria de Tokio (2005). Estrategias para la
sobrevivencia del comercio al por mayor. Grupo comercial de venta al por
mayor, Reporte del grupo de estudio de activación de las operaciones de
venta al por mayor.
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