ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΚΑΙ
ΓΕΩΡΓΙΑΣ

Θεματική Ενότητα: Στρατηγική Ανάλυση
Εσωτερικού Περιβάλλοντος

Διδάσκουσα:
Ελένη Σαλαβού

ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (σελ. 37)
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ
ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
 Εταιρική Αποστολή
Μακροχρόνιοι Εταιρικοί Στόχοι
Στρατηγική
ρ ηγ ή
WHEELEN &
HUNGER (1995)

Κεφάλαιο 3

ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
 Προγράμματα
Προϋπολογισμοί
Διαδικασίες
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ & ΕΛΕΓΧΟΣ
Απόδοση

1

κρίση.. πρόσβαση σε πρώτες ύλες ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ Εκπαίδευση. προσαρμοστικότητα ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΙ Δομή. ενόραση. ΑΫΛΟΙ ΠΟΡΟΙ Παραδείγματα ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ Πατέντες. αφοσίωση. Α.. εργαζόμενοι με τεχνογνωσία ΦΗΜΗ Μεταξύ πελατών ή/και προμηθευτών 2 . εξυπνάδα. ικανότητα δημιουργίας εσωτερικών κεφαλαίων ΦΥΣΙΚΟΙ Τοποθεσία εργοστασίου.Εσωτερικό Περιβάλλον Επιχείρησης: Προσέγγιση ρ γγ Πόρων ρ & Ικανοτήτων Άυλοι και Υλικοί Πόροι Αυτά που έχει στην κατοχή της η επιχείρηση. εμπειρία. ελέγχου και συντονισμού Άυλοι και Υλικοί Πόροι Αυτά που έχει στην κατοχή της η επιχείρηση. μ ευρεσιτεχνίας ρ χ ς δικαιώματα ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Ερευνητικές εγκαταστάσεις. ΥΛΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ Παραδείγματα ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ Δανειοληπτική ικανότητα. συστήματα προγραμματισμού. εμπορικά σήματα.. αρτιότητα εξοπλισμού.. Β.

. Η δυνατότητα της επιχείρησης να αξιοποιήσει και να συνδυάσει τους πόρους που διαθέτει για να πραγματοποιήσει τους στόχους της Ικανότητες Θεμελιώδεις / Μοναδικές Δεν τις διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π. κλίμα εργασίας.χ. κουλτούρα) Οριακές Είτε τις διαθέτουν οι ανταγωνιστές είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιστροφή χρημάτων) Να παρέχουν τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές (π.Ικανότητες Αυτά που είναι σε θέση να πράξει. τεχνογνωσία μηχανών HONDA) Να προσφέρουν διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού (π.χ. Sharp: από επίπεδες οθόνες σε laptops) 3 . τεχνολογία. πρώτες ύλες) Θεμελιώδεις έναντι μη Θεμελιωδών Ικανοτήτων Να συμβάλλουν δυσανάλογα στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης (π..χ.χ.

Θεμελιώδεις Ικανότητες: Βάση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Διοικητικά Συστήματα Τεχνικά Συστήματα Αξίες & Νό Νόρμες Γνώσεις και Ικανότητες Εργαζομένων Σύνολα Γνώσεων με 4 Διαστάσεις που διαφοροποιούν στρατηγικά την επιχείρηση Αποφυγή Παραγόντων Ακαμψίας Παράγοντες Ακαμψίας: Εμμονή σε μοναδικές ικανότητες που δεν μπορούν πια να οδηγήσουν σε επιτυχία Εμμονή στην αξιοποίηση υπαρχουσών ικανοτήτων παρά στην εξεύρεση νέων Θεμελιώδεις Ικανότητες: Δυνητική Απόδοση Δυνατότητα Αντιγραφής Διάρκεια & Σταθερότητ α Διαύγεια Μεταβιβασιμότητα 4 .

5 . Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους που πρέπει να καλυφθούν Πόροι Κρίσιμα Ερωτήματα για Διοικητικά Στελέχη • Ποιες είναι οι πιο σημαντικές θεμελιώδεις ικανότητες της εταιρείας σήμερα.Πόροι & Ικανότητες Hitt. Αναγνώριση ικανοτήτων 1. Επιλογή στρατηγικής που αξιοποιεί βέλτιστα τους πόρους & ικανότητες 3. • Ποιες από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες μπορούν να δώσουν στην εταιρεία διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τα επόμενα 3 χρόνια. 1991 4. Αναγνώριση πόρων – Εκτίμηση δυνατών & αδύνατων σημείων Στρατηγική Πιθανότητα Επίτευξης Διατηρήσιμου Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Ικανότητες 5.Κέρδη άνω του μέσου Διαμόρφωση Στρατηγικής βάσει Πόρων & Ικανοτήτων Grant. • Ποιες από αυτές τις ικανότητες δίνουν στην εταιρεία ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά σήμερα. 1997 Πόροι -Υλικοί -Άυλοι Ικανότητες -Ομάδες πόρων Μοναδικές Ικανότητες -Πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Διατηρήσιμο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα . Αναγνώριση δυνητικής απόδοσης πόρων & ικανοτήτων 2. Ireland & Hoskisson.

σε ποιους νέους τομείς δραστηριότητας είναι δυνατό να βοηθήσουν την εταιρεία να εισέλθει. πάνω στο οποίο θα στηρίξει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στο μέλλον. 6 . ς είναι οι σημαντικότερες ημ ρ ς νέες ς θεμελιώδεις μ ς ικανότητες η ς που • Ποιες πρέπει να αναπτύξει η εταιρεία τα επόμενα τρία χρόνια για να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον.Κρίσιμα Ερωτήματα για Διοικητικά Στελέχη • Οι σημερινές θεμελιώδεις ικανότητες. Τι αναδεικνύει η πρακτική. • Δυσκολία αναγνώρισης θεμελιωδών ικανοτήτων. οι οποίοι ενδέχεται να επιτεθούν με νέες θεμελιώδεις ικανότητες. Μπορούν να την οδηγήσουν στην επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στους νέους αυτούς τομείς. Κριτική Προσέγγισης • Οι υψηλές αποδόσεις λόγω ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων που προέρχονται από θεμελιώδεις ικανότητες προσελκύουν δυνητικούς ανταγωνιστές. • Πως η ομάδα ανωτάτης διοίκησης θα σχεδιάσει και θα υλοποιήσει αποτελεσματικά ένα πρόγραμμα ανάπτυξης θεμελιωδών ικανοτήτων.

είτε καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες του.Χρήσιμα Συμπεράσματα • Τα χαρακτηριστικά εξαρτώνται από τη θεμελιώδη ικανότητα (δίκτυο. – είναι συνδεδεμένες μεταξύ τους και κάθε μια δημιουργεί άξια (περιθώριο) για τον πελάτη – συνεπάγονται πήγες διαφοροποίησης ή κόστη και οδηγούν σε δυνάμεις ή αδυναμίες • Η κερδοφορία για την επιχείρηση προκύπτει όταν η άξια για τον πελάτη είναι μεγαλύτερη από το κόστος παραγωγής του προϊόντος – Αξία για τον πελάτη σημαίνει είτε διαφοροποίηση του προϊόντος. είτε οικονομικό όφελος. 7 . κουλτούρα) • Όσο μία θεμελιώδης ικανότητα δεν φαίνεται δεν αντιγράφεται ούτε μεταβιβάζεται • Όταν δεν πληρείται η διάρκεια δεν πληρείται κανένα χαρακτηριστικό Κάτι που αντιγράφεται δεν έχει νόημα να εξεταστεί ως προς τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά (προσοχή στον κλάδο) Εσωτερικό Περιβάλλον Επιχείρησης: Μοντέλο Αλυσίδας ς Αξίας ξ ς Βασικά σημεία • Η επιχείρηση εξετάζεται βάσει δραστηριοτήτων για την παροχή προϊόντων ή υπηρεσιών στον πελάτη • Οι δραστηριότητες – διαχωρίζονται σε κύριες και υποστηρικτικές.

ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ & ΔΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΠΩΛΗΣΗ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΚΥΡΙΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ Βασικά σημεία • Η τεχνική εξετάζει την πορεία κόστους που αντιμετωπίζει η επιχείρηση και τις υπάρχουσες ή δυνητικές πήγες διαφοροποίησης. 1985 ΥΠΟ ΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΔΡΑ ΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟΔΟΜΗ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΡΕΥΝΑ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ ΥΠΟΔΟΧΗ. • Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα προέρχεται από δραστηριότητες που εκτελούνται είτε με χαμηλότερο κόστος είτε καλύτερα από τους ανταγωνιστές • Οι διαφορές στις αλυσίδες αξίας μεταξύ επιχειρήσεων μπορεί να είναι η κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος – Αναλύεται η φύση και ο βαθμός συνεργίας μεταξύ δραστηριοτήτων Σύστημα Αξίας Porter (1985) Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχείρησης ί Αλυσίδες αξίας καναλιών διανομής Αλυσίδες αξίας αγοραστών 8 .Αλυσίδα Αξίας Porter. ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ & ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΔΙΑΚΙΝΗΣΗ ΠΡΩΤΩΝ ΥΛΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΣΥΛΛΟΓΗ.

διαδοχική και προς μια μόνο κατεύθυνση σύνδεση των μερών του προϊόντος. Rasheed. ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ & ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΔΙΑΚΙΝΗΣΗ ΠΡΩΤΩΝ ΥΛΩΝ Συνεργασία με Α ΠΑΡΑΓΩΓΗ Συνεργασία Γ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΛΛΟΓΗ. με ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ & ΔΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Συνεργασία με Β & ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΜΕΤΑ ΤΗΝΣυνεργασία ΠΩΛΗΣΗ με Ε Συνεργασία με Δ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΚΥΡΙΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ 9 . Παράδειγμα Αλυσίδα Αξίας LEVI STRAUSS & Co Αλυσίδα Αξίας Εικονικού Τύπου ΥΠΟ ΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΔΡΑ ΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ Dess. 1995 Συνεργασίες ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟΔΟΜΗ ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΡΕΥΝΑ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ ΥΠΟΔΟΧΗ.Κριτική στην Αλυσίδα Αξίας • Ταιριάζει περισσότερο σε βιομηχανικές επιχειρήσεις • Το μοντέλο υπονοεί ότι υπάρχει γραμμική. McLauglhin & Priem. προϊόντος όπου η αξία προστίθεται σε κάθε βήμα αυτής της γραμμής παραγωγής • Δε δίνει εξήγηση στο πως οι διάφορες λειτουργίες σχετίζονται και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful