MODULE V: POLITIQUE DE REMUNRATION

INTRODUCTION

Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie et une plus grande flexibilit d'emploi. (Copeland 2002) En matire de rmunration, les entreprises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et originale afin d'attirer les meilleurs candidats. (Hansen 2002)
La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs. Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc d'une grande importance dans le secteur des TI, particulirement si l'on considre que la main-d'uvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important. Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations. L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de l'organisation.

OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RMUNRATION

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste Respecter l'quit interne tre comptitif par rapport au march (quit externe) Rmunration
Guide de gestion des ressources humaines 65

Contrler les cots lis la masse salariale.

STRATGIE GLOBALE DE RMUNRATION

Objectifs organisationnels

Stratgies de rmunration

Rmunration directe lments financiers Rmunration de base Rmunration incitative

QUILIBRE

Rmunration indirecte lment dappui au dveloppement de comptences lments favorisant le bon fonctionnement de lorganisation

lments financiers

Atteinte des objectifs organisationnels

TAPES DE MISE SUR PIED D'UNE POLITIQUE DE RMUNRATION

TAPE 1

DFINIR LES ENJEUX DE L'ORGANISATION EN MATIRE DE RMUNRATION

Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de rmunration, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions. Quels sont nos objectifs de dveloppement ? Quelles sont les perspectives d'avenir ? L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif ? Quelle est l'importance de la main-d'uvre au sein de l'organisation ? Quelle est la capacit de payer de l'entreprise ? Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain ? En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration, il suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes avec les orientations.

66

Guide de gestion des

ressources humaines

TAPE 2

ET CHOISIR LES LMENTS DE LA RMUNRATION QUI FAVORISERONT LES RSULTATS ET LES COMPORTEMENTS ATTENDUS

IDENTIFIER

Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rmunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir: La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important ? Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur ? L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par certains employs ? La main-d'uvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel ? Manque-t-on de main-d'uvre ? L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise ? Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il s'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation. Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte. Rmunration directe lments financiers directs Salaire de base quitable et comptitif Rmunration horaire, hebdomadaire, annuelle, etc. Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel et/ou en quipe Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de lorganisation Commission sur les ventes Participation aux profits Octroi doptions ou dactions de lentreprise Assurances collectives REER collectif Prime aux initiatives Allocation de dpenses daffaires Budget de formation par employ Cotisation une association professionnelle Abonnement des revues spcialises Achat de documentation spcialise Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels Temps disponible pour des recherches dans Internet
Guide de gestion des ressources humaines 67

Rmunration indirecte

lments financiers indirects

lments dappui au dveloppement des comptences

Rmunration

RMUNRATION

INDIRECTE

La rmunration indirecte est une composante importante d'une politique de rmunration. Elle exerce un attrait considrable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d'valuer les cots d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils peuvent reprsenter des charges financires importantes pour l'organisation.

TAPE 3

ANALYSER

LES EMPLOIS

Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le classement des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse quitable et objective des emplois. Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois selon les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont : les qualifications et l'exprience les responsabilits les efforts intellectuel et physique les conditions de travail. Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences des postes. Exemple : Facteur Qualification Degr 1 2 3 Exprience 1 2 3 4 Dfinition Attestation (institution prive reconnue) Diplme collgial Diplme universitaire 6 mois 12 mois 24 mois 36 mois et plus

68

Guide de gestion des

ressources humaines

L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il est possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde. Afin de s'assurer de respecter la Loi sur l'quit salariale, il est recommand de consulter le site de la Commission de l'quit salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de dbuter l'analyse des emplois. OBLIGATIONS DE L'EMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE L'ENTREPRISE
OBLIGATIONS 100 SALARIS OU PLUS 50 99 SALARIS 10 49 SALARIS

Programme d'quit salariale Comit d'quit salariale Affichage

! ! 2 affichages obligatoires Selon les tapes de la Loi sur l'quit salariale ! ! !

! Facultatif 2 affichages obligatoires Selon les tapes de la Loi sur l'quit salariale ! ! !

Facultatif Facultatif 1 affichage obligatoire Affichage des rsultats

Ajustements salariaux Dbut le 21 novembre 2001 (au plus tard) Fin le 21 novembre 2005 Maintien de l'quit salariale

! ! !

Guide de gestion des

ressources humaines

69

Rmunration

TAPE 4

DTERMINER

LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA GRILLE

La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale. Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir une structure d'quit interne et non pas externe. quit en emploi L'quit en emploi n'est pas synonyme d'quit salariale. Elle rfre plutt aux pratiques qui visent identifier et liminer les obstacles l'emploi pour les membres des groupes dsigns. Par exemple, cette catgorie inclut les femmes, les autochtones, les personnes handicapes, et les membres des minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan de l'emploi. L'quit en emploi, c'est permettre toutes ces personnes d'avoir accs l'emploi. L'galit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal . Autrement dit, les personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie d'emploi doivent recevoir un salaire gal. L'quit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent . Le travail peut tre diffrent, mais jug de valeur quivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes diffrents. Dans la ralisation de l'quit salariale, l'exercice peut consister comparer des emplois aussi diffrents que secrtaire et mcanicien. L'ide est d'attribuer un mme salaire dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termes d'engagement, de formation, etc.

galit salariale

quit salariale

Dfinitions tires de : L'quit salariale, une juste mesure, Commission de l'quit salariale, Qubec, 2000.

TAPE 5

TABLIR

LES AUGMENTATIONS SALARIALES

L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de critres mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les connaissances particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.

70

Guide de gestion des

ressources humaines

RFRENCE AUX OUTILS Modle de grille salariale (Outil no 17, p. 73) Les salaires sont ajusts annuellement pour chaque employ en fonction de la performance obtenue, de l'exprience par rapport au poste, du niveau de connaissances, des habilets, du potentiel de progression, etc. En fait, tout ajustement salarial doit tre fait en respectant les facteurs suivants : 1. Position de l'employ dans sa classe d'emploi (niveau et rapport au maximum) 2. Anciennet de l'employ dans ce poste 3. quit interne 4. Dernire rvision salariale (date et montant) 5. Rendement au travail Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et les critres utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de faon arbitraire.

TAPE 6

COMPARER LA RMUNRATION L'ENSEMBLE DU MARCH

AVEC CELLE OFFERTE DANS

La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est important d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recrutent souvent par l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir compte de diffrents facteurs dans l'interprtation des rsultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement gographique, l'valuation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise l'autre), la rmunration globale (l'ensemble des lments directs et indirects offerts) et le secteur d'activits. Plusieurs entreprises uvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces entreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats.

Guide de gestion des

ressources humaines

71

Rmunration

RFRENCES UTILES

Pour en savoir plus...

TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca (Section Guides et outils Rmunration) Sur ce site vous pouvez consulter des rpertoires denqutes de rmunration gratuites et payantes de mme que les outils suivants : Comment utiliser une enqute de rmunration ? Comment dterminer le salaire offrir ? La Commission de l'quit salariale du Qubec www.ces.gouv.qc.ca Le site de la Commission de l'quit salariale du Qubec fournit toutes les informations ncessaires sur la Loi sur l'quit salariale.

72

Guide de gestion des

ressources humaines

OUTIL no 17

MODLE DE GRILLE SALARIALE GRILLE SALARIALE

NIVEAU 1 75 % 80 % du maximum 27 750 $ 29 600 $ 29 600 $ 31 450 $ 31 450 $ 33 300 $ 33 300 $ 35 150 $ 35 150 $ 37 000 $ NIVEAU 2 80 % 85 % du maximum NIVEAU 3 85 % 90 % du maximum NIVEAU 4 90 % 95 % du maximum NIVEAU 5 95 % 100 % du maximum PROG. DES CLASSES

CLASSE 1

valuateur de systme

Technicien de site web 33 300 $ 35 520 $ 35 520 $ 37 740 $ 37 740 $ 39 960 $ 39 960 $ 42 180 $ 42 180 $ 44 400 $ Classe 1 + 20 %

CLASSE 2

Dveloppeur web

Programmeur-analyste 39 960 $ 42 624 $ 42 624 $ 45 288 $ 45 288 $ 47 952 $ 47 952 $ 50 616 $ 50 616 $ 53 280 $ Classe 2 + 20 %

CLASSE 3

Analyste en scurit

Administrateur de base de donnes 47 952 $ 51 149 $ 51 149 $ 54 346 $ 54 346 $ 57 542 $ 57 542 $ 60 739 $ 60 739 $ 63 936 $ Classe 3 + 20 %

CLASSE 4

Ingnieur en lectronique

Ingnieur en informatique 58 501 $ 62 402 $ 62 402 $ 66 302 $ 66 302 $ 70 202 $ 70 202 $ 74 102 $ 74 102 $ 78 002 $ Classe 4 + 22 %
Aucune enqute salariale comparative na t ralise pour tablir les salaires de loutil no 17.

CLASSE 5

Guide de gestion des

Gestionnaire de systmes informatiques

CRITRES DE COMPARAISON DES NIVEAUX

ressources humaines

NIVEAU 1 MINIMUM DE LCHELLE DES SALAIRES Nouvel employ ayant peu ou pas dexprience pertinente Employ en priode de probation

NIVEAU 3 EXPRIENCE RECONNUE Employ avec deux quatre ans dexprience pour ce poste Nouvel employ ayant des comptences reconnues pour ce poste

73

NIVEAU 2 SALAIRE INITIAL HABITUEL Employ durant ses premires annes dans le poste Nouvel employ ayant lexprience et les connaissances requises

NIVEAU 4 PLEINE COMPTENCE Employ avec trois six ans dexprience et fournissant un bon rendement Nouvel employ ayant de solides comptences acquises pour un poste similaire NIVEAU 5 RENDEMENT SUPRIEUR LA MOYENNE Employ fournissant rgulirement un rendement suprieur la moyenne et occupant le poste depuis plus de cinq ans

Rmunration

74

Guide de gestion des

ressources humaines