You are on page 1of 31

EMPRESAS QUE PERDURAN Principios exitosos de compañías triunfadoras Capítulo 1 Lo mejor de lo mejor.

Hipótesis: Las compañías visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata, (“las joyas de la corona”) de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. Todo líder individual, por carismático o visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios, todas las “grandes ideas”, al fin se vuelven obsoletas. En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compañías visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo. DOCE MITOS DESBASTADORES Mito 1: Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía. Realidad: Empezar una compañía con una “gran idea” podría ser una mala idea. Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. Mito 2: Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos. Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Mito 3: Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades. Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administración de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el principal. Mito 4: Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”. Realidad: No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos para ser una compañía visionaria. Dos compañías pueden tener ideología radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias. Mito 5: Lo único constante es el cambio. Realidad: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día.

1

Mito 6: Las mejores compañías son muy prudentes. Realidad: Las compañías visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas. Tal como escalar una gran montaña o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Mito 7: Las compañías visionarias son un magnifico lugar para trabajar, para todo el mundo. Realidad: Solo quienes “concuerdan” sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar. Mito 8: Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja. Realidad: Las compañías visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y pre planificación fue a menudo resultado de “ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona”. Mito 9: Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. Realidad: En 1700 años combinados de duración de compañías visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera; y eso en solo dos compañías. La gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro. Mito 10: Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Realidad: Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. El éxito y el superar a la competencia vienen no tanto como la meta final sino como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: “¿Cómo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que hicimos hoy?” Mito 11: No se puede oír misa y andar en la procesión. Realidad: Las compañías visionarias no se mortifican con la “tiranía de la disyuntiva”, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prácticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito. Mito 12: Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de visión”. 2

Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto porque hicieran declaraciones de visión (aun cuando si las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, valores, propósito misión o aspiración que se han hecho populares en administración. EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Existen dos objetivos primarios: 1. Identificar las características fundamentales y la dinámica común de las compañías visionarias (que las distinguen de otras empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia conceptual útil. 2. Comunicar eficazmente esos resultados y conceptos de manera que influyan en la práctica de la administración y resulten beneficiosos para personas que quieran crear, estructurar y mantener compañías visionarias. Pasos que se deben seguir para cumplir estos objetivos primarios: Paso 1: ¿Qué compañías deberíamos estudiar? Para minimizar los prejuicios individuales, por consiguiente, resolvimos a presidentes de las principales de una gran variedad de tamaño, tipos de industrias y ubicación geográfica, y pedirles que nos ayudaran a crear la lista. Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compañías visionarias para estudiarlas. Después eliminamos las compañías fundadas con posterioridad a 1950; pensamos que cualquier compañía fundada antes de 1950 ya había demostrado que era más que beneficiaria de un solo líder o de una sola gran idea. Paso 2: Evitar la trampa de “descubrir edificios” (El grupo de comparación). Solo se pudieron alcanzar los objetivos de este libro estudiando a las compañías visionarias en comparación con otras compañías que tuvieron un comienzo parecido. Estas se escogieron a través de los siguientes criterios:  La misma época de fundación.  Productos y mercados similares en esa época.  Menos menciones en la encuesta de presidentes.  Compañías buenas, no fracasadas. Paso 3: Historia y evolución. El análisis histórico se realizó para descubrir enseñanzas que fueran valiosas no sólo para lectores en las grandes corporaciones sino también para personas de compañías pequeñas y medianas, además porque se cree que sólo una perspectiva evolucionista podría llevar a comprender la dinámica fundamental de las compañías visionarias y porque el análisis comparativo sería mucha más valioso desde un punto de vista histórico. Paso 4: Montones de datos, meses de codificación, cacería de tortugas. Se empleó un marco de referencia basado en una técnica denominada “análisis de corriente organizacional” para recopilar y clasificar la información. Estas categorías prácticamente todos los aspectos, de una corporación, incluso organización, estrategia de negocios, 3

Estas compañías visionarias a lo largo del tiempo han tenido tropezones. etc. Como conclusión personal para llegar al éxito y permanencia de una empresa no se necesita contar con líderes visionarios. y el nuestro no es la excepción. teniendo como características:  Institución líder en su industria. QUE HABLE LA EVIDENCIA Todo proyecto de investigación en ciencias sociales adolece de limitaciones y dificultades inherentes. Paso 6: Prueba y aplicación en el mundo real. sin embargo a pesar de eso han salido adelante a lo largo del tiempo. CONCLUSIONES El primer capítulo se basa en investigaciones sociales.productos y servicios. política y ambiente externo. son necesarios otros factores para llevarla al éxito y que no resultan muy comunes por así nombrarlos. 4 . no tiene que empezar con un gran presupuesto. No pretendemos haber encontrado la verdad. admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. conocer la razón por la que las compañías visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. esto es con el fin de encontrar un factor por el cual sobresalen las compañías visionarias de las otras.  Huella indeleble en el mundo. también se realiza una comparación con otras empresas igualmente conocidas.  Múltiples ciclos de vida de productos o servicios. con el objetivo de encontrar factores comunes que han hecho que una empresa tenga éxito a lo largo de los años. estructura de la propiedad. valores. Al realizar esta comparación se encontraron 12 mitos comunes que quedaron desbaratados en el curso de la investigación. tampoco se necesita contar un producto estrella e innovador en el mercado que venga a posicionar a la empresa. al tiempo que le de permanencia en el mercado. históricas. el hecho de como una empresa visionaria. tecnología. es decir. ni tener al mejor líder administrándola. administración. Paso 5: Cosechando el fruto de nuestro labor. cultura. Destilando la cantidad de información para reducirla a unos pocos conceptos claves vinculados entre sí en un marco de referencia. buscando pautas que se repitieran para identificar tendencias y fuerzas subyacentes. ha estas empresas se les nombro “Compañías Visionarias” y definen como instituciones que constituyen lo mejor de la industria. corporativas.  Admirada por personas conocedoras de negocios. pero si sostenemos que esta investigación nos ha dado una comprensión mejor que la que teníamos antes sobre las organizaciones y mejores herramientas conceptuales para crear compañías sobresalientes. el libro explica con una visión distinta. En este paso se vuelve a los datos de la investigación y se completó el circuito de retroinformación que va de la investigación a la práctica. numéricas.

lo más probable es que se enamore perdidamente de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo. Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una idea específica. Hipótesis: Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es “dar la hora”. ni un fabuloso producto inicial. queda a un lado. Mientras que algunas otras con las que se compararon y que iniciaron con una gran idea. sino que algunas de las compañías visionarias empezaron su vida como Sony: siendo fracasos totales. le aconsejamos que se desembarace del peso de ese mito. Pero una compañía visionaria no cae necesariamente en la obsolencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida de los productos. lo más probable es que abandone a la compañía si esa idea fracasa. y si tiene éxito. En realidad. Tenemos que ver a la compañía no como un vehículo para los productos. LA COMPAÑÍA MISMA ES LA CREACIÓN DEFINITIVA Empezar con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado. con el éxito de una idea específica. Las compañías visionarias no han tenido una gran idea. los hechos indican que podría ser mejor no obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar una compañía. debemos tratar de visualizar lo que la empresa busca para después ver que 5 . hasta el punto en que la idea agoto la capacidad de la compañía de explotar nuevas ideas y por consecuente la capacidad de ser una empresa que continuara coexistiendo. desde el punto de vista de las Compañías Visionarias ya que estas empezaron de una manera distinta contradiciendo estas teorías. con el tiempo se vuelven obsoletos. ESPERAR “LA GRAN IDEA” PUEDE SER MALA IDEA Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar y constituir una compañía visionaria pero aún no se ha lanzado porque todavía no tiene una “gran idea”.Capítulo 2 Construir relojes. sino que. de ahí que la difundida mitología de los orígenes corporativos sobre la relación del gran éxito va de la mano con una idea brillante. cuando ya la compañía debería estar pasando resueltamente a otras cosas. no dar la hora. servicio y gran idea. explotaron esa idea y esa oportunidad. No hay que perder de vista que todo producto. para después tratar de insertarla en un nicho de oportunidad. Sony. ¿Por qué? Porque el enfoque de la gran idea desvía su atención de ver la compañía como su creación definitiva. EL MITO DE LA GRAN IDEA Empresas como HP. como hacen muchas personas de negocios. primero fundaron la compañía para después decidir qué hacer. crear una compañía que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder de múltiples ciclos de vida de productos es “construir un reloj”. Wal-Mart demuestran que una compañía se funda de acuerdo al acierto y al error. por visionarios que sean. no tratar de centrar la empresa en una sola idea. si no ver a los productos como un vehículo para la compañía.

dejando de lado el desarrollo de su propia personalidad de liderazgo. y piense más en función de un visionario organizacional y en construir las características de una compañía visionaria. y avanzar para convertirse en una institución grande y permanente. encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes en la historia de las compañías visionarias no tenían las características de personalidad del arquetipo de líder carismático. según la investigación realizada. Mediante pensar menos en líneas específicas de productos y categorías de mercados. en el puesto de presidente de la junta directiva. indica que las personas claves en las etapas formativas de las empresas visionarias tenían una orientación organizacional más fuerte que en las compañías de comparación. visionario y de gran relieve. a diferencia de otros líderes que dictan todos los cambios desde arriba y no toman en cuenta las ideas de su gente. LA TÁCTICA ARQUITECTÓNICA: CONSTRUCTORES DE RELOJES La principal diferencia entre ser un gran líder o no es la orientación. La clave para el éxito de estos hombres y de las empresas que dirigen o han dirigido en algún momento. y dedicar más tiempo a pensar en el diseño organizacional. En realidad. Instituyo una estructura descentralizada multidivisional. los autores decidieron empezar a llamarlos arquitectos o constructores de relojes. Wal-Mart frente a Ames Sam Walton vs Herbert Gilman 6 . He aquí una comparación entre compañías visionarias que muestran una mayor orientación organizacional en sus personas claves y en momentos formativos de la compañía: Citicorp frente a Chase James Stillman vs Albert Wiggin Dirigió la apertura de nuevas sucursales. pienso yo que está en el punto en que sus acciones siempre van dirigidas a tener una búsqueda interminable para construir y desarrollar las capacidades de sus organizaciones. Decidió hacerse a un lado. o en buscar las características de personalidad del líder carismático. Si usted está tomando parte en la creación y administración de una compañía. Algunos de ellos han trabajado para lograr que su organización evolucione y cambie por si misma con la colaboración y lluvia de ideas que sus mismos empleados aportan. Pertenecía a las juntas directivas de otras 50 compañías.procesos nos ayudaran a llegar a esos objetivos y si estos no ayudan al 100% ir modificando sobre la marcha pero nunca abandonar la compañía. le pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de productos. Le preocupaba su propio engrandecimiento. Hombre decisivo. Estableció programas de entrenamiento gerencial y de contratación de personal. Si uno ve la creación definitiva como la compañía misma puede persistir más allá de la idea. buena o mala. MITO DEL GRAN LÍDER CARISMÁTICO No es necesario en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar una compañía visionaria. sin sentido del humor y ambicioso. No delegaba nada.

Inventó nuevos procesos de animación. Fomentaba la disensión. Instaló el primer sistema generoso de bonificaciones en la industria de dibujos animados para atraer buenos talentos. la discusión y el desacuerdo.Valoraba la experimentación y la mejora continua. Prestó más atención a desarrollar su compañía y sus capacidades. Preparó a un sucesor capaz.McDonald Soñó en fundar una compañía grande y duradera. No le importaban las calidades e identidad de Columbia Pictures Company que pudieran perdurar más allá de su vida. EL MENSAJE PARA PRESIDENTES. básicamente es necesario que cambien su manera de pensar y vean el éxito de la empresa como el objetivo a perseguir y no fundamenten sus esperanzas en el éxito de algún producto. Tenía una rotación de talentos creativos mucho mayor a la de cualquier estudio grande. Cohn solo le interesaba ser un gran magnate del cine y ejercer un inmenso poder. 7 . Invirtió en nuevas tecnologías de animación. En los años XXX estableció clases de arte para todos los animadores. Uno de los pasos más importantes para crear una compañía visionaria no es una acción sino un cambio de perspectiva. Detallaban libros de pasos precisos y no daban lugar a la iniciativa. No debemos creer sobre el supuesto de que alguien o algo tienen que haberlo pensado antes o algo tuvo que haber dicho. Trabajó para crear una organización que evolucionara y cambiara por sí misma. es inculcarles que vean el éxito de las compañías como derivado de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización. No se tomó medidas para el desarrollo de capacidades a largo plazo ni una identidad distinta propia de Columbia Pictures como Institución. Emprendieron irresponsablemente adquisiciones desastrosas en una ciega y obsesiva búsqueda de crecimiento. Walt Disney frente a Columbia Pictures Walt Disney vs Harry Cohn Aportó gran talento e imaginación para la creación de la compañía. Brillante pensador y experimentador. y no principalmente como el resultado de una gran idea o de algún gran visionario. Instituyo completos mecanismos organizacionales para estimular el cambio y la mejora. Motorola frente a Zenith Paul Galvin Eugene vs F. GERENTES Y EMPRESARIOS Los autores del libro recomiendas a los líderes de empresas que para lograr que estas sean visionarias no deben ejecutar acciones sino hacer un cambio de perspectiva. Dictaban todos los cambios desde arriba. Motorola siguió triunfante en nuevos campos. Ideo personalmente muchas de las mejores producciones de Disney. No se encontró indicio alguno de preocupación por los empleados. A fines del decenio XX le pagaba a su personal creativo más de lo que el percibía personalmente. pues estos se ponen de moda por un tiempo y luego cambian o son sustituidos por otros nuevos. Dejaron a la compañía a merced de personas de fuera que no compartían su filosofía. No tenía planes para la sucesión.

son capaces de llevar a su creación sobre su compañía misma y no sobre una sola idea. no es dar la hora. es decir. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto plazo como en el largo plazo. tenga un fuerte compromiso con esa visión y exponga claramente su posición y sus creencias. más que del mito acerca de la “gran idea” y del gran líder carismático. es construir el reloj. La idea que concebimos de liderazgo es cuando se presenta una situación de cambio. se preocupan por servir antes que buscar su beneficio personal. Se considera que los líderes carismáticos se correlacionan negativamente con la creación de compañías visionarias. En lugar de atormentarse con la “tiranía de la disyuntiva”. como ya había mencionado en el capítulo anterior. resulta imperativo que el líder. se hace énfasis en el hecho de que para muchos líderes el dar la hora es primordial. aun después de que esa persona hubiera muerto y desaparecido? La idea de que el construir un reloj va más de acuerdo con la idea de que los constructores de compañías visionarias. las dos cosas a la vez. la persona que conduzca a los demás hacia esa tierra prometida. Intermedio No a la “tiranía de la disyuntiva” (Adoptar el “genio de la agregación”). las empresas visionarias se liberan con el “genio de la agregación”.Es necesario ver que el éxito de las compañías visionarias es derivado de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización. En lo personal existe una gran diferencia entre lo que es dar la hora y ser un visionario. ya sea de una institución o de la sociedad. pero lo que realmente le da valor a una empresa visionaria. cuando existe una visión y se busca la transformación del status quo. los verdaderos líderes se preocupan por construir los relojes y no por dar la hora. a lo que es ser un constructor de relojes y hacer que una empresa perdure aun cuando este haya muerto. CONCLUSIONES En este segundo capítulo. Tiene que ser visto como alguien que cree en lo que hace. y que solo buscan protagonismo. que tenía gran carisma y dirigía con gran autoridad. Pensemos menos en función de ser un brillante visionario de productos. no necesariamente una empresa visionaria debe ser dirigida por alguien así. Las empresas visionarias no necesitan líderes que no quieran expresar opiniones propias por temor a no ser populares. o en buscar las cualidades de un líder carismático y pensar más en función de un visionario organizacional y construir las características de una compañía visionaria. ¿No sería más admirable aún si en vez de dar la hora hubiera construido un reloj que pudiera marcar la hora por siempre. y no principalmente como resultado de una sola gran idea o de algún gran visionario o semidiós que todo lo sabía y que tomó las decisiones. este es un mito más. que sabe lo que hace y que está dispuesto a sacrificarse para lograrlo. Una compañía visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo. 8 .

tener consciencia de su misión en la sociedad. Otra compañía es Ford Motor Company. y trabajar sin restricción ninguna. se encontró tambaleando. no meramente en el crecimiento. Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades. Sony quería productos que se vendieran. El equipo Ford se lanzó a tomar frenéticas medidas de emergencia para detener la hemorragia y mantener a la compañía respirando. no quería ponerse a inventar cosas que la llevaran a la quiebra. Ciertamente. la reconstrucción del Japón y la elevación de la cultura nacional. Propósito de la fundación. Pero los hechos también indican que Merck actuó sobre el supuesto de que tales actos de buena voluntad “de una u otra manera siempre son recompensados”. y pondremos énfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial. y los datos que indican que la compañía habría seguido adelante con el proyecto. IDEALISMO PRAGMÁTICO (NO LA “TIRANÍA DE LA DISYUNTIVA”) Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión. Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el placer de la innovación tecnología. cualesquiera que sean las cantidades necesarias. creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales. Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología y en producción para. lo mismo que intereses pragmáticos. Haremos frente a las dificultades técnicas y nos concentraremos en productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad. Reglas de administración. Un elemento fundamental en el reloj que anda de una compañía visionaria es una ideología central valores centrales y un sentido de propósito que va más allá de solo ganar dinero que guía e inspira al personal de toda la organización y permanece relativamente fija durante largos periodos de tiempo.Capítulo 3 Más que utilidades Hipótesis: “maximizar la riqueza de los accionistas” o “maximizar las utilidades” fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias. Pero también se detuvo a aclarar sus 9 . sangrando tinta roja de heridas causadas por los repetidos golpes que recibió de sus competidores japoneses.

pero sin ellos no hay vida. pero no necesariamente el principal. En una compañía visionaria. Las compañías visionarias preparan y seleccionan más cuidadosamente a la alta administración basándose en su ajuste con una ideología central. pero no es un fin en sí misma para muchas de las compañías visionarias. no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas. creando culturas tan vigorosas que casi son un culto en torno a la ideología. Aprovechar “el poder creativo latente que hay dentro de nosotros”. Boeing “Existimos como corporación para hacer una contribución”. Johnson & Johnson. no son el objeto de la vida. Algunas ideologías centrales de las compañías visionarias son: “No mataras una nueva idea de producto”. respirar y soñar el mundo de aeronáutica”. 3M “Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”. 10 . Las utilidades son como el oxígeno. ni se modifican como respuesta a cambio en las condiciones del mercado. Motorola. 3M “Comer. no encontramos ningún contenido ideológico específico esencial para ser una compañía visionaria. ¿HAY UNA IDEOLOGÍA “CORRECTA”? En resumen. el alimento. el agua y la sangre para el organismo. Nuestra investigación indica que la autenticidad de la ideología y el grado en que una compañía logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha ideología. La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más importantes. los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa. La compañía existe “para aliviar el dolor y la enfermedad”. Las compañías visionarias adoctrinan a sus empleados más completamente que las compañías de comparación en una ideología central. según Robert Schook. IDEOLOGÍA CENTRAL: EL MITO DE LAS UTILIDADES Nosotros no encontramos que “maximizar la riqueza de los accionistas” o “maximizar las utilidades” fuera la fuerza impulsadora dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias.principios guiadores. de los cuales ganar dinero era uno. Hewlett – Packard. el objetivo era crear un programa que expusiera claramente lo que significaba Ford Motor Company. Éstas han buscado un conjunto de objetivos. que las compañías de comparación.

Las empresas visionarias actúan aplicando la filosofía del genio de la agregación por encima de la tiranía de la disyuntiva. y la ideología solo se aclaró cuando la compañía evoluciono. Un propósito son las razones fundamentales de la existencia de la compañía. 11 . En las primeras etapas la mayoría de las compañías visionarias simplemente trataron de arrancar y empezar a trabajar. no fluctúan al vaivén de pasajeras tendencias y modas. Siempre hay que anteponer las creencias a las políticas. antes de ser compañías grandes). La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de corporación puede derivarse de la cuestión de si la compañía ha sabido aprovechar las grandes energías y los talentos de su personal. ni se modifican como respuesta a cambios en las condiciones del mercado. como si persiguiera el horizonte de la tierra o una estrella guía. Es necesario modificar las metas si se ve que se violan las creencias fundamentales. en aspectos como metas. estrategia. a menudo unos diez años después de la fundación (pero generalmente. aunque sin realizarlo nunca por completo. no hay que confundirlas con metas específicas o estrategias de negocio. táctica y diseño organizacional.Las compañías visionarias logran una conformidad más permanentemente con una ideología central. En una compañía visionaria. NORMAS PARA PRESIDENTES. el mantener una ideología central basada en principios básicos organizacionales les permitió. por añadidura. no hay que confundirlos con prácticas culturales u operaciones específicas. los autores nos muestran la filosofía que prevalece en las empresas que ellos han clasificado como empresas visionarias. no definieron su ideología hasta que la compañía paso de la etapa inicial de lanzamiento. las prácticas y las metas. logrando obtener mediante sus decisiones. obtener mayores ganancias. GERENTES Y EMPRESARIOS Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la organización (un conjunto pequeño de lineamientos). ambas cosas (una proyección de buenas relaciones y un buen negocio a largo plazo). no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas. donde. los valores centrales no necesitan ninguna justificación racional o externa. mas allá de solo ganar dinero (una estrella permanente que brilla en el horizonte como guía). Una compañía visionaria persigue constantemente su propósito. No todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología central bien definida. que las compañías de comparación. CONCLUSIONES En este capítulo.

están convencidos que no existe una ideología correcta que lleve a una empresa a colocarla como visionaria. las empresas "deben estar preparadas para cambiar todo acerca de sí mismas. pero en cambio. Así el conjunto de valores centrales definidos por la organización. las empresas deben conservar su ideología central. 12 . el simple hecho de elaborar una declaratoria de su visión e ideología central no implica que una empresa alcance el lugar como empresa visionaria. ya que todo lo que te rodea siempre está cambiando. Esto no conlleva a decir que las empresas visionarias no perseguían fines lucrativos. Este conjunto de valores y propósito que da vida a la ideología de una organización. En el análisis comparativo de las ideologías de las empresas clasificadas como visionarias. sobrepasando las adversidades a través del tiempo.Se describe la forma en que a través de la motivación impulsada por su ideología central basada en valores más que en ganancias económicas. permanecerán a través de los cambios. pero su filosofía empresarial las lleva a la búsqueda de mayores objetivos que el simple interés de un acrecentamiento de la riqueza o rentabilidad a largo plazo. los autores expresan no haber encontrado aspectos o valores que aparezcan de forma sistemática en todas. creando un sentido de pertenencia en ella y propiciando un comportamiento ético. el cual es definido como la razón de ser de la empresa. y la estructura de la organización pueden cambiar . para ello. Esto significa que las líneas de productos. tener una ideología central que guíe o inspire a la gente que trabaja en la empresa. Constituyen implícitamente la formación de una cultura de la empresa que rige el comportamiento de las personas internas en la organización. salvo sus creencias básicas que se mueven a través de la vida corporativa". sin embargo. La idea central del tercer capítulo es lo importante que es reconocer que la ideología central por sí solo no hace una empresa visionaria. esta postura ideológica las ha llevado a perdurar a través del tiempo. La ideología central está formada por valores centrales y un propósito. son clave fundamental para hacer la diferencia entre una empresa exitosa y una empresa visionaria. Según los autores. aportará un sentido de identidad y orientación en la gestión de la empresa para actuar ante problemas. tendencias y modas. estrategias de lucro. las tácticas culturales. Con el fin de satisfacer las demandas de un mundo cambiante. las empresas visionarias retomaron fuerza para superar las adversidades y crisis sufridas a lo largo de su historia. oportunidades y situaciones de cambio que se presenten.pero una ideología central no. que los hagan partícipes de ella de tal forma que esta ideología se transforme en una cultura empresarial. mientras que deja espacio para las manifestaciones de las ideologías fundamentales para el cambio. que inspire a la organización durante muchos años a perseguirlo constantemente sin alcanzarlo por completo. es necesario que las compañías divulguen esta ideología a todo su personal. Las compañías visionarias fundamentan su propósito en un concepto vinculado a la permanencia en el tiempo. las guía y las inspira a perseguir de forma constante ese propósito. Ciertamente.

conduce el cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo externo imponga la necesidad de cambiar y mejorar. interno. crear. a excepción de sus creencias básicas. apremiante. La ideología central de una compañía visionaria funciona estrechamente ligada a un impulso infatigable para el progreso que promueve el cambio y el movimiento de avance en todo lo que no sea parte de la ideología central. lo que busca es ser al mismo tiempo altamente ideológica y altamente progresista. Hipótesis: Una compañía puede tener la ideología más estimable y significativa. pero es la traducción de ellas en hechos concretos mecanismos con dientes. o de que “las organizaciones sanas deben cambiar y mejorar”. relativamente fijo) una compañía puede más fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo que no sea núcleo. es decir. “Uno no puede contentarse con seguir haciendo lo que una vez resultó bien. descubrir. así una compañía visionaria se convierte ella misma en su ser más estricto y entonces el impulso para el progreso empuja en todo lo que no sea parte de su ideología central. Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo en su ideología central. Las intenciones están muy bien y son muy buenos. experimentar y cambiar. por tanto. La autocrítica. IMPULSO PARA EL PROGRESO Para que una organización pueda hacer frente a los retos del mundo exigente. No es un estéril reconocimiento intelectual de que “el progreso es saludable en el mundo que cambia”. casi primitivo.Capítulo 4 Preservar el núcleo/ estimular el progreso. mejorar. lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que sólo lo desean. cambiar. La ideología central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compañía visionaria puede evolucionar. Una compañía visionaria no busca simplemente equilibrio entre el núcleo y el progreso. o de que debemos tener metas. porque todo lo que lo rodea está cambiando constantemente. El impulso para el progreso surge de un instinto profundo humano de explorar. es más bien un impulso profundo. 13 . tiene que estar dispuesta a modificar todo lo que le concierne en la vida corporativa. Teniendo claridad sobre que es núcleo (y. si quiere ser una compañía visionaria. realizar. Para tener éxito hay que permanecer a la vanguardia de ese cambio”. pero si se queda quieta o se niega a cambiar. el mundo la dejará atrás.

experimentar y cambiar teniendo claridad sobre que es núcleo (y por tanto. No es para que el mundo exterior diga: “Ya es hora de cambiar” o “Es hora de mejorar” o “Es hora de inventar algo nuevo”. una forma visualizada. (“Cualquier progreso es bueno. GERENTES Y EMPRESARIOS 14 . etc. la compañía. radical y revolucionario. relativamente fijo) una compañía puede más fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo que sea núcleo. PRESERVAR EL NÚCLEO Y ESTIMULAR EL PROCESO La ideología central capacita el progreso proporcionando una base de continuidad alrededor de la cual una compañía visionaria puede evolucionar. Las instituciones están muy bien y son muy buenas. mecanismos con dientes. se quedara atrás en un mundo siempre cambiante.).  Les limita las posibilidades y las direcciones a las compañías (a las consecuentes con el contenido de la ideología): Aumenta el número y la variedad de posibilidades que una compañía pueda considerar. el impulso para el progreso es fuerza interna. o hasta quizá de existir.  Establecer una ideología central es. Las ideologías centrales y sus perspectivos impulsos para el progreso son:  Proporciona continuidad y estabilidad: estimula el cambio continuo (nuevas direcciones. un acto conservador: Expresar el impulso para el progreso puede llevar a un cambio espectacular. complementa y refuerza al otro. empujando hacia afuera y hacia adelante. lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que solo lo desean. y no la quebrantaremos”): Puede estar libre de contenido. sencillamente está ahí. nuevas estrategias. dejara de ser fuerte. por su misma naturaleza. La importancia crítica de crear mecanismos tangibles concentrados para preservar el núcleo y estimular el progreso. Como el impulso interior de un gran artista o de un inventor prolífico. etc. cada elemento capacita. mejoras. nuevos métodos.  Tiene un contenido claro (“Esta es nuestra ideología central.)  Clava una estaca relativamente fija en la tierra: Impulsa el movimiento constante (hacia metas. Lo mismo que la ideología central. siempre que sea consecuente con nuestro núcleo”). pero es la tradición de ellas en hechos concretos. que es la portadora del núcleo. El impulso para el progreso capacita a la ideología central porque sin cambio continuo y sin movimiento de avance. CONCEPTOS CLAVES PARA PRESIDENTES.La ideología central y el impulso por el progreso existen juntos en una compañía visionaria como el Yin y el Yang en la filosofía dualista china.

Lo único que la compañía no debe cambiar con el tiempo es su ideología central. que deba estar dispuesta a hacer modificaciones excepto a la ideología central. Esto se debe de hacer porque el mundo está cambiando constantemente y por ende todo lo que le rodea esta en movimiento. Esta es la esencia de construir relojes. Preservar el núcleo = Estimular el progreso  Metas grandes y audaces: Compromiso con metas audaces. ni dirigidos. Por eso las compañías deben evitar confundir su ideología central con prácticas específicas que son no básicas. con cultura. Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona: Altos niveles de acción y experimentación. corremos el riesgo de quedarnos estancados en el tiempo y probablemente la compañía termine en ruina. estrategias. hacia el futuro (estimula el progreso).Si usted está tomando parte en la labor de construir y administrar una organización. Administración formada en casa: ascensos desde el interior para llevar a los niveles superiores únicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía (preserva el núcleo). ya que hace un recuento de lo que se ha analizado en capítulos anteriores. si nos aferramos a una acción o producto y no cambiamos.     CONCLUSIONES Este capítulo aunque es pequeño es muy enriquecedor. exigentes. el punto más importante que debe derivar de la lectura de este libro es la importancia crítica de crear mecanismos tangibles concertados para preservar el núcleo y estimular el progreso. a menudo arriesgadas Culturas como cultos: Magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideología central. sin cesar. es decir.. políticas. los que no encajan en la ideología son despedidos como virus (preservar el núcleo). tácticas. operaciones. con el propósito de hacer las cosas cada vez mejor. pero también explica que es importante que en una empresa sea necesario realizar cambios. Como dice el título del capítulo: “preservar el núcleo y estimular el progreso”. que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitación a las compañías visionarias para imitar la evolución biológica de las especies (estimula el progreso). esto es aferrarse a cuestiones que deberían cambiarse para que la compañía se adapte y siga adelante. “Suficientemente bueno” nunca es bueno: Un proceso continuo de auto mejora implacable. por eso. 15 . etc. a menudo no planeados.

Hablar de un equilibrio entre preservar el núcleo y estimular el progreso nos pone en una situación mediática. Sin embargo para que este complemento funcione se deben poner en marcha mecanismos concretos ir de lo intangible a lo tangible. complementa y refuerza al otro. Este último capítulo es el que convence de que es necesario renovarse para poder progresar. 16 . En conclusión creo que todos los aspectos mencionados en capítulos anteriores son necesarios para crear una compañía visionaria. se complementan y mantienen el equilibrio. utilizando así la competición interna institucionalizada como poderoso mecanismo para estimular el progreso.Una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central. desde sus estrategias hasta el diseño de los edificios. es promover el progreso. las compañías visionarias no son mediáticas sino que han sabido complementar estas dos variables manteniendo la base y progresando al mismo tiempo. no aferrarse a las primeras ideas que surjan y estancarse. Así como el yin y el yang. pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución. investigar y experimentar para proliferar de nuevas ideas creativas y progresar. De esta manera para que prevalezca el núcleo se debe hacer culto a la ideología central y para estimular el progreso se deben establecer matas audaces estimulando la mejora continua. sino que hay que caminar hacia el futuro con nuevas propuestas y estrategias innovadoras pero sin cambiar la ideología central que constituye la base de la compañía. es decir. también las compañías visionarias buscan armonía en todo. renovar. El impulso para crear nuevas posibilidades solo necesita de dos aspectos que deben ser combinados: Confianza: ésta permite ponerse metas audaces y medidas atrevidas. preservar la ideología central pero adaptándose rápidamente a los constantes cambios y más exigentes necesidades al paso del tiempo. o sea. Autocrítica: conduce al cambio auto inducido y a las mejoras antes de que el mundo imponga la necesidad de cambiar y mejorar. La ideología central debe de ir de la mano con el impulso para poder progresar. crean mecanismos o métodos para preservar el núcleo y estimular el progreso. La consigna es mantener la base. Retomando la ilustración del reloj. entre el núcleo (ideología central) y el progreso (impulso) debe de haber una reacción recíproca. explicado en capítulos anteriores. Éste impulso tiene que ser profundo como una fuerza interna. cada elemento capacita. o sea. o sea. así como los relojes tienen mecanismos que trabajan armoniosamente.

a menudo arriesgadas. Todos la entienden al momento sin necesidad de muchas explicaciones. Estas no son simplemente metas. la agarra y no la suelta. aun cuando matizados con fracasos. Las compañías visionarias no pensaban que tentaban a los dioses. es muy enfocada. METAS GRANDES Y AUDACES: MECANISMOS PODEROSO PARA ESTIMULAR EL PROGRESO Todas las compañías tienen metas. Las Megas les parecían más audaces a los de afuera que a los de adentro. 17 . Es tangible da energía. Las Megas no son simplemente metas.Capítulo 5 Metas grandes y audaces. Pero una cosa es tener una meta y otra es comprometerse con un reto inmenso. como escalar una gran montaña. Las compañías visionarias tienen el factor hybris que en griego significa orgullo prepotente. intimidante. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto inmenso. Simplemente nunca se les ocurrió que no pudieran hacer lo que se proponían. que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota. son metas grandes y audaces. Podríamos decir que es como tentar a los dioses. pero el impulso para el progreso dice: “De todas maneras creemos que lo podemos realizar”. Hipótesis: Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes. No se puede clasificar como una mega si no hay un alto nivel de compromiso en ella. exigentes. Una MEGA solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado. Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta sino también el nivel de compromiso con ella. a obtener triunfos gloriosos. Las megas son audaces y caen en el área gris en que la razón y la prudencia podrían decir: “Esto no es razonable”. Una Mega compromete a la gente. Todas las compañías tienen metas. son metas grandes y audaces. Se deben crear compromisos con metas audaces. gran confianza y arrogancia. como escalar una gran montaña. intimidante. los proyectos hacia los cuales una compañía canaliza sus esfuerzos.

Una Mega debe estar fuera de la zona de comodidad. y esto es lo más importante. GERENTES Y EMPRESARIOS Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. como escalar una montaña o ir a la luna. NO EL LÍDER (HACER RELOJES. Una Mega debe ser tan audaz y emocionante en si misma que continúe estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación. la organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome ya llegamos. Tampoco el progreso. Si no entusiasma a la gente. una vez alcanzada. pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heroico. debe ser tan audaz y emocionante en sí misma que continúa estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación y debe de estar de acuerdo con la ideología central de la compañía. pues. La meta va más allá del líder. una MEGA de estar de con la ideología central de la compañía. y quizás hasta un poquito de suerte. Una Mega solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado y tiene el peligro inherente de que una vez alcanzada. no es una MEGA. debe de estar fuera de la zona de comodidad. PAUTAS PARA PRESIDENTES. Una compañía debe preparase para impedir que esto suceda teniendo MEGAS con otros métodos de estimular el progreso. Una Mega debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. Finalmente. El personal de la organización debe tener razones para creer que la puede realizar. la organización se estanque y quede a la deriva en el síndrome del “ya llegamos”. hace de por si a una compañía visionaria. simplemente. cualquiera que sea el mecanismo que lo estimule. 18 . Una Mega tiene el peligro inherente de que. Recuerde usted que es una meta. no una “declaración”. La compañía tiene que tener cuidado de preservar el núcleo mientras persigue sus MEGAS. Las compañías visionarias crean Megas que adquieren vida propia y actúan entonces como un estímulo a lo largo de múltiples generaciones de liderazgo. NO DAR LA HORA) La meta misma es el mecanismo motivador. La compañía tiene que tener cuidado de preservar el núcleo mientras persigue sus Megas. Las solas MEGAS no vuelven visionaria a una compañía. además de estimula el progreso.LA META.

aventurada? 19 . Philip Morris. estratégicas y necesarias para el desarrollo de compañías visionarias. dedicar mucho tiempo a satisfacer a los clientes. El punto esencial de las MEGAS se comprende mejor con las Siguientes preguntas:  ¿Estimula el progreso?  ¿Crea impulso?  ¿Hace mover a la gente?  ¿Los empleados la encuentran estimulante.  Preservar y mejorar la vida humana. da energía y es muy enfocada. Merck. especialmente para la persona común y corriente. Porque debemos tomar en cuenta que las MEGAS deben requerir un esfuerzo adicional. correr riesgos. creatividad. atención fanática a los detalles. siempre y cuando estos sacrificios no afecten su ideología central. Disney. de manera que el personal de la compañía tenga razones para creer que puede lograrla. Una MEGA compromete a la gente. Sony. la medicina es para el paciente. servir a la comunidad con grandes productos. es tangible. Todas las compañías tienen metas. IBM  Nuestra misión es hacer automóviles. Al crearlas la empresa declara estar dispuesta a hacer cualquier sacrificio por lograrla. ser la mejor y superar a las demás. las compañías visionarias no se lanzaron al azar en pos de una meta cualquiera.  Ganar. imaginación.Además. ser pionera. sin embargo hay que diferenciar entre poner una meta y comprometerse con un reto inmenso. CONCLUSIONES En este capítulo rompemos nuestro paradigma en el léxico “Las MEGAS” son importantes. Núcleo para preservar:  Ir a la vanguardia en aviación. mejora continua. sino únicamente de aquellas que reforzaban su ideología central y reflejaban su concepción de sí mismas. Porqué debemos tomar en cuenta que las MEGAS deben requerir un esfuerzo adicional. a esto es a lo que llamamos “Las MEGAS” son importantes. Boeing  Buscar la superioridad en todo lo que hacemos. de manera que el personal de la compañía tenga razones para creer que puede lograrla.  Aprovechar “el talento creativo latente de cada uno”. sueños.  Llevar alegría a millones. estratégicas y necesarias para el desarrollo de compañías visionarias. no la suelta. no para ganar dinero.  Elevar la cultura japonesa y la posición nacional. hacer lo imposible. Al crearlas la empresa declara estar dispuesta a hacer cualquier sacrificio por lograrla. vale la pena defender la libertad de elección. Motorola. siempre y cuando estos sacrificios no afecten su ideología central. ser pioneros. imaginación e innovación. Ford.

Porras y Collins describe MEGAS como casi imposible. intentando una y otra vez el éxito fracasando en reiteradas ocasiones y no olvidándose del compromiso social que tienen las grandes empresas visionarias. entusiasman y estimulan el progreso parecen imposibles pero son parte de esa magia que da sentido y al alcanzarlas hay que establecer otras. pero es posible con confianza y un poco de arrogancia en nombre de la empresa. Por eso es que las empresas que perduran no viven en el confort sino que siempre buscan insatisfacción para poder generar mayores prácticas y conservarse con vida. las compañías visionarias institucionalizan el hábito de generar y alcanzar las MEGAS. Este último principio es fundamental y debe regir toda la empresa. la idea de ver el alma de las empresas. no se llegará a nada. pero no solo se trata de proponerla se requiere actitud y compromiso para lograrla también se necesita demasiada confianza antes que ser razonables. “Una MEGA (meta grande y audaz) solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado”. Las compañías visionarias se proponen metas grandes y audaces una de tras de otra estas metas dan sentido a los principio organizacionales. marcan el rumbo de la empresa. Las estrategias para estimular el progreso deben ser concordantes con los principios de la organización. solo se necesita una compañía y una gran orientación organizativa con el compromiso de cada uno de los integrantes que comulguen con los valores de la organización y tengan como filosofía una actitud de servicio. Es relativamente sencillo teorizar como quiere uno su empresa. Se hace hincapié en el compromiso de alto y fuera de trabajo de una zona de confort. pero si no se crean prácticas para hacer realidad lo que se cree. Con esta lectura se abre el panorama y se rompen mitos en las nuevas compañías. las bases de su fundamento con una ideología central y el estímulo al progreso combinados de una manera fascinante (Yin-Yan) ponen en entredicho el modelo de que las grandes empresas visionarias necesitan un gran líder carismático y visionario y una gran idea para comenzar. En este capítulo se introduce el "MEGA" concepto como una manera para que las empresas para fomentar el espíritu de equipo y disparando a los objetivos a ser visionario. en el entendido que no solo se trata de generar utilidades a veces también se tiene que perder para ganar. 20 . Una MEGA motiva a una empresa y la consecución de esta va más allá de la gente que la crea. se tiene que lograr aun cuando los arquitectos del reloj hayan dejado de existir.No podemos clasificar una meta como MEGA si no hay un alto nivel de compromiso en ella. las compañías visionarias están en constante movimiento por lo que no son compatibles con el statu quo. son claras y motivantes.

adoctrinamiento. Como las compañías visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son. que se sienta muy mal y fuera de lugar. lo más probable es que sea más feliz que en cualquier otra parte. Hay algunos temas de cultos en las empresas visionarias como son. Nordstrom determino una pirámide invertida para motivar al personal quedando como los más importantes los vendedores y personal de apoyo. En las compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados que otras compañías. Si está dispuesto a formarse y dedicarse a lo que la compañía representa entonces lo más probable es que fracase. Hipótesis: Si está dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa. que se siente mal y fuera de lugar. Una de dos esta uno dentro o esta fuera y al parecer no hay términos medios. DESPEDIDO COMO UN VIRUS Las empresas visionarias son magníficos lugares para trabajar solamente para aquellos que acepten la ideología central. los que no encajan en la ideología son despedidos como un virus. y que al final tenga que salir de allí. Todo lo contrario. después gerentes de departamento. exactitud de ajuste y elitismo. Aprendimos que “visionario” no quiere decir blando ni indisciplinado. tanto respecto al rendimiento como de conformidad con la ideología. y que al fin tenga que salir de allí. No se necesita crear una ambiente blando y confortable para construir una compañía visionaria. ideología fervientemente defendida. “No se puede tener éxito en ningún negocio”. solo son un gran lugar de trabajo para los que estén en verdad dedicados a la compañía. 21 . expulsado como un virus. estará muy satisfecho y será muy productivo.Capítulo 6 Culturas como cultos. entonces lo más probable es que fracase. Si no. “si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”. Entrar a una de estas compañías es como entrar a una sociedad cuyos miembros están estrechamente unidos unos con otros. Las compañías no son buenos lugares de trabajo. luego gerentes de tienda y al final la junta directiva. cuál es su misión y a que aspiran. Es casi como un culto. expulsado como un virus. Si uno no encaja es mejor que no entre. tienden a no tener mucho cupo para personas que no estén dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas.

las compañías visionarias han mostrado a lo largo de su historia más cultismo que las compañías de comparación en catorce de dieciocho pares. 22 . quien veía la relación entre él y los empleados como la de padre e hijos. Existen cuatro características comunes de los cultos que las compañías visionarias muestran en mayor grado que las compañías de comparación:     Ideología fervientemente defendida (discutida arriba en nuestro capítulo sobre ideóloga central). los resultados muestran que el adoctrinamiento en una ideología central a través de la historia de las compañías visionarias era más fuerte que en las compañías de comparación. los resultados muestran mayor elitismo (el sentido de pertenecer a lago especial y superior) en la historia de las compañías visionarias. exactitud de ajuste y elitismo). Las compañías que quieran crear un ambiente de trabajo facultado descentralizado deben ante todo imponer una rígida ideología. Por lo que preserva el núcleo. En trece de dieciocho pares. o tienden a no ajustarse en absoluto. los resultados mostraron a lo largo de la historia de las compañías visionarias mayor exactitud de ajuste que en las compañías de comparación. en todas las tres dimensiones (adoctrinamiento. En trece de dieciocho pares. LA MAGIA DE WALT DISNEY La cultura cultista de la compañía viene en realidad desde el fundador de Walt Disney.    ASCENSO DE IBM A LA GRANDEZA IBM alcanzo su mayor éxito y desplego su máxima habilidad de adaptarse a un mundo cambiante durante la misma época en que desplegaba su más fuerte cultura como culto. expulsar los virus y darles a los que quedan el enorme sentido de responsabilidad que proviene ser miembro de una organización elite. Exactitud de ajuste Elitismo Un análisis de las compañías visionarias frente a las compañías de comparación revelo lo siguiente:  En once de dieciocho pares. Adoctrinamiento. las personas tienden a ajustarse mejor con la compañía y con su ideología. Resumiendo.Las compañías visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en la que lo hace una iglesia. seleccionar o adoctrinar a la gente con esa ideología.

Más bien el punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas. GERENTES Y EMPRESARIOS El punto importante de sete capitulo no es que se daba tratar de crear un culto de la personalidad. historia y tradición. contratar jóvenes. cuál es su misión y a qué aspiran.  Fomento de relaciones sociales en el oficio por los colegas y los supervisores inmediatos. y. tienden a no tener mucho cupo para personas que no están dispuestas o no puedan acomodarse a sus exigentes normas.EL MENSAJE PARA PRESIDENTES. imponen exactitud de ajuste y crean la sensación de pertenecer a lago especial mediante cosas prácticas y concretas como:  Programas constantes de orientación y entrenamiento que tienen tanto ideológico como practico.  Políticas rigurosas de ascenso por las filas desde abajo. Eso es lo que menos se debe hacer. simultáneamente. 23 . concretas. conceden amplia autonomía operativa. Entrar en esas compañías me recuerda lo que es entrar en un grupo o en una sociedad cuyos miembros está dispuesto a conformarse y dedicarse a lo que la compañía representa. estará muy satisfecho y será muy productivo. y que enseñan cosas como valores. promoverlos desde dentro y formar la mentalidad del empleado desde temprana edad. Capacitan a las personas. tanto respecto de rendimiento como de conformidad con la ideología. lo más probable es que fracase. y que al fin tenga que salir de ahí expulsado como un virus. Todo lo contrario. que se sienta muy mal y fuera de lugar. El control ideológico protege al núcleo al paso que la autonomía operacional estimula el progreso. que fomenta la iniciativa individual. Las compañías visionarias traducen sus ideologías en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de refuerzo. Encontramos que las compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados que con las propias compañías.  “Universidades” internas y centro de entrenamiento. Visionario no quiere decir blando ni indisciplinado. CONCLUSIONES No se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compañía visionaria. Como las compañías visionarias tienen tanta claridad sobre lo que son. las compañías visionarias imponen un rígido control ideológico. normas. CONTROL IDEOLÓGICO/ AUTONOMÍA OPERACIONAL El “genio de la agregación” sobre la “tiranía de la disyuntiva”. etc.

idea o cosa. El punto importante de este capítulo no es que se deba tratar de crear un culto de la personalidad. actuar. y dejan por fuera a los que no se amoldan a la ideología. En una compañía visionaria. Las empresas visionarias han institucionalizado sus creencias en la forma en que lo hace una iglesia. precisamente porque crea el sentimiento de ser parte de una organización de élite capaz de realizar cuanto de proponga. Podemos definir el adoctrinamiento como una práctica común de los cultos es hacer que los nuevos empleados entren en relaciones de amistad con los antiguos. Eso es lo que menos se debe hacer. “No se puede tener éxito en un negocio. Más bien el punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas. Si creemos que estamos trabajando en una compañía como cualquier otra. es muy fácil darle el impulso necesario para que continúe siendo verdad. El elitismo también ha caracterizado toda la historia de la compañía. El cultismo. Estas prácticas tienden a ser muy selectivas. Significa en suma.La definición universalmente aceptada de culto en la literatura. Las culturas como cultos que protegen el núcleo tienen que contrapesarse con una gran dosis se estimular el progreso. y en particular cuatro características comunes de los cultos que las compañías visionarias muestran en mayor grado que las compañías de comparación. sobre todo. la más común es un homenaje que se tributa con gran devoción a alguna persona. es una serie de prácticas que crean un ambiente casi como de culto en torno a la ideología central de la compañía muy visionaria. entonces seremos como cualquier otra. se ha infundido la perspectiva de que la compañía era un lugar de trabajo superior y esencial. entender que la rigidez cultista en torno a una ideología en realidad capacita a una compañía para darle a su personal libertad para experimentar. Una cultura como un culto puede fortalecer la capacidad de una compañía para perseguir metas grandes y audaces. encontramos algunos temas comunes. Tenemos que tener el concepto de que nuestra compañía es especial. y la una refuerza a la otra. para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe fervorosamente. Una vez que uno tenga ese concepto. las dos cosas están estrechamente relacionadas. Si es peligrosa una cultura como un culto y limitante si no se complementa con el otro aspecto del ying-yang. concretas. Las compañías visionarias traducen sus ideologías en mecanismos tangibles concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de refuerzo. si no se cree que ese negocio es el mejor del mundo”. tienen que estar dispuestos a sacrificar algo de su identidad individual para sobrevivir. Las compañías visionarias tienden a ser cultistas en torno a su ideología. cambiar. 24 . adaptar y. también infunden un intenso sentido de lealtad e influyen en la conducta de los que quedan dentro de la compañía para que esa conducta esté de acuerdo con la ideología central. el resultado es una compañía llena de creyentes fervorosos.

conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar lo que no funciona. en gran parte. a menudo aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban. no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino. el proceso evolutivo empieza generalmente con pequeños cambios incrementales o mutaciones. El fracaso es nuestro producto más importante. probar muchos experimentos.Capítulo 7 Ensayar muchas cosas y quedarse con la que funciona. Altos niveles de acción y experimentación. solo que no sabemos de antemano que será. El progreso evolutivo implica ambigüedad ensayar un montón de cosas distintas teniendo la posibilidad de encontrar algo que funciones. variar. es decir multiplicarse. a menudos no planeados ni dirigidos. LAS CORPORACIONES COMO ESPECIES EN EVOLUCIÓN Nos gusta descubrir el proceso de evolución como “echar ramas y podar”. dejar que vivan los más fuertes y muran los más débiles. Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente. Y eso es exactamente lo que han hecho las compañías visionarias en mayor grado que las compañías de comparación. El progreso evolutivo se diferencia del progreso de metas grandes y audaces en dos formas principales. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección). 25 . a saber. La ley general que conduce al progreso de todos los seres orgánicos. se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante. Se encontró que varios ejemplos de empresas visionarias que obedecen a procesos distintos a la planificación. como consecuencia de un proceso básico. que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan a las compañías visionarias para imitar la evolución biológica de las especies. Mientras el proceso de metas grandes y audaces implica saltos atrevidos y discontinuos. pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. aprovechan dar las oportunidades. Hipótesis: La palabra “evolutivo” describe este tipo de progreso porque recuerdan la manera como las especies orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural. Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas.

y esto es cierto por dos razones: si es buena. Dejar que los demás sigan adelante con sus ideas. pero cuesta trabajo. GERENTES Y EMPRESARIOS 1. No es así. Contratar a gente capaz y luego dejarla en libertad. aprovechar la oportunidad. Desde luego.Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente. y no traducen sus intenciones en mecanismos tangibles. probar otra. Ensayarlo pronto. “Aceptar que se van a cometer errores”. Pase lo que pase. “Dar pasos pequeños”. 2. Si a las personas se les ponen cercas se vuelven borregos. ¡Mecanismos—construir relojes que anden! Encontramos que muchos gerentes subestiman la importancia de esta quinta lección. Moverse. si no es buena. cambiar. ensayar algo nuevo (compatible. Hacer algo. Si una cosa falla. no quedarse quietos. no un gran fracaso corporativo. nunca se sabe qué van a hacer y eso es bueno. crea variación. pero la creación del ambiente que 3M que lo hizo posible no tenía ciertamente nada de accidental. “Darle a la gente el espacio que necesita”. Piensan equivocadamente que les basta con fijar el “tono de liderazgo” apropiado para que la gente experimente y ensaye cosas nuevas. es desechar los fracasos apenas se reconocen. especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas específicos del cliente. aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. LECCIONES PARA PRESIDENTES. Escuchar cualquier persona que tenga una idea original. 26 . Hacer. pero hasta los fracasos tienen un valor. hablemos comprando nuestro seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable. Cuando se les da a los empleados suficientes espacio para actuar. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor. Actuar. dar pequeños pasos y darle a la gente el espacio que necesita. 5. Debemos poseer un doble proceso de generar ideas y de ponerlas a prueba. aun cuando al principio parezca absurda. “¡Ensayarlo –y pronto!” Cuando haya duda. resolver el problema. variar. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos. es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un experimento. Ajustar. Ensayar. Uno puede aprender de los éxitos. si es que lo hay. “El secreto. La acción vigorosa. desde luego. la queremos. 3M invento las notas Post-it de manera un tanto accidental. pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso. 4. Y eso es lo que exactamente lo que han hecho las compañías visionarias en mayor grado que las compañías en comparación. Por lo que hay que preservar es la ideología central y estimular el progreso. con la ideología central). Corregir. aceptar que se van a cometer errores. 3. experimentar.

es decir. aprovechar las oportunidades. como consecuencia de un proceso básico. “multiplicarse. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección). variar. la capacidad de fijar metas y planificar. Y. ensayos. a saber. nuestras compañías visionarias fijan metas y hacen planes. Como conclusión debemos practicar estas lecciones para estimular el progreso evolutivo. oportunismo y por pura casualidad. 27 . se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante. En la naturaleza las especies no eligen las que variaciones seleccionar. Una especie adquiere buenas probabilidades de que algunos de sus miembros sean aptos para hacer frente a las demandas del ambiente. CONCLUSIONES Lo que nos quiere decir este capítulo es que debemos identificar y aprovechar cualquier oportunidad que surja dentro o fuera del SPT para evolucionar como empresa. Las compañías visionarias. que sobrevivan los más fuertes y perezcan los más débiles”. Según de las propias palabras de Darwin. no. no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino. La selección darwiniana de las especies es selección natural. conservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o desechar las que no funcionan. llama la atención observar con cuanta frecuencia han logrado algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada planificación sino más bien por experimentación.Se necesita algo más. errores. Las especies. Ciertamente sería equivocado ver las corporaciones como si fueran exactamente iguales a las especies biológicas. Eso es lo que Darwin entendía por la supervivencia de los más aptos. las variaciones bien adaptadas tienden a sobrevivir y las desadaptadas tienden a perecer. en gran parte. indudablemente. Nos gusta describir el proceso de la evolución como “echar ramas y podar”. Las compañías tienen. las variaciones genéticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser “seleccionadas”. “La teoría de Darwin aplicada a las compañías visionarias” El concepto central de la teoría de la evolución es que las especies evolucionan mediante un proceso de variación no planificada y selección natural. Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas. pueden hacer selecciones conscientes. por el contrario. Experimentar con nuevos procesos o proyectos que permitan ampliar el mercado y seguir evolucionando como compañía. el ambiente las selecciona. Las organizaciones humanas. y las variaciones más débiles perecen. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. sin duda. ¡Relojes que anden!. un proceso enteramente inconsciente mediante el cual las variaciones que mejor se adaptan al ambiente sobreviven. Si este cambia. probar muchas experimentos.

Hacer. Ajustar. 28 .. Permitir a la gente que persista. no es un gran fracaso corporativo. variar. aprovechar la oportunidad. En otros términos. Enciende fuego debajo de la olla y revuelve vigorosamente. La administración que se muestra destructivamente crítica cuando se cometen errores. y eso es cierto por dos razones: 1) si es buena. nunca se sabe que se va a hacer. pero hasta los fracasos tienen un valor. pero a la larga esos errores no serán tan serios como los que cometerá la administración si es dictatorial y pretende decirles a los que están bajo su autoridad exactamente cómo deben hacer su oficio. Corregir. Mecanismos .. cambiar. No es así. Ensayar. y eso es bueno. Actuar pase lo que pase. no quedarse quietos. es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un experimento. Es más fácil aprender de un fracaso. No se limita a meter en una olla un puñado de gente inteligente a ver qué pasa. Hacer algo. hay que ensayar muchos experimento (multiplicarse) de diversos tipos (variar). 2) si no es buena. Ofrecemos a continuación cinco lecciones básicas para estimular el progreso evolutivo de una compañía visionaria: Ensayarlo y pronto: cuando haya duda. es desechar los fracasos apenas se reconocen. Debemos poseer un doble (proceso) de generar ideas y de ponerlas a prueba.. experimentar. Aceptar que se van a cometer errores: para tener una evolución sana. Relojes que anden. conservar los que sirven (que vivan los más fuertes) y desechar los que no sirven (que mueran los más débiles). Darle a la gente el espacio que necesita: cuando se les da a los empleados suficiente espacio para actuar. Se necesita algo más. no se puede tener un sistema vibrante de auto mutación sin muchos experimentos fallidos.. mata la iniciativa. Si una cosa falla probar otra. la queremos. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. Toda idea que se proponga debe tener la oportunidad de probar su valor. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos. habremos comprado nuestro seguro y la tranquilidad de consecuencia demostrando que era impracticable. y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que continuemos creciendo.. uno puede aprender de los éxitos pero cuesta trabajo.construir relojes que anden: las buenas intenciones no bastan. Dar pasos pequeños: desde luego. Moverse. resolver el problema. El secreto si es que hay.“Echando ramas y podando” Se cometerán errores (al darles libertad a las personas y animarlas a actuar con autonomía). ensayar algo nuevo aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas..

encontramos solo cuatro casos en los que una persona fuera de la compañía fue llamada al cargo de presidente. continuidad que preserva el núcleo.Capítulo 8 Administración formada en casa. No es la calidad del liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las compañías en comparación. continuidad que preserva el núcleo. 29 . Las compañías visionarias mostraron más inclinación a promover gente de adentro a presidentes que las compañías en comparación.700 años de historia combinada de las compañías visionarias. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso. en 1. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad. Sería ingenuo sugerir que cualquiera pueda ser presidente y que. El circuito de continuidad de liderazgo nos indica que hay que desarrollar la gerencia y planificación de la sucesión. la alta administración ejerce un impacto sobre la organización. Tanto en las compañías visionarias como a las de comparación la alta administración ha sido excelente en ciertos años de su historia. Le dedico una gran cantidad de pensamiento casi todos los días. PROMOVER DESDE ADENTRO PARA PRESERVAR EL NÚCLEO Un presidente de General Electric decía que escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Ascensos desde el interior para llevar a pos-niveles superiores únicamente a aquellos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía. Dicho de otro modo. Tener un siglo de presidentes con este calibre es la razón de que General Electric sea una empresa visionaria. y. Lo que importa e la continuidad del liderazgo de calidad. al mismo tiempo. si a la vez que ejerce su influencia la administración preserva el núcleo. En suma. los cuales podrían diluir o destruir el núcleo. Sin duda. Por lo que tener un presidente de este calibre es impresiónate. de todos modos. en la mayoría de los casos un impacto significativo. preservar el núcleo. Hipótesis: Sería totalmente equivocado sostener que la alta administración no tiene ninguna importancia. no es calidad del liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las compañías de comparación. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene. No caiga en la trampa de creer que la única manera de producir cambios y progresos en la cima es llevar individuos de fuera. tener buenos candidatos. la compañía seguirá progresando. seguir con la continuidad del liderazgo y excelencia desde adentro para preservar el núcleo y estimular el progreso.

creemos que la continuidad es inmensamente valiosa. No caiga en la única manera de producir cambios y progreso en la cima es llevar individuos de fuera los cuales podrían diluir o destruir el núcleo.Si uno trabaja con una organización que cree que debe buscar por fuera un jefe máximo. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad de tal manera que se mantenga el núcleo. y luego en la siguiente. Una responsabilidad que consideramos suprema es ver que haya continuidad del liderazgo superior competente. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso. GERENTES Y EMPRESARIOS En resumen. y al mismo tiempo preservar el núcleo. debe buscar candidatos que estén de acuerdo con su ideología central. Todos los líderes al final mueren. Igualmente importante es que no hay contradicción entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. EL MENSAJE PARA PRESIDENTES. nuestra investigación nos lleva a la conclusión de que es en extremo difícil llegar a ser una verdadera compañía visionaria contratando la alta administración fuera de la compañía. Una empresa visionaria no necesita en absoluto contratar por fuera a la alta administración para lograr grandes cambios e ideas frescas. Desde el punto de vista de crear una compañía visionaria. Siempre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido probados. y en la que venga después. La cuestión crucial es como se comportara en la siguiente generación. hemos empleado programas de entrenamiento de transición para preparar a los mejores candidatos y hemos sido muy francos. pero una compañía visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propósitos y expresando sus valores centrales más allá del ejercicio de cualquier líder individual. la cuestión no es solamente como se comportara la compañía durante la generación actual. Procter & Gamble comprendió la importancia de desarrollar constantemente talentos gerenciales para no tener nunca vacíos de sucesión en nivel y así preservar el núcleo de la compañía. CONCLUSIONES La responsabilidad de delegar un sucesor que dé continuidad al liderazgo que ha logrado que la empresa se encuentre actualmente donde está. 30 . Por lo que la alta administración de Procter & Gamble aspira a tener en todo momento dos o tres personas igualmente capacitada para asumir las responsabilidades del siguiente escalón.

31 . la alta administración ejerce un impacto sobre la organización. no es la calidad el liderazgo lo que más separa a las compañías visionarias de las compañías de comparación. y en la que venga después. Su compañía debe instruir un proceso de desarrollo gerencial y un plan a largo plazo para la sucesión. Todos los líderes al fin mueren pero una compañía visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propósitos y expresando sus valores centrales más allá del ejercicio de cualquier líder individual. Si usted es un gerente. o un grupo visionario. igualmente importante es que no hay contradicción entre promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Nuestra investigación nos lleva a la conclusión de que es en extremo difícil llegar a ser una verdadera compañía visionaria contratando la alta administración fuera de la compañía. la compañía seguiría progresando. Lo que importa es la continuidad del liderazgo de calidad. si está creando un departamento o una división. continuidad que preserva el núcleo. Sin embargo sería totalmente equivocado sostener que la lata administración no tiene ninguna importancia. promueven y cuidadosamente seleccionan talento gerencial dentro de sus propias filas en mayor grado que las compañías de comparación. también puede pensar en la planificación de la sucesión. Sin duda. la esencia también tiene aplicación. En suma. Lo que hay que averiguar es si ese impacto es el que conviene. Sería ingenuo sugerir que cualquiera puede ser presidente y que. de todos modos.Hemos reservado valor al papel del liderazgo en las compañías. La cuestión crucial es cómo se comportará en la siguiente generación y luego en la siguiente. a fin de asegurar una transición sin sobresaltos de una generación a la siguiente. si a la vez que ejerce su influencia la administración preserva el núcleo. Las compañías visionarias desarrollan. en la mayoría de los casos un impacto significativo.