1 ) Introducere Acest studiu de Credit Lyonnais , una dintre cele mai mari bnci din lume , cu birouri n peste

60 de ri , examineaz organizarea i strategiile de management al resurselor umane considerat necesar pentru a supravieui schimbrilor rapide de pe piaa bancar internaional . Credit Lyonnais ofer un exemplu deosebit de bun al unei bnci mari , care este hotrt s reueasc prin creterea serviciilor oferite pe pieele existente i prin extinderea pe noi piee . Credit Lyonnais are birouri pe toate continentele , i n rile n care are operaiuni , se aplic una dintre cele dou strategii de cretere : i) Creterea organic ( cresterea activitatii sucursalelor i filialelor sale , sau deschiderea de noi sucursale ) ii) achizitii / fuziuni ( care implic fie preluri sau achiziionarea de interesele minoritare n bnci locale ) . Credit Lyonnais are acum 610 de birouri n afara Europei i acestea sunt fie filiale ( n cazul n care MRU are un pachet majoritar ) sau companii asociate ( n cazul n care MRU are un pachet minoritar de aciuni ) . Credit Lyonnais Group a crescut foarte rapid n ultimii ani i va continua s creasc cu expansiunile planificate pe toate continentele i n toate domeniile de afaceri . Dndu-i seama ntr-o etap timpurie a expansiunii sale , care cere servicii i strategii de pia o la fel de puternic uman strategie de resurse Credit Lyonnais stabilit pentru punerea n aplicare a politicilor de MRU pentru a atinge obiectivele de afaceri . 2 ) o corporaie internaional Credit Lyonnais Group a crescut foarte rapid n ultimul deceniu n principal de achiziia de bnci strine n ntreaga Europ i n alte piee din ntreaga lume . Pentru a beneficia de achizitiile sale multi manageri de Credit Lyonnais cred c trebuie s se integreze n prezent reeaua bancar lor n ceea ce privete serviciile comune i de management client . Una dintre principalele provocri cu care se confrunt Credit Lyonnais este de internaionalizare pe deplin politicile HRM i s devin o adevrat organizaie multi- cultural , globalizat , . Aceast sarcin se face mai greu ca muli conductori cred c banca este deja internaional pur i simplu pentru c are o tradiie de operaiuni din strintate i c a dublat dimensiunea acestuia prin achiziionarea de bnci strine . Astfel de gnduri ascund faptul c Credit Lyonnais este nc dominat de cultura francez i modaliti franceze a face afaceri n ciuda faptului c banca are acum mult mai muli oameni din afara Franei dect n . 3 ) Context francez Pentru a avea o bun nelegere a mediului cultural al acestui MRU este nevoie de a lua n considerare cultura din Frana , n special n istoria politic i economic i stilul de management i organizare de multe ori asociat cu companii franceze . n Frana, statul joac un rol -cheie n

economie i n societate : statul reglementeaz dezvoltarea economic prin planificare economic peste 1 o perioad de cinci ani . Proprietii de stat de servicii i industrii este nc mare n comparaie cu majoritatea celorlalte state membre ale UE i ca unul dintre ultimele mari bnci naionalizate s fie privatizate , Credit Lyonnais este nc puternic influenat de guvern . Cu o rata de economisire de 12,2 % din venitul disponibil , Frana reprezint n mod tradiional o pia bun pentru bnci , dei de - reglementare a industriei bancare i privatizarea unor bnci deinute de stat n anii 1980 a nsemnat c profiturile bancare a sczut rapid . Cu toate acestea , din perspectiva resurselor umane , guvernul francez , care joac ntotdeauna un rol primordial n definirea termenilor de baz ale relaiei dintre angajatori i angajai , a insistat pe meninerea lucrtorilor ` nivelului de trai prin indexarea salariilor ( care leag creterile salariale la rata inflaiei ) , creterea provizioanelor pentru asigurri sociale i prin descurajarea bncilor de a face personal redundant . Dei apartenena sindical n Frana este redus ( doar aproximativ 10 % din populaia activ sunt membri ) , sindicatele sunt puternice si influenta puternic guvern . Sindicatele din Frana , ca i n alt parte , negocia acorduri colective , dar , spre deosebire de multe alte ri , cum ar fi Marea Britanie , aceste acorduri , odat negociat cu corpul angajator din industria de profil , apoi se aplic din punct de vedere a tuturor angajailor din industrie . Termenii i condiiile de angajare din sectorul bancar sunt generoase din cauza acestor fore , care sunt : un guvern de susinere a lucrtorilor , i Uniunea European a negociat contractele colective . Cu toate acestea , astzi, sectorul bancar se confrunt cu nevoi noi i acordurile colective sunt considerate de ctre muli directori de bnci ca un bloc de competitivitate . PARTEA NTI : FRANCEZA HRM la Credit Lyonnais 4 )Natura Management n Frana Neajunsuri n managementul francez , n general, se remarc : sistemul de elitist educaie de management a fost criticat de unii pentru a nu furnizacalibru dreptul de manageri flexibile , internationale , capabile de a rspunde suficient de repede pentru a ciclului de via al produsului / serviciului scurte . De fapt, clasa de conducere , cadre , este recunoscut oficial de tradiie i lege . Acest statut de conducere ofer managerilor pensiilor speciale i de asigurri sociale i , de asemenea, privilegii reprezentare n Consiliul de Administraie HRM lui . Acest sistem de management se leag rigid statutul ierarhic cu absolvirea universitilor "corecte" ,grandes coles , i se asigur c liderii de afaceri sunt printre unele dintre cele mai educate din lume . Cu toate acestea ,pe - o parte n aceast abordare francez de doar manageri de numire care au fost la aceste universiti superioare este c sistemul suprima aspiratiile personalului de supraveghere i de calitate inferioar care le este greu s fie promovat n funcii de conducere . n ciuda a crescut investiii de peste mri , managementul francez i lipsete de multe ori viziunea i experiena de omologii lor din Germania , Olanda , Marea Britanie i Statele Unite ale Americii internaional . Ca i n alte ri latine i Japonia , exist o piramid de nvmnt abrupt n Frana cu Grandes Ecoles n partea de sus . Aceste Grandes Ecoles selecta un corp de elit al studenilor prin examene de

admitere foarte dificile . Testul examene de capacitate de analiz i raionament , mai degrab dect abiliti interpersonale sau de aptitudini profesionale . Diploma de un grande Ecole este uneori considerat un " bilet de intrare " n fast -track de o companie public sau privat . n vigoare sarcina de grande Ecoles este de a selecta viitorilor lideri de afaceri din Frana . Grande Ecole ofer mai mult de 50 % din manageri de top din companii franceze . Astfel, n Frana , de auto - educaie antreprenorial sau atitudinile unei persoane sunt mai putin susceptibile de a contribui la succesul de diplom i capacitatea de a dezvolta relatii sociale / politice lui sau a ei . deoarece 2 acestea sunt destinate s creasc rapid n sus n ierarhie cariera , Grande Ecole absolveni de multe ori se rotesc foarte repede , printr-o mare varietate de funcii companiei ctig domeniul de aplicare , uneori n detrimentul adncime . 5 ) Birocraia & Ierarhia n Frana Modelul tradiional francez de organizare a fost descris ca o combinaie de comportament birocratic i aristocratic . Organizaiile au , n general, mai multe niveluri ierarhice , care , din necesitate , restriciona managerii de la fiecare nivel pentru un interval ngust de responsabiliti i domenii de aciune ( care este , un interval ngust de control - puini angajai pentru a gestiona ) . Managerii ( i lucrtorii non - manageriale ) pzeasc agresiv domeniile lor de responsabilitate de nclcare . Organizaii franceze au fost caracterizate ca societile de caste , unde fiecare grup ncearc s pstreze comerciale sau profesiei sale i independena . Chiar dac acest lucru implic faptul c structurile organizaionale i relaiile ierarhice sunt susceptibile s rmn relativ rigide , normele de munc formale sunt adesea vagi sau absente ( nu exist reguli de lucru puternic , dar acestea sunt informale ) . 6 ) Atitudini s lucreze n Frana Muncitorii francezi influena stiluri manageriale si organizationale, prin atitudinea lor fa de munc i viaa de familie . Poate din cauza motenirii lor catolice , angajatii francezi au considerat n mod tradiional de lucru o necesitate simplu , mai degrab dect un punct central pentru mplinirea personal i colectiv . n timpul anilor 1970 rolul de manageri de resurse umane a constat n principal, de negociere a transferului de profituri MRU a angajailor prin intermediul remuneraiei mbuntite , beneficiile i condiiile de munc . Angajaii au avut , n general, puin interes pentru bunstarea viitoare acompaniei . n timpul anilor 1980 , cu toate acestea , aceast separare ntre standardul individual de via i organizaiilor capacitatea pe termen lung pentru a genera profituri au nceput s se erodeze . Managerii de resurse umane reorientat pentru a face angajaii contieni de legtura dintre standardele lor individuale de via i viitor sigurana locului de munc i viitorul firmei . Aceast legtur pare acum a fi bine stabilit ca Frana intr n noul secol i companiile discuta n mod activ contractul social i modul n care indivizii ar trebui s contribuie pe deplin la firma lor . 7 ) Ocuparea forei de munc n domeniul bancar n Frana Extrem de reglementate , pieele protejate , cum ar fi cea a industriei bancare franceze nainte de 1990 , rezultat n , organizaii supra- birocratice overstaffed . Deoarece serviciile de sectorul bancar ( conturi de economii , conturi personale de verificare , conturi de afaceri , de asigurare de via , ipoteci , etc ) sunt deosebit de nediferentiat si aproape instantaneu copiat de ctre concureni ,

calitatea i eficiena angajailor unei bnci este , probabil, factorul cel mai critic la succesul su . Bncile nu se poate construi o calitate deosebit n proiectarea lor de serviciu i apoi pornii -o linie de asamblare automat . De calitate trebuie s fie livrate de ctre oameni care , aa cum experiena ne-a nvat , poate fi inconsistente , necooperant , nemotivat , i, uneori, s lucreze activ mpotriva schimbrilor necesare pentru o firm s devin dinamic organizaie , profitabil . n ultimii bncile deceniu n ntreaga UE, s-au vzut de reglementare , naional , iar barierele comerciale internaionale in , Directiva bancar al doilea rnd al UE a intrat n vigoare n urm cu aproximativ zece ani permite bncilor europene s se deplaseze liber n orice alt stat membru al UE i s ofere , de asemenea, o gam mai larg de servicii financiare . Acest de - reglementare a ncurajat muli directori bancare pentru a extinde serviciile oferite de companiile lor n alte , mult mai profitabile , servicii i sectoare , cum ar fi operaiunile de asigurare i a datoriei de subscriere corporative , pentru a meniona doar dou . ntr-adevr, una dintredominante 3 Strategiile competitive ale celor mai mari bnci europene la sfritul anilor 1980 a fost de a dezvolta o gam larg de produse oferite n toate marile piee europene . Aceast strategie , numit " universal banca " , de obicei, implic fuziunea bncilor att pe plan intern i internaional cu alte bnci i cu ali furnizori de servicii financiare ( cu firme de asigurare , de exemplu ) . Aceast diversificare a activitilor bncilor este de a crea o serie de provocri semnificative MRU . 8 ) Noua MRU Provocri Un rezultat al acestor schimbri , care implic mai multe "produse" oferite pe pieele mai multe naionale , a fost c abilitile i atitudinile personalului bncilor nu au reuit s in pasul . Bancherii au fost adesea caracterizat ca fiind conservator persoane , rezervate , care sunt foarte atent la detalii . Deoarece bncile se mute tot mai mult n alte linii de "produs" , cum ar fi vnzrile de asigurri de via , unii dintre angajaii lor trebuie s se ntreac n profilul de personalitate entuziast de un agent de vanzari . Aceast transformare este deosebit de important ca bancile au descoperit ca noile servicii sunt furnizarea de marje mai mari i , prin urmare , o parte din ce n ce mai mare de cifra lor de afaceri . Sectorul bancar are, de asemenea , desigur , s devin mult mai competitive . Avnd posibilitatea de a se extinde pe alte piee i ri este o sabie cu dou tiuri n care bncile din alte ri pot extinde pe piata ta ! Aceast nevoie de personalul bncii s devin mai competitive contieni reprezint o schimbare real de cultur n special pentru francezi . Tehnologia de calcul att " back office " i tehnologia main automat de numerar , combinate cu o cretere de 24 or telefon i bancare inter- net a , n cele mai multe pri ale Europei , a dus la ambele pierderi semnificative de locuri de munc i , n acelai timp , la crearea de noi , dar mai mici de calificare , locuri de munc n centre de apel telefonic . Aceste scderi ale numrului de angajai i de creterea nivelului de calificare a personalului au fost deosebit de dificil de realizat n Frana, avnd n vedere sprijinul guvernului pentru sigurana locului de munc . O alt modificare care afecteaz un numr ocuprii forei de munc i tipuri de bncile tradiionale , cum ar fi Credit Lyonnais , a fost apariia de concureni non- bancare care ofer servicii bancare tradiionale , cum ar

fi unele dintre cele mai mari grupuri franceze de vnzare cu amnuntul care ofer clienilor conturile de verificare personale i carduri de credit . Bncile franceze au , ns , a rspuns la aceste tipuri de provocri de mbuntire a formrii profesionale pentru personalul bancar n special n domeniul relaiilor cu clienii i de marketing i de vnzare . mbuntirea calitii serviciilor nu pot , cu toate acestea , se ntmpl prin formare singur : angajaii bncii nevoie pentru a schimba fundamental atitudinea lor fa de clienii bncii . Ca in toate afacerile orientate pe servicii , dezvoltarea i ntreinerea de puternice interpersonale relafliilor este critic pentru succesul pe termen lung a bncii . 9 ) rmase MRU Problemele Credit Lyonnais n 1990 au avut n esen, dou tipuri de probleme de resurse umane : 1) avnd prea multe de acelai tip de angajai cu competenele greite ( persoane cu abiliti bancare tradiionale , dar nu noua , client prietenos , de marketing i abiliti de vnzare ) . Muli angajai au avut nu numai abilitile greit, dar , de asemenea, atitudini greite fiind reticenti in a utiliza calculatoarele , asocierea calculatoare cu munca de secretariat , i de a fi neprietenos cu clienii , n ceea ce privete prietenia ca fiind nepotrivit n profesia lor . n ceea ce privete managerii , Credit Lyonnais a avut manageri care erau generaliti sub - educat ntr -o industrie ce n ce mai specializate . Managerii au fost , de asemenea, dispui s " da drumul " de luare a deciziilor i , prin urmare , mai noi , mai tineri , personal simit c acestea au fost n mod constant controlat i nu avea autonomie i discreie . 4 2) avnd prea puine de tipul de angajai necesar : client , extrem de literat in utilizarea computerului oameni prietenosi , multi- lingvistice i de vnzri orientate . Firmele bancare reacioneaz la intensificarea concurenei i marjele de profit mai mici sau negativ cu cer mai mult cooperare de la angajaii lor, cerndu-le s fie flexibil i s rspund la nevoile n schimbare ale clienilor . Aceste cerine sunt dificil pentru personalul de banca mai mari de a accepta ca au devenit obinuii cu locuri de munc de salariai , stabil i sigur i ca acest personal avea un sindicat puternic , conducerile bncii nc se mai lupt pentru a implementa schimbarea . 10 ) Noi strategii de afaceri bancare Succes in noul mediu bancar se bazeaz n principal pe patru strategii : i ) cretere prin achiziii cu scopul de a domina pietele de nisa, intr-o serie de ri , cum ar fi servicii bancare personale i de investiii pentru clienii cu venituri / avere mare , sau specialist bancar de afaceri mici . II ), devenind o banca universala , care ofera toate tipurile de servicii financiare din ara de origine i ntr-o serie de ri strine .

iii ) Susinerea pieelor interne prin crearea sau consolidarea relatiilor personale ale clientului . iv ) de vnzare mai multe servicii si / sau produse noi, cum ar fi consultanta financiara sau de asigurare . 11 ) Noi strategii de MRU n Frana Este larg recunoscut n ntreaga industrie bancar european de necesitatea unor noi strategii de management al resurselor umane pentru a permite realizarea acestor noi obiective de business . La Credit Lyonnais modificri n ocuparea forei de munc , structura organizatoric , formare a crescut , evaluare performan mai bun , dezvoltarea de noi sisteme de remunerare , i ncercrile de a modifica atitudinile angajailor sunt strategiile HRM care sunt acum folosite pentru a schimba cultura organizaiei n Frana . 11.1 ) reducerea locurilor de munc Prima strategie MRU vizeaz excesul de locuri de munc , dar ncearc s reduc ocuprii forei de munc prin evitarea rezerve obligatorii : bncile trebuie s ncerce s evite deteriorarea moralul , care apare de obicei la concedieri obligatorii . Bncile , n noul lor mediu de pia , depinde mai mult ca niciodat pe atitudini pozitive ale personalului n ctigarea loialitii clienilor existeni i convinge clienii s achiziioneze noile servicii . Bncile din Europa sunt , prin urmare , ncercarea de a evita concedierile obligatorii de concentrndu-se n schimb pe reducerea sau nghearea nou de recrutare , pe programele de pensionare anticipat , la re- formare i redistribuire ( cu salarii protejate ) pentru noile centre de apel si centrele de internet - banking , i la plecri voluntare . Prima metod este problematic ca i bncile au nevoie de fapt de personal nou , entuziast cu noi de calcul , lingvistice i client abiliti centrate pe carepersonalul existent de multe ori lipsesc . De-a lungul ultimilor ani, programele de pensionare anticipat vizeaz mai puin muncitorii competente au fost utilizate pe scar larg , dar , uneori, angajaii mai competente a profitat de aceste programe i a continuat s prospere n alte organizaii .

5 11.2) Promotii O mutare departe de structura tradiional francez ierarhic este necesar n cazul n care bncile sunt de a atrage si retine tineri manageri bine pregatiti . Cifra de afaceri in randul acestui grup poate fi ridicat , n special n bnci cu birocraii de top - grele sau , cum ar fi Credit Lyonnais , "resortisani doar " politicile de promovare . Astfel de structuri nu ofer dezvoltarea rapid n carier cei mai buni tineri manageri se ateapt . Prin urmare, reducerea birocraiei extrem de centralizate i relaxarea de personal etnocentrice stricte i politicile de promovare sunt prioriti importante . Banca recunoate necesitatea de a renuna la politicile sale tradiionale de promovare intern i recruta , la toate nivelurile, direct de pe piata externa , in special de la filialele sale non - franceze ( discutate n detaliu mai jos ) , i s adopte sisteme de evaluare a performantei concepute pentru a permite " potenial ridicat " angajai o comand rapid la partea de sus .

11.3 ) New MRU Director Consiliul de Credit Lyonnais " de Administraie acceptate n perioada 1995-1999 c resursele umane ale unei bnci sunt cel mai important activ i , prin urmare, politica de resurse umane ar trebui s fie n centrul planurilor sale strategice . Un nou post , director al World- Wide HRM , a fost creat n 1998 i a fost director de personal la VW a fost numit n acest post foarte nalt i avnd n vedere obiectivul de a schimba radical fiecare aspect al resurselor umane pentru a permite bncii de a deveni un lider mondial nC21 . 11.4 ) De - centralizare - Creterea responsabilitii manageriale Credit Lyonnais a nceput s re-design att structurile sale interne i internaionale departe de structura istoric extrem de centralizat a bncii fa de o structur descentralizat cu rspundere i responsabilitate delegat ramuri . Structura centralizat tradiional a , se crede , probleme ascunse de variaie a calitii serviciilor ( ramuri i regiuni sub - performante , iar managerii responsabili , nu au fost uor de identificat ) . Reducerea straturi de ierarhie prin descentralizarea nu numai c face sens economic bun pentru recrutarea de personal potenial ridicat i pentru avansarea n carier a acestor manageri , aceasta ajut la monitorizarea banca clientului su are nevoie de mult mai direct . Exist , desigur , un dezavantaj care rezult din delayering pentru personalul de capacitatea medie , deoarece exist , n prezent , mai puine oportuniti de progres n carier up- Ward . Zilele n care cererile de mprumut luat sptmni s fie aprobat trebuie s fie lsat n urm n cazul n care client service este de a primi o mai mare atenie i de descentralizare i de - stratificare ar trebui s ajute " accelerarea " fiecare aspect al operaiunilor bncii . 11.5 ) de formare Re - formare este de multe ori strategia cea mai viabila pentru rezolvarea problemei de oameni cu abiliti de data . n cazul n care ofer avantajul de a menine angajaii care sunt deja familiarizai cu banca i se reduce angajat ostilitate n ceea ce privete reducerile de personal . Re - formare se concentreaz pe oferirea de personal de noi competene , dar , cel mai important , la schimbarea atitudinii angajailor cu obiectivele de : a) creterea gradului de contientizare economic special al noului mediu concurenial al bancar european . O astfel de formare este n mare msur scopul de a face personal cunotin de noile provocri competitive Banca se confrunt b) creterea de marketing i abiliti de vnzare c) creterea abilitilor customer care, competene de calitate i competene lingvistice d)

mbuntirea abilitilor de calcul . 6 n 1989, costurile de formare au fost de 4,4 % din totalul facturii salariale la nivel mondial a bncii n timp ce n 1999 costurile au fost 8,1 % din salarii , care este cu mult peste cerinele guvernului francez c firmele cheltuiesc 1,9 % din costurile salariale pe angajat de formare . Punct de vedere istoric , personalul francez sa bucurat de mult mai mult i mult mai bine dezvoltarea personalului calitate de personal strin , iar acest lucru a consolidat poziia dominant a personalului francez n toate locurile de munc de conducere . Ea are acum , cu toate acestea , sa decis ca accesul la formare avansat , cu sediul n Frana , pentru personalul strin de rang nalt ar trebui s fie extins : manageri talentai trebuie s fie educat orice naiune care se bazeaz n , i apoi cere s se mute la oriunde la banca are nevoie de ele i ori de cte ori se pot dezvolta cel mai bine cariera lor . 11.6 ) Evaluarea i Recompensa Credit Lyonnais este , de asemenea, ncearc s schimbe cultura sa intern prin dezvoltarea unor sisteme de evaluare a performanei i conectarea acestora la creteri salariale . Este recunoscut faptul c rezultatele evalurii de conducere n diferite ramuri naionale trebuie s fie puse la sediul departamentului de resurse umane n Frana , astfel nct managerii care vor marca n mod deosebit poate fi identificate pentru dezvoltarea n continuare i de promovare , fie la sediul central n Frana, sau pentru a n alt parte n reeaua internaional n care talentele lor pot fi utilizate pentru a mare efect n continuarea succesului competitiv al credit Lyonnais . Credit Lyonnais se ndeprteaz de la sistemul tradiional recompensa corporativ , care pur i simplu recompensat durata de serviciu ( dup fiecare an de munc salariatul a primit o cretere automat a salariului ) , fa de un sistem de prime de rezultat . n abordarea tradiional fiecare loc de munc a fost clasificate i un salariu a fost alocat la locul de munc , indiferent de calitatea de performan titularului individuale treaba lui . Cu noul sistem legat de performan nu exist creteri salariale automate ( chiar pentru a acoperi inflaia ) i personalul trebuie s ctige , prin performane excelente , de mriri de salariu ( sub - performante personalul obine o cretere i, cacostul de trai inflaiei n Frana este 4 % pe an, nivelul de trai astfel de angajai " , prin urmare, declinul ) , pe de alt parte , personal excelent sunt capabili de a ctiga o cretere salarial de pn la 35 % n fiecare an . Se crede c acest nou sistem de salarizare de performan este de a modifica n mod semnificativ atitudinea angajailor depite i va provoca neperformante de angajai s plece . Aceast abordare , ns , nu va fi imediat adoptate n unele ri cum ar fi Germania, unde sunt evitate sistemele de salariul de merit . Exist probleme cu acest tratament difereniat , dei , i managerii Crdit Lyonnais deja germani , care tot continua sa fie pe sistemul de salarizare vechi , n a vorbi n francez , britanic i manageri din SUA , se simt suprat c orice eforturi deosebite pe care le fac vor merge nerspltit i lor colegii germani care sub - efectueaz n continuare pentru a obine aceeai cretere salariu oricum . 11,7 ) Recrutarea de manageri noi Credit Lyonnais este recrutarea de noi angajai de conducere , cu noi competene i atitudini , ntr- o ncercare de a crea un cadru de elita de manageri de " stil nou " . Aceast strategie este chiar urmrit de-a lungul -side face unele , manageri de stil vechi redundante . Credit Lyonnais se leag aceast

cutare pentru " snge nou ", cu o strategie de cretere a numrului de afar culturale ( care este , recrutarea de manageri de la alte organizaii din Frana ), care au dat un rol important la toate nivelurile ierarhiei bncilor . n ceea ce privete recrutarea general , banca ncearc s mbunteasc vrst i de pre- ocuparea forei de munc de baz de calificare i noi recrui , non - manageriale au din ce n ce mai mult de formare academic dect predecesorii lor . n prezent, majoritatea noilor recrui au rmas n coal pn la vrsta de 20 i o treime au grade de la o universitate . 7 11,8 ) Implicarea angajailor n Management Strategic Se poate argumenta c implicarea angajailor n managementul nivel mai ridicat de Credit Lyonnais este bun n comparaie cu gradul sczut de implicare a angajat obinuit n luarea de decizii strategice n companii din Marea Britanie i Statele Unite ale Americii . n conformitate cu legea francez privind democratizarea sectorului public , Consiliul de Administraie al Credit Lyonnais este compus din 18 membri : - ase reprezentani ai guvernului francez - ase persoane selectate pentru expertiza lor , cunotinele lor din diferite sectoare ale activitii bancare , sau poziia lor n calitate de reprezentani ai consumatori sau utilizatori - ase reprezentani ai angajailor , care sunt alei de ctre ntregul personal . Deciziile majore cu privire la politicile economice , financiare , sociale i tehnologice ale companiei se face numai dup o deliberare i aprobarea de ctre aceasta consiliul de administraie . Cu toate acestea , acum este recunoscut faptul c implicarea angajailor n zi obinuit de zi , luarea deciziilor operaionale nu a fost bun i noi sisteme sunt planificate . n mod tradiional abrupt ierarhiei organizaionale francez a nsemnat c managerii se ateapt la " comand i control" i subordonai , la rndul su , se ateapt pur i simplu s i se spun ce s fac . Un sistem nou de a mbunti implicarea angajailor va implica edine sptmnale pentru tot personalul n care efii de echip nou-numii vor personalul verbal scurt folosind un senior foaie sptmnal briefing de management ca ghidul lor . Liderii echipei vor aduna , de asemenea, opinia angajailor i de a comunica acest lucru " n sus " n ierarhia organizationala pentru managerii lor . n cele din urm , n acest fel , opiniile i atitudinile de filiale din ntreaga lume personalului va fi audiat de conducere de la Paris . Sindicatele din Frana i alte ri , cum ar fi Marea Britanie i Italia , unde exist n mod tradiional formale , uniune , canalele de comunicare din partea angajailor i directorilor sunt , cu toate acestea , n cauz , c " jos n sus ", canalele de comunicare aceste noi direct poate nsemna pur i simplu c sindicatele sunt de - a trecut i slbit . PARTEA A DOUA : INTERNATIONAL HRM la Credit Lyonnais 12 ) De la etnocentric la geocentric MRU n general , fiecare ar a avut responsabilitatea pentru practicile sale specifice de gestionare a resurselor umane i regulile i procedurile de resurse umane , prin urmare, foarte diferite sunt

prezente n cadrul companiei la nivel mondial . Cu toate acestea , noul Director MRU vrea s schimbe aceast diversitate de practic i trecerea la o convergen n MRU . Noul director recunoate , totui , c obligarea sucursalelor strine s convearg abordrii francez nu va funciona neaprat i o " a treia cale ", nici franceza, nici cea a unei ri strine specific , va trebui s evolueze combin cele mai bune practici MRU ori de cte ori este gsit . Directorul MRU se angajeaz s " cele mai bune practici" constatare n cadrul companiei i n cadrul sectorului bancar la nivel mondial i adoptarea acest lucru ca" a treia cale ", politica de resurse umane pentru Credit Lyonnais . Este recunoscut , totui , c , n anumite contexte naionale unor politici i practici MRU va trebui s continue s se abat de la nici acest lucru sau modul tradiional francez de gestionare a resurselor umane . Domeniile de comunicare angajailor , implicarea i relaiile angajat au fost identificate ca domenii n care politica i practica poate avea pentru a continua s fie diferite ( de exemplu , obtinerea extrem de individualist nord-americani implicai n luarea deciziilor de management va implica tehnici foarte diferite decat obtinerea extrem de japonez colectiviste implicate ) . Obiectivul general al directorului de resurse umane este , prin urmare , s se mute de la policentric MRU ( cu un element puternic de etno - centrism aplicat tuturor managerilor de Credit Lyonnais ) direct la geo - centric HRM . 8 13 ) Curent de munc World- Wide La nceputul anului 2000 Credit Lyonnais " Divizia francez a avut 2460 de birouri i aproximativ 42.000 de angajai . Credit Lyonnais Grupul a avut 72.500 salariai personal n afara Franei n 1999, ceea ce reprezint o cretere de aproape 35 % n ase ani. Defalcarea a forei de munc la nivel global este dup cum urmeaz : Europa: 54,300 America : 5.500 : din care 800 sunt n America de Nord i 4700 n America de Sud Asia : 1.100 . Africa: aproape 3.000 . Credit Lyonnais internaional a cunoscut o explozie scurta de cretere rapid a ocuprii forei de munc n timpul nceputul anilor 1970 i aceast perioad a lsat Credit Lyonnais , cu un personal care este prea concentrat n 40 la grupa de vrst de 50 de ani , crend astfel o tendin puternic n piramida vrstelor . Media de vrst a forei de munc intern a crescut constant i a stat n 1999 , la 39 de ani . Exist, de asemenea, o prejudecat mpotriva managerilor femei : 55 % dintre angajai sunt femei , dar ele au foarte rar posturi de conducere . Aceast lips de echilibru n vrst i gen are consecine grave pentru dezvoltarea carierei . Cu toate acestea , n cadrul grupului ca ntreg, procentul angajailor franceze a sczut semnificativ de la 78 % la nceputul anilor 1980 la 57 % n prezent i acest lucru reflect faptul c MRU devine din ce n ce mai internaional i , astfel, oportuniti pentru personalul non - francez se mbuntesc . 14 ) Promovarea la Sediul n Frana

Numai personalul primete n mod constant cel mai inalt nivel de salarii de merit ( cei care sunt eligibili pentru bonusuri de 25 % din salariu i de mai sus ) vor fi eligibile pentru promovarea i abordarea tradiional de promovare n funcie de vechime , i de a fi un cetean francez , se va ncheia pe parcursul HRM . Promovarea n funcie de vechime , care , n mod tradiional , a fost traseul normal de carier n organizaia este setat s dispar i Credit Lyonnais " Director Resurse Umane a remarcat faptul c muli mari , lungi, care deservesc angajai , se va gsi n curnd ei nii fiind gestionate de ctre oameni mai tineri , care este oameni care au abilitile i atitudinile pentru lumea de astzi a bancare i care au o abordare dreptul de a extinde afacerea bncii n viitor . Sferturi de cap personalului de la Paris au fost extrem de francez ( 98 % n 1990) i, dei managerii strini talentai au fost selectate pentru a conduce roluri de birou au avut tendina de a fi numit n Frana cu contracte temporare , iar banca a privit contribuia lor ca pe termen scurt s cread c atunci cnd proiectul lor specific este complet ar trebui s se ntoarc la birou regional sau sucursale din ar, au venit de la . Sediul personal este , prin urmare , a fost n ntregime etnocentric . Noul Director Resurse Umane Credit Lyonnais " a , cu toate acestea , a recunoscut importana vital de a avea manageri mai capabili promovate n poziii sediul social, indiferent de naionalitate i de dorinele lor de a trece rapid la o situaie n care , probabil, 50 % din administrare sediul central este format din manageri de succes de la birourile regionale i sucursale strine . 15 ) promovrii i circulaiei ntre sucursale strine : De la Etno la Geo - Centric Credit Lyonnais , n mod tradiional , au fost gestionate ethnocentrically cu toate lucrrile importante de management , ori de cte ori acestea au avut loc n lume , fiind luat de expatriai franceze . Cu toate acestea , acum , ca se misca bancare n C21 , este creterea gradului de contientizare a nevoii de personal la nivel mondial , geografic , n cazul n care membrul cel mai calificat adecvat de personal este promovat , indiferent de naionalitatea lor . 9 16 ) Dominaia de expatriai franceze n birouri regionale i sucursalele din strintate Punct de vedere istoric Credit Lyonnais " structura organizatoric s-au bazat pe cerinele de gestionare a unei mondial " organizaie colonial ", stil i , prin urmare, directorii bncilor locale trebuie s fie ceteni francezi i -au delegat cantiti mari de energie ( statutul lor a fost comparabil cu cel de diplomai ai statul francez ) . Existena " teritorii " , care au fost geografic n cazul sucursalelor din strintate , regizat de manageri locali practic autonome , a dus la crearea de " fiefuri feudale , cum ar fi ", care de multe ori a dus la concurs intern ( " nu d un client pentru altcineva , chiar dac acelai nume de companie este de peste ua! " ) ^ se fac eforturi pentru a reduce aceast izolare de restructurarea organigramei i creterea mobilitii profesionale . Astfel, cu sediul la Paris sefilor de Credit Lyonnais s-au bazat foarte mult n trecut pe Francez expatriai pentru a facilita sau punerea n aplicare a programelor pe care le-au simit trebuie s fie transferate la unitile strine . Datorit rolului important jucat de expatriai francezi , majoritatea angajailor locali crezut pn de curnd c anumite funcii n rile lor de origine sunt , i ntotdeauna va fi , rezervat pentru resortisanii francezi . n esen, exist patru explicaii pentru dominatia traditionala a managerilor expatriati franceze :

i) Managerii francezi au fost familiarizai cu funcionarea intern a Credit Lyonnais - cultura organizaional . ii) Managerii francezi au ajutat s pstreze supremaia intereselor corporatiste asupra intereselor locale sau personale . iii ) Ca banca este deinut francez sa presupus c managerii francezi , " membri ai familiei " , ar trebui s aib anumite avantaje n cursul carierei lor . iv ) Credina a fost larg rspndit n rndul managerilor de top din Franta , care este mai uor de a rezolva problemele bncii cu expatriai de naionalitate francez dect cu strinii . 17 )Mutare la Global , geocentric , Managementul Corporaiile multi - naionale trebuie s echilibreze nevoia de a fi n msur s diferenieze filiale n strintate meninnd n acelai timp integrare suficient pentru a asigura coordonarea i control necesare pentru succesul financiar . Credit Lyonnais i d seama acum c aceast integrare se poate realiza mai uor prin utilizarea de vedere geografic manageri mobile ( nu doar manageri francezi ) i programe de dezvoltare managerial care implic manageri din ntreaga lume . Astfel de programe de dezvoltare de management poate fi folosit ca un " lipici " pentru a menine o reea bine integrate de filiale dispersate geografic i multi- etnice i pentru a dezvolta un sentiment de cultur corporativ , care s-ar putea , pentru managerii de cel puin , peste - plimbare cultura naional . Nu va mai manageri francezi obine orice acces preferenial la promovarea la sediul central i atunci cnd aceste posturi vacante apar ele vor fi publicate n ntreaga reea la nivel mondial de Credit Lyonnais . De asemenea, managerii francezi nu vor mai avea " alege " dintre cele mai bune locuri de munc n sucursalele din strintate i birouri Continental , aceste locuri de munc vor fi , de asemenea, publicate n ntreaga lume i de selecie va consta din cel puin patru persoane , nu mai mult de dou dintre care va fi fi francez ( n mod ideal, unul va fi din ara n care filiala se bazeaz , de exemplu, un manager de german dacsucursala este n Germania , i unul de la o alt ar , de exemplu, n acest caz , probabil, din Statele Unite ale Americii ) . n general , micarea internaional a personalului , n special manageri i experi tehnici , a crescut i, dei a existat o cretere de 13 % n expatriere francez , ntr-o anumit msur, consolidarea tradiiei de dominaia francez , a existat , de asemenea, o dublare de expatriere strine ( pentru exemplu , un manager italian lucreaz la un Marea Britanie credit Lyonnais ramur ), n ultimii patru ani. Din ce n ce de asemenea , personalul local extrem de competente sunt ctigtoare de promovare pentru a conduce operaiunile de Credit Lyonnais n propriile lor ri sau de pe continentul lor, ntruct, la zece ani n urm, aceste poziii continentale naionale de sus i ar fi fost disponibile pentru personal numai n francez . 10

18 ) Rezistenta la manageri francezi la personal Geo - centric Francez expatriai de multe ori a constatat c expatriere ar putea deveni o carier bun : aproximativ o treime din expatriai actuale au cheltuit aproape toate a carierei lor n strintate , i , probabil, le va termina n strintate . Fiind un expatriat ofer avantaje financiare i profesionale i de manageri francezi care lucreaz n locuri strine sunt susceptibile de a rezista la tentativele sediu Credit Lyonnais ", pentru a reduce numrul de astfel de postri . Financiar , expatriai primi un spor la salariu i condiiile de via n general mai bune dect ar trebui n Frana . Profesional ,locul de munc n ramurile strine este adesea mult mai interesante si provocatoare dect ceea ce fceau n Frana i lucreaz n strintate de obicei ofer responsabiliti sporite i o autonomie real n gestionarea personalului, de afaceri i , ntrit de distana geografic de la sediul central din Paris . Mai presus de toate este adesea un sentiment de aventur care amintesc de spiritul colonial de cucerire . Anunuri strine de top sunt uneori considerate ca imperii personale care au condus la un rege ca stil managerial . 19 ) se mut Rezultat Personalul geocentric n problemele de ordin cultural Credit Lyonnais a fcut acum progrese serioase pentru rezolvarea problemelor de reprezentare a personalului non- francez n conducere a organizaiei prin promovarea angajailor non - franceze la niveluri foarte ridicate ale bncii de la ei din Paris sediul central i de programe speciale menite pentru a identifica i a trenurilor de mare potenial manageri din oricare ara din care provin . Exist, de asemenea, o cerin pentru personalul de Lyonnaise de credit n naiuni diferite s coopereze mai mult . Directorul pe El a menionat c de afaceri suplimentare semnificative ar putea fi asigurat de Banca dac sucursale n diferite naiuni ar putea integra n ceea ce privete serviciile i de gestionare a conturilor clienilor lor comune . Ca lucrurile sunt n momentul de fa exist foarte puine sentiment de unitate corporative internaionale i , de exemplu , atunci cnd managerul de o ramur n limba englez a Credit Lyonnais ncearc s se ocupe de manager al unei sucursale rus n numele unui client englez , care este de tranzacionare cu un HRM rus , managerul englez devine nici un tratament mai bun din ei rus contra - parte dect n cazul n care a lucrat pentru o banc rival . 20) Diferenele culturale naionale din cadrul Grupului Credit Lyonnais Este recunoscut faptul c diferenele culturale naionale persist ntre naiunile n care opereaz Lyonnaise de credit i c ncercarea de a genera o cultur corporativ comun pe tot parcursul operaiunilor Bncii la nivel mondial a fost nc s fie de succes . O alt problem const n faptul c cultura sediul Credit Lyonnais " reflect c de Frana n sine : societatea , ca tara , este poziionat pe dimensiunile lui Hofstede , dup cum urmeaz : 1 ) Individualismul ( 1 ) - colectivism ( 10 ) : la jumtatea drumului , la aproximativ 5 2 ) Low Power- Distan ( 1 ) - Distanta de mare putere ( 10 ) : la Distan final de mare putere la 8 3 ) Evitarea incertitudinii Low ( 1 ) - evitare a incertitudinii de mare ( 10 ) :

la sfritul evitare ridicat Incertitudinea la 9 4 ) Masculinitate ( 1 ) - Feminitatea ( 10 ) : la sfritul masculin la 3 5 ) Orientarea pe termen scurt ( 1 ) - Orientare pe termen lung ( 10 ) : la sfritul pe termen lung la 8 ( n contrast cu societatea francez ca un ntreg , care este evaluat ca 4 ). Credit Lyonnais a avut probleme deosebite n integrarea managerilor din rile enumerate mai jos n echipe internaionale de management la Paris sediul central . 11 Zeci de Credit Lyonnais manageri din diferite ri individualism Distana fa de putere evitare a incertitudinii masculinitate timp de Orientare ri managerilor I=1 C = 10 Sczut = 1 Ridicat = 10 Sczut = 1 Ridicat = 10 Masc . = 1 Fern . = 10 Scurt = 1 Lung = 10 Regatul Unit 2

2 1 9 1 Statele Unite ale Americii 1 1 2 10 1 Japonia 9 9 8. 2 8 Brazilia 8 8 8 3 3 Rusia 7 8 5 5

2 Algeria 2 8 7 1 7 China 10 8 8 3 10 20.1 ) de formare cultural Credit Lyonnais a lungul ultimilor trei ani a lucrat cu conducere francez , Marea Britanie , SUA i coli de afaceri japonezi de a organiza programe de formare culturale pentru personalul de conducere nou- venit pentru locurile lor de munc principal la Paris sediul central , dar exist nc multe probleme n : a) integrarea acestor ceteni strini cu personalul francez locale b) obtinerea administratorii naionali strini s lucreze mpreun . Una din provocrile majore pentru Credit Lyonnais in urmatorul deceniu este de a asigura c managerii talentati din intreaga lume sunt activate pentru a lucra eficient la cele franceze sediul central i de a lucra cu manageri de la naiunile din punct de vedere geografic pri adiacente ale lumii .

ntrebri : 1 . De ce ar trebui Credit Lyonnais s fie preocupat de internaionalizarea conducerea sa ( care este , reducerea numrului de manageri francezi i creterea numrului de manageri strini ) : a ) la sediul central ? b ) ntre sucursalele din strintate ? c ) Care sunt avantajele de diversificare a naionalitilor de management cap - office ? d ) Care sunt dezavantajele pe care va trebui s fie pzit mpotriva ? 2 . a) Cum este posibil pentru strini " Credit Lyonnais " ( care este , cum este posibil ) pentru a crea o cultur organizaional , care este mult mai puternic dect cultura naional ? b ) Cum este posibil s includ idei strine n cultura Credit Lyonnais ", fr a -i pierde identitatea ? 3 . a ) De ce s-ar putea manageri non - francezi , de exemplu managerii germani , britanici i rui , s fie interesai s lucreze ntr-o ar strin ? b ) Ce fel de politici de gestionare a resurselor umane ( inclusiv aspectele sociale i financiare ) vor oferi stimulentele necesare pentru a ncuraja mobilitatea geografic n rndul managerilor nonfranceze ? 4 . Alegei un grup naional de manageri de la cele identificate n tabelul de la seciunea 20 a studiului de caz ( SUA , Japonia , Brazilia , Rusia, Algeria , sau chinez ) i de a identifica problemele pe care managerii de aceast naionalitate sunt susceptibile de a avea atunci cnd se lucreaz : a ) cu manageri francezi b ) cu manageri din Marea Britanie