You are on page 1of 36

9.

EVALUAREA RESURSELOR UMANE MANGEMENTUL PERFORMANEI

Procesul complex de management al resurselor umane cuprinde i secvene de evaluare pe tot parcursul su, n vederea asigurrii concordanei aciunilor la nivelul resursei umane cu strategia i planificarea organizaiei. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele potrivite i la locurile potrivite, este o condiie fundamentala pentru succesul unei organizaii. De aici, este necesar s fie identificate cerinele de resurse umane ale organizaiei i s fie definite corect perfomana dar i competemele acesteia.

Evaluarea personalului este parte integrant i esenial a funciei de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizaie, n mod contient sau incontient, evalueaz i face aprecieri referitoare la performana angajailor n realizarea sarcinilor. Aceast evaluare este o sarcin cheie o oricrui manager. Sistemul de evaluare a performanei ntr-o organizaie poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat. Unii manageri detest procesul de evaluare reglementat care i solicit s fac aprecieri la adresa angajailor iar apoi s confrunte aceste aprecieri cu angajaii. Acestora le lipsete ncrederea n valabilitatea aprecierii lor i nu sunt capabili s fac evaluarea performanei angajailor n mod logic. Totui, n ciuda acestui fapt, este datoria managerilor s evalueze angajaii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la mbunatirea performanei dac nu este comunicat angajatului i nu atrage dup sine aciuni la nivelul motivrii. Evaluarea performanei ofer o baz pentru recompensare i sancionare n cazul unei performane bune i respectiv al performanei slabe. Acest aspect este un factor important n sistemul de evaluare a personalului, justificnd utilizarea sistemului ca instrument de control i motivare a angajailor. Pornind de la principalii factori de succes definii de Thomas J. Peters n Putting Excellence into Management (Business Week, July 21, pag196) i care sunt enumerai mai jos:

204.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Orientarea catre aciune, Utilizarea unor forme simple i perfecionarea personalului, Contactul continuu cu clienii, mbuntirea productivitii salariailor, Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor, Orientarea spre afaceri CHEIE i cu valoare mare, Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine, Utilizarea unui sistem riguros de control, trebuie avute n vedere urmtoarele: integrarea ntr-o organizaie proiectarea unui mediu favorabil performanei performana este rezultatul asocierii abilitilor cu motivarea pentru a aprecia relaia dintre comportament i motivare (figura 9.1.)

FACTORI INDIVIDUALI (necesiti, interese, dorine)

CARACTERISTICI ORGANIZAIONALE (practici organizaionale)

CARACTERISTICI ALE POSTULUI (abiliti, sarcini, autonomie)

Figura 9.1. Relaia dintre comportament uman i motivare Pentru o mai bun abordare a problemelor legate de motivare este important s fie cunoscute i nelese conceptele: competene i performane. Oamenii competeni la locul de munc sunt cei care se ridic la nivelul ateptrilor de performan. Ei sunt capabili s i utilizeze cunotinele, aptitudinile i atributele personale ca s ating obiectivele i standardele specificate pentru rolurile lor. Oarecum derutant, n engleza exist doi termeni pentru descrierea ceastui concept: competency (competen personal/eficacitate) i competence (competen de resort/autoritate).

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

205.

n gama conceptului de competen personal intr o serie de factori: - calitile personale, - motivele, - experiena, - caracteristicele comportamentale. Boyatzis a sugerat urmtoarele seturi sau grupri de competene personale: - managementul prin obiective i al aciunilor, - dirijarea subordonailor, - managementul resurselor umane, - exercitarea conducerii. Treptat, s-au mai adugat i alte criterii de ordonare/grupare: - dimensiunile comportamentale care influeneaz performana profesional, - caracteristicile individuale msurabile sau de luat n calcul i despre care se poate demonstra c determin diferene semnificative ntre performana eficace i cea ineficace, - nzestrrile i capacitile fundamentale de care este nevoie pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii de munc, - toate atributele, cunotinele, aptitudinile i valorile personale relative la munca de care se folosete o persoan pentru a-i face bine treaba; - caracteristica fundamental a unei persoane, care are ca rezultat o performan eficare sau superioar. Conceptul de competen n sensul de autoritate -competen de resort - acest concept, de competence, a fost avansat n Marea Britanie ca parte fundamental a procesului de elaborare a standardelor naionale pentru certificarea studiilor vocaionale. Competenele de resort pot fi definite prin mijloacele analizei funcionale care stabilesc ce trebuie s fie capabili s fac oamenii care ndeplinesc anumite roluri i ce standarde se cere s ndeplineasc. Ele pot fi caracterizate drept competene legate de munc sau ocupaii, care se refera la ateptrile n privina perfomanei profesionale i la standardele i rezultatele pe care se cere s le realizeze persoanele care ndeplinesc anumite roluri specificate. Uneori sunt numite competene tehnice. Deosebirea dintre compoetena personal i competena de resort const n: - competena personal este un concept legat de persoan, care se refer la dimensiunile comportamentale de la baza execuiei competente a muncii, - competena de resort este un concept legat de sarcina profesional, care se refer la domeniile de munc n care apare competent persoana. Domeniile de competen sunt destul de specifice, deoarece se bazeaz pe analiza funcional, care procedeaz la mprirea sarcinilor de munc dup apartenena la aceste domenii.

206.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n ceea ce privete elementele constitutive ale competenei, exist optici diferite asupra acestora. Unii susin ca acest concept al competenei simbolizeaz comportamentul indivizilor la ndeplinirea funciilor lor, precum i cunotinele i aptitudinile care influeneaz sau determin acest comportament. Elemetenele din care se constituie competenele sunt: motivele tiparul fundamental al nevoilor care motiveaz, dirijeaz i selecteaz comportamentul unui individ; trsturile nclinaiile generale ale individului spre a se comporta sau a reaciona ntr-un anumit mod (de exemplu: sigurana de sine, rezistena la stres, tria de caracter, etc.); concepia de sine atitudinile sau valorile individului cunotinele de fond despre realti concrete sau proceduri, fie ele tehnice (cum se instaleaz un calculator) sau interpersonale (cum se ofer feedback) aptitudini cognitivesi comportamentale (de exemplu: judecata congnitiv/deductiv) Foarte important este aplicarea cunotinelor, nu cunoaterea n sine. Tipuri de competente: Competene generice i competene specifice Ele pot fi generice la nivel organizaional, valabile pentru tot personalul dintr-o organizaie, sau pot acoperi mai multe categorii ocupaionale (manageri, cercettori, personal de specialitate/vnzri etc.). Competene la limit i competene de performan Competenele la limit sunt cele minim necesare pentru executarea sarcinii de munc, care nu fac deosebire ntre performerii de nivel nalt i cei de nivel sczut. Competenele de performan fac aceast deosebire. Competenele de difereniere definesc caracteristicile comportamentale pe care le manifest performerii de nalt nivel, spre deosebire de cele care i caracterizeaz pe oamenii medii. Competene uzuale n 1996, revista Competency a raportat c, n urma anchetei derulate n 126 de organizaii, ntre cele mai des ntlnite comportamente cerute de organizaie erau: comunicarea, orientarea spre realizare/rezultate, concentrarea pe client, efortul n echip, planificarea i organizarea, discernmntul comercial/economic informat, flexibilitatea/adaptabilitatea, rezolvarea problemelor.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

207.

Treptat, s-au mai adugat: aptitudinile analitice, capacitatea de a obine rezultate, voina de aciune, cunotinele experte, aptitudinile de planificare i organizare i capacitile strategice. Indicatori ai managerilor perfomeri: determin echipa s ating un grad ridicat de performan, definete clar obiectivele, planul de ateptri, urmrete permanent performana i ofera feedback, ntreine relaii bune cu indivizii dar i cu echipa ca ntreg, creaz un sentiment comun n toat echipa, ntrete moralul echipei, motiveaz efectiv membrii, recompensnd dar i stimulnd.
Recrutare si selectie

Managementul Performantei

Cadrul normative de competenta

Dezvoltarea resurselor umane

Managementul recompenselor

Figura 9.2. Rolul normativelor de competen

Eficiena recrutrii, selectrii, formrii i evalurii unui angajat depinde de o serie de factori cum ar fi: condiiile materiale i psihologice n care se desfoar; existena unei scheme de discuii care s permit prezentarea unor elemente elocvente i controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul n special privind modul n care tie s asculte interlocutorul, s manifeste interes i nelegere pentru aspectele relatate; s evite judecile proprii de valoare. Dei se consider c interviul/evaluarea este o metod de selectare foarte folositoare, uneori apar erori grave. Aceste greeli se datoreaz mai ales:

208.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

lipsei de experien a persoanei care conduce interviul; pregtirii necorespunztoare a celor care conduc interviul, fiind depit de nivelul de pregtire i experien al celor intervievai; judecilor greite ale persoanele care conduc interviul, ceea ce poate compromite corectitudinea evalurii candidailor.

Cteva tipuri de erori comise n timpul desfurrii interviurilor: eroarea de similaritate - intervievatorii sunt predispui s accepte candidaii care le sunt asemntori (hobby-uri, interese, elemente biografice comune) i s-i resping pe cei care nu sunt ca ei; sublinierea elementelor negative - cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a candidailor; n acelai timp ei tind s-i schimbe mai uor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, dect invers; partinirea n funcie de sex sau vrst - s-a constatat c specialitii n resurse umane nclin s dea credit brbailor n dauna femeilor, atunci cnd postul respectiv este ocupat n mod tradiional de brbai; de exemplu: brbaii atrgtori vor fi supraevaluai, n timp ce femeile atrgtoare vor fi subevaluate, n cazul n care vor candida pentru posturi de conducere; eroarea de tip halou - aceast eroare se produce atunci cnd o anumit caracteristic a interviului impresioneaz puternic iar acest lucru se rsfrnge asupra evalurii eronate a celorlalte trsturi. De exemplu, dac un intervievat impresioneaz ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde s supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoaterea profesiei, loialitatea. Cercetarile au demonstrat c doar inteligena si sociabilitatea sunt evaluate corect n timpul interviului. factorii nonverbali - se spune c cei care conduc interviul sunt uor influentai de aceti factori deoarece atunci cnd un candidat poart haine adecvate, zmbete, are un ton plcut al vocii face o impresie mai bun, chiar dac pentru unele locuri de munca sunt necesare ndemanarea i cunotinele tehnice i mai puin relaiile cu alte persoane. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenii, tendine, afecte, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamental n psihologie. Este o stare interioar ce energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd comportamentul su n direcia unui inte. Are semnificaia voinei de a realiza, este una din ndatoririle cele mai importante cu care se confrunt un manager. Performana este rezultatul asocierii abilitilor cu motivarea i rolul individului n organizaie:

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

209.

Managementul performanei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performanei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza comportamentului tandem-ului salariat manager, comportament care a condus la anumite rezultate. Este un proces destinat s evalueze i s mbunteasc performana, prin convenirea obiectivelor, a cerinelor de competen i a nevoilor de dezvoltare. Exist multe metode de evaluare a performanei i multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele tipuri de evaluri ale performanei folosite n mod curent n sectoarele private i publice pot fi impartite n trei categorii principale: Evaluarea sarcinilor; Aprecierea aptitudinilor (competenelor); Managementul prin obiective (MPO); Evaluarea sarcinilor: acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri i se refer la evaluarea cantitativ i calitativ a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de execuie din producie, i pentru posturile funcionareti, de obicei pentru angajaii pltii pe or sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte puin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scar de apreciere care cuprinde o gam larg de calificative, de la o performan nesatisfctoare la una excelent. Se cere o scurt pregtire pentru conductori nainte de utilizarea sistemului. Formularele tipice de evaluare conin urmtoarele criterii: Cunotine se consider ca angajatul este capabil s fac fa tuturor cerinelor, operaiilor i procedurilor pe care trebuie s le realizeze conform postului ocupat n concordan cu experiena i pregtirea sa. Calitatea muncii se ia n considerare corectitudinea i acurateea cu care se lucreaz, n conformitate cu cerinele locului de munc i fr a se lua n considerare volumul. Cantitatea de producie se ia n considerare volumul realizat n condiii normale de munc, conform cerinelor locului de munc. Contiinciozitatea se refer la modul n care angajatul se dedic muncii, dac i realizeaz sarcinile la timp, gradul n care se poate avea ncredere n el i de ct supraveghere are nevoie.

210.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

O parte din procedurile de meninere a procesului de evaluare ar implica: asigurarea c evalurile se fac pentru toi angajaii prevzui, cu regularitate; asigurarea c evalurile se fac corespunztor, documentat, prin discuii cu angajatul i aprobate de parile n cauz; sprijinirea managerilor n aprecierea angajailor i n efectuarea interviului; asigurarea c toi managerii responsabili cu evaluarea performanei s primeasc instruirea adecvat; corelarea evalurii performanei cu planificarea forei de munc i cu deciziile de remunerare. Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performanei este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fr implicarea i efortul managementului, procesul de evaluare a performanei nu poate fi eficace sau semnificativ. Dac manageri fac evaluri de slab calitate, fr date amnunite i valabil , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hrtie, iar n unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, i pierdere de timp pentru manageri i angajati. n ultimii ani, managementul performanei a devenit o practic menit a stabili punctele tari i punctele slabe i de a cuta mijloacele pentru organizarea relaiilor de munca. Managementul performantei permite abordarea sistematica a politicii privind resursele umane, n general i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele, realizrile i feedbackul, ca mijloace pentru motivarea salariailor i pentru dezvoltarea organizaiei. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat. Managementul performanei se bazeaz mai degrab pe principiul managementului prin acord sau contract, dect al managementului prin comand. Ca abordare, accentueaz dezvoltarea i iniierea planurilor de nvare autonom, precum i integrarea obiectivelor individuale cu cele corporative. Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

211.

Managementul performanei este strategic n sensul ca are ca obiect problemele mai generale cu care se confrunt organizaia pentru a putea funciona cu eficacitate n mediul n care se afla i direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen lung. Caracterul integrat are patru valene: integrarea vertical corelarea sau alinierea obiectivelor companiei cu cele colective i individuale; integrarea funcional corelarea strategiilor funcionale cu diversele pri componente ale companiei; integrarea n planul resurselor umane corelarea diverselor aspecte ale managementului resurselor umane, n special dezvoltarea organizaional, dezvoltarea i recompensarea resurselor umane, pentru a se realiza o abordare coerent a managementului i dezvoltrii personalului organizaiei; integrarea necesitilor individuale cu cele ale organizaiei n cel mai nalt grad n care este posibil acest lucru. Managementul performanei se refer, desigur, la performan. Exist mai multe concepii diferite n privina a ceea ce este performana. Poate fi vzut, pur i simplu, ca o nregistrare a rezultatelor obinute. La nivel individual, este o nominalizare a ceea ce a fcut persoana respectiv. Definiia de dicionar spune c performana este Realizarea, executarea, efectuarea, ndeplinirea a ceva ce a fost comandat sau asumat. O alta posibila definitie data evaluarii performantei poate pune in evidenta contributia unui angajat la dezvoltarea organizatiei, intr-o anumita perioada de timp. O viziune ceva mai cuprinztoare asupra performanei se obine dac o definim i prin referire la comportament, i la rezultate. Chestiunea este pertinent formulat de Brumbach (1988): Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentele eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Aceast definiie a performanei duce la concluzia c, atunci cnd se gestioneaz performana echipelor i indivizilor, trebuie luate n considerare att intrrile (comportamentul), ct i ieirile (rezultatele). Este aa numitul model mixt (Hartle, 1995) de management al performanei, care acoper att nivelurile de competen i realizrile, ct i stabilirea obiectivelor i analiza rezultatelor.

212.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Evaluarea rezultatelor activitii unui angajat n raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite

SCOP S fundamenteze deciziile care afecteaz indivizii i s le confere un caracter ct mai obiectiv

Rezultate concrete

Atitudini / Comportament

EXPLICIT: - analizeaz progresul - asigur feedbackul - identific soluii pentru disfuncionaliti - asigur soluii pentru atingerea performanei - planific aciuni preventive - identific nevoi de instruire i de dezvoltare

IMPLICIT: - motiveaz salariaii ( evaluarea nu are caracter disciplinar) - menine contactul cu angajaii - incurajeaz comunicarea - evideniaz performana - asigur aplicarea politicii de echitate - asigur satisfacia n munc

Figura 9.3. Obiectivele evalurii performanelor

Managementul performanei este un mijloc de a obine rezultate mai bune de la organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei n baza unui cadru cuvenit de obiective planificate, standarde i cerine de competen. Rolul unui sistem de management al performanelor ntr-o companie este acela de a asigura un sistem-cadru pentru implementarea obiectiv, consistent, uniform, replicabil a sistemului de management al obiectivelor. Managementul performanei vs. management prin obiective Managementul prin obiective stabilete direcii de urmat n cadrul unei companii, n timp ce managementul performanelor seteaz nite standarde ce trebuie atinse.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

213.

De asemenea, managementul prin obiective stabilete rezultatele ce trebuie obinute, pe cnd managementul performanei specific un nivel acceptabil al rezultatelor obinute. Managementul prin obiective evalueaz rezultate immediate, punctuale, pe cnd managementul performanelor dezvolt i construiete rezultate de perspectiv. Principiile managementului performanei au fost sintetizate de IRS (n 1996), dup cum urmeaz: traduce obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale , de echip, de departament i de divizie, ajut la clarificarea obiectivelor corporative, este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete cu timpul, se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie, ncurajeaz autogestionarea performanei individuale, impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest i ncurajeaz comunicarea biunivoc ntre superiori i subordonai, impune un feedback continuu, buclele de feedback permit ca experiena i cunostinele dobndite de angajai n cadrul activitii pe post s modifice obiectivele corporative, msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite de comun acord, se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop primordial s coreleze recompensa financiar cu performana. Mangementul performanei are n vedere, n primul rnd, mbuntirea performanei, dar i dezvoltarea angajailor. mbuntirea continu nu se poate realiza dect dac exist procese eficace de dezvoltare continuu. De asemenea, are n vedere satisfacerea necesitilor i ateptrilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei: proprietari, manageri, angajai, clieni, furnizori i publicul larg. Nu n ultimul rnd, managementul performanei se preocup de comunicare i implicare, crend un climat n care are loc un dialog permanent ntre manageri i membrii echipelor lor, pentru a se putea defini ateptrile reciproce i pentru a se pune i folosi n comun informaii despre misiunea, valorile i obiectivele organizaiei.

214.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Principiile etice, dup care trebuie s funcioneze managementul performanei, sunt: respectul fa de individ (oamenii trebuie tratai ca scopuri n sine i nu ca mijloace pentru atingerea unui scop) respectul reciproc corectitudine procedural (procedurile ncorporate n managementul performanei trebuie aplicate n mod corect, pentru a limita efectele adverse asupra indivizilor) transparena (cei afectai de deciziile rezultnd dintr-un proces de management al performanei trebuie s poat examina baza pe care au fost luate acele decizii). Conceptul de management al performanei ca for integratoare Managementul performanei trebuie s fie integrat n modul n care este gestionat activitatea companiei i trebuie s se coreleze cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia companiei, dezvoltarea companiei i managementul calitii totale (Hartle, 1995). Exist dou tipuri de integrare: integrarea vertical i integrarea orizontal. Integrarea pe vertical se face cu strategia economic a companiei i planurile i obiectivele pe care i le propune. La nivel de echip i individual se convin obiective care s susin realizarea scopurilor corporative. Acestea iau forma obiectivelor coordonate n mod descendent, ce sunt aliniate n cascad, de la vrf ctre fiecare angajat. Procesul trebuie s fie i unul ascendent la nivelul fiecrei echipe sau al fiecrui angajat obiectivele s fie definite n lumina scopurilor de nivel superior. Obiectivele trebuie s fie convenite de comun acord, i nu stabilite, prin dialog deschis ntre manageri i angajai. Integrarea pe orizontal presupune alinierea strategiilor de management al performanei cu alte strategii de resurse umane referitoare la evaluarea, remunerarea, implicarea i dezvoltarea personalului i poate s acioneze ca un factor de mare putere n integrarea tuturor acestor activiti. Managementul performanei poate fi descris ca un proces ciclic continuu i autoregenerator ( fig. 9.4.). Principalele sale activiti sunt: definirea rolului, n care se convin de comun acord principalele domenii de rezultate i cerine de competene, acordul sau contractul de performan, care definesc ateptrile: ce trebuie s realizeze angajatul n forma obiectivelor, cum va fi msurat performana i de ce competene are nevoie pentru a putea obine rezultatele cerute (planificare),

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

215.

planul de dezvoltare personal, care stabilete aciunile pe care intenioneaz oamenii s le ntreprind n vederea propriei dezvoltri, pentru a putea s-i extind bagajul de cunotine i aptitudini, s-i sporeasc nivelurile de competen i s-i mbunteasc performanele n domeniile specificate (dezvoltare), gestionarea performanei pe parcursul anului care este etapa n care se ntreprind aciuni pentru implementarea acordului de performan i a planului de dezvoltare personal. Aceast etap implic un feedback continuu asupra performanei, analize informale de evaluare a progreselor realizate, aducerea la zi a obiectivelor i, acolo unde este cazul, rezolvarea problemelor de performan i consiliere. examinarea performanei care este etapa formal de evaluare, cnd are loc o analiz a performanei realizate de-a lungul unei perioade de timp (sarcini ndeplinite, progrese realizate i probleme rezolvate), ca baz pentru reviziuirea acordului de performan i a planului de dezvoltare personal.
Definirea rolului Planificare

Acordul de performanta Planificarea dezvoltarii personale Realizarea performantei

Examinare

Analiza performantei

Actiune

Monitorizare Fig. 9.4. Procesul ciclic de management al performanei

216.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conceptul de feedback circular este relativ unul nou n ceea ce privete managementul performanei. Acesta a fost definit ca fiind culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performana unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate n performana individului sau a grupului respectiv (Ward, 1995). Feedback-ului circular i se mai spune i evaluare multi-surs sau feedback multiplu.

Manager

Colegi de ac. rang

Individ

Clienti interni

Subalterni

Figura 9.5. Model de feedback circular

Datele despre performana ntr-un proces de feedback circular pot fi generate pentru angajai individuali de ctre persoana careia i se subordoneaz acetia, de ctre colegii de acelai rang, i de ctre clienii lor interni i externi (fig. 9.5.). Raza de acoperire a feedbackului poate fi extins pentru a include i alte categorii de persoane interesate: clieni, beneficiari sau furnizori externi (feedback supracircular). Se poate introduce, de asemenea, i un proces de autoevaluare, care s utilizeze pentru comparaie aceleai criterii pe care le folosesc i ceilalti generatori de feedback. Principalul argument n favoarea feedbackului circular a fost formulat de ctre Turnow n 1993: Activitile de feedback circular se bazeaz, de regul, pe dou premise fundamentale: 1) sesizarea discrepanelor ntre cum ne vedem noi nine i cum ne vd ceilali, sporete cunoaterea de sine, 2) cunoaterea de sine sporit este o condiie esenial a performanei maxime n calitate de conductor, devenind astfel o piatr de temelie pentru programele de dezvoltare managerial i a capacitii de conducere.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

217.

Avantaje i dezavantaje - printre beneficiile utilizrii feedbackului circular se numr: oamenii i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului n care sunt percepui de ceilali i mai ampl dect ar fi fost posibil nainte, un grad sporit de contientizare a competenelor i a relevanei acestora, managerii de la nivel superior au un feedback mai fidel realitii n legtur cu propria performan, este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis sunt acceptate i idei i perspective noi, sunt identificate direciile eseniale de dezvoltare pentru individ, departament i organizaie ca intreg, contribuie la mbuntirea moralului sau a climatului de munc. Pot exista i probleme, printre care se numr: un feedback nesincer sau care nu este onest, angajaii se simt stresai atunci cnd primesc sau ofer feedback, nu se iau msuri n urma comunicrii feedback-ului, se manifest prea mult birocraie. Rolul performanei individuale n raport cu rezultatele companiei - Performana unei companii depinde de performanele individuale ale angajailor. Dac se menine ca i referenial, "rezultatele setate i ateptate de ctre companie", rolul performanei individuale este acela de a permite predicia nivelului i a posibilitii de atingere a rezultatelor, ajustarea rezultatelor ateptate la nivel de companie, alinierea strategic a rezultatelor companiei la posibilitile de realizare a lor, este parte din procesul de alegere a cilor i a variantelor de abordare strategic necesare atingerii rezultatelor setate la nivel de companie. Msurarea performanei individuale - Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, marimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceast formul general este greu de aplicat, innd cont de faptul ca productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale.

218.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activiti precum recrutarea, selectarea, integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adaugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar. Pentru producia fizic, productivitatea poate fi exprimat n uniti fizice i valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice este definit ca fiind raportul dintre numrul produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat, aceast definiie nu ine cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii n uniti valorice este mai obiectiv i mai exact, dar este nesigur, datorit dificultii de a exprima costurile tuturor mrimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii tuturor membrilor organizaiei. Dei definiia este fr cusur, determinarea formulei de calcul este dificil; aceasta depinde de natura organizaiei, de managementul institutionalizat, de structur, de politica privind resursele umane i de numeroi ali factori. Pentru firme cu producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organizaie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la productivitatea individual medie. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur, productivitatea este garania prosperitii generale. Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i finaneaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric; se consider c finanarea a 10 20 de programe de cercetare poate fi valorificat superior, dac cel puin unul dintre acestea este finalizat printr-o invenie sau printr-o inovaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura ansele de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

219.

Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane. Motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin: atragerea n cadrul organizaiei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei; asigurarea echitii n relaiile de munc; asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent; aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctuaiile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. Msurarea performanei individuale se face printr-o metric ce presupune raportarea la o scala unitar de apreciere a performanei, la obiectivele stabilite individual, la setul de atitudini-valori i de competene cerute n raport cu postul i la impactul acestora asupra businessului. Criteriile de evaluare a performanei individuale sunt reprezentate de: compatibilitatea cu cerinele standard ale jobului i cu responsabilitile asignate acestuia i nivelului din job "grading" compatibilitatea cu competenele necesare performrii postului compatibilitatea cu setul de atitudini-valori ateptate a fi performate la nivel de companie, conform misiunii acesteia. Efectele unui mediu profesional bazat pe evaluarea performanei sunt: la nivel de companie/business: analiza performanei, - capacitatea de a face management al performanei, - capacitatea de a avea control asupra modului n care se gndete strategic evolutia, la nivel de persoana (atitudine): - crearea unei competitiviti sntoase (obiectiv, uniform, gestionabil la nivel raional) - crearea unui contract psihologic ntre angajat i companie (persoana poate fi partener n design-ul propriei evoluii profesionale).

220.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Reacii i atitudini ale angajailor fat de un sistem de management al performanei - La nivel de atitudine, reaciile angajailor fa de sistemul de management al performanei se manifest prin deschiderea de a primi i de a da feedback n mod permanent, o atitudine proactiv fa de evoluia propriei cariere, iar la nivel de reacie, printr-un sistem de management al performanei bine construit. Atitudinile (comportamentele nscute din reacii repetate i consecvente), tind s ia locul reaciilor; acestea din urm apar atunci cnd - fie pozitiv, fie negativ - sistemul de management al performanei are o mare ncrctur emoional i ine ca i design de factori care nu pot fi controlai din punct de vedere raional. Avantaje i dezavantaje ale folosirii unui sistem de management al performanei - exist i efecte nedorite n folosirea unui sistem de management al performanei, principalul efect fiind demotivarea angajatului n momentul n care exist diferene ntre obiectivele setate i performana ateptat n raport cu ele (cnd nu este foarte clar definit i operaionalizat relaia obiectiv - performan), ntre performana obinut i instrumentele sau grila de msurare sau ntre flexibilitatea sistemului de management al performanei i rigiditatea/transparena/gradul de subiectivism al evalurii finale. Cauze posibile ar fi: deficiene n setarea obiectivelor, lipsa de precizie n definirea KPS (key performance standards), inexistena unui plan de strategie/de aciune pentru micorarea distanei dintre performana ateptat i rezultatul obinut, gradul de subiectivitate al evaluatorului sau intruziunea ecuaiei personale n evaluarea final. Performana este un nivel superior de realizare i de ndeplinire a unui rezultat ; n principiu, conform definiiei, performana este un drive motivator; un sistem care s dirijeze acest tip de rezultat de nivel superior nu poate avea dect un efect cu puternic impact pozitiv, n condiiile n care performana este setat n termeni de competene, cunotine, atitudini, rezultate sau performan rspunde unei structuri foarte clare a job-ului i a traseului pe care acesta poate evolua. Se poate face o distincie ntre categoriile de angajai din punctul de vedere al gradului n care sunt afectai n evoluia lor profesional printr-un sistem de management al performanei. Din acest punct de vedere, cel mai puternic impact l are acest sistem asupra persoanelor care au un focus pe carier i i doresc s evolueze n plan profesional; cel mai slab impact l are asupra persoanelor care se raporteaz la planul profesional ntr-o manier extrem de personal i crora le este greu s i perceap munca i rezultatul final ca putnd fi replicabil de ctre o alt persoan sau formalizat n cadrul unui sistem.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

221.

Evaluarea personalului de management se poate realiza pe seama unui sistem de evaluare complex cuprinde urmtoarele blocuri: evaluarea muncii (complexitate, calitate, rezultate); aprecierea activitii salariatului, a cunotinelor lui, a realizrilor, a capacitilor, perspectivelor i altele; aprecierea trsturilor psihologice ale persoanei; aprecierea calitii profesionale; Din varietatea de criterii care conduc la atestarea unui manager se disting urmtoarele: prezena unui volum necesar de cunotine ce permite orientarea liber n sfera profesional a activitii; mobilitate mare; capacitatea de a lua decizii rapid i in condiii de risc; Foarte importante sunt i priceperea de a organiza i motiva colectivul, de a menine spiritul colaborrii creatoare, o stare de sntate care s-i permit s fac fa i solicitrilor mari ale activitii, mbinarea intereselor personale ale salariatului cu interesele colective ale ntreprinderii, abordarea creatoare a muncii i altele. La evaluare se apreciaz att calitile personale i profesionale, ct i rezultatele muncii. De rezultatele muncii sunt strns legate calitile profesionale, aptitudinile, posibilitile, motivele i atitudinea fa de munc. Cerinele formulate n vederea aprecierii performanei managerilor sunt urmtoarele: autenticitate evaluarea trebuie s se fac pe baza datelor relevante i reale existente; accesibilitate rezultatul evalurii trebuie s fie accesibil att angajatului care este apreciat, ct i persoanelor interesate, fr restricii; simplitate metodologia de obinere a rezultatelor evalurii trebuie s se bazeze pe informaii minim necesare, iar desfurarea aprecierii trebuie s se fac pe baza mijloacelor moderne de prelucrare a informaiilor; continuitate eficiena evalurii depinde de efectuarea ei regulat; flexibilitate metodologia de evaluare trebuie s permit modificarea separat a unor pri ale bazei de obinere a evalurii fr modificarea conceptelor de principiu, deoarece aceasta este o condiie logic, legat de dinamismul activitii; conexiunea invers rezultatul evalurii n conformitate cu scopul propus trebuie s influeneze activitatea managerilor i s se reflecte n pregtirea i luarea unei decizii raionale care influeneaz activitatea ntreprinderii;

222.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

caracterul analitic metodologia de evaluare trebue s permit corelarea rezultatelor evalurii cu paremetrii ei principali, pentru efectuarea analizei att a activitii ct i a desfurrii activitii prin aciunea deciziilor de management asupra acesteia;

Evaluarea rezultatelor muncii se reflect n indicatorii tehnico-economici de baz, la nivelul unitii, subunitii, compartimentului. Este indicat s se aprecieze performana dup complexitatea i calitatea funciilor de ndeplinit. De exemplu: indicatorii tehnico-economici pentru directorii din domeniul mine i cariere sunt urmtorii: ndeplinirea programului produciei fizice de extracie; ndeplinirea programului de cretere a calitii produciei (reducerea cenuei i a pierderilor); ndeplinirea programului de cretere a productivitii muncii; ndeplinirea programului costurilor de producie; ndeplinirea programului de livrri. Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n ceea ce privete recompensele de ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliza pe termen lung un sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de obinerea unor rezultate performante n activitatea practic. Sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialitii n domeniu apreciaz c, prin corelarea celor dou dimensiuni, putem discerne principalele funcii ale sistemului de recompense: Evalurea posturilor prin ierarhizare, clasificare, acordare puncte; pe baza preului pieei etc; Recompense financiare, directe de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte - structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului nelucrat i alte categorii de servicii i recompense asigurri medicale, concedii de odihn, faciliti de recreere, premii, comisioane, bonusuri, planuri de economii, asigurri de via, asigurare de sntate familial, autoturism de seviciu, aciuni, aniversri, comemorri, plata colarizrii, participare la profit, anuiti, pensii, prime de pensionare, pauza de mas, echipament de protecie, timp de deplasare, plata transportului, mese cu pre redus; Recunoatere, responsabilizare, realizare, dezvoltare ; Evaluarea posturilor.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

223.

Dezvoltarea resurselor umane - acea parte a managementului preocupat de oameni i de relaiile lor n interiorul organizaiei; Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:: oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat pe o perioada cat mai lunga Managementul carierei este definit ca fiind procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor, care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor . n sens general, managementul carierei se refer la: o evaluarea riguroas a capacitii fiecrui salariat i a aptitudinilor sale n vederea unei eventuale promovri ; o reafectarea personalului pe alte posturi, n funcie de competenele i rezultatele reevalurilor; o optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bun gestiune previzional a efectivului de personal. n general termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai mui bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. Tradiional, acest termen este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite, ns conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experiena.

224.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. Conceptul de carier trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Ca o concluzie: cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea unei cariere profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri: Carier = avansare ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (muncitori, osptari, necalificai, vnztori). Carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii reprezint istoria unor posturi individuale, n ordine cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. Carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale. Carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale: aciuni i lucruri care I s-au ntmplat. Cariera poate fi: obiectiv are la baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, subiectiv are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

225.

Structuri de carier - n viziunea lui Clark exist opt reprezentri majore ale tipurilor de carier: 1. Triunghiul - individul se afl la baza structurii organizaiei i urca spre vrful acesteia, pe msura recunoaterii rezultatelor sale de ctre conducerea organizaiei respective. Ca particularitate, acest tip de carier nu prezint o planificare a succesiunii posturilor. Scara Este asemntoare structurii triunghi, dar are o succesiune planificat de posturi. Spirala n aceast structur , pe masura ce urc n ierarhie, individul are din ce in ce mai puine oportuniti de avansare. Spre deosebire de primele dou tipuri n care individul evolueaz n cadrul aceleiai organizaii n cazul carierei de tip spiral, acesta se mut de la o organizaie la alta n momentul n care i este oferit o ans de dezvoltare profesional. Cariera staionar - n cadrul creia se menine acelai nivel pe termen lung ( ex cercettorii tiinifici, medicii generalisti, etc) Cariera tranzitorie Reprezint o activitate temporar n evoluia carierei , o perioada de acumulare de experien i de dezvoltare de noi aptitudini. Rute i salturi Constituie o evoluie ntmpltoare a carierei n care rolul cel mai important este jucat de conjunctur. Spalierul Reprezint jucarea unui rol nalt ntr-un alt domeniu dect cel de baza din cadrul organizaiei respective. Are la baza sistemul de dinamizare a cadrelor prin intersanjarea acestora n funcii, fapt care ine de viziunea modern asupra carierei i care are drept scop o mai bun cunoatere a problemelor i modului de funcionare a organizaiei de ctre angajaii si. n acelai timp acest procedeu permite obinerea unei viziuni de ansamblu asupra organizaiei i foarte important o descoperire la nivelul angajailor a abilitilor i eficienei maxime individuale. Montagnes Russes, ca jocul din parc. Este o structur de carier cu suiuri i coboruri, dup cum sugereaz i numele su. Diferena fa de tipul 6, de exemplu, este c n cazul 8, nu ne dm jos din acelai vagon respectiv rmnem n aceeai organizaie - pn la captul cursei. Ceea ce evident nu se ntmpl n cazul rutelor i salturilor care, dup cum se i numesc presupun att schimbri la nivel ierarhic al carierei ct i de poziie sau organizaie.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

226.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Activitile ce in de managementul carierei sunt strns legate de cele privind planificarea carierei. Este aproape imposibil, de exemplu, ca o organizaie s-i propun monitorizarea planurilor de carier atta vreme ct o persoan nu i-a facut sau nu a dezvluit un astfel de plan. n scopul indrumrii i orientrii carierei angajailor, organizaiile dezvolt o serie de tehnici i instrumente ce includ: consilierea individual cu privire la carier, sesiuni de informare i discuii cu privire la politicile i procedurile organizaionale de promovare sau evaluare a performanelor, programe de dezvoltare cum ar fi rotaia muncii i ndrumarea, programe de instruire privind lucrul cu computerul, etc. La limita extrem, aceast perspectiv de abordare a managementului carierei implic o activitate realizat aproape exclusiv de ctre organizaie. Un exemplu n acest sens este oferit de aa-numita "planificare a succesiunii", o activitate realizat n secret i exclusiv de ctre echipa de la nivelul superior de conducere, pentru a decide care sunt angajaii ce au capacitatea i ar trebui pregatii s nlocuiasc persoane din poziiile cu responsabilitate nalt. Avantajele pentru o companie ce implementeaz un sistem eficient de management al carierei sunt pe ct de evidente, pe att de cunoscute: Creterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitii muncii i a gradului de fidelizare al acestora; Scderea fluctuaiei de personal; Creterea capitalului de imagine al companiei etc. Dar cum se implementeaza totui managementul carierei? Raspunsul nu poate fi regsit dect n tratarea acestui concept ca i proces, cuprinznd: in-put-uri; transformri; out-put-uri In-put-urile - previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri ierarhice; rezultatele evalurilor de potenial ale angajailor care ne dau o imagine asupra gradului n care o persoan poate asimila o dezvoltare de ordin personal, dezvoltare ce poate fi utilizat ca baz a ascensiunii sale n piramida organizational. Dac n privina previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar neleas i implementat, firmele recurgnd la evaluarea performanelor ca i in-put n sistemul de management al carierei. Dac luam n considerare faptul c o bun parte a persoanelor din middle management (n vnzri / distribuie) erau promovate din rndul agenilor foarte buni de vnzri ca urmare a evalurii performanelor (n loc de cea a potenialului) ne dm seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza managerial la

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

227.

nivel de midlle: un foarte bun agent nu este, n mod implicit, un bun manager. Cum ajung s tiu ce transformari trebuie operate asupra diverselor persoane pentru a obtine o imagine clar a instrumentelor de folosit n acest demers? Un punct de plecare l constituie ntrebarea: - Ce performane / abiliti sunt necesare pentru a performa pe o poziie superioar? Unele companii dispun deja de un instrument deosebit de util n aflarea rspunsului la aceast ntrebare: socio-profesiograma. Am aflat, astfel, unde vrem s ajungem (obiectivul, punctul B). tim (cu ajutorul evalurii de potenial) dac angajatul are potenialul nativ de a suporta schimbrile spre atingerea obiectivului. Ce nu tim ns este: Unde ne aflam, care-i punctul A?Aici sunt mai multe forme de aflare a rspunsului: de la analiza individuala de tip SWOT i pn la organizarea unui assessment center. Transformri ne gsim in situaia de a cunoaste ce nevoi avem (ca i companie) de populare a diferitelor niveluri ierarhice. tim i punctul de plecare a diferiilor angajai n acest drum de dezvoltare, precum i obiectivele carierale (punctul B). Ce instrumente folosim pentru parcurgerea acestui drum? n funcie de profilul psihologic al angajatului, precum i de intensitatea transformrilor pe care e necesar s le parcurg acesta, se pot folosi, combinat, urmtoarele instrumente: Modificri n structura sarcinilor / atribuiilor / responsabilitilor la nivel de post; Rotaia posturilor are ca scop largirea experiantei i se realizeaza prin trecerea angajatuluyi, pe rand, de la un post sau sector la altul. Daca un este planificata i controlata cu grija, aceasta metoda de dobandire a unor cunostinte i aptitudini suplimentare poate fi pe cat de ineficienta pe atat de neplacuta; Extinderea posturilor: creterea numrului de atribuii aferente postului i/sau creterea nivelului de rspundere; mbogirea posturilor: modificarea structurii rspunderilor i/sau adugarea unor noi niveluri de rspundere; Training este, probabil, cel mai eficient instrument de transmitere a cunotinelor i, ntr-o mic msur, de dezvoltare a anumitor abiliti. De aici pn la afirmaiile providerilor de servicii de training cum c acest instrument instaureaz comportamente

228.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Coaching (indrumarea metodica). Este o metoda de instruire individuala, de la om la om, menita sa dezvolte aptitudinile, cunostintele i atitudinile angajatului. Infrumarea metodica poate fi extrem de eficienta daca are loc intro maniera informala, ca element firesc al procesului manageriala sau de conducere a echipei. Indrumarea metodica presupune: Sa fie ajutati angajatii sa inteleaga daca lucreaza bine i ce ar avea de invatat; Sa li se delege responsabilitatile in mod controlat; Sa se transforme orice problema intr-un prilej de invatare Sa fie indrumati angajatii cum sa execute anumite sarcini specifice facandu-i mai degraba sa inteleaga ce i cum fac, decat copleindu-i cu instructiuni seci.

Mentoring. In cadrul acestei metode, un angajat cu experienta, ales i pregatit special, indruma i asista un protejat mai neexperimentat, pentru a-l ajuta sa evolueze in cariera profesionala. Mentorul ii ofera persoanei care i-a fost data in grija (protejatului): Sfaturi pentru alcatuirea programului de dezvoltare proprie sau a contractului de invatare; Sprijin de ordin general in cadrul programului de invatare; Indrumare privind modul de dobandire a unor cunostinte i aptitudini necesare pentru indeplinirea activitatilor noi Sfaturi privind caile de rezolvare a problemelor birocratice, tehnice sau umane de care se izbeste angajatul, mai ales la inceputul carierei sale profesionale; Indrumare metodica pentru dobandirea anumitor aptitudini; Ajutor in realizarea proiectelor nu in sensul de a rezolva problemele in locul protejatului, ci de a-l ghida in directia corecta (cu alte cuvinte, a-l ajuta sa se ajute singur);

Delegare reprezint, n cele din urm, o simulare real a modului n care angajatul poate gestiona atribuii care, la un anumit moment, i vor reveni n mod curent.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

229.

Mai trebuie remarcat c, dei pare simplu i rapid, demersul de dezvoltare profesional pe care l implic un sistem eficient de management al carierei poate dura ntre 1 i 3 ani pentru fiecare treapt ierarhic. Out-put-urile resurs uman pregatit din punct de vedere personal i profesional pentru acoperirea unor responsabiliti superioare ca importan n companie i, mai ales, resurs uman dornic s-i asume aceste responsabiliti. Faptul c acest lucru este reprezentat sub forma unor afie individuale ce conin planul de carier are mai puin relevan. Cu adevarat important este c, n acest fel, crete valoarea companiei. n general, sursele de candidai sunt grupate n interne i externe. Cele interne (angajaii sunt deja angajai ai organizaiei) sunt, de regul, surse pentru posturie manageriale. Studii empirice au gsit c pn la 90% din astfel de posturi au fost ocupate din interior. De ce un procent att de ridicat? Printre avantajele promovarii interne sunt de menionat: - Angajaii i vd competena rspltit: moralul i performanele pot fi astfel sporite. Dup o perioad de activitate n organizaie, candidaii se simt mai legati i ataai de obiectivele acesteia i, deci, mai puin dispui s o prseasc. Candidatul intern este cunoscut din activitatea efectiv i din evaluarea dexteritilor sale.

Dezavantajele care apar ca urmare a promovrii din interior n posturile manageriale sunt: - Candidaii interni care nu obin postul pot fi dezamagii; Grupul ce are un ef nou, promovat din rndurile lor, poate s nu fie dispus s-i accepte autoritatea, ntruct adesea este dificil de schimbat reputaia de a fi unul de gac; Este mai puin probabil s apar idei noi, diferite, n luarea deciziilor de la cei interni dect de la cei venii din afar.

Sursele externe, la care poate apela o organizaie care angajeaz fora de munc, cele mai cunoscute, sunt: ageniile de recrutare, executivii de recrutare, unitaile de nvmnt, fotii angajati, persoane recomandate de salariaii organizaiei, client ai organizaiei i solicitani la poarta organizaiei.

230.

Ct costa fluctuaia de personal?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Se pare c piaa muncii din Romania se confrunt n momentul de fa nu doar cu plecri masive n strintate estimrile pesimiste plaseaz ase milioane de romni dincolo de graniele rii ci i cu o fluctuaie accentuat a celor care muncesc aici. Ce anume genereaz aceast fluctuaie de personal care ncepe s devin o boal cronic a pieei de munc? Fiecare angajat care pleac cost compania de trei ori salariul lui pe un an Pornind de la aceasta situaie, s-a ajuns ca in Romnia, nc, s avem firme care au fluctuaie de personal de peste 45-50 % pe an. Cifr colosal, dac ne uitm puin la ce nseamn aceasta n costuri pentru companie. Realiznd un mic calcul, vedem urmtorul fapt: dac lsm s plece un angajat care performeaz la un nivel mediu acceptat de companie, pierdem mult mai mult dect dac l-am ajuta sa treac peste momentele dificile i s se dezvolte. De unde vine aceasta diferen? n afar de costul recrutrii unui nou angajat - anunurile date i timpul petrecut de persoanele care recruteaz -, mai avem dou costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat i atingerea nivelului de performan de ctre acesta. Poate c n ceea ce privete instruirea, lucrurile par mai clare: trainingul i coachingul (dac exist un asemenea sistem n companie) au costuri uor de calculat. La acestea se adaug ns timpul petrecut de managerul direct n dezvoltarea noului angajat (calculai ct avei salariul pe ora i facei o estimare despre ct investete compania - prin orele alocate de dumneavoastr - n fiecare angajat). Ultimul cost nu apare nici mcar n contabilitate: este vorba despre oportunitile ratate. Mai concret, nseamn ceea ce nu produce nc angajatul, pentru c nu a ajuns la nivelul de performan al persoanei pe care a nlocuit-o. Estimez c acest cost per angajat se situeaz undeva ntre de 2,5 pn la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an ntreg.

S-a realizat un calcul pe una din firmele din Romania , pornind de la situaia unei fluctuaii de personal de 35 % pe care compania o avea n cadrul forei de vnzri din Bucureti. S-au estimat costurile explicate mai sus i directorul de vnzri a ajuns la concluzia - ocant pentru el - c realizeaz vnzri cu 900.000 de euro mai puin pe an datorit fluctuaiei de personal. Factorul-cheie este exact lipsa de experien a noilor angajai, care au nevoie de timp pn s ajung la nivelul de performan cerut de companie.

Observaii ale situaiilor ntalnite n companii multinaionale i naionale, corelate cu cele ale colegilor consultani din alte ri, m-au ajutat sa creionez urmtorul tablou: angajaii au nevoie de managerii lor pentru a-i ndruma cnd sunt la nceput i de cineva care s le ofere feedback atunci cnd au rezultate sau cnd greesc. Mai au nevoie de o persoan care s le adreseze ntrebrile potrivite pentru a-i gsi singuri rspunsurile cnd se simt nesiguri i, nu n ultimul rnd, au nevoie de un manager care s le ofere autonomie atunci cnd sunt capabili s realizeze singuri o sarcin.

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

231.

Fluctuaia nu cost doar bani. Cost timp alocat de managerul direct pentru instruire i feedback i nseamn oportuniti ratate. Cei care pot preveni asemenea situaii i implicit s reduc aceste costuri sunt managerii. Iar cheia pentru reducerea fluctuaiei e n mana lor i se numete dezvoltarea unor relaii profesionale sntoase cu subordonaii. n concluzie, elementele fundamentale ale controlului , n general, sunt: consumul de timp, costul rapertat la valoarea estimat dificultatea i implic: definirea unor standarde compararea rezultatelor nregistrate cu standardele luarea unor msuri de corecie a abaterilor. Controlul cuprinznd att monitorizare ct i evaluare este nu numai faz final a proceselor de management, ci se desfoar n paralel cu procesul acional pentru care exist. Astfel: n faze de definire (identificare i pregtire), la momentul deciziei de a ntreprinde o actiune, exist o "evaluare prospectiv" bazat pe "leciile" anterioare care permite gsirea unor puncte de legtur ntre ce s-a mai fcut i ce urmeaz s se fac. Msurarea "evaluabilitii" arat dac viitoarea activitate este capabil s produc rezultate ce se pot msura. La proiectarea i planificarea unui proces,se recurge la efectuarea unei "Analize diagnostic" i a unei "Evaluri a beneficiilor" permite identificarea modului n care diferite persoane sau grupuri vor participa activ la acel proces.

232.

Pe parcursul activitii propriu-zise, studiile "Intrri Ieiri" ofer informaii de tip "reacie" referitoare la modul n care rezultatele vor fi folosite. ntrzierile, depirea de costuri sau alte probleme pot fi depistate rapid. Analiza diagnostic poate oferii i soluii pentru astfel de cazuri. Evaluarea post proces acional este asigurat de "Rapoartele secveniale " ale procesului care arat abaterile n diferite faze i permit corectarea acestora. Includerea n rapoarte a analizei "cost-eficien" permite ctigarea de experiene pentru viitor. n timp ce are loc procesul de management operaional, Evaluarea susteinabilitii" monitorizeaz factorii ce afecteaz posibilitatea procesului de a continua s ofere serviciile/produsele stabilite. La ncheierea procesului acional (asigurarea stabilitii n mediul de afaceri), evaluarea "Impact" sau "Sumativ" msoar ct de bine a atins procesul obiectivele prestabilite, prin rezultate. n ceea ce privete procesul de monitorizare, n raport cu scopul i modul de realizare, sunt recunoscute urmatoarele tipuri de monitorizare: 1. Monitorizarea performanelor Urmrete modul n care au fost folosite intrrile" i modul n care s-au realizat "ieirile. Identific ntrzierile i problemele. Apeleaz la rapoarte lunare sau trimestriale 2. Monitorizarea financiar Vizeaz corecta folosire a fondurilor financiare, fluxul de numerar intern i nivelul de eficien. Se realizeaz sptmnal, lunar, trimestrial i anual 3. Studiile diagnostic Ajut la nelegerea motivelor pentru care au aprut probleme legate de implementare/ susteinabilitate Ofer soluii. Perioad de urmrire post-proces a problemelor aprute la monitorizarea performanelor. 4. Msurarea la termene intermediare a performanelor procesului Msurarea progresului general al procesului cu scopul identificrii aspectelor cheie ce oblig la efectuarea unor schimbri. n mijlocul fazei de implementare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

5. Raportul final i Auditul procesului acional Se msoar performanele procesului La sfritul activitilor

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

233.

6. Monitorizarea de ntreinere i susteinabilitate Msoar capacitatea procesului acional de a continua s ofere serviciile/produsele dorite pe ntreaga via economic a organizaiei. Dup ce activitatea este operaional, studiile se pot derula periodic sau n anumite momente de timp De obicei, evaluarea procesului acional include:

evaluarea forei de munc cu privire la realizarea sarcinilor asumate; identificarea experienelor bune pentru folosirea lor n viitor; identificarea resurselor necesare n viitor (cantitate i/sau calitate); identificarea cerinelor pentru procese viitoare.

Evaluarea se realizeaz pentru: a ctiga experien legat de ce a fost bine i ce a fost ru; a afla dac existau ci mai bune de a desfura activitatea ntr-un proces; a identifica problemele nerezolvate ce vor face obiectul de abordare al unor activiti viitoare; a verifica dac obiectivele procesului s-au ndeplinit; a constitui baz de rezolvare a oricrui conflict ce poate aprea. n general, evaluarea se face de ctre o entitate independent. Aceasta este o activitate tipic de consultan. Evaluarea nu este un audit (ce se poate face separat). Nu se verific dac toate procedurile au fost respectate. Mai degrab, prin evaluare se identific dac obiectivele prestabilite au fost atinse i n ce msur. Evaluarea poate fi cantitativ i calitativ. Evaluarea trebuie s aib inte foarte precise, nu ajunge s dea rezultate n termeni generali cum ar fi: "vnzarea s-a desfurat cu succes". n acest sens, se stabilesc criterii (mrimi msurabile) de evaluare a performanei programului/proiectului cum ar fi: EFICIEN - Intrri/ieiri = compar rezulatele cu eforturile cuntificate n bani (exemplu: valoarea net actualizat) Efectivitatea (eficacitate) - Rezultate/obiective = se compar rezultatele obinute cu obiectivele prestabilite (ex.: valoarea nou creat)

Economia - Cost efectiv/cost planificat = msoar modul n care s-au eliminat pierderile n timpul derulrii proiectului (costurile efective raportate la bugetul prestabilit) Susinerea - Resurse interne/total resurse = msoar rolul catalitic (stimulator) al politicilor n organizaie (contribuia organizaiei raportat la necesarul total de resurse) Participarea - Rezultate/total beneficiari = identific realizrile ce au impact social (Numrul beneficiarilor efectivi raportat la numrul total de beneficiari poteniali) intirea - Grup intit/grup servit = identific gradul de intire Disponibilitatea = stabilete nivelul de calitate al serviciilor oferite Capabilitatea (de funcionare) = msoar nivelul de cunotine al organizaiei intite (%) Suficiena = msoar oferta fa de nevoie (%) Accectabilitatea = msoar oferta fa de preferina organizaiilor (%) Principalele faze ale evalurii sunt: Identificare obiective Identificarea indicatorilor rezultatelor globale Identificarea rezultatelor adiionale (efect de antrenare) Analiza efectelor indirecte Exist o varietate mare de tehnici de evaluare, alegerea ntre ele fcndu-se n funcie de proces i de modul n care se vor folosi rezultatele. Tehnici calitative/cantitative Este excelent cnd sunt posibile evaluri calitative, care nu au nevoie de argumente concrete. Totui, de regul se solicit evaluri cantitative nsoite de argumente explicative. Evaluare secvenial sau final. Evaluarea secvenial arat dac vnzarea se afl n curs de desfurare i n ce stadiu a ajuns. O astfel de evaluare necesit: vitez capacitatea de a evidenia nu numai dac ceva merge prost, dar i motivul pentru care se ntmpl aceasta pentru a se face corecia rapid. Evaluarea final are drept scop "nvarea leciei" oferit de un proces de vnzare. O astfel de evaluare trebuie s: dureze att de mult nct s fie complet; s fie analitic i sintetic; preferabil s fie fcut de o entitate independent.

234.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Evaluarea const n aprecierea gradului n careresursele umane i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu recompensele i obiectivele postului ocupat. Persoana evaluat constituie o individualitate care atinge un anumit nivel de competene ntr-un anumit context situaional. Competen i standarde ocupaionale Competena profesional reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina cunotine i deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ specificat n standardul ocupaional. Competena profesional este mbinarea armonioas i utilizarea eficace a cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor n vederea obinerii rezultatelor ateptate la locul de munc. A fi competent ntr-o ocupaie nseamn: a aplica cunotine de specialitate a folosi deprinderi specifice a analiza i lua decizii a folosi creativitatea a lucra cu alii ca membru al unei echipe a comunica eficient a se adapta la mediul de munc specific a face fa situaiilor neprevzute

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

235.

n elaborarea programelor de formare profesional, utilizarea standardelor ocupaionale este util deoarece: obiectivele programelor sunt n concordan cu cerinele locului de munc; Modularizarea programelor n concordan cu unitile de competen asigur flexibilitate n aplicarea programului; Coninutul programelor i tipurile de activiti de formare asigur dezvoltarea de competene profesionale; Cariera profesional poate fi dezvoltat urmnd trasee de formare diferite, conform opiunii candidatului; Asigur o mai mare eficien a costurilor aferente.

236.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE TITLUL UNITII Activitate relevant pentru ocupaie, cu un rezultat evaluabil DESCRIEREA UNITII Detaliaz i clarific titlul unitii

ELEMENTE DE COMPETEN Activiti cheie subdiviziuni ale activitii descrise n unitate, care au relevan pentru aceasta i au un rezultat evaluabil

CRITERII DE REALIZARE Repere calitative asociate rezultatelor activitilor din elementele de competen

GAMA DE VARIABILE Gama contextelor i condiiilor n care e desfoar activitile descrise n unitate

GHIDUL PENTRU EVALUARE Furnizeaz informaii generale privind dovezile necesare pentru demonstrarea competenei n unitate n ansamblul ei (cunotine teoretice i deprinderi)

Utilizarea standardelor ocupaionale n evaluare i certificare permite: Recunoaterea competenelor dobndite prin experien; Transparena certificrii; Dobndirea de credite profesionale recunoscute i posibilitatea acumulrii lor n vederea dezvoltrii carierei; Evaluarea rezultatelor cursurilor de formare profesional n raport cu cerinele ocupaiei; mbuntirea coninutului cursurilor de formare profesional; Stabilirea necesarului de formare profesional suplimentar a angajailor ntr-o ntreprindere. nregistrarea datelor se face n: Fia individual de apreciere anual pentru funcii de conducere Fia individual de apreciere anual pentru funcii de execuie Formular de apreciere a persoanelor Fisa bilanului carierei

Evaluarea resurselor umane i managementul performanei

237.

Iar metodele aplicate sunt: Evaluarea performanelor la nivelul organizaiei analiza documentelor (fielor), acordarea punctajelor, stabilirea calificativului; Ierarhizarea salariailor (tehnica comparrii simple, tehnica comparrii multiple, tehnica declasrii, tehnica ELECTRE, evaluare i autoevaluare) Interviul de evaluare

238.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE