You are on page 1of 5

MANAGEMENTUL PROCESELOR LA CELESTICA LTD

Acest studiu de caz se refera la Celestica Ltd, parte a Celestica Inc., cu sediul in Toronto, Canada. Celestica Ltd, cu sediul in Regatul Unit are ca principal domeniu de activitate asamblarea placilor de circuit printate, care sunt distribuite in intreaga lume. Investiile in tehnologiile de fabricatie si dezvoltarea si folosirea sistemelor de ultima generatie, incluzand sisteme just in time a facut ca: Celestica a obtinut o capabilitate de nivel mondial, care le permite sa-si pastreze avantajul competitiv intr-o piata extrem de turbulenta Sa organizeze facilitati pe care clientii si producatorii de echipamente sa le foloseasca ca si modele

Incepand din 1987 toata lumea a fost antrenata in managementul si imbunatatirea proceselor si le-a fost aratat faptul ca fac parte dintr-un lant furnizor-proces-client. Trainingul pentru asistarea clientilor a fost efectuat tuturor pentru a le reaminti ca: Lanturile furnizor-proces-client sunt interdependente Procesele suporta livrarea produselor si serviciilor catre clienti

Aproape 3500 de oameni au luat parte la aceste traininguri. Trainingul ”Design to Distribution” definea un proces ca pe un mecanism prin care inputurile furnizorilor sunt schimbate in outputuri catre clienti. Fiecare proces avea o masura a performantei pentru a asigura imbuntatirea continua. Operatorii fiecarui proces erau antrenati adecvat, aveau orice instructiuni necesare disponibile si aveau de asemenea si uneletele, facilitatile si resursele portrivite pentru ca procesul sa se desfasoare la capacitate oprima. A fost introdus un sistem bi-anual de autoevaluare a intreprinderii. Acesta a identificat nevoia de a reevalua metodele de management al proceselor. Rezolvarea problemelor interfatei D2D avea un proces continuu care definea modul in care interdependentele trebuiau stabilite, si care a fost folosit si rafinat incontinuu din 1981. Pentru fiecare proces, detinatorul procesului stabilea masuri pentru acesta si cerintele la livrare pentru clientii sai. Procesele puteau fi interne sau externe, clientilor li se cerea feedback pentru o imbunatatire continua.

Satisfacerea clientilor era cerinta suprema pentru fiecare proces. iar problemele raportate de către aceştia au fost gestionate în mod activ pentru analiză şi soluţionare. folosind unul din urmatoarele mecanisme : • Întâlniri locale ale echipei în mod regulat • Supervizarea atentă din partea managerului • dELTA şi scheme de sugestie • Informarea echipei sau întâlniri DONUT Liderii şi membrii echipei de calitate au fost instruiţi în : • Analiza cauzei de bază Ishikawa • Diagramele Pareto • Analiza câmpurilor de forţă • Comparaţii prin asocieri Echipele de acţiune corectivă au fost iniţiate în metodologia DFICE pentru a : • Defini problema • A o repara • A investiga cauza de bază • A corecta cauza de bază • A evalua acţiunea corectivă Clienţii au informat D2D. Cu alte cuvinte. training. . prin : • Sondaj bianual ICL • Fişe de evaluare • Feedback servicii clienţi • Vizite la fabrică • Vizite ale D2D la clienţi • Audituri ale calităţii • Apeluri telefonice Toate aceste date au fost colectate pentru a fi încorporate în procesul anual al stabilirii targetului pentru a se asigura în continuare că metodele folosite sunt potrivite. talent si experienta pentru a optimiza si maximiza performanta acelui proces. calitate sau serviciu. plus masurile eficientei si eficacitatii procesului. Procesul este dat spre administrare unei persoane agreate bazata pe abilitate. în privinţa a ceea ce se asteaptă . Aceste masuri includeau cerintele consumatorilor. procesele care nu sunt controlate costa afacerea. S-au adus îmbunătăţiri proceselor. Procesele erau controlate de responsabili pt fiecare proces in parte. profitul si clienti. iar compania isi masoara rezultatele in cifra de afaceri. Analiza performanţei proceselor şi a obiectivelor de imbunătăţire Această analiză s-a bazat pe feedback-ul primit de la consumatori. satisfactia oferita consumatorilor si impactul asupra societatii pe toate planurile. acestia ii vor pierde. Ei mai stiau si ca daca nu asigura livrarea in mod continuu nu vor mai castiga clienti noi.Evaluarea impactului asupra businessului Celestica stia ca daca vor livra produse sau servicii care nu sunt conforme cu cerintele clientilor in termeni de cost.

D2D a dezvoltat sistemul de modelare a calităţii proceselor (QMS). etc. a fost implementată pentru a stabili unde ar fi posibile anumite îmbunătăţiri. furnizori. În cadrul procesului de evaluare s-au stabilit targeturi de echipă şi individuale şi s-au oferit obiective la întreaga organizaţie pentru a asigura o implementare de 100%. Procesele majore au fost în mod sistematic analizate de către echipele locale de management. cu care D2D au avut o relaţie apropiată. au jucat un rol important în procesul de îmbunătăţire a metodelor de utilizare a propriilor produse. ce permitea stimularea efectelor schimbărilor de proces. Aceştia au analizat performanţa în timp real. incluzând toate departamentele: vânzări. . finanţe. comparând-o cu cererile identificate. sisteme informaţionale. O analiză detaliată de genul «cum ar fi dacă… ». Obiectivele de performanţă au fost bazate pe : • Cererile clienţilor • Standarde potrivite la clasă mondială • Randamentul maşinilor si echipamentelor • Performanţa anterioară • Atributele şi variabilele procesului S-a căzut de acord asupra unor noi ţinte bazate pe obiective deja existente sau pe schimbările aduse cererilor clienţilor.3. Ciclul Plan-Do-Check-Act a fost aplicat în toate procesele . Analiza proceselor cheie succesului afacerii. ce le-a permis să determine ratele de randament şi de eşec în toate stadiile liniei de producţie. angajaţi şi consultanţi. resurse umane. pentru a se asigura că planurile de îmbunătăţire erau puse în practică pentru toate atributele proceselor. Furnizorii. Targetul de performanţă pentru procesul D2D a fost de 0 defecte indiferent de proces. utilizând input de la clienţi. ca în figura C9.

Raportul intern al sistemelor D2D au oferit feedback asupra aşteptărilor clienţilor.Targeturi competitive S-au făcut comparaţii cu competitorii din afacerile majore prin mai multe metode-sondaje externe. .pentru a obţine detalii asupra performanţei propriu-zise şi a cererilor clienţilor. publicaţii. Abordarea în sine a fost supusă unui proces de analiză trimestrial. Procesul managerial în Celestica. conferinţe. Această abordare a fost aplicată asupra tuturor proceselor de stabilire a targeturilor. împotriva concurenţilor de referinţă identificaţi în strategia de afaceri. Aceste informaţii au fost folosite pentru a analiza în mod continuu măsurile procesului şi targeturile şi pentru a îmbunătăţi în mod constant randamentul şi a ajunge la zero defecte ale calitătăţii oferite. vizite.

Procesul de management este o valoare de bază pentru Celestica. În fiecare an. 1995. care sunt stabilite de către echipe de ingineri şi echipe concentrate pe clienţi. debitul şi inventarul. Celestica identifică în mod sistematic şi anual procesele cheie şi le alinează obiectivelor strategice ale organizaţiei de durată scurtă şi medie. Pentru ca performanţa afacerii să corespundă cu cererile clienţilor s-au realizat studii de reproiectare a proceselor afacerii în anii 1992. În prezent. Cea mai bună practică este adoptată în toate procesele. Existenţa acestor noi cerinţe de performanţă a afacerii demonstrează că Celestica inţelege nevoia regulată de schimbare şi astfel implementează în procesele lor aceste noi cerinţe. ca parte a procesului de analiză a managementului. peste 95% din angajaţii Celestica sunt implicaţi în echipe de îmbunătăţire. şi asigură existenţa măsurilor. Eficacitatea proceselor de fabricaţie este revizuită pe baza fişelor de evaluare a clienţilor şi a fişelor de evaluare operaţionale care acoperă măsuri cum ar fi randamentul procesului. Această măsură a fost în mod special ţintită pe durata a 8 ani cu rezultatul că ciclul de producţie a scăzut de la 12 la 2 saptămâni. 1997 şi 2000. STOICA CONSTANTIN SERBAN CRISTINA 351 C . identifică procesele care sunt competenţe profesionale esenţiale. targeturilor si analizelor potrivite. întrucât. iar inovaţiile sunt introduse în măsura în care sunt identificate în cadrul celor mai bune practici din alte părţi. principiul fundamental din spatele creativităţii de la Celestica este munca în echipă. toate targeturile de control ale procesului sunt revizuite pentru a îndeplini obiectivele noi ale companiei. conduse de către managerul general. Tehnologiile noi. încă din anul 1983. Analizele strategiei de management. Criteriul pentru identificarea proceselor cheie arată că ele ar trebui să fie: • Esenţiale în a obţine politica şi strategia firmei • Fundamentale în realizarea obiectivelor companiei şi că • Necesită utilizarea şi suportul unei mari părţi din resursele companiei. Procesul de dezvoltare se bazează pe performanţă la clasă mondială pentru a atinge nevoile clienţilor şi de a reduce raportul timp-volum al producţiei. timpul de lucru. clienţii şi produsele conduc către nevoia pentru noi subprocese.