You are on page 1of 71

Introducere Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin conduse (lead).

Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul. În timp ce şi m!unătaţesc a!ilităţile de a conduce" companiile nu tre!uie să piardă din vedere #aptul că o situaţie de leadership puternic şi management sla! este mai rea dec$t reversul.%nele persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri dar nu sunt la #el de !uni ca lideri. &ompaniile inteligente pun n valoarea am!ele tipuri de persoane şi se străduiesc să le #aca să conlucreze n echipă.

CAPITOLUL I: LEADERSHIP ŞI LIDER
1.1. Definiţie. Caracteristici. &ultura organizaţională este extrem de puternică şi e#icientă n a conserva valorile #undamentale (axiomatice)" indi#erent dacă acestea mai sunt sau nu mai sunt de #olos pentru organizaţie. 'iderul iniţiază şi dezvoltă cultura organizaţională" n organizaţiile incipiente. Într-o organizaţie solidă cu o cultură organizaţională ro!ustă" un lider poate #i !locat" singularizat şi apoi expulzat dacă promovează idei" valori şi viziuni care sunt n con#lict cu cele existente. %n lider poate schim!a totuşi cultura organizaţională" dacă o!ţine poziţia supremă n structura executivă şi dacă are o viziune concordantă cu evoluţia mediului extern. (rice grup are nevoie de un lider" iar liderul are nevoie de discipoli care să-l urmeze. ( organizaţie poate #i compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane) #iecare persoană are un anumit potenţial care poate #i utilizat pentru atingerea o!iectivelor organizaţiei. *rocesul de conducere asigură at$t mo!ilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie c$t şi unitatea #uncţională a acesteia. &onducerea se mani#estă n orice situaţie n care persoanele şi com!ină e#ortul lor pentru realizarea unor o!iective comune.

+

&onducerea (,leadership-ul-) este ,un proces dinamic de grup prin care o persoană sau un grup de persoane reuşeşte să-i determine" prin in#luenţă" pe ceilalţi mem!ri ai grupului să se angajeze de !unăvoie n realizarea sarcinilor şi o!iectivelor grupului" de-a lungul unei anumite perioade de timp şi ntr-un context organizaţional particular-. (../. &ole" +001) 2eci" leadership-ul include3 • • • • &omunicarea cu ceilalţi mem!ri ai organizaţiei) 4prijinul n proiectarea şi schiţarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se

poate ndeplini) *revederea direcţionării) Motivarea mem!rilor organizaţiei pentru a depune e#ortul necesar

ndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi o!iectivelor organizaţionale. &u toate că sunt noţiuni similiare p$nă la un punct" este necesar să se #acă o distincţie ntre management şi leadership. 2oar pentru că cineva este un manager #ormal" nu nseamnă că practică conducerea (leadership-ul). /ceastă pro!lemă a #ost dez!ătută de 5ohn 6otter" care consideră că managementul înseamnă a face faţă complexităţii şi se referă la ordine, consistenţă, utilizare de planuri, structuri organizatorice, monitorizarea rezultatelor, n timp ce leadership-ul, în contrast, se referă la a face faţă schimbării; liderii îşi stabilesc direcţia prin dezvoltarea unei viziuni a viitorului. Managementul se #ocalizează pe o!iecte" n timp ce leadership-ul se #ocalizează pe resursa umană. 7ădăcina istorică a cuv$ntului englezesc leadership este cuv$ntul anglo-saxon care nseamnă ,cale" drum-. 8er!ul laeden nseamnă ,a călători-. *rin urmare" un lider (cuv$nt rom$nizat de la englezescu leader) este cel care le arată calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte. Meta#ora liderului acţion$nd ca un c$rmaci răm$ne vala!ilă ncă şi azi" deşi există divergenţe cu privire la semni#icaţia exactă a rolului de lider. &eea ce am putea numi ,şcoala de g$ndire a liderului-c$rmaci- se poate mpărţi n două su!grupuri3 cei care văd liderul ca pe un jucător de şah care şi #ace mutările cu piese vii şi cei care văd liderul ca pe o persoană capa!ilă să se adreseze imaginaţiei colective a oamenilor" atrăg$ndu-i ast#el alături de el n călătoria pe care o #ace. În timp ce liderii din prima categorie sunt n general capa!ili să-i pună pe oameni n mişcare" cei dintr-a doua i pot 9

motiva" le pot atrage angajamentul #aţă de munca lor şi-i pot convinge să depună mai multe e#orturi. În a#ară de cele două su!grupuri ale şcolii liderului-c$rmaci" mai există şi o a treia perspectivă asupra conducerii. &ei care aderă la această a treia perspectivă l consideră pe lider o #igură reprezentativă" sim!olică" precum #igura sculptată din prova cora!iei3 liderul este manipulat ca o marionetă de #orţele mediului. /depţii acestei viziuni sunt de părere că nu contează prea mult cine se a#lă n #runte3 pentru actele oamenilor sunt responsa!ile numai #orţele sociale. &ei care susţin această idee sunt convinşi că liderii au #oarte puţin control (dacă l au) chiar şi asupra propriei lor direcţii de mişcare" şi cu at$t mai puţin asupra căii pe care o apucă ceilalţi. *rin urmare" ideea de leadership ar #i doar o iluzie. 1. Caracteristici !i co"#orta"ente a$e $ideru$ui &ea mai de#icitară resursă din lume este talentul de lider capa!il să trans#orme permanent #irmele" ast#el nc$t acestea să c$ştige n viitor. *ersoanele şi #irmele care şi construiesc ,motoare ale conducerii- şi care investesc n pregătirea liderilor !ene#iciază de un remarca!il avantaj concurenţial. 'iderii sunt persoane dispuse să nveţe permanent) ei şi analizează trecutul şi experienţele pe care le-au avut" pentru a trage nvăţăminte #olositoare pentru viitor. &alităţile principale solicitate unui lider sunt3 a) !) c) d) ideile) valorile) energia) inteligenţa.

Idei$e sunt legate de ceea ce tre!uie ntreprins pentru a-şi asigura succesul pe piaţă şi asupra modului n care #irma tre!uie să-şi des#ăşoare activitatea. Ei şi actualizează n mod constant ideile" pentru a se adapta schim!ărilor din mediul economic" ajut$ndu-i n acelaşi timp şi pe alţii să-şi dezvolte propriile idei. 'iderii şi #irmele dispun de %a$ori puternice" nţelese de #iecare salariat" care constituie chiar raţiunea existenţei lor. 8alorile vin n sprijinul ideilor #irmei" sunt ad$nc

:

uie s( fac( faţ( sc-i".. Elementul care separă #irmele nvingătoare de cele care eşuează este tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.eoriile caracteriale. Tr(s(turi$e sunt caaracteristici #ersona$e a$e unui indi%id care inc$ud #ersona$itatea) a. '(r( $ideri) or&ani*aţii$e sta&nea*(+ ele nu pot să ţină pasul cu schim!ările care au loc pe piaţă şi nu vor crea valoare pentru acţionari. Ei caută să structureze organizaţia prin renunţarea la aspectele !irocratice care le ngrădesc activitatea şi prin mo!ilizarea şi ncurajarea permanentă a celor cu care intră n contact.calităţi nnăscute de lider-" pe care le-ar avea unii mem!ri ai societăţii. /cestea ar #i cuprinse n genele lor" #apt care nu se găseşte la alte persoane.ale ştiinţei conducerii au evidenţiat caracteristicicheie at$t de multe şi de variate" nc$t <and= (+01>) menţionează că" analiz$nd pestee +?? de studii asupra calităţilor de conducător plu!licate p$nă n +0@?" n-a reuşit să identi#icare trăsături comune dec$t la @A din cazurile studiate. Acestea sunt: . 7aţionamentul din spatele acestei a!ordări este acela că secretul conducerii rezidă n anumite . Inte$i&enţa este o trăsătură esenţială a liderului) liderii sunt dispuşi să ia decizii dure şi să-i ncurajeze şi răsplătească pe cei care procedează ntr-o manieră identică.onestitate !i inte&ritate+ B .inte$i&enţ() .ne%oie de rea$i*are+ . 4uccesul se datorează conducerii) #irmele per#ormante dispun de lideri la #iecare nivel ierarhic. 'iderii sunt cei care #ac ca lucrurile să se realizeze.i$itatea sa inte$ectua$( !i #articu$arit(ţi fi*ice. Ener&ia este o caracteristică importantă a liderilor" care sunt capa!ili să transmită o energie emoţională ozitivă şi celorlalţi. Ei modi#ică cultura organizaţiei" utilizează instrumente de management.(ri$or+ ei determină direcţia de dezvoltare a companiei" ndrumă #irma spre atingerea o!iectivelor sta!ilite. Liderii tre. Ca$it(ţi$e #ersona$e sau c-aris"a joacă un rol important n exercitarea conducerii. .nrădăcinate" #iecare salariat #iind o!ligat să ţină seama de ele" chiar şi n cazul celor mai nesemni#icative decizii sau acţiuni ale sale.

"oti%aţie #entru a conduce+ . 2esigur" există di#erenţe ntre oameni din cauze naturale (gene şi proces de dezvoltare)" di#erenţe care #ac ca #iecare om să dea un anumit nivel de randament intelectual.i$itate e"oţiona$(+ .sta. &alităţile pretinse unui !un lider pot #i sintetizate ast#el3 o o o o o o 4ănătate #izică şi rezistenţă psihică) Dmaginaţie creatoare) %n simţ dezvoltat al realităţii) ( mare capacitate de analiză şi sintează) &apacitatea de a #ormula corect pro!leme şi de a le soluţiona rapid) Einută de lider.. 4e pune pro!lema dacă liderii se nasc sau se pot #orma) #iecare om dispune de un potenţial de conducere ne#olosit" după cum #iecare are un potenţial #izic care nu este utilizat la ntreaga valoare.$iniat fa#tu$ c( sunt doar factori #otenţia$i fa%ori*anţi) !i c( nu toate caracteristici$e sunt #otri%ite oric(rui $ider .un $ider 1ntre un $ider de succes !i tr(s(turi$e $ui #ersona$e e2ist( o str3ns( core$aţie.s#irit do"inant. 7e#eritor la ultima calitate" di#eriţi specialişti au evidenţiat următoarele cerinţe pentru un lider3 a) !) c) caracter" principialitate şi respect #aţă de lege) respect şi comportament demn #aţă de oameni) un nalt nivel de competenţă n domeniul său de activitate) @ .ncredere . Ca$it(ţi$e unui .. Cu există oameni născuţi pentru a deveni lideri" ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai uşor dacă alături de dotarea genetică există şi un mediu #avorizant. /erit( su. 1.n orice situaţie. 0. 2intre toate caracteristicile pe care le posedă liderii" se disting c$teva #oarte relevante pentru un lider de succes.n sine+ .

/st#el" există $ider c-aris"atic !i $ider nec-aris"atic.i$i !i $ideri i"#u$si%i.n care se #une accentu$ #e sarcini sau #e oa"eni.4. articularea acţiunilor. &riteriile de di#erenţiere sunt3 comportamentul. Ti#uri de $ideri ( primă clasi#icare se poate #ace n #uncţie de &radu$ . baza de putere şi relaţia între lider şi angajat. 1. 5 Lideru$ nec-aris"atic este convenţional" articulează sla! o!iectivele şi motivaţia de a conduce" !aza de putere este puterea personală şi puterea speci#ică poziţiei pe care o ocupă conducătorul n ierarhia sistemului de conducere (!azată pe recompense" experienţă şi simpatie din partea omologilor)" este egalitarist" căut$nd consensul sau ndrumarea su!alternilor) determină angajaţii să mpărtăşească viziunea sa. &ei spontani sunt de două #eluri3 > . În #uncţie de gradul de #lexi!ilitate al stilului de conducere" există două mari categorii de conducători3 $ideri f$e2i. Există două categorii de lideri: s#ontani !i dese"naţi.d) e) #) g) h) i) j) capacitate de stăp$nire a evenimentelor) capacitate de previziune) capacitate de persuasiune) accesi!ilitate pentru idei noi) capacitate de adaptare rapidă) simţul umorului) preocupare pentru pregătirea de succesori. 5 Lideru$ c-aris"atic este neconvenţional" articulează puternic viziunea viitoare şi motivaţia de a conduce" !aza de putere este puterea personală (!azată pe experienţă" respect şi admiraţie)" #iind elitist" antreprenorial şi exemplar) trans#ormă personalul pentru a accepta schim!ările radicale" descoperind trăsăturile personale speci#ice care conduc la realizarea unei !une conduceri n orice situaţie.

El este cel care este perceput ca av$nd experienţa cea mai relevantă pentru sarcină) .depozitează in#ormaţiile) . $ideru$ 8trans#arent8 . În categoria neo-managerilor se disting următoarele tipuri de conducători3 +. El este persoana pe care ceilalţi o desemnează drept cea mai plăcută din cadrul grupului..$ider socio6e"oţiona$) cel care este interesat de reducerea tensiunilor" aplanarea con#lictelor" rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului. $ideru$ 8renascentist8 .activează n cadrul unei structuri organizaţionale sta!ile) . 7eo6"ana&eru$: .urmăreşte să se specializeze ntr-un anumit domeniu) .a!ordează pe oricine este util) .respectă calea ierarhică) .apreciază ca autoconducerea este operantă doar atunci c$nd toţi mem!rii colectivului au acces la in#ormaţiile necesare privind v$nzările" salariile" planurile strategice) 9.$ider de "isiune) cel care este interesat de ndeplinirea misiunii grupului prin organizarea celorlaţi" plani#icarea strategiei şi diviziunea muncii.urmăreşte polispecializarea managerială) .di#uzează in#ormaţiile) .se consideră sponsor" lider de echipă" consilier) . În ultimul deceniu apărut o nouă grupare a liderilor n două mari categorii3 tradiţionali şi neo-manageri.pretinde doar rezultate.mani#estă convingerea că un !un lider poate conduce orice a#acere" merg$nd de la o #irmă de asigurări p$nă la o #irmă industrială) urmăreşte să-şi asigure o gamă largă de capa!ilităţi" asimil$nd cunoştinţe re#eritoare la 1 .pretinde ore suplimentare la muncă.pre#eră adaptarea structurilor organizaţionale n raport cu cerinţele pieţei) .se consideră şe# a!solut) . Lideru$ tradiţiona$ist: .

di#eritele #uncţiuni-cheie ale departamentelor de des#acere" marFeting" producţie" #inanţe) :.consideră că una dintre principalele calităţi de care tre!uie să dea dovadă un lider este capacitatea de a Gcrea a#aceriG n ritmul extrem de rapid impus de dinamismul pieţelor. B.care este conştient că Gvremurile !uneG n care un conducător ce intenţiona să lanseze un nou articol" ar #i solicitat pur şi simplu resurse umane" tehnologice şi #inanciare (pe care" cu puţin noroc" le-ar #i o!ţinut) au trecut) n prezent" n condiţiile unor !ugete austere" el consideră că una din calităţile vitale ale unui lider este aceea de a şti să se roage" să mprumute şi chiar Gsă #ureG de unde se poate) @. $ideru$ 8descurc(reţ8 . H . $ideru$ 8u"an8 . $ideru$ 8radica$8 .care apreciază că" ntr-o lume a#lată n permanentă trans#ormare" conducătorul tre!uie să echili!reze cerinţele pro#esionale cu celelalte aspecte ale vieţii personale şi" n acelaşi timp" să-i ajute şi pe ceilalţi n realizarea acestui lucru.

Juncţiile care vizează orientarea pe persoane solicită conducătorilor să menţină procesele grupului ca ntreg şi să susţină nevoile şi aspiraţiile individuale ale su!ordonaţilor.#roducţie+ conducere orientat( #e oa"eni) iar ulterior s-a introdus şi conceptul de conducere orientat( #e de*%o$tare.CAPITOLUL : STILURI DE CO7DUCERE 9LEADERSHIP: . • În conducerea orientată spre oameni liderii promovează relaţiile de muncă ce sunt caracterizate prin comunicare !idirecţională" ajutor reciproc" respect pentru ideile 0 . Dndi#erent de nivelul la care operează" liderii pot in#luenţa comportamentul şi aşteptările su!alternilor" ncuraj$nd sau descuraj$nd per#ormanţele acestora şi" implicit" realizarea sarcinilor sau a o!iectivelor organizaţiei. *entru a se asigura că #iecare sarcină este realizată n acord cu planul" muncitorii sunt plătiţi pe o !ază stimulativa (de regulă" n acord)" iar standardele de per#ormanţă sunt dimensionate cantitativ si calitativ. CLASI'ICAREA STILURILOR ( primă a!ordare mparte stilurile de conducere n : tipuri3 I I I conducere orientat( #e sarcini. n timp" experienţa managerilor va determina un stil particular care re#lectă propriile lor idei şi percepţii privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea o!iectivelor organizaţiei. Esenţa conducerii se . Juncţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin speci#icarea activităţilor şi a o!iectivelor care tre!uie realizate de grup ca ntreg şi de #iecare mem!ru n parte. • În conducerea orientată spre sarcini (spre producţie)" planurile ela!orate sta!ilesc pentru #iecare post de muncă sarcinile şi rezultatele ce tre!uie realizate.a*ea*( #e dou( ti#uri de funcţii: 91: orientarea #e sarcini !i 9 : orientarea #e #ersoane. ( conducere e#icientă tre!uie să acorde o atenţie deose!ită at$t sarcinilor" c$t şi oamenilor. ncercările de in#luenţare au succes dacă se o!ţine creşterea per#ormanţelor" concretizată n calitate mai !ună" costuri reduse" a!senteism redus" mai puţine con#licte.1.

Este cel mai vechi şi des nt$lnit stil de conducere) liderii trăiesc cu convingerea că oamenii mani#estă un sla! interes pentru iniţiativă şi pentru o responsa!ilitate crescută" pre#er$nd să #ie dirijaţi. Ei găsesc timpul necesar pentru a asculta su!alternii" sunt dornici de a #ace schim!ări" mani#estă grijă pentru prosperitatea personalului şi sunt prietenoşi şi a!orda!ili. ( altă clasi#icare (mai relevantă) se re#eră la mpărţirea stilurilor de conducere n3 I I autoritar (de comandă) participativ (de cola!orare). Comportamentul liderului bazat pe consideraţia umană este eficient dacă productivitatea şi satisfacţia angajaţilor se pot realiza simultan. &$nd un manager acordă o atenţie sporită activităţii de iniţiere" el insistă ca su!ordonaţii să utilizeze metodele de muncă precizate de el şi i determină să depună un e#ort considera!i" sta!ilind n detaliu ce tre!uie să #acă şi cum să procedeze. Avantajele stilului autoritar constau n #aptul că procesul de luare a deciziilor este #oarte rapid) asigură ordine şi disciplină) personalul se străduieşte să-şi ndeplinească c$t mai !ine o!ligaţiile) controlul i determină pe angajaţi să respecte +? .angajaţilor şi consideraţie pentru sentimentele lor. %n grad nalt de consideraţie implică o apropiere psihologică ntre un lider şi angajaţii săi) un grad redus indică o mare distanţare psihologică şi o comportare impersonală. 'iderii consideră că munca tre!uie divizată n operaţii simple" atri!uindu-se #iecrărui individ o singură operaţie" pentru ca lucrătorii să poată asimila c$t mai !ine cunoştinţele necesare muncii lor şi pentru a putea #i mai uşor controlaţi. /cest lucru este posi!il c$nd sarcinile sunt rutiniere şi angajaţii sunt satis#ăcuţi" oricare ar #i postul de muncă din organizaţie) angajaţii sunt orientaţi spre o conducere participativă) mem!rii echipei tre!uie să #ie deschişi la nou" să accepte schim!ările) angajaţii simt că implicarea lor n procesul de adoptare a deciziei este legitimă şi a#ectează per#ormanţele lor) există di#erenţe ne nsemnate ntre statutul conducătorului şi al su!ordonaţilor lui. Prin stilul autoritar toate responsabilităţile şi iniţiativele se concentrează la nivelul conducerii. Acest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale şi nu pe cele colective) n concepţia mai nouă a conducerii autoritare" se sta!ilesc norme de producţie pe echipe de lucru" urm$nd ca echipa să aloce su!sarcinile pe mem!ri.

n schim! acest stil are şi unele dezavantaje" cum ar #i su!utilizarea capacităţii de muncă a oamenilor din cadrul #irmei (capacitatea de muncă #iind utilizată n proporţie de >?A)" angajaţii muncesc doar at$t c$t să-şi menţină postul) productivitatea muncii creşte doar pe termen scurt" pe termen lung deterior$ndu-se. ( trăsătură esenţială a conducerii participative este viziunea mai largă asupra motivaţiei în muncă (urmărind m!inarea armonioasă a stimulentelor materiale cu cele morale" ţin$nd cont de dorinţa oamenilor de a#irmare şi de dezvoltare personală). Avantajele acestui stil de conducere constau n #aptul că executanţii contri!uie cu un plus de in#ormaţie #aţă de cea deţinută de conducere" la adoptarea deciziilor) prin participare" angajaţii nţeleg necesitatea hotăr$rilor luate" #iind direct răspunzători de aducerea lor la ndeplinire) se asigură o conlucrare mai armonioasă" o per#ormanţă mai ridicată) se accentuează autodisciplina şi autocontrolul. 4e poate concluziona că leadership-ul autoritar este depăşit de timp" se impune tot mai mult o conducere participativă" munca n echipă" cola!orare ntre oameni. Conducerea participativă acordă dreptul su!alternilor de a participa activ la discutarea şi la adoptarea deciziilor care privesc munca lor. *rin acest stil se asigură participarea oamenilor care-şi doresc asumarea responsa!ilităţilor) se creează condiţiile unei utilizări e#iciente a resurselor de imaginaţie şi creativitate) se poate aplica cu succes la orice nivel al conducerii.disciplina n muncă" e#ectu$nd lucrări de !ună calitate. %rmare a participării angajaţilor la procesul de conducere" nu se mai poate vor!i de su!alterni" n nţelesul tradiţional al cuv$ntului" ci de cola!oratori. ++ . Alegerea unui anumit stil de leadership depinde de calităţile personale ale angajaţilor" de calităţile liderului" de speci#icul activităţii" de mediul nconjurător" de situaţii speciale etc. Cu se poate" deci" sta!ili n mod clar care este stilul optim sau stilul cel mai !un de adoptat" pentru că tre!uie avute n vedere circumstanţele. 2ezavantajele stilului participativ se re#eră la #aptul că angajaţii" #iind di#eriţi ca temperament" personalitate" interese" este mai di#icil de realizat coeziunea necesară) luarea deciziilor reclamă un timp mai ndelungat) se poate mani#esta tendinţa de asumare a unor sarcini c$t mai uşor de realizat.

Cu cumva liderii ar tre!ui să creeze o serie de situaţii noi" n loc să se adapteze la cele existenteM Cu cumva" oameniiNsu!ordonaţii ar tre!ui in#luenţaţi" modelaţi pentru a leadership-ul previzional L centrat pe surprinderea şi anticiparea leadership-ul strategic L axat pe sta!ilirea strategiei ce tre!uie leadership-ul dinamic L vizează conceperea şi stăp$nirea proceselor leadership-ul prin obiective # are n vederea coordonarea coordonatelor viitoare ale organizaţiei) urmate de organizaţie n evoluţia sa) derulate n timp care asigură succesul sau eşecul organizaţional) o!iectivelor tuturor su!sistemelor organizaţionale n vederea o!ţinerii rezultatelor +9 . ." . 2acă aceasta este orientată spre viitor" atunci vor!im despre conducere previzională) dacă ea este orientată spre sta!ilirea strategiei ce tre!uie urmată de organizaţie n vederea atingerii scopurilor sale" atunci vor!im despre conducere strategică etc. Ele reprezintă" de #apt" modalităţi concrete de realizare a di#eritelor atri!ute ale conducerii.. &ele mai des evocate au #ost3 a) !) c) d) scontate) e) leadership-ul prin excepţie # se concentrează asupra anumitor pro!leme sau perioade care se a!at de la regulă" constituind ast#el excepţii" dar care in#luenţează maximal existenţa şi scopurile organizaţionale) #) leadership-ul prin inovare # centrat pe introducerea unor schim!ări" trans#ormări inovatoare n cadrul organizaţiei" menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese ne#avora!ile realizării o!iectivelor. 'or"e de $eaders-i# < evoia diversificării !Klate M.ratat de psihologie organizaţional-managerială" 9??1" 2e-a lungul timpului" n literatura organizaţională au #ost concepute o multitudine de #orme ale leadership-ului. &eea ce tre!uie precizat ncă de la nceput este #aptul că ele nu se exclud una pe alta" ci se presupun reciproc" sunt complementare. În esenţă" clasi#icarea #ormelor leadership-ului se #ace după perspectiva orientarea şi #inalizarea conducerii.

Jiecare dintre cele trei tipuri de organizare" implicit de leadership" conţine şapte dimensiuni după cum urmează3 P durata angajării se re#eră la numărul mediu al anilor lucraţi n interiorul organizaţiei" angajarea put$nd #i pe termen lung" chiar pe toata viaţa sau pe termen scurt. P tipul deciziei vizează modul particular de implicare n procesul decizional" şi mai ales de luare a deciziei.a*at #e #rinci#ii L !azat pe o serie de principii ce tre!uie să $eaders-i#6u$ caris"atic L reconsider$nd locul şi rolul liderului n procesul colţuri ale lumii) guverneze comportamentele liderilor) +: .mani#esta nevoi noiM 7ăspunsul la aceste ntre!ări a generat următoarele tipuri de leadership3 conducerii) $eaders-i#6u$ transfor"aţiona$ L acccentu$nd trans#ormarea situaţiilor şi su!ordonaţilor ast#el nc$t să se o!ţină per#ormanţe maxime. Există" din acest punct de vedere" tipul deciziei individuale" $eaders-i# de ti# A) = !i > L n #uncţie de cum este el practicat n di#erite $eaders-i# . Leaders-i#6u$ de ti# A) = !i > 'a s#$rşitul anilor O1? şi nceputul anilor OH? ai secolului trecut au #ost descrise n literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare" numite convenţional tipul /" 5 şi K. . /ceastă dimensiune are o du!lă semni#icaţie3 dacă numărul anilor de muncă este mare" angajaţii vor #i mai #amiliarizaţi cu organizaţia şi mai dispuşi să dezvolte legături de prietenie cu colegii) dacă noilor angajaţi li se anticipă o carieră ndelungată n organizaţie" aceştia şi vor crea o!ligaţii personale n raport cu integrarea n cultura organizaţiei. (Klate M" p. În realitate" cele trei tipuri de organizare reprezintă #iecare" un sistem organizaţional nchegat" cu e#ecte pozitive şi negative" n care regăsim caracteristici esenţiale ale leadership-ului vestic ( n special nord-american şi european L tipul /)" ale celui estic (speci#ic 5aponiei şi centrului &hinei L tipul 5) şi ale unei #orme intermediare ca o particularizare şi per#ecţionare a leadership-ului american L tipul K.99>) .1.

*romovarea rapidă sau lentă n carieră se asociază cu e#ecte di#erite3 asimilarea di#erenţiată a culturii organizaţiei" rată scăzută sau crescută a mo!ilităţii personalului etc. P interesul #aţă de angajaţi se exprimă n grija segmentată sau holistică a liderului #aţă de su!ordonaţii săi. În unele organizaţii" liderii consideră că in#ormarea asupra circumstanţelor personale ale #iecărui angajat nu se ncadrează n atri!uţiile lor +B . P caracteristicile parcursului carierei. P speci#icul controlului. 2rumul specializat al carierei generează pro#esionalizare" descreşte loialitatea organizaţională" #acilitează mo!ilitatea de la o organizaţie la alta.c$nd conducătorul ia singur decizia #ără a considera sugestiile altora" şi tipul deciziei colective (consensuale)" n care conducătorul decide numai n urma consultării celorlaţi) P gradul de responsa!ilizare a mem!rilor grupului L nţeles ca o precondiţie" chiar ca o valoare a!solut necesară recompensării după merite a #iecărui individ. 2e asemenea" n diverse organizaţii promovarea este rapidă" n altele ea este exxtrem de lentă. /ceastă dimensiune vizează modul n care se e#ectuează controlul n cadrul organizaţiei" #aptul dacă organizaţia recurge la standarde" reguli şi norme" măsuri şi tehnici de menţinere sau de creştere a per#ormanţelor. &ontrolul poate #i explicit (#ormal) şi implicit (in#ormal). În unele #orme de conducere evaluările sunt #recvente" n timp ce n altele sunt #oarte rare. P viteza evaluărilor şi promovării se re#eră la #recvenţa aprecierilor #ăcute de conducători su!ordonaţilor şi la rapiditatea naintărilor n cariera pro#esională. Evaluările #recvente asigură cunoaşterea !ună a su!ordonaţilor de către conducătorul direct) dacă nsă acestea se #ac #oarte rar" nu mai este posi!ilă cunoaşterea su!ordonaţilor de către un singur conducător" evaluarea devenind n acest caz un proces non-explicit al acordului ntre mai mulţi conducători care cunosc su!ordonaţii. 7esponsa!ilitatea poate #i individuală sau colectivă" #iecare dintre aceste două #orme #iind acceptată şi promovată de angajaţi sau" dimpotrivă" respinsă şi nlăturată. Maniera n care se exercită controlul este de asemenea importantă. 2rumul nespecializat al carierei se asociază cu localism" creşterea loialităţii organizaţionale" mpiedicarea mo!ilităţii inter-organizaţionale. &ariera ntr-o organizaţie poate #i specializată pe #uncţiuni sau nespecializată.

În leadership-ul de tip 5" angajarea se #ace pe ntreaga viaţă" aşa nc$t controlul se exercită prin socializare) mişcările n interiorul organizaţiei tind să #ie pe orizontală" şi nu pe verticală) muncitorii nu sunt !ine specializaţi" ci posedă o pregătire universală" de aceea pot #i mutaţi dintr-o parte n alta) se ncurajează munca n echipă" cooperarea) există o #ormă particulară de luare a deciziilor3 liderul discută doar cu cei pe care decizia i va a#ecta" nu toată lumea tre!uie să #ie de acord cu decizia" ci doar cei a#ectaţi) ca urmare a acestor strategii apare armonia" creşte loialitatea #aţă de organizaţie" se produce identi#icarea muncitorilor cu scopurile organizaţiei.prins. 4e degajă cu uşurinţă opoziţia categorică a celor două #orme de leadership.n timp ce" n altele" tocmai o asemenea implicare devine parte importantă a rolului de lider.şi practicarea unuia n locul celuilalt (a celui american n 5aponia şi invers) să se soldeze cu aceeaşi e#icienţă. . 2acă e#icienţa organizaţională s-ar #i datorat caracteristicilor intrinseci ale leadership-ului" ar #i tre!uit ca . +@ .mutarea. 4pre deose!ire de acesta" leadership-ul japonez a evoluat ntr-o societate cu o mo!ilitate extrem de scăzută a individului" ntr-o cultura !azată pe normele colectivismului. .ntr-o societate caracterizată printr-o rată naltă a mo!ilităţii individului" ntr-o cultură care promovează normele independenţei" realizarea de sine şi responsa!ilitatea individuală. În leadership-ul de tip /" controlul angajaţilor este legat de sarcinile ngust de#inite) muncitorii dezvoltă a!ilităţi nalt specializate) interdependenţa indivizilor este minimalizată) se practică centrarea pe individ" şi nu pe grup) randamentul mare ampli#ică posi!ilităţile de promovare.Jiecare tip ideal de organizare reprezintă o adaptare naturală la condiţiile particulare de mediu-. &oncluzia la care se ajunge este următoarea3 . 'eadershp-ul american a #ost practicat şi a .entativele companiilor americane din 5aponia de introducere a noţiunii de responsa!ilitate individuală printre managerii şi muncitorii japonezi s-au lovit de o rezistenţă puternică din partea acestora. În realitate" lucrurile sunt departe de a sta ast#el.otuşi" cărui #apt se datorează e#icienţa organizaţiilor americane şi japonezeM *roductivitatea naltă a leadership-ului american şi japonez se datorează contingenţei (potrivirii) criteriilor leadership-ului e#icient cu particularităţile şi speci#icul celor două tipuri de societăţi.

. 2e asemenea" cariera nu mai este strict specializată" dar nici strict nespecilizată" ci moderat specializată" ceea ce nclină !alanţa n #avoarea leadership-ului american. /cest al doilea aspect este deose!it de important" el atenţion$ndu-ne asupra ideii că" dacă la un moment dat organizaţiile americane au #ost nevoite să mprumute practici manageriale japoneze pentru a se revitaliza şi #orti#ica" n-ar #i exclus ca şi organizaţiile japoneze să mprumute practici manageriale americane. În esenţă" este vor!a despre un mixaj japonez-american care sugerează un model ce admite simultan li!ertatea individuală şi coeziunea grupului. &ercetările arată că n 5aponia anilor O0? locul liderilor n v$rstă a #ost luat de tineri) n ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi şi-au schim!at locurile de muncă) conducătorii unor #irme sunt ademeniţi de alte #irme. 2ouă dintre dimensiuni (durata angajării" caracteristicile carierei) sunt uşor atenuate" ele oscil$nd ntre tipul / şi 5" cu nclinaţii către unul sau altul. sunt responsa!ile şi ele" alături de speci#icul naţional şi cultural" de succesul sau eşecul organizaţional)) 9. evoluţia şi modi#icarea n timp a speci#icului naţional şi cultural al di#eritelor societăţi. În aceste condiţii" nu este greu de anticipat că organizaţiile japoneze vor renunţa la unele practici manageriale" mai ales la cele legate de angajarea pe viaţă" de carierele nespecializate. *rin #aptul că este pe termen lung" ea se apropia totuşi mai mult de leadership-ul japonez. ( dimensiune" şi anume cea a responsa!ilităţii individuale" este conservată ca atare" iar o alta L tipul de control L m!ină n egală măsură variantele americane cu cele japoneze. . /ngajarea nu mai este nici pe termen lung" dar nici pe toată viaţa. 4e +> . reconsiderarea rolului criteriilor N caracteristicilor intrinseci ale leadershipului (adică #aptul că" ntr-adevăr" modurile di#erite de luare a deciziilor" de exercitare a controlului" de e#ectuare a evaluărilor etc.rei dintre dimensiunile leadership-ului japonez au #ost preluate de leadershipului american (decizii consensuale" evaluări şi promovări rare" interes holistic).&ercetările au arătat că" n contextul organizaţional american" care este contractual" #ormalizat şi impersonal" au nceput să #ie utilizate şi practici manageriale speci#ice tipului 5 de organizare.ipul K de leadership evidenţiază cel puţin două aspecte3 +. Coul tip de leadership com!ină !aza culturală a societăţii cu valori individuale cu un colectivism nalt şi cu un pattern nou L individual al interacţiunii.

. Încă de la nceput" &ove= o#eră o de#iniţie a principiilor. . 2acă ne cantonăm n a administra con#orm hărţilor" vom irosi multe resurse rătăcind #ără scop sau rat$nd ocazii(i!idem" p.0)-.( hartă precisă e un !un instrument administrativ" dar o !usolă #ixată pe principiile adevăratului nord e un instrument de conducere şi de do!$ndire a puterii. &$nd indică adevăratul nord" acul re#lectă alinierea la legile naturale. *rin urmare" n aceste situaţii avem nevoie de principii" asemuite cu !usolele" care ne orientează şi ghidează n direcţia dorită. pu!licată de &ove= n +00? şi apărută n lim!a rom$nă n 9??+" cu titlul $tica liderului eficient sau 'onducerea bazată pe principii.pre#igurează ast#el sta!ilirea unui nou tip de leadership care să #ie !azat ntr-o mai mare măsură pe criterii de e#icienţă" şi mai puţin pe criterii de speci#ic naţional şi cultural. *rincipiile sunt o!iective şi externe" ele #uncţionează con#orm legilor naturale" indi#erent de condiţii" n timp ce valorile sunt su!iective şi interne.*rincipiile sunt legi naturale de la sine nţelese şi con#irmate. 2eşi principiile se mani#estă su! #orma valorilor" ideilor" normelor şi nvăţăturilor ele nu tre!uie con#undate cu acestea. ..( hartă !azată pe valori poate #urniza o descriere utilă" dar !usola av$nd n centru principiile" #urnizează viziune şi direcţie. Ele indică vieţilor noastre direcţia adevăratului nord c$nd navigăm printre curenţii mediilor n care trăim. *rimele studii ale lui &ove= pe pro!lematica respectivă au apărut n revista $xcellence. iar mai t$rziu au #ost concretizate ntr-o lucrare intitulată %rinciple-centered &eadership.H). &u c$t aceste hărţi sunt mai corespondente cu realităţile" cu teritoriile aşa cum se prezintă ele n realitate" cu at$t vor #i mai precise şi mai #olositoare. &$nd nsă teritoriile sunt ntr-o permanentă schim!are" c$nd pieţele din mediile organizaţionale se a#lă ntr-o perpetuă mişcare" atunci orice hartă este cur$nd depăşită.a*at #e #rinci#ii *aradigma conducerii !azate pe principii a #ost lansată pentru prima dată de către 4tephen 7. &ove= pe la nceputul anilor OH? n cadrul Dnstitutului pentru conducerea !azată pe principii" din care autorul #ăcea parte.(&ove=" 9??+" p. Leaders-i#6u$ . .. +1 . Ele nu se schim!ă. &ove= aseamănă valorile cu hărţile" care nu sunt teritoriile nseşi" ci doar ncercări su!iective de a le descrie sau reprezenta. .

organizaţional. ei vor semni#icaţie" vor sentimentul că #ac ceva ce contează" vor scopuri care să-i nalţe" să-i nno!ileze" să-i #acă să-şi descopere partea cea mai !ună) ei vor să #acă din muncă o provocare şi o mplinire.4ă vor!im despre viziune" scopuri şi roluri. #iecare dintre ele re#erindu-se" n esenţă" #ie la relaţia +H . Paradigma conducerii bazate pe principii /ceasta se opune celor trei parcurse de-a lungul timpului şi pe care &ove= le consideră nee#iciente. managerial. ivelurile conducerii bazate pe principii &ove= sta!ileşte patru asemenea niveluri3 personal. 2eviza acestei #orme de conducere este3 .. &hiar dacă omul descris de &ove= este uşor idealizat" reţinem ideea potrivit căreia noua paradigmă .2upă ce operează distincţia dintre principii şi valori" insist$nd asupra importanţei cov$rşitoare a primelor" adică a principiilor" at$t n viaţa personală" c$t şi n cea organizaţională" &ove= ntreprinde un demers extrem de la!orios" din care rezultă trei contri!uţii esenţiale3 a) !) c) conturarea speci#icului noii paradigme a conducerii !azate pe principii) sta!ilirea nivelurilor şi a principiilor noului tip de conducere) sugerarea e#ectelor practicării conducerii pe !ază de principii.nu numai că include principiile cinstei şi !unătăţii şi utilizează mai !ine talentele oamenilor pentru creşterea a!ilităţilor lor" dar duce şi la salturi n ceea ce priveşte e#icienţa persoanelor şi a organizaţiilor-.#oloseşte-mă !ine-.&ove= arată că oamenii nu sunt doar resurse sau !unuri patrimoniale" doar #iinţe economice" sociale şi psihologice" ci şi #iinţe spirituale. interpersonal. &ove= nu este mulţumit de aceste paradigme şi propune paradigma conducerii !azate pe principii" care se centrează pe (mul complet. 8reau să aduc o contri!uţie semni#icativă. Este vor!a de3 paradigma managementului ştiinţific L care priveşte oamenii mai ales ca stomacuri" ca #iinţe economice" acestea lucr$nd dacă sunt plătite !ine) paradigma relaţiilor umane L care consideră oamenii ca #iind inimi" #iinţe sociale" cu sentimente" aceştia lucr$nd dacă liderii se poartă !ine cu ei) paradigma resurselor umane L care consideră oamenii o minte" #iinţe cognitive" g$nditoare" resursele lor psihice" cum ar #i inteligenţa" creativitatea" imaginaţia" asigur$nd succesul activităţii" iar paradigma suger$nd ndemnul .

contul !ancar a#ectiv dintre doi oameni care le dă posi!ilitatea de a avea un acord de lucru din care să c ştige am$ndoi-. /ceste elemente sunt următoarele3 personalul L mem!rii organizaţiei sunt consideraţi valoarea supremă" ei #iind priceperile L se re#eră la delegare" comunicare" negociere" autoconducere" principiile mpărtăşite L vizează acordul dintre lider şi su!ordonaţi n cei care programează şi produc totul) a!solut necesare pentru atingerea per#ormanţelor nalte) virtutea unor principii care să permită realizarea sarcinilor) +0 . 2eşi #iecare dintre aceste niveluri este extrem de important" pentru a o!ţine succes este a!solut necesar să se lucreze la toate nivelurile" nu nsă la nt$mplare" ci pe !aza unor principii. &el de-al doilea principiu ( ncrederea) constituie . %ltimul principiu (alinierea) este un #el de corolar al celorlalte. 2acă liderii au ncredere n su!ordonaţi" dacă locul controlului şi supravegherii rigide este luat de autocontrol şi autosupraveghere" atunci este #oarte posi!il să apară o viziune comună care urmează a #i aliniată la strategia" stilul" structura organizaţională existentă sau la cea dezira!ilă. /l treilea principiu L mputernicirea L se re#eră la capacitatea liderului de a deveni o sursă de ajutor pentru su!ordonaţi" de a-i implica n soluţionarea sarcinilor sau n evaluarea rezultatelor o!ţinute" de a-i responsa!iliza) de a le permite să se judece ei nşişi deoarece . /cestea sunt următoarele3 calitatea de a #i demn de ncredere (la nivel personal)) ncrederea (la nivel interpersonal)) mputernicirea (la nivel managerial)) alinierea (la nivel organizaţional).cunoaşterea deţinută de ei depăşeşte orice sistem de măsurare-. El consideră că elementele componente ale organizaţiilor ncep cu literele * şi 4" de aici şi numele de *4 al paradigmei.individului cu el nsuşi sau cu alţii (primele două niveluri)" #ie la o serie de nevoi resimţite de indivizi (nevoia de a duce la !un s#$rşit un lucru nceput şi nevoia de a lucra cu alţii" adică de a-i pregăti" organiza" coordona). *rimul principiu (calitatea de a #i demn de ncredere) se !azează pe caracter şi competenţă" adică pe ceea ce ştii ca persoană şi pe ceea ce poţi să #aci. *entru a nţelege mai !ine relaţia dintre cele patru niveluri şi cele patru principii de !ază ale conducerii aplicate la mediul organizaţional" &ove= propune paradigma PS a conducerii !azate pe principii" menită a aduce o viziune coerentă asupra naturii organizaţiilor.

cuminte. 9? . 4e remarcă asocierea logică ntre varia!ilele luate n considerare. Într-adevăr" la nivel personal" o mare importanţă o au sinele şi calitatea de a #i demn de ncredere) la nivel interpersonal" n ecuaţia e#icienţei" o mai mare pondere o au persoanele implicate n interrelaţii şi ncrederea lor reciprocă) la nivel managerial" unele dintre componentele psiho-comportamentale ale liderului" cum ar #i stilul" priceperile lui" capacitatea de delegare şi mputernicire" trec n prim-plan) n #ine" la nivel organizaţional" relaţiile dintre lideri şi su!ordonaţi privite dintr-o perspectivă mai amplă" structural-sistemică" vor asigura e#icienţa organizaţională. $fectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase.2acă punem n centru principiile" acest lucru ne #urnizează su#icientă siguranţă pentru a nu #i ameninţaţi de schim!are" comparaţii sau critici) su#icientă orientare pentru a ne putea descoperi misiunea" de#ini rolurile" creiona scenariile şi scopurile) su#icientă nţelepciune pentru a putea nvăţa din greşelile noastre şi a căuta să ne m!unătăţim mereu) su#icientă putere de a comunica şi coopera chiar şi n condiţii de stres şi o!oseală-.- sinele L dacă vrem să o!ţinem realmente e#ecte deose!ite" cunoaşterea de stilul L are n vedere modul de comportare a liderului" de raportare a lui la structura şi sistemele L vizează relaţiile de interacţiune şi interdependenţă strategia L corelaţia dintre scopurile mărturisite" resursele disponi!ile şi sine şi schim!area sinelui vor #i esenţiale) su!ordonaţi) dintre componenţii organizaţiei) situaţia pieţei n vederea o!ţinerii pro#iturilor maxime. &ove= scria ast#el3 .asupra vieţii" un sentiment al echili!rului" o nţelegere ad$ncă a modului n care diversele elemente şi principii se aplică şi se leagă ntre ele)) puterea (capacitatea de a acţiona" tăria şi curajul de a ndeplini ceva" energia vitală de a opta şi de a lua decizii" capacitatea de a depăşi şi renunţa la deprinderile vechi" pentru a nsuşi şi cultiva altele noi" mai !une şi mai e#iciente). 2upă &ove= nsă" esenţiale sunt următoarele3 siguranţa (de#inită ca #iind sentimentul de valoare" identitate" statornicie emoţională" respect de sine" tărie personală)) orientarea (care asigură direcţia pe care o primi şi pe care o urmăm n viaţă) ea este un #el de s#etnic interior care #uncţionează ca o conştiinţă)) nţelepciunea (sugerează perspectiva .

0.'eadership-ul !azat pe principii este opus de &ove= managementului !azat pe principii. Qi c$nd sunt asimilate su! #ormă de deprinderi" ele i mputernicesc pe oameni să creeze o largă varietate de practici pentru a #ace #aţă diverselor situaţii. . *rincipiile sunt universal aplica!ile. Leaders-i#6u$ c-aris"atic 7eprezintă un tip de conducere superior care a nceput să #ie tot mai mult a!ordat şi explicat. /st#el" dacă n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul L de #apt" nsuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia L n virtutea cărora el o!ţinea rezultate şi succese remarca!ile" mai recent n prim-plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. Coile concepţii susţin că nici nu este nevoie ca liderii să deţină n mod real o serie de nsuşiri deose!ite" ci este su#icient ca ei să #ie #erce#uţi ca posed$nd asemenea nsuşiri. /şadar" se trece la explicarea personalistă a carismei" la explicarea ei atri!uţională. *e de o parte" este vor!a despre ponderea acordată unuia sau altuia dintre elementele enumerate mai sus" iar pe de altă parte" despre gradul de operaţionalizare a lor... &arisma apare ca reprezent$nd o simplă atri!uire" virtual 9+ . . . *racticile sunt activităţi speci#ice care #uncţionează ntr-o mprejurare" dar nu neapărat n alta.&onducerea cu ajutorul principiilor" spre deose!ire de conducerea cu ajutorul practicilor" necesită un alt #el de pregătire" poate chiar mai multă pregătire" dar răsplata constă n mai multe cunoştinţe tehnice" mai multă creativitate şi responsa!ilitate mpărtăşită la toate nivelurile organizaţiei. /ceasta aduce o schim!are de paradigmă" carisma nemai#iind considerată aproape exclusiv un atri!ut al liderului" al persoanei" ci şi o relaţie socială. 'eadership-ul !azat pe principii reprezintă o premisă pentru conducerea trans#ormaţională. &hiar dacă unele dintre postulatele lui Re!er despre conducerea carismatică (liderul de excepţie" situaţia de criză" misiunea salvatoare a liderului" atracţia resimţită de su!ordonaţi #aţă de lider" succesul repetat al liderului) sunt reluate şi conservate n mai toate teoriile" noile concepţii di#eră aproape radical de cele vechi prin cel puţin două caracteristici.*rincipiile L spune el L nu sunt practici.

&onger şi 7a!indra C. În stadiul al doilea" liderul #ormulează o viziune sau o misiune care pune n discuţie situaţia curentă şi care cumva corespunde nevoilor şi aspiraţiilor su!ordonaţilor. *ractic" nu doar conducătorii şi in#luenţează su!ordonaţii" ci şi invers3 su!ordonaţii in#luenţează comportamentele conducătorilor. *entru a articula viziunea secundanţilor" importantă este controlarea impresiilor acestora. În acelaşi timp" liderul caută sau chiar provoacă de#icienţe stării curente. 6anungo (+0HH) propun o schemă n care redau stadiile evoluţiei liderului carismatic. /ici intră n joc retorica" ncrederea n sine şi n ceilalţi. 4u!ordonaţii percep nu numai comportamentele liderului" ci şi rezultatele o!ţinute de acesta" aşa nc$t" atunci c$nd #ac atri!uiri" ei se ghidează şi după rezultatele anterioare ale liderului n o!ţinerea per#ormanţelor răsunătoare. 5a= /. El acordă o atenţie deose!ită nevoilor su!ordonaţilor şi constr$ngerilor organizaţionale. Mai mult nsă dec$t schim!area ponderii unor elemente componente ale leadership-ului carismatic" cercetările recente introduc şi susţin cu mai multă tărie ideea 99 .#ără legătură cu conduitele şi comportamentele liderului. 'eadership-ul este o relaţie complexă ntre conducător şi conduşi n care contează nu at$t #iecare componentă a relaţiei" c$t mai ales interacţiunea componentelor. În primul stadiu" conducătorul evaluează atent status-Suo-ul pentru a vedea posi!ilităţile de schim!are. Este su!liniată capacitatea noii viziuni de a schim!a starea actuală. &u c$t acestea au #ost mai numeroase" cu at$t atri!uirea carismei va #i #ăcută mai uşor. În cel de-al patrulea stadiu" liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalţi" dă exemple de autosacri#iciu" expune cu ostentaţie o expertiză neconvenţională. Dnterpretarea carismei ca rezultat al atri!uirii nu tre!uie să ne ducă cu g$ndul la relativizarea şi" mai ales" la su!iectivizarea excesivă a carismei. 2acă ncrederea su!ordonaţilor n conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul" dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de su!ordonaţi" atunci este #oarte pro!a!il ca acel conducător să devină carismatic sau" cel puţin" să #ie carismatic n ochii su!ordonaţilor. În cel de-al treilea stadiu" liderul i #ace pe su!ordonaţi să realizeze noua viziune" construieşte ncrederea lor" i motivează" lucrează mai ales cu cei care ar putea pune n pericol realizarea noii viziuni.

2upă el" n leadership-ul carismatic sunt implicate patru nsuşiri personale ale liderului (dominanţa" ncrederea n sine" nevoia de in#luenţare a altora" convingerea re#eritoare la integritatea propriului sistem de idei şi credinţe) şi mai multe comportamente ale liderului menite a contri!ui la crearea unor percepţii #avora!ile ale su!ordonaţilor (cele mai importante sunt3 expunerea viziunilor" scopurilor ideologice n #aţa su!ordonaţilor" comunicarea expectaţiilor nalte" exprimarea ncrederii n posi!ilităţile su!ordonaţilor de realizare a aşteptărilor lor" activarea nevoilor de realizare ale su!ordonaţilor). %nul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin cu tărie interacţiunea componentelor leadership-ului carismatic este <ouse (+011).interacţiunii complexe a #actorilor care asigură succesul conducerii carismatice. *rintre e#ectele leadership-ului carismatic" <ousse include3 creşterea ncrederii angajaţilor n corectitudinea ideilor" credinţele conducătorului" uni#ormizarea" omogenizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului) acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului) identi#icarea cu conducătorul) supunerea #aţă de conducător) implicarea #ormulate. 'eadership-ul carismatic a ridicat n psihologia organizaţional-managerială o serie de ntre!ări" printre care3 a) &are sunt #actorii de personalitate consideraţi a #i potenţial importanţi n 7ăspunsurile #ormulate de cercetători au #ost extrem de diverse3 caracteristici #izice L n#ăţişare chipeşă" ochi pătrunzători" voce clară (Tr=man" +009)) caracteristici psihice speci#ice persoanei liderului L ncrederea n sine" nevoia de putere" ncrederea n propriile credinţe şi idealuri (<ouse" <oUell" +009)) caracteristici o!ţinerea şi păstrarea carismeiM personal-emoţională a su!ordonaţilor n realizarea o!iectivului) creşterea sentimentului angajaţilor ca vor #i capa!ili de a realiza scopurile 9: . &u privire la momentul apariţiei leadership-ului carismatic" <ousse crede că situaţiile stresante" de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc pro!a!ilitatea apariţiei sau atri!uirii carismei. În esenţă" teoria lui <ousse aplicată mediilor organizaţiile com!ină trăsăturile personale cu comportamentele liderilor şi cu #actorii situaţionali.

+1B). /st#el" o tipologie mparte liderii carismatici n personalizaţi şi socializaţi" primii #iind dominaţi de comportamente narcisiste şi autoritare" de satis#acere a propriilor interese şi de exploatare a intereselor altora" iar ceilalţi #iind dominaţi de comportamente egalitare" servind intereselor colective" dezvolt$ndu-i şi mputernicindu-i pe alţii (<oUell" +0HH). 9B . .reen (+00B) arată că liderii carismatici sunt mult mai per#ormanţi dec$t liderii centraţi pe sarcini şi dec$t cei centraţi pe relaţii.aptitudinale L inteligenţă" deprinderi interpersonale" deprinderi de oratorie şi elocinţă ('ocFe" +00+) 2en <artog" 8er!urg" +001 apud 2en <artog" 6oopman" 9??+" p. !) Există mai multe tipuri de lideri carismaticiM 'a această ntre!are s-a răspuns pozitiv" ncerc$ndu-se totodată să se sta!ilească şi diverse tipuri de asemenea lideri. În principiu" cei doi autori consideră că liderii carismatici se caracterizează prin3 sensi!ilitatea #aţă de constr$ngerile de mediu şi #aţă de pro!lemele #ormularea unei viziuni idealizate şi utilizarea extensivă a deprinderilor de #olosirea unor mijloace inovatoare şi neconvenţionale pentru atingerea su!ordonaţilor" ca şi a!ilitate de a identi#ica de#icienţe n starea de #apt) coordonare şi de impresionare) idealurilor" precum şi utilizarea puterii personale pentru a-şi in#luenţa su!ordonaţii. &onger şi 6anungo (+0H1) #ac o di#erenţiere netă următoarele criterii3 relaţia cu status-Suo-ul) scopurile viitoare) expertiza şi sensi!ilitatea environmentală) articulare) putere) relaţia cu su!ordonaţii. 4e operează apoi o di#erenţiere ntre liderul de viziune şi liderul legat de crize.eorgia 6. ( altă tipologie distinge lideri carismatici pozitivi şi negativi (&onger" +00?). Mai mult" adepţii liderilor carismatici sunt mult mai productivi şi mult mai satis#ăcuţi dec$t adepţii liderilor orientaţi spre sarcină şi spre relaţii. c) 4e di#erenţiază liderii carismatici de liderii noncarismaticiM ntre liderii carismatici şi liderii non-carismatici după 7ăspunsul este a#irmativ din partea tuturor autorilor. 2in moment ce repartiţia şi ponderea elementelor componente ale carismei sunt di#erite de la un lider la altul" este şi #iresc să apară tipuri de lideri carismatici di#eriţi" cu stiluri comportamentale speci#ice. .

*articipanţii la asemenea programe sunt nvăţaţi cum să-şi #ixeze contactul ochilor" cum să o!ţină un ton !un al vocii" cum să alterneze mişcarea şi pauza cu postura relaxată şi calmă" du!lată de o expresie #acială energică. . 91).ntre conducători şi su!ordonaţi" noua #ormă de conducere trece dincolo de schim!urile de 9@ . El este prezentat ca o .(Tr=man" +009) 4ims" 'orenzi" +009).aris (+00H) explică rolul liderilor trans#ormaţionali n o!ţinerea unor per#ormanţe uimitoare n ceea ce priveşte #ondarea şi dezvoltarea #irmelor de succes.reen rată că există chiar şcoli specializate care pregătesc oamenii de a#aceri pentru a intra n posesia nsuşirilor sau trăsăturilor carismatice.d) &omportamentele carismatice pot #i nvăţateM Ddeea posi!ilităţii de a nvăţa comportamentele carismatice este ndrăzneaţă.nouă paradigmă.(Tass" +00?) sau ca o . .(Marcus" 9???"" p. /st#el" . În esenţă" leadership-ul trans#ormaţional se opune conducerii tranzacţionale. . În anii +0H? a nceput #undamentarea teoretico-metodologică a noului tip de leadership (Tennis şi Canus" +0H@" prezintă patru strategii ale conducerii trans#ormaţionale)" pentru ca n anii O0? să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership-ului trans#ormaţional. Leaders-i#6u$ transfor"aţiona$ Este o #ormă de conducere at$t de speci#ică nc$t nu poate #i explicată prin nici o teorie. 2acă" n aceasta din urmă" conducerea este conceptualizată n termenii procesului de schim! !azat pe costuri şi !ene#icii" pe schim!urile sau . .regor Turns" care l #oloseşte n lucrarea sa Leadership din +01H.eorgia 6.t$rguielile implicite.Ddeea este interesantă nu doar su! aspect pragmatic" dar şi su! aspect teoretic pentru că pune n discuţie putinţa de a valori#ica prin antrenament dirijat unele capacităţi speci#ice persoanei carismatice provenite din predispoziţii latente care se valori#ică e#icient doar n cadrul relaţiilor sociale.ich= şi 2evanna (+00?) accentuează e#ectul de trans#ormare pe care liderii l produc asupra oamenilor şi organizaţiilor) 2en <artog (+001) corelează leadership-ul trans#ormaţional cu angajamentul organizaţional) <ouse" 2el!ecS" .4.nouă a!ordare a conducerii. . *aternitatea noţiunii de leadership trans#ormaţional este atri!uită lui 5ames Mac.

2imensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele3 răsplata contingentă ( n con#ormitate cu e#ortul cheltuit şi cu nivelul de conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci c$nd lucrurile merg per#ormanţă atins)) prost şi standardele nu sunt atinse). 4intetiz$nd" se desprind două dimensiuni ale conducerii tranzacţionale şi patru dimensiuni ale conducerii trans#ormaţionale. ( analiză comparativă a leadership-ului tranzacţional şi trans#ormaţional o găsim la o serie de autori (<ouse" +00>) Tass" +00H). În activitatea liderului trans#ormaţional" n prim-plan apare tendinţa impulsionării şi satis#acerii nevoii de schim!are a oamenilor.Coul tip de lider este cel care i #ace pe oameni să acţioneze" care i trans#ormă pe discipoli n conducători şi care i poate trans#orma pe lideri n agenţi ai schim!ării.tip cost-!ene#iciu" centr$ndu-se pe inspirarea su!ordonaţilor de către conducător de a realiza per#ormanţe peste standardele #ixate. 'eadership-ul trans#ormaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al su!ordonaţilor #aţă de organizaţie" creşterea resurselor lor motivaţionale" identi#icarea personală a su!ordonaţilor cu conducătorii" mpărtăşirea viziunii conducătorilor şi traducerea ei n #apt. Ei o#eră su!ordonaţilr noi viziuni şi i mo!ilizează n vederea realizării acestora. +@). . 2imensiunile conducerii trans#ormaţionale sunt următoarele3 in#luenţa idealizată (liderul aduce viziunea" el insipiră m$ndrie" c$ştigă respect şi ncredere" creşte optimismul)) 9> . 'iderii trans#ormaţionali lărgesc şi revitalizează interesele su!ordonaţilor" generează conştiinţă şi acceptanţă ntre su!ordonaţi n privinţa scopurilor organizaţiei şi i motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. 4e o!ţin" n #inal" două categorii de e#ecte3 pe de o parte" trans#ormarea angajaţilor" concretizată n creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate" depăşirea de către su!ordonaţi a propriilor interese" schim!area şi extensia nevoilor organizaţionale) pe de altă parte" trans#ormarea organizaţiilor" exprimată n creşterea e#icienţei organizaţionale" sporirea capacităţilor adaptive şi trans#ormativcreative ale organizaţiei.(Tennis" Canus" 9???" p.

coaching)) stimularea intelectuală (liderul #urnizează idei noi pentru a determina reg$ndirea şi reevaluarea celor vechi" el dezvoltă g$ndirea şi imaginaţia su!ordonaţilor" creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori" dezvoltă capacitatea su!ordonaţilor de a #ormula soluţii noi" originale la pro!lemele cu care se con#runtă). În #apt" ceea ce se desemnează prin noţiunea de in#luenţe idealizate nu este altceva dec$t carisma. 'eadership-ul trans#ormaţional integrează n sine at$t elemente ale leadership-ului tranzacţional" c$t şi ale celui carismatic. Există nsă şi potenţiale e#ecte negative3 pericolul dependenţei crescute a su!ordonaţilor #aţă de lider) slă!irea relaţiilor interpersonale dintre su!ordonaţi) accentuarea #recvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive) 91 . *rintre acestea se numără3 a) !) c) d) e) #) g) h) ataşament ridicat şi ncredere n lider) dorinţa de supunere #aţă de lider) per#ormaţe ridicate şi motivaţie puternică3 creşterea coeziunii de grup) ampli#icarea credinţelor mpărtăşite) nivelul de con#lict scăzut) grad mare de satis#acţie) angajarea n direcţia realizării scopurilor. *racticarea leadership-ului trans#ormaţional are unele e#ecte pozitive extrem de importante at$t pentru organizaţie" c$t şi pentru indivizi.e#ortului)) - inspiraţia (se re#eră la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru su!ordonaţi" de a transmite viziunea" de autiliza sim!oluri pentru concentrarea consideraţia individualizată (liderul i ajută pe su!ordonaţi să atingă potenţialul maxim" el contri!uie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor) prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizaţiei) se o!ţine prin mentorat.

2. 'u e%istă diferenţe între bărbaţi şi femei ca leaderi.iferenţele stereotipe între se%e. afirmă că leaderii femei diferă de leaderii bărbaţi în acord cu stereotipurile genului. 9H putere bazată pe ierar3ia .osener !""/$. 0celaşi cercetător susţine că feminitatea este un atribut necesar în munca de zi cu zi şi afirmă e%istenţa unor diferenţe profunde între leaderii bărbaţi şi femei. 2.- exacer!area ncrederii n sine) di#icultăţi şi chiar eşecuri n plani#icarea activităţilor. în timp ce leaderii bărbaţi au în centrul atenţiei cu preponderenţă sarcinile şi activităţile de rezolvat. managerii femei încercând un comportament masculin respingând stereotipurile propriului gen. Vom trece în continuare în revistă câteva din aceste studii în care prevalează comparaţiile între managerii femei şi managerii bărbaţi. . (ărbaţii sunt mai buni manageri întrucât primele lor e%perienţe de socializare diferă )enning şi *ardim. în care femeile aflate în posturi de manageri e%primă cu claritate caracteristici feminine ce tind să devină stereotipe. masculin şi feminin. 1eaderii femei se concentrează pe relaţiile dintre oameni. c. Powell !""#$ duce mai departe abordarea modernă a teoriei managementului şi susţine e%istenţa a trei perspective diferite în ceea ce priveşte comparaţia dintre cele două genuri & a. b. -ercetătorii care susţin curentul feminist. !"++$. Diferenţe şi asemănări între managerii femei şi managerii bărbaţi În multe lucrări de specialitate subiectul principal îl constituie studierea celor două genuri. cum este .5. 2emeile folosesc mai multă putere personală. putere ce se bazează pe c3arismă şi contacte personale în timp ce bărbaţii tind să folosească puterea structurală.

2ran73auser !"8"$ susţine că femeile manager sunt psi3ologic mai androgine decât bărbaţii. 6eoria sugerează că cei mai buni manageri prezintă caracteristici androgine& ei combină stilul de conducere puternic orientat către sarcina masculin$ şi stilul puternic interpersonal feminin$.organizaţională şi pe poziţie. acestea nu mai descriu managerul de succes având caracteristici preponderent masculine. Powell !""#$ argumentează că în mediul de lucru actual par să se potriveasca atât managerii cu caracteristici feminine cât şi cei cu trăsături androgine. 0lţii consideră că adoptarea unui comportament feminin sau masculin. în sc3imb. faptul că leaders3ip4ul. dar sunt necesare şi trăsături feminine pentru formarea unui bun manager. 0cesta este un fapt real c3iar dacă conte%tul favorabil managerului masculin încă e%istă. În studii anterioare ce analizează percepţia subordonaţilor femei. -ând se 90 . 0lte teorii recente ale managementului. este conceput în termeni masculini. ceea ce face dificil de trasat o teorie universală.eşi conceptul androginităţii nu a primit susţinere de ambele părţi. şi anume. susţin că atât caracteristicile masculine cât şi cele feminine sunt necesare pentru a fi un bun manager. în afară de faptul că barbaţii sunt mai mult orientaţi către sarcină decât femeile. 0lţi cercetători. susţin ine%istenţa vreunei diferenţe între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte stilul interpersonal al leaders3ip4ului. poate fi cea mai bună abordare a acestei probleme. în general. . sugerând astfel că femeile manager absorb trăsături masculine în timp ce bărbaţii nu se abat de la stilul masculin. -u toate acestea managementul şi leaders3ip4ul sunt în strânsă corelaţie cu conte%tul local şi cu cel cultural în care sunt practicate. 5tudiul clasic al lui 5c3ein !"+#$ concluzionează că atât femeile cât şi bărbaţii subordonaţi consideră că managerii posedă trăsături asociate mai mult bărbaţilor decât femeilor. pentru a se potrivi fiecărei situaţii în parte. acestea au căzut de acord asupra unui aspect. cum este teoria grilei manageriale.

deoarece oamenii păstrează atitudini şi credinţe stereotipe în ceea ce priveşte genul masculin şi feminin şi nu tind să vadă femeile leader tot atât de competente ca şi colegii lor bărbaţi. :? . însă mai slab decât aceştia. implicatia este aceea că femeile conduc diferit faţă de bărbaţi. În general trăsăturile stereotipe ale femeilor şi bărbaţilor diferă . rezultatul tinde să aibă dominanţă masculină. ://:$ & Femei:  Tl$nde  &omunicative  &onştiente de sentimentele celorlalţi  Dnteresate de propriile aparenţe  .radiţionaliste  &u nevoi puternice de siguranţă  Exprimă sentimente de delicateţeN gingăşie  Exprimă tact  Cu #olosesc un lim!aj puternic" calme. !"98.osen7ranz. În situaţia în care se evidenţiază diferenţele.trage o concluzie la modul general. Bărbaţi:  /ctivi  &ompetitivi  2ominanţi  Dau decizii uşor  Dndependenţi  'ogici  2irecţi  /cţionează ca leaderi  &apa!ili de a separa ideile de sentimente  /venturoşi. (rannon.

din nou. 1ncura@area ino%atori$or este unu$ dintre ce$e "ai i"#ortante o.n ur"a sc-i".u&ete "ari a$ocate cercet(rii !i #e an&a@a"ente asu"ate A$a %3rf. .iecti%e #e care $e #oate a%ea o or&ani*aţie #entru a se asi&ura c( se af$( .?.n fruntea) nu . 2ar" n aşteptarea progreselor remarca!ile" organizaţiile se !izuie pe inovatori n ceea ce priveşte asigurarea excelenţei operaţionale" iar atunci c$nd acele progrese apar" ele se !azează pe acestea" n privinţa tuturor microinovaţiilor necesare susţinerii trans#ormărilor. se potriveşte mai bine stereotipurilor masculine decât celor feminine.n sfera ser%icii$or de resurse u"ane #oate fi re*u$tatu$ #ro&rese$or re"arca. 1eaders3ip4ul transformaţional. . . în special noţiunii de leaders3ip transformaţional. bărbaţilor decât femeilor.i$e din do"eniu$ idei$or sau a$ te-no$o&iei) #ro&rese . . adesea personal.a*ate #e . Astfe$) "ana&erii de ni%e$ inter"ediar !i #rofesioni!tii #ot a%ea o :+ .%istă mult mai puţini leaderi femei în lume decât leaderi bărbaţi. <deea că leaderii folosesc puterea se suprapune mai bine idealurilor masculine comparativ cu cele feminine.acă privim definiţiile leades3ip4ului c3arismatic cu impact puternic. acestea se potrivesc mult mai bine.(rii. Ino%area .5tereotipurile atribuite bărbaţilor se potrivesc mult mai bine definiţiilor leaders3ip4ului. ca parte a leaders3ip4ului c3arismatic având un puternic agent de sc3imbare a viziunii. Creati%itatea $ideri$or 'iteratura de specialitate re#lectă o serie de exempli#icări a unor manageri ntreprinzători" inovatori ai organizaţiei ce #ac parte dintr-un grup care joacă un rol esenţial n asigurarea succesului ntr-o lume a concurenţei acer!e şi #oarte dinamice. pe care oamenii îl manifesta asupra altora.

/u o pro#undă cunoaştere a politicii organizaţiei şi sesizează cine i-ar putea ajuta n di#erite momente critice. Înţeleg că nu-şi pot atinge scopurile imediat" ast#el că perseverează cu tact p$nă reuşesc. Îşi ncurajează su!ordonaţii să depună maximum de e#ort şi să #ie coechipieri" le promit o parte din recompense" acestea chiar materializ$ndu-se. Managerii inovatori au o serie de caracteristici comune după cum urmează3 Acce#tarea cu u!urinţ( a sc-i". /u capacitate de previziune şi văd necesităţile nesatis#acute ca pe nişte ocazii" consider$nd că incertitudinile vor #i clari#icate. /eticu$o*itatea.are. Mai mult" ei tre!uie să lucreze de regulă" n su!ordinea unor lideri care ncorporează n mod conştient" n structurile şi operaţiunile organizaţiilor lor" condiţiile care #acilitează inovarea şi o!ţinerea unor realizări deose!ite. Sti$ de "ana&e"ent #artici#ati%.(rii. Dnstrucţiunile de ordin general ale liderilor de la v$r# de a deschide o piaţă nouă" de a m!unătăţi calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea să nu nsemne nimic" dacă n su!ordinea lor nu se a#lă manageri ntreprinzători" capa!ili să-şi imagineze viitorul" să conceapă proiecte şi procese" să le execute şi să dirijeze n consecinţă activităţile angajaţilor lor. /leg cu grijă proiectele şi" datorită previziunii pe termen lung" văd n o!stacole nişte ntreruperi temporare ale unui drum" care se ndreaptă alt#el" direct către o!iectiv.să #acă ceea ce tre!uie #ăcutG.uţie esenţia$( $a ino%are !i sc-i". 4e pregătesc !ine pentru şedinţe şi şi #ac prezentările n mod pro#esionist. Persuasiunea) insistenţa !i discreţia. În vederea utilizării acestor capacităţi n !ene#iciul organizaţiei" managerii tre!uie să activeze n organizaţii a căror cultură ncurajează cola!orarea şi munca n echipă şi ale căror structuri i stimulează pe su!alterni .contri. Mai mult dec$t at$t" aceşti potenţiali inovatori simt pulsul operaţiunilor şi aud vocea clienţilor) ei pot concepe" sugera şi pune n practică idei noi la care poate" că managerii de la v$r# nici nu s-au g$ndit. /ceste concluzii sunt rezultatul unei cola!orări ndelungate cu organizaţii de pro#il" care au su#erit schim!ări şi se !azează pe o "etodo$o&ie de deter"inare a ca#acit(ţii unei or&ani*aţii de a ino%a 9Ana$i*a ino%(rii rea$i*at( de noi:. :9 . C$aritatea direcţiei.

Metoda inductivă este mai e#icientă la instruirea personalului de execuţie" angajaţilor n pro!lemele speci#ice postului. &a orice teorie nu poate cuprinde n totalitate" complexitatea pro!lematicii manageriale" dar excelează prin potenţialul ei integrator al mulţimii in#ormaţiilor şi teoriilor de detaliu" care de regulă" derutează" dezarmează sau uneori disipează energia intelectuală a managerilor.permite sintetizarea sau detalierea oric$t de apro#undată a sistemului studiat n vederea anticipării evolutive (strategice) sau localizării dis#uncţiilor" ea potenţează a!ilităţile inovatoare şi asigură coerenţa decizională ntre stategie şi presiunile curente) . 'a acest nivel" in#ormaţiile strategice de detaliu sunt achiziţionate punctual de la specialiştii din domeniu" #iind imposi!ilă nsuţirea lor corectă şi apro#undată" n totalitate. *entru a nţelege şi exploata corespunzător aprecierile experţilor" managerii tre!uie mai nt$i să deţină instrumentele teoretice #uncţionale de !ază ale ntregii organizaţii şi apoi să intre n detalii at$t c$t le permite potenţialul intelectual inovator propriu. Cu este neapărat necesar" iar uneori chiar dăunător" ca #iecare salariat să #ie o!ligat să cunoască mai nt$i ntreaga organizaţie şi mai apoi cerinţele #iecărei #uncţii de care se ocupă) V Metoda deductivă pentru personalul de conducere" care tre!uie să participe conştient la dezvoltarea inovaţională a organizaţiei" mai ales c$nd deciziile personale in#luenţează ntregul sistem.lucrează ca un interpretor uman de in#ormaţii via!il şi complex" ceea ce #acilitează apropierea punctelor de vedere asupra aceloraşi realităţi o!iective" menţinerea verticalităţii şi #lexi!ilităţii" oric$t de di#icilă ar părea pro!lematica n dez!atere sau negociere" n interiorul organizaţiei sau n a#ara ei) .. :: .eoria modelării simulative a sistemelor sociale cu reacţie in#ormaţională are un rol esenţial n consolidarea inovaţională doarece3 .permite adaptarea conversaţională a modelului la realităţile interne şi externe organizaţiei de pro#il.modelarea simulativă nu porneşte de la logica matematică #ormală (speci#ică modelelor ci!ernetice)" ci de la experienţa practică a managerului privind cunoaşterea #uncţionării propriei organizaţii şi a mediului) .

/ana&eru$ ino%ator !i "ode$area si"u$ati%( a or&ani*aţiei ca siste" socia$ cu reacţie infor"aţiona$( Jactorul major" care are W in#luenţă asupra procesului de inovare este cel uman. :B . &apacitatea unui om de a #i creativ se poate aprecia dupa W serie de criterii" ntre care3 • • • • • • • • uşurinţa de a rezolva pro!lemele di#icile cu care se con#runtă) capacitatea de a-şi asuma riscuri calculate) capacitatea de a conduce un colectiv de oameni) uşurinţa de comunicare cu oamenii) W experienţa !ogată n domeniu) dorinţa de a se realiza in domeniu) multă #antezie) optimism. • Deter"inarea cuno!tinţe$or !i #rice#eri$or "ana&eria$e.otodată acest sondaj ne-a ajutat la sta!ilirea necesităţii de ela!orare a unui model de analiză a inovaţiei aplica!il n organizaţiile. /naliza inovării ne-a ajutat să a#lăm care este contri!uţia persoanelor ntreprinzătoare din cadrul organizaţiilor la succesul general al acestora L at$t a rezultatelor curente" c$t şi la capacitatea lor de a asigura succesul inovator n perspectivă. 4tudiu s-a concretizat ntr-o analiză a inovării realizată prin intermediul a unui sondaj aplicat asupra categoriilor de respondenţi" sus-menţionate" #iind menit să determine gradul de inovare" procesul generator de inovaţie" #actorii de susţinere sau de st$ngenire a inovării" condiţiile care stimulează inovarea" a #actorilor de inducere a schim!ării organizaţionale prin inovare şi trans#ormare.Dmportant pentru realizarea unui "ode$ ino%ator) si"u$ati% or&ani*aţiona$" este nţelegerea #luxurilor organizaţionale ca #luxuri de tip neuronal" adică cele care centralizează. .

Tabel nr." reprezent!nd nivelul creativităţii după trăsăturile indivizilor :@ . reprezent!nd matricea de creativitate umană Tabel nr.

Tabel nr. :> .# reprezent!nd colaborarea indivizilor pedanţi cu cei inventivi $lemente care trebuie avute în vedere pentru încurajarea creativităţii( o ideile sunt #ragile) o la #el şi oamenii care le generează) o ideile sunt vii" tre!uiesc ingrijite şi răs#ăţate) o la #el tre!uie trataţi şi oamenii care le-au imaginat) o orice idee este valoroasă) o merită cel puţin să W asculţi) o cel ce lansează W idee nouă tre!uie susţinut pentru X W dezvolta şi X W impune) o la succesul unei idei pot contri!ui toate serviciile organizaţiei) o contactul autorului ideii cu cei av$nd alte specialităţi poate avea e#ecte !ene#ice) o dacă oamenii unui grup sunt di#eriţi" aceasta este un atu" nici de cum W slă!iciune a grupului) o pentru a #acilita contactul ntre oameni cu #ormaţii di#erite şi cu personalităţi puternice" un mediator poate avea un rol esenţial) o W cale evidentă nu este neapărat şi e#icientă.

CAPITOLUL 0. de evaluare şi de totalizare$ din cadrul organizaţiilor= 4 c3estionarea sociologică c3estionare. • Anali a! sinte a şi generali area datelor literat"rii de s#ecialitate :1 .1. şi anume& 4 analiza. sinteza şi generalizarea datelor literaturii de specialitate= 4 e%aminarea documentaţiei de lucru de planificare. STUDIU APLICATIB 3. de un real folos fiind atât metodele de colectare a datelor. de evidenţă. cele de prelucrare cât şi cele de elaborare a rezultatelor. discuţii$= 4 prelucrarea matematică a datelor statistice şi prezentarea lor grafică. Metodele de cercetare Îndeplinirea integrală a sarcinilor lucrării nu poate fi posibilă fără utilizarea atentă a materialelor de cercetare ştiinţifică. 5arcinile formulate anterior au fost realizate în baza unui comple% de metode de cercetare.

unde au fost aborda ţi manageri din diverse departamente. am selecţionat lucrările care tratează acest subiect. 0naliza literaturii de specialitate s4a desfăşurat pe parcursul a câtorva săptăm$ni şi cuprinde un spectru de ştiinţe. şi a managerilor în particular. ce abordează probleme generale şi particulare ale modurilor de evaluare şi asemenea problemele legate de pregătirea managerilor. . din autori auto3toni şi din străinătate.imişoara. în general. de asemenea pentru a putea face o analiză de ansamblu asupra temei.%aminarea procesului de evaluare prin utilizarea consolidării şi inovaţiilor.otal &onsult .>etoda studiului bibliografic a fost folosită pentru a crea posibilitatea documentării în ceea ce priveşte întreaga problematică a lucrării. Eşantionul este #ormat din 9? persoane" din care zece persoane de sex masculin şi zece persoane de sex #eminin" cu v$rste cuprinse ntre 90 şi B? de ani" din cadrul organizaţiei D<M . ne4a a?utat să stabilim direcţia concretă a tezei şi care corespunde obiectivelor şi cerinţelor contemporane ale ştiinţei şi practicii manageriale. de • $rgani area cercetării -ercetările de bază s4au efectuat în cadrul a şase firme de resurse umane. • I#ote*e$e #ro#use au #ost3 ntre managerii-lideri de sex #eminin şi a) identi#icarea nivelului creativităţii managerii-lideri de sex masculin) :H . toate formând bibliografia selectivă a lucrării.

&hestionarul este construit din +? itemi" cu ntre!ări nchise" care apreciază nivelul de creativitate al persoanelor chestionate. %r. &onţin"t"l întrebărilor din c'estionarea efect"ată în cadr"l cercetării (rocenta) obţin"t * Femei manager %+1. .(r.aţi. crt.!) evaluarea particularităţilor privind orientarea n sarcină sau n relaţia interumană ntre managerii-lideri de sex #eminin şi managerii-lideri de sex masculin. 0. Ana$i*a !i inter#retarea date$or I#ote*a 1 < /ana&erii6$ideri fe"ei au o creati%itate "ai "are dec3t "ana&erii6$ideri .aţi "ana&er 7D1E :0 . (rocenta) obţin"t * C(r.

* B? .* B.a 'u Areu de răspuns <novarea constantă poate contribui la sc3imbarea strategică a unei organizaţii@ .ste necesară elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a organizaţiei@ .a. parţial 'u 05* 15* 2. -redeţi că elaborarea unui îndrumar metodic cu privire la strategii şi management strategic prin consolidare inovaţională va contribui la eficacitatea procesului de diri?are a organizaţiilor@ .-* 2* 1* 9.a 'u Areu de răspuns 5trategiile pot servi drept fundament politicilor organizaţionale@& .a. -.* 1-* /2* /* 1. .* 1.* -. /.5* 3* 2* :. integral .* 1.* 0.a.* 3. /.+.* 1.* .* 1.a 'u Areu de răspuns. -3* 1.iri?area strategică presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri@ . total .a 'u Areu de răspuns -onsideraţi că B>anagerul inovatorCpoate servi drept g3id practic tuturor întreprinzătorilor din organizaţii şi agenţilor sc3imbării@ .* 2.* 3.* 15* 5* .* 2.* >. 0.* /1* 0* 1.* @.a.* 1. parţial 'u .* 1.

* !. . total.a.* 15* 15* -5 * 2. B+ .* 1. .a. <ntroducerea în cadrul programului managerial a acesteia ar eficientiza procesul de învăţare a managerilor@ .* 1.* -5* 5* 2.a.ste necesar implementarea procesului generator de inovaţii în cadrul organizaţiei de profil@ . 1. -onsideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico 4metodice prin consolidare inovaţională@ .* 05* 25* 1. total.a. 'u. iar "+E dintre managerii de sex masculin au susţinut acelaşi lucru.a 'u Areu de răspuns 5. * 21* 2. . parţial. 12* 3/* 2. +/E dintre managerii respondenţi de se% feminin au afirmat că diri?area strategică presupune un control riguros în cadrul organizaţiilor.a.1.* 5* +?.* H.* 5.* 1. Areu de răspuns.* 0. parţial. 'u.* /. . 1. 'u. Dtiţi ce înseamnă consolidare inovaţională la nivelul unei organizaţii@ .ăspunzând la întrebarea 2Diri)area strategică #res"#"ne "n control rig"ros al strategiilor a#licate de către manageri34 .

1 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . 'a ntre!area AStrate&ii$e #ot ser%i dre#t funda"ent #o$itici$or or&ani*aţiona$eGH " H? A dintre managerii de sex #eminin anchetaţi au răspuns că strategiile pot servi drept #undament politicilor organizaţionale" iar 0@ A dintre managerii de sex masculin chestionaţi au susţinut punctul de vedere accentu$nd că strategiile pot servi drept #undament politicilor adecvate ale organizaţiilor.ntre.Dirijarea strategică presupune un control riguros al strategiilor aplicate de către manageri 100 80 60 40 20 0 Femei 20 10 2 1 Bărbaţi 70 97 Da !u "reu de răspuns Frafic nr. B9 . 1 9.area nr.

< Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a .ntre.area strate&ic( a unei or&ani*aţiiGH" >? A dintre managerii de sex #eminin anchetaţi au răspuns că inovarea constantă poate contribui la sc3imbarea strategică a unei organizaţii@ " iar HB A dintre managerii de sex masculin chestionaţi au susţinut punctul de vedere accentu$nd că inovarea constantă poate contribui la sc3imbarea strategică a unei organizaţii. )no&area constantă poate contribui la sc*imbarea strategică a unei organi(aţii 100 80 60 40 20 0 Femei 60 84 Da !u $0 10 6 10 Bărbaţi "reu de răspuns B: . :.ui $a sc-i".area nr.%trategiile pot ser&i drept 'undament politicilor organi(aţionale 100 80 60 40 20 0 1# # 80 9# Da !u "reu de răspuns $ 2 Femei Bărbaţi Frafic nr. 'a ntre!area AIno%area constant( #oate contri.

ntre. +onsideraţi că . BB . 0 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . 4 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a .-anagerul ino&ator.ntre#rin*(tori$or din or&ani*aţii !i a&enţi$or sc-i". 1a întrebarea 2&redeţi că elaborarea "n"i îndr"mar metodic c" #ri5ire la strategii şi management strategic #rin consolidare ino5aţională 5a contrib"i la eficacitatea #roces"l"i de diri)are a organi aţiilor34! managerii de se% feminin au răspuns afirmativ într4un procent de 9F E. Managerii de sex #eminin au nregistrat un procentaj de 1:A" iar H9A dintre manageri !ăr!aţi specializaţi au considerat ca #iind #oarte necesară pu!licarea acestui tip de pu!licaţie.poate ser&i drept g*id practic tuturor /ntreprin(ătorilor din organi(aţii 0i agenţilor sc*imbării 100 80 60 40 20 0 7$ 82 Da !u 8 10 10 17 Femei Bărbaţi "reu de răspuns Frafic nr. 7e#eritor la ntre!area AConsideraţi c( I/ana&eru$ ino%atorJ #oate ser%i dre#t &-id #ractic tuturor .area nr. 4 F.ntre. 0 B.area nr.Frafic nr.(riiGH din r$ndul respondenţilor" managerii au remarcat necesitatea pregătirii ghidului practic. iar ponderea managerilor bărbaţi s4a situat la un procent de +/ E cu răspunsuri pozitive.

însă parţial înregistrându4se următorul procenta?& managerii de se% feminin 8/ E.ntre. managerii de se% masculin 9/ E.area nr. 1ste necesară elaborarea 0i implementarea strategiei de ansamblu a organi(aţiei 80 60 40 20 0 80 60 Da integral $0 10 10 Femei 10 Bărbaţi Da parţial !u Frafic nr.area nr.ntre. K 9.+redeţi că elaborarea unui /ndrumar metodic cu pri&ire la strategii 0i management strategic prin consolidare ino&aţională &a contribui la e'icacitatea procesului de dirijare a organi(aţiilor 80 60 40 20 0 6# 1# 20 Femei 70 20 10 Bărbaţi Da integral Da parţial !u Frafic nr. ? B@ . K < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . ? < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . 1a întrebarea 26ste necesară elaborarea şi im#lementarea strategiei de ansambl" a organi aţiei34! respondenţii au răspuns afirmativ.

L < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . În ceea ce privesc răspunsurile la întrebarea 2&"noaşteţi ce este consolidare ino5aţională la ni5el"l "nei organi aţii34 cei c3estionaţi au răspuns afirmativ. L H.area nr.ntre. În ceea ce privesc răspunsurile la ntre!area A 7ntrod"cerea în cadr"l #rogram"l"i managerial a acesteia ar eficienti a #roces"l de în5ăţare a managerilor3H cei chestionaţi au răspuns a#irmativ" iar valorile procentuale nregistrate sunt mpărţite pe categorii de respondenţi ast#el3 manageri #emei B? A" manageri de sex !ăr!ătesc H? A. iar valorile procentuale înregistrate sunt împărţite pe categorii de respondenţi astfel& manageri femei F" E. B> . manageri bărbaţi 9F E.+. +unoa0teţi ce este consolidare ino&aţională la ni&elul unei organi(aţii 80 60 40 20 0 Femei Bărbaţi 21 20 2# 10 #9 6# Da integral Da parţial !u Frafic nr.

)ntroducerea /n cadrul programului managerial a acesteia ar e'icienti(a procesul de /n&ăţare a managerilor 80 60 40 20 0 Femei Bărbaţi 40 #0 80 Da !u 10 10 10 "reu de răspuns Frafic nr. N < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a .area nr. M 0.ntre. În ceea ce privesc răspunsurile la ntre!area A&onsideraţi că este necesar să se acorde o #ondere mai mare #regătirii #ractico 8 metodice #rin consolidare ino5aţională3H A" manageri de sex masculin 1@ A.area nr.ntre. N B1 . M < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . cei chestionaţi au răspuns a#irmativ" iar valorile procentuale nregistrate sunt mpărţite pe categorii de respondenţi ast#el3 manageri #emei B? +onsideraţi că este necesar să se acorde o pondere mai mare pregătirii practico 2 metodice prin consolidare ino&aţională 80 60 40 20 0 40 4# 7# Da integral 1# Femei 20 # Bărbaţi Da parţial !u Frafic nr.

2acă mediul extern n care organizaţiile evoluează ar #i unul sta!il şi predicti!il" creativitatea ar #i un concept a!ordat conjunctural şi lăsat" n mare parte" spre studiu psihologilor.area nr. 1ste necesară implementarea procesului generator de ino&aţii /n cadrul organi(aţiei de pro'il 80 60 40 20 0 42 $8 20 7# Da 20 # !u "reu de răspuns Femei Bărbaţi Frafic nr. 1E < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a . /st#el" pro!lema cheie este dacă organizaţia este utilizată ca o plat#ormă pentru dezvoltare sau ca un mijloc pentru ntreprinzător. 2ar #aptul că organizaţiile trăiesc ntr-un mediu tur!ulent" concurenţial şi imprevizi!il a devenit un truism" gener$nd meta#ora organizaţie-organism n care structurii puternic aplatizate i se asociază imaginea de reţea capa!ilă oric$nd să reacţioneze proactiv BH .+?. În ceea ce privesc răspunsurile la ntre!area A6ste necesară im#lementarea #roces"l"i generator de ino5aţii în cadr"l organi aţiei de #rofil3 H cei chestionaţi au răspuns a#irmativ" iar valorile procentuale nregistrate sunt mpărţite pe categorii de respondenţi ast#el3 manageri #emei B9A" manageri de sex masculin 1@ A. 1E 7ezultă din răspunsurile nregistrate că aceşti termeni nu sunt su#icienţi stăp$niţi de nicio categorie de respondenţi.ntre. 'iteratura de specialitate re#lectă că prin consolidare" ntreprinzătorul tre!uie să aleagă ntre două alternative de acţiune" adică #ie să consolideze realizările o!ţinute (#ormularea şi implementarea strategiilor) şi să pregătească creşterea din etapa viitoare (evaluarea strategiilor şi inovarea lor)" #ie să consolideze inovaţional realizările menţin$nd organizaţia sta!ilă şi pro#ita!ilă.

#aţă de oportunităţile ivite. (rganizaţiile au mai nvăţat că e insu#icient să copieze" să şa!loneze" ori să adapteze soluţiile găsite de ei nşişi sau de alţii pentru a avea succes pe piaţă. 2e aici şi nevoia de a nt$mpina n mod creativ oportunităţile" garant$nd ceea ce numim Yplus valoare-. &reativitatea practică uneşte creativitatea cu managementul. Este deasemenea legată de contextul de rezolvare a pro!lemelor" mpăm$ntenită n realitate şi orientată spre rezultate. 2e asemenea #ace di#erenţa ntre di#erite tipuri de idei creative" menţionează #actorii care pot #ace o idee creativă să ai!ă rezultate practice mai !une dec$t alta" indică direcţia n care tre!uie generate noi idei precum şi tehnici de evaluare a acestora. În urma analizei acestei ipoteze" s-a ajuns la concluzia că !ăr!aţii-lider sunt mai creativi dec$t #emeile. /st#el" pro#ilul !ăr!atului-lider creativ se re#eră la noncon#ormism" sensi!ilitate #aţă de pro!leme" nevoia de independenţă şi g$ndire" mai precis g$ndire creativă sau divergentă. /lte trăsături ar #i3 tendinţa de a comunica" adaptarea rapidă n situaţii neo!işnuite şi atitudinea #aţă de risc" persoanele creative #iind dispuse să rişte mai mult dec$t cele con#ormiste. &reativitatea zg$lţ$ie con#ormismul. ;otuşi" o!serv$nd mediile cele mai emancipate" se o!servă că de #apt oamenii se comportă con#orm cu valorile mpărtăşite ceea ce nu ar tre!ui să ne mire #iindcă e nevoie de o anumită doză de con#ormism pentru a gestiona reţeaua de roluri şi statute n orice #ormă de organizare socială şi avem nevoie de valori n care să credem atunci c$nd ne a#iliem. ( doză de noncon#ormism este necesară nu şi su#icientă. *entru a stimula procesele creative e nevoie de ceva mai mult3 un mediu #avora!il care să permită exprimarea şi varia!ilitatea ideilor relative la un su!iect" un climat destins !azat pe cooperare" toleranţă #aţă de am!iguitate şi multă in#ormaţie. /şa se #ace că n echipele creative şi per#ormante curiozitatea pentru orice şi schim!ul democratic de idei ntre mem!ri sunt un stil de viaţă. Mai mult dec$t atat" !ăr!aţii creativi şi e#icienţi simt spiritul timpului" iar produsul e cu at$t mai util cu c$t oamenii sunt mai receptivi #aţă de ceea ce pluteşte n aer" proli#ici ideatic" B0

sau dispuşi să ia

n calcul idei diverse şi poate uneori aparent contradictorii.

Există anumiţi indici de urmărit n comportament şi la nivel de discurs. *ersoanele #oarte creative şi etalează cu plăcere iniţiativele" independenţa şi g$ndirea a!stractă" sunt dezinhi!ate n mani#estări" entuziaste şi versatile" chestionează ideile con#ormiste. *ersoanele care nu au deloc nclinaţii sau preocupări creative apar ca av$nd Y!un simţ-" emit judecăţi de opinie con#ormiste şi au mare ncredere n convenţii. Mai greu de sesizat sunt nivelele medii care presupun" nsă" existenţa unui teren #ertil. În mare" teama de a #i evaluat" #rica de a primi critici" sau un eşec i inhi!ă să-şi exprime creativitatea" ca şi anumite trăsături de caracter ca timiditatea" sau atitudini ca indecizia şi descurajarea. ( regulă generala ar #i că aceste persoane au resurse creative importante pentru organizaţia n care lucrează. Jiecare manager de succes poate găsi idei at$t originale c$t şi utile. *entru a avea success n continuare managerii tre!uie să #ie experţi n a rezolva pro!lemele" #ie că sunt provocările o!işnuite" de exemplu a lucra mai e#icient cu resurse limitate" #ie că sunt provocări complexe" spre exemplu a de#ini un nou produs sau să ducă organizaţia la un alt nivel de productivitate. Cu există o singură metoda de rezolvare creativă a pro!lemelor. 2ar #olosind inovarea Yla ţintă- printr-un proces de rezolvare creativă poate ajuta managerii să rezolve pro!lemele ntr-un mod sigur şi ncadrat n timp. Jiecare provocare dintr-o organizaţie este unică n #elul ei nu numai prin detaliile care le cuprinde" contextul n care se a#lă organizaţia dar şi prin consimţirea mem!rilor echipei de a mpărtăşi cu ceilalţi ideile lor" susţin$nd ast#el organizaţia n cursa pentru noi soluţii. Dnovaţia permite liderilor să conducă procesul de creare a ideilor ast#el nc$t acestea sunt mai uşor de implementat pentru pro!leme speci#ice.

@?

Dpoteza 9 L Există particularităţi n modul n care managerii-lideri #emei şi managerii-lideri !ăr!aţi adoptă o orientare către sarcini şi o orientare relaţională n acelaşi context organizaţional.

&hestionarul utilizat a #ost construit din +@ itemi" zece itemi #iind itemi nou-#ormulaţi " iar cinci itemi #iind prelucraţi n urma cercetării altor re#erinţe !i!liogra#ice. 1. În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia , Îmi ncurajez echipa să participe la procesul
de luare a deciziilor şi ncerc să ţin cont de ideile şi sugestiile lor -" cei chestionaţi au răspuns3

a: fe"ei "ana&er: #recvent 0? A) aproape ntotdeauna +? A) uneori 9? A) #recvent 1? A) aproape ntotdeauna +? A.

,: ,(r,aţi "ana&er:

3mi /ncuraje( ec*ipa să participe la procesul de luare a deci(iilor 0i /ncerc să ţin cont de ideile 0i sugestiile lor

100 80 60 40 20 0 Uneori Frecvent Aproape întotdeauna Uneori 0

90 70

10

20

10

Femei manager 0 90 10 Frecvent

Bărbaţi manager 20 70 10

Aproape întotdeauna

Frafic nr. 11 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. 1

@+

.2in răspunsurile date de cei chestionaţi" se poate o!serva cu uşurinţă că #emeile sunt cele care apreciază mai mult munca n echipă" deşi nici !ăr!aţii nu se dezmint de la acest aspect" exist$nd proporţii aproximativ egale ntre cele două eşantioane privind importanţa pe care o o#eră echipei cu care lucrează.: .Cimic nu este mai important ca atingerea unui scop sau ndeplinirea unei sarcini-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: niciodată B A) rareori B? A) uneori 9?A #recvent :> A) rareori 9? A) uneori +? A #recvent @? A) aproape ntotdeauna 9? A.(r.aţi "ana&er: @9 . . În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia .

aţi "ana&er: .: . În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 0. @: .Monitorizez de aproape implementarea unui proiect pentru a mă asigura că #iecare activitate sau sarcină este #inalizată la timp -" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: #recvent 0? A) aproape ntotdeauna +? A) uneori 9? A) #recvent 1? A) aproape ntotdeauna +? A.(r.!im ic nu este m ai important ca atingerea unui scop sau /ndeplinirea unei sarcini 50 40 30 20 10 0 Niciodată Rareori Uneori Frecvent Aproape întotdeauna Niciodată Rareori Uneori Femei manager 4 40 20 ! 0 Frecvent Bărbaţi manager 20 20 10 "0 20 Aproape întotdeauna Frafic nr. 1 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. 7ăspunsurile o#erite au demonstrat că !ăr!aţii sunt mai implicaţi n sarcină comparativ cu #emeile" de unde rezultă ideea că persoanele de sex masculin sunt mai captivate de munca pe care o depun spre deose!ire de #emei care uneori au şi alte priorităţi sau şi organizează responsa!ilităţile n alt mod dec$t !ăr!aţii.

10 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. 0 Jemeile par a se implica mai mult n realizarea sarcinilor" ncerc$nd să rezolve ele nsele pro!lemele care necesită o soluţie imediată sau supraveghează totul ndeaproape" ceea ce denotă că nu au su#icientă ncredere n persoanele pe care le deleagă n ndeplinirea sarcinilor. În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 4.Îmi place să ajut oamenii n legătură cu noile sarcini şi proceduri-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: uneori >? A) #recvent 9? A) aproape ntotdeauna 9? A) niciodată +? A) aproape niciodată B? A) uneori 9? A) #recvent 9> A) .(r.aţi "ana&er: @B .-onitori(e( de aproape im plem entarea unui proiect pentru a m ă asigura că 'iecare acti&itate sau sarcină este 'inali(ată la tim p 100 80 60 40 20 0 uneori #recvent aproape întotdeauna uneori Femei manager 0 90 10 frecvent Bărbaţi manager 20 70 10 aproape întotdeauna Frafic nr.: . Tăr!aţii se implică ntr-un procent destul de ridicat comparativ cu #emeile" totuşi există o di#erenţă ntre cele două eşantioane.

În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . @@ .&u c$t o sarcină este mai provocatoare cu at$t mi place mai mult. 4 Jemeile par mult mai deschise la implicarea n relaţia cu alţi oameni" comparativ cu !ăr!aţii" care sunt mai reticenţi sau mai puţin dornici de a socializa cu alţi indivizi. Jemeile sunt mai comunicative" mai volu!ile" mai empatice" comparativ cu !ăr!aţii care nu vor!esc prea mult şi nu lasă garda jos at$t de uşor.- aproape ntotdeauna B A. 14 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: niciodată +? A) aproape niciodată :? A) rareori H A) uneori +? A) #recvent B?A) aproape ntotdeauna 9 A. K. 3m i place să ajut oam enii /n legătură cu noile sarcini 0i proceduri 60 50 40 30 20 10 0 niciodată aproape niciodată uneori #recvent aproape întotdeauna niciodată aproape niciodată !0 20 20 uneori frecvent Femei manager Bărbaţi manager 10 40 20 2! 4 aproape întotdeauna Frafic nr.

+u c4t o sarcină este mai pro&ocatoare cu at4t /mi place mai mult5 80 60 40 20 0 niciodată aproape niciodată rareori uneori niciodată #recvent aproape niciodată rareori Femei manager 10 0 $ 10 40 uneori frecvent Bărbaţi manager 0 0 0 10 10 aproape întotdeauna Frafic nr. ?.aţi "ana&er: @> . Ei privesc orice sarcină mai complexă" mai di#icilă" ca o posi!ilitate de a se a#irma" de a-şi demonstra cunoştinţele şi talentele nedescoperite. Îmi ncurajez cola!oratorii să #ie c$t mai creativi n ceea ce #ac-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: niciodată 9 A) rareori +9 A) #recvent H? A) aproape ntotdeauna > A.aţi "ana&er: uneori +? A) #recvent +? A) aproape ntotdeauna H? A. K 2in răspunsurile primite de la cei chestionaţi" se pare că !ăr!aţilor le plac provocările mai mult dec$t este aşteptat. .(r. 1K < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.. În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia .(r.: .: .

aţi "ana&er: uneori +B A) #recvent H? A) @1 . În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 1? < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.- uneori +? A) #recvent 9? A) aproape ntotdeauna 1? A. ? Tăr!aţii sunt mai creativi şi acceptă creativitatea mult mai uşor dec$t #emeile. /cestea par a #i mai rigide" mai puţin deschise la schim!are" la inovaţie. .(r. 3m i /ncuraje( colaboratorii să 'ie c4t m ai creati&i /n ceea ce 'ac5 80 60 40 20 0 niciodată rareori uneori #recvent aproape întotdeauna niciodată rareori uneori Femei manager 2 12 0 $0 ! frecvent Bărbaţi manager 0 0 10 20 70 aproape întotdeauna Frafic nr.: .&$nd supraveghez o activitate complexă n des#ăşurare" mă asigur că se ţine cont de #iecare detaliu -" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: uneori 9? A) #recvent 9? A) aproape ntotdeauna >? A. L.

1L < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.(r.: . . @H . +4nd supra&eg*e( o acti&itate com ple6ă /n des'ă0urare7 m ă asigur că se ţine cont de 'iecare detaliu 80 70 60 50 40 30 20 10 0 uneori #recvent aproape întotdeauna uneori Femei manager 20 20 !0 frecvent Bărbaţi manager 14 $0 ! aproape întotdeauna Frafic nr. M. Mi se pare uşor să duc la !un s#$rşit mai multe sarcini complicate n acelaşi timp-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: niciodată 9 A) rareori +9 A) #recvent H? A) aproape ntotdeauna > A. În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia .aţi "ana&er: uneori +? A) #recvent 9? A) aproape ntotdeauna 1? A. L Jemeile sunt mai meticuloase" mult mai atente la detalii" cu o atenţie sporită comparativ cu !ăr!aţii" care nu pun at$t de mult accent pe lucurile n detaliu" ei uit$ndu-se mai mult la ansam!lul realizat dec$t la #iecare !ucată care compune respectivul ansam!lu.- aproape ntotdeauna > A.

1M < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.: .(r. M În urma răspunsurilor analizate" se pare că !ăr!aţii sunt cei capa!ili să des#ăşoare mai multe activităţi simultan" spre deose!ire de #emei care se axează mai mult asupra unei singure sarcini" pe care pre#eră să o #inalizeze cu succes şi a!ia apoi să nceapă a lucra la o altă activitate. N.-i se pare u0or să duc la bun s'4r0it m ai m ulte sarcini com plicate /n acela0i tim p 80 60 40 20 0 niciodată rareori uneori #recvent aproape întotdeauna niciodată rareori uneori Femei manager 2 12 0 $0 ! frecvent Bărbaţi manager 0 0 10 20 70 aproape întotdeauna Frafic nr.aţi "ana&er: aproape niciodată >? A) rareori 9? A) uneori > A) @0 . În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia .Îmi place sa citesc articole" cărţi şi pu!licaţii despre training" leadership şi psihologie şi ncerc să pun n practică ceea ce am citit -" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: rareori +? A) uneori +? A) #recvent B? A) aproape ntotdeauna B? A) .

În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 1N < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.- #recvent 9? A) aproape ntotdeauna +B A. 3m i place sa citesc articole7 cărţi 0i publicaţii despre training7 leaders*ip 0i psi*ologie 0i /ncerc să pun /n practică ceea ce am citit 60 50 40 30 20 10 0 aproape niciodată rareori uneori #recvent aproape întotdeauna aproape niciodată rareori Femei manager 0 10 10 40 40 uneori frecvent Bărbaţi manager !0 20 ! 0 14 aproape întotdeauna Frafic nr. &$nd corectez greşelile" mă preocupă păstrarea unor !une relaţii umane-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: rareori 9? A) uneori +? A) #recvent :? A) aproape ntotdeauna B? A.lectură-" #emeile conduc$nd detaşat cu un procentaj crescut n ceea ce priveşte studiul şi per#ecţionarea pro#esională pe !aza cărţilor sau a revistelor. >? .N În cadrul aceluiaşi context organizaţional" !ăr!aţii se a#lă n capul listei la capitolul . 1E.

În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 1E 2in nou" #emeile sunt cele care pre#eră relaţiile umane n detrimentul sarcinilor sau a muncii ntreprinse" consider$nd că #actorul uman este esenţial pentru ca o organizaţie să se dezvolte şi să progreseze. >+ . 11.aţi "ana&er: rareori :B A) uneori 9> A) #recvent 9? A) aproape ntotdeauna 9? A.: . E < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. +4nd corecte( gre0elile7 mă preocupă păstrarea unor bune relaţii umane 40 35 30 25 20 15 10 5 0 rareori uneori #recvent aproape întotdeauna rareori uneori Femei manager 20 10 0 40 frecvent Bărbaţi manager 4 2! 20 20 aproape întotdeauna Frafic nr.(r.Îmi organizez timpul ntr-un mod #oarte e#icient-" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: rareori +B A) #recvent H? A) aproape ntotdeauna > A..

80 60 40 20 0 Femei manager 0 14 0 $0 ! frecvent Bărbaţi manager 0 0 10 20 70 aproape întotdeauna rareori rareori uneori #recvent aproape întotdeauna rareori rareori uneori Frafic nr..aţi "ana&er: >9 .: . 11 2in răspunsurile primite" !ăr!aţii au a!ilităţi demne de admirat n ceea ce priveşte posi!ilitatea de a-şi organiza timpul" de a-şi sta!ili priorităţile şi de a realiza o listă cu sarcini care tre!uie rezolvate n mod imediat. În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia .: . Îmi #ace plăcere să explic angajaţilor mei detaliile şi dedesu!turile unor proiecte sau sarcini complexe -" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: rareori +? A) uneori +? A) #recvent B?A) aproape ntotdeauna B?A.(r.aţi "ana&er: uneori +? A) #recvent 9? A) aproape ntotdeauna 1? A.(r. 1 . 1 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. .

< Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.Mă pricep #oarte !ine să trans#orm proiectele complexe şi di#icile n sarcini individuale" uşor de urmarit -" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: rareori > A) uneori +B A) #recvent @? A) aproape ntotdeauna :? A.: .- aproape niciodată >? A) rareori 9? A) uneori > A) aproape ntotdeauna +B A. . 3mi 'ace plăcere să e6plic angajaţilor mei detaliile 0i dedesubturile unor proiecte sau sarcini comple6e 60 50 40 30 20 10 0 aproape niciodată rareori uneori #recvent aproape întotdeauna Femei manager 0 10 10 40 40 Bărbaţi manager !0 20 ! 0 14 Frafic nr.aţi "ana&er: rareori B? A) >: . În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 10. 1 Încă o dată" #emeile sunt cele care au a!ilităţi de a-i ajuta pe ceilalţi" #iind dotate cu ră!dare şi nţelegere" comparativ cu !ăr!aţii care numai n situaţii excepţionale şi dedică timp pentru a o#eri su!ordonaţilor in#ormaţiile necesare sau pentru a clari#ica lucrurile.(r.

: . 0 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 14. -ă pricep 'oarte bine să trans'orm proiectele com ple6e 0i di'icile /n sarcini indi&iduale7 u0or de urm arit 60 40 20 0 rareori uneori #recvent aproape întotdeauna rareori uneori Femei manager ! 14 "0 0 frecvent Bărbaţi manager 40 24 1! 20 aproape întotdeauna Frafic nr.(r. . 10 *are-se că #emeile au a!ilităţi de predare şi de educare deoarece şi la acest item au o!ţinut scoruri ridicate" ceea ce le declară eligi!ile pentru a uşura nţelegerea angajaţilor privind anumite aspecte neclare sau pentru a o#eri o explicaţie simplu de nţeles la anumite pro!leme mai di#icile.- uneori 9BA) #recvent +> A) aproape ntotdeauna 9? A.Cimic nu este mai important dec$t #ormarea unei echipe !ine nchegate-" cei chestion aţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: rareori +B A) #recvent H? A) aproape ntotdeauna > A.aţi "ana&er: uneori +? A) >B .

În ceea ce priveşte răspunsurile la a#irmaţia . 14 'a acest item" !ăr!aţii au apreciat n mod consistent că #ormarea unei echipe !ine nchegate este un prim-principiu de !ază n vederea soluţionarii pro!lemelor. !im ic nu este m ai im portant dec4t 'orm area unei ec*ipe bine /nc*egate5 80 60 40 20 0 rareori uneori #recvent aproape întotdeauna rareori uneori Femei manager 14 0 $0 ! frecvent Bărbaţi manager 0 10 20 70 aproape întotdeauna Frafic nr. 4 < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr.aţi "ana&er: rareori B A) >@ .(r. 1K. Îmi #ace plăcere să analizez pro!lemele -" cei chestionaţi au răspuns3 a: fe"ei "ana&er: aproape niciodată +> A) rareori +B A) uneori 9B A) #recvent B?A) aproape ntotdeauna > A.: . .- #recvent 9? A) aproape ntotdeauna 1? A.

%n lider adevărat şi pro!ează aptitudinile" şi mani#estă potenţialul n practica de zi cu zi. &$nd se spune despre o persoană că are Zun !un leadershipZ sau că este un liderM Cu sunt necesare titulatura de şe# sau o poziţie managerială pentru a #i un !un lider. 'eadership-ul" ntr-o de#iniţie scurtă" reprezintă capacitatea de a o!ţine rezultate (sau de a atinge o!iective) împreună cu alţii. Jemeile sunt mai puţin interesate de a despica #irul n patru" pe de altă parte !ăr!aţii acord$nd o importanţă crescută acestei activităţi" care le aduce chiar plăcere. >> . K < Frafic re#re*ent3nd r(s#unsuri$e $a afir"aţia nr. 4uccesul unui lider este +??A succesul echipei sale ori al grupului pe care l conduce. 60 40 20 0 Femei manager 1! 14 24 40 ! uneori frecvent Bărbaţi manager 0 4 ! 0 !0 aproape întotdeauna aproape niciodată rareori uneori #recvent aproape întotdeauna aproape niciodată rareori Frafic nr.- uneori > A) #recvent :? A aproape ntotdeauna >? A. 2e asemenea" nu sunt o!ligatorii studiile sau o cultură consistentă n domeniul teoriilor leadership-ului. 1K 4imţul analitic este speci#ic !ăr!aţilor" după cum arată şi rezultatele o!ţinute la acest item.

2e cele mai multe ori" un lider este un conducător. Jemeile-lider deţin a!ilitatea de a lucra cu oamenii .capacitatea de a gestiona e#icient relaţiile cu su!ordonaţii" de a nţelege sensi!ilităţile şi motivaţiile" şi de a le #ace să lucreze n #olosul organizaţiei >1 . 7e#eritor la munca n echipă" #emeile sunt mai dedicate acesteia comparativ cu !ăr!aţii care nclină mai mult spre muncă individuală. Există di#erenţe semni#icative re#eritor la di#erite aspecte ntre #emei şi !ăr!aţi. 4e poate remarca destul de uşor legătura str$nsă dintre leadership şi capacitatea de a motiva oamenii să acţioneze n direcţia realizării scopurilor" a urmăririi perseverente a rezultatelor" a nvăţării şi a dezvoltării. În #apt" o persoană care conduce grupul spre atingerea o!iectivelor (c$ştigarea unui meci de !aschet" #inalizarea unui proiect de pu!licitate" producţia n serie a unui număr de !iciclete" depăşirea unei perioade de criză n cadrul unei organizaţii sau al unei comunităţi . 4e axează pe interacţiunile din grup şi pe nevoile #iecărui mem!ru luat separat" nţelege necesităţile individuale ale celor din su!ordine. În urma analizelor statistice e#ectuate" s-a ajuns la concluziile următoare. 4tilul de leadership orientat către angajat (dimensiunea relaţională) L nt$lnit la #emei L reprezintă stilul n care liderul pune accent pe comportamente ce creează un climat de muncă n care ncrederea" respectul mutual" prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. 2e asemenea" n ceea ce priveşte a!ilităţile sociale şi interpersonale" s-a o!servat că liderii de sex #eminin participă activ la multe activităţi" sunt n relaţie cu o mare varietate de indivizi şi #ac dovada unor aptitudini remarca!ile de cooperare.sunt doar c$teva exemple de o!iective comune" pentru atingerea cărora este a!solut necesar leadership-ul).

%n procentaj ridicat al respondentelor a susţinut că pre#eră să se cultive pentru a nu #i puse n in#erioritate n #aţa unui interlocutor. 4-a o!servat că scoaterea n evidenţă a rezultatele n detrimentul oamenilor este cea mai !ună tactică pe termen scurt. Merită menţionat #aptul că atenţia la detalii este mult mai ridicată la #emei dec$t la !ăr!aţi" ceea ce nseamnă că #emeile sunt mai minuţioase comparativ cu liderii de sex masculin.impul este cea mai preţioasă resursă pe care o avem. Există cel puţin două #eluri de gestionare a >H . 4coaterea n evidenţă a oamenilor n detrimentul rezultatelor a#acerii susţine dezvoltarea organizaţiei pe termen lung. 2e alt#el" n unele lim!i el este su!stantivul cel mai des #olosit.impul este mai valoros dec$t !anii de aceea capitalul L timp tre!uie investit cu grijă. 8aloarea gestionării timpului nu costă n controlul timpului n sine" ci n modul cum #olosim timpul pentru a ne m!unătăţi viaţa" n toate domeniile ei. În plus" statistica a demonstrat că #emeile sunt mult mai pasionate de a citi" de a se documenta şi de a pune n practică noţiunile do!$ndite. . *utem descrie vieţile noastre ca timpul alocat nouă" aici" pe păm$nt cel mai important lucru n viaţă #iind să utilizăm cu maximum de e#icienţă timpul. . &eea ce c$ştigăm n esenţă prin gestionarea timpului nu este timp mai mult ci o viaţă mai !ună. 2in acest punct de vedere" !ăr!aţii au un procentaj mai scăzut #aţă de no!ila ndeletnicire a cititului" pre#er$nd practica n locul teoriei.impul care părea odată su#icient şi elastic" a devenit o resursă e#emeră şi de#icitară" iar percepţia noastră despre valoarea lui s-a schim!at dramatic. *ersoanele de sex #eminin mani#estă interes pentru munca minuţioasă" av$nd grijă ca #iecare detaliu să #ie atent evaluat" #iecare sarcină să #ie realizată dacă nu per#ect" cel puţin aproape de per#ecţiune. .Tăr!aţii-lider sunt mai puţin orientaţi către oameni şi către relaţiile socio-umane" ei implic$ndu-se mai mult n activităţi pragmatice şi #oarte ştiinţi#ice" !az$ndu-se #oarte mult pe in#ormaţii şi mai puţin pe resursa umană. 2eoarece #emeile acordă aceeaşi atenţie n dezvoltarea oamenilor" acest lucru asigură succesul organizaţiei pentru o perioadă mai mare de timp.

Cici un sistem de gestionare a timpului nu #uncţionează #ără o disciplină solidă.timpului3 gestionarea a ceea ce se #ace e#ectiv n cadrul unui interval oarecare de timp şi gestionarea capacităţii psihologice de concentrare.estionarea timpului este singurul mijloc de a duce lucrurile la !un s#$rşit" iar acesta cere o disciplină susţinută. Există anumiţi #actori care pot #ace ca o persoană să piardă timpul3  Întreruperi L tele#on)  Întreruperi L vizitatori personali)  Qedinţe)  4arcini care tre!uie delegate)  Dndecizii)  / acţiona cu in#ormaţii incomplete)  'egăturile cu mem!rii echipei)  &riza de management)  &omunicare neclară)  &unoştinţe tehnice inadecvate)  (!iective şi priorităţi neclare)  'ipsa plani#icării)  4tresul şi o!oseala)  Ceputinţa de a spune nu)  Managementul !iroului şi dezorganizarea personală. >0 . .

CAPITOLUL 4. LI/ITELE STUDIULUI ŞI RECO/A7DORI 4. . CO7CLU>II. 1? .oate aceste aspecte tre!uie cunoscute n detaliu pentru a putea dezvolta n mod !ene#ic organizaţia pentru a satis#ace at$t nevoile angajaţilor" c$t şi ale conducerii.1. /u #ost atinse o!iectivele propuse" şi anume3 • • identi#icarea nivelului creativităţii ntre managerii-lideri de sex #eminin şi managerii-lideri de sex masculin) evaluarea leadershipului ntre managerii de sex #eminin şi managerii de sex masculin. În prezenta lucrare s-a evidenţiat complexitatea legăturilor care apar ntre organizaţie" sarcini" colectiv" conducere etc. 2e asemenea" a #ost evaluat leadershipul ntre managerii de sex #eminin şi managerii de sex masculin şi de aici au #ost prezentate datele o!ţinute. 4-a demonstrat că există di#erenţe la nivelul creativităţii" ast#el că !ăr!aţii sunt mai creativi din acest punct de vedere #aţă de #emei. Conc$u*ii În secolul [[D" organizaţia reprezintă st$lpul de dezvoltare al oamenilor din punct de vedere pro#esional.

1+ . În ceea ce priveşte posi!ilităţile de continuare ale studiului" acesta ar putea #i realizat pe o populaţie mai extinsă. În plus" testele nu au #ost validate şi etalonate a!solut pe populaţia rom$nească. Reco"and(ri %na dintre posi!ilele limite ale studiului este aceea că eşantioanele de studiu sunt prea mici pentru generalizarea rezultatelor o!ţinute. .4. /r #i interesantă şi investigarea unor eventule aspecte ntre persoanele angajate n #uncţie de sex sau de poziţia ocupată n organizaţie. Li"ite$e studiu$ui.