INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP Suport de curs

Serban Iosifescu

Decembrie 2006

-1-

Obiective: După parcurgerea acestui modùl, veţi avea posibilitatea: 1. Să diferenţiaţi cele trei concepte: administrare, management, leadership. 2. Să definiţi atributele manageriale (autoritatea, puterea, răspunderea, responsabilitatea). 3. Să definiţi cele trei tipuri de autoritate (directă, auxiliară, funcţională). 4. Să identificaţi sursele puterii. 5. Să identificaţi principalele categorii de „jocuri de putere”. 6. Să clasificaţi stilurile de conducere pe baza tipologiilor furnizate. 7. Să utilizaţi delegarea – ca delegator şi / sau delegat.

-2-

de fapt. Adesea. al "resurselor umane" -. dar mai puţin cum anume trebuie el să se comporte. când accentul strategic în definirea conducătorului s-a mutat de la management la leadership1. în mod spontan şi natural. numiţi ai organizaţiei. pentru că managerii nu erau şi lideri. Curând . Astfel înţeles. încă din anii '60 au existat autori care susţineau necesitatea pregătirii managerului şi ca lider informal. să determine participarea lor efectivă (şi afectivă) la activitatea organizaţiei. Ca urmare a acestor dezvoltări. ele nu erau atinse pentru că managerii nu ştiau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze cu alte cuvinte. Termenul de leadership era folosit. o creştere a complexităţii muncii managerului (pe măsura creşterii dimensiunilor şi complexităţi organizaţiilor din sectorul public şi din cel privat) şi. interfaţa între organizaţie şi mediul în care aceasta funcţionează. maşinile. să-i motiveze. în teoriile sociologice ale grupurilor mici.numit. la "optima" organizare a procesului de producţie şi la "dreapta" retribuire a muncii .a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în afara producţiei: organizaţia (economică sau nu) este. se reducea. oricât de provocatoare erau ţintele organizaţiei. să organizeze. Managementul promovat de Taylor. -3- . să coordoneze şi să controleze. De aceea. de exemplu. De asemenea. un sistem deschis iar conducerea ei asigură. să formeze colectivele de lucru. mai ales. Totuşi. pe de altă parte. el trebuie să angajeze oamenii potriviţi. de fapt.ca urmare. pe de o parte. clădirea. oamenii care fac parte din ea. să negocieze şi să rezolve conflictele din interiorul organizaţiei dar şi din afara ei şi. din dinamica grupului. banii şi materiile prime care se "prelucrează" ci. în primul rând. management. la diviziunea cât mai accentuată a muncii. în esenţă. nu s-a considerat că această parte informală a conducerii ar avea prea mare importanţă. o tot mai profundă înţelegere a specificului activităţii numite generic "de conducere" şi a caracterului ei evolutiv.practic la administrarea procesului de producţie . Introducere: administraţie. având în vedere că managerii sunt conducători formali. în esenţă. oricât de frumoase erau intenţiile. esenţa unei organizaţii nu este. 1 Nu am găsit o traducere românească adecvată . să asigure dezvoltarea organizaţiei în direcţii prestabilite.1. leadership Istoria managementului a însemnat.mai ales având în vedere şi viziunea asupra organizaţie ca entitate închisă.mai ales după ce optimizarea producţiei a început să se lovească de obstacolul nevăzut al "relaţiilor umane" . managementul stabilea foarte clar ce trebuie să facă un conducător. conducerea a devenit management iar activităţile conducerii organizaţiei au fost subsumate unor funcţii specifice: managerul trebuie să planifice. Această necesitate a devenit evidentă de abia în anii '80 şi '90 şi mai ales în ultimul deceniu . mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare. folosim acest termen în forma din limba engleză. reamintim. el nefiind numit ci ales.

în cele ce urmează. managerial şi de leadership) se întrepătrund şi sunt intercondiţionate. -4- . vom încerca să le surprindem specificul. Dar înainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii.Este evident că cele trei niveluri ale conducerii (administrativ. ne vom referi la ceea ce îndeobşte sunt recunoscute drept atribute ale conducerii. Totuşi.

protecţia muncii şi altele.de decizie asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate în misiunea organizaţiei. Atribute ale conducerii: autoritate. autoritatea funcţională se exercită în afara ierarhiilor şi structurilor organizaţionale convenţionale. răspundere şi responsabilitate Conducătorul are.2.subordonaţii trebuie să recunoască dreptul conducătorului a lua decizii şi de a le aplica.asupra unor obiective şi sarcini specializate şi care nu sunt nici din cele esenţiale cât şi nici de sprijin. De obicei. În această categorie intră partea financiară şi logistică. Identificaţi. repetăm. cercetarea şi dezvoltarea . • Funcţională ("functional") . consilierea. cercetarea şi dezvoltarea care. trebuie considerate ca servind misiunii organizaţiei. autoritatea trebuie acceptată ca atare . -5- . De exemplu. în primul rând autoritate . relaţiile sistemice ale organizaţiei. Ea îşi are originea în poziţia formală în cadrul ierarhiei organizaţiei şi se poate delega . Liniile de decizie sunt. putere. organismele sanitare iau decizii în interiorul organizaţiei (ele acordând autorizaţia sanitară de funcţionare şi putând aplica chiar sancţiuni pentru nerespectarea condiţiilor igienice) chiar dacă nu se află în structura organizaţiei sistemului d e învăţământ. pentru a deveni efectivă. temporar sau definitiv (vezi mai jos).definită ca dreptul managerului de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire. La fel. Liniile de autoritate directă formează structura organizaţională de bază şi definesc nivelurile ierarhice şi relaţiile dintre ele. Trebuie să subliniem faptul că. managementul personalului. în acelaşi timp. în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi. Există trei tipuri esenţiale de autoritate: • Directă ("line") . apărarea civilă. instituţiile care răspund de paza şi stingerea incendiilor. linii de comunicare şi de raportare în organizaţie (vezi capitolul dedicat structurilor organizaţionale).se referă la sprijinul tehnic.adică se poate ceda subordonaţilor total sau parţial.toate subordonate activităţilor esenţiale. • Auxiliară ("staff") . tipuri de decizii subsumate celor trei categorii de autoritate.

Este cazul multor profesori universitari. al pedepselor si al recompenselor . În general. comportamentul. Muller. îi determinăm pe colegii noştri din organizaţie să realizeze anumite acţiuni în virtutea autorităţii pe care o deţinem şi a controlului deţinut asupra recompenselor şi sancţiunilor.directorul are dreptul recunoscut să ia decizii şi să le impună . ca manageri.L. Astfel se poate explica influenţa extraordinară (nocivă sau. există mai multe feluri de constrângere (directă / subtilă. Toţi oamenii au tendinţa să se identifice cu anumite persoane considerate modele. După J. Nocive. în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi. Fiecare dintre noi intrăm în relaţii de putere cu ceilalţi: în funcţie de context.adică folosirea diferitelor forme de constrângere în exercitarea relaţiilor de putere. suntem influenţaţi de alţii sau. cercetători şi al altor lideri de opinie.toate fiind moduri nelegitime de exercitare a puterii). încercând să-i imite inclusiv în îmbrăcăminte şi mod de comportament. exemple de lideri / manageri care utilizează bazele diferite ale puterii. la rândul nostru. sunt aşa numitele "jocuri de putere" . De asemenea. nu este "bună" sau "rea". în situaţii de formare. dimpotrivă. fizică / psihologică . în consecinţă. îi influenţăm pe ceilalţi. Pe de altă parte. Este comun cazul tinerilor care se identifică cu actori sau cântăreţi. Identificaţi.ca urmare oamenii se conformează deciziilor lui. în consecinţă. considerând toate declaraţiile şi acţiunile lor ca exemplare. pe care le prezentăm în figura de mai jos: -6- .chiar dacă nu fac parte din ierarhia formală a organizaţiei.reprezintă o altă sursă a puterii dar care nu trebuie confundată cu autoritatea: de multe ori recompensele şi sancţiunile acordate de liderii informali sunt mai puternice decât cele care rezultă din autoritatea formală. De exemplu.Puterea reprezintă posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi de a controla comportamentul subordonaţilor. Puterea. suntem dispuşi să recunoaştem expertiza deţinută de formatori şi să ne modificăm. • Controlul resurselor. tocmai pentru că îi recunosc acest drept. însă. benefică) a unor oameni politici asupra unor populaţii mai mari sau mai mici. această identificare operează la nivelul liderilor "charismatici" (cu "har"). • Expertiza reprezintă o altă bază a puterii: oamenii îi ascultă pe cei care îi consideră ca specialişti în domeniul lor . în sine. • Identificarea oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. să-i votăm. putem fi dispuşi să credem promisiunile unor oameni politici şi. Baza puterii poate fi: • Legitimitatea (rezultată din autoritate) .

cu consecinţele ştiute.în comportamentul nostru şi contracarate . se va manifesta numai responsabilitatea faţă de propria persoană sau faţă de cei apropiaţi . care induce autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. -7- . fără responsabilitate: conducătorul (formal sau informal) trebuie să se simtă responsabil faţă de organizaţie. Nu poate exista conducere. în general. Altfel.Identificaţi. Constrângere directă Tortura Bătaia Luarea ca ostatic Izolarea fizică Insulta Ameninţarea Ţipătul Ironia Critica Întreruperile Neascultarea Analiza excesivă Folosirea jargonului Izolarea psihică Psihologic ă Ţipătul Gesturi ameninţătoare Plânsul Privirea tristă Priviri încărcate cu ură Spaţiu ameninţător Atitudini Minciuna Reţinerea informaţiei Flatarea Simularea bolii Culpabilizarea Moralizarea Pasivitatea Metaforizarea A spune “e spre binele tău” Fizic ă Subtilă Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate . Responsabilitatea reprezintă sentimentul intern al datoriei faţă de organizaţie.în comportamentul celorlalţi. în activitatea organizaţiei în care funcţionaţi. exemple de „jocuri de putere”.

în faţa acţionarilor etc. Managerul este răspunzător . în faţa salariaţilor. recunoaşterea dreptului superiorului ierarhic de a controla şi de a solicita / primi rapoarte ("dări de seamă") privind activitatea depusă.de deciziile luate şi de realizarea misiunii. totodată. în faţa comunităţii. -8- .Răspunderea reprezintă ceea ce managerul datorează organizaţiei şi. în faţa superiorilor pe linie ierarhică. Nu poate exista autoritate fără răspundere. . scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.în faţa organizaţiei.

Performantă rar măsurată. utilizare eficientă dar şi efectivă. Competente Uniformitate. (după: Treasury Centre for Administrative Services). Accentul în cazul managementului cade pe rezultate si pe asumarea unui risc calculat. Evitarea riscului. Există organizaţii care operează pe la mijlocul acestui continuu. Prima grijă . Legale. sau cvasi-legale Literare (rapoarte. De regulă cei mai buni rezolvă problemele. Administraţie şi management. vom face distincţia necesară între management si administraţie. Performanţă concret măsurabilă. întrunind ambele tipuri de caracteristici. note).procurare. Arbitru Atitudini Pasivă: cantitatea de muncă este stabilită din afara sistemului. Diferenţele nu par a pune cele două concepte în opoziţie. dar minimizarea lui. -9- . Cei mai buni caută şi exploatează oportunităţile.doar "încadrare în consumul normat" Se iau puţine decizii. ce afectează puţini oameni Ierarhii "plate". Experimente locale: nevoia de conformitate trebuie încercată. Management Stabilite prin ţeluri strategice largi sprijinite prin obiective pe termen scurt mai detaliate şi sarcini ce sunt supuse revizuirii Căutarea succesului. Ierarhii "înalte". Grijă secundară . Conformitate. Acceptarea riscului. Se iau multe decizii. Accent pe rezultate. delegare maximă. ci mai degrabă situate la capetele unui continuum. delegare limitată. dar care afectează mulţi oameni şi iau mult timp Roluri definite în termeni de domenii de responsabilitate. Insensibilă la timp. diagrame). Sensibilă la timp. Economice sau socio-economice Numerice (statistici. Criterii de succes Folosirea resurselor Luarea deciziei Structura Roluri Protagonist Activă: caută să influenţeze mediul.3. contabilitate si evitarea riscurilor. Administraţie Obiective Stabilite în termeni generali şi revizuite sau schimbate la intervale nedefinite Evitarea greşelilor. în timp scurt. Accent pe proceduri. Independenţă. iar în cazul administraţiei pe proceduri. Pentru a înţelege mai bine elementele de specificitate ale managementului.

În foarte multe organizaţii. activităţi specifice „administraţiei” şi „managementului”. ca procesul de comunicare formală din organizaţie să se desfăşoare cât mai lin şi fără bariere. managerii încă au atribuţii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor fizice şi financiare sau administrarea personalului). în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi. administratorul se ocupă cu funcţionarea organizaţiei în structura şi parametrii prestabiliţi: are grijă ca resursele (inclusiv cele umane) să fie suficiente şi disponibile. -10- . Definiţi.După cum se poate lesne vedea în tabelul de mai sus.

4. Introduce reguli noi. Direcţia + Motivaţia generează sinergie. "cum ?" Liderul: Schimbă ceea ce există în ceea ce e necesar. Acţionează tranzacţional.determinarea grupului / echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită. Management şi leadership În ultimul timp. Motivaţia . P. După cum se vede. 2. în raport cu grupul condus. foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "lider" pentru desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai ştie ce şi cum să facă.aşa cum sunt ele văzute de Robert Gilbreath: Managerul: Controlează şi optimizează ceea ce există deja. de regulă. Promovează schimbarea. Reprezentarea . reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul acestuia / acesteia. Întreabă. 3. "competenţa umană" a liderului este hotărâtoare . menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii scopurilor grupului cu cele organizaţionale. "de ce" şi "cine" ? - - - -11- . satisfacerea nevoilor indivizilor şi ale grupului / echipei. "ce". Urmează regulile stabilite. importanţi sunt oamenii. eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut. Promovează stabilitatea. asigură respectarea lor şi corectează abaterile de la standarde. dar este capabil să-i determine şi pe ceilalţi să cum să facă: pentru lider.aşa cum se vede şi din diferenţele esenţiale dintre management şi leadreship . Smith defineşte "leadership"-ul drept "acea parte a activităţii unui manager prin care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite". efectul total fiind superior sumei părţilor. Accentul strategic se mută de la impersonalele operaţiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane. Eliberează. Reţine. sunt: 1. cu toate consecinţele care rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi. Întreabă. dezvoltarea propriilor competenţe inter-personale în vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea lor să-l urmeze. Funcţiile esenţiale ale liderului. Direcţia . B. de regulă. încurajează creativitatea şi elimină constrângerile care determină comportamente conservatoare. Acţionează transformaţional.reprezentarea grupului / echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi exteriorul organizaţiei.conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei.

demonstrând altora cum să abordeze şi să rezolve problemele.capacitatea de a vedea viitorul. accentul strategic trece. liderii sunt sfătuiţi: • • • • Să "tragă" nu să "împingă" .pe care să le înalţe. ori de câte ori se poate. pe măsură ce ne mişcăm de la management la leadership. Recunoaştere . Să ofere scopuri generale dar recompense specifice.liderii stau în faţă. Ca urmare. de la dezvoltare şi optimizare la transformare şi schimbare.care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei. Cu alte cuvinte. Aşteptări înalte . -12- . dar.foarte multe vizibile şi în relaţiile stabilite la nivelul grupurilor informale. activităţi specifice „managementului” şi „leadership-ului”. speranţe dar şi pentru temeri sau necazuri individuale.să tolereze şi să respecte diferenţele individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi foarte diverse) dar să formuleze scopuri şi a intenţii adoptate de toţi membrii grupului.pentru rezultate. de la realizarea unor funcţii la performarea unor roluri.acum. succese. combaterea oricăror forme de inerţie.Acelaşi R. ponderea activităţilor specific manageriale şi de leadership creşte . Definiţi. Energie ."liderii ne fac să ţintim sus". • Să aibă numai aşteptări înalte . Să merite încrederea . Gilbreath sintetizează şi aşteptările oamenilor faţă de lideri . pentru a menţine o tensiune favorabilă mişcării.să fie demn. Oamenii aşteaptă de la lideri: • • • • • • • • Viziune . Asumarea de riscuri.individuală şi organizaţională. cinstit şi să-i respecte pe ceilalţi. pe măsură ce unităţile şcolare dobândesc mai multă autonomie. Mişcare permanentă . putându-se pune problema stilului de conducere. în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi. Implicare . Să încurajeze diferenţa şi similaritatea .liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei. Împărtăşirea informaţiei. de-abia. Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere toate cele trei aspecte avute în vedere. de la dirijarea oamenilor la inspirarea şi mobilizarea lor.

o anumită doză de autoritate formală.tot acum impunându-se conceptul de leadership. Problematica stilurilor are. este important ca stilul adoptat de manager să fie potrivit situaţiei date. conducerea autoritară poate fi potrivită şi acceptabilă.5. Tipologiile anterioare teoriilor situaţionale nu făceau decât să demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu. Viaţa a dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritatea lor formală şi să găsească alte mijloace de a influenţa comportamentul subordonaţilor. Managerul deţine. la reducerea autorităţii formale a managerului . Ca orice basm.managerial şi de leadership). dimpotrivă. de altfel. Ceea ce contează de fapt este dacă stilul adoptat este sau nu eficient. dacă la început se vorbea mai mult de stilurile de management. tot aşa stilul de conducere trebuie să fie potrivit situaţiei. abordarea situaţională a conducerii deplasează accentul spre diverse combinaţii de comportamente. Stiluri de conducere Problema stilurilor de conducere s-a pus numai în momentul în care managerul sau liderul a "avut voie" să se comporte diferit în situaţii diferite . faimosul experiment al lui Lewin. şi ea istoria ei. astăzi subiectul discuţiei îl reprezintă stilurile de leadership . Când condiţiile sunt schimbate. un om cu calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele. Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea deciziilor. De asemenea. Lippitt şi White care demonstrează superioritatea stilului democratic . fapt determinat de schimbările sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus. Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic.concluzie contrazisă. În cele ce urmează vom face o sinteză (foarte sumară. în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei anumite situaţii. un stil democratic se poate dovedi mai eficient. lua decizii. indiferent de situaţie ci. da sancţiuni şi recompense etc. La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta. printre altele. Ca teorie dominantă. de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluzând ambele aspecte . încă din anii '50 de experimentele soţilor Sheriff). În virtutea acesteia el poate da instrucţiuni. -13- . La început a fost teoria marelui conducator.adică atunci când au apărut şi s-au dezvoltat teoriile situaţionale. iar informaţia şi expertiza sunt deţinute de o singură persoană. Aceste concepţii nu consideră că un stil anume este cel mai bun. prin funcţia sa. democratic şi laissez-faire. teoria aceasta nu a rezistat.

Schmidt) foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea managerului/liderului. considerată în relaţie directă cu libertatea subordonaţilor.A.O altă teorie numită de autorii ei “continuumul stilurilor de conducere” (J. Există şapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorităţii managerului şi nivelul tot mai ridicat al libertăţii subordonaţilor: A u to r ita r D e m o c r a tic C îm p u l d e a u t o r ita te a m a n a g e r u lu i D o m e n i u l d e lib e r ta te a s u b o r d o n a ţ ilo r 1 2 3 4 5 6 7 -14- . Tannenbaum şi L.

Odată cu teoriile situaţionale. identifică 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerială" ("managerial grid").9 Centrarea pe oameni 1. 4. Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt este unidimensional . Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă. Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări. creat de Blake şi Mouton. ascultă sugestiile.1 9. 3. 2. cinci stiluri sunt reprezentative: 1. Managerul ia decizii şi le anunţă. s-au dezvoltat o serie de tipologii bi.1 Centrarea pe rezultate -15- . Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situaţiei .Cele 7 stiluri sunt descrise astfel: 1. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută. Managerul ia decizii şi le “vinde”. 6.5 9. apoi decide.anume orientarea pe sarcină / rezultat şi orientarea spre oameni / pe relaţii interumane Un astfel de model. din care le prezentăm pe cele pe care le considerăm semnificative pentru directorul de şcoală. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de constrângerile exterioare. 5. 7. Managerul prezintă problema.9 5.şi chiar multidimensionale. Din acestea.interesând numai raportul de autoritate între "şef" şi "subordonaţi".

agreează planurile de acţiune .9 – nivelul rezultatelor scăzut.1 – nivelul rezultatelor scăzut.acest nivel mediu semnifică că “s-au găsit soluţii satisfăcătoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” . ia decizii atunci când este necesar. nivelul relaţiilor ridicat . îi pasa de oameni vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi. este stilul "asertiv" 1. ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele.pentru acest tip de lider ţelul de bază îl reprezintă “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate. are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor. nivelul relaţiilor scăzut. este dispus să acorde o “mâna de ajutor”. al celui care “s-a resemnat cu eşecul” . nivelul relaţiilor ridicat . morală şi eficienţă ridicată de către echipe care acţionează sinergic” . pe scurt. acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”. acest tip de conducere este considerat ca “orientat pe îndeplinirea sarcinii” şi personifică “spiritul antreprenorial”. este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau statut. o caracterizare a acestor stiluri: Preocupatul • • • • • • • • • • • • • • Pasivul • • • • • • nu face mai mult decât i se cere de către superiori. stilul "motivant".9 – nivelul rezultatelor ridicat. în fine.9. devine delăsător dacă nu este controlat. ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate. “grupul nu indivizii sunt cheia organizaţiei” .) pentru “condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”.este. nivelul relaţiilor scăzut . evită conflictele deschise. face faţă cu calm conflictelor. deleagă clar. nimic altceva nu contează. guvernul. agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor. Motivantul -16- .1 – nivelul rezultatelor ridicat. 9.este stilul "preocupat". dacă “şcoala este fericită”.5 – nivelul rezultatelor mediu.liderii îşi încurajează oamenii.este stilul "pasiv" 5. 1.este modul pasiv de abordare. parlamentul etc. nivelul relaţiilor mediu . rezistă la schimbare. implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.este stilul numit "administrativ". Iată. este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi.pe care le şi monitorizează.

Hersey şi K. nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi. Grila ajută la identificarea accentelor care trebuie puse atât pe sarcină cât şi pe nevoile angajaţilor. dictează şi nu ascultă. vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el. Bazată pe acelaşi criteriu este şi următoarea clasificare . Asertivul Administratorul Este important sa realizam ca aceste modele operează la doua niveluri diferite : • • stilul dominant – modul în care persoana se poartă în mod firesc. comportamentul din ocazii particulare (care diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau de celelalte persoane implicate în sarcină). natural. este agresiv dacă este provocat. spune. este ferm.care identifică 4 stiluri principale pe aceleaşi dimensiuni: -17- . lucrează “ca la carte”. pune accent pe controlul subordonaţilor.• • • • • • • • • • • critică mereu. menţine starea existentă de lucruri. este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator.Blanchard . dirijează activitatea ferm spre rezultate.concepută de P. Managerii efectivi încearcă să reconcilieze aceste două seturi de nevoi şi nu se concentrează doar pe unul sau celălalt.

decizii. Vroom şi P. managerul “spune” ce trebuie să facă subordonaţii şi controlează fiecare acţiune. Hersey şi Blanchard sugerează şi o evoluţie a stilului: dacă la început. Au mai fost dezvoltate şi alte tipologii toate situaţionale (ale lui Fred Fiedler. în plus. deci.3 Centrare pe relaţii umane 2 4 Centrare pe sarcină 1 Descrierea celor patru stiluri este următoarea: • Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonaţi care nu pot şi nu vor să realizeze activităţile cerute. • Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonaţii care pot şi vor.dispun. John Adair. managerul “vinde” sugestii. ajutor. fiind centrat pe sarcină. • Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonaţii care pot şi vor în măsură suficientă. când îi sunt cerute. V. Yetton. pe măsură ce liderul câştigă "devotamentul" membrilor organizaţiei şi aceştia devin. -18- . Rensis Lickert etc. managerul “participă” cu sugestii. sfaturi. încercând să convingă.) pe care nu le vom mai prezenta însă. de noi competenţe . • Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonaţii care nu pot dar vor să realizeze activităţile solicitate. dar ale caror capacităţi şi motivaţie mai trebuie dezvoltate. managerul “deleagă” subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor. fiind centrat atât pe sarcină cât şi pe relaţii umane. şi este centrat pe relaţii umane. capabili să realizeze noi sarcini în noi condiţii . un stil autoritar este necesar.liderul / managerul trece la un stil care îi "înarmează" pe colegi cu autoritatea decizională. După cum se poate observa. el nu mai este centrat nici pe sarcină şi nici pe relaţii umane.

la fel şi subordonaţii. managerul îşi statuează drepturile astfel încât dă celorlalţi posibilitatea de a-şi exprima nevoile. Avantajul pe termen scurt este că managerul îşi impune voinţa asupra celorlalţi. Pe termen scurt. Pe termen mediu şi lung atitudinea ostilă a celorlalţi va deveni din ce în ce mai evidentă. managerul. asertiv şi non-asertiv. Un astfel de comportament face ca ambele părţi să simtă că drepturile lor nu sunt ignorate. pentru a fi eficient. managerul îşi pierde stima de sine şi devine nemulţumit.Indiferent de stilul ales. în diferite situaţii specifice. într-o tentativă compensatorie. dorinţele şi opiniile în mod direct. care se vor simţi încurajaţi să vină cu propuneri şi iniţiative. Prin comportamentul asertiv. el îşi apără drepturile sale dar le încalcă pe ale celorlalţi. Frustrările acumulate pot duce la un comportament agresiv. Managerul se va simţi mai încrezător. managerul poate fi mulţumit că a evitat conflictul şi este considerat “băiat bun”. -19- . onest şi deschis. Alegeţi cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă şi identificaţi stilurile manageriale adecvate activităţilor respective. În spatele acestor trei tipuri de comportament stă o presupunere referitoare la drepturile fiecărei părţi aflate într-o anumita situaţie. Dacă managerul se comportă agresiv. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va câştiga în eficienţă. Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că drepturile celorlalţi sunt mai importante iar contribuţia sa este minoră. Pe termen lung. trebuie să fie asertiv. Ideea de bază a asertivităţii este că toate comportamentele noastre pot fi clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv.

Un manager ar trebui să ştie că delegând are o serie de avantaje. total sau parţial. delegatorul. A delega înseamnă a ceda subordonaţilor temporar sau definitiv. De regulă directorii adjuncţi nu au atribuţii delegate precise . bine intenţionat şi pregătit ar fi. mai ales. îi ajuta pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induce încredere în sine. Delegarea Delegarea este o activitate managerială esenţială pentru că. Cu alte cuvinte. David Rees). Duncan). totul. oricât de dotat. chiar dacă un transferă unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii. dar nu a avut niciodată timp. câştiga timp pe care să-l dedice activităţilor strategice. persoanele capabile să le realizeze precum şi care sunt treburile de care este bine să se ocupe personal. Foarte important este faptul că se deleagă autoritatea nicidecum răspunderea. -20- . reuşind: • • • • • • • să facă mai multe. delegarea înseamnă conferirea autorităţii manageriale către un subaltern. În şcoala românească "directorul plin" este cel care face. de obicei. nu poate face totul singur.vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele acestei situaţii.6. chiar şi lucruri pe care şi-a dorit întotdeauna să le facă. dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau acţiuni (J. îşi măreşte productivitatea. Managerii eficienţi cunosc foarte bine faptul că delegarea este o componentă vitală a managementului eficient. acceptând că este răspunzător de succesul sau insuccesul acţiunilor pe care le-a delegat. de cele mai multe ori un manager. Delegarea îi va permite să facă mai multe lucruri deodată şi. care va acţiona în numele respectivului manager (W. Ei analizează cunoştinţele şi experienţa cerute de rezolvarea unei probleme înainte de a o delega şi evaluează corect riscurile. învaţă să cedeze din obligaţii şi datorii. directorii adjuncţi trebuind doar să-l înlocuiască atunci când este cazul. îşi cunoaşte mai bine oamenii cu care lucrează şi îşi îmbunătăţeşte relaţiile cu ei. învaţă să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi. să se ocupe de problemele cu adevărat importante. fiind capabili să identifice sarcinile care pot fi delegate. tot el rămâne răspunzător în faţa superiorilor săi. Deci. cel căruia i se deleagă dreptul decizional fiind răspunzător doar în faţa delegatorului. Avantajele delegării trebuie căutate în faptul că nu este productiv ca o persoana să facă totul singură.

cu efect demotivant.cum ar fi: 1. delegarea. supraîncărcarea. precum şi treburi de care alţii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiţia unei formări prealabile). sa delege. este recomandată evitarea unei implicări excesive.cum ar fi alegerea nepotrivită a persoanei. preocupare exacerbată pentru prestigiul personal . se deleagă lucruri de care managerul nu are rost să se ocupe (activităţi şi decizii de rutină). monitorizarea atentă a performanţelor şi. dacă este necesar. lipsa organizării.Majoritatea managerilor şi-au dat seama că nu este suficient să dai cuiva spre rezolvare o sarcină pentru ca ea să fie făcută repede şi bine. rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare. a unor activităţi mai puţin importante şi comunicarea rezultatelor probei respective. 2. permiterea învăţării din greşeli. incapacitatea de a controla delegarea. pe de altă parte.barieră valabila mai ales la persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere. de probă. intervenţia rapidă înainte ca efectele unei greşeli să fie ireparabile. lipsa dorinţei de a delega. neacceptarea altor stiluri de conducere şi altor proceduri de rezolvare a problemelor. putând fi identificate o serie de bariere în calea unei delegări eficiente . credinţa că managerii trebuie "să-şi câştige pâinea". La "delegator": • • • • • • • • • • • • teama că subordonaţii vor face greşeli pentru care managerul va fi criticat. De regula. La "delegat" (pe lângă unele bariere comune cu "delegatorul"): Este evident că barierele în calea delegării sunt determinate de o serie de riscuri reale . în activitatea delegată. astfel. • • pe cât posibil. mai ales având în vedere că nu se deleagă şi răspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lângă o selecţie riguroasă a persoanelor) prin: • • • • crearea unei răspunderi personale faţă de manager din partea celui căruia i se deleagă o activitate. delegatorul va deveni "inutil". -21- . credinţa că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine.teama că delegarea va fi considerată un semn de slăbiciune şi că. frica de a nu greşi şi de a nu fi sancţionat pentru greşeală . recompensarea performanţelor înalte. exprimarea foarte clară a aşteptărilor în privinţa rezultatelor şi a nivelului de performanţă. adeseori. De aceea managerii refuza. De exemplu: • lucrurile de detaliu. neîncrederea în oameni.

Instituirea unei proceduri de control. rolurile neimportante (protocol etc. alteori este necesar un control mai strict. 3. cât şi oamenilor lipsiţi de experienţă (dar cărora în urma explicaţiilor privind sarcina li se poate încredinţa autoritatea) precum şi unor persoane care. sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate. 2.prevăzute şi alocate în mod explicit. Delegarea autorităţii trebuie însoţită şi de pregătirea managerială a subalternilor . situaţiile sensibile care necesită o anumită discreţie. este necesară identificarea factorilor critici ai unei delegări eficiente. 3.mai ales probleme legate de comunicare.în limitele deciziei managerială şi ale reglementărilor în vigoare).A. resursele necesare . definirea corectă a atribuţiilor delegate.). bugetul şcolii şi încadrarea cu personal. Este recomandabil să nu se delege: • • • • elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei. subordonatul este liber să acţioneze fără raportare. subordonatul decide cum să acţioneze dar se consultă cu şeful său înainte de a decide. astfel încât performanţa subalternului să fie cunoscută şi evaluată. organizare şi evaluare. • • nivelul de performanţă aşteptat. experimentate sau cu experienţă managerială dar care au nevoie de ajutor din când în când. Clarificare a ceea ce este delegat: • sarcina delegată (ce anume se deleagă) . iniţiativa . Aceste sarcini se pot delega atât persoanelor capabile. implicare şi leadership.mai ales privind modul de folosire a autorităţii. procedurile disciplinare şi consilierea managerială. Pregătirea va consta în: cunoştinţe şi capacităţi de natură tehnică necesare pentru îndeplinirea noilor atribuţii. se oferă. de motivare. Relaţia dintre conţinutul prestabilit şi cel discreţionar al delegării precum şi modalităţile de control instituite. pur şi simplu. Aceştia sunt: 1.conţinutul prestabilit (adică ceea ce trebuie făcut într-un mod prescris de către manager) şi conţinutul discreţionar (pentru ce anume se aşteaptă ca subalternul să-şi folosească propria judecată. -22- . uneori o informare întâmplătoare sau periodică poate fi suficientă. problemele importante legate de procesul de învăţământ. negociere şi rezolvare a conflictelor. 2. de planificare. determină niveluri sau trepte în delegare (de la un maxim de delegare spre un minim . dezvoltarea unor competenţe generale . Cole): 1.după G.• • • culegerea informaţiei. sarcinile personale primite de la superiori. subordonatul este liber să acţioneze dar cu raportare. Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordată.

pe baza înţelegerii ei şi a interesului dovedit pentru realizarea acesteia.ce anume se aşteaptă să facă persoana desemnată. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) şi a persoanelor corespunzătoare. Asigurarea înţelegerii depline a sarcinilor delegate: -23- . subordonatul examinează problema. care îl vor ajuta să delege eficient: 1. 8. 3. determinarea experienţei şi a calităţilor necesare pentru îndeplinirea sarcinii. 5. Obţinerea acceptării formale a sarcinii . 5. să o poată realiza. resurse materiale şi financiare. punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare îndeplinirii sarcinilor. identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile. să o accepte şi să obţină rezultatele scontate. Pregătirea contextul favorabil pentru îndeplinirea sarcinii: explicitarea importanţei sarcinii în contextul general şi a motivelor pentru care ea trebuie îndeplinită precum şi atenţionarea asupra problemelor care ar putea să apară pe parcurs. Organizarea procesului delegării poate începe în momentul în care managerul s-a decis să delege anumite sarcinile şi atribuţiile .4. Selectarea sarcinilor pe care le poţi delega şi a celor pe care este recomandabil să le păstrezi pentru tine: • • • • • • evitarea delegării sarcinilor care implică prea multă răspundere. delegarea autorităţii necesare realizării sarcinii. Identificarea calităţilor. Stabilirea indicatorilor de performanţă de comun acord cu cei implicaţi în realizarea lor . Investirea publică cu autoritate mărită celor implicaţi în rezolvarea sarcinii. iată câteva sfaturi utile pentru managerul scolii. esenţa delegării constă în asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru ca persoana căreia i se deleagă o anumită activitate să o înţeleagă. Etapele acestui proces sunt: 1. stabileşte alternativele si face recomandări şefului (care decide).care sunt foarte clar definite şi după cântărirea atentă a avantajelor şi a dezavantajelor -. Comunicarea sarcinii . Asigurarea sprijinului necesar . 2. Asta îi va ajuta să nu intre în conflict cu colegii lor şi le va da posibilitatea să se descurce singuri. cunoştinţelor şi talentelor oamenilor: 3. sfaturi etc. Cu alte cuvinte. 7. Monitorizarea şi evaluarea realizării sarcinilor delegate. Analiza propriilor atribuţii şi identificarea zonelor "delegabile". calcularea corectă a riscurilor implicate înainte de a delega. 2.care vor fi folosite pentru a evalua succesul delegării. după considerarea factorilor critici ai delegării enunţaţi mai sus şi după decizia asupra treptei de delegare. 4. strânge datele şi le pune la dispoziţia şefului (care decide). În încheiere. subordonatul examinează problema. 6. 9.cursuri de pregătire. când anume şi cu ce rezultate.

7. Manifestarea încrederii în capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile: 6.atunci când este necesar sau la cerere. celebrarea succesului.ceea ce face dificilă găsirea unui loc de muncă adaptat în altă parte. fixarea şi comunicarea de la bun început a nivelurilor aşteptate de performanţă. creşterea dependenţei faţă de organizaţie . încurajarea persoanelor delegate. 4. cel puţin trei activităţi specifice organizaţiei dumneavoastră de provenienţă în care este posibilă delegarea şi identificaţi nivelul de delegare adecvat pe baza factorilor critici descrişi. Monitorizarea permanentă a evoluţiei lucrurilor: 5. obţinerea implicării totale din partea oamenilor. mai ales dacă acestora li se deleagă o activitate importantă. compararea rezultatelor cu aşteptările.• • • • • • • • transmiterea detaliilor care ar putea fi utile. Definiţi. managerul poate fi tentat să preia unele din sarcinile subalternilor. acordarea sprijinului . -24- . Încurajarea loialităţii faţă de organizaţie prin: • • • construirea unei culturi organizaţionale puternice. Atenţie la "delegarea inversă": din diferite motive.inclusiv prin avantaje financiare. culegerea informaţiilor despre derularea activităţii delegate. "specializarea ocupaţională" .

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.