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Economía Social. GOLPES ANTI-CRISIS EN COOPERATIVAS EUROPEAS (Es) Social Economy. ANTI-CRISIS COUPS IN EUROPEAN CO-OPERATIVES (Es) Gizarte Ekonomia. KRISIAREN AURKAKO KOLPEAK EUROPAKO KOOPERATIBETAN (Es)

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08/18/2014

Working Paper

2 de diciembre de 2013

Economía Social GOLPES ANTI-CRISIS EN COOPERATIVAS EUROPEAS
Social Economy ANTI-CRISIS COUPS IN EUROPEAN CO-OPERATIVES Gizarte Ekonomia KRISIAREN AURKAKO KOLPEAK EUROPAKO KOOPERATIBETAN

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICentre scribd.com/EKAICenter

Economía Social GOLPES ANTI-CRISIS EN COOPERATIVAS EUROPEAS

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Uno de los objetivos clave de un sistema de gobierno corporativo eficiente es el de asegurar una correcta supervisión de la gestión estratégica. Esto incluye también asegurar que, cuando se constata que las estrategias en curso son erróneas, la empresa o grupo deben detectar el problema cuanto antes y adoptar las medidas necesarias para obligar a la dirección a cambiar la estrategia o bien destituir y sustituir cuanto antes al primer responsable de la alta dirección.

estrategia estén psicológica y emocionalmente preparados para rectificarlas. Si lo hacen, habitualmente lo hacen sin ganas, tarde y mal. En 2009, el Consejo de Administración del Grupo adoptó la decisión de sustituir al Director General con la finalidad de acelerar el ritmo de los cambios a introducir.

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Un ejemplo de estos procesos lo tenemos en el caso del grupo cooperativo francés Crédit Agricole. Al estallar la crisis, se constata rápidamente el desastre de las estrategias expansionistas adoptadas durante los años anteriores, tanto en el ámbito de la banca de inversión como, fundamentalmente, en la expansión geográfica fuera del territorio tradicional. Desde 2008 se aborda la rápida liquidación de algunas de estas inversiones y, entre 2009 y 2010, el Consejo de Administración, liderado por su Presidente, René Carron, procede a destituir al Director General, cabecera ejecutiva del Grupo y responsable directo de las estrategias desarrolladas y a su sustitución por Jean Paul Chifflet, transmitiendo un claro mensaje de rápida vuelta a los mercados tradicionales, a la banca comercial y a la economía real.

Para que esto fuese posible, el papel de los órganos de control fue esencial. En concreto, el papel del Presidente y del Consejo de Administración. Ello requería, por un lado, unos socios activos que, en el caso del Crédit Agricole, eran las cajas regionales. Por otro lado, que el órgano básico de control –que, en este caso, era el Consejo de Administración- fuese claramente independiente de la Alta Dirección, para hacer posible la necesaria autonomía de criterio y, en caso necesario, la confrontación suficiente para llegar a la sustitución del Director General.

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El caso del Crédit Agricole es un ejemplo ilustrativo del gobierno de este tipo de grupos cooperativos. El Grupo se dejó arrastrar por la expansión financiera de los años anteriores. Sin embargo, una vez detectado el problema y su envergadura, los órganos del Grupo impusieron un inmediato giro en la estrategia a partir de 2008.

Crédit Agricole sigue teniendo enormes dificultades, pero lleva ya años en un esfuerzo dramático para reconducirlas. Haber adoptado estas decisiones en 2008 y 2010 le ha permitido al menos defenderse durante estos años. Si estas medidas no se hubieran adoptado aún, los problemas del Crédit Agricole habrían sido ya hace tiempo insuperables y, desde luego, considerablemente superiores a los que aún tiene en este momento.

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Sin embargo, no suele ser fácil que los directivos que han liderado una determinada

Como contraste, el Cooperative Bank en UK careció de los mecanismos internos necesarios para dar un golpe de mano de este tipo a tiempo y el proceso de deterioro empresarial finalizará probablemente en la práctica desaparición del cooperativismo de crédito en el Reino Unido y en el mayor descrédito empresarial, ético y profesional del Cooperativismo británico en toda su historia. No olvidemos que el control del Cooperative Bank en

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UK está muy directamente ligado al modelo de gobernanza propio de ciertas cooperativas de consumo, a través del Co-operative Group.

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Por supuesto, siempre es mejor que las medidas de reorientación estratégica, sustitución de directivos, etc. se adopten antes de que el desastre se produzca. No obstante, una vez constatado el problema, que estas medidas se adopten o no a tiempo puede suponer la diferencia entre la vida o la muerte de la empresa o del grupo afectados.

sea tarde. Deben respetar el ámbito de autonomía operativa del alto directivo pero también mantener la independencia y la distancia necesarias con respecto al mismo para ser capaces de cuestionar –cuando ello sea necesario- tanto las estrategias como los responsables de las mismas.

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No una ni dos sino muchas grandes cooperativas europeas han caído por no haber respetado estos principios básicos de gobierno corporativo. Ahora es el momento de recordarlo.
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Para que ello sea posible, es necesario disponer de órganos de supervisión y control con plena independencia, evitar que los directivos puedan interferir de forma parcial o total –y directa o indirectamente- en su nombramiento y, por supuesto, que los componentes de estos órganos tengan el coraje y la determinación de adoptar las decisiones necesarias antes de que

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