You are on page 1of 131

Skripsi Berjudul

PERSEPSI AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN
PT.JASA MARGA (PERSERO) Tbk

Dipersiapkan dan disusun oleh :
DIAJENG RATIH
206.112.073/FE/AK

Telah dipertahankan didepan Tim Penguji
Pada tanggal : 16 Apri 2011
Dinyatakan memenuhi syarat untuk diterima


Pembimbing,


(Dadang Mulyana.SE.CPA)

Jakarta,…………........2011
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta
Fakultas Ekonomi
Ketua Program


(Satria Yudhia Wijaya.SE.M.S.Ak)


PERSEPSI AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN
PT.JASA MARGA (PERSERO) Tbk

SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan
dalam memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Akuntansi S1









Oleh :
DIAJENG RATIH
206.112.073/FE/AK

Kepada

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAKARTA
2011


KATA PENGANTAR

Segala puji serta syukur khadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan
seluruh nikmat,rahmat, taufik dan hidayah-Nya bagi kita semua shalawat dan salam
kita ucapkan khadirat junjungan Nabi Muhammad SAW beserta keluarga, kerabat
sahabat dan kita semua sebagai pengikutnya yang tetap setia hingga akhir nanti yang
telah membawa kita Zaman yang penuh peradaban ini serta kemajua tekhnologi dari
Zaman kegelapan Zahiliyah.
Setelah berbagai ujian, halangan serta rintangan yang datang menghadang
dalam proses pembuatannya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan penyusunan
skripsi ini yang berjudul “PERSEPSI AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PT. JASA
MARGA (Persero) Tbk”.
Skripsi ini dibuat untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi J urusan Akuntansi Universitas
Pembangunan Nasional “ Veteran” J akarta.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis menyadari sepenuhnya bahwa tanpa
bantuan dan bimbingan dari semua pihak, baik berupa motivasi yang bersifat moril
maupun materil, skripsi tidak mung kin terwujud sebagaimana mestinya. Oleh Karen
itu penulis menyampaikan ucapan terimaksih kepada :
1. Koesnadi Kardi.M.sc.RCDS Selaku Rektor Universitas Pembangunan
Nasional “Veteran” J akarta.
2. Dr. Erna Hernawati.MM.Ak Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” J akarta.
3. Satria Yudhia wijaya,SE,M.S.Ak. Selaku Kaprog Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” J akarta.
4. Dadang Mulyana.SE.CPA. Selaku Dosen Pembimbing yang telah
memberikan bimbingan dan petunjuk dengan penuh kesabaran serta
memotivasi yang tiada hentinya untuk penulis.
5. Dosen dan staff Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan
Nasional “Veteran” J akarta.
6. Salam Penghormatan Kepada KaBiro Pengembangan Organisasi dan
Manajemen ir. Unggul Cariawan.MSM dan Bpk.Ratif, Bpk.Indra J aya
Kusuma, Ibu Yeni Departemen Satuan Pengawasan Intern PT. J asa Marga
(Persero) Tbk.
7. Penghargaan yang tulus bagi Ayah dan Bunda penulis yang telah
mencurahkan seluruh hidupnya untuk mendidik dan membesarkan penulis.
Terimakasih atas persembahan kasih sayang yang telah diberikan, serta Kakak
dan Adikku yang telah membuatku termotivasi untuk menyelesaikan Skripsi
ini.
8. Pujaan Hati Penulis ”Bahrul Anwar” Terimakasih atas setiap dukungan,
pengertian, kesabaran, kesetiaan, semangat dan doa’ yang senantiasa
menyertai penulis.
9. Para sahabat penulis, Dian novitasari, Nining, Qtink, Tari, elliy, Icha, Eva,
Deri, melita, Deya, Uty yang telah memberikan semangat dan motivasi pada
penulis.
10. Seluruh kawan-kawan seperjuangan lokal A, B dan C angkatan 2006 juga
semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu terimakasih yang
tidak terhingga pada semuanya.

Penulis menyadari skripsi ini mungkin belum dapat memuaskan semua
pihak dalam hal kesempurnaan yang mutlak. Seperti sebuah pepatah yang
menyatakan “Tiada gading yang tak retak” begitu pula dalam penulisan
skripsi ini. Penulis mohon maav dan menerima kritik juga saran yang
membangun untuk penulis.


J akarta, 26 Maret 2011

Penulis
BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Perekonomian di Negara ini berkembang di dalam era globalisasi
seperti saat ini semakin membaik, karena mereka menginginkan setidaknya
Negara mereka dapat di katakan sejajar dengan Negara maju. Tidak kecuali
Negara Indonesia juga merupakan salah satu dari Negara berkembang
tersebut, dimana seluruh perusahaan yang berperan aktif di dalam
pertumbuhan global perekonomian Indonesia harus dapat saling bersaing baik
di dalam segi operasional maupun dalam konseptual, sehingga nantinya dapat
menghantarkan Indonesia menjadi Negara yang berkompeten di
perekonomian global. Untuk itulah setiap perusahaan yang ada di Indonesia,
agar dapat bersaing dengan perusahaan yang berskala internasional,
membutuh
kan sumber daya yang berkualitas dan dapat mendukung terlaksananya
tujuan setiap perusahaan yang nantinya akan mempengaruhi perkembangan
perekonomian Indonesia.

Sumberdaya manusia merupakan sumberdaya yang paling penting
dan sangat menentukan dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Salah satu
cara untuk memiliki sumber daya manusia yang handal di dalam suatu
perusahaan adalah dengan di usahakannya suatu cara di dalam
mengembangkan kinerja para karyawan secara efektif dan efisien, yang
meliputi usaha-usaha yang optimal dari perusahaan untuk dapat menghasilkan
tenaga kerja yang kompeten dan sesuai dengan kebutuhannya, sehingga
perusahaan tersebut dapat mencapai target yang telah di rencanakan.
Pengelolaan sumber daya manusia pada suatu perusahaan
merupakan tanggung jawab dari departemen HRD (Human Resources and
Development ) atau SDM (Sumber Daya Manusia) yang di laksanakan
berdasarkan kebijakan perusahaan mengenai bidang sumber daya manusia
yang telah di tetapkan.
Dalam usaha membina sumber daya manusia suatu perusahaan,
departemen SDM secara langsung maupun tidak langsung bertanggung jawab
terhadap berbagai bidang, antara lain:
a. Proses penerimaan karyawan, termasuk perekrutan, wawancara,
test, pekerjaan yang di tawarkan, penempatan, promosi, pemberian
nasihat dan pemberhentian.
b. Selalu memperhatikan dan menilai kondisi kerja.
c. Pengelolaan system kompensasi yang bersaing.
d. Melatih dan mendidik karyawan.
e. Program kesehatan dan keselamatan kerja.
f. Kesejahteraan dan pelayanan karyawan.
g. Hubungan dengan karyawan.
h. Program keamanan peusahaan.
Audit Manajemen Sumber Daya Manusia sangat penting untuk
mengetahui efektifitas dan efisiensi keseluruhan fungsi SDM dalam
mengelola sumber daya manusia dalam perusahaan dan juga karena luasnya
tanggung jawab fungsi ini yang meliputi seluruh perusahaan. Fungsi SDM ini
dapat ditingkatkan jika di tunjang oleh suatu pengendalian intern yang baik
untuk menekan kemungkinan terjadinya kesalahan.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka penelitian ini mengangkat
judul “PERSEPSI AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PT. JASA
MARGA (Persero) Tbk’’





1.2. Identifikasi, Pembatasan, dan Perumusan Masalah
1.2.1 Identifikasi Masalah
Agar tercapainya hasil yang diinginkan, Organisasi memerlukan
strategy yang dijabarkan dalam progam atau aktivitas. Disamping itu,
organisasi juga memerlukan system pengendalian intern untuk memberikan
jaminan dilaksanakannya strategy organisasi secara efektif dan efisien,
sehingga tujuan organisasi dapat dicapai, kegagalan organisasi dalam
mencapai tujuan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan satu
atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen. System
pengendalian manajemen juga harus didukung dengan struktur pengendalian
manajemen.
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan
sebelumnya, maka penulis merumuskan masalah dalam penulisan skripsi ini
adalah sebagai berikut :
Apakah Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Mempunyai
Pengaruh yang Signifkan terhadap Peningkatan kinerja Karyawan PT.
Jasa Marga (Persero) Tbk ?


1.2.2 Batasan Masalah
Pada penelitian ini membatasi diri pada bidang ilmu Pemeriksaan
Internal Audit Manajemen Khususnya mengenai Audit Manajemen Sumber
Daya Manusia PT. J asa Marga (Persero) Tbk.

1.2.3 Rumusan Masalah
Dari uraian diatas maka identifikasi masalahnya adalah sebagai
berikut :
1. Apakah Audit Manajemen Sumber Daya Manusia dapat meningkatkan
kinerja karyawan PT. J asa Marga (Persero) Tbk ?
2. Apakah Audit Manajemen Sumber Daya Manusia yang terdiri dari
Perencanaan tenaga kerja, Penyelenggaraan fungsi rekrutmen,
Penyelenggaraan fungsi seleksi, Penyelenggaraan fungsi orientasi dan
penempatan, Fungsi Pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap
peningkatan Kinerja Karyawan PT. J asa Marga (Persero) Tbk ?




1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penulisan skripsi ini antara lain:
1. Untuk mengetahui Apakah pelaksanaan Audit Manajemen Sumber Daya
Manusia dapat meningkatan kinerja karyawan PT. J asa Marga (Persero)
Tbk.
2. Untuk mengetahui seberapa jauh bahwa pelaksanaan Audit Manajemen
Sumber Daya Manusia dengan Perencanaan tenaga kerja,
Penyelenggaraan fungsi rekrutmen,Penyelenggaraan fungsi seleksi,
Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan,Fungsi Pelatihan dan
pengembangan berpengaruh kepada peningkatan kinerja karyawan PT.
J asa Marga (Persero) Tbk.

1.4. Manfaat Penelitian
Pelaksanaan penelitian ini sangat bermanfaat sebagai :
1. Penguji dan pembanding antara teori dan kondisi realitas yang ada
dilapangan
2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk penelitian dimasa yang akan datang.
3. Memberikan masukan kepada perusahaan mengenai permasalahan dan
kelemahan yang berkaitan dengan proses pelatihan karyawan yang
berguna bagi peningkatan kinerja karyawan serta memberikan
rekomendasi yang dapat dipertimbangkan dan di jalankan perusahaan
untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Dengan di terapkannya
rekomendasi, di harapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan dalam
menganalisis dan menilai efisiensi dan efektifitas fungsi SDM dalam
peningkatan kinerja karyawan yang pada akhirnya dapat meningkatkan
efisiensi dan efekifitas fungsi SDM secara khusus dan performa
perusahaan secara keseluruhan.
4. Membantu pelaksanaan program Fakultas Ekonomi Universitas
Pembangunan Nasional “VETERAN” J akarta dalam mewujudkan Tri
Dharma Perguruan Tinggi.








BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Peneliti Terdahulu
Dalam penelitian terdahulu oleh Komang Mahayana Putra (2006) yang
berjudul Audit kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia dalam hubungannya
dengan optimalisasi kinerja korporasi,dengan pendekatan dan pengujiaan bukti-bukti
dan analisis yaitu a)Comparative approach, b)Outisude authority approach,
c)statistical Approach,d) Compliance approach,dan dinyatakan bahwa ada pengaruh
antara audit kinerja manaejmen sumber daya manusia dengan optimalisasi kinerja
korporasi, dengan kesimpulan bahwa persoalan mendasar organisasi yang dapat
dijadikan indicator dalam hubungannya dengan optimalisasi kinerja korporasi,yaitu
(a)menurunnya kinerja ekonomi secara terus menerus (b) Permasalahan-
permasalahan manajerial dan organisional (c)masalah operasional dan strategic yang
bersifat spesifik yang memaksa korporasi untuk melakukan audit kinerja manajemen
sumber daya manusia. Audit kinerja MSDM disamping bertujuan untuk mencari dan
mendapatkan solusi guna meningkatkan optomalisasi kinerja simber daya manusia.
Anna Sumaryati (1999) melakukan penelitian yang berjudul Audit kinerja
Manajemen Sumber Daya manusia dengan pendekatan dan pengujiaan bukti-bukti
dan analisis yaitu a)Comparative approach, b)Outisude authority approach,
c)statistical Approach,d) Compliance approach, dan dinyatakan bahwa ada pengaruh
antara audit kinerja manajemen dengan sumber daya manusia,dengan kesimpulan
factor-faktor yang mempengaruhi trend kinerja SDM dalam suatu periode sangat
kompleks. Pertama, faktor kondisional individual SDM meliputi kompetensi
(skill,knowledge, ability, experencial, komitmen, wawasan,motivasi, dan etos
kerja,sikap dan prilaku, semangat belajar inovatif, dan kondisi fisik. Kedua, faktor-
faktor dan organisasional organisasi.
Sabrina Magdalena J aziane (2007) melakukan penelitian dengan judul Audit
Manajemen atas fungsi sumber daya manusia untuk meningkatkan kinerja karyawan
pada Guest House Graha Kencana, Variabel yang digunakan dalam penelitian ini
antara lain audit manajemen dan fungsi sumber daya manusia sebagai variable
independent dan kinerja karyawan sebagai variable dependent, Jenis data yang
digunakan peniliti ini adalah data primer dan data skunder dengan tekhnik
pengumpulan data berupa questionnaire. Dan dinyatakan bahwa ada pengaruh antara
audit manajemen atas fungsi sumber daya manusia terhadap peningkatan kinerja
karyawan, dengan kesimpulan bahwa perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan,
penilaian kinerja,kompensasi dan hubungan ketenaga kerjaan merupakan factor –
factor penting dalam Manajemen sumber daya manusia terhadap peningkatan kinerja
karyawan.

2.2. Landasan Teori
2.2.1. Definisi Persepsi
Dalam kehidupan sehari-hari manusia selalu berhadapan dengan
berbagai macam rangsangan (Stimulus) baik yang menyangkut dirinya sendiri
sebagai mahluk individu ataupun sebagai mahluk social. Rangsangan ini dapat
berupa rangsangan fisik maupun rangsangan non fisik. Reaksi terhadap suatu
rangsangan berbeda-beda antara satu manusia dengan manusia lain, hal ini
disebabkan karena manusia secara individu berbeda. J adi secara individual
manusia memberikan reaksi yang berbeda terhadap suatu rangsangan yang
sama.
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1995), Persepsi adalah
tanggapan (penerimaan) langsung dari sesuatu, atau merupakan proses
seseorang mengetahui beberapa hal melalui panca inderanya.
Pengertian persepsi menurut Gibson (1996 :134) adalah proses untuk
memahami lingkungannya meliputi objek, orang dan symbol atau tanda yang
melibatkan proses kognitif (pengenalan). Proses kognitif adalah proses
dimana individu memberikan arti melalui penafsirannya terhadap
rangsangan (Stimulus) yang muncul dari objek, orang, dan symbol tertentu.
Dengan kata lain, persepsi mencakup penerimaan, pengorganisasian, dan
penafsiran stimulus yang telah diorganisasi dengan cara yang dapat
mempengaruhi prilaku dan membentuk sikap.
Dari Pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa persepsi adalah
proses dimana individu menseleksi, mengorganisir dan menginterpertasikan
rangsangan kesan sensorik dan pengalaman masa lampau untuk memberikan
gambaran terstktruktur dan bermakna pada situasi tertentu.
2.2.2. Auditing
2.2.2.1.Pengertian Auditing
Auditing memiliki kaitan yang erat untuk pengendalian internal
perusahaan, auditing memberikan nilai tambah bagi laporan keuangan dan
manajemen internal perusahaan, auditing merupakan suatu komunikasi tertulis
yang menjelaskan suatu kesimpulan mengenai realibilitas dari asersi tertulis
yang merupakan tanggung jawab dari pihak lainnya.
Mulyadi,dkk (1998:7) Menyatakan: “Auditing merupakan suatu
proses sistematik untuk memperoleh dan mengefaluasi bukti secara objektif
mengenai pernyataan-pernyataan tentang kegiatan da kejadian ekonomi,
dengan tujuan untuk menetapkan tingkat kesesuaian antara pernyataan-
pernyataan tersebut dengan criteria yang telah ditetapkan, serta
penyampaian hasil-hasilnya kepada pemakai yang berkepentingan.
Konrath (2002:5) Menyatakan: “Auditing merupakan suatu proses sistematis
untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai asersi
tentang kegiatan-kegiatan dan kejadian-kejadian ekonomi untuk menyakinkan
tingkat keterkaitan antara asersi tersebut dan criteria yang telah di tetapkan
dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
Alvin.A.Arens,dkk (2003:15) Menyatakan : “ Auditing adalah penumpulan
serta pengevaluasian bukti – bukti atas informasi untuk menentukan dan
melaporkan tingkat kesesuaian informasi tersebut dengan kriteria – kriteria
yang telah ditetapkan,auditing harus dilaksanakan oleh seseorang yang
kompeten dan independent”.



Ketiga definisi diatas, dikemukakan dalam praktek,kultur,lingkup organisasi dan
orientasi pandangan yang mungkin berbeda. Tetapi, benang merah yang dapat di tarik
dari ketiga definisi tersebut bahwa Auditing merupakan suatu proses sistematis untuk
secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai asersi tentang
kegiatan-kegiatan dan kejadian-kejadian ekonomi untuk menyakinkan dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan dan auditing
harus dilaksanakan oleh seseorang yang kompeten dan independent.

2.2.2.2.Jenis – Jenis Audit
Agus,sukrisno.(2004:5) Menyatakan, Ditinjau dari luasnya
pemeriksaan, audit bisa dibedakan atas :
1. General Audit (Pemeriksaan Umum)
Suatu pemeriksaan umum atas laporan keuangan yang dilakukan oleh
KAP independen dengan tujuna untuk bisa memberikan pendapat mengenai
kewajaran laporan keuangan secara keseluruhan. Pemeriksaan tersebut harus
dilakukan sesuai dengan Standar Profesional Akuntan Publik dan
memperhatikan kode Etik Akuntan Indonesia, Aturan Etika KAP yang telah
disahkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia serta Standar Pengendalian Mutu.

2. Special Audit ( Pemeriksaan Khusus)
Suatu pemeriksaan terbatas (sesuai dengan permintaan auditee) yang
dilakukan oleh KAP yang independen, dan pada akhir pemeriksaannya auditor
tidak perlu memberikan pendapat terhadap kewajaran laporan keuangan
secara keseluruhan. Pendapat yang diberikan terbatas pada pos atau masalah
tertentu yang diperiksa, karena prosedur audit yang dilakukannya juga
terbatas.
Ditinjau dari jenis pemeriksaan,audit bisa dibedakan atas :
1. Management Audit ( Operasional Audit)
Suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan, termasuk
kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang telah ditentukan oleh
manajemen, untuk mengetahui apakah kegiatan operasi tersebut sudah
dilakukan secara efektif, efisien dan ekonomis.
2. Compliance Audit ( Pemeriksaan Ketaatan)
Pemeriksaan yang dilakukan untuk mengetahui apakah perusahaan sudah
mentaati peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang berlaku, baik
yang ditetapkan oleh pihak intern perusahaan (Manajemen,dewan komisaris)
maupun pihak extern (pemerintah, Bapepam, BI, Dirjen pajak dll)
pemeriksaan bisa dilakukan baik oleh KAP maupun bagian Internal Audit.
3. Internal Audit ( Pemeriksaan Intern)
Pemeriksaan yang dilakukan oleh bagian internal audit perusahaan, baik
terhadap laporan keuangan dan catatan auntansi perusahaan, maupun ketaatan
terhadap kebijakan manajemen yang telah ditentukan. Pemeriksaan yang
dilakukan internal auditor biasanya lebih rinci dibandingkan dengan
pemeriksaan umum yang dilakukan oleh KAP. Internal auditor biasanya tidak
memberikan opini terhadap kewajaran laporan keuangan, karena pihak-pihak
diluar perusahaan menganggap bahwa internal auditor, yang meupakan orang
dalam perusahaan ,tidak independen.
4. Computer Audit
Pemeriksaan oleh KAP terhadap perusahaan yang memproses data
akuntansinya dengan menggunakan EDP (Electronic Data Processing)
System.
2.2.2.3.Tujuan Audit
Tujuan Umum Audit atas laporan keuangan adalah untuk menyatakan
pendapat apakah laporan keuangan klien disajikan secara wajar, dalam semua
hal yang material, sesuai dengan prinsip akuntansi berterima umum. Karena
kewajaran laporan keuangan sangat ditentukan integritas berbagai asersi
manajemen yang terkandung dalam laporan keuangan.
Tabel 2.1
Hubungan Antara Asersi Manajemen dengan tujuan umum audit.
Asersi Manajemen Tujuan Umum Audit
Keberadaan atau keterjadian Aktiva dan kewajiban entitas ada pada
tanggal tertentu, dan transaksi pendapatan
dan biaya terjadi dalam periode tertentu
Kelengkapan Semua transaksi dan akun yang seharusnya
telah disajikan dalam laporan keuangan
Hak dan Kewajiban Aktiva adalah hak entetis dan utang adalah
kewajiban entitas pada tanggal tertentu.
Penilaian atau alokasi Komponen aktiva, kewajiban, pendapatan,
dan biaya telah disajikan dalam laporan
keuangan pada jumlah yang semestinya
Penyajian dan pengungkapan Komponen tertentu laporan keuangan
telah digolongkan, digambarkan, dan
diungkapkan secara semestinya
( Sumber : Mulyadi,dkk. 1998 : 69 )
2.2.2.4.Tahap - tahap Audit
Dari definisi tersebut diatas auditing memiliki Tahap - tahap utama
dalam proses sitematis audit.


Gambar 2.1
Tahap – tahap Audit











(Sumber : Mulyadi.dkk.1998 : 118 )
Keterangan :
1. Penerimaan Penugasan Audit
Penerimaan
penugasan
audit
Perencanaan
audit
Pelaksanaan
pengujian
audit

Laporan
Audit
Langkah awal pekerjaan audit atas laporan keuangan berupa pengambilan
keputusan untuk menerima atau menolak penugasan audit dari calon klien
atau untuk melanjutkan atau menghentikan penugasan audit dari klien
berulang.
2. Perencanaan audit
Langkah berikutnya setelah penugasan audit diterima oleh auditor adalah
perencanaan audit. Keberhasilan penyelesaian penugasan audit sangat
ditentukan oleh kualitas perencanaan audit yang dibuat oleh auditor.
3. Pelaksanaan pengujian audit
Tahap ini juga disebut dengan pekerjaan lapangan. Pelaksaan pekerjaan
lapangan ini harus mengacu ke tiga standar auditing yang termasuk dalam
kelompok “standar pekejaan lapangan”. Tujuan utama pelaksanaan pekerjaan
lapangan ini adalah untuk memperoleh bukti audit tentang efektivitas struktur
pengendalian intern klien dan kewajaran laporan keuangan klien.
4. Laporan audit
Pelaksanaan tahap ini harus mengacu ke “standar pelaporan”. Ada dua
langkah penting yang dilaksanakan oleh auditor dalam pelaporan audit ini :
a. Menyelesaikan audit dengan meringkas semua hasil pengujian dan menarik
kesimpulan
b. Menerbitkan Laporan Audit

2. 2.3. Audit Manajemen
2. 2.3.1.Pengertian Umum Audit Manajemen
Pendekatan audit yang biasa dilakukan dalam suatu management audit
adalah menilai efisiensi, efektivitas dan ke ekonomisan dari masing – masing
fungsi yang terdapat dalam perusahaan. Prosedur audit yang dilakukan dalam
suatu management audit tidak seluas audit prosedur yang dilakukan dalam
suatu general audit, karena ditekankan pada evaluasi terhadap kegiatan usaha
perusahaan.
Agoes,Sukrisno (2004 : 175) Menyatakan : “ Management audit
adalah Suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan,
termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang telah
ditentukan oleh manajemen, untuk mengetahui apakah kegatan operasional
yang telah ditentukan manejemen, untuk mengetahui apakah kegiatan operasi
tersebut sudah dilakukan secara efektif,efisien dan ekonomis” .
Allan J . Sayle (1991 :3) Menyatakan : “ Management audit adalah
pengujian yang independen atas bukti yang objektif yang dilakukan oleh
personil yang kompeten, untuk menentukan apakah auditee membantu atau
mampu membantu perusahaan mencapai kebijakan dan tujuan perusahaan,
Mampu membantu perusahaan memenuhi kewajiban kontraktual dan legal,
Mempunyai system manajemen yang integritas melakukan hal ini serta efektif
dalam menerapkan system ini.

Kedua definisi diatas, dikemukakan dalam visi,misi,praktek,kultur,lingkup organisasi
dan orientasi pandangan yang mungkin berbeda. Tetapi, benang merah yang dapat di
tarik dari kedua definisi tersebut bahwa Manajemen audit merupakan pengujian yang
independen atas bukti yang objektif yang dilakukan oleh personil yang kompeten,
terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan
kebijakan operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, untuk mengetahui
apakah kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan secara efektif,efisien dan
ekonomis” .
Agoes,Sukrisno(2004:15) Tujuan Umum dari manajemen audit adalah :
1. Untuk menilai kinerja (Performance ) dari manejemen dan berbagai fungsi
dalam perusahaan.
2. Untuk menilai apakah berbagai sumber daya (Manusia, mesin, dana, harta
lainnya) yang dimiliki perusahaan telah digunakan secara efisien dan
ekonomis.
3. Untuk menilai efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan (objective)
yang telah ditetapkan oleh top management.
4. Untuk dapat memberikan rekomendasi kepada top management untuk
memperbaiki kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam penerapan
pengendalian intern, system pengendalian manejemen, dan prosedur
operasional perusahaan, dalam rangka meningkatkan efisiensi, ke
ekonomisan dan efektivitas dari kegiatan operasi perusahaan.




2. 2.3.2.Perbedaan Audit Manajemen dengan Audit Laporan keuangan
Terdapat tiga perbedaan utama antara management dan financial audit
yaitu dalam tujuan audit, distribus laporan, dan dimasukkannya area non
keuangan dalam management audit.
Berikut ini adalah beberapa perbedaan pokok antara Management Audit
dengan Financial Audit :
Tabel 2.2
Perbedaan pokok antara Management Audit dengan Financial Audit
No. Karateristik Financial Audit Management Audit
1

Tujuan Menyatakan Pendapat tentang
kewajaran laporan keuangan
Menilai dan meningkatkan
efsiensi dan keefektifan
2 Ruang Lingkup Data / Catata keuangan Operasi dan fungsi
3 Orientasi Urusan keuangan dalam periode
yang sudah lalu
Urusan operasional yang sudah
lalu, sekarang dan yang akan
datang
4 Standar Penilaian Prinsip-prinsip Akuntansi yang
lazim dipakai atau diterima secara
umum
Prinsip-prinsip operasi
manajemen
5 Metode Standar-standar periksaan
yang lazim dipakai / diterima
secara umum
Teknik-teknik operasi
manajemen
6 Presisi
(Ketetepatan)
Definitif Relatif
7 Pemakai Terutama pihak luar pemegang
saham,public, pemerintah
Biasanya intern umumnya
pimpinan
8 Realisasi Aktual Potensial
9 Keharusan Diharuskan oleh undang-undang /
peraturan
Tidak harus terutama merupakan
prerogatif pimpin
10 Sejarah Sudah berusia lama Belum lama, berkaitan dengan
adanya pendekatan system
(System approach)
11 Katalisator Tradisi Terutama permintaan pimpinan
12 Frekuensi Teratur paling sedikit setahun sekali Periodik, tetapi kebanyakan
saatnya tidak tertentu.
(Sumber : Amin Widjaya Tunggal.1991:7)
2. 2.3.3.Tahap Pelaksanaan Audit Manajemen
Tahapan dalam management audit menurut Herbert,Leo (1979) terdiri dari :
A. Preliminary Survey (Survey pendahuluan)
Tujuan dari preliminary survey adalah untuk mendapatkan informasi
umum dan latar belajkang, dalam waktu yang relative singakt, mengenai
semua aspek dari organisasi kegiatan, program, atau system yang
dipertimbangkan untuk diperiksa,agar dapat diperoleh pengetahuan atau
gambaran yang memadai mengenai objek pemeriksaan informasi umum
dan latar belakang yang diperlukan, misalnya :
1. Untuk organisasi : Lokasi, manajemen, sejarahnya,
J umlah Pegawai, dll.
2. Untuk suatu aktivitas : J enis aktivitas, Lokasi, orang yg
bertanggung jawab,dll.
3. Untuk Suatu Program : Tujuan program, hubungan antar
organisasi,tatib,dll.
B. Review and Testing of Management Control System ( penelaahan dan
pengujian atas Sistem Pengendalian Manajemen)
Tujuan dari Review and Testing of Management Control System adalah
1. Untuk mendapatkan bukti-bukti mengenai ketiga elemen dari
tentative audit objective dengan melakukan pengetesan terhadap
transaksi-transaksi perusahaan yang berkaitan dengan system
pengendalian manajemen.
2. Untuk memastikan bahwa bukti-bukti yang diperoleh dari
perusahaan adalah kompeten jika audit diperluas ke dalam detail
examination (pemeriksaan secara rinci).
Istilah system pengendalian manajemen yang digunakan mencakup
keseluruhan system dari organisasi, termasuk perencanaan, kebijakan, dan
prosedur - prosedur yang ditetapkan dan praktik-praktik yang dijalankan
dalam pengelolaan kegiatan-kegiatan perusahaan. Sistem pengendalian
manajemen mencakup seluruh kegiatan-kegiatan manajemen,baik yang
menyangkut akuntansi maupun tidak, baik kegiatan manajemen didalam
maupun diluar perusahaan.
C. Detailed Examination (Pengujian terinci)
Dalam tahapan ini auditor harus mengumpulkan bukti-bukti yang
cukup, kompeten, material dan relevan untuk dapat menentukan tindakan-
tindakan apa saja yang dilakukan manajemen dan pegawai perusahaan yang
merupakan penyimpangan-penyimpangan terhadap criteria dalam firm audit
objective, dan bagaimana effects dari penyimpangan-penyimpangan tersebut
dan besar kecilnya effects tersebut yang menimbulkan kerugian bagi
perusahaan.
D. Report Development (Pengembangan Laporan)
Temuan audit harus dilengkapi dengan kesimpulan dan saran dan
harus direview oleh audit manager sebelum didiskusikan dengan auditee.
Komentar dari auditee mengenai apa yang disajikan dalam konsep laporan
harus diperoleh (sebaiknya tertulis).
2. 2.4. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.4.1.Pengertian SDM, Pengertian Manajemen, Pengertian MSDM
Sumber daya manusia (SDM) atau human resource dalam konteks
bisnis, adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula
disebut karyawan atau employee. Manajemen SDM berkaitan dengan
kebijakan (policy) dan praktek-praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer
mengenai aspek-aspek SDM dari manajemen kerja (job management).
Diperlukan waktu yang panjang untuk memahami MSDM karena pada
hakikatnya mempelajari disiplin ilmu ini, sama artinya kita harus mempelajari
pula disiplin ilmu lain seperti ilmu manajemen, ilmu psikologi, dan ilmu-ilmu
perilku. Cara sistematis mempelajari MSDM adalah, dimulai dengan
memahami definisinya dan kemudian konteksnya. Tidak ada definisi yang
sama tentang MSDM.Tiga definisi perbandingan dapat dikemukakan:
 Amstrong (1994), mendefinisikan MSDM secara sederhana yaitu,
bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam
kepentingan organisasi.
 Kenooy (1990), mengemukakan bahwa MSDM adalah suatu metode
memaksimumkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan
mengintegrasikan MSDM ke dalam strategi bisnis.
 Definisi yang dikemukakan oleh Storey (1995), MSDM adalah pendekatan
yang khas, terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai
keunggulan kompetitif melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja
yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan
kultur yang integrated, structural dan teknik-teknik personel.

Ketiga definisi itu, dikemukakan dalam visi,misi,kapasitas pengalaman
praktek,kultur,lingkup organisasi dan orientasi pandangan yang mungkin
berbeda. Tetapi, benang merah yang dapat di tarik dari ketiga definisi tersebut
adalah, bahwa MSDM berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani
dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya agar mampu
memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian tujuan organisasi.
Hasibuan,S.P.Malayu (2002:9) Manajemen adalah Ilmu dan seni mengatur
proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber daya lainnya
secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Hasibuan,S.P.Malayu (2002:244) Sumber Daya manusia adalah Kemampuan
terpadu dari daya fikir dan daya fisik yang dimiliki individu, Prilaku dan
sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi
kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

2.2.4.2.Peranan MSDM
Hasibuan,S.P.Malayu (2002:14): Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkan hasil tertentu melalui
kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa sumber daya manusia berperan
penting dan dominan dalam manajemen.
MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang
mencakup masalah - masalah sebagai berikut.
1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai
dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job
specification,job requirement,dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas
the right man in the right place and the right man in the right job.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan
pemberhentian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa
yang akan datang.
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilain prestasi karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertical maupun horizontal.
10. Mengatur pensiunan, pemberhentian, dan pesangonnya.
Peranan MSDM diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan,
tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.

2.2.4.3.Fungsi MSDM
Hasibuan.S.P.Malayu ( 2002:21 ) Fungsi manajemen sumber daya
manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian.
1. Perencanaan
Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga
kerja secara efektif agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam
mmbanu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan
menetapkan program kepegawaian. Program kepegawaian meliputi
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaina
yang baik akan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan
dan masyarakat.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua
karyawan dengan menetapkan pembagian kerja,hubungan
kerja,delegasi wewenang,integrasi, dan koordinasi dalam bagan
organisasi (organization chart). Organsasi hanya merupakan alat
untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu
terwujudnya tujuan secara efektif.
3. Pengarahan
Pengarahan (Directing) adalah kegiatan mengarahkan semua
karyawan, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif serta efisien
dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan,karyawan,dan
masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan
bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
4. Pengendalian
Pengendalian (Controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua
karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja
sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau
kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.
Pengendalian kayawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku,
kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan
pekerjaan.
5. Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi
,penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan
membantu terwujudnya tujuan.
6. Pengembangan
Pengembangan (Development) adalah proses peningkatan
keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui
pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan
harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa
depan.
7. Kompensasi
Kompensasi (Compensation) adalah pemberian balas jasa langsung
(direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan
prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memnuhi kebutuhan primernya
serta berpedoman kepada batas upah minimum pemerintah dan
berdasarkan kepada eksternal dan internal konsitensi.
8. Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang
serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba,
karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya.
Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam MSDM,
karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.
9. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agara
mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang
baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan
kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal
dan eksternal konsistensi.
10. Kedisiplinan
Kedesiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci
terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud dan
tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran
untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma
sosial.
11. Pemberhentian
Pemberhentian (Separation) adalah putusnya hubungan kerja
seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh
keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir,
pensiun, dan sebab-sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh Undang-
undang No. 12 Tahun 1964.
2.2.4.4.Ruang Lingkup MSDM
Mangkunegara.A.A.Anwar (2000) Bidang – bidang utama yang perlu
diperhatikan MSDM, Diantaranya :
1. Proses ketenaga kerjaan yang lengkap
Bidang ini meliputi pengelolaan yang efektif atas proses perekrutan,
wawancara, tes, pemeriksaan referensi, pemeriksaan fisik,
penempatan, promosi, konseling, dan pemberhentian karyawan.
2. Pengembangan SDM
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk
mengelola pelaksanaan teknis dari pelatihan dan pendidikan para
karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan pengalama
mereka.
3. Administrasi Kompensasi
Departemen sumber daya manusia harus memelihara administrasi
kompensasi yang kompetiif dalam pasar tenaga kerja. Hal ini penting
karena apabila karyawan tidak puas dengan kompensasi yang
diberikan perusahaan, maka turn over karyawan akan meningkat atau
bisa terjadi pemogokan.
4. Hubungan Ketenaga kerjaan
Departemen sumber daya manusia harus menciptakan suasana dan
lingkungan kerja yang nyaman dalam perusahaan agar terjalin
hubungan yang harmonis antar kayawan.
5. Evaluasi SDM
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam
mengevaluasi dan menilai kinerja sumber daya manusia dalam
perusahaan dan memastikan peraturan-peraturan perusahaan ditaati
oleh seluruh karyawan serta pelaksanaan sanksi yang tegas bagi yang
melanggar.
a) dentifikasi dan analisis resiko relevan dalam pencapaian tujuan.
b) Formasi perencanaan menentukan pengaturan.







2.2.4.5.Faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan
Menurut Dessler (2009) : Berikut ini adalah faktor-faktor yang dapat
meningkatkan kinerja karyawan:
1. Motivasi dari dalam diri karyawan untuk meningkatkan kemampuannya
melalui kursus-kursus atau program pelatihan yang diadakan oleh
perusahaan atau pihak lain. Hal ini berarti mereka mamanfaatkan
kesempatan untuk berkembang.
2. Kepuasan kerja yang dirasakan karyawan karena berhasil menyelesaikan
pekerjaan dengan baik dan memperoleh penghargaan yang pantas dari
atasannya.
3. Departemen sumber daya manusia perlu meningkatkan kesadaran
karyawan akan pentingnya perencanaan dan pengembangan karir. Hal ini
dapat dilakukan dengan berbagai cara, seperti seminar tentang karir.
4. Departemen sumber daya manusia perlu memberikan pelatihan yang
sesuai dengan kebutuhan karyawan. Teknik-teknik pelatihan yaitu :
a. On the job training.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan dan supervisi langsung dari
karyawan lain yang sudah berpengalaman.

b. Off the job training
Karyawan diberikan study kasus, persentasi, atau self study.
5. Kompensasi yang diberikan secara benar membuat kayawan lebih
terpuaskan dan merasa termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka.
Kompensasi dapat mencerminkan ukuran nilai kinerja mereka. Selain gaji
dan upah, perusahaan terutama departemen sumber daya manusia dapat
memberikan kompensasi pelengkap (fringe benefits) yang dapat
dikelompkan menjadi :
a. Sistem insentif yang memberikan manfaat melebihi gaji dan upah
pokok, seperti pembayaran upah kerja lembur.
b. Time of benefit adalah priode-periode waktu dimana karyawan
tidak bekerja tetapi tetap bayar.
1) Istirahat on the job
Meliputi waktu istirahat, makan, dan membersihkan diri.
2) Hari-hari sakit
Para karyawan harus dapat menunjukan bukti sakit dari dokter
atau rumah sakit.
3) Hari-hari libur atau cuti
Perusahaan memberikan hari-hari libur atau cuti kepada
karyawan yang memerlukan penyegaran mental dan fisik,
disamping hari-hari libur resmi.
4) Alasan lain, seperti kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman.
c. Perlindungan ekonomis
1) Asuransi jiwa, kesehatan, dan kecelakaan.
2) J aminan pembayaran upah dalam jumlah dan selama periode
tertentu.
3) Rncana-rencana pensiun.
4) Tunjangan hari tua.
5) Tunjangan pengobatan.
6) Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit
karyawan.
d. Program-program pelayanan karyawan
1) Program rekreasi.
Mengadakan rekreasi bersama, olahraga bersama atau
kegiatan social.
2) Cafetaria.
Menyediakan kantin untuk tempat makan dan istirahat
karyawan.
3) Perumahan.
Menyediakan rumah dinas dan memberikan tunjangan
kepada karyawan untuk dapat memiliki rumah sendiri.
4) Beasiswa.
Memberikan beasiswa kepada anak karyawan yang
berprestasi.
5) Fasilitas pembelian.
Membuka toko yang menjual kebutuhan karyawan dengan
harga murah atau dengan potongan harga.
6) Konseling.
Konsultasi untuk karyawan yang sedang mengalami
kesusahan atau memberikan pinjaman dari koperasi untuk
membantu karyawan.
7) Pelayanan lain.
Seperti bingkisan hari raya dan transportasi gratis.
e. Keamanan dan kesehatan.
1) Membuat kondisi kerja aman dan mencegah kecelakaan
dengan mendidik karyawan tentang keamanan. Misalnya
memasang poster-poster tentang larangan merokok.
2) Menciptakan lingkungan kerja yang sehat untuk menjaga
kesehatan para karyawan dari gangguan penglihatan,
pendengaran, dan kelelahan. Seperti pengendalian suara,
kelembaban suhu udara, kebersihan lingkungan, penyadiaan
kamar mandi, dan pelayanan kesehatan dengan penyediaan
dokter dan klinik kesehatan.
f. Pembayaran kompensasi yang disyaratkan oleh pemerintah, seperti
pemberian kompensasi bagi karyawan yang menderita cacat atau tiak
dapat bekerja lagi karena kecelakaan ditempat kerja, dan pemberian
pesangon bagi karyawan yang putus hubungan kerja.




2.2.5. Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.5.1.Tujuan,Manfaat dan Pelaksanaan Audit MSDM
Menurut Siagian,P.Sondang (2004:63) Perusahaan yang telah
menyelenggarakan audit mengetahui bahwa penyelenggara audit manajemen
dapat berasal dari dalam organisasi,tetapi tidak mustahil berasal dari luar
organisasi yang bersangkutan.
Tujuan dilaksanakannya audit manajemen adalah untuk meneliti dan
menilai kinerja perusahaan disoroti dari sudut pandang peningkatan efisiensi,
efektivitas, dan produktivitas kerja,baik dalam arti perusahaan sebagai
keseluruhan maupun dalam arti berbagai komponennya.
Teori tentang audit manajemen sumber daya manusia dan menurut
pengalaman para praktisi menunjukan bahwa terdapat paling sedikit sepuluh
jenis manfaat yang dapat dipetik oleh suatu perusahaan apabila audit dalam
bidang fungsional yang sangat strategik ini terselenggara dengan
baik.diantaranya adalah :
1. Mengidentifikasikan kontribusi satuan kerja yang menangani
sumber daya manusia kepada organisasi.
2. Memperbaiki citra satuan kerja yang mengelola sumber daya
manusia.
3. Mungkin dapat dikatakan bahwa timbulnya citra negative atau
paling sedikit tidak benar,merupakan akibat ketidak mampuan
manajemen sumber daya dalam satu organisasi dan tidak
sepenuhnya disebabkan oleh persepsi para pelaksana tugas pokok.
4. Kejelasan tugas dan tanggung jawab satuan kerja yang menangani
sumber daya manusia.
5. Mendorong Penerapan kebijaksanaan yang seragam dalam praktek
- praktek mengurus sumber daya manusia.
6. Karena audit merupakan suatu bentuk penelitian,informasi yang
terungkap harus dapat member indikasi apakah dalam perusahaan
terdapat masalah-masalah sumber daya manusia yang serius dan
harus segera ditangani atau tidak.
7. J ika salah satu kontribusi yang dapat dan harus diberikan oleh
manajemen sumber daya manusia kepada perusahaan adalah
meningkatnya efisiensi kerja, berarti satuan kerja yang menangani
sumber daya manusia harus mampu pula untuk menyelenggarakan
berbagai fungsi dan kegiatan dengan tingkat efisiensi dan
efektivitas yang tinggi.
8. Salah satu tuntutan yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan
melalui berbagai kebijaksanaan dan praktek-praktek penanganan
sumber daya manusia ialah ketaatan kepada peraturan perundang-
undangan yang dikeluarkan oleh pemerintah di bidang ketanaga
kerjaan.
9. Perusahan yang dilayani oleh manajemen sumber daya manusia
selalu dihadapkan kepada perubahan,baik yang sifatnya eksternal
maupun internal.
10. Berbagai karya ilmiah yang membahas manajemen sumber daya
manusia selalu menekankan pentingnya penciptaan system
informasi sumber daya manusia yang handal.
Pelaksanaan Audit MSDM Menurut Hamilton,Alexander (2008) :
Program audit MSDM harus mengevaluasi cara departemen sumber daya
manusia mengatur sumber daya manusia yang dimiliki peusahaan.
Berikut ini adalah pogram audit MSDM:
1. Menentukan bahwa tujuan strategis organisasi memadai mengingat ukuran
dan jenis perusahaan.
2. Menelusuri catatan-catatan departemen sumber daya manusia yang
mendukung pencapaian tujuan strategis.
3. Meneliti kebijakan, prosedur, peraturan, dan program yang ditetapkan oleh
perusahaan Maupun oleh departemen sumber daya manusia yang berkaita
dengan pengelolaan sumber daya manusia.
4. Mendapatkan umpan balik dari berbagai tingkatan karyawan yang
berhubungan dengan apa yang mereka sadari sebagai masalah-masalah
kritis dalam organisasi.
5. Mengamati proses perekrutan,seleksi, penempatan, dan pemberhentian
karyawan.
6. Mengamati proses pelatihan dan pengembangan karyawan.
7. Mengamati proses penilaian kinerja karyawan.
8. Mengamati bagaimana hubungan antara pimpinan dengan karyawan dan
bagimana hubungan antar karayawan.
9. Meneliti apakah kompensasi diberikan secara benar kepada karyawan.
10. Meneliti apakah perusahaan menyediakan fasillitas untuk menjamin
kesehatan dan keamanan karyawan.
11. Mengamati bagaimana kondisi karyawan dalam lingkungan kerja yang
diciptakan oleh perusahaan.
12. Meringkas berbagai masalah untuk menentukan apakah kondisi buruk
berhubungan dengan salah satu departemen atau perusahaan secara
keseluruhan.
13. Membuat kesimpulan mengenai upaya departemen sumber daya manusia
dalam meningkatkan kinerja karyawannya.
14. Menyusun laporan audit dan melaporkannya kepada pihak yang
berkepentingan.
15. Meminta tanggapan dari manajamen.
16. Melakukan Follow-Up untuk mengawasi implementasi rekomendasi yang
diberikan dan yang sudah diterima.
2.2.5.2.Laporan Audit MSDM
Menurut Hamilton, Alexander (2008) : Laporan audit manajemen
sumber daya manusia meliputi empat bagian, yaitu:
1. Tujuan dan ruang lingkup audit
Bagian ini menjelaskan tujuan yang hendak dicapai, bagian yang akan
diaudit, dan metode apa yang digunakan dalam audit manajemen sumber
daya manusia
2. Ringkasan dan kesimpulan
Ringkasan merupakan gambaran umum dari hasil audit manajemen
sumber daya manusia yang mencakup kesimpulan akhir dan opini dari tim
auditor.
3. Temuan-temuan audit
Semua penyimpangan yang terjadi merupakan temuan audit yang
mendukung isi dari laporan audit.
4. Rekomendasi atau sasaran
Bagian ini berisi alternative tindakan yang dapat diambil oleh manajemen
untuk memperbaiki kinerja,mengembangkan sumber daya manusia, serta
untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang berkualitas pada setiap
departemen yang ada dalam perusahaan
2.2.5.3.Sasaran Audit MSDM
Siagian,P.Sondang P. (2004:75) Menyatakan, Sasaran Audit
diantaranya, sebagai berikut :
1. Perencanaan tenaga kerja
Pentingnya fungsi perencanaan terlaksana dengan baik terlihat dengan
lebih jelas apabila diingat bahwa berbagai manfaat dapat dipetik dari rencana
yang matang,mantap dan tepat. Manfaat itu antara lain :
a. Peningkatan penggunaan sumber daya manusia
b. Menyelaraskan dengan tepat kegiatan para karyawan dengan
berbagai sasaran.
c. Menghemat biaya dalam pengadaan tenaga kerja baru.
d. Meletakkan dasar-dasar yang kokoh bagi terciptanya pangkalan
informasi dalam menyelenggarakan berbagai fungsi manajemen
sumber daya manusia.
e. Pengenalan yang tepat tentang kondisi pasaran tenaga kerja yang
dapat digarap.
f. Peningkatan koordinasi pelaksanaan berbagai kebijaksanaan
perusahaan dalam bidang sumber daya manusia.
Dari pembahasan ini terlihat dengan jelas bahwa demi peningkatan
efisiensi, efektivitas dan produktivitas suatu perusahaan, prencanaan
tenaga kerja sebagai salah satu fungsi manajemen sumber daya
manusia yang sangat penting,wajar dan bahkan harus dilakukan.
2. Penyelenggaraan fungsi rekrutmen
Rencana yang telah disusun dan ditetapkan segera diikuti
penyelenggaraan fugsi berikutnya yaitu rekrutmen. Proses rekrutmen akan
berlangsung dengan lancer apabila para pencari tenaga kerja baru melakukan
rekrutmen berdasarkan rencana tenaga kerja yang telah disusun dan ditetapkan
serta memahami berbagai factor pembatas yang dihadapi.
3. Penyelenggaraan fungsi seleksi
Suatu perusahan dapat memperoleh tenaga kerja baru yang
diinginkannya sangat bergantung pada penyelenggaraan proses seleksi. Teori
tentang manajemen sumber daya manusia mutakhir menekankan dengan
sangat kuat bahwa ada tiga sasaran utama yang ingin dicapai melalui proses
seleksi yaitu:
a. Terpenuhinya persyaratan kulaifikasi oleh para pelamar
b. Perolehan gambaran tentang kemampuan dan kemauan calon
pegawai untuk melakukan berbagai penyesuaian perilakunya
sehingga sesuai dengan kultur oganisasi.
c. Tersedianya informasi yang mungkin hanya bersifat indikatif
tentang ketangguhan calon pegawai menghadapi stress dalam
menjalankan tugas yang akan dipercayakan kepadanya.
4. Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan
Untuk lebih mempersiapkan karyawan baru dalam melaksanakan
tugasnya, perusahaan biasanya menyelenggarakan program orientasi. Para
pakar mengatakan bahwa penyelenggaraan program orientasi yang efektif
sangat penting karena sebagai program sosialisasi, orientasi dimaksudkan
untuk memperkenalkan perusahaan kepada para karyawan baru tersebut.
5. Fungsi pelatihan dan Pengembangan
Mengingat bahwa para karyawan merupakan unsure yang paling
penting dalam setiap organisasi, pandangan yang mengatakan bahwa investasi
terpenting yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi ialah investasi dalam
bidang sumber daya manusia merupakan pandangan yang sangat tepat. Salah
satu implikasi pandangan itu ialah bahwa baik dalam suasana keberhasilan
maupun dalam hal perusahaan menghadapi berbagai permasalahan,
manajemen harus mengambil sikap bahwa kegiatan pelatihan dan
pengembangan para karyawan tidak boleh terhenti.
2.3. Persepsi Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap
Peningkatan Kinerja Karyawan.
Audit Manajemen Sumber Daya Manusia sangat penting untuk
mengetahui efektifitas dan efisiensi keseluruhan fungsi SDM dalam
mengelola sumber daya manusia dalam perusahaan dan juga karena luasnya
tanggung jawab fungsi ini yang meliputi seluruh perusahaan. Fungsi SDM ini
dapat ditingkatkan jika di tunjang oleh suatu pengendalian intern yang baik
untuk menekan kemungkinan terjadinya kesalahan.
Serta agar tercapainya hasil yang diinginkan, Organisasi memerlukan
strategy yang dijabarkan dalam progam atau aktivitas. Disamping itu,
organisasi juga memerlukan system pengendalian intern untuk memberikan
jaminan dilaksanakannya strategy organisasi secara efektif dan efisien,
sehingga tujuan organisasi dapat dicapai, kegagalan organisasi dalam
mencapai tujuan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan satu
atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen. System
pengendalian manajemen juga harus didukung dengan struktur pengendalian
manajemen.
Anna Sumaryati (1999) melakukan penelitian yang berjudul Audit
kinerja Manajemen Sumber Daya manusia dengan pendekatan dan pengujiaan
bukti-bukti dan analisis yaitu a)Comparative approach, b)Outisude authority
approach, c)statistical Approach,d) Compliance approach, dan dinyatakan
bahwa ada pengaruh antara audit kinerja manajemen dengan sumber daya
manusia,dengan kesimpulan factor-faktor yang mempengaruhi trend kinerja
SDM dalam suatu periode sangat kompleks. Pertama, faktor kondisional
individual SDM meliputi kompetensi (skill,knowledge, ability, experencial,
komitmen, wawasan,motivasi, dan etos kerja,sikap dan prilaku, semangat
belajar inovatif, dan kondisi fisik. Kedua, faktor-faktor dan organisasional
organisasi.
Sabrina Magdalena J aziane (2007) melakukan penelitian dengan judul
Audit Manajemen atas fungsi sumber daya manusia untuk meningkatkan
kinerja karyawan pada Guest House Graha Kencana, Variabel yang digunakan
dalam penelitian ini antara lain audit manajemen dan fungsi sumber daya
manusia sebagai variable independent dan kinerja karyawan sebagai variable
dependent, J enis data yang digunakan peniliti ini adalah data primer dan data
skunder dengan tekhnik pengumpulan data berupa questionnaire.
Dan dinyatakan bahwa ada pengaruh antara audit manajemen atas
fungsi sumber daya manusia terhadap peningkatan kinerja karyawan, dengan
kesimpulan bahwa perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan, penilaian
kinerja,kompensasi dan hubungan ketenaga kerjaan merupakan factor – factor
penting dalam Manajemen sumber daya manusia terhadap peningkatan kinerja
karyawan.













2.3.1. Kerangka Pemikiran
Berdasarkan tinjauan pustaka menurut peneliti dengan Audit
Manajemen Sumber Daya Manusia yang baik dapat meningkatkan kinerja
karyawan.
KERANGKA PEMIKIRAN

Gambar 2.2

















Perencanaan
tenaga kerja (X1)
Penyelenggaraan
fungsi rekrutmen
(X2)
Penyelenggaraan
fungsi oreintasi dan
penempatan (X3)
Penyelenggaraan
fungsi seleksi
(X4)
Fungsi Pelatihan
dan pengembangan
(X5)
AUDIT MSDM
(X)
PENINGKATAN KINERJA
KARYAWAN (Y)
UJI REGRESI LINEAR BERGANDA
2.4. HIPOTESIS
Ho : Tidak ada hubungan Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
dengan peningkatan Kinerja Karyawan.
Ha : Ada hubungan Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
dengan peningkatan Kinerja Karyawan.













BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
a. Definisi Operasional
Definisi operasional dan variabel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut
1. Audit Manajemen Sumber Daya Manusia (Variabel X)
Adalah Suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu
perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan
operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, untuk
mengetahui apakah kegatan operasional yang telah ditentukan
manejemen, untuk mengetahui apakah kegiatan operasi tersebut
sudah dilakukan secara efektif, efisien dan ekonomis dengan
indikator Perencanaan tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi
rekrutmen, penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan,
penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan
pengembangan.
a. Perencanaan Tenaga Kerja adalah Memutuskan sekarang hal-hal
yang akan dilakukan dimasa depan pemahaman tenntang bentuk
dan jenis permintaan tenaga kerja.
b. Penyelenggaraan fungsi Rekrutmen adalah Suatu Persyaratan
kualitatif berdasarkan analisa pekerjaan, deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan dan standar hasil pekerjaan yang sudah
tertuang dalam sisteminformasi sumber daya Manusia.
c. Penyelenggaraan fungsi Orientasi dan Penempatan adalah
pengenalan tugas yang menjadi tanggung jawab seseorang kelak,
dan agar para karyawan baru memahami tugas sendiri, program
orientasi akan tercantum penjelasan mengenai lokasi dimana
seseorang akan bertugas, rincian tugas seseorang, sasaran
pelaksanaan tugas,ekspose singkat mengenai aspek-aspek penting
dari tugas termasuk hal-hal yang menyangkut kesehatan dan
keselamatan kerja.
d. Penyelenggaraan fungsi Seleksi adalah Serangkaian langkah-
langkah berupa tes kepada calon karyawan guna Pemenuhan
persyaratan Kualitatif berdasarkan analisa, deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan dan standar hasil pekerjaan yang sudah
tertuang dalam sistem informasi sumber daya manusia.
e. Fungsi pelatihan dan pengembangan adalah Serangkaian kegiatan
yang di berikan oleh perusahaan kepada karyawan agar dapat
meningkatkan kemampuan dan produktivitas karyawan.
2. Kinerja Karyawan (Variabel Y)
Manajemen Kinerja karyawan Adalah Suatu Pola tindakan
yang dilaksanankan untuk mencapai tujuan perusahaan atau
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan / program / kebijaksanaan dalam mewujudkan
sasarn,tujuan, misi, dan visi oganisasi yang tertuang dalam
perumusan skema strategis (strategis planning) suatu organisasi.
b. Pengukuran Variabel
Tabel 3.1
Indikator Pengukuran Variabel
Variabel Indikator Questionaire Skala
Pengaruh Audit
Manajemen
Sumber Daya
Manusia (X)
a.Perencanaan tenaga
kerja

b.Penyelenggaraan
1.Para penyelia satuan kerja
memiliki perencanaan sumber daya
manusia untuk memenuhi kebutuhan
satuan kerjanya.
Skala
Likert
1 - 5


Fungsi Rekrutmen

c.Penyelenggaraan
Fungsi Orientasi dan
penempatan
d.Penyelenggaraan
Fungsi Seleksi


e.Fungsi Pelatihan
dan Pengembangan
2.Ada upaya mengisi lowongan kerja
dengan karyawan yg qualified dari
dalam perusahaan sebelum merekrut
dari luar.
3.Karyawan ditempatkan sesuai
dengan pendidikan dan keahlian
4.Terdapat standar prosedur
wawancara untuk memastikan
bahwa data yang diperlukan telah
diperoleh dan dievaluasi dengan
benar.
5.Karyawan mendapatkan pelatihan
yang cukup untuk dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik
Peningkatan
Kinerja
Karyawan (Y)
1.Fungsi
Perencanaan

2.Fungsi
1.Setiap karyawan mengetahui
dengan jelas uraian tugas wewenang
dan tanggung jawab yang jelas.
2.Setiap tugas yang diberikan
kekaryawan sesuai dengan tugas
Skala
Likert
1 – 5
pengorganisasian


3.fungsi motivasi


4.fungsi
Pengawasan

5.fungsi evaluasi

pokok departemen masing-masing
karyawan.
3.Karyawan mendapatkan reward /
penghargaan dari perusahaan sebagai
motivasi atas kinerja nya yang baik.
4.Para penyelia telah melakukan
pengawasan kinerja karyawan sesuai
dengan cara kerja masing-masing
departemen.
5.Didalam mengevaluasi kinerja
karyawan tahun ini,para penyelia
membandingkan dengan penilaian
kinerja pada tahun sebelumnya.

3.2. Teknik Pengumpulan Sampel
1. Populasi
Populasi dan sampel dalam penelitian ini peneliti mengambil
data dari PT. J asa Marga (Persero) Tbk tentang Audit Manajemen
Sumber Daya Manusia , Usaha - usaha dalam Peningkatan kinerja
Karyawan PT. J asa Marga (Persero) Tbk yang datanya berupa
questionnaire yang akan dibagikan pada para karyawan yang berkaitan
dengan penelitian ini. Total questionaire yang disebarkan adalah 41
Responden.
2. Tekhnik pemilihan sampel
Variabel merupakan gejala yang menjadi fokus penelitian
untuk diamati. Dalam penelitian ini terdapat dua variabel yaitu
variabel bebas dan variabel terikat. Variabel bebas adalah variabel
yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya varibel terikat atau
yang disebut variabel input, sedangkan variabel terikat merupakan
variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya variabel
bebas. (Sugiono,2003:3).
Teknik penentuan sampel yang digunakan oleh penulis adalah
metode Random yaitu tekhnik penentuan sampel diambil Secara Acak.
3.3. Tekhnik Pengumpulan Data
3.3.1. Jenis Data
Penelitian ini menggunakan 2 Jenis data, yaitu :
a. Data Primer
Merupakan data yang didapat dari sumber pertama,dari individu seperti
hasil wawancara dan hasil penelitian kuesioner.
b. Data Sekunder
Merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-
bentuk seperti tabel, gambar, serta laporan kinerja perusahaan.
3.3.2. Pengumpulan Data
Untuk memperoleh informasi dan data yang akan diolah dalam
penelitian ini, maka pengumpulan data dilakukan dengan 2 cara, yaitu :
a. Studi Kepustakaan (Library research)
Penelitian ini dilakukan dengan menelaah berbagai informasi
tertulis berupa literature, buku – buku pengetahuan, peraturan
perundang – undangan dan berbagai informasi lainnya yang
relevan yang berkaitan dengan pembahasan topik.

b. Studi Lapangan (Field Research)
Yaitu tekhnik pengumpulan data dn informasi yang dilakukan
dengan pengamatan langsung dari PT. J asa Marga (Persero) Tbk,
yang dilakukan dengan cara sebagai berikut :
1) Observasi Non Partisipan
Yaitu suatu tekhnik pengumpulan data dengan cara melakukan
pengamatan dan pencatatan secara langsung pada PT. J asa
Marga (persero) Tbk, tetapi tidak terlibat langsung dengan
proses kerja yang diteliti.
2) Wawancara ( interview )
Wawancara diakukan secara langsung dengan pihak yang
berkepentingan untuk memperoleh data – data yang
diperlukan.
3) Daftar Pertanyaan ( questionnaire)
Proses pengumpulan data melalui penyebaran angket kepada
para karyawan yang berkaitan dengan penelitan ini di PT. J asa
Marga (Persero) Tbk.

3.4. Tekhnik Analisa Data dan Uji Hipotesis
a. Tekhnik Analisa Data
Pada penelitian ini metode yang digunakan adalah metode
deskriptif, tujuannya yaitu suatu metode dalam meneliti sejumlah
manusia, objek, kondisi, system atau pemikiran atau suatu peristiwa
pada masa sekarang dimana tujuannya adalah untuk membuat
deskriptif atau gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta –
fakta, serta pengaruh antara variabel.
Untuk mengetahui gambaran mengenai bagaimana pengaruh
Audit MSDM untuk peningkatan kinerja karyawan PT. J asa marga
(Persero) Tbk, dapat dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada
karyawan PT. J asa Marga (Persero) Tbk yang memiliki bobot nilai dan
kategori dengan menggunakan pendekatan metode skala likert.
Tabel 3.2
Bobot Nilai Jawaban Questionaire berdasarkan Skala Likert
Jawaban Nilai
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Ragu – Ragu (RG) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Untuk mengukur hubungan dan pengaruh audit MSDM terhadap kierja
karyawan PT. J asa Marga (Persero) Tbk, dapat diukur dengan perhitungan
SPSS ( Statistical Product and Service solution ) versi 17.0.


Tabel 3.3
Interpretasi Koefisien nilai r
Interval Koefisien Tingkat hubungan
0.00 – 0.199 Sangat Lemah
0.20 – 0.399 Lemah
0.40 – 0.599 Sedang (Tidak lemah,Tidak kuat)
0.60 – 0.799 Kuat
0.80 – 1.00 Sangat Kuat
( Sumber : Riduwan. 2005 :228 )
Selain itu, untuk mengetahui seberapa besar kontribusi hubungan antara
variable X dengan variabel Y dapat digunakan rumus :


Ket : Kp : Koefisien Penentu
r
2
: Koefisien Determinasi




1. Analisis regresi Linear berganda
Bentuk umum persamaan linear berganda dengan menggunakan 3
(tiga) variabel
Y =Kinerja karyawan
X 1 =Perencanaan tenaga kerja
X 2 =Penyelenggaraan fungsi rekrutmen
X 3 =Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan
X 4 =Penyelenggaraan fungsi Seleksi
X 5 =Fungsi pelatihan dan Pengembangan
A = Konstanta
b1b2b3b4b5= Koefisien regresi masing – masing variebel
independent.
Sesuai dengan ketentuan bahwa dalam uji regresi linear
berganda harus melakukan uji asumsi klasik terlebih dahulu agar
penelitian tidak bias dan untuk menguji kesalahan model regresi yang
digunakan dalam penelitian.
Maka pengujian asumsi klasik yang dilakukan, yaitu :
Y = a +b1 X1 +b2 X2 +b3 X3+b4 X4 +b5 X5
a. Autokorelasi
Uji autokorelasi dilakukan untuk mengetahui adanya korelasi antar
pengganggu (error term ) pada suat periode dengan kesalahan pada
periode sebelumnya yang biasanya terjadi karena mengunakan data
time series. Uji autokorelasi dilakukan dengan menghitung nilai
Durbin Watson (DW)
b. Heterokedastisitas
Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lainnya.
c. Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah dalam
persamaan regresi ditemukan adanya korelasi antar variable
independent. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi
korelasi diantara variable independen.
b. Uji Hipotesis
Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang berarti
diantara variabel – variabel tersebut perlu dilakukan uji signifikan
dengan uji t sebagai berikut :


Ho : ρ =0, Berarti tidak ada pengaruh antara variabel X dan variabel
Y.
Ho : ρ 0, Berarti terdapat pengaruh antara variabel X dan variabel Y.
Uji signifikansi r di ditunjukan rumus sebagai berikut :
Rumus t
h|tung =


Ket :
t
hìt =
t hitung
r = Korelasi produk moment
n = J umlah responden
n – 2 = Korelasi produk moment
α = Taraf signifikan


t =r
t
tahe| =

u
2
, n – 2 dan α = 5 %
Hasil distribusi t ( t hitung ) kemudian dibandingkan dengan table
distribusi t ( t hitung ) kemudian t ( t tabel ) daerah penerimaan dan penolakan
sebagai berikut :
1. J ika hasil t hitung >t tabel : maka Ho di tolak, artinya berarti terdapat
pengaruh yang signifikan antara variabel X dengan variabel Y.
2. J ika hasil t hitung <t table : maka Ho di terima, artinya tidak
terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel X dengan Y.












BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Objek Penelitian
4.1.1. Sejarah dan Perkembangan PT. Jasa Marga (Persero) Tbk
Didirikan 01 Maret 1978, PT. J asa Marga (Persero) Tbk adalah
perintis penyelenggaraan jalan tol indonesia. Dengan pengalaman
selama 32 tahun, PT. J asa Marga (Persero) Tbk tetap menjadi
pemimpin pasar industri jalan tol di Tanah Air. J alan tol jagorawi
(J akarta – Bogor – Ciawi) merupakan jalan tol pertama perseroan dan
merupakan tonggak sejarah bagi perkembangan industri jalan tol di
tanah air . Hingga saat ini perseroan telah mengoperasikan 531 km
jalan tol atau 76% dari total panjang jalan tol di Tanah Air.
Pada era tahun 1980-an, berbagai jalan tol lain dibangun jasa
marga bersama pemerintah. Kemudian, pada dasawarsa 1990-an, J asa
Marga lebih diperankan sebagai lembaga otorisasi untuk memfasilitasi
investor – investor swasta yang ternyata sebagian besar gagal
mewujudkan proyeknya. Sesuai peraturan yang berlaku saat itu, J asa
Marga mengambil alih dan meneruskan proyek – proyek jalan tol
tersebut, J ORR dan Cipularang. Pada tahun 2004 J asa Marga Berhasil
memenangkan 3 (tiga) konsensi baru yaitu Bogor Ring Road,
Semarang – Solo, Gempol - Pasuruan dan 2 (dua) ruas J ORR 2
(Cengkareng – Kuncirandan Kunciran – Serpong) Pada tahun 2007.
Dua ruas jalan tol baru lainnya yaitu Surabaya – Mojokerto dan J ORR
W2 Utara menambah jumlah ruas tol yang dimiliki Perseroan. Saat ini
perseroan sedang membangun 7 (tujuh) ruas jalan tol baru dengan
panjang sekitar 200 km, yang diharapkan dapat beroperasi secara
bertahap antara 2009 – 2013.
PT. J asa Marga (Persero) Tbk telah melalui berbagai peristiwa
penting dan perubahan dalam perjalanannya. Pada awal berdirinya,
Perseroan berperan tidak hanya sebagi operator, tetapi juga memikul
tanggung jawab sebagai otoritas jalan tol di Indonesia. Tahun 2004,
peran otorisator dikembalikan kepada pemerintah dengan
dikeluarkannya Undang – undang No. 38 tahun 2004 tentang J alan.
Peran otorisator dilaksanakan oleh Badan Pengatur J alan Tol (BPJT).
Sebagai konsekuensinya, J asa Marga menjalankan fungsi sepenuhnya
sebagai sebuah perusahaan pengembang dan operator jalan tol dengan
berorientasi pada kaidah – kaidah korporasi.
Perubahan ini mendorong PT. J asa Marga (Persero) Tbk untuk
lebih fokus dalam mengembangkan bisnis jalan tol, mulai dari
perencanaan, pembangunan hingga pengoperasian jalan tol. Perseroan
pun semakin mendapatkan kepercayaan pemangku kepentingan (stake
holders) terutama investor karena Perseroan dapat lebih berkonsentrasi
dalam meningkatkan nilai Perseroan.
Perubahan peran ini juga menjadi basis transformasi Perseroan
untuk mencapai visinya yakni menjadi perusahaan jalan tol yang
modern dan menjadi pemimpin di industrinya. Sebagai upaya untuk
meningkatkan kinerja, Perseroan mencatatkan 30% sahamnya di Bursa
Efek J akarta (BEJ ) yang kini menjadi Bursa Efek Indonesia (BEI)
tanggal 12 November 2007. Dengan demikian statusnya pun berubah
dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang seluruh sahamnya
dimiliki Negara menjadi perusahaan BUMN terbuka yang 30%
sahamnya dimiliki publik. Dengan harga perdana sebesar Rp1.700
perlembar. Perseroan memperoleh dana segar sebesar Rp 3,4 triliun.
Dana tersebut dipakai untuk pengembangan lima ruas jalan tol, yaitu
Bogor Ring Road, Semarang – Solo, Gempol – Pasuruan, Serpong –
Kunciran dan Kunciran – Cengkareng, serta menyelesaikan J ORR
(J akarta Outer Ring Road) W2 Utara yang merupakan bagian dari ruas
J ORR.
Sebagai Perusahan terbuka, PT. J asa Marga (Persero) Tbk
terdorong untuk terus meningkatkan kinerjanya serta memiliki
komitmen untuk memuaskan seluruh pemangku kepentingannya, yaitu
antara lain pemegang saham, Pemerintah, pengguna jalan tol dan
masyarakat umum. Untuk menjaga kepercayaan pemangku
kepentingan, Perseroan memiliki komitmen untuk menerapkan praktik
tata kelola yang baik (good corporate governance).
Bisnis inti PT. J asa Marga (Persero) Tbk adalah pengembang
dan pengoperasi jalan tol. J asa Marga konsisten untuk menjadi market
leader dalam industri jalan tol dengan memfokuskan usaha pada
penambahan panjang jalan tol yang ada melalui pembangunan jalan tol
baru yang terkoneksi memberikan sinergi pertumbuhan yang lebih
baik pada jalan tol yang lama dan memberikan jaminan adanya
volume lalu lintas yang mendukung kelayakan proyek pada jalan tol
baru tersebut.
Sesuai Undang – undang jalan No : 38 tahun 2004, setiap jalan
tol baru harus dibangun dan dikelola oleh satu perusahaan yang
dibentuk khusus. Untuk jalan – jalan tol baru, PT. J asa Marga
(Persero) Tbk berkerjasama dengan mitra strategis, dan/atau perusahan
milik Pemerintah Daerah (BUMD). Pada anak perusahaan pengelola
jalan tol baru tersebut, PT. J asa Marga (Persero) Tbk menjadi
pemegang saham mayoritas agar dapat berperan sebagai pengendali
dalam percepatan pengoperasian jalan tol.

4.1.2. Struktur Organisasi
Gambar 4.1
Struktur Organisasi PT. Jasa Marga (Persero) Tbk













Direktur
Keuangan
Divisi Pengem
-bangan Jalan
tol
Satuan
Pengawasan
Intern
Sekretaris
Perusahaan
Biro manajemen
Sumber Daya
Manusia
Divisi
Manajemen
Operasi
Biro
Perencanaan
Perusahaan
Dir.Pengemb
angan Usaha
Direktur
Operasi
Dir.Sumber Daya
Manusia &Umum
Biro Teknologi
Informasi
Perusahaan
Biro Keuangan
& Akuntansi
Unit Program
Kemitraan &
Program bina
lingkungan
Divisi pengem-
bangan Usaha
lain
Divisi Teknik
Divisi Peme-
liharaan
Biro Hukum
Biro Umum
Biro
Pengembangan
organisasi &
manajemen
Biro Mana-
jemen mutu
&risiko
Anak Persh
Tol
Cabang Anak Persh
Non-Tol
Direktur Utama
Frans S. Sunito
Direksi menjalankan tugas melaksanakan pengurusan
perseroan untuk kepentingan dan tujuan Perseroan serta mewakili
Perseroan baik didalam maupun di luar pengadilan sebagai amanat
dari pemegang saham yang ditetapkan dalam RUPS. Untuk lebih
menyelaraskan dengan misi dan visi Perseroan melalui Keputusan
Direksi No.60/KPTS/2009 tertanggal 30 Maret 2009, pembagian
tugas dan wewenang masing – masing Direksi diperbaiki sehingga
sebagai berikut :
1. Tugas dan wewenang Direktur Utama adalah memimpin
dan memastikan :
a. Tercapainya sasaran Perseroan Berdasarkan maksud
dan tujuan, visi dan misi serta Rencana J angka Panjang
Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya
Perseroan
b. Terlaksananya pengelolaan dan pengendalian fungsi
Sekretaris Perusahaan, fungsi pengawasan Intern dan
fungsi manajemen risiko.
2. Tugas dan wewenang Direktur Pengembangan Usaha
adalah memimpin dan memastikan tercapainya sasaran
Perusahaan berdasarkan maksud dan tujuan,visi dan misi
serta Rencana J angka Panjang Perusahaan, dan
bertanggung jawab atas jalannya Perseroan dalam bidang
pengembangan Usaha meliputi :
a. Pengelolaan kegiatan investasi pembangunan jalan tol
baru yang dilakukan oleh Perseroan sendiri, Anak
Perusahaan dan/atau bekerjasama dengan mitra usaha.
b. Pengelolaan kegiatan pengembangan usaha lain dengan
memanfaatkan potensi sumber daya Perusahaan sendiri,
Anak Perusahaan dan/atau bekerjasama dengan mitra
usaha.
c. Pemantauan dan pengendalian kinerja anak perusahaan
d. Pengelolaan dan pengembangan teknologi
pembangunan jalan tol dan usaha lain.
e. Pengelolaan manajemen resiko yang berkaitan dengan
investasi pembangunan jalan tol baru dan investasi
usaha lain.
3. Tugas dan wewenang Direktur Operasi adalah memimpin
dan memastikan tercapainya sasaran Perusahaan
berdsarkan maksud dan tujuan, visi dan misi serta rencana
J angka Panjang Perusahaan, dan bertanggung jawab atas
jalannya Perusahaan dalam bidang pengoperasian dan
Pemeliharaan J alan Tol,meliputi :
a. Pengoperasian jalan tol dalam rangka memberikan
pelayanan terhadap pengguna jalan tol.
b. Pengumpulan upendapatan jalan tol
c. Pemeliharaan dan peningkatan jalan tol beserta seluruh
kelengkapannya baik yang dilaksanakan oleh Perseroan
sendiri maupun bekerjasama dengan mitra usaha.
d. Sistem pengamanan jalan tol
e. Pengelolaan manajemen risiko yang terkait dengan
pengoperasian jalan tol serta pemeliharaan dan
peningkatan jalan tol beserta seluruh kelengkapannya.
4. Tugas dan wewenang Direktur Keuangan adalah
memimpin dan memastikan tercapainya sasaran
Perusahaan berdsarkan maksud dan tujuan, visi dan misi
serta rencana J angka Panjang Perusahaan, dan bertanggung
jawab atas jalannya Perusahaan dalam bidang Keuangan
serta teknologi dan informasi,meliputi :
a. Rencana kerja dan anggaran perusahaan serta rencana
J angka Panjang perusahaan.
b. Pengendalian keuangan Perseroan.
c. Pengelolaan Portofolio investasi keuangan Perseroan.
d. Pengelolaan teknologi informasi Perseroan.
e. Pengelolaan Manajemen resiko terkait dengan
kebijakan – kebijakan dibidang keuangan.
f. Pengelolaan program kemitraan dan bina lingkungan.
5. Tugas dan wewenang Direktur Sumber Daya manusia dan
Umum adalah memimpin dan memastikan rencana
tercapainya sasaran Perseroan berdasarkan maksud dan
tujuan, visi dan misi serta rencana J angka Panjang
Perusahaan, dan bertanggung jawab atas jalannya
Perseroan dalam bidang pengelolaan dan pengembangan
sumber daya manusia,aktivitas bidang umum dan hukum,
meliputi :
a. Pengembangan organisasi Perseroan dan manajemen
b. Pengembangan sistem dan prosedur pengelolaan
sumber daya manusia.
c. Pengmbangan kompetensi sumber daya manusia.
d. Pengembangan dan pemeliharaan budaya perseroan.
e. Pengelolaan aktivitas logistik, pengamanan aset
perseroan dan aktivitas umum lainnya.
f. Pengelolaan fungsi pelayanan hukum.
g. Pengelolaan manajemen resiko yang berkaitan dengan
kebijakan – kebijakan dibidang pengelolaan dan
pengembangan sumber daya manusia, bidang umum
dan bidang hukum.
4.1.3. Visi dan Misi
a. Visi
Menjadi Perusahaan Modern dalam bidang pengembangan dan
pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin (leader) dalam industri
jalan tol dengan mengoperasikan mayoritas jalan tol indonesia, serta
memiliki daya saing yang tinggi ditingkat Nasional dan Regional.
b. Misi
Menambah panjang jalan tol secara berkelanjutan, sehingga
Perusahaan menguasai paling sedikit 50% panjang jalan tol di
indonesia dan usaha terkait lainnya, dengan memaksimalkan
pemanfaatan potensi keuangan perusahaan serta meningkatkan mutu
dan efisiensi jasa pelayanan jalan tol melalui penggunaan teknologi
yang optimal dan penerapan kaidah – kaidah manajemen perusahaan
yang modern dengan tata kelola yang baik.
4.2. Hasil Penelitian
4.2.1. Tinjauan Operasional PT. Jasa Marga (Persero) Tbk
Sejalan dengan visi PT. J asa Marga (Persero) Tbk. Untuk
menjadi perusahaan yang modern, pemimpin dalam industri jalan tol
di indonesia serta memiliki daya saing yang tinggi ditingkat Nasional
dan Regional, J asa Marga melakukan langkah – langkah strategis agar
dapat mempertahankan eksistensi agar dapat mempertahankan
eksistensi posisinya di industri jalan tol yang saat ini telah semakin
berkembang dengan adanya operator – operator lain sebagai pesaing
baru.
Langkah – langkah strategis ini tentunya harus didukung
dengan peningkatan pelayanan yang tercermin dari kepuasan
pelanggan (pengguna jalan tol) dan masyarakat. Langkah – langkah itu
diantaranya :

a. Standar Pelayanan Minimum.
Sebagai Upaya untuk mempertahankan kualitas jalan sehingga
tetap nyaman dipakai pengguna jalan, perseroan secara terus –
menerus mempertahankan pemenuhan standar pelayanan minimum
(SPM) jalan tol. SPM yang ditetapkan berdasarkan Peraturan Menteri
Pekerjaan Umum No : 392/PRT/M/2005 tanggal 31 Agustus 2005
tentang Standar Pelayanan Minimal J alan Tol adalah ukuran yang
harus dicapai oleh badan usaha jalan tol dalam rangka meningkatkan
pelayanan kepada masyarakat pengguna jalan tol.
SPM meliputi Pelayanan sebagai berikut :
1. Kondisi J alan
J asa Marga berkewajiban untuk selalu memelihara kondisi
kekerasan jalan tol. Salah satu upaya dalam rangka perencanaan dan
aktivitas pemeliharaan perkerasan jalan tol adalah dengan
melaksanakan survey kekerasan dan ketidakrataan. Dalam kurun 2
(dua) tahun sekali data ini selalu diperbarui guna mendapatkan
gambaran terkini kondisi perkerasan jalan tol.
Indikator substansi pelayanan kondisi jalan tol terdiri dari :
a. Kekesatan : tolok ukur >0,33µm/
b. Ketidakrataan : tolok ukur ≤ 4 m/km
c. Tidak ada lubang : tolok ukur tidak ada lubang 100% (zero
pothole)
Untuk memperoleh data tersebut, Perseroan melakukan survey
kekerasatan permukaan dengan alat Mu – meter, survey ketidakrataan
permukaan dengan alat NAASRA Roughness-meter dan Survey
kondisi visual.
1. Kecepatan tempuh rata – rata
Indikator dari pelayanan kecepatan tempuh rata-rata dengan tolok
ukur :
a. J alan tol dalam kota : ≥ 1,6 kali kecepatan
tempuh rata – rata J alan Non tol.
b. J alan tol luar kota : ≥ 1,8 kali kecepatan
tempuh rata – rata J alan Non tol.
Perseroan melakukan pengukuran untuk
mendapakan hasil kecepatan tempuh rata-rata
dengan melakukan survey kecepatan tempuh.
Metode yang digunakan adalah dengan Test-Car
Runs/Test Vehicle Methode dengan menggunakan
average car, dimana surveyor / pengemudi dapat
memilih kecepatan kendaraan yang sesuai, yang
dapat , mewakili kecepatan kendaraan untuk setiap
titik/lokasi dan waktu (traffic stream’s speed)

2. Aksebilitas
Indikator dari substansi pelayanan aksebilitas adalah :
Kecepatan Transaksi Rata-rata, tolok ukur kecepatan transaksi
dibagi berdasarkan lingkup sebagai berikut :
a. Gerbang tol sistem terbuka : ≤ 7 detik setiap
kendaraan
b. Gerbang tol sistem tertutup, Gardu masuk :
≤ 7 detik setiap kendaraan, Gardu keluar : ≤
11 detik setiap kendaraan.
- J umlah Gardu tol, tolok ukur jumlah gardu
(kapasitas gardu) dibagi berdasarkan lingkup
sebagai berikut :
a. Kapasitas sistem terbuka : ≥ 500 kendaraan
per jam
b. Kapasitas sistem tertutup, Gardu Masuk : ≥
500 kendaraan perjam, Gardu keluar : ≥ 300
kendaraan perjam.
3. Mobilitas
Indikator dari substansi pelayanan mobilitas adalah kecepatan
penanganan hambatan lalu lintas yang mencakupi :
- Wilayah pengamatan observasi patroli dengan
tolok ukur 30 menit persiklus (satu siklus adalah
satu kali putaran pengamatan yang dilakukan
oleh petugas patroli/kendaraan patroli untuk ke
posisi semula).
- Response time dengan tolok ukur ≤ 30 Menit
(waktu yang dihitung mulai dari informasi
diterima oleh petugas komunikasi/sentral
komunikasi sampai dengan petugas patroli tiba
dilokasi/ tempat kejadian).
- Penanganan akibat kendaraan mogok dengan
tolok ukur : melakukan penderekan kepintu
gerbang tol terdekat/bengkel terdekat dengan
menggunakan derek resmi (gratis).
- Patroli kendaraan derek dengan tolok ukur : 30
menit per siklus pengamatan.
4. Keselamatan
Indikator dari substansi pelayanan keselamatan adalah sarana
pengatur lalu lintas yang terdiri dari :
- Perambuan : J umlah 100%
- Marka J alan : J umlah 100% dan refleksitas ≥
80%.
- Guide post/reflector : J umlah 100% dan
refleksitas ≥ 80%.
- Patok KM setiap 1 kilometer : J umlah 100%
- Penerapan J alan Umum (PJ U) wilayah
perkotaan: lampu menyala 100%.
- Pagar ruang milik jalan: keberadaan 100%.
- Penanganan kecelakaan yang terdiri dari:
1. Korban kecelakaan: dievaluasi gratis ke
rumah sakit rujukan;
2. Kendaraan kecelakaan: melakukan
penderekan gartsi sampai ke pool derek
(masih di jalam jalan tol).
- Pengamanan dan penegakan hukum, dengan
tolok ukur: keberadaan Polisi Patroli J alan Raya
(PJ R) yang siap panggil 24 jam.
5. Unit Pertolongan / penyelamatan dan bantuan pelayanan
Indikator dari substitusi pelayanan unit pertolongan/penyelamatan
dan bantuan pelayanan adalah:
a. Ambulans, dengan tolok ukur: 1 unit per 25 km atau minimum
1 unit (dilengkapi standar P3K dan Paramedis);
b. Kendaraan Derek, dengan cakupan ruas jalan tol sebagai
berikut:
a. LHR >100.000 kendaraan/hari: 1 unit per 5
km atau minimum 1 unit;
b. LHR ≤ 100.000 kendaraan/hari: 1 unit per
10 km atau minimum 1 unit;
c. Polisi Patroli J alan raya (PJ R), dengan cakupan ruas jalan tol
sebagai berikut:
1. LHR >100.000 kendaraan/hari: 1 unit per
15 km atau minimum 1 unit;
2. LHR ≤ 100.000 kendaraan/hari: 1 unit per
20 km atau minimum 1 unit;
d. Patroli jalan Tol (Operator): 1 unit per 15 km atau minimum 2
unit;
e. Kendaraan Rescue: 1 unit per ruas jalan tol (dilengkapi dengan
peralatan penyelamatan);
f. Sistem informasi: setiap gerbang masuk.
b. Program Peningkatan Layanan kepada Konsumen Electonic
Payment.
Salah Satu langkah maju PT.J asa Marga yang daimbil untuk
menunjang kinerja operasional perseroan tahun 2009 adalah
memasyarakatkan penggunaan electronic toll card atau e-toll card
yang dapat dipakai untuk membayar tol. Grand Launching produk e-
toll card dilakukan tanggal 30 J anuari 2009, setelah dilakukan soft
launching 15 Desember 2008. Kartu elektronik tersebut diluncurkan
atas hasil kerja sama antara J asa Marga dan PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk. Dengan menggunakan kartu tol, waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan transaksi menjadi lebih cepat, yaitu dari
7 detik secara manual menjadi 4 detik.
c. Closed Circuit Television. (CCTV)
PT. J asa Marga hingga akhir 2009 telah memasang 144 kamera
pemantau atau CCTV disejumlah tempat, khusus ditempat-tempat titik
rawan macet agar masyarakat dapat mengantisipasi kemana jalur yang
bisa dilalui. Kehadiran CCTV dapat memberikan informasi secara real
time kepada pengguna kendaraan mengenai kondisi jalan tol, sehingga
pengendara dapat mencari alternatif lain.
d. Pusat Layanan Informasi dan Perlindungan Konsumen.
Langkah – langkah strategis lain yang dilakukan PT. J asa
Marga untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan masyarakat
adalah dengan cara mendirikan pusat layanan terpadu atau lebih
dikenal dengan Jasa Marga Traffic Information Center (J MTIC)
dengan menghubungi 021- 8088 0123.




4.2.2. Manajemen Sumber Daya manusia PT. Jasa Marga (Persero) Tbk
Perseroan menyadari sumber daya manusia (SDM) merupakan
Asset yang berperan penting dalam mendukung pertumbuhan
perseroan untuk tetap mempertahankan posisi dominannya di industri
jalan tol. Salah satu strategis untuk mewujudkannya adalah dengan
memberdayakan karyawan. Pemberdayaan karyawan dilakukan
dengan berbagai cara yang salah satunya adalah penyelenggaraan
pelatihan. PT. J asa Marga melakukan berbagai pelatihan dan program
pengembangan untuk mencerdaskan dan memperkaya pengetahuan
(knowledge) dan keahlian (Skill) serta menumbuhkan sikap (attitude)
yang sesuai budaya kerja perseroan. Dengan training need analysis
setiap karyawan memiliki hak dan kewajiban yang sama untuk
mendapatkan pelatihan sesuai dengan kebutuhan.
Pelatihan yang diberikan bertujuan agar karyawan tidak merasa
puas diri dan nyaman dengan kondisi sekarang sehingga menjadi
terlena. Tetapi sebaliknya,siap dalam menghadapi perubahan baik yang
terkait operasional perseroan maupun dunia usaha secara umum.
Melakukan perubahan juga sudah merupakan bentuk komitmen
perseroan sebagaimana tertuang dalam visi perseroan. Sebagai
perusahaan modern, maka harus berazaskan ke kinian, yaitu senantiasa
mengikuti perkembangan mutakhir. Peroses perubahan yang sedang
berlangsung, termasuk sistem kerja, hanya akan berhasil bila sumber
daya manusia (SDM) disiapkan untuk menghadapi perubahan.
Pelatihan dibagi dalam tiga kelompok, yaitu Organisasi, unit
dan individu. Dengan penjelasan sebagai berikut :
1. Program Diklat dalam Kelompok Organisasi
Program diklat dalam kelompok organisasi antara lain
Bertujuan untuk menyiapkan kader pemimpin, meningkatkan serta
mengembangkan kompetensi dalam rangka efektivitas organisasi serta
mengembangkan tata nilai organisasi (corporate values).
Program pelatihan kelompok organisasi mencakup, antara lain,
kursus kepemimpinan berjenjang, execitive/management development
program, good corporate governance, Jasa Marga executive gathering,
entrepreneurship and intrapreneurship, corporate culture, training for
trainer, pendalaman kriteria Malcolm Baldrige, pelatihan manajemen
SDM bagi manajer non SDM, ESQ leadership training serta pelatihan
enterprise resource planning (ERP).
2. Program Diklat dalam kelompok Unit
Program diklat dalam kelompok unit bertujuan untuk
meningkatkan dan mengembangkan kemampuan teknis sesuai
kebutuhan unit serta pengembangan sesuai tuntutan level jabatan.
Program pelatihan mencakup, antara lain, pelatihan penanggulangan
penderita gawat darurat, pertolongan pertama gawat darurat, pelatihan
pemadam kebakaran, pelatihan sistem pengumpulan tol, dan
sebagainya.
3. Program Diklat untuk individu
Program diklat idividu bertujuan untuk meningkatkan dan
mengembangkan kemampuan sesuai kebutuhan individu. Program
yang diberikan,antara lain kursus komputer, kursus bahasa inggris
serta pelatihan purna bhakti sebagai bekal bagi karyawan yang
memasuki usia pensiun.
Disamping itu, pelatihan juga diarahkan untuk memupuk nilai-
nilai pokok perusahaan yang digali dari nilai-nilai universal yang
sebenarnya telah ada dan hidup dalam setiap insan J asa Marga, yaitu
Integritas, kecintaan pada pekerjaan, keinginan untuk terus belajar hal
– hal baru, serta saling percaya dan menjaga kepercayaan.



Tabel.4.2
Peserta Diklat Berdasarkan Program Pelatihan
Program Peserta Peserta
2009 % 2008 %
Organisasi

3.422 58,79% 1.904 49,61%
Unit

1.654 28,41% 704 18,34%
Individu

745 12,80% 1.230 32,05%
TOTAL

5.821 100,00% 3.838 100,00%

J umlah karyawan berdasarkan usia, pada tahun 2008, J umlah
karyawan yang berusia ≤ 26 – 30 berjumlah 246 Orang, karyawan yang
berusia 31 – 35 berjumlah 1.055 Orang, karyawan yang berusia 36 – 40
berjumlah 1.198 Orang, karyawan yang berusia 41 – 45 berjumlah 1.436
Orang, karyawan yang berusia 46 – 50 berjumlah 1028 Orang, karyawan yang
berusia ≥ 51 berjumlah 526 Orang.
J umlah karyawan berdasarkan usia, pada tahun 2009, J umlah
karyawan yang berusia ≤ 26 – 30 berjumlah 196 Orang, karyawan yang
berusia 31 – 35 berjumlah 914 Orang, karyawan yang berusia 36 – 40
berjumlah 1.136 Orang, karyawan yang berusia 41 – 45 berjumlah 1.440
Orang, karyawan yang berusia 46 – 50 berjumlah 1.155 Orang, karyawan
yang berusia ≥ 51 berjumlah 602 Orang.
Gambar 4.2
Total Jumlah Karyawan



2005 2006 2007 2008 2009
Ket :




4.2.3.Langkah-langkah PT. Jasa Marga (Persero) Tbk untuk
meningkatkan Manajemen Sumber Daya manusia
Selain dengan memberikan pelatihan kepada para karyawan
PT. J asa Marga juga menerapkan beberapa Langkah-langkah untuk
meningkatkan Manajemen Sumber Daya manusia, diantaranya adalah
sebagai berikut.


5.743 Orang,2005


5.640 Orang,2006


5.576 Orang,2007


5.489 Orang,2008


5.443 Orang,2009





1. Aplikasi ERP (Enterprise Resource Planning)
Penerapan ERP (Enterprise Resource Planning) merupakan
bagian dari pelaksanaan Master Plan Arsitektur Teknologi Informasi
Perseroan. Master Plan ini sudah ditetapkan melalui SK Direksi No
103/KPTS/2007 tanggal 19 J uni 2007. Master Plan ini menggambarkan
implementasi teknologi informasi (IT) lima tahun kedepan dalam
menunjang business process Perseroan.
Untuk tahap awal, yang dikerjakan melalui aplikasi ERP ini
adalah bidang keuangan (ERP-financial),SDM (ERP-HRMS/Human
Resources Management System) dan Logistik. Ketiga bidang yang
berperan sebagai back office atau core business supporting ini
diprioritaskan untuk dilaksanakan terlebih dahulu. Karena ketiga bidang
ini merupakan poendukung core business yang berperan penting dalam
perseroan.
Dengan menerapkan ERP-HRMS, sistem manajemen SDM
dapat terintegrasi sehingga dapat mempercepat berbagai bentuk
penyusunan laporan, seperti sistem remunerasi dan berbagai bentuk
laporan lainnya. Pelaksanaan ERP dilakukan selama satu tahun
terhitung mulai tanggal 12 Februari 2009. Sembilan bulan pertama
digunakan untuk implementasi dan tiga bulan berikutnya
dimanfaatkan untuk support. Setelah aplikasi ERP selesai dikerjakan,
proses pekerjaan atau business proces yang ada di Perseroan ini
diharapkan dapat berjalan lebih cepat, akurat dan lebih efisien.
2. Kesejahteraan Karyawan
PT.J asa Marga memberikan program kesejahteraan yang sudah
memenuhi program kesejahteraan meliputi jaminan sosial tenaga
kerja (J amsostek), Fasilitas kesehatan , Program pensiun, Tunjangan
pajak, Tunjangan Hari Raya Keagamaan, tunjangan cuti, jaminan
asuransi kecelakaan tinggi (khusus petugas operasional), santunan
kematian, seragam dinas, fasilitas pinjaman, pendidikan, perumahan
atau kendaraan, mobil dinas, pelatihan dan pengembangan,
pencegahan polusi kerja (khusus petugas pengumpul tol), jasa
produksi (sesuai kinerja pegawai) serta fasilitas olahraga, kesenian,
keagamaan dan rekreasi.
3. Program Pensiun
PT.J asa Marga menyelenggarakan program pensiun manfaat
pasti untuk untuk pegawai tetap, untuk memberikan jaminan hari tua
kepada para karyawan yang telah pensiun. Program pensiun tersebut
dikelola oleh Dana Pensiun J asa Marga (DPJ M). Manfaat pensiun
yang akan dibayarkan dihitung berdasarkan penghasilan dasar pensiun
dan masa kerja pegawai. DPJ M telah mendapat persetujuan dari
Menteri Keuangan Republik Indonesia No: KEP-370/KM.17/1997
tanggal 15 J uli 1997 dan diperbaharui dengan surat keputusan
No:KEP-379/KM.6/2004 tanggal 14 September 2004 tentang regulasi
dan Pensiun Perseroan. Usia pensiun karyawan adalah 56 tahun,
dengan pengecualian usia 45 tahun untuk program pensiun yang
dipercepat.
J umlah iuran karyawan untuk program pensiun sebesar 3% dari
gaji pokok dan sisa pendanaan sebesar 7,48% menjadi beban
perseroan. Disamping itu, perseroan juga memberikan tunjangan purna
karya berupa pembayaran sekaligus sebanyak 24 kali penghasilan
terakhir (diluar lembur dan tunjangan pajak) kepada karyawan yang
berhenti bekerja karena pensiun, meninggal atau cacat. J uga diberikan
program kesehatan pensiun, yang bertujuan agar karyawan yang
pensiun dan keluarganya dapat terus melakukan pola hidup sehat dan
memiliki produktivitas tinggi.
4. J MDC ( J asa Marga Development Center)
Manajemen PT. J asa Marga terus mengoptimalkan J MDC
sebagai wadah pelatihan dan peningkatan kompetensi karyawan J asa
Marga. Semenjak diresmikan awal 2009, berbagai aktivitas, seminar,
training hingga promosi perseroan kepada tamu perseroan
dilaksanakan di gedung unik ini. Diharapkan JMDC terus berkembang
dengan pelayanan profesional dalam menciptakan karyawan yang
memiliki kompetensi yang kuat.
5. Program Restrukturasi Remunerasi
Manajemen PT. J asa Marga tahun 2009 melakukan program
restrukturisasi remunerasi yang diterima beragam oleh seluruh
karyawan. Dengan pembaruan sistem remunerasi ini, masalah
kenaikan gaji sudah tersistematis sehingga tidak terpengaruh oleh
adanya peningkatan keuntungan atau peningkatan pendapatan.
Perseroan selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya sebagai
bentuk tanggung jawab perseroan.
6. Serikat Karyawan
Manajemen PT. J asa Marga mendirikan sarikat karyawan pada
tahun 1999 dengan nama Serikat Karyawan J asa Marga (SKJ M),
dimana seluruh karyawan J asa Marga merupakan anggotanya. Selama
ini belum pernah ada pemogokan kerja, demonstrasi atau gangguan
lainnya, yang menghentikan kegiatan operasional J asa Marga. Hal ini
karena adanya saling pengertian yang baik antara manajemen J asa
Marga dan SKJ M sebagai mitra yang saling mendukung satu sama
lain.

4.2.4.Langkah-langkah PT. Jasa Marga (Persero) Tbk untuk
meningkatkan Tata Kelola Manajemen Perusahaan yang lebih baik
PT. J asa Marga menerapkan beberapa Langkah-langkah untuk
meningkatkan Tata kelola Manajemen Perusahaan yang lebih baik,
diantaranya adalah sebagai berikut
1. Transparansi Pengadaan barang.
Untuk melakukan pengadaan barang dan jasa dilingkungan PT.
J asa Marga, mulai 20 J anuari 2009 harus mengacu kepada surat
keputusan Direksi No: 15/KPTS/2009 tentang standar Prosedur
Operasional Pelaksanaan Pengadaan Barang/J asa dilingkungan
perusahaan. Dengan diberlakukannya SK tersebut, maka sejak tanggal
20 J anuari 2009,SK Nomor : 01/KPST/2008 tentang Pedoman
Pelaksanaan Pengadaan Barang/J asa di Lingkungan Perusahaan dan
ketentuan lain yang berkaitan dengan pelaksanaan pengadaan barang
dan jasa di lingkungan perseroan dinyatakan tidak berlaku lagi
. Penyempurnaan proses pengadaan barang dan jasa ini
berkaitan dengan telah diterbitkannya Peraturan Menteri Negara
Badan Usaha Milik Negara No : Per-05/MBU/2008 tentang Pedoman
Umum Pelaksanaan Pengadaan Barang dan J asa Badan Usaha Milik
Negara.Sebab, proses pengadaan barang /jasa yang dilakukan BUMN
dengan menggunakan dana selain APBD/APBN memerlukan tata cara
tersendiri yang diatur oleh Direksi BUMN yang mewakili pemerintah
sebagai pemegang saham/pemilik modal.
SK tersebut menunjukan semangat bersih dari KKN dalam
pengadaan barang dan J asa yang baru. SK baru ini mensyaratkan
pengadaan yang kompetitif, fair dan keterbukaan.
2. Implementasi Pengukuran kinerja berdasarkan Malcolm Baldrige
Performance Criteria dan key Performance indicator.
Dalam bidang Manajemen Proses Bisnis terutama dalam Hal
Manajemen Kinerja Excellence, J asa marga menerapkan kriteria
Malcolm Baldrige sebagai pedoman untuk mengukur kinerja
Perseroan.
3. Reward & Punishment
Menerapkan pemeberian gaji berdasarkan merit sistem,
memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi/berjasa
serta memberikan sanksi bagi karyawan yang melakukan pelanggaran
terhadap peraturan disiplin karyawan.
4. Penggalian dan sosialisasi Tata nilai Perusahaan
Tata Nilai tersebut merupakan nilai-nilai yang telah ada dalam
setiap insan J asa Marga. Tata nilai yang tertuang pada keputusan Direksi
No : 210/KPTS/2009 tanggal 28 Desember 2009 lalu adalah perwujudan
dari sikap dan prilaku seluruh karyawan J asa Marga yang dilaksanakan
untuk mendukung pencapaian tujuan perseroan secara baik dan benar.
Tata Nilai tersebut adalah :
a. Integritas
Bekerja hanya untuk kepentingan perseroan, tidak pernah
menyalahgunakan wewenang untuk kepentingan lain diluar
kepentingan perseroan. Bertanggung J awab dan senantiasa dapat
menjelaskan keputusan dan langkah-langkah yang diambil dalam
pekerjaan. senantiasa menggunakan etika dalam bekerja.
Senantiasa menjadi panutan bagi lingkungannya.
b. Mencintai pekerjaan ( Passion)
Semangat dan keinginan yang kuat untuk senantiasa berbuat
yang terbaik dibidangnya. Menyenangi tugasnya dan selalu
berfikir positif dalam bekerja. Memiliki kepedulian yang tinggi
terhadap masalah-masalah perseroan. Bangga terhadap perseroan
sebagai wujud dari kebanggan pada Bangsa dan Negara.
Senantiasa menghasilkan kualitas pekerjaan yang terbaik.
c. Senang Belajar untuk kemajuan (Learning)
Selalu ingin mengetahui dan belajar hal-hal baru untuk
kemajuan perusahaan . Melihat jauh kedepan dan senantiasa
berusaha untuk membawa perusahaan ketingkat yang lebih tinggi.
Berani mencoba hal-hal baru dengan niat semata-mata untuk
memperbaiki kualitas proses dan produk perseroan.
d. Membangun Kepercayaan (Trust)
Percaya pada niat baik. Senantiasa membangun kepercayaan
(trust) diantara seluruh jajaran perseroan. Tidak terkotak-kotak,
selalu saling membantu untuk kepentingan perseroan semata.
Score Tata Kelola Perusahaan yang lebih baik PT. J asa Marga tahun
2009 adalah 81,62 dengan aspek penilaian yang terdiri dari :
1. Komitmen, 2. Transparansi, 3.Akuntabilitas, 4. Responsibilitas,
5. Independensi, 6. Keadilan, 7. Kompetensi, 8. Pernyataan Visi,Misi
dan tata nilai, 9. Kepemimpinan, 10.Kemampuan bekerja Sama, 11.
Moral & etika, 12. Strategi.

4.3 Analisis dan Pengujian Hipotesis
4.3.1. Analisis Hasil Penelitian
Deskripsi penelitian berdasarkan data yang telah diisi oleh
responden. Kuesioner ini dibagikan kepada 41 responden yang masih
bekerja di PT.J asa Marga (Persero) Tbk pada tahun 2011.
Dibawah ini adalah data atau gambaran umum mengenai
responden yang menjadi sampel dari penelitian ini adalah sebagai
berikut :
Tabel 4.3.1
Deskripsi Responden Berdasarkan jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Laki-laki 25 61%
Perempuan 16 39%
Total 41 100%

Berdasarkan tabel diatas,jumlah responden laki-laki sebesar
61% dan Responden perempuan sebesar 39% dari total sampel yang
disebarkan.
Tabel 4.3.2
Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir Jumlah Persentase
S1 31 76%
S2 1 2%
Lainnya 9 22%
Total 41 100%

Berdasarkan tabel diatas, kelompok pendidikan terakhir
terbanyak adalah S1 yaitu sebesar 76% atau 31 orang,sedangkan
kelompok pendidikan Terakhir S2 sebesar 2% atau 1 orang, dan
kelompok lainnya sebesar 22% atau 9 orang.
Tingkat signifikasi yang digunakan dalam pengujian validitas
penelitian ini adalah 0,05 (5%), dimana bila profitabilitas yang didapat
dari koefisien korelasi masing-masing pertanyaan lebih kecil dari 0,05
maka pertanyaan tersebut dinyatakan valid. Atau dengan cara lain
yaitu Koefisien Korelasi yang diperoleh lebih dari r tabel maka
pertanyaan tersebut adalah valid.
Dengan taraf signifikasi sebesar 5% dan jumlah responden 41,
maka angka kritis r tabel (tabel r product moment) yang diperoleh
adalah sebesar 0.316. Maka bila koefisien korelasi yang diperoleh
lebih besar dari r tabel maka pertanyaan tersebut adalah valid.
Koefisin Korelasi masing-masing pertanyaan untuk
X1,X2,X3,X4 dan X5 yang menunjukan nilai validitas dari pertanyaan
yang bersangkutan dapat dilihat dari tabel berikut :
Tabel 4.3.3
Hasil Uji Validitas
Pertanyaan Koefisen Korelasi R Tabel Keterangan
1 0.564 0.316 Valid
2 0.537 0.316 Valid
3 0.405 0.316 Valid
4 0.425 0.316 Valid
5 0.501 0.316 Valid
6 0.506 0.316 Valid
7 0.609 0.316 Valid
8 0.872 0.316 Valid
9 0.628 0.316 Valid
10 0.704 0.316 Valid
11 0.758 0.316 Valid
12 0.648 0.316 Valid
13 0.484 0.316 Valid
14 0.369 0.316 Valid
15 0.502 0.316 Valid
16 0.542 0.316 Valid
17 0.591 0.316 Valid
18 0.505 0.316 Valid
19 0.703 0.316 Valid
20 0.663 0.316 Valid
21 0.798 0.316 Valid
22 0.751 0.316 Valid
23 0.751 0.316 Valid
24 0.461 0.316 Valid
25 0.573 0.316 Valid
26 0.730 0.316 Valid
27 0.465 0.316 Valid
28 0.491 0.316 Valid
29 0.745 0.316 Valid
30 0.677 0.316 Valid

Dari keseluruhan pengujian validitas instrumen penelitian
diketahui bahwa seluruh pertanyaan masing-masing variabel yang
diteliti adalah valid, sehingga dapat diketahui bahwa pertanyaan
tersebut mampu mengukur jawaban yang sebenarnya.
Reliabilitas instrumen menunjukan suatu stabilitas hasil
pengamatan. Pengujian reliabilitas menggunakan analisis reliability
Product for services Solutions (SPSS) versi 17.0
Dari hasil pengujian tersebut diperoleh nilai reliabilitas data
dari masing-masing variabel seperti yang diuraikan dalam tabel berikut
dimana semakin tinggi nilai koefisien yang didapatkan maka
reliabilitas data yang diperoleh juga semakin tinggi . Sehingga pada
pengujia0n validitas, nilai reliabilitas tersebut adalah lebih besar dari r
tabel (0.316) atau lebih besar dari 0.60.
Tabel 4.3.4
Pengelompokan Tingkat Reliabilitas




Instrumen yang reliabel akan menghasilkan data yang sesuai
dengan kondisi sesungguhnya.
Hasil Analisis Statistic Product For Service Solution (SPSS)
for windows Versi 17.0 untuk uji reliabilitas terhadap instrumen data
kuesioner dapat dilihat dibawah ini.

Crobach's Alpha Tingkat Reliabilitas
0.00 sd 0.20 Kurang Reliabel
>0.20 sd 0.40 Agak Reliabel
>0.40 sd 0.60 Cukup Reliabel
>0.60 sd 0.80 Reliabel
>0.80 sd 1.00 Sangat Reliabel
Tabel 4.3.5
Reliabilitas Data Masing-masing Variabel





4.3.2. Pengujian Hipotesis
Pada Penelitian ini, untuk mengetahui pengaruh antara
beberapa variabel independen X1,X2,X3,X4 dan X5 terhadap variabel
dependen Y maka perlu dilakukan untuk mengetahui pengaruh
variabel independen terhadap variabel dependen.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan SPSS
(Statistical Product and Service Solution) versi 17.0 diperoleh hasil
sebagai berikut


Pertanyaan Reliabilitas Keterangan
X1 0.655 Reliabel
X2 0.665 Reliabel
X3 0.824 Reliabel
X4 0.839 Reliabel
X5 0.633 Reliabel
Y 0.915 Reliabel
Tabel 4.3.6
Hasil SPSS Jumlah Sampel Responden
Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N
Kinerja karyawan (Y) 62.2195 7.34000 41
Perencanaan tenaga kerja (X1) 12.2683 1.93681 41
Penyelenggaraan fungsi
rekrutmen (X2)
12.4878 1.80447 41
Penyelenggaraan fungsi orientasi
dan penempatan (X3)
12.2683 2.28062 41
Penyelenggaraan fungsi Seleksi
(X4)
12.4634 1.89865 41
Fungsi pelatihan dan
Pengembangan (X5)
12.1463 1.89157 41

Dari tabel diatas diketahui bahwa jumlah sampel yang
digunakan dalam penelitian ini adalah sebanyak 41 Responden.



Tabel 4.3.7
Hasil Uji SPSS Coefficients
a

Coefficients
a

Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
B Std. Error Beta
1 (Constant) 10.531 3.657

Perencanaan tenaga kerja (X1) 1.057 .321 .279
Penyelenggaraan fungsi
rekrutmen (X2)
.602 .431 .148
Penyelenggaraan fungsi
orientasi dan penempatan (X3)
.425 .323 .132
Penyelenggaraan fungsi Seleksi
(X4)
1.058 .441 .274
Fungsi pelatihan dan
Pengembangan (X5)
1.055 .362 .272
a. Dependent Variable: Kinerja karyawan (Y)

Dari tabel 4.3.7 diatas dapat diketahui bahwa persamaan
regresi linier berganda adalah :
Y = 10.531 + 1.057X1 + 0.602X2 + 0.425X3 + 1.058X4 +1.055X5
Konstanta sebesar adalah 10.531 memberi pengertian bahwa
jika perencaan tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi rekrutmen,
penyelanggaraan fungsi orientasi dan penempatan, penyelengaraan
fungsi seleksi serta fungsi pelatihan dan pengembangan terhadap
kinerja karyawan pada PT. J asa Marga (Persero) Tbk adalah konstanta
atau sama dengan nol (0), maka besarnya kemampuan kinerja
karyawan pada PT. J asa Marga (Persero) Tbk sebesar 10.531 satuan.
Hal ini menginformasikan bahwa Audit manajemen sumber
daya manusia yang terdiri dari perencaan tenaga kerja,
penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelanggaraan fungsi orientasi
dan penempatan, penyelengaraan fungsi seleksi serta fungsi pelatihan
dan pengembangan memiliki pengaruh yang sangat signifikan
terhadap Kinerja Karyawan,semakin tinggi perbaikan peningkatan
Audit manajemen Sumber Daya Manusia yang terdiri perencaan
tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelanggaraan
fungsi orientasi dan penempatan, penyelengaraan fungsi seleksi serta
fungsi pelatihan dan pengembangan Maka Semakin tinggi juga
peningkatan kinerja karyawan.
Sedangkan X1 yang merupakan koefisien regresi dari variabel
Perencanaan tenaga kerja sebesar 1.057 mempunyai arti bahwa bila
terjadi perbaikan perencanaan tenaga kerja terhadap kinerja karyawan
pada PT.J asa Marga (Persero) Tbk Sebesar 1 satuan, maka akan terjadi
peningkatan terhadap Kinerja Karyawan sebesar 1.057 satuan dengan
asumsi variabel lainnya konstan atau tetap. Hal ini menunjukan bahwa
bila terjadi Peningkatan perencanaan tenaga kerja yang baik maka
akan terjadi peningkatan yang baik juga kepada Kinerja Karyawan.
Kemudian X2 yang merupakan koefisien regresi dari variabel
Penyelenggaraan fungsi rekrutmen sebesar 0.602 mempunyai arti
bahwa jika terjadi peningkatan penyelenggaraan fungsi rekrutmen
pada PT.J asa Marga (Persero) Tbk Sebesar 1 satuan, maka akan
menurunkan Kinerja Karyawan sebesar 0.602 satuan dengan asumsi
variabel lainnya konstan atau tetap. Hal ini menunjukan bahwa
penyelenggaraan fungsi rekrutmen kurang berpengaruh signifikan
untuk peningkatan kinerja karyawan.
Untuk X3 yang merupakan koefisien regresi dari variabel
Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan sebesar 0.425
mempunyai arti bahwa jika terjadi peningkatan Penyelenggaraan
fungsi orientasi pada PT.J asa Marga (Persero) Tbk Sebesar 1 satuan,
maka akan terjadi penurunan Kinerja Karyawan sebesar 0.425 satuan
dengan asumsi variabel lainnya konstan atau tetap. Hal ini
menunjukan bahwa penyelenggaraan fungsi rekrutmen kurang
berpengaruh signifikan untuk peningkatan kinerja karyawan.
Sedangkan X4 yang merupakan koefisien regresi dari variabel
Penyelenggaraan fungsi Seleksi sebesar 1.058 mempunyai arti bahwa
jika terjadi peningkatan fungsi Seleksi pada PT.J asa Marga (Persero)
Tbk Sebesar 1 satuan, maka akan terjadi peningkatan Kinerja
Karyawan sebesar 1.058 satuan dengan asumsi variabel lainnya
konstan atau tetap. Hal ini menunjukan bahwa bila terjadi Peningkatan
penyeleggaraan fungsi seleksi yang baik maka akan terjadi
peningkatan yang baik pula kepada Kinerja Karyawan.
Untuk X5 yang merupakan koefisien regresi dari variabel
fungsi Pelatihan dan pengembangan sebesar 1.055 mempunyai arti
bahwa jika terjadi peningkatan kinerja karyawan pada PT.J asa Marga
(Persero) Tbk Sebesar 1 satuan, maka akan terjadi peningkatan Kinerja
Karyawan sebesar 1.055 satuan dengan asumsi variabel lainnya
konstan atau tetap. Hal ini menunjukan bahwa bila terjadi Peningkatan
fungsi pelatihan dan pengembangan yang baik maka akan terjadi
peningkatan yang baik pula kepada Kinerja Karyawan.



Dari hasil analisis regresi tersebut ditemukan adanya hubungan
antara variabel independen dan variabel dependen, bahwa jika
perencanaan tenaga kerja, penyelengaraan fungsi rekrutmen,
penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan, penyelengaraan
fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan pengembangan mengalami
peningkatan maka kinerja karyawan pada PT. J asa Marga (Persero)
Tbk akan mengalami peningkatan pula. Begitu pula sebaliknya jika
perencanaan tenaga kerja, penyelengaraan fungsi rekrutmen,
penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan, penyelengaraan
fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan pengembangan semakin berkurang
maka juga akan menurunkan kinerja karyawan pada PT. J asa Marga
(Persero) Tbk.
Sebelum melakukan uji hipotesis, sesuai dengan ketentuan
bahwa dalam uji regresi harus dilakukan uji asumsi klasik terlebih
dahulu agar hasil penelitian tidak bias. Untuk menguji kesalahan
model regresi yang digunakan dalam penelitian, maka harus dilakukan
pengujian asumsi klasik pada multikolinieritas, autokorelasi, dan
heterokedastisitas.


a. Multikolinieritas
Untuk mengetahui apakah antar variabel independen yang
dipergunakan dalam penelitian ini mempunyai korelasi maka
dilakukan pengujian multikolinieritas. Hasil pengujian
multikolinieritas dapat dilihat berdasarkan nilai Variance Inflation
Factor (VIF) dari masing-masing variabel bebas dalam model
regresi.
Tabel 4.3.8
Hasil Uji SPSS Variance Inflation Factor (VIF)
Coeffi cient s
a

Model
Correlations Collinearity Statistics
Zero-order Partial Part Tolerance VIF
1Perencanaan tenaga kerja (X1) .738 .486 .209 .564 1.774
Penyelenggaraan fungsi rekrutmen (X2) .786 .230 .089 .360 2.775
Penyelenggaraan fungsi orientasi dan
penempatan (X3)
.749 .217 .084 .400 2.498
Penyelenggaraan fungsi Seleksi(X4) .827 .376 .152 .310 3.221
Fungsi pelatihan dan Pengembangan (X5) .777 .442 .185 .465 2.151
a. Dependent Variable: Kinerja karyawan (Y)
Dari hasil perhitungan diperoleh bahwa nilai VIF pada seluruh
variabel bebas lebih kecil dari 10, dimana nilai VIF untuk variabel
perencanaan tenaga kerja (X1) adalah sebesar 1.774, variabel
penyelenggaraan fungsi rekrutmen (X2) adalah sebesar 2.775, variabel
penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan (X3) adalah sebesar
2.498, variabel penyelenggaraan fungsi seleksi (X4) adalah sebesar
3.221, variabel fungsi pelatihan dan pengembangan (X5) adalah
sebesar 2.151 yang artinya seluruh variabel bebas pada penelitian ini
tidak ada gejala multikolinieritas atau bebas dari multikolinieritas.
b. Autokorelasi
Untuk menguji variabel-variabel yang diteliti apakah terjadi `
autokorelasi atau tidak dapat diketahui melalui uji Durbin-Watson.
Berikut ini merupakan hasil perhitungan dari regresi linier berganda
yang juga dinyatakan dalam Durbin Watson, sebagai berikut :




Tabel 4.3.9
Hasil Uji SPSS Durbin - Watson
Model Summary
b

Model
Change Statistics

R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F Change
Durbin-
Watson
1 .858 42.463 5 35 .000 2.161

b. Dependent Variable: Kinerja karyawan
Dari hasil perhitungan diatas, diperoleh nilai uji Durbin
Watson sebesar 2.161 yang terletak antara -2 dan +2. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa asumsi tidak terdapat autokorelasi
antara variabel independen telah terpenuhi.

c. Heterokedastisitas
Untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi
ketidaksamaan varian dari residual suatu pengamatan ke pengamatan
lain, maka harus dilakukan uji heterokedastisitas. Pada regresi linier,
nilai residual tidak boleh ada hubungan dengan variabel X
(independen). Hal tersebut bisa di identifikasi dengan cara menghitung
kolerasi Rank Spearman antara residual dengan seluruh variabel
independent. Hasil perhitungan dari Statistic Product for Service
Solutions (SPSS versi 17.0) adalah sebagai berikut :
Tabel 4.3.10
Hasil Uji SPSS Spearman’s rho
Correl ati ons

Unstandardized Residual
Spearman's rho Perencanaan tenaga
kerja (X1)
Correlation Coefficient .091
Sig. (2-tailed) .570
N 41
Penyelenggaraan
fungsi rekrutmen (X2)
Correlation Coefficient .107
Sig. (2-tailed) .504
N 41
Penyelenggaraan
fungsi orientasi dan
penempatan (X3)
Correlation Coefficient .211
Sig. (2-tailed) .185
N 41
Penyelenggaraan
fungsi Seleks (X4)
Correlation Coefficient .183
Sig. (2-tailed) .252
N 41
Fungsi pelatihan dan
Pengembangan (X5)
Correlation Coefficient -.026
Sig. (2-tailed) .871
N 41
Unstandardized
Residual
Correlation Coefficient 1.000
Sig. (2-tailed) .
N 41



Berdasarkan tabel diatas,dapat dilihat korelasi Spearman’s
untuk perencanaan tenaga kerja (X1) , penyelenggaraan fungsi
rekrutmen (X2) , penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan
(X3) , penyelenggaraan fungsi seleksi (X4) , fungsi pelatihan dan
pengembangan (X5) masing-masing sebesar 0.093, 0.107, 0.211,
0.183, dan -0.026. Dengan nilai probabilitas kesalahan masing-masing
sebesar 0.570, 0.504, 0.185, 0.252 dan 0.871. Dimana semua nilai
probabilitas dari masing-masing variabel independen tersebut lebih
besar dari 5% (0.05) yang berarti tidak ada hubungan nilai residu
dengan kelima variabel independen, yaitu perencanaan tenaga kerja ,
penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelengaraan fungsi orientasi
dan penempatan, penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan
pengembangan.
Dengan terpenuhinya seluruh asumsi klasik regresi diatas,
maka dapat diakatakan model regresi linear berganda yang digunakan
dalam penelitian ini adalah sudah layak atau tepat.
Agar persamaan regresi linear berganda yang merupakan hasil
pengolahan secara stastik dapat dipertanggungjawabkan, maka perlu
adanya hipotesis, antara lain :

1. Pengujian secara simultan (keseluruhan) dengan Uji-F
Pengujian pengaruh secara bersama-sama antara variabel
independen terhadap variabel dependen digunakan uji-F dengan
bantuan SPSS for windows versi 17.0.
Tabel 4.3.11
Hasil Uji SPSS Uji - F
ANOVA
b

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1Regression 1850.042 5 370.008 42.463 .000
a

Residual 304.982 35 8.714

Total 2155.024 40

a. Predictors: (Constant), Fungsi pelatihan dan Pengembangan (X5), Perencanaan tenaga
kerja (X1),Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan (X3), Penyelenggaraan
fungsi rekrutmen (X2), Penyelenggaraan fungsi Seleksi (X4).
b. Dependent Variable: Kinerja karyawan (Y)
Dari uji ANOVA ( Analysis of Varians) atau uji F,
menunjukkan bahwa nilai Fhitung =42.463 >Ftabel =2.63 dengan dk
pembilang 4, dk penyebut (41- 4 – 1) =36 dengan tingkat signifikasi
sebesar 0.000, hal ini berarti bahwa Ho ditolak dan Ha diterima.
Artinya variabel independen (perencanaan tenaga kerja,
penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelengaraan fungsi orientasi
dan penempatan, penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan
pengembangan) secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap variabel dependen (kinerja karyawan).
2. Pengujian secara parsial (individu) dengan uji-t
Untuk pengujian pengaruh secara parsial antara variabel
independen terhadap variabel dependen dapat digunakan uji-t.
Tabel 4.3.12
Hasil Uji SPSS Uji- T
Coeffici ents
a

Model

95,0% Confidence
Interval for B
T Sig.
Lower
Bound
Upper
Bound
1 (Constant)
2.880 .007 3.108 17.954
Perencanaan tenaga
kerja (X1)
3.294 .002 .406 1.709
Penyelenggaraan fungsi
rekrutmen (X2)
1.396 .171 -.273 1.476
Penyelenggaraan fungsi
orientasi dan
penempatan (X3)
1.314 .197 -.232 1.082
Penyelenggaraan fungsi
Seleksi(X4)
2.397 .022 .162 1.953
Fungsi pelatihan dan
Pengembangan (X5)
2.914 .006 .320 1.789
a. Dependent Variable: Kinerja karyawan (Y)
Berdasarkan tabel 4.3.12 dapat diketahui bahwa perencanaan
tenaga kerja mempunyai thitung = 3.294 dan ttabel = 2.0227 dengan
tingkat signifikasi sebesar 0.002 <0.05. Hal ini berarti Ho ditolak dan
Ha diterima sehingga dapat disimpulkan bahwa perencanaan tenaga
kerja mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Dalam Penelitian ini Penyelenggaraan fungsi rekrutmen
memiliki thitung =1.396 , dan ttabel =2.0227 dengan tingkat signifikansi
sebesar 0.171 lebih besar dari taraf nyata sebesar 0.05. Dengan
demikian Ho diterima dan Ha ditolak, maka secara parsial tidak
terdapat pengaruh yang signifikan antara kinerja karyawan dengan
penyelenggaraan fungsi rekrutmen. Karena dalam penelitian ini
Peneliti menggunakan questionaire yang mungkin memiliki persepsi
berbeda dari masing-masing karyawan yang menyebabkan hasil
penelitian tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kinerja
karyawan dengan penyelenggaraan fungsi rekrutmen.
Bahwa penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan
memiliki thitung =1.314 dan ttabel =2.0227 dengan tingkat signifikansi
sebesar 0.197 lebih besar dari taraf nyata sebesar 0.05. Dengan
demikian Ho diterima dan Ha ditolak. Karena dalam penelitian ini
Peneliti menggunakan questionaire yang mungkin memiliki persepsi
berbeda dari masing-masing karyawan yang menyebabkan hasil
penelitian tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kinerja
karyawan dengan penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan
Penyelenggaraan fungsi seleksi mempunyai thitung =2.397 dan
ttabel =2.0227 dengan tingkat signifikasi sebesar 0.022 <0.05. Hal ini
berarti Ho ditolak dan Ha diterima, maka secara parsial terdapat
pengaruh yang signifikan antara kinerja karyawan dengan perencanaan
tenaga kerja.
Fungsi pelatihan dan pengembangan mempunyai thitung =2.914
dan ttabel =2.0227 dengan tingkat signifikasi sebesar 0.006 <0.05. Hal
ini berarti Ho ditolak dan Ha diterima, maka secara parsial terdapat
pengaruh yang signifikan antara kinerja karyawan dengan Fungsi
pelatihan dan pengembangan.
Berdasarkan analisis diatas, maka matriks hasil pengujian
pengaruh parsial antara variabel independent (perencanaan tenaga
kerja, penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelengaraan fungsi
orientasi dan penempatan, penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi
pelatihan dan pengembangan) terhadap variabel dependen (kinerja
karyawan) dapat dibuat sebagai berikut :

Tabel 4.3.13
Matriks Hasil

No Variabel Hasil
1 perencanaan tenaga kerja Signifikan
2 penyelenggaraan fungsi rekrutmen Tidak signifikan
3
penyelengaraan fungsi orientasi dan
penempatan
Tidak signifikan
4 penyelenggaraan fungsi seleksi Signifikan
5 fungsi pelatihan dan pengembangan Signifikan


3. Koefisien Determinasi (R²)
Koefisien determinasi (R²) diperlukan untuk mengukur
seberapa besar peranan variabel independent yaitu perencanaan tenaga
kerja (X1), penyelenggaraan fungsi rekrutmen (X2), penyelengaraan
fungsi orientasi dan penempatan (X3), penyelenggaraan fungsi seleksi
(X4), fungsi pelatihan dan pengembangan (X5) terhadap kinerja
karyawan pada PT. J asa Marga (Persero) Tbk.



Tabel 4.3.14
Hasil Uji SPSS R Squere
Model Summary
b

Model

R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .927
a
.858 .838 2.95191
a. Predictors: (Constant), Fungsi pelatihan dan Pengembangan (X5),
Perencanaan tenaga kerja (X1), Penyelenggaraan fungsi orientasi dan
penempatan (X3), Penyelenggaraan fungsi rekrutmen (X2),
Penyelenggaraan fungsi Seleksi (X4)
b. Dependent Variable: Kinerja karyawan (Y)
Tabel 4.3.14 tersebut menunjukan bahwa nilai R Squere (R²)
adalah 0.858 atau 85.8%. Hal ini berarti bahwa pengaruh perencanaan
tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelengaraan
fungsi orientasi dan penempatan, penyelenggaraan fungsi seleksi,
fungsi pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja karyawan adalah
85.8% sedangkan sisanya 14.2% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.
4.3.3. Pembahasan
Dalam penelitian ini, model pengujian regresi linier berganda
digunakan untuk pengujian secara bersama-sama (simultan) yang
sebelumnya harus melalui uji-F dan pengujian secara individu (parsial)
dapat dilihat dari hasil uji-t.
Penelitian ini berusaha untuk membuktikan secara empiris
mengenai pengaruh antara unsur-unsur Audit Manajemen Sumber
Daya Manusia yaitu perencanaan tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi
rekrutmen, penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan,
penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan pengembangan
terhadap kinerja karyawan, model regresi linear berganda perlu diuji
kelayakannya dengan menggunakan uji-F dan uji-t.
Untuk menjawab hipotesis mengenai ada atau tidaknya
pengaruh antara variabel independen yaitu perencanaan tenaga kerja,
penyelenggaraan fungsi rekrutmen, penyelengaraan fungsi orientasi
dan penempatan, penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan
pengembangan secara simultan terhadap variabel dependen yaitu
kinerja karyawan, dapat dilihat melalui hasil uji-F. Hasil uji-F
menunjukan bahwa Fhitung 42.463 >Ftabel 2.63. Berarti bahwa fokus
perencanaan tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi rekrutmen,
penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan, penyelenggaraan
.fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan pengembangan berpengaruh
secara bersama-sama (simultan) terhadap kinerja karyawan pada PT.
J asa Marga (Persero) Tbk terbukti kebenarannya. Hal tersebut juga
dibuktikan dengan nilai probabilitas yang lebih kecil dari taraf nyata
5% (0.05), dimana nilai probabilitasnya adalah 0% (0.000).
Secara parsial bahwa perencanaan tenaga kerja berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan
dengan probabilitasnya yang lebih kecil dari 0.005 yaitu sebesar 0.002
yanag berarti setiap penurunan dan kenaikan yang terjadi pada
perencanaan tenaga kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal
ini menjelaskan bahwa secara parsial kinerja karyawan mempunyai
kepekaan terhadap perencanaan tenaga kerja. Ini membuktikan bahwa
perencanaan tenaga kerja merupakan salah satu faktor yang paling
penting dalam meningkatkan kinerja karyawan pada PT. J asa Marga
(Persero) Tbk. Semakin baik perencanaan tenaga kerja, maka semakin
baik kinerja karyawan.
Sedangkan Penyelenggaraan fungsi rekrutmen tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini
dibuktikan dengan probabilitas lebih besar dari 0.05 yaitu 0.171 yang
berarti setiap penurunan dan kenaikan yang terjadi pada
penyelenggaraan fungsi rekrutmen tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Hal ini menunjukan bahwa PT. J asa Marga (Persero) Tbk
kurang menyelenggarakan fungsi rekrutmen yang baik untuk
meningkatkan kinerja karyawan
Serta Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan tidak
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini
dibuktikan dengan probabilitas lebih besar dari 0.05 yaitu 0.197 yang
berarti setiap penurunan dan kenaikan yang terjadi pada
penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan tidak berpengaruh
terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukan bahwa PT. J asa Marga
(Persero) Tbk kurang menerapkan fungsi orientasi dan penempatan
yang baik untuk meningkatkan kinerja karyawan..
Sedangkan Penyelenggaraan fungsi seleksi berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan
tingkat probabilitas yang lebih kecil dari 0.05 yaitu 0.022 yang berarti
bahwa setiap penurunan dan kenaikan yang terjadi pada
Penyelenggaraan fungsi seleksi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Hal ini menjelaskan bahwa secara parsial kinerja karyawan
mempunyai kepekaan terhadap Penyelenggaraan fungsi seleksi. Hal
ini menunjukan bahwa Penyelenggaraan fungsi seleksi merupakan
faktor utama yang berpengaruh besar terhadap peningkatan kinerja
karyawan.
Demikian juga fungsi pelatihan dan pengembangan
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini
dibuktikan dengan tingkat probabilitas yang lebih kecil dari 0.05 yaitu
0.006 yang berarti bahwa setiap penurunan dan kenaikan yang terjadi
pada fungsi pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan.
Hal ini menjelaskan bahwa secara parsial kinerja karyawan
mempunyai kepekaan terhadap Penyelenggaraan fungsi pelatihan dan
pengembangan. Hal ini menunjukan bahwa Penyelenggaraan fungsi
pelatihan dan pengembangan merupakan faktor utama yang
berpengaruh besar terhadap peningkatan kinerja karyawan.










BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Setelah melakukan analisis dan pengujian hipotesis berpengaruh
antara perencanaan tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi rekrutmen,
penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan, penyelenggaraan fungsi
seleksi, fungsi pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja karyawan pada
PT. J asa Marga (Persero) Tbk maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Hasil Penelitian secara parsial yang menggunakan uji t menunjukkan
bahwa :
a. Perencanaan tenaga kerja memiliki t-hitung =3.294 sedangkan t-tabel
= 2.0227 pada α = 0.05. Hal ini menunjukan bahwa Perencanaan
tenaga kerja mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan.
b. Penyelenggaraan fungsi rekrutmen memiliki t-hitung = 1.396
sedangkan t-tabel = 2.0227 pada α = 0.05. Hal ini menunjukan bahwa
Perencanaan tenaga kerja mempunyai pengaruh secara tidak signifikan
terhadap kinerja karyawan.
c. Penyelenggaraan fungsi orientasi dan penempatan memiliki t-hitung =
1.314 sedangkan t-tabel = 2.0227 pada α = 0.05. Hal ini menunjukan
bahwa Perencanaan tenaga kerja mempunyai pengaruh secara tidak
signifikan terhadap kinerja karyawan.
d. Penyelenggaraan fungsi Seleksi memiliki t-hitung =2.397 sedangkan
t-tabel = 2.0227 pada α = 0.05. Hal ini menunjukan bahwa
Perencanaan tenaga kerja mempunyai pengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan.
e. Fungsi Pelatihan dan Pengembangan memiliki t-hitung = 2.914
sedangkan t-tabel = 2.0227 pada α = 0.05. Hal ini menunjukan bahwa
Perencanaan tenaga kerja mempunyai pengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan.
2. Bahwa secara simultan perencanaan tenaga kerja, penyelenggaraan fungsi
rekrutmen, penyelengaraan fungsi orientasi dan penempatan,
penyelenggaraan fungsi seleksi, fungsi pelatihan dan pengembangan
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.



5.2 Saran
a. Penulis menggunakan data yang diperoleh dari pengisian kuesioner. Hal ini
akan menimbulkan masalah jika persepsi responden berbeda dengan keadaan
yang sebenarnya, sehingga kesimpulan hanya berdasarkan data yang
dikumpulkan dengan kuesioner. Penulis menyarankan agar untuk memperoleh
data tidak hanya dengan kuesioner, namun juga dengan instrumen lain seperti
wawancara, pengamatan dan lainnya.
b. Penulis menyarankan agar penelitian selanjutnya dapat digunakan variabel
independen lain dalam meniliti pengaruh Audit Manajemen Sumber Daya
Manusia terhadap Kinerja karyawan seperti Penyelenggaraan Penilaian kerja,
Fungsi perencanaan dan pengembangan karier, Manajemen Sistem Imbalan.
c. Penulis menyarankan agar penelitian selanjutnya memperluas sampel
penilitian seperti instansi-instansi pemerintahan dan lainnya.
d. Bagi para peneliti yang akan melakukan penelitian yang hampir sama dengan
penulis semoga hasil penelitan ini dapat membantu penelitian tersebut.