Dupa studiul temeinic al acestui modul ar trebui sa:

- Intelegeti rolul primordial al planificarii si, implicit, a previziunii in managementul

performant.
- Identificati scopurile planificarii si cerintele ce trebuie respectate pentru reusita ei.
- Va familiarizati cu principalele metode de previziune pe termen lung, mediu si scurt.
- Analizati trasaturile planului si consecintele acestora asupra desfasurarii procesului de
luare a deciziei de plan.
- Stiti care sunt obiectivele fundamentale ale planificarii, ca proces.
- Stiti care sunt elemetele de baza ale principalelor sectiuni ale planului economico-social al
unei intreprinderi.
- Intelegeti obiectivele atributului organizare si activitatile pe care le presupune.
- Identificati si definiti principalele componente ale structurii organizatorice.
- Cunoasteti instrumentele specifice folosite la analiza si elaborarea structurii organizatorice
a unei organizatii.
- Stiti care sunt variabilele organizatorice.
- Ce este si care sunt caracteristicile procesului informational.
- Care sunt principalele faza ale proiectarii unui sistem informational.
- Cunoasteti instrumentele de analiza (si de proiectare) a sistemelor informationale.
- Stabiliti continutul si formele de prezentare a unui tablou de bord.
- Sa stiti ce este motivarea si cum pot fi motivati colaboratorii.
- Care sunt implicatiile inlocuirii atributului comanda cu antrenare-motivare.
- Ce loc ocupa nevoile angajatilor in munca managerului.
- Care sunt exigentele antrenarii angajatilor.
- Ce este coordonarea si ce forme imbraca ea.
- Care sunt obiectivele coordonarii.
- Care sunt cele mai uzuale instrumente folosite de manageri in procesul coordonarii.
- Stiti rolul comunicarii in coordonare.
- Definiti controlul atunci cand este folosit ca un atribut managerial.
- Mentionati elementele esentiale ale unui sistem de control.
- Definiti si ilustrati o conexiune inversa completa.
- Enumerati functiile unui sistem de control.
- Evidentiati intrebarile la care se poate raspunde printr-un sistem de control eficient.
- Aratati cum un sistem de control releva punctele asupra carora trebuie sa ne concentram
atentia.


Ma pot ajuta planificatorii sa-mi fac meseria ?
*


Mr.Johnes, desi am 6 luni de cand lucrez pentru aceasta corporatie (dupa terminarea
studiilor), am inca dificultati, intru-cat cunostiintele mele din manuale nu se pot compara cu ale
dvs., oameni cu 15 20 de ani vechime. Munca mea in sectorul de planificare e destul de
interesanta, si am lucrat cu cateva din tehnicile invatate la facultate, dar cea mai mare parte a
timpului mi-am petrecut-o instruindu-ma prin seminarii si conferinte. Luna viitoare e asteptat
planul nostru pentru o unitate noua, dar la aceasta data am putine perspective despre ce vom
realiza nu vad decat copacii din padure si nu realizez importanta lor pentru companie.
Uite, Skip, nu stiu nimic despre acel instrument de planificare de care ai vorbit. Munca
mea e sa-mi conduc departamentul astfel incat oamenii sa fie multumiti, iar costurile sa se mentina
in limite rezonabile.
Am vrut sa te cunosc curand dupa venirea ta in departamentul meu a fost ca aratai ca un tip care
m-ar fi putut ajuta sa tin contactul cu ideile noi, ale tinerilor lupi.
Presupun ca politicile si liniile directoare care ne sunt transmise au originea in departamentele de
conducere la nivel executiv, asemanatoare nucleului tau de planificare. Dar unele sunt in afara
contactului (realitatii) cu ceea ce putem si cu ceea ce facem. De fapt, eu trebuie sa planific
activitatea viitoare a departamentului meu pornind de la planurile magistrale furnizate de nucleul
tau, dar din experienta stiu ca unele dintre acestea n-au fost relevante pentru problemele mele, la
momentul respectiv.
Lucrurile se petrec atat de repede in departamentul nostru ca trebuie sa actionam in conformitate
cu noi factori pe care voi, la nivelul nucleului central de planificare, nu i-ati luat in considerare
cand ati intocmit planul.
Desigur trebuie sa realizezi ca cea mai mare parte a muncii noastre si mai ales
elementele de detaliu folosite in planificare - este necesara pentru a va furniza informatii astfel
incat dvs sa va puteti adapta activitatile la schimbari. Mi-ati spus de multe ori ca sunteti foarte
ocupat cu activitatea zilnica de productie si ca, nu aveti timp sa priviti tabloul general, de
ansamblu. Tocmai de aceea corporatia are un compartiment ca al noastru, care se concentreaza
asupra dezvoltarii pe termen lung, care sa va furnizeze suportul informational al adaptabilitatii la
schimbare. Ce ma nedumereste, e faptul ca, oameni ca mine sunt atat de izolati de activitatile
(operatiunile) zilnice, incat nu putem avea o idee despre cum vor fi implementate, puse in aplicare,
planurile noastre. Motivul pentru care imi place discutia aceasta amicala e ca dvs. ma ajutati sa
tin contactul cu realitatea. Sunt convins ca specialisti in planificare trebuie sa cerceteze datele
necesare supravituirii companiei si dezvoltarii ei. As dori sa fi avut mai multe informatii despre
utilitatea planurilor noastre. In munca noastra, nu putem castiga vanzand planuri noi
planificatorii nu avem nici un rost daca oamenii nu aduc venituri prin activitatea lor.
As dori sa se stabileasca mai multe legaturi de feed-back prin carwe sa verific daca planurile se
dovedesc real folositoare.
Cateodata, imi vine sa cer sa fiu mutat la nivelul operatiunilor concrete.
Skip, vad ca amandoi suntem frustrati, dar din motive diferite. Imbatranesc pe zi ce trece,
am obosit sa tot repet aceleasi experiente la nesfarsit. Nu mai sunt la curent cu noile idei pe care tu
le-ai studiat la facultate. Uneori folosesti cuvinte si expresii pe care nu le inteleg. Faci parte dintr-
un departament unde trebuie sa fi capabil sa vezi incotro ne indreptam, dar tu nu poti spune cum
este folosita munca noastra (eficienta ei). Acum imi spui ca nu poti surprinde intreg ansamblul
(intreaga dezvoltare) pentru ca esti implicat in cercetarea detaliilor, ca parte a intregului.. Ma
intreb daca sefii sectoarelor de conducere realizeaza ca actiunea de a separa planificarea de munca

*
Prelucrat dupa: Joseph L.Massie, John Douglas, ibidem, cap.12
propriu-zisa sfarseste prin a fi frustranta pentru ambele parti. Oare ce s-ar intampla daca, deodata,
te-ar pune in locul meu si invers? Cred c-ar fi incomod pentru amandoi experienta mea nu poate
fi substituita de cunostiintele tale de ultima oara, si tu ai gasi in munca mea lucruri pe care n-ai
avea cum sa le manuiesti (solutionezi) fara experienta mea.
Banuiesc ca unul din motivele pentru care compania angajeaza multi absolventi in aceste pozitii
este de a le da timp sa se obisnuiasca cu activitatile companiei, si de a-i impiedica sa incurce
liniile generale de dezvoltare, luand decizii care suna bine in teorie dar nu merg in practica. Cred
ca motivul pentru care eu rezolv problemele zilnice, curente, este faptul ca, conducerea stie ca eu nu
am cunostiintele necesare pentru a face previziuni, pentru a ma ocupa de viitorul companiei, nu stiu
sa elaborez planuri bine cumpanite, de viitor.
Poate ca aveti dreptate, dar nu inteleg de ce nu dau fiecaruia dintre noi sansa de a lua un
proiect, de a-l previziona si planifica si de a-l aplica in practica. Acesta solutie ar putea imbunatati
planificarea noastra, adaptarea ei la experientele moderne, si ti-ar da posibilitatea sa numai
muncesti altceva, astfel incat sa poti dezvolta cateva idei despre viitor.
Va pot da si un alt motiv, care le imbina pe celelalte doua, si care ti-ar putea ajuta. Nu
cred sa-ti fi spus vreodata ca, o parte din planurile orientative care ne vin de la departamentul
vostru ne fac sa ne simtim manipulati ca marionetele. Suntem inclinati, in acest caz, sa consideram
planurile voastre ca niste haine stramte. De exemplu, bugetul pe care l-am primit saptamana
trecuta e fix la anumite capitole dar in altele, trebuie sa-mi imaginez caile de-a cheltui atatia bani.
Daca mi-ar da doar o singura cifra si mi-ar spune s-o folosesc cum cred eu mai bine, cred ca mi-as
planifica cheltuielile incat pe cateva le-as omite. Dar conducerea, care se ocupa de costuri, pare sa
se priceapa mai bine. Inainte ca trustul sa infinteze departamentul vostru de planificare, acum cinci
ani, credeam ca trustul castiga o multime de bani. Nu sunt sigur daca am fi castigat mai multi
eliminand salariile celor ca tine.
Oricum, se pare ca acum corporatia se indreapta in alta directie. Chiar ieri am auzit ca se
vorbea despre un departament separate, de conducere numit: Organizarea Planificarii. Va fi un
departament de superplanificare care sa rezolve asemenea teme ca cele pe care le-am discutat.
Acum, daca as putea ajunge in acel departament, as putea sa influentez aplicarea unor noi idei in
relatiile interne ale companiei ai putea prelua slujba mea si eu pe a ta.
Dar am putea sfarsi prin a incurca organizatia dezvoltand o structura ce ar deveni disonanta.
Ei uite mai bine am vorbi despre asta dupa pranz, daca nu te deranjeaza. Daca am fi
capabili sa transformam vorba in fapta, multe s-ar schimba. Oricum, trebuie sa ma reintorc la
activitatea mea zilnica am un tip care crede ca poate sa-si faca meseria intr-un mod in care i-am
spus sa nu lucreze.
Ne vom mai vedea - mai am multe date de adunat astfel incat saptamana viitoare veti avea
un memorandum despre unde ar trebui sa va gasiti peste doi ani.
Planificari i se acorda o atentie deosebita odata cu dezvoltarea intreprinderilor si a managementului,
nevoia de planificare devine mai evidenta odata cu intelegerea de catre oameni, a naturii exacte a
obiectivelor lor. Planificarea se concentreaza asupra estimarii viitorului si stabilirii locului unde se
iau deciziile. Metoda prevede legatura care uneste multitudinea deciziilor individuale, servind ca
orientari pentru decizii si asociind actiunile individuale cu telurile si obiectivele generale, ale
intreprinderii. De regula planificarea si metodele ei sunt discutate in legatura cu managementul de
varf, dar, trebuie sa subliniem apasat ca, aceste conceptii sunt esentiale pentru toate nivelurile
managementului.
Multe companii si-au creat compartimente separate de planificare pentru a-si asigura dezvoltarea in
pas cu schimbarile viitoare. Putem spune, fara teama de a gresi, ca planificarea este atat de
importanta incat fiecare manager, la toate nivelurile, trebuie sa acorde o deosebita atentie acestui
atribut.



4.1. PREVEDEREA SI PLANIFICAREA ACTIVITATI
MANAGERIALE CU CARACTER DE DIRECTIVA.

Prevederea, dar mai ales planificarea

, sunt activitati de conceptie prin care managerul,

indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat insa, in mod special, cei aflati pe cele mai inalte
trepte ierarhice ale unei organizati oarecare racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la
realitatile prezentului si ale trecutului.
Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de conducere a
organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea activitatii.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:
Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura
activitatea.
Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor.
Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificarii ca atribut al conducerii in conditii de inalta eficienta a muncii
trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza:
obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare;
suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe
sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine
ajustarea corespunzatoare a acestuia;
stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu
instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu
evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat;
antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si
fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce
se vor stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul
acestui inceput de mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii.
Activitatile principale, pe care le integram in cadrul atributului de prevedere-planificare sunt:
Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului
ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea.
Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.
Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana la
acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate.


In viata unui om exista trei epoci:
trecutul care nu mai revine,
prezentul care nu dureaza si
viitorul pe care nu-l cunoastem.
Proverb arab.
4.1.1. Previziunea.
Anticiparea viitorului, previziunile elaborate stiintific, sunt singurele mijloace pe care
managerul le are la dispozitie pentru a evita risipa de resurse.

Ori de cate ori, in cuprinsul capitolului, vom folosi una din cele doua componente mentionate (prevederea si
planificarea), daca nu se face o mentiune anume, ne vom referi deopotriva la ambele.
Firesc, anticiparea unor evolutii adesea greu de inteles chiar si dupa de au avut loc nu poate
fi facuta cu mare precizie, este totdeauna imperfecta dar cunoasterea lor, chiar imperfecta, este
preferabila ignorarii lor.
Ne este greu sa ne inchipuim un manager eficient care nu-si analizeaza deciziile dintr-o
dubla perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe termen lung.
Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt, provoca
adevarate catastrofe pe termen lung, la limita, putand impinge organizatia pana-n pragul
falimentului.
Cunoasterea viitorului este, in acest context, o conditie esentiala a eficientei intregului
proces de conducere.
Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie sa fie permanent preocupati de viitor (este
recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate); anticiparea si asigurarea conditiilor materiale
de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de schimbare a lui (atunci cand nu corespunde
intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor de conducere la toate nivelurile ierarhice,
constituind o expresie elocventa a conducerii axata pe cresterea continua a performantelor
organizatiei.
Practicarea unei conducerii dinamice presupune studierea continua a tendintelor
progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al
afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de cumparare si de consum)
etc., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel, orientata in functie de rezultatele cercetarii
viitorului, de anticiparea lui.
Daca prin previziune intelegem:
Activitatea de calcul si analiza desfasurata in vederea anticiparii evolutiei
fenomenelor si proceselor, folosind analiza stiintifica si/sau judecata logica bazata, mai
ales, pe experientele anterioare atunci,
previziunea are urmatoarele functii:
Descoperirea tendintelor proceselor economice;
Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa ne
dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata,
numai daca aceasta este favorabila organizatiei, firesc.
Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra
evolutiei anticipate.
Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Cele mai utilizate clasificari a previziunilor sunt:
1. In functie de orizontul de previziune, respectiv a perioadei pentru care se estimeaza evolutia
viitoare a fenomenelor economice, in mod obisnuit, se elaboreaza:
Previziuni pe termen scurt, de regula maxim un an;
Previziuni pe termen mediu, pentru o perioada de pana la cinci ani;
Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.
De un interes crescut se bucura insa etapizarea previziunilor asa cum este redata in tabelul nr.5.






Tabelul nr.5
Etapizarea, in functie de orizont, a previziunilor

Termen
Factorii care determina
lungimea orizontului
Principalele domenii de
utilizare
Foarte scurt.
1-6 luni, uneori mai mult.
Durata fabricatiei si a
ciclului de marketing.
Aprovizionare;
Programarea activitatilor;
Planificarea mijloacelor
circulante necesare.
Scurt.
1-2 ani, adesea pe
trimestre sau luni.
Lungimea anului financiar.
Fluctuatiile sezoniere in
activitatea organizatiei.
Elaborarea bugetului.
Gestiunea previzionala a
personalului.
Mediu.
De la 1-2 ani pana la 5 ani.
Timpul necesar pentru:
- construirea unor noi
capacitati;
- pregatirea resurselor
umane;
- crearea si proiectarea
unor noi produse si
servicii.
Planificarea investitiilor.
Elaborarea strategiilor
organizatiei.
Planurile de
cercetare&dezvoltare.

Lung.
5-15 ani
Durata de functionare a
utilajelor.
Lungimea diferitelor
cicluri de viata (a
produselor, firmelor etc.)
Planificarea achizitiilor de
resurse tehnice.
Planificarea achizitiilor de
brevete si licente.
Foarte lung.

Durata de exploatare a
rezervelor de resurse minerale,
materii prime, in principal.
Stabilirea obiectivelor
generale.
Planificarea surselor
principale de materii
prime.


2. In functie de modul in cum sunt formulate, previziunile se impart in:
Previziuni punct, in care estimarea evolutiei viitoare este facuta sub forma unei unice
evaluari (de exemplu: estimam previzionam in anul 2001 un grad de ocupare a bazei de
cazare a intreprinderii de 79,5 la suta).
Previziuni interval, in care evolutia estimata a fenomenelor economice previzionate este
prezentata intre anumite limite (intr-un anumit interval), de exemplu, rata rentabilitatii
intreprinderii estimam previzionam ca va fi in anul 2001, intre 23,5 si 29,6 la suta.

4.1.1.1. Previziunile pe termen mediu si lung.
Acest tip de previziuni ocupa un loc deosebit in procesul conducerii activitatii economice
fiind destinate, in special, fundamentarii deciziilor strategice ale organizatiilor, politiciilor de
marketing pe o perioada mai indelungata, elaborarii planurilor economice de perspectiva etc.

Dupa R. EMILIAN in Marketing in alimentatie publica si turism, Editat ASE, Bucuresti, 1985, pag.261.
Ceea ce deosebeste in mod fundamental previziunile pe termen mediu si lung de cele pe
termen scurt nu este orizontul pentru care ne propunem sa scrutam viitorul ci, modul de
investigare a acestuia
1
.
In vreme ce previziunea pe termen scurt reprezinta exclusiv o prelungire a trecutului apropiat
si a prezentului, cele pe termen mediu si lung iau trecutul si prezentul doar ca elemente de referinta,
schitand viitorul prin prisma legaturilor dintre fenomenele economice, prin prisma acumularilor de
influente care vor determina schimbari nu numai in nivelul ci si in starea fenomenelor studiate. De
aici si deosebirile esentiale in ceea ce priveste arsenalul de metode folosite pentru elaborarea
previziunilor.
Astfel, pentru cele pe termen mediu si lung vor fi folosite, cu precadere, metodele care
urmaresc desprinderea tendintelor de durata, a trasaturilor cu caracter de legitate in evolutia
fenomenelor, a schimbarilor care vor interveni in dinamica si structura pietei.
Intre previziunile pe termen scurt si cele pe care le analizam acum exista, desigur, multe
legaturi, determinate indeosebi de locul acestora in procesul de elaborare a planurilor, de rolul lor in
procesul de conducere, fara de care este de neconceput, asa cum am vazut, un management
performant; alcatuind un proces complex, inchegat, desi cu functii diferite, in cadrul procesului de
conducere a organizatiilor.
Aceasta nu inseamna, insa, ca previziunile pe durate diferite se cuprind, in mod automat,
unele in celelalte; previziunile pe un orizont mai indelungat nu reprezinta o suma de previziuni
succesive pe termen scurt, dupa cum nici acestea din urma nu reprezinta segmente dintr-o previziune
pe termen mediu sau lung.
Complexitatea care caracterizeaza evolutia fenomenelor economice, pe care un manager
trebuie sa le stapaneasca, sa le anticipeze, face ca in procesul de previziune, pe termen mediu si
lung, sa se utilizeze nu numai metode specifice cercetarilor economice ci si a unor metode specifice
prognozei demografice, tehnologice, sociologice etc.
Cele mai folosite metodele pot fi grupate in:
Metode de previziune obiective, care abordeaza viitorul sub un unghi cantitativ
obiectiv, folosind, in acest scop, modele matematice (algoritmi de calcul) relativ
independente de cel care le utilizeaza.
Metode de previziune intuitive (subiective), cu ajutorul carora se construieste viitorul
prin intermediul unor metode mediate, in care aprecierile managerului ocupa un loc
extrem de important, hotarator.

Metodele de previziune obiective, la randul lor, sunt extrem de diverse, respectiv:
Modele ce folosesc extrapolarea analitica clasica, in care pornindu-se de la o baza
informationala a evolutiei fenomenului studiat se face o ajustare a acestuia cu ajutorul unor
instrumente statistico-matematice care servesc, in acelasi timp, si la determinarea evolutiei
lui viitoare.
Se constituie intr-o grupa extrem de pretioasa de modele folosite pentru determinarea
legaturilor dintre fenomene sub forma unor functii matematice care inlatura arbitrariul si
empirismul in analiza fenomenelor, impunandu-se prin caracterul ei obiectiv.
Identificarea expresiei matematice a interactiunii factorilor retinuti drept parametrii ai
functiei analitice aferente fenomenului economic studiat este extrem de complexa.
Asigurarea unui continut cat mai realist acestor functii impune o analiza atenta, prealabila, a
proceselor caracteristice ce au stat la baza evolutiei fenomenului, particularitatile perioadei

1
De altfel, acest mod comun de investigare a viitorului constituie motivul pentru care previziunile pe termen mediu si
lung sunt tratate, de regula, impreuna.
studiate precum si un grad ridicat de prudenta, tinand seama de caracterul variabil al
influentei factorilor determinanti.
Diversitatea fenomenelor economice, evolutia acestora, a determinat folosirea unui
mare numar de functii matematice

.
Din multitudinea functiilor matematice existente retinerea uneia pentru ajustarea
seriilor de date, in vederea previziunii, trebuie sa porneasca de la urmatoarele criterii:
Functia aleasa sa aiba corespondenta cu datele empirice care urmeaza sa fie ajustate.
Functia sa cuprinda numarul minim de parametri care-I ajusteaza corect evolutia.
Din punct de vedere logic sa fie realista, respectiv sa corespunda concluziilor analizei
economice a fenomenului studiat.
In recente cercetari se afirma ca extrapolarea analitica clasica va deveni cu timpul
sterila deoarece evolutiile fenomenelor economice, tot mai complicate si tot mai
interdependente, vor fi rezultatul interactiunii unor tendinte din ce in ce mai numaroase si
greu de anticipat.
Un alt grup de metode de previziune din aceeasi categorie (obiective) modelele ce folosesc
extrapolarea fenomenologica, in care se utilizeaza drept ipoteza de lucru cunoasterea unui tip
de curba ce caracterizeaza evolutia seculara a fenomenului studiat, indiferent de evolutia lui
recenta.
In aceste conditii, spre deosebire de extrapolarea analitica clasica, in care se porneste
de la o baza informationala cu ajutorul careia, prin ajustari, se construieste curba reprezentativa,
extrapolarea fenomenologica a fenomenului previzionat se face atribuindu-i-se o anumita curba
de dezvoltare, datele din trecut avand doar un rol orientativ, mai ales in verificarea masurii in
care s-a incadrat, pana in prezent, in curba care-i este atribuit.
Metodele comparative grupeaza o serie de modele care stabilesc modificarile viitoare folosind,
in acest scop, comparatii cu evolutia unor fenomene precursoare sau a unora similare ce au
avut loc intr-un alt cadru geografic.
Evident in acest caz problema esentiala, pentru reusita previziunilor, o constituie
identificarea corecta a precursorilor si/sau a fenomenelor similare acestea din urma suferind
influentele specifice spatiului geografic in care au avut loc din care o buna parte nu-i vom mai
regasi.
A doua grupa importanta de metode de previziune pe termen mediu si lung, aceea a
metodelor intuitive, tot mai folosite in ultimul timp, din randul carora fac parte: metoda vizionara a
consesului colectiv, Delphi, Tehnica scenariilor, analiza morfologica etc. vor fi tratate la alte
discipline.

4.1.1.2. Previziuni pe termen scurt.
Cunoscand care este orizontul previziunilor pe termen scurt, se impun unele precizari
privind contextul utilizarii lor, privind rolul lor in managementul organizatiilor.
Acceptand drept orizont maxim de previziune un an, respectiv o perioada pentru care este
elaborat planul de activitate al intreprinderii, care are caracter obligatoriu, asa cum vom vedea, este
legitima intrebarea: ce justificare mai are previziunile elaborate pentru intervale mai mici decat
planul anual?
Organizatiile, de orice natura, trebuie sa desfasoare o activitate cat mai flexibila, intelegand
prin aceasta capacitatea de a se adapta imediat la modificarile mediului ambiant; aceasta fiind de

Nu ne propunem sa prezentam, in extenso, metodele de previziune pe termen mediu si lung, in cadrul acestui capitol;
ele vor face obiectul unui material ajutator ce va fi elaborat pentru seminarii si lucrari practice, in completarea acestui
curs, in care vor fi tratate, mai ales, functiile cele mai utilizate, respectiv: liniara, parabolica, hiperbolica, exponentiala,
logaritmica si semilogaritmica si altele.
altfel, una din conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca managementul pentru ca intreprinderea
sa desfasoare o activitate eficienta, profitabila si de perspectiva.
In spiritul intrebarii puse trebuie sa retinem ca factorii care influenteaza activitatea unei
intreprinderi nu variaza doar de la un an la altul ci, in aceeasi masura, in cursul aceluias an.
Schematic, se poate da urmatorul raspuns la intrebarea pusa:
1. Rolul previziunilor pe termen scurt este de a confrunta permanent planul cu realitatea, a carei
mobilitate nu trebuie pusa la indoiala, in vederea stabilirii unor masuri operative de ajustare a
activitatii, masuri care sa permita intreprinderii tocmai realizarea planului. Asigura indeplinirea
planului
2. Previziunile pe termen scurt ofera conducerii intreprinderii posibilitatea de a-si adapta
permanent tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant in asa fel
incat sa-si mentina si chiar sa-si amelioreze pozitia. Permite managementului atingerea, si
uneori chiar depasirea, obiectivelor stabilite.
3. Previziunile pe termen scurt sunt utilizate, in acelasi timp, pentru pregatirea planurilor anuale.
Asigura fundamentarea planurilor pentru anul urmator.
Angajarea unui fond de marfa necorespunzator, cantitativ sau sortimental, descompletarea
stocurilor de materii prime si/sau marfuri paralel cu stocuri supranormative la altele, folosirea
nerationala a resurselor, cheltuieli neeficiente si lista s-ar putea continua inca mult timp sunt tot
atatea deficiente ce se inregistreaza in activitatea unor organizatii si care-si au explicatia in
aprecierea defectuoasa a evolutiei viitoare a nevoilor intreprinderii, a mediului ambiant al acesteia,
si chiar a efectului propriilor sale masuri, pe scurt este efectul slabei activitati de previziune pe
termen scurt, in principal, la nivelul intreprinderii.
Un concept tot mai frecvent intalnit in literatura, dar si practica, economica este gestiunea
previzionala care presupune intrebuintarea sistematica, la nivelul tuturor factorilor decizionali dintr-
o intreprindere a unui complex de previziuni.
In aceasta acceptiune, previziunea nu este o functie aparte a intreprinderii exercitata de un
personaj eliberat de alte sarcini si implicit greutatile activitatii practice. Ea nu se suprapune
activitatilor de aprovizionare, vanzare, financiare, de personal etc. ci, face parte din fiecare dintre
ele, completandu-le, usurandu-le indeplinirea sarcinilor si, in consecina, ameliorand procesele
decizionale la toate nivelele si in toate compartimentele.
Gestiunea previzionala = previziune sistematica, generalizata la nivelul tuturor
compartimentelor intreprinderii.
In ceea ce privesc metodele de previziune pe termen scurt se evidentiaza, in primul rand,
grupa metodelor endogene care exploateaza seriile cronologice ale fenomenelor analizate si
previzionate, urmata de metodele probabilistice si conjuncturale, acestea din urma folosind, pentru
a anticipa componenta conjunctura din evolutia unui fenomen economic, aprecierile calitative
efectuate de specialisti in domeniu respectiv.
In cele ce urmeaza ne vom ocupa doar de metodele endogene de previziune acestea fiind, de
regula, folosite in procesul de elaborare a planurilor pe termen scurt si foarte scurt (vezi tabelul
nr.5).
Metode endogene de previziune pe termen scurt.
Dintre metodele de previziune pe termen scurt pe care le analizam se detaseaza, ca utilizare
si, implicit, importanta: ritmul mediu, media mobila, metodele de extrapolare in care singura
variabila explicativa este timpul, lisajul exponential, media exponentiala normala, metoda Box-
Jenkins si altele, unele bine cunoscute, care fac parte din aceasta numeroasa grupa de metode.
Metodele endogene admit ca in evolutia tuturor fenomenelor economice, pe termen scurt, se
manifesta inertie, respectiv ca modificarile si fluctuatiile pe care le sufera mediul economic nu au o
influenta importanta si, mai ales, imediata asupra fenomenului studiat, intre momentul modificarii
sensului de influenta, de exemplu, si momentul in care fenomenul studiat inregistreaza o schimbare
efectiva de sens trecand o anumita perioada de timp.
Pe de alta parte, datorita inertiei mentionate, indiferent de curba pe care evolueaza, in timp,
un fenomen economic pe termen scurt evolueaza dupa o dreapta - exceptiile de la aceasta regula
sunt atat de rare incat nu trebuie luate in consideratie.
Acceptand aceasta ipoteze, singurele variabile explicative ale evolutiei, pe termen scurt, ale
unui fenomen economic sunt valorile reale ale acestuia, inregistrate in trecut, seria lui cronologica,
care joaca rolul unui colector de factori de influenta.
Avand in vedere ca, previziunea se bazeaza, in exclusivitate, pe valorile reale ale
fenomenului de-a-lungul timpului, trebuie evidentiata contradictia specifica utilizarii seriilor
cronologice in previziune: pentru a putea degaja marimile caracteristice ale unei serii

(medii,
indici de sezonalitate etc.) se impune utilizarea unei serii cat mai mari de date; in acelasi timp, cu
cat seria este mai lunga cu atat este mai mare posibilitatea extrapolarii influentei unor factori care
au actionat, in trecut, dar care au sanse extrem de reduse de a se regasi in viitor, de a mai actiona
intr-un alt context economic.
Tocmai pentru a raspunde exigentelor utilizarii seriilor cronologice, in practica se urmareste
evidentierea si utilizarea unor criterii de alegere a metodelor de previziune astfel incat acestea sa fie
capabile sa extrapoleze fenomenul analizat folosind o serie cronologica a carei lungime sa poata
raspunde in acelasi timp celor doua imperative contradictorii.
Astfel, pentru alegerea unei metode se au in vedere urmatoarele criterii de apreciere:
Eroarea de previziune. Dat fiind faptul ca, in buna masura, costul de gestiune depinde de
marimea diferentei dintre dimensiunile reale ale fenomenului economic analizat (volumul
vanzarilor, de exemplu) si dimensiunile sale anticipate, previzionate, eroarea de previziune
este principalul criteriu de apreciere a unei metode de previziune.
Cele mai simple instrumente de masurare a erorilor de previziune

sunt:
Eroarea neta (En), masoara precizia previziunii folosind relatia:


Eroarea bruta (Eb), foloseste relatia:
n
P R
E
b


=
) (

In ambele relatii: R este valoarea reala a fenomenului inregistrata la momentul t;
P - valoarea previzionata pentru acelasi moment t;
n - numarul de termeni din seria utilizata.

Trebuie sa subliniem ca, de fapt intreg procesul de previziune, pe termen scurt, in care se folosesc seriile cronologice se
bazeaza si nu urmareste altceva decat identificarea unor medii ale diferitelor lor caracteristici si extrapolarea acestora,
indiferent de metoda concreta prin care acestea sunt identificate.

Se mai pot folosi: coeficientul de variatie, abaterea medie standard, in principal.

n
P R
E
n


=
De retinut:
atunci cand ne intereseaza in mod deosebit, o metoda de previziune care sa fie cat mai
aproape de realitate in fiecare din perioadele viitoare (in fiecare luna, de exemplu, pentru
ca vrem sa elaboram planul de aprovizionare) atunci folosim, drept instrument de masura
eroarea neta;
atunci cand ne intereseaza precizia globala, pentru toate perioadele, luate ca un intreg,
(intreg semestru, de exemplu, pentru determinarea masei salariale necesare in semestrul
respectiv) atunci este recomandata eroarea bruta.
Stabilitatea si sensibilitatea. Aceste doua criterii sunt strans legate, ele reflectand modul
cum fiecare metoda reactioneaza la principalele modificari pe care le sufera fenomenul
analizat intr-o perioada data drept consecinta:
a unor schimbarii profunde, de tendinta schimbarea sensului de evolutie a cursului
leu/dolar, de exemplu si
a unor schimbari intamplatoare, a unor variatii de origina aleatoare.
Stabilitatea reflecta capacitatea metodei de a atenua variatiile aleatoare reactionand,
in schimb, la cele profunde, de tendinta.
Pe masura ce o metoda este mai stabila ea reactioneaza tot mai greu la modificarile pe care
le sufera seria cronologica pe care o ajusteaza ajungand, la limita, in cazul unor metode
foarte stabile, sa nu mai reactioneze la nici un fel de modificari.
Sensibilitatea sau raspunsul reprezinta viteza de reactie a metodei de previziune la
schimbarile reale, de tendinta, ale fenomenului studiat. Metoda trebuie sa aiba o astfel de
sensibilitate incat fara sa reactioneze foarte rapid la schimbari conjuncturale si/sau
aleatoare (in acest caz metoda ar fi instabila reactionand nervos la modificari singulare,
irepetabile, pe care le sufera fenomenul) sa sesizeze prompt modificarile adevarate pe
care le-a suferit. Un raspuns prea lent este specific unei metode inerte in vreme ce un
raspuns prea prompt caracterizeaza o metoda instabila.
Rezulta ca stabilitatea si sensibilitatea sunt doua criterii de apreciere a unei metode de
previziune care se afla, de cele mai multe ori, in conflict.
Aceasta constatare ne atrage atentia asupra dificultatilor de a gasi o metoda care sa se
gaseasca intr-un echilibru fata de aceste doua conditii. De cele mai multe ori suntem
obligati sa sacrificam una din cele doua conditii in favoarea celeilalte, in functie de tipul de
plan la care vom folosi previziunea realizata.
Se mai impun doua precizari prealabile abordarii unor instrumente de previziune din
grupa analizata:
1. Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta actiunii a patru
variatii elementare, respectiv:
tendinta centrala, caracterizata, pentru o perioada scurta de timp, de o dreapta a
carei panta desemneaza tendinta de evolutie a fenomenului;
variatiile sezoniere, indicii de sezonalitate reflecta variatiile regulate ale
fenomenului ca urmare, in special, a evolutiei fenomenelor economice de-a-lungul
unui an calendaristic;
variatii accidentale sau iregularitati de origina aleatoare, socotite de fapt a fi
abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba ajustata a fenomenului cu
ajutorul legii lui de evolutie, de la evolutia lui teoretica;
variatii conjuncturale, care, spre deosebire de cele de mai sus, mai degraba sunt
constatate si nu anticipate. Trebuie totusi precizat ca institutele de analiza
conjuncturala au elaborat metode sofisticate de previzionare a modificarilor de
acest gen.
2. Orice fenomen economic poate fi considerat, din punct de vedere a evolutie lui, ca
facand parte din una din urmatoarele categorii de curbe:
Orizontale, pentru a caracteriza un fenomen economic cu o astfel de evolutie trebuie
sa-i identificam, determinam, media valorilor reale pe care le-a avut fenomenul in
intervalul luat in calcul (indiferent cum o calculam). La aceasta, asa cum vom vedea,
pentru o caracterizare completa, va trebui sa adaugam o masura a intervalului in care
a evoluat fenomenul ca o consecinta a abaterilor aleatorii de la evolutia lui teoretica.
Cu tendinta, media, masura pantei tendintei (care, asa cum am vazut, pe termen
scurt este o dreapta) si marimea medie a intervalului abaterilor aleatoare, sunt
suficiente pentru a caracteriza o astfel de evolutie.
Sezonier-orizontale, media, indicii de sezonalitate si marimea medie a intervalului
abaterilor accidentale, aleatoare, caracterizeaza o astfel de evolutie.
Sezonier-cu tendinta, cea mai complexa evolutie, este caracterizata de medie, panta
de tendinta, indicii de sezonalitate si masura abaterilor aleatoare. De subliniat ca, ori
de cate ori nu avem suficiente informatii pentru a stabili tipul de evolutie a unui
fenomen il vom trata ca avand o evolutie sezonier cu tendinta.

Lisajul (nivelarea) exponential.
In momentul de fata una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen scurt, din
categoria metodelor endogene, este lisajul exponential, pusa la punct in anii 60 de R.G.Brown.
Pentru a intelege simplitatea ideii care i-a dat viata sa plecam de la o practica banala pentru
un economist, si nu numai: calculul unei medii aritmetice.
Exista un arhicunoscut mod de calcul: suma termenilor impartita la numarul lor, care se
foloseste datorita simplitatii sale.
Dar aceeasi medie se poate calcula, mai complicat, obtinand strict acelasi rezultat: media
unei serii cronologice de n termeni se determina ca suma a cate unei proportii de 1/n din
fiecare componenta a seriei, vezi exemplul de mai jos.

Media obisnuita Media ciudata

1. 400 1. 400 *400 = 100
2. 800 2. 800 *800 = 200
3. 100 3. 100 *100 = 25
4. 200 4. 200 *200 = 50
Media: 1500/4 = 375 Media: 375

Este utila aceasta medie ciudata ?
Ne da posibilitate sa identificam anomalia modului de calcul a mediilor.
Daca media este constituita, de exemplu, din seria cronologica formata din
cursul de schimb leu/$, pe ultimii cinci ani, timp in care acesta a evoluat de la
7500 lei/1 $ la 27000 lei/ 1$, are vreo relevanta, pentru viitor, faptul ca media
este 9560 lei/ 1$ ? Firesc, NU.
De fapt ce s-a intamplat ?
Am inclus in medie cate 1/5 din fiecare termen al seriei, respectiv si din cursul de acum cinci
ani (7500) si din cel al ultimului an (16.000), adica am acordat aceeasi importanta tuturor
termenilor seriei cronologice cu toate ca suntem siguri ca valoarea de acum cinci ani este
rezultanta unui cuplu de forte care nu va mai actiona in viitorul imediat. Si aceasta in
conditiile in care, dupa cum observam, valoarea informationala a termenilor unei serii scade
odata cu vechimea lor, respectiv:
evenimentele cu cat sunt mai vechi cu atat au sanse mai mici de a se reproduce in
viitorul imediat.
Se impune in aceste conditii coroborat cu caracteristica generala a metodelor endogene
potrivit careia singurele variabile explicative sunt valorile reale inregistrate de fenomen in diferitele
momente ale evolutiei sale ponderarea termenilor seriei cronologice cu coeficienti a caror valoare
descreste in serie geometrica odata cu varsta informatiilor.
Pentru metodele de previziune pe termen scurt nivelare exponentiala si media
exponentiala normala vezi cursul Introducere in managementul serviciilor, coordonat de Radu
EMILIAN, Editura Expert, Bucuresti, 2001, pag. 119 130.
Concluzii.
Metodele moderne de previziune prezentate sunt fundamentate pe aceeasi idee de baza:
cautarea legii care guverneaza evolutia fenomenului si determinarea, potrivit acestei legii, a marimii
probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor, precis determinat.
Metodele de calcul analizate, bazate pe valorificarea statistica a seriilor cronologice, tin cont
de varsta informatiilor tocmai datorita necesitatii de a se evita extrapolarea tendintelor si/sau
variatiilor care au incetat sa mai fie caracteristice evolutiei reale a seriei respective, urmarindu-se
retinerea, pentru extrapolare, doar a valorilor cu cea mai mare probabilitate de reproducere in viitor
Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizeaza, asa cum s-a aratat,
printr-o astfel de nivelare care sa raspunda urmatoarelor imperative:
1. sa reuseasca sa evidentieze o medie, o tendinta, o variatie ciclica in jurul tendintei
(respectiv sezonalitatea) precum si abaterile sistematice de la legea fenomenului, ca o
caracteristica a variatiilor aleatoare, imprevizibile;
2. sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile;
3. sa tina cont de varsta informatiilor;
4. sa realizeze o amortizare a fenomenului, care sa poata fi adaptat stabilitatii sale;
5. sa realizeze o ajustare mobila tinand cont de noile evenimente ce apar pe parcursul
evolutiei fenomenului;
6. sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fara a fi necesara pastrarea
in fisiere a intregii serii cronologice;
7. prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa sesizeze toate
modificarile semnificative ale fenomenului in timp;
8. sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment fara a pune in discutie
validitatea calculelor facute anterior modificarii.


Avand in vedere toate aceste consideratii, apreciem metoda nivelarea exponentiala
impreuna cu toate celelalte metode care au la baza principiile acesteia drept cea mai corespunzatoare
metoda de previziune folosita in planificarea pe termen scurt, pentru elaborarea diferitelor variante
ale viitorului, ce vor fi luate in calcul in cea de a doua etapa aceea a elaborarii planurilor.

4.1.2. Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate.

Prima parte a atributului pe care-l analizam (previziunea), asa cum am vazut, are in vedere
culegerea, prelucrarea, interpretarea informatiilor si construirea unor variante de viitor posibile.
Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) consta in analiza
amanuntita a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispozitie de previziune si, coroborate cu alte
considerente, din care se evidentiaza cele privind strategia organizatiei, in alegerea celei mai bune.
Pentru ca planul sa fie cat mai realist (cat mai aproape de evolutia viitoare a activitatii
planificate) el criteriile lui de performanta nu se va baza exclusiv pe identificarea si extrapolarea
traiectoriilor posibile ale evolutiei unor fenomene (a unor activitati) izolate ci va trebuie sa aibe in
vedere, sa tina cont, si de evolutia de ansamblu a intregului sistem din care face parte activitatea
planificata.

4.1.2.1. Trasaturile deciziei de plan, sunt:
caracterul de directiva al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea indeplinirii tuturor
indicatorilor de plan;
caracterul unitar si complex al planului, rezultat atat din cuprinderea tuturor laturilor
activitatii intreprinderii cat si din asigurarea, prin plan, a proportionalitatii dezvoltarii
armonioase a tuturor compartimentelor.
In acest sens, sistemul de indicatori al planului trebuie sa se refere la:
- cifra de afaceri, dezvoltarea productiei de bunuri si/sau servicii;
- asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare si umane);
- folosirea rationala a resurselor afectate;
- rezultatele economico-financiare partiale si globale ale activitatii;
caracterul stiintific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazeaza pe
cunoasterea legilor de evolutie a diferitelor aspecte ale planului si pe utilizarea unor metode
moderne de analiza si alegere a ipotezelor verosimile.
Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie sa se realizeze in asa fel (din punct de
vedere al caracterului ei stiintific) incat sa permita atingerea, in cele mai bune conditii, a
urmatoarelor obiective fundamentale:
sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor (autohtoni
sau straini) care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective.
sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei
de bunuri si de servicii precum si a muncii.
cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si desfacere
a unitatilor operative este, de asemenea, un obiectiv a carei realizare se prevede prin plan.
planificarea trebuie sa asigure introducerea unor norme progresive de folosire a
materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de munca, etc., evident in masura
in care progresul tehnic, organizarea muncii si a productiei o permit.

4.1.2.2. Formele deciziilor de plan.
Complexitatea procesului de elaborare a planului (si/sau a programelor) rezulta din diferitele
forme pe care le imbraca.
A. Planificarea tehnico-economica are drept obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi
si calitativi care caracterizeaza activitatea viitoare a intregii organizatii.
Aceasta forma de planificare reflecta integral procesele tehnice, economice, financiare etc. ce
vor avea loc in perioada acoperita prin plan. Planificarea tehnico-economica este de perspectiva
si curenta.
Planificarea tehnico-economica de perspectiva vizeaza elaborarea planului dezvoltarii pe o
perioada de mai multi ani, cu repartizarea obiectivelor principale pe fiecare an din intervalul
respectiv de timp. In cadrul acesteia se cuantifica si se stabilesc directiile generale ale
dezvoltarii si modernizarii pornindu-se de la obiectivele strategice ale societatii comerciale.
Se urmareste ca prin planul de perspectiva sa se prevada un astfel de volum de activitate
(productie, cifra de afaceri, vanzari etc.) care sa tina seama de necesitatile viitoare ale pietei.
In procesul elaborarii planurilor tehnico-economice de perspectiva nu este nici posibil si nici
necesara detalierea indicatorilor sintetici deoarece conditiile socio- economice, politice, tehnice,
factorii de influenta, situatiile conjuncturale etc. sunt intr-o permanenta schimbare; adaptarea
planului de perspectiva la conditiile concrete ale fiecarui an se realizeaza prin intermediul
planurilor tehnico-economice curente.
Planificarea tehnico-economica curenta are drept principal scop precizarea si detalierea
obiectivelor ce revin intreprinderilor pentru perioada respectiva (an, semestru, trimestru) tinand
cont de realizarile obtinute in perioada precedenta, de conditiile de desfasurare a activitatii, de
noile conditii si posibilitati (oportunitati) neluate in calcul atunci cand s-a elaborat planul de
perspectiva.
Prin planurile curente se imbunatatesc sarcinile stabilite prin planurile de perspectiva,
planificarea fiind, in acet fel, o activitate de conducere supla si dinamica.

B. Planificarea operativa sau programarea activitatii, reprezinta partea din sistemul de
activitati efectuate in cadrul atributului de planificare care are drept obiectiv elaborarea
planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp (zi, decada, luna, schimb etc.)
ce revin compartimentelor.
Programarea activitatii detaliaza pe unitati si concretizeaza in cele mai mici amanunte
obiectivele de plan prevazute in planul tehnico-economic curent urmarind, in acelasi timp, si
coordonarea (sincronizarea) activitatii subsistemelor din care este compusa intreprinderea.
Programele descriu succesiv, in interconditionarea lor, toate actiunile ce trebuie intreprinse,
la diferite niveluri, pentru realizarea planului, in acest scop ele sunt foarte detaliate descriind
actiunile care vor fi desfasurate pas cu pas.
Pentru ca programul, spre deosebire de plan, trebuie sa cuprinda un foarte mare numar de
detalii care trebuie ordonate in etape (secvente) logice, in functie de tipul activitatii programate
se foloseste, de obice, una din metodele logice de planificare, respectiv tehnici de ordonare si
evaluare a programelor, din care fac parte: metodele Gantt, PERT si CPM.
Sectiunile planului economico-social.
In procesul de planificare a activitatii economice obiectivele de performanta sunt reflectate
cu ajutorul indicatorilor care sunt definitivati folosind un sistem de norme fundamentat stiintific in
corelatie cu obiectivele strategice ale organizatiei si aprobat de conducere.
Norme - utilizate atat pentru determinarea obiectivelor de plan cat si pentru urmarirea si
evaluarea gradului de realizare a planului, respectiv pentru aprecierea calitatii muncii de executie si
de conducere pot fi:
de folosire
a muncii vii (de timp, de productie, de vanzare etc.);
a mijloacelor de munca (de incarcare a utilajelor, de vanzare/mp sala de consumatie etc.);
a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale, combustibil, energie etc.);
de organizare a activitatii de productie si desfacere (de exemplu: marimea stocurilor in diferitele
etape ale procesului economic care are loc in societatea comerciala respectiva etc.).
Indicatorii, principalele componente ale planului, chintesenta obiectivelor de plan, se
constituie intr-un sistem agregat prin intermediul caruia sunt cuantificate obiectivele si resursele
afectate lor.
Data fiind complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie sa-i reflecte ei sunt de mai multe
categorii, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Astfel, daca grupam indicatorii dupa modul de
exprimare, deosebim indicatori in:
unitati naturale (numar mediu scriptic, nivelul mediu al stocului etc.);
valorici (volumul valoric al productiei de preparate culinare si/sau servicii, al vanzarilor
etc.).
Grupand indicatorii in functie de continutul lor, pot fi:
cantitativi, care exprima dimensiunile obiectivelor si a resurselor afectate lor;
calitativi, care exprima corelatia dintre obiective si resurse, nivelul productivitatii muncii, al
cheltuielilor de circulatie, rata profitului etc.
Grupa indicatorilor calitativi au o importanta functionala mai mare, in comparatie cu celelalte
categorii de indicatori, atat pentru planificarea activitatii cat si pentru aprecierea activitatii depuse.
Data fiind deosebita complexitate a activitatii economice, planul cuprinde intr-un tot unitar si
coerent, mai multe sectiuni (planuri), fiecare exprimand si reglementand o anumita latura a
activitatii globale a intreprinderii.
Principalele sectiuni ale planului global al intreprinderilor sunt redate in figura nr. 13.














Figura nr.13 Principalele legaturi intre sectiunile planului.

I. Sectiunea economica, cuprinde indicatori cantitativi si calitativi privind volumul activitatii
intreprinderii cu privire la principalele ei domenii de activitate, de exemplu: turismul
international, circulatia marfurilor cu amanuntul si/sau ridicata, prestarile de servicii,
productia industriala, stocul de marfuri etc.
Pentru turismul international se poate planifica volumul incasarilor si platilor
valutare, numarul de turisti, corespunzator activitatii de out-going si in-coming, etc.
In planul circulatiei marfurilor cu amanuntul (en detail) sunt, de regula, cuprinsi
indicatori, cum ar fi: volumul vanzarilor de marfuri, defalcat pe produse alimentare,
nealimentare etc. pana la nivel de produs.
Planificarea prestarilor de servicii are in vedere, de exemplu, evidentierea separata a
prestarilor de servicii turistice (cazare si alte servicii) pentru clienti romani si straini etc.
Stocurile sunt planificate la sfarsitul trimestrelor, de exemplu, in preturi cu amanuntul
(fara TVA) si vizeaza atat stocul final (valoric si in zile acoperire) cat si stocul de echilibru
(de asemenea valoric si in zile acoperire), ambele intre doua limite maxim si minim.
Planificarea productiei industriale are in vedere volumul productiei totale, a
productiei nete, pe grupe mari de produse si pe fiecare produs in parte.
Investitii Bugetul de venituri
si cheltuieli
ECONOMIC
Resurse
Umane
Aprovizionare

II. Sectiunea resurse umane cuprinde aspectele definitorii ale asigurarii cu resurse umane a
intreprinderii si a retribuirii, se planifica, pe total an si pe trimestre: nivelul de retribuire la
100.000 lei desfacere si/sau prestari servicii, fondul total de salarizare (din care, separat,
cadre, functionari, muncitori etc.), retributia medie pe intreprindere si pe principalele
categorii de angajati, productivitatea medie a muncii, numarul total al angajatilor (din care,
separat, pe principalele categorii de angajati) etc.

III. Sectiunea aprovizionare, avand rolul de a asigura desfasurarea in bune conditii a activitatii,
are in vedere planificarea aprovizionarii cu marfuri si cu materii prime, materiale etc. in
subsectiuni separate care specifica, fiecare in parte, cantitativ si valoric, toate marfurile,
materiile prime, combustibilii etc. de care intreprinderea are nevoie.

IV. Sectiunea investitii planifica activitatea desfasurata de intreprindere, prin compartimentul
specializat, daca exista, si de intreprinderile specializate de constructii-montaj in favoarea sa.
Sunt mentionate, pe de o parte, volumul total al investitiilor (se planifica, separat, volumul
de constructii-montaj pe fiecare obiectiv de investitii) si, pe de alta parte, punerile in
functiune programate in anul in curs, de plan (din care, constructii-montaj pe fiecare obiectiv
ce va fi dat in exploatare).

V. Bugetul de venituri si cheltuieli evidentiaza, asa cum am vazut, resursele, cheltuielile si
profitul planificate ale societatii comerciale.

Nu ne propunem sa prezentam metodologia de elaborare a planului unei intreprinderi, totusi
trebuie sa mentionam ca intre sectiunile planului trebuie sa existe determinari si corelari logice,
cuantificabile, evidentiate cu ajutorul metodelor matematice care sa permita elaborarea mai multor
variante (si a consecintelor fiecareia) si, evident, alegerea variantei care va deveni planul
intreprinderii.

4.1.2.3. Transmiterea planurilor si/sau programelor.
Programul (planul) odata elaborat si aprobat, este transmis verigilor care urmeaza sa-l
execute.
Fiind, in principal, o problema de sistem informational nu o vom trata aici.
Trebuie totusi sa subliniem ca activitatea de transmitere a programelor si/sau a planurilor
este complexa indeosebi in marile intreprinderi unde exista un numar important de trepte ierarhice
care pot altera continutul informatiei de comanda (care contine decizia de plan) la trecerea
acesteia din treapta in treapta.













REZUMAT MODULUI 4.1.
Planificarea Racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la realitatile
prezentuluii si ale trecutului.

Eficienta Este dependenta strict de acuratetea si realismul cu care este
Managementului facuta planificarea si programarea intregii activitati din organizatie.

Scopurile o anticipeaza conditiile obiective in care-si va desfasura activitatea;
planificarii o stabileste obiectivele organizatiei si determina, in consecinta,
mijloacele necesare atingerii lor;
o defineste procedurile de lucru potrivite atingerii obiectivelor cu
mijloacele alocate.

Cerintele unei - Obiectivitate in aprecierea conditiilor si posibilitatilor organizatiei.
planificari - Suplete in executarea planului.
eficiente - Stabilitate in realizarea planului.
- Antrenarea intregului colectiv, interesat, la elaborarea planului.

Previziunea este totdeauna imperfecta dar preferabila ignorarii viitorului deoarece
cunoasterea acestuia, chiar imperfecta, este o conditie esentiala a
eficientei intregului proces de conducere.

Functiile - Descoperirea tendintelor proceselor economice.
Previziunii - Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a
unor programe care sa asigure evolutia anticipata, firesc,daca
este favorabila organizatiei.
- Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor
fiecareia asupra evolutiei anticipate.
- Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute.

Previziunile pe Servesc, in special, la fundamentarea strategiei si politicii unei
termen mediu si organizatii, la elaborarea planurilor de perspectiva si nu la conducerea
lung curenta, operativa, a acesteia.

Metode de Sunt specifice: - cercetarii economice;
Previziune - prognozei demografice;
- prognozei tehnologice;
- cercetarii sociologice.

Previziunea Abordeaza viitorul in mod obiectiv, cantitativ, utilizand algoritmi de
obiectiva calcul relativ independenti de om (de cel care-i utilizeaza).

Previziune Viitorul este, in acest caz, construit cu ajutorul unor metode mediate
subiectiva de om; acum managerul hotareste nu doar ce metoda sa foloseasca (ca
in cazul celor obiective) ci intervine direct in algoritmul utilizat, in
diferite feluri, specifice fiecarei metode.

Rolul previziunii = Asigura indeplinirea planului.
pe termen scurt = Permite managerului sa-si adapteze tactica la fluctuatiile pe termen
scurt si foarte scurt ale mediului ambiant.
= Asigura fundamentarea viitoarelor planuri.

Gestiune Previziunea sistematica, generalizata la nivelul tuturor managerilor si
previzionala compartimentelor organizatiei nu doar la nivelul top managementului.

Metode de pre- o Endogene.
viziune pe termen o Probabilistice.
scurt o Conjuncturale.

Seria cronologica joaca rolul unui colector de factori de influenta a
fenomenului economic analizat.

Fenomenele Au o evolutie care este rezultanta a patru variatii elementare:
Economice Tendinta centrala.
Variatia sezoniera.
Variatia accidentala (aleatoare).
Variatia conjuncturala.

Tipuri de feno- Orice fenomen economic, din punct de vedere al evolutiei lui, se
mene economice incadreaza in una din urmatoarele tipuri de curbe:
Orizontale.
Cu tendinta.
Sezoniere.
Sezoniere cu tendinta.

Metodele endogene de previziune difera intre ele doar prin algoritmul folosit
(de la cele mai simple, de exemplu sporul mediu absolut, pana la cele mai
sofisticate solutii, din randul carora face parte nivelarea exponentiala) pentru
identificarea si extrapolarea mediei.

Ideea centrala a Evenimentele cu cat sunt mai vechi cu atat au sanse mai mici de a
nivelarii expo- se reproduce in viitor; in consecinta, nu este logic sa le includem cu
nentiale aceeasi greutate in media extrapolata a fenomenului economic
previzionat.


Imperativele 1. Sa reuseasca sa evidenteze o medie, o tendinta, o variatie ciclica
unei nivelari in jurul tendintei, precum si abaterile sistematice de la legea de
reusite evolutie a fenomenului, ca o caracteristica a variatiilor aleatoare.
2. Sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile.
3. Sa tina cont de varsta informatiilor pe care le prelucreaza.
4. Sa realizeze o amortizare a fenomenului, care sa poata fi adaptata
stabilitatii sale.
5. Sa realizeze o ajustare mobila, tinand cont de noile evenimente ce
apar pe parcursul evolutiei fenomenului.
6. Sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate,
fara a fi necesara pastrarea in fisiere a intregii serii cronologice.
7. Prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa
sesizeze toate modificarile semnificative ale fenomenului, in timp.
8. Sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment,
fara a pune in discutie validitatea calculelor facute anterior.

Elaborarea Reprezinta, de fapt, fundamentarea deciziei de plan dupa corobora-
planului rarea variantelor de viitor, puse la dispozitie de previziune, cu alte
considerente, rezultate mai ales din strategia organizatiei.

Decizia de o Caracter de directiva.
plan are: o Caracter unitar si complex.
Caracter stiintific.

Obiectivele Planificarea trebuie sa se realizeze in asa fel incat sa asigure
fundamentale indeplinirea urmatoarelor obiective fundamentale
Sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor
clientilor care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective:
Sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de
vanzare, a productiei de bunuri si servicii, precum si a muncii.
Cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de
productie si de desfacere a unitatilor operative.

Formele deciziei # Planificarea tehnico-economica.
de plan # Planificarea ioerativa sau programarea activitatii.

Normele Servesc atat pentru stabilirea obiectivelor de plan cat si pentru
de folosire urmarirea si evaluarea gradului de realizare a acestuia (altfel spus,
de organizare si la aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere).

Indicatorii Chintesenta obiectivelor de plan, de fapt prin intermediul lor sunt
cuantificate obiectivele organizatiei si resursele aferente lor.

Sectiunile pla- I. Sectiunea economica.
nului tehnico- II. Sectiunea resurse umane.
economic III. Sectiunea aprovizionare.
IV. Sectiunea investitii.
V. Bugetul de venituri si cheltuieli.




Sa stam de vorba despre PLANIFICARE:
1. Sa analizam, si eventual sa justificam sau sa combatem, fiecare dintre reticentele
manifestate frecvent de catre manageri fata de PLANIFICARE. Amintim doar cateva
dintre acestea:
Dificultatea de a stabili obiective clare pentru activitatea viitoare a intreprinderii.
Lipsa de cunostiinte solide in acest domeniu.
Sentimentul ca mediul si activitatea intreprinderilor sunt atat de dinamice incat fac
inutila planificarea.
Temerea a activitatea viitoare a intreprinderii nu se va inscrie in prevederile planului.
Teama de a anticipa problemele si dificultatile cu care se va confrunta intreprinderea.
Atentia acordata aproape exclusiv activitatilor curente.
Lipsa de timp.
2. Teoretic se justifica nevoia imperioasa de PLANIFICARE mai ales prin urmatoarele
doua argumente:
Intreprinderile dispun de resurse limitate, de cele mai multe ori insuficiente, in
consecinta, procurarea si utilizarea acestora trebuie prevazute riguros.
Conducerea intreprinderilor nu isi poate permite sa inregistreze pierderi provocate
de adaptarea activitatii acestora la modificari (indiferent de natura acestora)
neprevazute.
Acum sa demonstram, din experienta noastra, din practica, valabilitatea acestor afirmatii
care, la prima vedere, sunt doar teoretice.
3. Ce trebuie sa intelegem, concret, din urmatorul avantaj al planificarii: obliga managerii
sa gandeasca in viitor.
4. Dar din urmatorul: formularea planurilor obliga managerii sa articuleze obiectivele
cu resursele.
5. Intocmiti un program detaliat pentru realizarea unei anumite activitati (de exemplu: un
proiect de semestru la o disciplina) avand in vedere urmatoarele elemente:
Identificarea activitatilor-cheie si a succesiunii acestora.
Detalierea planurilor de actiune pentru fiecare activitate-cheie.
Stabilirea termenului final.
Calculul bugetului de timp necesar pentru realizarea proiectului, prin utilizarea unei
metode moderne de planificare, cum ar fi PERT-ul sau CPM-ul.












Cine-i seful?


Acum in a patra zi a lucrarilor Conferintei de Management, organizata periodic in Compania
noastra, a sosit timpul de a identifica conducatori care se preocupa de afacerile companiei.
Impreuna cu Larry
2
, am impartit grupul celor 30 de manageri, participanti la conferinta, in 3
grupuri, separandu-i in 3 camere.
In primul grup era alcatuit din manageri (de nivel trei) care coordoneaza departamente operative si
functionale, cum ar fi: personal, marketing, operatii internationale, depozite, distributie, finante,
contabilitate si procese informationale.
In al doilea grup erau inclusi managerii (de nivel doi) din ierarhia executiva, statul major executiv
al companiei. Ii numim stat major executiv pentru ca ei nu erau direct implicati in conducerea
operationala sau a procesului de creeare a informatiilor.
Al treilea grup de manageri (de nivel unu) alcatuit din vicepresedintii executivi, singurii care aveau
responsabilitati si autoritate peste diferite teritorii geografice, activitati fundamentale si depozite,
etc.
Fiecarui grup i-am pus aceeasi intrebare:
Care sunt problemele majore cu care se confrunta compania in acest moment?.
Fiecarui grup i-am dat acelasi set de instructiuni:
Pe fisele din fata dumneavoastra treceti sub forma unei liste toate problemele pe care le
identificati.
Cand ati completat lista, predati fisele.
Va rugam sa nu semnati fisele.
Dupa ce au fost completate, conducatorul conferintei a strans fisele, expunand ulterior, fiecarui
grup separat, toate problemele identificate.
Apoi toti managerii s-au adunat intr-o sala mare, pentru a trece in revista problemele fiecarui grup,
si au avut ocazia sa vada ca fiecare grup a avut tendinta sa vada problemele prin prisma propriei
lor experiente.
Larry a dat citire catorva din problemele fiecarui grup:
Managerii de nivel 2 (statul major) cred ca are prea mult de lucru, iar ceilalti nu. Ei, ne
viziteaza sa ne indice ce trebuie sa facem, dar rareori ne asculta.
Linia managerilor (nivel 3) are foarte multa autoritate, problema lor este ca, in indeplinirea
sarcinilor, se bazeaza prea mult pe aceasta.
Dupa discutarea problemelor, vicepresedintele grupului de manageri a dezvoltat problemele reale,
specifice si planurile pentru rezolvarea unei extrem de complexe probleme a companiei.
Ulterior, am rugat grupul de stat major (manageri de nivel 2) sa identifice resursele pe care le
aveau, pentru a spori succesul oricarei solutii de dezvoltare data de catre vicepresedinte.

2
Larry este un doctorand pe care-l invitam periodic sa ne ajute la organizarea unor astfel de Conferinte precum si a
unor planuri de dezvoltare, organizare etc.
Am fost multumit sa vad personalul statului major raspunzand cererii si elaborand o lista a
resurselor si a talentelor ce puteau fi disponibile.
Toti am fost surprinsi, si de ce nu si un pic pusi in incurcatura, in momentul in care vicepresedintii
au prezentat solutiile si planurile lor de dezvoltare. Acestia nu au solicitat asistenta statului major
in elaborarea solutiilor de dezvoltare sau de indeplinire a planurilor lor de actiune.
Pe langa acestea, am discutat o actiune care avea un colosal impact cu alte segmente ale
companiei, si in ceea ce ne priveste, nu au fost elaborate nici un fel de planuri care sa informeze ce
alte diviziuni puteau fi afectate.
Dupa ce grupul a plecat, Larry a spus amuzat:
N-am crezut niciodata ca am sa vad si am sa aud asa ceva. Am citit despre conflictul nivelurilor
ierarhice cu statul major, l-am studiat si la la cursul din anul II Bazele managementului. dar sa
auzi si sa vezi conflictul atat de dramatic este cu totul altceva. Cateva dintre aceste fise arata faptul
ca managerii nu erau consienti ca mai exista si alte compartimente; ceea ce dovedeste existenta , in
aceasta organizatie, a unor grave probleme de distributie a sarcinilor, resurselor si
responsabilitatilor, intr-un cuvant de organizare.
Oh spuse Larry intr-o organizatie ca aceasta nici nu stii cine-i seful.






































4.2. ORGANIZAREA INTREPRINDERII
ACTIVITATE MANAGERIALA DINAMICA.



4.2.1. Conceptul de organizare, ca atribut al managementului.
In definirea organizarii, ca atribut al managementului, exista puncte de vedere diferite. De
exemplu, in vreme ce ciberneticienii vad organizarea ca pe o activitate ce se desfasoara in afara
procesului de conducere, H. Fayol spunea;
a organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este necesar
pentru buna ei functionare: materii prime, utilaj, bani, personal
3
.
Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit caruia organizarea reprezinta un proces de
munca prin intermediul caruia se creeaza atat sistemul cat si structura sa, se afirma:
Organizarea ca functie a conducerii poate fi definita ca o activitate desfasurata de
oameni in vederea creearii starii de ordonare a obiectivului, precum si a relatiilor
dintre oameni.
In literatura economica din tara noastra, indiferent de formulare, majoritatea covarsitoare a
specialistilor recunosc organizarii rolul de mijloc de a pune resursele organizatiei in cele mai bune
conditii de actiune care sa le permita realizarea obiectivelor de plan in conditii de maxima eficienta
economica.
Consideram acceptiunea data organizarii de O.Nicolescu ca reprezentativa pentru acest punct
de vedere. Astfel, organizarea desemneaza
ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele
de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (consumuri, miscari, timpi,
operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca,
compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii
economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a
obiectivelor planificate.
Rezulta, de aici, ca atributul organizare vizeaza:
Elaborarea structurii organizatorice;
Intocmirea unor fluxuri informationale rationale;
Utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse;
Definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre
intreprindere si mediul sau ambiant;
Asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor.

Avand in vedere toate acestea este indreptatita afirmatia prof. C.Florescu potrivit careia
Aceasta functie acopera o arie larga din activitatea de conducere a intreprinderii . .
. absorbind o buna parte din munca aparatului tehnico-administrativ al acestuia
(Conducerea stiintifica in comert).

3
H.Fayol, Administration industrielle et generale Dunod, Paris, 1970, pag.64.
Organizare, astfel inteleasa, pentru a se putea realiza in conditii superioare, presupune
recunoasterea si respectarea urmatoarelor cerinte:
Realizarea tuturor elementelor mentionate trebuie facuta in conditiile existentei unui
management dinamic, care sa confere flexibilitate organizarii, respectiv sa existe
preocuparea de a o adapta la schimbarile ce se produc in organizatie sau in mediul ei
ambiant.
Dat fiind caracterul tot mai complex si mai diversificat al activitatii intreprinderilor, implicit
ale problemelor de organizare ale acestora, este necesara separarea organizarii, ca atribut al
conducerii, a deciziei de organizare, de actiunea de organizare propriu-zisa, respectiv
aplicarea deciziei, realizata de specialisti-consultanti, analisti si programatori, compartimente
proprii prin care se aplica deciziile de organizare sau ale unor agentii specializate.
Daca planificarea este specifica in principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea se
regaseste la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de vedere, putem separa doua niveluri
principale la care se realizeaza organizarea, respectiv:
- Organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice si a sistemului
informational al intreprinderii.
Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitata de conducerea superioara a intreprinderii
si este o premiza fundamentala a insasi eficientei procesului de conducere in ansamblul lui.
- Organizarea compartimentala, are drept obiectiv principal aducerea fiecarui compartiment de
munca, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare si umane) in
stare de a realiza obiectivele ca iau fost stabilite prin planurile curente si programele de executie.
Aceasta latura a atributului de organizare se realizeaza, in principal, la nivelele medii si
inferioare data fiind obligativitatea luarii in considerare a specificului proceselor de munca din
fiecare compartiment in parte.
In sectorul tertiar, in general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de:
1. Specificul activitatii, rezultat din:
- contactul direct si permanent cu piata;
- sezonalitatea activitatii;
- variatia factorilor externi si interni.
2. Dispersia teritoriala a activitatii in foarte multe unitati operative.
3. Caracterul particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se
inregistreaza in prezent spre standardizare.

In cele ce urmeaza vom analiza cele doua grupuri de activitati (ce tin de organizarea de ansamblu a
intreprinderii) desfasurate, in principal, la nivelul superior al structurii ierarhice: elaborarea structurii
organizatorice si a sistemului informational ale intreprinderii.

4.2.2. Structura organizatorica.
Analiza sistematica a intreprinderilor si, in mod deosebit a sistemului lor de conducere,
releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica, ca subsistem
organizatoric principal.
Chiar o sumara cercetare a literaturii de specialitate ne da posibilitate sa tragem concluzia ca
definitiile structurii organizatorice difera sensibil intre ele. Astfel, pentru o seama de recunoscuti
specialisti structura organizatorica este structura conducerii care caracterizeaza elementele si
legaturile sale. Elementele structurii sunt organele de conducere, componentele acestora sau
lucratorii considerati separat;
un cunoscut profesor american defineste structura organizatorica drept planul organizarii prin care
intreprinderea este condusa, el include, in primul rand, liniile de autoritate si comunicatiile intre
compartimente si cadrele de conducere si, in al doilea rand, datele si informatiile care circula prin
aceste linii.

Literatura de specialitate din tara noastra prezinta, de asemenea, un tablou destul de variat al
definitiilor date de specialisti. Cu toate acestea se poate accepta o definitie reprezentativa pentru
punctul nostru de vedere, respectiv: prin structura organizatorica intelegem ansamblul
persoanelor si compartimentelor intreprinderii precum si al relatiilor dintre ele; plasate intr-o
configuratie coerenta asigurand-se astfel premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
planificate.
Structura organizatorica, astfel conceputa si definita, reprezinta subsistemul de baza pe care
sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente intr-o intreprindere.
Caracterul de structura de baza ii este conferit atat pentru faptul ca prin intermediul ei se realizeaza
distribuirea competentelor
4
element esential in bunul mers al unei organizatii cat si datorita
distribuirii raspunderilor, a responsabilitatilor
5
, ce revin fiecarui angajat in parte. Din acest punct
de vedere se apreciaza ca structura organizatorica reflecta impactul intre doua structuri, cea
ierarhica (definita de distributia autoritatii) si cea compartimentala (in care este avuta in vedere
repartizarea raspunderilor).
Structura organizatorica trebuie sa fie supla si rationala; in acest fel, organizatia putandu-
se, adapta la mediul ambiant ori de cate ori raspunsul ei la acesta se poate face pe aceasta cale
mai eficient si mai prompt.
Trebuie sa mentionam dinamismul deosebit al structurilor organizatorice in sectorul tertiar,
ca o replica la progresul tehnic din industrie.
De regula, structura organizatorica este compusa din:
Structura de productie, definita ca totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din
cadrul intreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii. Includem aici: ateliere,
laboratoare, bucatarii, magazine etc.
Structura functionala, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor in
care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor intr-o
organizatie. Avem in vedere: birouri, servicii, departamente, divizii etc.
Analiza structurii organizatorice este determinata de importanta sau rolul pe care-l joaca intr-o
organizatie respectiv de functiile
6
prin intermediul carora contribuie la atingerea obiectivelor de
performanta stabilite prin planificarea strategica, in principal.
De altfel, P.Drucker, subliniaza rolul deosebit al structurii organizatorice afirmand:
o structura bine conceputa nu este o garantie pentru obtinerea performantelor
planificate dar o structura prost conceputa sigur poate zadarnici si cele mai
corecte, mai bine concepute si dirijate, eforturi.


4
Competenta sau autoritatea formala exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a
actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a sarcinilor atribuite in Zorlentan T. (coordonator) ,
Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.342

5
Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ea concretizeaza
atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare a sarcinilor si obiectivelor individuale in Zorlentan
T.(coordonator), idem pag.343.
6
Cel mai adesea, literatura de specialitate mentioneaza urmatoarele trei functii ale structurii organizatorice: instrument
al managementului (deci de mijloc cu care sunt indeplinite obiectivele organizatiei), legitimare a puterii si definire a
obligatiilor (intr-o organizatie arbitrariul, anarhia, sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se actioneaza,
avem in vedere, in primul rand, distribuirea competentelor si responsabilitatilor, asa cum am vazut), integrare sociala a
angajatilor (asigurandu-se astfel, cu ajutorul unor reguli si norme formalizate, participarea organizata a personalului la
activitatea din organizatie).
4.2.2.1. Tipuri de structuri organizatorice.
Inainte de a studia componentele unei structuri organizatorice este necesara prezentarea
principalelor tipuri de structuri.
Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri
7
vom analiza, pe scurt, doar doua,
respectiv (A) criteriul morfologic si (B) al specializarii activitatilor si divizarii pe compartimente.
A. Gruparea structurilor organizatorice, folosita si de pionierii stintei conducerii, H.Fayol si
F.W.Taylor, este dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii.
Din aceasta perspectiva sunt cunoscute urmatoarele tipuri:

A1. Intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o redusa complexitate le este
specifica structura ierarhica, caracterizata printr-un numar redus de compartimente
cu vocatie aproape exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de
conducere, fara ajutorul unor compartimente functionale, in cadrul intreprinderii
fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.
Proiectarea unei astfel de structuri se preteaza la intreprinderile mici cu un numar mic
de angajati si cu obiect de activitate redus, de regula, la un singur domeniu (acest tip de
structura este specific celor mai multe intreprinderi aparute dupa 1989, de exemplu:
micile SRL-uri din domeniul comertului, al serviciilor etc.).
De regula, structura ierarhica franeaza in mod evident, evolutia unei astfel de
intreprinderi, mai ales atunci cand avand succese isi extinde domeniile de activitate
datorita unor deficiente, dintre care cele mai evidente sunt: o circulatie nestructurata a
informatiilor si, in consecinta, o informarea defectuoasa, supraaglomerarea cadrelor de
conducere si lipsa unei specializari pe principalele functii ale intreprinderii.

A2. Odata cu cresterea dimensiunilor intreprinderii conducerea folosind o structura
ierarhica , datorita deficientelor semnalate, devine aproape imposibila, sau in cel mai
bun caz se realizeaza cu o eficienta din ce in ce mai mica. O solutie aparuta in practica
a constituit-o structura functionala, pe care o putem considera o solutie de tranzitie
spre tipul folosit in prezent, datorita, mai ales, multiplei subordonari a angajatilor
fata de sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor
functionale, care apar intr-o astfel de structura.

A3. Urmarindu-se eliminarea dezavantajelor primelor doua tipuri a aparut structura
ierarhic-functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si
mare cu o activitate extrem de complexa si chiar de o buna parte din cele mici.
Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente
functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla
subordonare, se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare.

B. Cea mai raspandita grupare a structurilor se realizeaza, in prezent, dupa criteriul
specializarii activitatilor; aceasta da nastere, de asemenea, la doua tipuri principale

:

B1. Intreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regula, o structura
antreprenoriala in care, similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct

7
Vezi o prezentare sintetica a celor mai multe puncte de vedere in Zorlentan T (coordonator), op citat pag.361 si
urmatoarele.

Pentru reprezentarea grafica a diferitelor tipuri de structuri organizatorice vezi Radu EMILIAN coordonator)
Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucuresti, 2000, pag.146 148.
intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate
aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura,
conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea
intreprinderea respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor
din sectorul tertiar, dep. productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel
putin doua caracteristici care constituie tot atatea dezavantaje ale acestui tip de
structura, respectiv: (1) lipseste definirea precisa a responsabilitatilor (si datorita
faptului ca, de regula, structura nu este formalizata) si (2) managerului general
(patronului) ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati de
regula peste 8 ceea ce ,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui
si deci a intregii organizatii.

B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile ce-
si desfasoara activitatea in sectorul tertiar.
Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, solutii
prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de
diferitelor lor piete.
Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale,
compartimente functionale care acopera functiile intreprinderii, asa cum vom vedea,
organizatia este acum, prin intermediul compartimentelor functionale, doar
coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul general.
Structura functionala segmentand activitatea, de fapt unitara sau care
presupune o stransa colaborare intre componentele ei, creaza disfunctionalitati in
desfasurarea activitatii, cel putin prin criteriile de performanta diferite existente la
nivelul fiecarei compartiment dintr-o organizatie; aceasta este un dezavantaj major al
acestui tip de structura.
Fata de o structura functionala in care se tine cont de natura sarcinilor,
numita si propriu-zisa si adoptata de mari intreprinderi cu activitate in putine
domenii mai exista trei variante, respectiv structura functionala (a) teritoriala, (b)
pe piete, sau clienti si (c) pe produs. Structurile functionale sunt, in aceste trei
variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitate sa
faca cel mai bine fata concurentei de pe piata respectiva.
In ultimul timp marile concerne internationale au dezvoltat un nou concept de
structura, numita matriceala care combina, in cadrul unei structuri functionale propriu-zise,
criteriile de specializare a activitatii, mentionate mai sus.
Se apreciaza ca este un tip de viitor in special datorita faptului ca are cea mai mare
capacitate de reactie la modificarile pe care le sufera mediul.
Intr-o intreprindere cu o structura organizatorica matriceala apar atatea
compartimente pentru o activitate operationala si functionala cate criterii de specializare a
acestora folosim (zona si/sau piata si/sau produs).
Are un dezavantaj major care poate crea confuzie si chiar conflicte: se sacrifica
pricipiul unui angajat un singur sef dat fiind faptul ca atat coordonarea cat si controlul se
exercita concomitent ierarhic, vertical, de catre conducatorul aflat in pozitie de conducator al
compartimentului, si orizontal de catre conducatorul criteriului folosit de specializare
(zona, piata, produs).
O abordare complexa a structurii organizatorice impune identificarea si definirea
principalelor ei componente, si anume: functia, norma de conducere (ponderea ierarhica),
compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizationale.


4.2.2.2. Functia.
Este definita drept totalitatea sarcinilor, in general, omogene din punct de vedere atat al
naturii cat si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un angajat.
Functiile sunt de doua mari categorii:
de conducere, cu accent pe competente si responsabilitati si
de executie, cu competente si raspunderi limitate la activitatea proprie.
Raportul dintre cele doua categorii de functii se defineste cu ajutorul coeficientului de
incadrare (Ci) care fara sa aibe valori de referinta, standard, serveste in mod deosebit pentru
analiza comparativa a unor structuri organizatorice sau in cazul unor modernizari ale acestora.

Ci =
e
c
F
F
, unde: Fc este numarul functiilor de conducere;
Fe - numarul functiilor de executie.



O mare importanta o prezinta definirea fiecarei functii, intelegand prin aceasta precizarea
rolului, a sarcinilor, responsabilitatilor ce-i revin precum si a autoritati, de care se bucura, cu
delimitarea acesteia in timp si spatiu.
Individualizarea functiei si adaptarea ei la particularitatile fiecarei intreprinderi, a fiecarui loc
de munca da nastere la post, (definit, de Gheorghita Caprarescu drept ..ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei
persoane din intreprindere
8
prin care intelegem subdiviziunea indivizibila a unei functii. Asa
cum vom vedea, postul nu presupune doar o descriere a sarcinilor si responsabilitatilor acestuia ci
si enuntarea studiilor, vechimii in munca (experienta) si chiar a unor aspecte mai greu de dovedit cu
acte, respectiv: aptitudini, capacitate de organizare, putere de munca etc.
4.2.2.3. Norma de conducere sau ponderea ierarhica.
Reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.
Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de
conducere si realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin sistematizarea si precizarea
sarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la nivelul fiecarei
functii.
Marimea normei de conducere depinde de o serie de elemente dintre care enumeram:
complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere;
natura activitatilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere;
frecventa legaturilor dintre colaboratori si cadru de conducere;
experienta cadrului de conducere etc.
Coreland gradul de incarcare cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice, rezulta o
diferentiere a numarului de colaboratori ce pot fi coordonati optim de catre un cadru de conducere;
in acest fel, norma de conducere devine o functie de omogenitatea si stabilitatea activitatilor
executate de colaboratori, de aplicarea principiului delegarii de autoritate.
Pentru analiza, din acest punct de vedere, a structurilor organizatorice se poate calcula
indicatorul Ponderea ierarhica (Pi) ca in formula de mai jos nu doar pe total intreprindere ci

8
In: Zorlentan T. (coordonator) , Managementul organizatiei Editura Economica, Bucuresti,
1998, pag.342.)
si pe principalele departamente, de asemenea in timp sau pentru a releva consecintele unei
modernizari a structurii, de exemplu.

Pi =
c
e
F
F
unde: Fe este numarul posturilor de executie;
Fc - numarul posturilor de conducere.


4.2.2.4. Compartimentul.
Intelegem, printr-un compartiment totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de
conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare.
In mod concret ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor, laboratoarelor,
bucatariilor, atelierelor etc. si se pot grupa, in functie de tipul sarcinilor realizate, in:
compartimente operationale care produc si vand bunuri si presteaza servicii;
compartimente functionale in care se pregatesc deciziile ce urmeaza sa fie adoptate la
nivelele medii si superioare de conducere in toate domeniile de activitate din organizatie
(resurse umane, aprovizionare, vanzari, productie etc.).
Proiectarea structurii compartimentale a intreprinderii, urmareste doua aspecte principale
respectiv:
- Conducerea acestora, proces care se bazeaza pe luarea in consideratie a principiului
individualizarii functiilor de baza ale intreprinderii. Conform acestui principiu, intr-un
compartiment trebuie sa se desfasoare activitati ce tin de o singura functie a intreprinderii;
aceasta, la randul ei putand fi repartizata in unul sau mai multe compartimente, in functie
de dimensiunile si complexitatea activitatilor respective. Proiectarea unor compartimente
hibride cu activitati ce apartin mai multor functii, ale intreprinderii trebuie evitata,
indiferent de dimensiunile acesteia, deoarece creeaza mari perturbatii in coordonarea
activitatilor respective.
- Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, in vederea conducerii lor, proces care
trebuie sa se tina seama de urmatoarele criterii:
Criteriul frecventei de legaturi, conform caruia compartimentele sunt grupate in asa fel
incat in vederea coordonarea lor sa fie realizata de cadrele de conducere cu care acestea,
compartimentele, au cele mai frecvente legaturi si de cea mai mare complexitate.
Criteriul importantei relative, conform caruia se tine seama, in acest proces, de
obiectivele de atins intr-o etapa data. Potrivit acestui criteriu (principiu) este posibil ca
intr-o anumita etapa un compartiment de rang inferior (birou, grupa de lucru sau chiar
responsabilul unei activitati) sa fie subordonat direct unui coordonator de rang superior
(director adjunct sau chiar coordonator).
Criteriul interdependentei se sprijina pe ideea de a nu figura in subordinea aceluiasi
cadru de conducere compartimente care trebuie sa se judece (analizeze) unele pe altele.
Criteriul competentei profesionale complementar conform acestuia un
compartiment trebuie astfel plasat incat conducatorul lui sa fie cunoscator al domeniului
respectiv, din motive lesne de inteles.
4.2.2.5. Nivelurile ierarhice.
Sunt pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si/sau compartimentele
coordonate de ele fata de adunarea generala a actionarilor, vezi figura de mai jos.






Nivelul 1.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


Nivelul 2

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Nivelul 3




- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Fig. 14 Niveluri ierarhice.

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau
compartimentele aflate la aceeasi distanta ierarhica de cel mai inalt organul de
conducere din organizatia respectiva.
Marimea intreprinderii, tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor, in mod deosebit a
celor specifice, si chiar competenta cadrelor de conducere sunt criteriile de care se tine seama la
stabilirea numarului de niveluri ierarhice dintr-o intreprindere.
4.2.2.6. Relatiile organizationale.
Le putem defini drept:
totalitatea contactelor (formale si neformale

) ce au loc in procesul muncii intre

subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii) prin intermediul
carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii.
Dupa continutul lor, relatiile existente in cadrul unei organizatii sunt:
1. Relatii de autoritate, conditioneaza buna desfasurare a activitatii, la randul lor acestea, se
impart in:
1) relatii ierarhice, in realitate relatii de autoritate in adevaratul inteles al cuvantului; ele
asigura unitatea de actiune, conferind intreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei
piramide;
2) relatii functionale, se stabilesc intre compartimentele functionale si cele operationale,
subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele concrete pe
care le iau acest tip de relatii.
3) relatii de stat major, sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare
a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice din top-ul
organizatiei, a sarcinii de a solutiona, in numele lor, probleme care afecteaza mai multe
compartimente.

Relatiile formale (reglementate prin texte, instructiuni, regulamente etc.) sunt obligatorii; din aceasta grupa fac parte
relatiile de autoritate si unele din cele de cooperare, iar cele neformale (nereglementate din punct de vedere juridic, deci
neobligatorii) se stabilesc spontan, in principal, sub forma relatiilor de cooperare.
Adunarea
generala a
Presedinte
Director
Director
adjunct
Director adjunct Contabil sef
2. Relatii de cooperare, care se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar
apartinand unor compartimente diferite. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului in echipa si chiar
pe simpatiile existente intre diferiti angajati ai aceleiasi intreprinderi. Relatiile de cooperare
faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasi rutiniere sporindu-le astfel operativitatea.
3. Relatii de control, se nasc intre compartimentele specializate de control si celelalte
compartimente din cadrul intreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste
determinarea modului cum functioneaza sau care sunt rezultatele activitatii diferitelor
compartimente, care sunt metodele de munca aplicate, eficacitatea anumitor actiuni sau modul
cum au fost transpuse in practica deciziile.
4. Relatii spontane, sunt o consecinta a existentei, in organizatie, a structurii informale,
(respectiv ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane, de natura voluntara, ce
caracterizeaza raporturile socio-profesionale, stabilite spontan intre membrii unei organizatii in
vederea satisfacerii unor interese individuale - Zorlnetan T. (coordonator) idem pag.353.) care
insoteste totdeauna structura formala, de fapt, singura pe care o analizam in prezentul manual.
Structurile organizatorice sunt evidentiate cu ajutorul unor instrumente specifice care servesc, in
egala masura, atat pentru analiza cat si pentru elaborarea lor
9
.
Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate in bibliografia
indicata la subsol, o transforma intr-un manual al intreprinderii, cum este numit in literatura de
specialitate, ca forma complexa care satisface atat nevoile unei conducerii moderne a
organizatiei,cat si pe cele ale angajatilor.
Trebuie sa subliniem necesitatea stringenta a tratarii problemelor de organizare si
conducere in documentatiile tehnico-economice ale noilor investitii, cale sigura de utilizare
rationala a resurselor.
Diversitatea si complexitatea activitatilor desfasurate in sectorul tertiar au determinat
crearea unui mare numar de intreprinderi, societati comerciale, organizatii care mijlocesc sau
presteaza direct serviciile solicitate de clienti.
Caracterul deosebit de eterogen al activitatilor pe care le desfasoara agentii economici din
sfera tertiarului productie, transport, prestari servicii, comercializare, bancar, inginiering,
proiectare etc. a determinat proiectarea unor structuri organizatorice extrem de diferite, specifice.
In prezent, structura organizatorica a intreprinderilor este privita, analizata si proiectata
luandu-se in considerare factorilor cauzali care-i determina parametri. Cea mai utilizata abordare,
in aceasta maniera, este analiza prin prisma variabilelor organizationale
10
(definite drept factori
endogeni sau exogeni intreprinderii care conditioneaza caracteristicile organizarii ei in sensul ca
orice modificare profunda a unuia sau mai multor factori duce, sau trebuie sa duca, la modificarea
structurii ei organizatorice). In acest fel, reflectam, in structura organizatorica a unei organizatii,
faptul ca este o expresie, pe de o parte, a tuturor resurselor ei (umane, tehnice si financiare) iar, pe
de alta parte, a caracteristicilor mediului ambiant in care-si desfasoara activitatea economica.
Variabilele organizationale cu impact major asupra structurilor organizatorice, ale
intreprinderile din sectorul tertiar, care o influenteaza atat din punct de vedere constructiv cat si
functional, sunt:
Dimensiunea organizatiei, reflectata, mai ales, cu ajutorul numarului de angajati.
Complexitatea productiei, evaluata, in cazul intreprinderilor din sfera tertiara, indeosebi, prin
numarul produselor si/sau serviciilor produse, durata producerii lor etc.

9
Vezi Dumitrescu M., Oprea N., Plesoianu G. Proiectarea sistemelor de organizare si conducere ale unitatilor
economice, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, pag. 136 si urmatoarele; si Radu Emilian (coordonator),
Managementul serviciilor Editura Expert, Bucuresti, 200, pag.155 165.
10
Dupa Dumitrescu M. (coordonator), Enciclopedia conducerii intreprinderii, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, pag.167 si urmatoarele.
Dispersia teritoriala a unitatilor operative, caracterizata prin distanta medie, fata de sediul
central, la care sunt situate unitatile, numarul acestora etc.
Sezonalitatea activitatii, atat de specifica intreprinderilor pe care le analizam.
Caracteristicile proceselor de aprovizionare si vanzare, avand in vedere, mai ales, amplasarea
furnizorilor si a beneficiarilor, mijloacele de transport folosite, frecventa intrarilor si iesirilor
de materii prime, marfuri etc., respectiv preparate, marfuri, servicii si evident numarul
acestora.
Potentialul uman, sunt avute in vedere, mai ales, structura si nivelul de calificare ale
angajatilor.
Cadrele de conducere, se tine cont, indeosebi, de nivelul lor de pregatire, experienta si
aptitudinea manageriala

4.2.3. Sistemul informational.
Complexitatea structurala si functionala, in continua evolutie, a intreprinderilor din toate
sectoarele a impus cu necesitate modernizarea managementului, iar una din conditiile fundamentale
ale acestei tendinte este existenta si folosirea unei game variate de informatii care sa reflecte
complet operatiunile economice ce au loc.
Informatia instrument de cunoastere si cercetare a proceselor economice, si nu doar
fixeaza starea sistemului la un moment dat dar si modul cum a evoluat devenind, in acest fel,
materialul care da posibilitatea aprecierii obiective a starii reale a acestuia si, implicit, luarea unor
decizii corecte, in cunostinta de cauza.
Exactitatea, forma de prezentare adaptata prelucrarii ulterioare, concizia, utilitatea, cantitatea
de stiri noi, sosirea in termen etc., sunt tot atatea conditii pe care trebuie sa la indeplineasca,
simultan, o informatie pentru a fi utila in procesul de luare a deciziilor.
Asa cum am vazut, eficienta deciziilor este conditionata de gradul de informare a
decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoastere a realitatii obiective, trebuie sa
reprezinte rezultatul unei vaste activitati de cercetare a modului cum sistemele de executie
indeplinesc obiectivele stabilite.
Procesul informational, sistemul care asigura buna lui functionare, devine o componenta,
dar si o preocupare, fundamentala a organizarii intreprinderii.

4.2.3.1. Caracteristicile procesului informational.
Dat fiind faptul ca obiectivele elaborarii sistemului informational, ca activitate specifica
organizarii, atribut al managementului, sunt tocmai obtinerea unui proces informational a caror
caracteristici sa satisfaca nevoile procesului decizional trebuie prezentate, pe scurt, principalele lui
caracteristici, astfel.
1. Ciclul de informare este o caracteristica a procesului informational care corespunde timpului
parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie si de transmitere a
deciziilor in sistemul de executie, indiferent de scopul acestora (coordonare, initiativa etc.). La
randul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi:
a. Timp de reactie, o caracteristica a sistemului de conducere si este masurat din momentul
aparitiei informatiilor la nivelul acestuia si pana in clipa emiterii deciziei catre sistemul de
executie.
b.Timp de raspuns, reflecta capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere
si prelucrare a datelor primare si de transmitere a rezultatelor prelucrarii catre sistemul de
conducere.
2. Varsta informatiei, marimea ciclului de informare determina una din cele mai
importante caracteristici ale intregului proces informational. Varsta informatiei se calculeaza ca
diferenta calitativa intre decizia necesare sistemului de executie in momentul n si decizia pe
care o receptioneaza in acelasi moment n dar care a fost fundamentata pe baza unor date care
au reflectat situatia din momentul n-t, cand au fost culese informatiile de stare din sistemul de
executie si care au impus luarea deciziei respective (vezi fig.15).



A reprezint subsitemul de execuie;
B reprezint subsitemul informaional;
C reprezint subsitemul de conducere;
D reprezint subsitemul de execuie.

Fig. 15 Varsta informatiei.

Cat de important pentru eficienta intregului sistem de conducere este ca informatiile sa fie
cat mai propaspete, sa aiba o varsta cat mai tanara nu, trebuie demonstrat, este evident.
Obiectivitatea si oportunitatea datelor prelucrate, cat si adaptabilitatea gradului de prelucrare
la nivelul de competenta a cadrului de conducere decident depind de modul in care organizarea
procesului informational asigura o calitate corespunzatoare a proceselor de culegere si
transmitere a datelor, cat si a procesului de prelucrare propriu-zisa a acestora.
Datele generate de sistemul de executie trebuie consemnate in asa fel incat sa indeplineasca,
cumulativ, urmatoarele cerinte calitative:
Obiectivitatea. Aceasta permite cunoasterea reala a starii efective a sistemului de executie,
asigura coerenta indicatorilor pe baza carora sistemul de conducere isi va formula deciziile.
Completitudinea. Datele primare trebuie sa reflecte integral toate fenomenele si procesele
economice care au loc in cadrul sistemului de executie.
Dinamica adecvata fenomenelor pe care le reflecta. Dinamica procesului de culegere si
de transmitere a datelor trebuie sa concorde cu dinamica proceselor economice. Frecventa
executiei fazelor procesului informational depinde de priodicitatea evenimentelor
economice.
Costuri minime. Cum este firesc costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de
executie trebuie sa fie justificate din punct de vedere economic, respectiv raportul intre
A C
B D
n-t
are loc un
eveniment
informaii de stare
informaii prelucrate
decizii
n
se acioneaz pentru
soluionarea
evenimentului din
momentul n-t
timp
valoarea cognitiva a acestora si eforturile prilejuit, in termeni de costuri, de obtinerea lor
trebuie sa fie favorabil (supraunitar).
Procesul de prelucrare a datelor se realizeaza prin sistemul informatic

care cuprinde
ansamblul proceselor si operatiunilor de transformare a datelor de intrare in date informationale,
de iesire. Sistemul informatic se caracterizeaza prin: debitul (volumul) de date prelucrate si timpul
de raspuns.
Debitul de date prelucrate este rezultanta directa a capacitatii de prelucrare a sistemului
informatic si se masoara cantitativ prin unitatea de data prelucrata iar calitativ, prin gradul de
complexitat si de adaptare a datelor de iesire la nevoile specifice ale sistemului de conducere.
Timpul de raspuns caracterizeaza sistemul informatic din punct de vedere al capacitatii lui
de a culege si prelucra cat mai rapid datele de intrare.
Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele si procedeele de prelucrare. De
calitata acestora depind caracteristicile, prezentate mai sus, ale sistemului informational.
- Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare automata a datelor
11

si personalul care le dirijeaza si utilizeaza.
- Metodele si procedeele de prelucrare ale sistemului informatic sunt: manuale si automate.
Precizam ca procedurile manuale coexista si in sistemele moderne de prelucrare, alaturi de cele
automate. Trebuie insa sa observam ca ceea ce, in sistemele informatice moderne, electronice, se
numeste procedura manuala nu este echivalent cu prelucrarea manuala a datelor. Existenta
unor proceduri manuale vizeaza aria limitata a unor procedee neintegrate de culegere a datelor
elementare (neprelucrate) in documente primare si validarea acestora
12
.
Procesul de transpunere a datelor elementare in documente, se refera la operatiunile de
completare a documentelor primare prin care se consemneaza evenimentele economice, in
limitele unor sisteme in care asemenea operatii nu se executa cu mijloace electronice de
culegere.
4.2.3.2. Proiectarea sistemelor informationale.
Crearea sistemului informational, in masura in care, asa cum am vazut, este una din cele mai
importante activitati de organizare a intreprinderii vizeaza tocmai aducerea circulatiei
informatiilor in stare de a servi procesul decizional in asa masura incat sa se asigure indeplinirea
obiectivelor organizatiei.
In acest scop, proiectarea sistemului informational parcurge urmatoarele etape:
1. Analiza sistemului (studiu de oportunitate).
2. Proiectarea propriu-zisa, raspectiv
- proiectarea structurii iesirilor;
- proiectarea mijloacelor si procedurilor;
- proiectarea organizarii procesului informational.
3. Implementarea sistemului informational.

Analiza sistemului sau studiul de oportunitate.
Proiectarea sistemelor informationale este precedata de activitatea de analiza a necesitatii si
posibilitatii implementarii viitorului sistem informational.

Sistemul informatic, ca parte componenta a sistemului informational, asigura tratarea datelor si informatiilor
11
Sistemele electronice de prelucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul (configuratia sistemului electronic),
fisierele de date si datele de prelucrat.
12
Prin validarea datelor din documentele primare intelegem avizul competent asupra legalitatii si oportunitatii
operatiunilor care genereaza procesele economice precum si asupra corectitudinii datelor culese.
Sfera analizei se extinde atat asupra sistemelor existente, cat si asupra organizatiilor
economice noi, ca studiu al necesitatilor solicitate de specificul acestora. In ambele cazuri, analiza
sistemului se finalizeaza prin fundamentarea oportunitatii unui nou sistem informational.
Studiul de oportunitate (analiza) este necesar, pe de o parte, pentru ca nu se poate proiecta un
sistem de prelucrare a datelor fara cunoasterea cerintelor specifice de informare ale unitatii, in
general, si ale cadrelor de conducere, in special, si, pe de alta parte, datorita costurilor ce decurg, din
proiectare si care necesita o fundamentare economica a eficientei lor. In ceea ce privesc
intreprinderile nou-infiintate este necesara stabilirea, in cadrul acestei etape, unei conceptii adaptate
la structura, organizarea si specificul activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii analizate.
Analiza sistemului informational existent are drept obiective principale:
1) Constatarea deficientelor in domeniul procesului informational (perturbatii in activitatea de
culegere, transmitere si prelucrare a datelor) precum si a lipsei unor date cu caracter
informational corespunzator necesitatilor de decizie (respectiv, cantitatea si calitatea
debitului de date).
2) Analiza timpului de raspuns, ca urmare a observarii deficientelor existente in domeniul
mijloacelor si procedurilor de prelucrare a datelor.
3) Evaluarea costurilor generate de sistemul informational existent si estimarea celor presupuse
de un sistem modernizat si adaptat necesitatilor identificate.
Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului informational, apoi
analiza lor urmarindu-se determinarea cauzelor care au condus la incapacitatea sistemului in
functiune de a raspunde cerintelor sistemului de conducere.
Pentru analiza sistemului se folosesc metode cunoscute care servesc, in acelasi timp, si la
proiectarea sistemelor informationale
13
.
In general, metodele permit colectarea ordonata a datelor fluxurilor informationale existente (sau
dorite) si reprezentarea lor grafica intr-o forma suficient de sugestiva pentru analiza.
Informatiile circula, de obicei, prin intermediul documentelor - suporturi tehnice ale
informatiilor care au rolul de a asigura:
- receptionarea de catre toti cei interesati a deciziilor conducerii;
- receptionarea de catre conducere a tuturor informatiilor de stare din sistemul de executie.
Elementele caracteristice ale majoritatii documentelor, si care trebuie sa stea in atentia analizei,
sunt:
denumire, originea si scopul documentului;
sursele de informatii care-i dau nastere;
modul de colectare si de prelucrare a informatiilor;
modul de prezentare a informatiilor pe document;
modul de transmitere a documentelor;
circuitul pe care-l parcurge documentul;
operatiile la care este supus documentul pe parcursul circuitului sau;
frecventa de elaborare, in unitati de timp;
formularistica folosita;
tipul documentului (intrare, iesire, evidenta);
rezultatele care se obtin prin folosirea documentului;
modul si locul de depozitare a documentului.
Analiza sistemului informational trebuie sa se incheie cu concluzii privind:

13
Cele mai utilizate instrumente de analiza, a sistemelor informationale, sunt: interviurile, graficele (sau schemele),
observarea (modului de desfasurare a activitatii) si participarea nemijlocita la desfasurarea activitatii. Pentru studiul lor
vezi: Radu EMILIAN, op.citat pag.170 173.
a) debitul informational al sistemului existent care poate fi caracterizat ca lipsit de informatii
si/sau incarcat, in acelasi timp, cu date inutile. Trebuie specificate care date lipsesc sau conduc
la paralelisme precum si efectul acestor insuficiente asupra sistemului de decizie din
intreprindere;
b) mijloacele si procedurile utilizate precum si timpul de raspuns specific sistemului.
Nerealizarea unui timp de raspuns corespunzator necesitatilor sistemului de decizie poate avea
drept cauze: personalul operator (insuficient numeric sau insuficient pregatit, randament scazut,
organizare deficitara a acestuia, fluctuatia de personal etc.), mijloacele tehnice de calcul si/sau
procedurile utilizate (echipamente cu randament scazut sau neutilizate la performantele tehnice
proiectate etc.);
c) relevarea restrictiilor impuse sistemului informational de cauze subiective (insuficienta
preocupare a conducerii in domeniul debitului de informatii si in acela al organizarii judicioase a
mijloacelor si procedurilor) precum si unele cauze
obiective (lipsa mijloacelor de prelucrare performante, cu un randament corespunzator
necesitatilor de informare ale cadrelor de conducere);
d) costul sistemului. Vizeaza raportul dintre costul informatiilor si valoarea lor congnitiva

.
Potrivit celor mentionate, colectivul de analiza a sistemului cercetat propune masuri de
ameliorare a situatiei existente, schimbari radicale fata de aceasta sau, in cazul noilor intreprinderi,
principalele coordonatele ale viitorului sistem informational.

Proiectarea propriu-zisa.
Presupune realizarea in ordine a unor activitati de proiectare privind: structura iesirilor,
mijloacele si procedurile folosite si organizarea procesului informational
14
.
A. Pentru proiectarea structurii iesirilor se cunosc trei categorii principale de metode bazate pe:
(1) analiza initiala a disponibilului de date elementare; (2) analiza initiala a necesitatilor de
raportare si (3) utilizarea pachetelor de programe.
1. Metodele bazate pe analiza initiala a disponibilului de date elementare au in vedere studiul
tuturor posibilitatilor de exploatare complexa a datelor existente in sistem.
2. Metodele bazat pe analiza necesitatilor de raportare au in vedere mentinerea, in cadrul
sistemului, numai a acelor date elementare care sunt necesare si suficiente pentru realizarea
rapoartelor solicitate.
3. Folosirea pachetele de programe presupune utilizarea unor proiecte tip de prelucrare a
datelor.
Indiferent de metoda de proiectare utilizata este necesar a se aiba in vedere, pe de o parte,
cerintele unui sistem modern de conducere a intreprinderii si, pe de alta parte, restrictiile
obiective ale viitorului sistem informational.
Analiza raportului cerinte-restrictii vizeaza luarea in consideratie a:
Exigentelor cadrului legal de desfasurare a activitatii si de raportare a intreprinderilor ce-
si desfasoara activitatea in sectorul tertiar, in cazul nostru.
Solicitarile particulare al cadrelor de conducere din organizatia analizata.

Costul unei informatii trebuie sa fie mai mic decat valoarea deciziei ce se ia pe baza informatiei respective (de
exemplu: cat costa alimentarea conducerii cu informatii in dinamica asupra nivelului stocurilor de marfuri fata de
valoarea vanzarilor care s-ar pierde din cauza lipsei anumitor marfuri la un moment dat a unor rupturi de stoc).

14
Firesc, proiectarea sistemelor informationale se realizeaza de specialisti a caror pregatire nu se realizeaza de catre
Facultatea de Comert.
In cuprinsul acestui subcapitol si in mod deosebit in acest paragraf proiectarea sistemelor informationale nu ne
propunem decat sa inarmam viitorii manageri cu un minimum de cunostinte in acest domeniu pentru a putea solicita,
in cunostinta de cauza, de la specialisti proiectarea unui sistem informational adaptat nevoilor lor.
Posibilitatile financiare ale organizatiei.
Analiza se finalizeaza prin prezentarea structurata a volumului de date si a gradului de
complexitate a indicatorilor care caracterizeaza debitul informational al sistemului.
Modul de cuprindere a datelor analitice si/sau sintetice in structura diverselor rapoarte
elaborate de sistem depinde de destinatia informatiilor si de necesitatile cadrelor de conducere.
Ca principiu fundamental, iesirile din sistem trebuie astfel concepute incat sa satisfaca,
concomitent:
Necesitatile de informare ale organismelor din mediul ambiant in care-si desfasoara
activitatea intreprinderea (Ministere, Bancii comerciale, Directii de statistica etc.).
Cerintele cadrelor si organelor de conducere generala, de ansamblu, a intreprinderii.
Necesitatile de informare pentru luarea deciziilor operative la nivelul cadrelor inferioare de
conducere a unitatilor operative, departamente, colective etc.
B. Dupa ce sunt definitivate structurile iesirilor din sistemul informational, proiectarea vizeaza
mijloacele si procedurile necesare realizarii acestora.
Aceasta subetapa a proiectarii sistemului presupune:
- determinarea configuratiei necesare a hard-ului si a personalului insarcinat expres cu
activitatile ce tin de sistemul informational;
- proiectarea procedurilor ceea ce impune stabilirea modului in care vor circula si vor fi
prelucrate datele (soft-ul), incepand cu locul si momentul in care acestea sunt generate si
consemnate in documentele primare, pana in etapa in care sunt receptionate mesajele de
executie.
O etapa importanta, in aceasta faza a proiectarii, o constituie selectia necesarului util de date la
intrarea in sistemul de prelucrare.
Proiectarea, in aceasta etapa, se face luand in consideratie principiile eliminarii paralelismelor de
inregistrare si acela al limitarii posibilitatilor de consemnare si transmitere eronata a datelor ce
urmeaza sa fie prelucrate
C. Organizarea procesului informational presupune: elaborarea organigramei (vor fi trecute
atributiile fiecarei verigi din sistemul de executie, de evidenta si de decizie, in ceea ce priveste
emiterea si vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare (cum sunt cele
transmise sistemului informational in vederea prelucrarii ulterioare) si valorificarea de catre
destinatari a iesirilor din sistem (respectiv, a listelor, situatiilor si rapoartelor proiectate).
Proiectul final de organizare a sistemului informational trebuie sa contina:
I. Partea de ansamblu care cuprinde prezentarea listelor, situatiilor si rapoartelor de iesire,
determinarea datelor de intrare si a fisierelor prin care acestea vor intra in prelucrare,
proiectul documentelor in care se consemneaza datele de intrare, organizarea de principiu a
procesului informational precum si configuratia sistemului electronic de calcul. Sunt de
asemenea precizate, in partea de ansamblu a proiectului, termenele de obtinere a diverselor
liste, situatii si rapoarte, in functie de necesitatile de interventie operativa si de echilibrare a
sistemului condus, asigurandu-se in acest fel un timp de raspuns eficient pentru dirijarea
activitatii economice.
II. Partea de detaliu care include, in principal, procedurile de prelucrare si suportul tehnic
pentru fiecare fisier; sunt analizate si organizate, de asemenea, principalele categorii de
prelucrari, respectiv, preliminare, principale si de control.
Prelucrarile preliminare cuprind acele operatiuni prin care se asigura validitatea datelor ce
urmeaza sa fie prelucrate, respectiv: controlul corectitudinii datelor transpuse in documente
si actualizarea fisierelor care contin date afectate de evenimente independente de activitatea
intreprinderii (avem in vedere, mai ales, informatii privind concurenta, situatia generala a
cererii, sistemul legislativ etc.).
Prelucrari principale care contin operatiile tehnice de transformare si de ordonare a datelor
in functie de iesirile solicitate si de obtinerea propriu-zisa a listelor, situatiilor si rapoartelor.
Prelucrari de control au scopul de a asigura veridicitatea datelor inregistrate si care vor
participa ca intrari in diverse prelucrari ulterioare (de exemplu: actualizarea nivelului
stocurilor, desfacerile perioadei expirate ,calculul valorii ramase a mijloacelor fixe, incasarile
la zi etc.).
Colaborarea specialistilor, a celor care proiecteaza sistemul, cu beneficiarii acestuia, la
elaborarea partii de detaliu este mult mai redusa in comparatie cu aportul acestora la
elaborarea partii de ansamblu a proiectului final.
O lucrare cu un caracter deosebit, care se definitiveaza dupa precizarea problemelor de
amanunt ale sistemului proiectat, este stabilirea costului general al sistemului.
Elementele costului general a unui sistem informational pot fi grupate in costuri de achizitie
(investitie) si costuri de functionare si intretinere.
Costurile de investitie sunt date de suma cheltuielilor de proiectare-implementare, (respectiv
cheltuielile de procurare a sistemului, de organizare a modului de functionare a acestuia - cladiri,
instalatii speciale etc. - de achizitie si instalare a retelelor de transmitere a datelor si de calificare a
personalului.
Costurile de functionare si intretinere se stabilesc ca suma a cheltuielilor anuale cu: salariile
si alte recompense banesti, rechizite, taxe de transmitere a datelor prin retele de teletransmisie,
intretinerea si revizia tehnica a utilajelor etc.
Eficienta economica a sistemului informational proiectat se poate determina cu ajutorul unor
indicatori specifici investitiilor si, in cazul unor perfectionarii, prin comparatia costurilor celor doua
sisteme avand in vedere ca un sistem informational neperformant poate genera in plus cheltuieli
suplimentare, ce decurg din lipsa in timp util a unor informatii necesare deciziilor de coordonare,
cum ar fi: amenzile, penalizarile, locatiile, stocurile supranormative, pierderile din alterarea
produselor etc. este drept, unele extrem de greu de pus pe seama sistemului informational.
Sistemul informational proiectat asigurand sistemului de decizie un volum corespunzator de
informatii corecte, cuprinzatoare si la timp va avea un efect favorabil asupra echilibrului intregii
intreprinderii
15
.

Implementarea sistemului informational.
Asimilarea efectiva a sistemului are in vedere eforturile prin care acesta este pus in functiune
(in cazul unei noi intreprinderi) sau prin care sunt puse in functiune mijloacele si procedurile
preconizate in sistemul perfectionat, prin proiect.
In acest de al doilea caz, asimilarea noilor proceduri presupune uneori transformari radicale
in modul de desfasurare a activitatii de culegere, transmitere si prelucrare a datelor. De aceea,
implementarea proiectului nu cuprinde, de obicei, intreaga intreprindere, ci se realizeaza succesiv,
pe compartimente.
Implementarea presupune un ansamblu de activitati specifice, care trebuie desfasurate intr-o
ordine riguroasa, respectiv:
a) pregatirea conditiilor de asimilare a noului sistem informational,
b) functionarea experimentala a sistemului,
c) evaluarea performantelor acestuia,
d) definitivarea documentatiei,
e) intocmirea raportului de implementare.

15
Sistemul informational realizeaza acest deziderat printr-o corelatie eficienta intre cele trei obiective fundamentale ale
sale: debitul de date, timpul de raspuns si costurile sistemului.
Vom analiza, pe scurt, in cele ce urmeaza, doar acele activitati care trebuie verificate si de catre
cadrele de conducere din intreprinderea beneficiara a noului sistem informational, respectiv
activitatile a, b si c.

a) Pregatirea conditiilor de asimilare are in vedere, deopotriva, personalul operativ si cadrele de
conducere din celelalte compartimentele ale intreprinderii si, separat, din compartimentele
specializate, care au in sarcina buna functionare a sistemului informational.
In cadrul tuturor compartimentelor intreprinderii trebuie verificat personalul care are sarcini in
tangenta cu sistemul informational, asigurandu-i-se instructiuni riguroase despre toate
operatiunile pe care le au de efectuat. Instructiunile se vor referi, in principal, la locul,
momentul si modul in care datele (informatiile de stare) vor fi transpuse in documentele de
intrare in sistem, codurile diverselor nomenclaturi, machetele documentelor, modalitatea,
termenul si persoana (postul) caruia i se preda pachetul de documente.
Cadrele de conducere trebuie informate asupra modului de interpretare a situatiilor si
rapoartelor, despre structura acestora, termenele la care urmeaza sa le soseasca informarile
precum si ierarhizarea competentelor de decizie operativa, tactica si strategica.
In cadrul compartimentelor specializate, pregatirea conditiilor de asimilare se refera mai ales la
specificarea procedurilor tehnice (a soft-urilor utilizate), instalarea lor si la termenele la care
acestea trebuie realizate.
b) Functionarea experimentala a sistemului proiectat se poate realiza prin:
functionarea in paralel a noului sistem cu cel vechi; testarea sistemului prin prelucrarea datelor
unor perioade anterioare, sau teoretice (in cazul unor noi intreprinderi) realizand o asa numita
falsa utilizare si preluarea in totalitate a noilor proceduri.
Dintre acestea, cele mai folosite metode sunt: functionarea in paralel a celor doua sisteme (in
cazul proiectelor de modernizare a sistemelor informationale) si falsa utilizare, cu informatii
teoretice, pentru proiectele de sistem a unor noi intreprinderi, data fiind prudenta cu care
trebuie implementate noile proceduri, pe de o parte, si, pe de alta parte, datorita necesitatii de a
capta increderea beneficiarilor in sistemul proiectat.
c) Evaluarea performantelor urmareste, mai ales, verificarea incadrarii parametrilor efectiv
realizati de sistem in cei proiectati, un loc important ocupandu-l, de asemenea, calculul
raportului dintre performantele noului sistem si costurile generate de el.
4.2.3.3. Tabloul de bord.
Sistemul informational este eficient, din punct de vedere al managementului, in masura in
care reuseste sa informeze complet cadrele de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt
situate, despre toate evenimentele economice, sociale, tehnice, politice etc. care au loc in
intreprindere si in mediul ei ambiant si care influenteaza, intr-un fel sau altul, activitatea
compartimentului pe care-l conduc.
Sistemul informational trebuie sa ofere cadrelor de conducere instrumente care sa le permita
sa ia la momentul oportun cele mai rationale decizii, in cadrul campului lor de competenta
decizionala. Din randul acestora tabloul de bord se numara printre cele mai eficiente.
Tabloul de bord poate fi definit drept
un centralizator de informatii, prezentat intr-o forma sistematica, sinoptica, continand
starea si evolutia principalilor factori ce caracterizeaza domeniul de activitate a carui
responsabilitate revine unui cadru de conducere,
prin definitie el nu trebuie sa contina nici o informatie in plus dar nici in minus, fata de cele
strict necesare conducerii compartimentului respectiv.
Sistemul de tablouri de bord, dintr-o intreprindere, care este ierarhizat, din punct de vedere al
continutului lor, pe centre de decizie are rolul de a grupa si prezenta (sistematic si in evolutia lor)
toate informatiile semnificative si indispensabile precum si pe cele de exceptie ce au drept destinatie
nivelul respectiv de decizie.
Pentru a-si indeplini in cele mai bune conditii rolul, tabloul de bord trebuie sa indeplineasca,
cumulativ, urmatoarele cerinte privind:
- Accesibilitatea, respectiv sa fie simplu de interpretat.
- Maniabilitatea, sa permita, in spiritul cresterii operativitatii utilizarii, o manuire comoda si
rapida.
- Densitatea, sa contina toate informatiile necesare pentru a fi capabil sa descrie cat mai
cuprinzator domeniul de activitate la care se refera.
- Obiectivitatea, sa evite distorsiunile in vehicularea informatiilor

.
- Echilibru, sa contina in egala masura informatii referitoare la toate laturile semnificative ale
activitatii in zona de interes a dcidentului caruia i se adreseaza.
- Expresivitatea, prin forma de prezentare sa atraga atentia asupra evolutiilor neprevazute, a
abaterilor precum si a tendintelor de evolutie.
- Adaptabilitatea, sa se poata oricand modifica in functie de cerintele conducerii ori ale unei noi
metode de conducere, asa cum vom vedea.
- Economicitatea, fata de orice activitate generatoare de costuri se impune, si in acest caz, cerinta
unor cheltuieli economicoase.
Varietatea intreprinderilor, pe de o parte, si tipologia foarte diferita a cadrelor de conducere, pe
de alta parte, atrage dupa sine o varietate similara a tipurilor de tablouri de bord, care pot diferi prin:
volumul informatiilor, periodicitatea elaborarii lor, forma de prezentare, continut etc.
Fara sa existe o standardizare in acest domeniu, apreciem ca din tabloul de bord al
intreprinderilor ce-si desfasoara activitatea in sectorul tertiar, de exemplu, nu pot lipsi informatii
referitoare la: personalul angajat, situatia stocurilor, nivelul incasarilor, evenimentele petrecute in
retea, gradul de ocupare a bazei etc.
Corespunzator varietatii tipurilor de tablouri de bord exista si diferite forme de prezentare a
acestora. Astfel, cele mai sugestive modalitati de prezentare sunt:
Tabelele, de valori, indici, combinatii etc. sunt cele mai utilizate forme de prezentare. Pot
proveni de la orice compartiment al intreprinderii si contine elementele componente intr-o
ordine prestabilita de insasi formularul utilizat.
Graficele, fara a avea precizia tabelelor sunt mult mai sugestive evidentiind cu claritate evolutii,
raporturile cu evolutia planificata, variatiile periodice, relatiile dintre diferite elemente etc.
Servesc, mai ales, pentru a atrage atentia cadrelor de conducere asupra unor elemente, evolutii,
care ulterior se cer aprofundate.
Tipologia graficelor este extrem de bogata fiind impartite in doua mari categorii: de prezentare
a datelor statistice si de analiza si conducere
16
.
Fise combinate, imbina avantajele primelor doua forme si le elimina deficientele. Acest tip de
prezentare cuprinde atat reprezentari grafice cat si tabele cu datele evidentiate.

Sa se tina cont de faptul ca o informatie lipsa dezavantajeaza decidentul dar una eronata il pune in situatii periculoase,
asa cum am vazut.
16
Cele mai cunoscute grafice de prezentare a datelor statistice sunt: cu benzi, coloane, suprafete, in tuburi, histograme,
curbe de frecvente, cronologice, in coordonate polare sau rectangulare, in scara, in banderole, curbe cumulative etc. Din
randul celor de analiza si conducere cele mai utilizate sunt: graficele de analiza a circulatiei informatiilor si a succesiunii
operatiunilor pe care le sufera un document, de programare si analiza a stadiului unor lucrari (grafice Gantt), de analiza
economica si financiara (de exemplu, pragul de rentabilitate, punctul de indiferenta).






















REZUMAT MODUL 4.2
H. FAYOL A organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este
necesar pentru buna ei functionare: materii prime, utilaje, bani etc.

Organizarea Elaboraraea structurii organizatorice.
vizeaza Intocmirea unor fluxuri informationale rationale.
Utilizarea completa a resurselor - oameni, utilaje, materiale etc.
Definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui
sistem de relatii intre organizatie si mediul sau ambiant.
Asigurarea unui grad acceptabil de delegare a competentelor de
Rezolvare a sarcinilor.

Organizarea de Asigura: o Elaborarea structurii organizaatorice.
ansamblu o Elaborarea sistemului informational.

Organizarea Aduce fiecare compartiment de munca in starea de a realiza
compartimentala obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente si programele
de executie, cu resursele ce i-au fost afectate.


In tertiar are trasaturi proprii determinate de:
organizarea # Specificul activitatii, rezultat din
o Contactul direct si permanent cu piata, clientii.
o Sezonalitatea activitatii.
o Variatia factorilor externi si interni.
# Dispersia teritoriala a activitatii.
# Caracterul particular al activitatii fiecarei unitati operative.

Structura Ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii, precum si
Organizatorica al relatiilor dintre ele, plasate intr-o configuratie coerenta care asigura
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.

Functiile Instrument al managementului.
structurii Legitimare a puterii si definire a obligatiilor.
Integrare sociala a angajatilor.

Tipuri de Dupa criteriul morfologic:
structuri - Structura ierarhica.
- Structura functionala.
- Structura ierarhic-functionala.
Dupa criteriul specializarii:
- Structura antreprenoriala.
- Structura functionala propriu-zisa
o structura functionala teritoriala;
o structura functionala pe piete sau clienti;

o structura functionala pe produse.
- Structura matriceala.

Functia Totalitatea sarcinilor, in general omogene din punct de vedere atat al
naturii, cat si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un
anagajat al organizatiei.

Categorii de @ de conducere;
functii @ de executie.

Coeficient de Raportul dintre numarul functiilor de conducere si al functiilor de
incadrare (Ci) executie.

Norma de Numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de
conducere conducere.

Marimea Depinde, in principal, de:
normei > Complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere.
> Natura activitatilor executate de colaboratorii cadrelor.
> Frecventa legaturilor dintre colaboratori si cadre.
Experienta cadrului de conducere.


Ponderea Raportul dintre numarul posturilor de executie si al posturilor de
ierarhica (Pi) conducere.

Compartimentul Totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si
care executa permanent munci precis determinate, omogene sau
complementare.

Tipuri de Compartimente operationale, in care se produc si/sau se vand bunuri
compartimente si se presteaza servicii.
Compartimente functionale, in care se pregatesc deciziile ce urmeaza
a fi adoptate la nivelurile medii si superioare de conducere, in toate
domeniile functiilor intreprinderii (resurse umane, marketing, apro-
vizionare, vanzari, productie etc.).

Proiectarea 1. Conducerea acestora se tine seama de principiul individualizarii
structurii compar- functiilor de baza ale intreprinderii.
timentale vizeaza: 2. Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, in vederea
conducerii lor, tine seama de criteriile:
- frecventei de legaturi;
- importantei relative;
- interdependentei;
- competentei profesionale.

Niveluri Sunt pozitiile succesive pe care le ai cadrele de conducere si/sau
ierarhice` compartimentele coordonate de ele fata de organul superior de
conducere (proprietarul, de regula).

Nivelul Este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau compartimen-
ierarhic X tele aflate la aceeasi distanta ierarhica de organul superior de
conducere, de proprietar (ca individ sau organ colectiv - adunarea
generala a actionarilor).

Criterii Numarul de niveluri ierarhice dintr-o organizatie se stabilesc tinand
cont de:
- marimea organizatiei;
- tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor;
- competenta cadrelor de conducere;
- strategia organizatiei.

Relatiile orga- Totalitatea contactelor, formale si informale, care au loc in procesul
nizationale (RO) muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente,
functii), prin intermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de
informatii intre acestea.

Relatiile orga- 1. De autoritate, respectiv:
nizationale sunt - relatii ierarhice;
- relatii functionale;
- relatii de stat major.
2. De cooperare.
3. De control.
4. Spontane.

Instrumente Structurile organizatorice sunt evidentiate cu ajutorul unor instrumente
specifice care servesc, in egala masura, atat la analiza, cat si la elabo-
rarea lor, respectiv:
1. Regulamentul de organizare si functionare (ROF-ul).
2. Organigrama.
3. Fisele posturilor.
4. Diagrama repartizarii activitatilor pe functiuni si compartimente.
5. Diagrama de atributii, competente si responsabilitati.
6. Lista documentelor elaborate la nivelul fiecarui compartiment.
7. Diagramele de relatii ale compartimentelor.

Procesul Are drept caracteristici fundamentale:
informational - Ciclul de informare =
timpul de reactie +
timpul de raspuns.
-Varsta informatiei.
Datele trebuie consemnate pentru a indeplini, cumulativ, urmatoarele cerinte
de ordin calitativ:
- obiectivitate;
- completitudine;
- dinamica adecvata, adaptata;
- costuri reduse.
Proiectarea Se realizeaza parcurgand urmatoarele etape ale metodologiei:
sistemului 1. Analiza sistemului sau studiul de oportunitate.
informational 2. Proiectarea propriu-zisa, respectiv:
a. Proiectarea structurii iesirilor din sistem.
b. Proiectarea mijloacelor si a procedurilor.
c. Proiectarea organizarii procesului informational.
3. Implementarea sistemului informational.
Raportul In proiectarea sistemelor informationale trebuie sa se tina cont de
cerinte- cerintele unui sistem modern de management si de
restrictii restrictiile obiective ale viitorului sistem, luand in considerare:
o exigentele cadrului legal de desfasurare a activitatii si de
raportare, catre stat, proprietari etc.;
o solicitarile particulare ale cadrelor;
o posibilitatile financiare ale organizatiei.
Implementarea Presupune parcurgerea, intr-o ordine riguroasa, a etapelor:
sistemului a) Pregatirea conditiilor de asimilare a noului sistem.
b) Functionarea experimentala a sistemului.
c) Evaluarea performantelor noului sistem.
d) Definitivarea documentatiei.
e) Intocmirea raportului de implementare.
Tabloul de bord Este un centralizator de unformatii, prezentat intr-o forma sistematica,
sinoptica, continand starea si evolutia principalilor factori ce caracteri-
zeaza domeniul de activitate a carei responsabilitate revine cadrului
de conducere caruia ii este destinat.
Cerinte Tabloul de bord trebuie sa indeplineasca cumulativ cerintele:
- accesibilitate;
- maniabilitate;
- densitate;
- oiectivitate;
- echilibru;
- expresivitate;
- adaptabilitate;
- economicitate.
Formele de o Tabele de valori, indici etc.; sunt foarte precise.
prezentare o Grafice; sunt foarte expresive.
o Fise combinate.













Sa stam de vorba despre ORGANIZARE:


1. Creionati organigrama institutiei in care invatati sau lucrati.
Carui tip de structura organizatorica poate fi asimilata?
Ar putea fi structurata si altfel?
2. Dezvoltati doua organigrame diferite pentru o organizatie oarecare, astfel incat gradul de
centralizare (sau descentralizare) sa fie diferit.
3. Trei grupuri de studenti sa elaboreze schemele unor tablouri de bord pentru: managerul
unei firme mici de servicii (la alegere), a unei firme mijlocii si a uneia mari.
Sa le comparam si sa justificam diferentele existente intre cele trei tablouri de bord.
4. Sa analizam concret, practic, cele trei functii ale structurii organizatorice, respectiv: de
instrument al managementului, de legitimare a puterii si definire a obligatiilor si de
integrare sociala a angajatilor.
5. O structura organizatorica de tip matriceal combina o structura functionala cu diferite
criterii de specializare a activitatii. Se afirma ca unul din avantajele majore ale acestui tip
de structura este marea capacitate de reactie a intreprinderii la modificarile mediului.
Sa deslusim mecanismul prin care acest avantaj isi produce in mod real efectele.


















Cine are dreptate ?


Chiar acum m-am intors de la una din sesiunile semianuale cu seful meu, in care ma tot preseaza
sa-i spun ce am de gand sa fac in urmatoarele sase luni,
Plecand din biroul sau sentimentele mi s-au amestecat. Pe de o parte, am simtit ca ora aceea de
discutie cu seful m-a ajutat sa inteleg mai bine unele parti ale vietii mele, pentru ca ma tot intreaba
ce astept eu de la slujba mea, pe de alta parte, este intotdeauna o experienta grea sa incerci sa
stabilesti exact ce tinte vei urmarii, mai ales pentru ca peste sase luni voi fi solicitat sa examinez
cate dintre ele au fost atinse si cate nu.
Sper ca am spus lucrurile cele mai potrivite si nu am supraestimat ceea ce pot face cu adevarat.
Intotdeauna ai tendinta, in astfel de discutii, sa spui ceva care sa sune bine pe moment, dar dupa
aceea realizezi ca ceea ce ai spus nu vei putea face.
Eram gata sa ma intorc in cabinetul meu dar m-am grabit spre biroul lui Pop, un prieten care
conduce un departament similar cu al meu.
Buna Popica abia am avut discutia cu batranul; stii povestea despre cum a decurs
sesiunea ta Ce planuri ai avuta saptamana trecuta si sfaturile mi-au prins foarte bine. Am insa
impresia ca am fost prea franc cu el si cred ca am atacat niste obiective cam inalte.
Ei, Ionica, stiu ca este greu, dar parerea mea este ca, daca seful vorbeste serios cand zice
ca ma lasa sa-mi stabilesc singur obiectivele imi da posibilitatea sa fiu sigur ca-mi stabilesc niste
obiective pe care sa le pot atinge. A incercat el sa ridice stacheta, dar am venit cu argumente de
amanunt si pana la urma a acceptat obiective pe care eu am apreciat ca le pot atinge.
Problema pe care am avut-o discutand cu el a fost ca eram convins ca pot reduce
pierderile (prin perisabilitati, degradari, furturi, etc.) din magazia meu, astfel ca am fost de acord
cu obiectivul reducerii lor cu 25 la suta in urmatoarele sase luni. De fapt, probabil ca abia am sa
ajung la 20 la suta dar sper ca va trece cu vederea si nu se va lega de aceasta nerealizare de 5 la
suta cred ca va trebui sa priveasca, totusi, realizarea ca pe o buna performanta.
Asta e partea proasta cu conducerea asta care nu vede decat obiective. Cu cat stabilesti
tinte mai inalte cu atat este riscul ca performanta realizata sa fie sub tinta stabilita este mai mare.
Asa ca politica mea este de a stabili obiective cat mai joase incat sa ma pot descurca cu ele.
Cand ma apuc de treaba singurul meu obiectiv este de a obtine cat mai multi bani cu cat mai putine
eforturi si, in limita posibilitatilor, fara griji. Primesc si eu lovituri si din aceasta cauza nu mi se
pare ca slujba mea este atat de vesela pe cat vor sa ma faca sa cred tipii dela personal.
Nu stiu Popica, mie imi place intr-adevar slujba mea, firesc am si eu greutatile mele mai
ales motivandu-mi baietii sa obtina performantele planificate. Sincer sa fiu dupa cum merg
lucrurile acasa cu Ciresica si cu cei trei copii, vin cateodata la slujba bucuros ca pot scapa de
toata harmalaia de acasa si sa ma distrez cu baietii. Ma indoiesc ca as fi la fel de vesel ca acuma
daca as mosteni de-o data 1 milion de dolari si as putea parasi slujba sa stau acasa. Cred ca as
ajunge la glumeti urgent.
Ei, Ionica, seful trebuie sa-ti fi promis o groaza de avantaje. Are, dupa mine, un caracter
nesincer plus toata psihologia lui si a reusit sa te manevreze. Cred ca te-a convins ca poti avea intr-
adevar satisfactii muncind din toata inima pentru binele firmei Creasta S.A.. Eu, nu am ce face, ii
dau inainte cu gramada asta de obiective doar pentru ca vad ca nu voi fi promovat fara ele. Cred
intr-adevar ca nu este decat un mare joc il pacalesc pe sef ca am impresia ca slujba este foarte
dura si ca obiectivele sunt ingrozitor de inalte, cand de fapt cred ca le pot da gata oricand daca as
avea chef. Poate ar trebui sa admit ca ma distrez bine in aceasta companie jucandu-ma cu seful si
cu obiective lui multiple.
Poate ca ai dreptate dar mie imi vine foarte greu sa intru in jocul asta de pacaleli, eu simt
nevoia sa fiu sincer si cinstit. Cand vorbesc cu batranul am intr-adevar senzatia ca vrea sa ma
ajute. Nu cred ca il intereseaza doar avansarea lui.
Uite de exemplu: zicea ca ma va ajuta sa aplic ideea mea cu modelul diferit de impachetare, pentru
ocazii, a cutiilor. Sunt sigur ca daca dau gres el imi va acorda incredere si voi iesi bine continuand
in acelasi fel.
Tot ce pot sa spun Ionica, este ca in mod sigur o vei incurca.
Bineanteles as putea incerca cateva idei noi dar nu vreau sa ma angajez si sa le promit reusita
pana nu le incerc. Nu-i spun sefului ca pot face ceva pana nu am facut deja. In acest fel rezultatele
vor vorbi intotdeauna de bine. O gramada de obiective inalte neancercate ma infurie.
Daca voi fi multumit de slujba si se pare ca asta este ceea ce urmaresc va trebui sa-i determin
pe baieti sa mareasca productia si, implicit, vanzarile, pentru ca doar in acest fel voi fi vazut mai
bine. Necazul meu este ca am cativa baieti care vor sa plece de la noi. Astazi am sa stau de vorba
cu ei si sa le explic faptul ca sunt foarte multi lucratori buni care ar vrea sa le ocupe posturile si ca
trebuie sa se decida: fac treaba buna sau pleaca.
Eu am altfel de probleme toti oamenii mei sunt cu adevarat buni si as fi la pamant daca
ar pleca unii dintre ei. Marea mea problema este ca baietii vor ca fiecare articol pe care il produc
sa fie atat de bun incat sa castige un premiu. Nu am probleme de calitate dar trebuie sa am grija sa
iesim bine la obiectivele cantitative. Problema pe care o am cu obiectivele mele este ca mult mai
usor se poate masura cantitatea produsa in sectorul nostru nu trebuie decat sa numeri dar cum
sa-i arat sefului ca fiecare articol pe care-l producem este intr-adevar de buna calitate. Sigur, ii pot
arata ca proportia defectelor este scazuta, dar as vrea ca seful sa aiba un mijloc de a sesiza tot atat
de usor ca echipa mea produce marfa de buna calitate intotdeauna imi spune sa produc mai mult
si nu se refera niciodata la calitatea marfii produsa de noi.
Ionica fug trebuie sa ma intorc la ocna; cand sunt plecat am senzatia ca baietii mei
incep sa-si faca de cap; presupun ca tu abia astepti sa te intorci la baietii tai fericiti.
Distractie placuta!.

In acest episod sesizam diferentele semnificative existente intre atitudinile fata de antrenare-
motivare a doi manageri aflati la o distanta egala fata de top-management firmei.




















4.3. ANTRENAREA-MOTIVAREA, ATRIBUT AL
MANAGERULUI MODERN.

In evul mediu, un senior parcurgand santierul unei
catedrale in constructie a intreabat trei muncitori despre
munca lor.
Primul raspunde :eu cioplesc pietre,
al doilea : eu imi castig painea,
al treilea: eu construiesc o catedrala.
(Dupa Paul Valery)


Anecdota releva nivelul de preocupare al fiecarui muncitor: primul munceste fara un scop
precis, al doilea munceste pentru a-si asigura subzistenta, al treilea are constiinta participarii la un
proiect colectiv, maret.
Motivarea este fara indoiala o chestiune de temperament: intotdeauna vor fi indivizi mai
pasionati decit altii, care pun mai mult suflet in munca lor decat colegii lor. Pe de alta parte, in mod
sigur exista metode susceptibile de a contribui la schimbari de atitudine fata de munca, decisive atat
pentru reusita indivizilor in organizatii, cat si a organizatiei pe piata.
Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaza, cum dispare? Iata cateva intrebari pe
care trebuie sa si le puna un bun manager, alaturi de intrebarea:
cum imi pot motiva colaboratorii.
Motivatia
17
, suscita managerilor multiple semne de intrebare:
de ce insufla ea energie comportamentului uman;
ce directioneaza comportamentul;
cum poate fi comportamentul mentinut, daca corespunde strategiei organizatiei sau
schimbat atunci cand este in contradictie cu aceasta
Fiecare dintre acestea reprezinta un factor important in intelegerea comportamentului uman
in munca.
Antrenarea-motivarea este singurul atribut al conducerii ce are in vedere numai resursele
umane ale organizatiei, se ocupa numai de oameni.
In procesul muncii una din diferentele esentiale dintre un robot si un om este:
omul pentru a avea randamentul asteptat, scontat, planificat, in munca sa trebuie sa fie
motivat.
Motivarea este, de fapt, un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de
comportament, in scopul de a-si atinge telurile personale. Este o alegere individuala si nu
un comportament instinctiv sau reflexiv.
Alegere nu este insa un proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale individului
jucand un rol deosebit de important.
Managerii cauta sa stabileasca legaturi durabile intre motivatia si performantele efective
ale unui individ; sunt preocupati sa creeze astfel de conditii incat telurile personale ale "tuturor"
angajatilor si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate.



17
Denis Organ,Thomas Bateman-Comportamentul organizational
4.3.1. Implicatiile inlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea in
munca managerilor

Astazi, conducerile intreprinderilor trebuie sa se adapteze noilor conditii si in mod deosebit
schimbarilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii 20 de la inceputurile
stiintei conducerii.
Sistemele clasice de organizare a intreprinderilor (preconizate de Frederich Taylor si Henri
Fayol, la inceputul secolului XX)
18
au fost formate intr-o epoca in care salariatii, foarte putin
educati, erau conditionati de respectarea regulilor sociale si de autoritatea familiei, a scolii si/sau a
armatei.
Noile conditii de concurenta, pe de o parte, si, pe de alta parte, nevoile de autonomie
personala si de profesionalism in organizatii, pe de alta parte, a condus la o schimbarea progresiva a
relatiilor salariat-intreprindere.
Inovatia, in acest domeniu, impusa acum de concurenta internationala, este de modernizare
a muncii oamenilor astfel incit pentru a supravietui competitiei trebuie sa avem aportul tuturor ceea
ce presupune schimbarea raporturilor sociale transformand astfel salariatul in: actor si partener;
ceea ce inseamna ca nu mai este suficient sa-l determinam sa nu se opuna (vezi salariatul "taylor-
ist"), acum trebuie sa-i obtinem contributia sa activa la adaptare si progres.
Pentru succesul unei organizatii astazi doar o buna strategie economica nu mai este
suficienta trebuie sa i se adauge un management deschis, modern, si o strategie sociala capabila sa
faca din fiecare salariat, asa cum am vazut, actor si partener.
Antrenarea-motivarea este tocmai aceasta noua viziune si presupune abilitate de a
influenta comportamentul de munca al angajatului in directia obtinerii unor performante inalte.
Antrenarea-motivarea, desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele
de conducere, sau in numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa-si utilizeze
integral disponibilitatile (fizice, intelectuale etc.) in vederea atingerii performantelor
stabilite pentru fiecare compartiment, angajat, in parte.
Angajatul sau muncitorul in sistemele clasice, nu putea face decat ceea ce i se spunea.
Astazi, dezvoltarea competentelor profesionale a adus mai multa autonomie in munca la toate
nivelurile, de la analistul-programator, la vanzator si contabil.
Competenta insa, nu este suficienta; alaturi de ea este nevoie si de schimbarea
comportamentelor si a atitudinilor.
Ori, noua situatie cere trecerea de la supunere (in cazul COMENZII, ca atribut al
conducerii) la responsabilitate si alte "mii de lucruri" (in prezent cand ANTRENAREA-
MOTIVAREA a luat locul comenzii) dintre care pot fi amintite (dupa Francois Giraud, presedintele
Institutului Intreprinderilor din Franta) - vezi tabelul de mai jos.











18
Pentru aprofundarea teoriilor motivationale vezi: R.Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane,
Ed.Expert, 1999, cap.1
Diferenta dintre comanda si antrenare-motivare
Tabel nr. 6
COMANDA ANTRENARE-MOTIVARE
supunere responsabilitate, initiative
sarcini asumate scopuri comune
tacere comunicare laterala si ascendenta
executie propuneri de respectare a regulilor
rutina repetitiva adaptare, progres, schimbare, urgente
diatanta ierarhica proximitate pentru gasirea unor solutii
acomodare formare, profesionalism
interese opuse parteneriat, interesare
alternanta: promisiune-amenintare motivare pozitiva, eliberarea energiilor

Este cunoscut ca o schimbare culturala presupune indelungi eforturi, iar pentru
schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atat cu schimbari de pozitie cat si cu
schimbari de continut
19
.
Politicile de motivare isi schimba pozitia: motivatia este motorul actiunii in doua
sensuri.
In sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, care este sursa actiunii.
In sens subiectiv, poate impropriu spus, intelegem motivatia declansata , de exemplu, de
seful de atelier.
In acest de al doilea sens politicile de recompensare a muncii trebuie sa se schimbe
radical, astfel:
- In trecut, oamenii munceau pentru satisfactiile suplimentare
20
pe care le puteau obtine
daca respectau indicatiile, realizau intocmai sarcinile primite
- Astazi, motivatia isi schimba pozitia, ea devine o conditie de reusita si de supravietuire
(pentru intreprindere si pentru angajat) care trebuie realizata inaintea derularii activitatii
economice, pentru mentinerea situatiei anterioare, atunci cand a fost favorabila organizatiei,
sau schimbarea ei, in situatii nefavorabile.
Politicile de motivare isi schimba continutul.
Dorintele raman resorturile fundamentale ale actiunii umane. Se pot, insa, schimba tipul de
actiune pe care intreprinderea il asteapta de la personalul si/sau masurile pe care organizatia le
poate lua pentru a-si motiva angajatii.
Anchetele de atitudini, efectuate in numeroase intreprinderi, au evidentiat posibilitatea de a
grupa atitudinile sociale in doua componente:
componenta satisfactie-insatisfactie;
componenta reactivitate-pasivitate.

Aceasta grupare permite clasificarea salariatilor in patru mari categorii, in functie de de
atitudinea lor (vezi fig.nr. 16):

IMPLICATI - satisfacuti reactivi implicati.
ABSENTI - satisfacuti pasivi ( plata buna-efort mic).

19
Michel Leygues, Les motivations des hommes dans le management, Chotard et Associes, Paris, 1976.
20
Acestea puteau fi: prime de randament, cresteri de salarii (avand de fapt semnificatia cresterii
puterii de cumparare, pentru angajat), reducerea orarelor negociate, ameliorari ale conditiilor de
munca, drepturi sindicale, protectii acordate angajatului etc.
VICTIME - nemultumiti pasivi.
SINDICALISTI - nemultumiti activi (candidati la plecaresau sindicate).


REACTIVITATE

SINDICALISTI IMPLICATI
SATISFACTIE
INSATISFACTIE



PASIVITATE
Fig.nr.16 - Atitudini ale angajatilor.



Reactivitatea, un nou factor motivator. Dupa 1960 s-au luat o serie de masuri de
diminuare a insatisfactiei si, implicit, de crestere a satisfactiei, printre acestea si stimularea
reactivitatii tuturor colaboratorilor.

Reactivitatea este inteleasa ca o reactie rapida si pozitiva la stimuli
externi si interni (intreprinderii) din dorinta de a ameliora si de a determina
evolutia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar si de asumare a riscurilor.

Zona de reactivitate din figura prezentata (nr.16) este zona in care:
- cadrele de conducere vor sa-si "aduca" salariatii pentru ca acestia sa fie creativi si, implicit,
organizatia competitiva;
- salariatii (cu exceptia celor mai putin favorizati) vor primi o buna protectie, necesara
echilibrului lor personal, pentru angajarea in efort cu posibilitati reale de reusita.
Motivarea salariatilor este esentiala azi pentru stimularea initiativei, a efortului si reusitei
(prin avantaje materiale, participari diverse si avantaje sociale).
Pentru a discerne mai bine cum putem motiva, trebuie analizate atat nevoile oamenilor, cat si
atitudinile lor in munca si fata de recompense.

4.3.2. Nevoile angajatilor-reper esential in munca managerului

Modelul de baza al motivarii este:



In modelul de mai sus stimulul este un impuls (endogen de cele mai multe ori o nevoie sau
exogen).
Dat fiind faptul, ca prin intermediul proceselor antrenarii se urmareste, asa cum am vazut,
implicarea fara rezerve a tuturor angajatilor in realizarea obiectivelor organizatiei (economice si
de alta natura) o conditie sine qua non a reusitei actiunilor pe care le implica atributul analizat o
reprezinta corelarea functionala a satisfacerii necesitatilor si intereselor individuale si de grup cu
gradul de realizare a obiectivelor ce le-au reveni
STIMUL ACTIUNE (sau comportament potrivit) TEL (dorinta realizata)
VICTIME ABSENTI
IMPLICATI SINDICALISTI
Factorul cheie al motivarii este de a determina punctul pana la care individul doreste sa-si
puna la dispozitia celorlalti cunostintele si indemanarile personale, ignorand obstacolele si
dificultatile ce pot interveni.
Oamenii atat de diferiti au si nevoi (motive) tot atat de diferite, ceea ce determina, o sa
vedem, modalitati de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.
Henry A.Murray a identificat in 1938, pe o populatie de oameni normali din punct de vedere
psihologic, o lista de nevoi valabila si astazi, dintre acestea mentionam: realizarea, afilierea,
agresiunea, autonomia, contraactiunea, dominatia, exhibitia, evitarea durerii, evitarea umilirii,
ordinea, jocul, respingerea, sensibilitatea sexuala, ajutorul, intelegerea s.a.m.d.
Nevoile difera de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe care-l
ocupa fiecare nevoie in ierarhia individuala.
Sintetizand, putem spune ca nevoile sunt diferite in functie de:
varsta;
sex;
conditi familiale;
nivelul educatiei si experientei;
apartenenta la un grup, la o intreprindere (o cultura);
nivelele ierarhice, tipul activitatii, tipul postului;
marimea venitului etc.
Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevanta considerabila asupra etapelor
succesive ale vietii si carierei adultilor (Hall&Naugaim - 1968); astfel, s-a demonstrat, in urma
unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, ca preocuparile carierei se schimba dupa un model
care poate fi sistematizat astfel:
La inceput preocuparile pentru securitate si castigarea acceptarii intr-o organizatie sunt
predominante.
La mijlocul carierei preocuparile se deplaseaza de la securitate si acceptare catre identitate
profesionala, realizare si autonomie.
In ultimele etape ale carierei, managerii sunt preocupati mai mult de ce lasa in urma si cui
lasa; de mentionat ca aceasta este o nevoie ce nu se incadreaza in ierarhia nevoilor elaborata
de Maslow
21
si atat de unanim acceptata.
Teoriile motivationale.
Cand ne punem intrebari in ceea ce privesc factorii motivanti, apelam la teorii, asa zise de
continut, care sunt o modalitate de a arata varietatea surselor de motivatie.
Nu se poate neglija, insa, faptul ca teoriile sunt partiale, abstracte si pseudouniversale
negand sau neglijand multe din aspectele puse in evidenta de cercetari psihologice.
Daca cineva doreste sa-si motiveze colaboratorii respectand teoriile asupra motivatiei,
trebuie sa tina cont de complexitatea lor, de flexibilitatea lor temporala, etc.
Este dificil de cautat, pentru a le aplica, retete sau modele operationale. O anume nevoie
satisfacuta poate determina ea insasi alte nevoi (ex: nevoia de a avea o masina va determina
dupa obtinera ei nevoia de benzina, atelier de reparatii, garaj etc.) asa cum nevoia de afiliere va
determina, dupa apartenenta la un grup, nevoia de a gandi si a reactiona ca ei, de a apartine unor
asociatii etc.

21
Vezi R Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Ed.Expert, Bucuresti, 1999 pentru descrierea
detaliata a teoriilor mentionate.
Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de munca poate determina: modificarea
comportamentului profesional, diverse abateri (furturi, inselaciuni), dar si
schimbarea locului de munca cu unul mai atragator, mai motivant. Pot aparea ,
de asemenea, reactii negative ce pot lua
diverse forme, cum ar fi:
Agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect;
Regresia - revenirea la un comportamentul copilaresc ( lacrimi,imbufnare);
Resemnarea - detasarea, apatia, intarzieri la servici si/sau in luarea deciziilor;
Fixatia - perseverenta intr-un comportament necorespunzator.
Modalitatile extrem de diverse in ceea ce priveste modul concret in care oamenii isi satisfac
nevoile, nici pe departe atat de diversificate, decurg din diferente:
a) Culturale maniera in care sunt satisfacute nevoile este conditionata de multe bariere si legi.
b) De perceptie - in general oamenii percep lumea in functie de nevoile deja satisfacute.
c) Individuale oamenii au capabilitati si aptitudini diferite atat psihice cat si intelectuale, au, de
asemenea, personalitati diferite. Acestea sunt reflectate in modurile individuale in care sunt
satisfacute nevoile.
Munca si nevoia.
Munca este o activitate indreptata catre producerea de bunuri si servicii si a devenit, in
societatea noastra, atat o necesitate, un mijloc de a trai, cat si o cale a realizarii de sine, de rezolvare
a unor interese.
Noua viziune asupra muncii are doua dimensiuni:
dimensiunea traditionala, reintarita in epoca noastra, cea a savoir-faire-ului
profesional.
dimensiunea moderna a muncii ca teren al unor relatii interpersonale si al lucrului
si intelegerii in echipa, aceasta fiind latura sociala a realizarii de sine.
Pe de alta parte, munca are o latura obiectiva si una subiectiva, astfel:
latura obiectiva a muncii, cea a economistilor care masoara prestatia realizata,
obiectele produse si salariul ce le corespunde.
latura subiectiva a aceleiasi munci este cea a umanistilor, care apreciaza ca cel ce
efectueaza munca se imbogateste personal, nematerial, prin: promovarea intr-o profesie,
ocazia de a invata pentru a-si imbogati cariera, s.a.m.d.

Dezvoltarea valorii subiective a muncii.

Numeroasele studii realizate de-a-lungul anilor au propus mijloace pentru o mai buna
motivare a salariatilor. Unul din cele mai importante studii
22
, enunta sapte nevoi psihologice ale
omului in munca sa, respectiv: Nevoia
1) de a face o munca care sa ceara mai mult decat prezenta fizica si care sa prezinte o
oarecare varietate;
2) de a cunoaste natura muncii de efectuat si maniera in care o poate face;
3) de a invata permanent in munca sa;
4) de a avea o anumita marja de decizie si initiativa;
5) unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal in sanul intreprinderii;
6) de a-si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele intreprinderii si de a-si putea
incadra viata in colectivitate;
7) sperantei intr-un viitor dorit care nu implica automat o promovare.

22
Emery si Thorsrud, From and Content of Industrial Democracy, Londra, 1969
In raport cu studiile clasice, astazi trebuie pus mai mult accent pe satisfactiile de tip
confort si dezvolta considerabil valoarea subiectiva a muncii.

4.3.3. Exigentele antrenarii angajatilor
Edward Lawler apreciaza ca:

unde:

abilitatea este suma aptitudinilor a experientei, trainingului etc.

Edward Lawler ajunge la concluzia, corecta, ca o motivatie nesatisfacatoare poate determina
scaderea performantei unui individ chiar daca acesta are aptitudinile, experienta sau trainingul care
i-ar permite obtinerea unei performante superioare.
Incercam sa ne plasam in pozitia conducatorului care vrea sa-si motiveze personalul in
munca sa , constatam ca mijloace pe care le-am avea la dispozitie fac parte din doua mari categorii:
traditionale si moderne.
Mijloacele traditionale (banesti si materiale), acestea, la randul lor, sunt:
1.Retributia dinamica, impartirea reusitei. Intreprinderea trebuie sa reuseasca (sa obtina
profit) si oamenii sa-si castige existenta, si nu numai. Pentru a-si indeplini performantele ei
trebuie motivati, printre altele, acordandu-li-se o parte din reusita organizatiei..
In sectorul tertiar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concura la evitarea
insatisfactiei este compusa din: remuneratii, prime, gratificatii, avantaje sociale etc.
Limita de manevrare a managerului este mult redusa in sectorul public si in alte
administratii putin comparabile cu sectorul tertiar.
Motivarea numai prin bani intalneste doua obstacole:
1) costurile salariale cresc mai repede decat productivitatea, in consecinta
competitivitatea va fi in scadere;
2) banii obtinuti usor, orarele scurte si securitatea obtinuta nu incita intotdeauna la
performante inalte. Intr-adevar, cresterile salariale individuale au adesea efect de
crestere a nivelului de trai, dar economistii si sociologii au aratat ca nu exista nici
o legatura intre nivelul salariilor uniform asigurate si pofta de munca.
Exista cazuri in care salariatii isi restrang productivitatea (datorita salariilor multumitoare a
caror crestere nu mai este un factor motivator, datorita fricii de a incalca normele grupului sau a nu
fi concediati ca o consecinta a unei prea mari productivitati Intreprinderile care au vrut sa joace pe
cartea dinamicii inflationiste a salariilor au intrat adesea in impas.
Exista intreprinderi competitive in care salariatii sunt foarte motivati si reactivi. Cum fac
ele? Se ajuta bineinteles de factorii pecuniari si materiali (diferentiati dupa contributii) si de factorii
nepecuniari de motivare care sunt consecinta unui bun management.
2. Conditii fizice de munca si orare. Munca nu este o pedeapsa. Se sustine adesea necesitatea
disciplinei si al constrangerilor pentru a fi eficienti, dar trebuie evitate masurile penibile
acordandu-se prioritate unor facilitati utile si agreabile, usor acceptate de colaboratori.
Mijloace moderne de motivare (nebanesti) considerate a fi acelea ce dezvolta
valoarea subiectiva a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului, mentionate
anterior). Dintre acestea mentionam.
1) Crearea unui cadru adecvat. Prin aceasta intelegand ca locul de munca sa-i ofere
angajatului posibilitatea de a-si dezvolte dinamismul in mod autonom si conform cu
interesele sale. Acest cadru al automotivarii este necesar la toate nivelele ierarhice si
explica destinul sistemelor de motivare tayloriene si manipulatoare in favoarea celor ce
sunt deschise initiativelor si recunoasterii distincte a contributiilor.
Performanta = f .( abilitate . motivatie)
2) Obiective ambitioase, conducere competenta, informare asupra desfasurarii actiunilor.
Strategia ambitioasa a intreprinderii da personalului oportunitati si contribuie la
motivare lui. Angajati se pot ambitiona de a fi primii in profesie lor, sau de a lupta
pentru supravietuirea organizatiei, printr-o redresare spectaculoasa, in fata unor
concurenti puternici, redutabili etc.
3) O buna formare si instrumentele necesare.O buna intelegere a muncii ce trebuie
efectuata, precum si mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le place sa se bata
cu arme de buna calitate, cel putin la fel de bune ca ale concurentei (pregatire
profesionala, tehnica, programe etc.).
4) Autonomie, marja de decizie, putere. Contradictiile care nu sunt necesare sunt
demotivante si fiecare are nevoie de o anumita putere proprie. Responsabilitatea si
motivatia sunt stimulate prin autonomia in munca si aceasta se bazeaza pe dinamica
increderii in capacitatile fiecaruia.
5) Contributia la progres, initiativa. In intreprinderea de azi fiecare trebuie sa-si aduca
contributia, nu numai prin rutina, la progres. La fiecare nivel, pana la baza, trebuie
incitate metodic initiativele si propunerile. Se creeaza astfel, un cadru util si motivant.
6) Legaturi sociale, munca in echipa. Pentru a raspunde nevoilor de imbunatatire a
legaturilor sociale, organizarea intreprinderilor incurajeaza legaturile informale le da
un rol de informare, si in cazul echipelor autoconduse chiar un rol oficial de gestiune.
7) Comunicarea in munca, unirea eforturilor. Doua aspecte sunt esentiale: o comunicare
larga si deschisa aupra muncii si semnificatiei sale si crearea unei valori a culturii
organizatiei prinarta de a comunica fondata pe respectul celorlalti si evitand conflictele
deschise dintr-un spirit de interes comun bine inteles.
8) Dreptul la cuvant si libertate personala. Punctul precedent include dreptul de exprimare
in munca. Fiecare intrreprindere, in maniera sa, poate oferi salariatilor sai deschideri
pentru ca acestia sa nu aiba impresia ca fac parte dintr-un mare sistem in care sunt prinsi
ca intr-o capcana, ci dimpotriva sa aiba sentimentul ca li se acorda incredere.
9) Insusirea de cunostinte si de savoir-faire. Cunostintele si savoir-faire-ul constituie
azi capitalul cel mai important; daca ele sunt bine orientate sunt si cele mai productive.
Favorizand acumularile in randul salariatilor, intreprinderea isi serveste propriile sale
interese.
La aceasta lista putem adauga o lista simetrica a principalelor cai de
demotivare. Este suficient sa reluam fiecare din cele 12 mijloace si sa le inlocuim cu
inversul lor si vom obtine usor caile de demotivare.
Ar putea fi, insa, mentionate aici si cateva cauze specifice ale demotivarii,
care sunt prea importante pentru a nu le aminti:
1) Lipsa consideratiei, dreptatii, respectului persoanelor, punct fundamental,
resimtit puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile.
2) Structuri greoaie, anonimatul deciziilor:este un defect birocratic. Nu este atat
resimtit, cat dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivarii
3) Schimbari arbitrare, nelegitime fara o informare prealabila. Schimbarea
adaptativa are o valoare de eficacitate si reusita, dar poate avea aspecte penibile.
Astazi nu este acceptata fara o informare prealabila care-i da un sens credibil
4) Concedieri seci (fara nici o compensare sociala). Este schimbarea maxima si cea
mai putin acceptata (in afara de anumite medii in care precaritatea angajatilor e
considerata normala). O concediere are influenta majora asupra motivatiei
personalului, dar nu e ireparabila daca este legitima.
Iata, pe scurt, o trecere in revista a principalele mijloace de care dispune conducerea pentru
a-si motiva salariatii.
Mijloace banesti
1. Retributia dinamica, diferentierea ca urmare a contributiilor.
2. Conditii fizice de munca si orare.
Mijloace nebanesti
1. Crearea cadrului necesar
2. Stabilirea unor obiective ambitioase, conducerea competenta, informare
asupra actiunilor
3. O buna informare si instrumentele necesare
4. Autonomie, marja de decizie, putere
5. Contributia la progres, initiativa, conducerea participativa
6. Legaturi sociale, munca in echipa.
7. Comunicare asupra muncii fara multe conflicte sau retineri; unirea eforturilor
8. Dreptul la cuvant si libertate personala, libertate sindicala.
9. Insusirea de cunostinte si de savoir-faire
10. Viitor profesional acceptabil
Cauze specifice de demotivari (altele decat inversul factorilor precedenti)
1. Lipsa consideratiei, dreptatii si a respectului persoanelor
2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare
3. Schimbari arbitrare, nelegitim fara o informare prealabila, insecuritate
4. Concedieri seci (fara nici o compensare sociala)

Nota 1: mijloacele 3 si 9 (din randul mijloacelor nebanesti) sunt nepecuniare dar au o valoare
economica: ele cresc componentele si sunt importante in bilantul individului.
Nota 2: exista mijloace de motivare prin indulgenta: ore scurtate, cadenta redusa, competente supraplatite, furtul
unor mici lucruri etc. nementionate pentru ca sunt incompatibile cu o supravietuire competitiva





























REZUMAT MODULUL 4.3.


Motivarea Un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de comporta-
ment, in scopul de a-si atingr telurile personale. Este o alegere indivi-
dula, si nu un proces instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este insa un
proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale individului
joaca un rol deosebit de important.

Motivarea In primul rand, ce insufla energie comportamentului uman.
intereseaza In al doilea rand, ce directioneaza comportamentul angajatilor.
managerii In al treilea rand, cum poate fi mentinut comportamentul corespunza-
tor sau schimbat cel care nu corespunde strategiei organizatiei.

Angajatul Are un venit real mult mai mare.
de astazi Are o educatie superioara.
Este mult mai bine informat.
Este mai critic fata de societate.
Este bine protejat de lege si sindicate.

Astazi o Centralismul excesiv.
managerul o Absenta comunicarii cu angajatii.
corecteaza o Utilizarea excesiva a dialogului sindical.

Antrenarea- reprezinta o noua viziune a managementului care presupune
motivarea abilitatea de a influenta comportamentul profesional al anga-
tului in sensul obtinerii unor perfoemante inalte si desemneaza
totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele de conducere sau in
numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa-si utilizeze
integral disponibilitatile (fizice, intelectuale etc.) in vederea atingerii
performantelor stabilite pentru fiecare compartiment sa angajat in
parte

Motivatia - In sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, care este
motorul sursa actiunii.
actiunii In sens subiectiv, motivatia este declansata de actiunile managerului
cu scopul atingerii unor performante profesionale
la nivelul celor planificate.

Atitudini Satisfactia si reactivitatea, grupeaza salariatii, in functie de atitudinea
lor in:
o Implicati.
o Absenti.
o Sindicalisti.
o Victime.


Reactivitatea Este o reactie rapida si pozitiva la stimuli externi si interni din
Dorinta de a ameliora si de a determina evolutia lucrurilor, de
Mobilizare a eforturilor, dar si de asumare a riscurilor.

Stimul Actiune Tel

Stimul Un impuls (endogen sau exogen) de orice fel, de cele mai multe
ori insa, este o nevoie (impuls endogen).

Factorul cheie Punctul pana la care angajatul doreste sa-si puna la dispozitia
al motivarii celorlalti cunostiintele si indemanarile personale, ignorand
obstacolele si dificultatile.

Nevoi umane Henry A.Murray a identificat in 1938 urmatoarea lista de nevoi:
# realizare; # afiliere; # agresiune;
# autonomie; # contraactiune; # dominatie;
# exhibitie; # ordinea; # jocul;
# evitarea durerii; # evitarea umilirii; # respingerea;
# ajutorul; # intelegerea; # sensibilitatea sexuala.

Nevoile in functie de:
difera = varsta, sex, conditii familiale;
= nivelul educatiei si al experientei;
= apartenenta la un grup, la o cultura;
= nivelul ierarhic, tipul postului si al activitatii;
= marimea veniturilor.

Nevoile o data cu:
evolueaza + maturizarea cognitiva;
+ varsta;
+ nivelulexperientei;
+ dezvoltarea socio-afectiva;
+ construirea unui sistem de valori.

Munca a devenit mai degraba o necesitate, un mijloc de a trai, o cale a realizarii
de sine, de rezolvare a unor interese.

Munca are latura obiectiva a muncii, a economistilor care masoara prestatia
doua laturi realizata si o rasplateste cu salariu;
latura subiectiva a muncii, a umanistilor, care apreciaza alte aspecte,
vizand persoana angajatului,imbogatirea
pe care o realizeaza prin munca.

Munca cele sapte nevoi psihologice ale omului, respectiv nevoia:
satisface a) de a face o munca care sa ceara mai mult decat prezenta
fizica si care sa prezinte o oarecare varietate;
b) de a cunoaste natura muncii de efectuat si maniera in care
o poate face;
c) de a invata permanent in munca sa;
d) de a avea o anumita marja de decizie si initiativa;
e) unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal in
sanul intreprinderii;
f) de a-si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele
intreprinderii si de a-si putea incadra viata in colectivitate;
g) sperantei intr-un viitor dorit care nu implica automat o
promovare.



Personalul poate Mijloace traditionale:
fi motivat prin - retributie dinamica, impartirea reusitei,
o remunerare, prime, diverse avantaje, promovare;
o participare la beneficii, cumpararea de actiuni.
conditii fizice de munca si orar convenabil.


Mijloace moderne de motivare:
- Crearea cadrului necesar
- Stabilirea unor obiective ambitioase, conducerea
competenta,
- - Informare asupra actiunilor
- O buna informare si instrumentele necesare
- Autonomie, marja de decizie, putere
- Contributia la progres, initiativa, conducerea participativa
- Legaturi sociale, munca in echipa.
- Comunicare in munca , unirea eforturilor
- Dreptul la cuvant si libertate personala, libertate sindicala.
- Insusirea de cunostinte si de savoir-faire
- Viitor profesional acceptabil.













Sa stam de vorba despre ANTRENARE-MOTIVARE:

1. Analizati sistemul de motivare si recompensare a studentilor, folosit in institutia dvs. Pe
ce teorii motivationale credeti ca se bazeaza?
2. Presupunem ca sunteti unicul proprietar al unui mic magazin alimentar, de cartier si ca
aveti angajati doi tineri, care sunt si studenti. Ce probleme motivationale pot aparea? Ce
mijloace puteti utiliza pentru a antrena si motiva eficient cei doi angajati speciali?
3. Descrieti nevoile posibile ale celor doi angajati de mai sus si modul in care ele pot fi
utilizate de manager (adica de dvs.), pentru obtinerea unor performante ridicate.
4. Studiile enunta sapte nevoi psihologice ale omului fata de munca pe care o presteaza,
respectiv NEVOIA:
De a face o munca solicitand mai mult decat prezenta fizica si care sa fie variata.
De a cunoaste natura muncii de efectuat si maniera in care o poate face.
De a invata permanent in unca sa.
De a avea o anumita marja de decizie si initiativa.
Unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal in sanul colectivitatii
intreprinderii sale.
De a-si putea situa activitatile sale in raport cu obiectivele intreprinderii si de a-si
putea incadra viata in colectivitate.
Sperantei intr-un viitor dorit care nu implica in mod automat o promovare.
Sa identificam caile prin care munca poate satisface fiecare din nevoile de mai sus.
5. Prin ce mecanisme concrete cauzele specifice, de mai jos, demotiveaza angajatii?
Lipsa consideratiei, dreptatii, respectului persoanei.
Structuri organizatorice greoaie, anonimatul deciziilor.
Schimbari arbitrare, nelegitime, fara o informare prealabila.
Concedieri seci (fara nici o compensare sociala).


















4.4. COORDONAREA
Activitatea de conducere, n cadrul sectorului teriar n mod special, presupune considerarea
organizaiei ntreprinderii ca un subsistem al macrositemului economic. n cadrul acestui
subsistem
23
membrii si au concepii i preocupri asemntoare, unite printr-un statut sau
regulament comun, pentru desfurarea unor activiti organizate n vederea realizrii unor produse
si/sau servicii, care satisfcnd anumite trebuine vor conduce la desfurarea unei activiti
eficiente, productoare de profit.
Rspunderea meninerii sub control a organizaiei revine managerilor iar
aciunile pe care le nfptuiete n scopul asigurrii armonizrii eforturilor individuale i colective n
vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei corespund coordonarii
24
, ca atribut al managementului.
Organizarea firmei se afl n permanent micare, modificndu-se / ajustndu-se de la o
etap la alta, de la un obiectiv la altul. Aceast organizare n dinamic este cerut de:
^ dinamismul activitii din sfera serviciilor i n egal msur de mobilitatea
mediului n care i desfoar activitatea firma, ambele greu de previzionat i de comensurat;
^ nevoia cunoaterii reaciei i rspunsului subordonailor / subsistemelor firmei la mesajele
emise de ctre manager, n vederea corelrii deciziilor i aciunilor n mod corespunztor.
25

n practic, n general, coordonarea este regsit sub una din cele dou forme:
bilateral, n cadrul creia ntlnim tandemul manager-subordonat. Este specific
firmelor mici i mijlocii, prentmpin distorsiunile i filtrajul, ofer un feed-beck
operativ, ns consum mult din bugetul de timp al managerului;
multilateral, implic managerul i mai muli subordonai. Este utilizat pe scar larg,
mai ales sub forma edinelor, reuniunilor etc.
Extinderea sistemelor de tip participativ, ca i a ariei geografice de activitate a multor
societi face ca ponderea coordonrii multilaterale s se afle n cretere.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor o reprezint ponderea crescut a
legturilor de cooperare ntre compartimente, departamente, secii, ateliere, att n etapa

23
Sistemul, n general, reprezint un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care compun un ntreg organizat
ce-i propune finalizarea unui scop. Subsistemul desemnd un component structural principal, subordonat unui sistem.
24
Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag.166
25
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag.26-27
pregtirii, elaborrii, ct i n cea a aplicrii deciziilor. n numeroase cazuri coordonarea
realizndu-se prin grupri ad-hoc, mai ales potrivit criteriului amplasrii teritoriale a
formaiunilor componente, ca i prin delegarea atributului.
Realizarea coordonarii depinde n cea mai mare parte de abilitile managerului n stpnirea
resurselor umane, cci aa cum afirma celebrul economist american F.W.Taylor conducerea face ca
lucrurile s fie fcute prin oameni; tocmai de aceea aceast atribut este cel mai puin formalizat, dar
este totui n strns legtur cu
aplicarea celorlalte atribute ale managementului.
4.4.1. Obiectivele coordonrii
n general dorina general de a atinge un anumit el sau cea de ai desfura activitatea ntr-
un anumit mod, de a progresa sau a iei cu bine dintr-o anumit situaie nu sunt suficiente pentru ca
rezultatele unei organizaii, de orice natur, s fie la cota superioar a ateptrilor ntreprinztorilor
ori beneficiarilor activitii sale. Pentru a o conduce pe cale cea bun rolul principal revine
managerului.
Managerul trebuie s cunoasc unde, cnd, cum i n ce condiii dorete s evolueze formaia
de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelai lucru trebuie cunoscut
i de ctre colaboratori i subordonai.
Parcurgnd studiile realizate de teoreticienii tiinei conducerii din Romnia
26
constatm c
atributul de coordonare are aspecte diferite funcie de unghiul din care este privit, astfel:
de la nivelul acionarilor sau a celor care dirijeaz interesele ori stabilesc
obiectivele organizaiei aceasta const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile managerilor i aciunile personalului societii comerciale
i ale subansamblelor sale, n cadrul
previziunilor i al sistemului organizatoric stabilit anterior ;
prin prisma execuiei, aflat n sarcina conductorului, aceast funcie const n
asigurarea armonizrii eforturilor individuale i colective precum i orientarea
acestora spre ndeplinirea scopurilor organizaiei".
Ambele viziuni urmresc coeziunea organizaiei, echilibrul ntre activitile i grupurile
umane din diferitele compartimente ale organizaiei
27
, care au drept finalitate ndeplinirea
obiectivelor societii comerciale, respectiv obinerea de profit. Aadar obiectivul
principal l reprezint rentabilizarea activitii.
Pn la realizarea scopului final, reeaua obiectivelor coordonrii cuprinde o serie de
obiective secveniale care urmresc depistarea necesitilor consumatorilor, concretizarea
ofertei vis--vis de aceasta, organizarea activitii de producie, buna desfurare a
procesului de producie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea
sa i reluarea ntregului circuit productiv.
Dat fiind complexitatea vieii moderne ca i cea a obiectivului final propus i urmrit,
pentru meninerea permanent a armoniei ntre activiti i participanii la procesul de
realizare a produciei (diversitatea activitilor, a compartimentelor componente i a
oamenilor) att la propriu ct i la figurat - este nevoie de coordonare i mai ales de
stabilirea cu precizie a obiectivelor activitilor desfurate.
Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonrii am constatat c acestea
trebuie s fie judicios i corect direcionate, iar n ceea ce privete activitatea de producie
aceasta prezint o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de evoluie ct mai
precis ntocmit.

26
O.Nicolescu, I.Verboncu, C.Russu, V.Mercioiu, Maria Goian, I.Petrescu, E.Domokos operele citate
27
E.Mihuleac tiina conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1987,
pag.32
Direciile de aciune ale funciei de coordonare se consider a fi:
coordonarea prin politica de personal;
coordonarea prin comitete i reuniuni(edine, conferine, etc.);
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
28

Urmare fireasc eficientizarea acestor activiti este n strns corelare cu modul n care se
desfoar comunicarea asupra i n cadrul proceselor de producie.
29

Succesul unei coordonri adecvate i eficiente, la toate nivelurile managementului, const
n mare parte - ntr-o comunicare de calitate, dat fiind c n ntreaga sa derulare coordonarea
utilizeaz foarte mult regulile comunicrii.
Deasupra celor afirmate se regsete continua micare a informaiilor, a necesitilor i
doleanelor consumatorilor care influeneaz la rndul lor activitatea tuturor productorilor de bunuri
i servicii, n mod special i cu mai mare rapiditate activitatea celor din urm.
n economiile de pia firmele, n general i cele de servicii n special, nu exist
fr comunicare; prezena unei organizaii n mediul economic modern este condiionat de
parcurgerea unui traseu al comunicrii. Acest traseu este condiionat de existena n cadrul
societii comerciale a unor intense comunicaii pe:
vertical ntre diferitele niveluri de conducere, respectiv ntre managerii i
subalterni lor;
orizontal ntre conductori i executanii situai la aceleai niveluri n
structura organizatoric;
oblic ntre cadre situate la niveluri diferite i angajate n desfurarea unor activiti
diferite.
n cadrul activitilor practice de coordonare au fost remarcate
30
patru elemente ale
organizrii formale care pot contribui la creterea eficienei activitii de ansamblu a organizaiei:
C - canalele comunicaionale formale, corespunztoare relaiilor din structura
organizatoric, care disciplineaz semnificativ fluxul informaional ntre nivelurile
ierarhice, permind coordonarea operativ i eficace a tuturor activitilor;
C - structura distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n concordan cu care se
stabilesc prerogativele n materie de coordonare ale managerilor aflai pe diferite
niveluri ierarhice, raporturile dintre funcii i comunicaiile care se realizeaz n cadrul
acestor raporturi;
C - specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al compartimentelor, care
favorizeaz comunicaiile i faciliteaz coordonarea n cadrul grupurilor de munc ce
prezint unitate de limbaj, de optic asupra activitilor care trebuiesc desfurate ca i
n utilizarea unor metode i tehnici specializate;
C - posedarea informaiilor de ctre anumite persoane care permit realizarea
coordonrii numai funcie de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse i de
modificrile condiiilor de nfptuire.
Derularea n bune condiiuni a activitii de coordonare are finalitate n creterea eficacitii
i eficienei activitii n cadrul oricrei organizaii.




28
M.Zaharia i colab. Management.Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997, pag.288-291
29
Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 126
30
C.Russu Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag.362
4.4.2. Instrumentele coordonrii.
Asa cum am vazut, coordonarea este una dintre cele mai puin formalizate atribute ale
managementului; aceasta datorndu-se n bun msur importanei pe care o acord managerul
planificrii, organizrii, lurii deciziilor sau controlului.
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt:
a. coordonarea prin concepie,
b. coordonarea prin centralizare,
c. coordonarea dinamic.
31

a) Coordonarea prin concepie presupune orientarea subordonailor asupra modului de
ndeplinire a sarcinilor(stabilirea modalitii de lucru, cooperarea i colaborarea n timp i spaiu,
eforturile i atitudinea viznd realizarea integral a obiectivelor fixate).
b)Coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare,
transport, etc.) i n special n cadrul marilor organizaii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise,
care au un mare randament operaional; aceast form de coordonare are posibiliti limitate de
realizare(cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere i prelucrare a informaiilor) i n plus
limiteaz iniiativa i responsabilitatea subordonailor.
c) Coordonarea dinamic pe calea dialogului este forma cea mai des utilizat, presupune
relaii permanente i antrenante cu oamenii; n majoritatea cazurilor contribuie la gsirea unor soluii
eficiente.
Pentru realizarea coordonrii managerii utilizeaz un bogat instrumentar. Practica a probat
c, cu ct activitatea desfurat este mai mult n coordonarea direct a managerului cu att
instrumentarul este mai diversificat. Din rndul componentelor care au fost utilizate cu succes pn
n momentul de fa amintim:
a. regulamentele de organizare i funcionare, de ordine interioar i altele (pornite
din necesitatea asigurrii unei coordonri pe plan instituional, a necesitii determinrii
diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor i atribuiilor);
b. sistemul informaional (ofer posibilitatea compararea rezultatelor obinute de
sistemul condus cu un standard prestabilit i n general variabil, apoi funcie de decizia
luat urmeaz o intervenie n sensul anulrii abaterii/abaterilor);
c. fia obiectivelor cheie (care cuprinde cel puin dou elemente principale:
standardele de performan i informaiile de control)
32
.
n cazul activitilor din cadrul sectorului teriar, unde activeaz un numr nsemnat de
ntreprinderi mici i mijlocii(IMM), exist posibilitatea sesizrii cu mai mare uurin a
acestor instrumente i cuantificarea mai facil a rezultatelor obinute.
Instrumentarul managerial al coordonrii
Instrumentele manageriale sunt regsite n categoria mijloacelor utilizate de ctre
conductori pentru a-i exercita atributele manageriale. Un instrument managerial are n
compunerea sa mijloace metodologice i tehnologice de natur informaional care sunt folosite n
conceperea, derularea i optimizarea procesului managerial ori a unei pri structurale a acestuia.
33

Activitile din zona serviciilor ofer posibilitatea diversificrii coninutului instrumentarului
managerial n cadrul cruia regsim componente care amplific caracterul multidisciplinar,
economic, dinamic i participativ al aciunilor ntreprinse. Sporirea sau diminuarea eficacitii
utilizrii instrumentelor conducerii este mult mai uoar de urmrit i comensurat la nivelul unor
astfel de organizaii, datorit dimensiunilor acestora ct i a unui grad de specializare caracteristic
activitilor desfurate.

31
Mihuleac E.- opera citat, pag.92
32
Mihuleac E. - opera citat, pag.124
33
Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993, pag.192-193.
Cel mai adesea regsim n cadrul instrumentarului managerial urmtoarele ustensile:
aprobarea, avizul, recomandarea, ndrumarea, directiva, indicaia, rezoluia, decizia, ordinul,
hotrrea, evaluarea, aprecierea, sanciunea; mai pot fi de asemenea incluse si: planul, programul,
planul de profit i pierderi, bilanul, bugetul de venituri i cheltuieli, darea de seam, raportul,
cointeresarea, .a.
n mod logic putem considera c diversificarea instrumentarului managerial, utilizat n
cadrul atributului de coordonare se poate realiza prin utilizarea unor cai prin care se actioneaza
asupra factorilor motivationali, dintre care amintim: castigul acordat, condiiile de munc create,
sigurana serviciului etc.
n special pentru rile care nu beneficiaz de un sistem de protecie social care s satisfac
intefral nevoile primare, apreciem c deocamdat aceasta este i situaia Romniei, ctigul, de
exemplu, are o importan deosebit.
Aceste ultime aspecte trebuie contientizate, cci orice manager trebuie s cunoasc faptul
c: randamentul este direct proporional cu rezultatul muncii care
determin la rndul su existena oricrui individ.

4.4.3. Metode i tehnici utilizate n procesul de coordonare
n rndul multiplelor metode
34
consacrate, att de practic ct i de teoria conducerii, se
nscriu cteva care par a fi specifice coordonrii. Dintre acestea enumerm:
metoda coordonrii planurilor posibil de utilizat la nivelul tuturor verigilor
organizatorice, urmrind: asigurarea armonioas, corelarea i echilibrul din punct de
vedere material, financiar, monetar, valutar i al forei de munc, a obiectivelor i
sarcinilor cuprinse n diversele planuri de la nivelul organizaiei, ariei coordonate sau
ale unei ri(se realizeaz prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme i
normative unanim acceptate);
metoda de reglare folosit n vederea nlturrii perturbaiilor, modificnd mediul
n care funcioneaz sistemul, pentru reducerea influenelor nedorite;
metoda compensrii aplicat n sistemele de conducere deschise pentru eliminarea
sau diminuarea influenelor mediului ambiant;
metoda egalizrii abaterilor aplicat n sistemele nchise pentru regularizarea
abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere, de la valoarea stabilita.
Metodele prezentate, dei nu sunt proprii numai coordonrii, sunt utile si pentru realizarea
acestui atribut.

Comunicarea component de baz a coordonarii.
Pentru o mai bun nelegere a complexitii atributului de coordonare si a rolului procesului
de comunicare in realizarea eficienta a sa ne reamintim ca secvena managerial de baz are cinci
faze:
planificarea;
organizarea;
antrenarea-motivarea;
coordonarea;
controlul.
n fiecare faz a secvenei, managerul are trei sarcini eseniale:
intelegerea problemelor, cu ajutorul comunicarii, in mare masura;

34
Procedeu sau ansamblu de procedee folosite n realizarea unui scop (lat. methodus, fr. methode, germ.
Methode) DEX96, pag.626
luarea deciziilor;
comunicarea acestora.
Constatm c managerii trebuie s comunice tot timpul, n toate direciile ntr-un mod
multiunivoc
35
cu: cei care lucreaz pentru el, colegii, efii, clienii etc.
Acest lucru este datorat, astzi mai mult ca oricnd, faptului c economia de tip concurenial
n cadrul creia trim i acionm se bazeaz ea nsi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai nuanat. Nu puini sunt
cei care apreciaz astzi c orice comunicare decurge pe dou planuri, planul coninutului i
cel al relaiei, ultimul definindu-l pe cel dinti.
36

Este tiut c prim intermediul comunicrii se obin i se furnizeaz n principal informaii. n
momentul actual se recunoaste c armele i puterea cea mai mare mbrac forma informaiilor,
drept urmare un bun manager trebuie s comunice ct mai mult timp posibil.
Din rndul numeroaselor cercetri despre complexitatea activitii de coordonare a proceselor de
producie ntreprinse, nc din deceniul ase al secolului XX, unele au scos n eviden felul n care
managerii i consum timpul de lucru; astfel prin studiul publicat n 1970 Rosemary Stewart
37

demonstra c n cadrul unui eantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrnd
cu ali oameni, deci comunicnd; chiar i cei 33 de manageri de nivel inferior petrecndu-i jumtate
din timp lucrnd ntr-un fel sau altul - n activiti de comunicare.
Aceste aspecte fac nu numai util comunicarea ci o impun ca omniprezent tiut fiind faptul c
prin comunicare oferim i primim informaii, care mbrac la modul general dou forme:
a. operaional utilizat n realizarea activitilor. Conine detalii cantitative i calitative,
termene de finalizare, standarde, etc. De obicei este ntrebuinat o perioad lung de timp i
are un caracter global.
b. de control utilizat pentru sigurana desfurrii activitii conform planului pentru atingerea
scopurilor propuse. Deseori este culeas pentru altcineva, fiind ntrebuinat pe termen scurt i
avnd caracter explicit.
Asa cum am vazut, o cerinta speciala fata de manager este aceea de a fi un bun comunicator,
cci problema real a comunicrii organizaionale, ca instrument de baza al coordonarii,nu este
aceea a implicrii sau nu a managerului n acest proces ci dac el comunic bine sau nu.
In anexa sunt trecute capacitatile necesare unei comunicari eficiente, atat de necesara
realizarii atributului de coordonare.















35
multiplu biunivoc n.a.
36
Vera F. Birkenbihl Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Pres, Bucureti, 1998,pag.186-191
37
Rosemary Stewart Managersand Their Jobs, Editura Pan Piper, 1970, pag.68

















REZUMAT MODULUL 4.4.


COORDONAREA are drept obiectiv principal rentabilizarea activitatii.

NECESITATEA datorita entropiei sistemelor economice atingerea obiectivelor
COORDONARII stabilite prin plan indiferent cat de corect au fost ele fundamen
tate este cvasi imposibila; abaterea sistemului de la finalitatea
asteptata fiind regula si nu exceptia. Si totusi, tot ca o regula, sis-
temele economice, bine conduse, evident, isi ating obiectivele.
Aceasta aparenta contradictie este posibila datorita coordonarii
care are misiunea esentiala, dupa cum observam, sa asigure fina-
litatea asteptata a organizatiei printr-o permanenta adaptare la
schimbarile care au loc si care nu pot fi anticipate.

SUCCESUL coordonarii este, in buna masura, dependent de calitatea comunicarii
La toate nivelurile managementului dintr-o organizatie.

FORMELE
COORDONARII:
- CONCEPTIE presupune orientarea colaboratorilor asupra modului de indeplinire
a sarcinilor (stabilirea modalitatilor de lucru, cooperarea si colabo-
rarea in timp si spatiu, eforturile si atitudinea vizand realizarea
integrala a obiectivelor fixate).
- CENTRALIZATA urmareste rezolvarea, dintr-un punct unic a unor probleme generale
cum ar fi aprovizionarea, dispecerizarea mijloacelor de transport, etc.
beneficiind de avantajele unor mijloace moderne de calcul si
operationalizare a operatiunilor respective. Este posibila in marile
organizatii, care dispun de astfel de mijloace. Poate avea, insa, un
mare dezavantaj acela al limitarii initiativei colaboratorilor.
- DINAMICA presupune relatii permanente si antrenante cu toti colaboratorii, con-
tribuind la gasirea unor solutii practice si eficiente pentru toate
abaterile de la plan.

INSTRUMENTELE
COMUNICARII: - regulamentul de organizare si functionare;
- regulamentul de ordine interioara;
- sistemul informational;
- fisa obiectivelor-cheie.

METODE SI
TEHNICI:

COORDONAREA asigura armonizarea, corelarea si echilibrul din punct de vedere
PLANURILOR material, financiar, monetar, valutar si al fortei de munca, al
obiectivelor si sarcinilor cuprinse in diversele planuri elaborate
la nivelul organizatiei, al unei arii sau al unei tari.

REGLARE este folosita in vederea inlaturarii perturbatiilor, modificand
modul in care functioneaza sistemul, atunci cand este posibil,
pentru diminuarea influentelor perturbatorii.

COMPENSAREA se aplica in sistemele de management deschise cu scopul eliminarii
sau diminuarii influentelor nedorite ale mediului ambiant.

EGALIZAREA aplicata in sistemele manageriale inchise cu scopul regularizarii
ABATERILOR abaterilor valorilor reale ale variabilei analizate de la valoarea
planificata.
































Sa stam de vorba despre COORDONARE:


1. Coordonarea este atributul managerial cel mai putin formalizat
cum adica?

2. Obiectivul principal al coordonarii il reprezinta rentabilizarea activitatii
Sa intelegem ca de rentabilizara activitatii este responsabila coordonarea.
Sa analizam de ce si ce inseamna.

3. Managerul trebuie sa fie un bun communicator.
Sa analizam de ce si ce inseamna afirmatia de mai sus.















Cine verifica?
38



- Hei, Nae, am intr-adevar nevoie de ajutor. Se pare ca noi, managerii de zona, suntem prinsi intre
ciocan si nicovala. Ce-ai de gand sa faci cu toata birocratia asta ? Sefii nostrii se tot intreaba cum
sa controleze mai strict cheltuielile de deplasare, si mai ales telefoanele interurbane. Solutia lor:
cresterea birocratiei.
- Ei bine, Frank, nu stiu, dar simt si eu tensiunea. Ei ne spun noua sa tinem legatura cu clientii si
sa fim siguri ca nu ne luam banii degeaba. Asa ca ne punem oamenii sa telefoneze celor mai
buni clienti si sa-i viziteze cat mai des. Apoi imi ia al naibii de mult timp sa le rambursez
oamenilor cheltuielile de deplasare. Acum sefii ne-au luat la sapuneala pentru ca cheltuim cativa
nenorociti de bani pe telefoane interurbane care ne scutesc de drumuri.
- Nu stiu ce sa fac Nae. Recunosc ca unii dintre baietii mei au tendinta sa incarce compania cu
cheltuieli destinate propriilor lor nevoi. De unde sa stiu eu ca stau pe capul unui client sau sta
degeaba pe banii companiei? Sefii trebuie sa ceara niste recipise sau dovezi ale cheltuielilor lor.
Dar cred ca s-ar exagera cu controlul daca ai cere bon de decont si de la un sofer de taxi. Stii,
alaltaieri mi-am parcat masina la aeroport si-am uitat sa pastrez bonul de plata pentru parcare.
Pariez ca as avea numai necazuri daca as incerca sa recuperez acesti bani, chiar daca as semna o
declaratie legalizata.
- Ei bine, in felul in care imi aranjez eu treburile ar insemna sa incarc compania cu mai multe
bacsisuri decat dau de obicei si stii, inca nu mi se cer bonuri de decontare pentru bacsisuri. Pur
si simplu nu stiu cum sa ma conving ca hartiile de decontare pe care le semnez pentru baieti
sunt reale. Daca-l chem pe un tip si-l intreb cateva chestii a propos de bonul de decont se
comporta ca si cum l-as acuza de furt. Pana acum am hotarat sa semnez orice bon de decont
prezentat si sa-i las pe cei de la financiar sa deconteze ei cat vor. Necazul ca nu am nici un fel
de criteriu ca sa stabilesc ce este rezonabil si ce nu. Compania ar trebui sa clarifice care sunt
cheltuielile permise, nu crezi?
- Da, sigur, dar nu vreau sa-i intreb in legatura cu asta, pentru ca n-ar face decat sa ne constranga
mai mult, spuse Frank. Nu sunt eu politistul companiei. Serviciul contabilitate se uita
contemplativ la toate aceste cifre. Mai deunazi am dat peste unul in timp ce efectua o actiune de
control intern si mi-a spus ca nu ei sunt in masura sa spuna daca nota de plata a unei mese de la
un restaurant e neaparat necesara pentru cresterea vanzarilor. Mi-a spus ca observatia se referea
la unul dintre oamenii mei si ca ar trebui sa verific. Oh, Doamne, ce sunt eu comisionar,
contabil sau politist? Am si asa destule pe cap ca sa-mi acopar zona cu cei 15 oameni nu pot sa
mai si spionez ca sa aflu daca oamenii mei profita de pe urma companiei. Si apoi s-ar putea ca
oamenii sa-si faca impresia ca nu am incredere in ei si am tot auzit, ca si tine, ca afacerile se
bazeaza pe incredere.

38
Dupa: Joseph Massie, John Douglas, Managing a contemporary introduction, second edition, cap.16
- Ei bine, am impresia ca e mult zgomot pentru nimic. O mica falsificare in deconturile de
cheltuieli n-o sa rastoarne compania, dar daca nu o luam inaintea companiei Mondial X, care-i
pornita sa acapareze intreaga piata, atunci vom da faliment. Alaltaieri am aflat ca Mondialii nu
cer nici un fel de bon de decont dau doar o diurna zilnica pentru deplasare si ii lasa pe
comisionari sa cheltuiasca oricat, atata vreme cat nu depasesc suma totala admisa pentru zilele in
care sunt in deplasare.
- Ei, asa mai vii de acasa, spuse Frank. Cu siguranta ca o idee ca asta mi-ar usura considerabil
viata. Nu vreau sa capat un complex de vinovatie ca semnez bonuri de decont care pot parea
putin in neregula. De ce sa cert un comisionar pentru niste cheltuieli marunte pe care jura ca
trebuia sa le faca? Ar trebui sa ne lase pe noi sa hotaram de ce avem nevoie ca sa iasa o vanzare
la nivelul planului.Si, in aceste conditii, daca nu realizam planul la vanzari putem fi trasi la
raspundere, dar in legatura ca ceva important, nu pentru niste fleacuri. Frank, trebuie sa o intind
acum, dar sincer, daca as fi in locul tau, nu m-as omora atata pentru niste amarate de controale.
Am de gand sa-mi fac numai si numai meseria si sa-mu completez hartoagele care mi se cer in
asa fel incat sa nu dau de bucluc din cauza unor fleacuri. N-are nici un rost sa te superi pentru
atata lucru.
Multumesc pentru sfat, batrane. Dar tot ce pot spune e ca sefii mai bine s-ar apuca
sa faca ceva in legatura cu toata harababura asta, altfel s-ar putea sa pierd cativa
comisionari. S-ar putea chiar sa plec si eu.






































4.5. Controlul moment de bilant al activitatii de management.

Conducerea unei organizatii presupune, asa cum am vazut, pe langa indemanari specifice
activitatii de management si stapanirea unor tehnici, printre acestea cele specifice atributului de
control, indispensabil dar si cel mai critic dintre toate, care inseamna, pur si simplu:
a constata daca realizarile propriu-zise sunt conforme cu planul preconizat.
O definitie mai elaborata descrie controlul drept:
ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i
componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive
39
.
Controlul face legatura cu toate celelalte atribute ale managementului care nu pot fi socotite
efectiv indeplinite fara avizul lui.
Concret, controlul creaza mijloacelor pentru cunoasterea constienta a ceea ce se intampla in
organizatie, dat fiind faptul ca in aducerea la indeplinire a deciziilor managerilor sunt implicati, la
limita, toti angajatii dintr-o organizatie.
Prin control intr-o organizatie, toti angajatii stiu:
- ce scopuri trebuie sa urmareasca;
- cum trebuie sa actioneze pentru indeplinirea fiecaruia si
- care sunt schimbarile, in cazul in care sunt, necesare pentru mentinerea actiunii lor la
nivelul de performanta preconizat, de manageri, ca fiind satisfacator.
La randul lor managerii nu pot lua decizii corecte
- daca nu au informatii complete despre activitate desfasurata in organizatie;
- daca nu sunt capabili sa compare aceste informatii cu un nivel standard sau cu nivelul
preconizat (planificat);
- daca nu determina semnificatia oricarei devieri de la standarde.
Trebuie, de asemenea, sa observam ca standardele au sens numai atunci cand sunt traduse in
scopuri specifice, care pot fi masurate. Totodata planurile, obiectivele de plan, trebuie formulate
astfel incat factorul de decizie (managerul) sa poata anticipa schimbarile pe care va trebui sa le
sufere planurile, ca urmare a rezultatelor activitatii raportate si verificate prin control.
Avand in vedere toate acestea putem aprecia ca, atributul pe care ne-am propus sa-l
analizam este o activitate de conducere fundamentala si esentiala.
4.5.1. Conceptul de control in management.
Evident este faptul ca semantic controlul are atat un sens comun cat si unul managerial.
Pentru a intelege ce inseamna controlul sa incercam sa identificam, pentru inceput, ceea ce
nu inseamna controlul managerial.
Astfel, unii oameni considera controlul ca fiind o constrangere, desemnand forta, putere.
Omul trebuie sa controleze mediul inconjurator. Iordache nu mai poate controla balonul. Mafia . . .

39
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag.29
. controleza traficul de valuta falsa. Sunt cateva exemple de control in sensul de putere asupra
lucrurilor. Atributul de control, pe care-l analizam , nu are acest sens.
Un alt sens este: controlul ca forma de influentare sociala; in aceasta acceptiune controlul
inseamna autoritate asupra altora. Grupurile formale, de exemplu, exercita controlul asupra
muncii (prin mijloace pe care le vom studia la Conducerea resurselor umane) pentru a stavili
actiunea factorilor care determina scaderea productivitatii muncii, neancadrarea in standardele
stabilite. Si aceasta interpretare a notiunii de control difera de cea pe care o studiem.
Controlul managerial
40
este activitatea care masoara performanta si dirijeaza actiunea
catre sarcini prestabilite, aceasta este acceptiunea data de noi si ridica, intr-o organizatie, o serie
de intrebari la care nu toteauna este simplu de raspuns, cum ar fi: cum se infaptuieste controlul, cine
trebuie sa controleze etc.
O organizatie fara control va fi dominata de haos si confuzie. Oamenii nu vor stii unde sunt
si ce fac sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse si
servicii aflate pe piata noastra ne indreptatesc sa apreciem, si putem da numeroase exemple, ca in
organizatiile respective lipseste controlul.
Pentru a aprofunda conceptul sa luam un alt exemplu, comun studentilor din SUA
41
:
Sa presupunem ca aveti drept obiectiv promovarea cu brio a cursului de management.
Atingerea acestuia cuprinde mai multe faza, de la o simpla parcurgere a cursului de baza
pana la insusirea si perfectionarea cunostiintelor de management, prin studiu, inclusiv a
bibliografiei recomandate. Veti elabora, in acest scop, un plan care va include: obiceiuri
specifice de invatare, pregatirea pentru curs, elaborarea temelor pentru dezbateri, discutii,
elaborarea proiectelor si prezentarea la examen. Sa presupunem ca la primul partialati
obtinut 60 de puncte (performanta). Controlul incepe sa-si joace rolul in momentul in care
incepeti sa primiti informatii suplimentare in legatura cu punctajul obtinut. De exemplu,
unde se situeaza 60 in raport cu restul anului. Profesorul acorda calificativele finale (la noi,
notele) folosind o curba normala de distributie a punctajelor obtinute de studenti sau
standarde absolute? Profesorul va evalua imbunatatirea performantei de-a-lungul
semestrului sau fiecare nota (punctaj) obtinuta la teste va fi apreciata in acelasi fel?
Altfel spus: pana nu primiti informatii de control nu veti stii cum sa va organizati (ghidati)
in continuare activitatea la cursul de management pentru a va atinge obiectivul pe care l-ati
stabilit la inceputul cursului

4.5.2. Componentele esentiale ale unui sistem de control
Exemplul de mai sus ne da posibilitate sa identificam elementele (componentele) esentiale
ale unui proces de control. Astfel, in orice sistem de control trebuie sa existe:
- o sarcina (obiectiv) prestabilita;
- un mijloc de a masura realizarile efective;
- un mijloc de a compara performanta efectiva cu obiectivul;
- un mijloc de a corecta performanta in asa fel incat sa se atinga telul planificat.
Dece trebuie sa stabilim obiective?
Existenta unei sarcini, a unui tel, este fundamentul pe care se construieste intregul
procesul: pentru a controla trebuie sa stabilesti care vor fi rezultatele asteptate.
Acest prim element al procesului de control presupune o privire in viitor si o
prognoza a unei sarcini definite, realizabile.
El poate fi:

40
Termenul de control, asa cum il vom folosi in continuare, este sinionim cu verificarea.
41
Exemplul este preluat, tradus si prelucrat din: Managing a contemporary introduction, second edition,
Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, cap.16.
sub forma unui standard stabilit stiintific, de exemplu, nivelul stocului de siguranta la
principalele materii prime;
poate fi stabilit pornind de la informati despre ceea ce au fost capabili altii sa realizeze,
de exemplu, gradul de ocupare;
uneori performanta viitoare este direct legata de experienta din trecut, asa cum este cazul
profiturilor din ultimele 12 luni;
sau poate fi pur si simplu o sarcina apreciata drept rezonabila atat de catre manageri cat
si de muncitori.
Cum se poate masura performanta?
Asa cum am vazut al doilea element intr-un sistem de control este masurarea
performantei realizate.
Este elementul care, de obicei, solicita volumul cel mai mare de munca, printre
altele si pentru ca presupune o evidenta privitoare la rezultatele efortului celui sau celor
desemnati sa-l efectueze. Pe de alta parte, este evident ca acest element trebuie stabilit la
inceputul operatiunilor, mai ales atunci cand trebuie adunate, pe parcurs, informatii despre
activitatea unei persoane, a unui grup de persoane sau, la limita, a tuturor angajatilor unei
organizatii. Iata cateva exemple de astfel de unitati masurabile:
pentru productie, in unitati fizice ca produse/om-ora, cantitatea de rebuturi la 1000 de
piese, numar de clienti serviti/ora etc.;
in termeni financiari, se folosesc, de regula, veniturile sau costurile in unitati monetare,
cheltuieli la 1000 unitati venituri etc.;
in marketing obiectivul poate fi stabilit in numar de unitati vandute, cota de piata ce
urmeaza sa fie cucerita, numarul de vizite pe care trebuie sa le realizeze, pe luna, de
exemplu, un comisionar, vanzari realizate de fiecare vanzator etc.
In alegerea unitatilor de masura a performantelor trebuie sa se aiba in vedere:
1. Sarcinile si rezultatele trebuie date in aceleasi unitati de masura. De exemplu, daca
sarcina a fost stabilita in lei atunci si performantele realizate trebuie sa fie masurate tot
in lei.
2. Unitatea de masura a performantei aleasa trebuie sa incurajeze raportarea prompta a
performantelor efectiv realizate. De exemplu, daca volumul fizic de produse vandute este
disponibil zilnic, el va fi preferat altei unitati de masura, mai greu de obtinut.
3. Acuratetea nenecesara poate fi foarte costisitoare, fara sa ofere informatii suplimentare
este drept ca nici cifrele sumare nu ajuta la interpretarea datelor. Se urmareste
obtinerea unor informatii care reflecta un nivel de exactitate suficient pentru
interpretarea corecta a activitatii reale si care nu presupune costuri suplimentare, cu o
cresterea inutila a gradului de exactitate. De exemplu, urmarirea vanzarilor la nivelul
unei zile este suficienta pentru a evidentia efortul depus de personalul operativ nefiind
nevoie de urmarirea pe fiecare ora.
De ce compara?
Al treilea element al oricarui proces de control este compararea realizarilor efective
cu sarcina prestabilita, planificata. Este etapa care da continut datelor culese.
Firesc, variatiile in performanta sunt posibile in orice activitate; de aceea
managerul trebuie sa stabileasca cand variatia fata de sarcina este semnificativa si
trebuie sa i se acorde atentie. Din acest motiv, tehnica de comparare trebuie sa indice clar
si rapid marimea variatiei.
Pot fi folosite urmatoarele tehnici simple de comparare:
inregistrarea sarcini si a performantei efective in coloane alaturate ceea ce permite o
apreciere vizuala rapida a variatiei;
inregistrarea grafica a activitatii curente (a performantelor efective) si a sarcinilor intr-o
diagrama;
calculul unui indice al realizarii obiectivului planificat prin raportarea performantei
efective la sarcini. De exemplu, daca performanta efectiva a fost de 160 unitati vizitate,
intr-o luna, iar sarcina a fost de 200 de unitati vizitate, atunci indicele de realizare a
sarcinii va fi de 80% [(160/200)*100] deci, variatia este de 20% (100 80).
Realizarea unor actiuni de corectare.
Ultimul element al unui sistem de control este actiunea, faza in care se fac
corecturile.
Atunci cand performanta efectiva este satisfacatoare, nu mai este nevoie, normal, de
nici o corectura. Daca din comparatie a rezultat o variatie semnificativa atunci aceasta
informatie trebuie, in mod normal, sa declanseze o actiune de corectare.
In aceasta faza managerul poate fi confruntat cu doua categorii de erori;
1. daca modalitatile de control sunt gresite, el intreprinde o actiune de corectare cand de
fapt nu era nevoie de ea;
2. dintr-un motiv similar, informatii eronate, poate amana actiunea de corectare prea mult
efectele acesteia fiind mult diminuate.

4.5.3. Proiectarea si utilizarea unui sistem de control.
Cand se proiecteaza si, ulterior, utilizeaza un sistem de control trebuie urmarite, in
mod deosebit, doua aspecte de baza, pentru al face eficient, respectiv: conexiunea inversa
(feed back-ul) si controlul punctului strategic.
Cum se obtine conexiunea inversa?
Conexiunea inversa (feed back-ul) declanseaza procesul de ajustare a viitoarei
actiuni in functie de performantele efective inregistrate. Utilizarea cvasi generalizata a
utilizarii electronicii in conducere i-a marit considerabil importanta.
In sistemul de control al unei organizati se foloseste, concomitent, doua
subsisteme de feed back, unul inchis (fig. nr. 17) si unul deschis (fig. nr. 18).
Spunem ca avem un sistem inchis de feed back atunci cand informatiile privind
realizarile efective sunt prelucrate automat si sunt transmise invers la sursa de energie,
intr-un lant neantrerupt, fara interventie umana. De exemplu, un climatizor fixat la 20 de
grade. Termostatul verifica in permanenta temperatura realizata in camera, compara cu
performanta stabilita (20 de grade) si actioneaza, fara interventie umana, asupra
agregatului frigorific.
Un sistem deschis de feed back presupune, asa cum este lesne de inteles,
interventia umana, care joaca rolul termostatului de mai sus.












Fig. nr. 17 Un sistem inchis de feed back.
Factorul controlat
(temperatura din
camera )
Senzor si corector (termostat)
Agregatul frigorific









Fig. nr. 18 Sistem deschis de feed back.

Cum se poate minimaliza costul controlului?
Un control rationa (dece nu optim0 se poate realiza numai daca pot fi identificare
punctele critice (cheie sau limita) si daca se acorda o atentie sporita acestora. Rezulta:
Un control sporit nu inseamna in mod automat un control mai bun.
Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu atent al
operatiunilor si prin relationarea sistemului de control cu structura organizationala. In acest
stadiu al situatiei de controlat, se cauta acele puncte in care cunoasterea compararilor
realizarilor efective cu sarcinile ne pot ajuta sa explicam daca performanta in alte puncte
este satisfacatoare (vezi fig. nr. 19 ). De exemplu: pot aparea (sau tocmai pentru nu aparea
astfel de situatii), probleme cu valorificarea materiei prime, intr-un proces tehnologic nu
foarte lung si complicat, cum sunt foarte multe, de altfel, atunci se poate institui puncte de
control la sfarsitul fiecarei faze a procesului tehnologic sistem costisitor in resurse sau
in punctul strategic pe care-l reprezinta controlul final al productiei realizate si trecerea la
depozit. In acest fel, cunoscand rezultatul obtinut din materia prima receptionata intr-o
perioada de timp se poate lesne identifica gradul de valorificare a materiei prime, risipa
etc.











Fig.nr. 19 Punct strategic de control.

Un alt exemplu elocvent al unui punct strategic de control este aeroportul pentru
aviatia civila. Este justificata utilizarea in turnul de control al unui aeroport cele mai
sofisticate si scumpe echipamente, pentru ca in zona de aterizari de decolari este o mare
densitate de avioane, in vreme traficul in spatiul aerian este, in mod justificat, mult mai
putin controlat, datorita densitatii mult reduse.
Gradul de control in punctele strategice afecteaza in mod direct controlul necesar in
intreaga organizatie, ajungand pana la anularea necesitatii controlului in alte puncte.
De exemplu, contanbilitatea colecteaza date de pe documentele primare pe masura ce
materialele sau produsele si/sau serviciile se misca . in acest fel, realizarile fiecarui

Factorul
controlat
(temperatura
din camera )
Aparat de masura -
termometru Senzor si corector
- ochii si mainile
omului.

Agregatul frigorific
Produse
Servicii
Profit
Oameni
Resurse
Timp
Control
departament si ale conducatorului sau port fi verificate (controlate) prin compararea cu
sarcinile ce le-au revenit si cu sarcinile intregii organizatii. In plus, fiecare manager
primeste informatii despre acele probleme asupra carora se poate actiona in sensul
remedierii lor.
Putem aprecia ca, daca organizatia se concentreaza asupra unor punctestrategice de
control, ea poate mentine controlul efectiv fara sa incerce sa controleze toate detaliile. Mai
mult, aceasta metoda ermite subunitatilor sa-si mentina controlul propriu si astfel reduce
sentimentul ca membrii au libertate restransa in rezolvarea situatiilor asa cum cred de
cuviinta.

4.5.4. Aplicatii ale controlului.
Sa analizam, in continuare, unele exemple de sisteme de control aplicate, inclusiv
tehnici speciale esentiale pentru diferitele domenii operationale.
A. CONTROLUL ACTIVITATII OPERATIVE.
Un prim exemplu analizeaza organizatiile specializate in cumparari de materii
prime si produse, in realizarea de produse si in operatiuni de marketing (vanzare). Unele
intreprinderi pot realiza toate cele trei tipuri de oparatiuni mentionate. Indiferent de natura
acestei specializari, managerii au nevoie sa controleze drumul si ritmul fluxului
produselor, cantitatea de produse disponibila si calitatea acestora. In consecinta, vom
analiza actiunile de control in acest sens, respectiv: controlul ritmului si destinatiei fluxului
de produse (controlul productiei), controlul cantitatii disponibile (controlul stocurilor) si
controlul calitatii produselor (controlul calitatii produselor).
1. Controlul productiei, care are cinci functii:
Coordonarea, determina operatiile care trebuie indeplinite, succesiunea lor si trecerea
fluxului de materii primeprintr-o serie de operatiuni.
Incarcarea, este activitatea de incarcare a unei masini, utilaj sau departament cu munca;
reprezinta, de fapt, planificarea cantitatii de munca asteptata de la fiecare masina, etc.
Programarea, stabileste timpul in care trebuie sa aibe loc fiecare operatiune.
Ordonarea, este procesul de ordonare a muncii care trebuie realizata.
Executarea, este activitatea care urmeaza sa aibe loc si are drept scop verificarea daca
planurile sunt de fapt realizate.
Planificarea si controlul productiei sunt, de obicei, folosite de un departament care dirijeaza
operatiunile unui numar mai mare de subsisteme de control. In figura de mai jos sunt ilustrate
legaturile (relatiile) controlului productiei si a controluli cu departamente tip dintr-o organizatie
producatoare.
Primele trei dintre functiile specifice ale controlului urmaresc stabilirea de sarcini specifice,
primul element esential al controlului. Procesul de ordonare directioneaza performanta reala, al
doilea element esential si executarea este implicata initiind o actiune de corectare, cel de al
patrulea element esential. munca fizica este realizata de departamente operative, in care functia
de control al productiei serveste drept sistem nervos, furnizand semnale pentru control.
Proiectarea unei planificari particulare si a unui sistem de control depind intr-o mare masura de
stadiul tehnologiei industriei. Astfel:
Unele industrii produc bunurile in virtutea unei tehnologii specifice, cunoscute folosind,
pentru controlul productiei metode specifice pe grupuri de meserii (job-lot). De exemplu,
productia unei carti este controlata, coordonata si programata pe baza unei metode job-lot.
Alte industrii se concentreaza asupra metodelor de asamblare pe linie, prin care masinile
sunt asezate de-a lungul unei benzi rulante, solutie bine cunoscuta. Pentru nenumarate bunuri
se foloseste aceasta modalitate de productie planificandu-se si controlandu-se intr-un mod
diferit de solutile pe care le solicita precedenta tehnologie.
Sunt industrii cu prelucrare continua, de exemplu, chimia, petrochimia, siderurgia, care
depind de o productie atenta si de un sistem de control realizat, de aceasta data, in insasi
interiorul proceselor de productie.
In fine, sunt industrii care au nevoie de alte tipuri de sisteme de control; de exemplu, in
industria constructoare masinile si materialele sunt transportate intr-un alt loc, decat
intreprinderea, pentru a realiza edificiul respectiv.
Constatam, in acest fel, ca variatiile in tehnologie influenteaza nu numai metodele de
control, asa cum am vazut, dar si stilul de conducere al companiei controlul fiind o
componenta importanta a stilurilor de conducere.
2. Controlul stocurilor este un sistem al produselor care leaga achizitiile, productia si
vanzarile. Tipurile de inventar (de stoc) care trebuie controlate sunt: (1) materiile prime si
semifabricatele, (2) munca in proces si (3) produsele finite. Controlul stocului (a
inventarului) trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
1. Care este cantitatea optima de stoc pe care trebuie sa o avem?
2. Care este marimea unui lot economic pentru o comanda?
3. Care trebuie sa fie sistemul de inregistrare a nivelului stocurilor pentru a reflecta corect
nivelul lor?
Sarcinile care trebuie controlate, in acest domeniu, sunt:
Marimea maxima a stocului;
Marimea minima a stocului;
Marimea punctului de reaprovizionare;
Marimea comenzii de reaprovizionare numita si cantitatea economica de
aprovizionare.

Fig. nr. 20 Diagrama pentru controlul stocurilor.

Q
q
q
^ ^
Stoc maxim
Nivel (pct.) de
reaprovizionare
Stoc minim
timp
c
a
n
t
i
t
a
t
e

Q cantitatea economica
q consumul in intervalul de aprovizionare
^ se lanseaz o comand egal cu Q

Cand se utilizeaza o diagrama de control a stocurilor, ca in figura de mai sus,
evolutia reala a stocurilor (performanta realizata) este trasata pe aceeasi diagrama astfel
incat comparatiile sunt usor de facut.
Atunci cand subiectul controlului este foarte important (de exemplu, materii prime
indispensabile executiei tuturor preparatelor cculinare, sau energie etc.) serviciul de
productie trebuie sa mentina resurse suficiente pentru lucru, iar serviciul marketing trebuie
sa puna la dispozitie bunuri care pot fi vandute diferite sisteme sofisticate au fost
introduse in ultimul timp dar ele nu sunt decat perfectionari ale cadrului simplu pe care l-
am trecut in revista.
3.Controlul calitatii produselor si serviciilor (numit, cu temei, si asigurarea calitatii
produselor si serviciilor) s-a imbunatatit substantial la sfarsitul mileniului trecut, ca
rezultat al perfectionarii sistemelor care au permis compararea calitatii produselor cu
anumite standarde stabilite de ingineri si proiectanti. Aceasta imbunatatire a fost posibila
in principal datorita aplicarii metodelor statistice si folosirii teoriei probabilitatilor in acest
domeniu.
Sarcinile de calitate sunt stabilite de ingineri si proiectanti.
Esantioanele de produse sunt testate pentru a furniza date in legatura cu calitatea
curenta, normala. Aceste mostre, prelevate la diferite intervale, pot avea caracteristici care
sa se abata de la standard din doua motive:
(1) din cauza selectiei arbitrare a esantionului;
(2) dintr-o cauza reala, de exemplu; uzura peste limitele admise a unei scule de aschiere.
Problema in controlul calitatii pe baza de esantioane, stabilite in mod aleator, consta
in a reusi sa separam abaterile de la standarde pe cele doua cauze; actiunea de corectare
este necesara doar atunci cand abaterea are o cauza reala (utilaje decalibrate, angajati
insuficient calificati sau incorecti, materii prime necorespunzatoare etc.).
Asa cum stim statisticieni ne-au pus la dispozitie tabele pentru determinarea marimii
esantioanelor, a gradului de risc in formarea lor etc.
Trebuie sa subliniem ca managerul nu trebuie sa fie statistician pentru a utiliza
instrumentele statistice amintite mai sus, este suficient sa cunoasca utilitatea puternicelor
instrumente statistice si sa aiba capacitatea de a interpreta corect rezultatele oferite de
acestea. De altfel, managerul poate dispune de Diagramele pentru controlul calitatii
care le ofera un mijloc grafic extrem de lesnicios de interpretat informatiile statistice, la
care ne referim. In anexa exemplificam un tip de astfel de diagrama.



B. CONTROLUL FINANCIAR.
In orice tip de organizatie este nevoie sa se organizeze si sisteme de control al
veniturilor si cheltuielilor, pentru ca nu poate functiona o perioada mare de timp daca
cheltuielile depasesc veniturile. Vom prezenta doua sisteme, simple, de control financiar:
sistemul cheltuielilor standard si controlul bugetar.

1. Sistemul de control financiar al cheltuielilor standard.
In contabilitate sistemele de cheltuieli standard sunt bazate pe cheltuielile planificate, a caror
marime se stabileste pornind fie de la cheltuielile reale inregistrate in exercitii financiare
precedente, fie din cheltuielile normale stabilite, prin normative, pentru exercitii financiare
viitoare.
In cheltuielile standard, costul unui produs/serviciu oarecare se determina ca suma a:
Cheltuielilor standard de munca.
Cheltuielilor standard de materiale.
Cheltuielilor standard suplimentare.
Fata de cheltuielile standard, contabilitatea ofera conducerii organizatiei situatia reala a costului
unui produs/serviciu, cu relevarea abaterilor atat pe total cat si pe cele trei compnente in parte

.
In tabelul de mai jos este ilustrata compararea cheltuielilor standard cu cele reale.

Tabel comparativ al costurilor, standard si reale, la produsul Q
= in unitati monetare= Tabel nr. 7
Cheltuieli
cu:
STANDARD R E A L E ABATEREA
Materii prime 76 80 +4
Munca 134 137 +3
Suplimentare 82 83 +1
TOTAL: 292 300 +8


Analiza, de catre manager, a tabelului de mai sus, a abaterilor costurilor reale de la
cele planificate (standard) ii permit acestuia sa stabileasca directiile de actiune, in vederea
corecturilor necesare , fie incadrarii costurilor reale in cele standard, fie a modificarii
costurilor standard atunci cand se constata, din analize suplimentare, ca au fost eronat
stabilite sau depasite, de exemplu de ritmul inflatiei.
In orice caz, in exemplul nostru, costul materiilor prime depasind standardul cu 4
unitati monetare reprezinta un semnal de alarma pentru manager care trebuie sa verifice
daca exista risipa de materii prime sau furnizorul nu a fost bine, ales din punct de vedere
al pretului, sau pretul de piata al materiilor prime a crescut fata de pretul folosit atunci
cand s-au stabilit standardele. De asemenea, costul muncii este si el mai mare decat cel
planificat, ceea ce semnaleaza ca timpul necesar producerii a fost mai lung decat cel
standard luat in consideratie datorita intensitatii muncii, mai redusa, sau lipsei de
pregatire profesionala etc. sau ca salariile au crescut mai mult decat a fost planificat. Si
costurile suplimentare mai mari decat cele standard se pot datora mai multor cauze, cum ar
fi: volumul productiei mai mic decat cel planificat, numarul personaluli administrativ a
crescut etc.
Folosirea acestui sistem de analiza financiara permite o analiza a variatiei, de la
standarde, a diferitelor categorii, si subcategorii, de costuri semnaland zonele in care
actiunea de corectare este necesara.
2. Controlul bugetar.
Fara indoiala bugetul, de fapt bugetele, reprezinta unele din cele mai importante instrumente
folosite in planificarea intregii activitati a unei organizatii. Din punct de vedere al controlului

trebuie mentionat ca, de regula, cele trei elemente de cheltuieli (munca, materialele si suplimentare) sunt, la randul lor,
planificate pe principalele componente, ceea ce permite conducerii o analiza mai analitica a abaterilor de la costurile
planificate standard.
financiar cu ajutorul bugetelor, ele trebuie privite, si utilizate, drept un set de sarcini de
venituri si de cheltuieli.
Controlul financiar cu ajutorul bugetelor este de fapt un sistem de a compara sarcinile
stabilite intr-un buget cu veniturile si cheltuielile reale si de a dirija, pe aceasta baza, intreaga
activitate a organizatiei.
Controlul prin bugete este o aplicatie directa si simpla a celor patru elemente esentiale ale
controlului

.
Dupa ce cifrele din buget sunt stabilite se tine o evidenta a tuturor veniturilor si cheltuielilor
reale. Pentru fiecare articol de buget se compara marimea planificata cu cea realizata si se
stabilesc variatiile. Odata ce au fost determinate sensurile si amploarea abaterilor managerul
are informatiile necesare pentru a intreprinde masurile de corectura care se impun, de
exemplu:
Sa ia masuri pentru cresterea incasarilor.
Sa reduca platile.
Sa-si revizuiasca bugetul, in situatia in care este depasit.
Acest proces relativ simplu, permite managerului sa verifice permanent situatia incasarilor
si a cheltuielilor si sa localizeze din timp eventualele probleme financiare ce pot aparea
inainte ca ele sa se agraveze si sa ameninte chiar existenta organizatiei.

C. CONTROLUL MUNCII, A RESURSELOR UMANE.
Controlul muncii, a resurselor umane, presupune verificarea unei multitudini de aspecte, unele
care vor fi aprofundate la Managementul resurselor umane, intr-un an superior. Vom analiza
controlul muncii luand drept repere meseriile si functiile, definite in cadrul procesuliui de
organizare a activitatii organizatiei, care vor reprezenta sarcinile, iar maniera in care oamenii isi
fac meseria reprezinta performanta, care trebuie masurata.
Un conducator va trebui intotdeauna sa hotarasca daca oamnii cu care colaboreaza (aflati in
subordinea lui) fac treaba buna. Poate face astfel de evaluari, folosindu-si numai propriile lui
aprecieri. O astfel de tendinta poate creea preferinte personale (daca ii place, subiectiv,
colaboratorul sau nu) care sa-i afecteze judecata si ii va fi mai dificil sa-i arate colaboratorului
baza judecatii lui. Rezulta clar ca este necesar un sistem de evaluare a activitatii pentru a-l ajuta
pe manager sa controleze cat mai obiectiv activitatea.
Pentru a putea aprecia daca un angajat face sau nu treaba buna inainte de toate trebuie sa existe o
intelegere clara, exacta, atat dein partea angajatului cat si a managerului a ceea ce este in munca.
Trebuie facut un efort considerabil, de definire din partea managerului, si de intelegere, din
partea angajatului, pentru stabilirea unei zile de lucru rationale" adica:
- efortul rezonabil al unei zile;
- indemanarile necesare;
- rezultatele precise asteptate, daca primele doua elemente sunt conforme.
Dupa stabilirea clara a zilei de lucru rationale care reprezinta sarcina este necesar un sistem de
evaluare a activitatii care sa tina evidenta activitatii propriu-zise a fiecarui angajat.
Cand produsul muncii este masurabil in unitati cantitative (de exemplu, numar de clienti serviti,
numar de piese executate, cifra de afaceri realizata, profit obtinut etc.) atunci activitatea reala
poate fi masurata cu exactitate, in mod obiectiv.
Totusi, multe activitati, in multe organizatii, rezultatul muncii este un produs greu si foarte greu
de evaluat, masurat, in buna masura ne situam in zona organizatiilor care produc servicii (de
exemplu: cadrul didactic intr-o facultate produce un serviciu care este greu de evaluat cifric).

reamintim cele patru elemente esentiale ale controlului: stabilirea sarcinilor, masurarea realizarilor efective,
compararea performantelor reale cu sarcinile prestabilite si corectarea performantei.
In astfel de cazuri este bine sa se stabileasca un index de activitate, afectat de un numar de
factori. Acest index poate include factori obiectiv masurabili, ca: numar de ore, numar de
studenti etc., poate include, de asemenea, sisteme de evaluare subiectiva in care de exemplu,
calitatea muncii unui cadru didactic, se evalueaza, concomitent, de seful catedei, pe baza unei
scale, si de catre studenti, folosindu-se, in acest scop, o scala. Scala, de exemplu, poate folosi
notarea clasica de la 1 la 10 pentru fiecare aspect important in munca evaluata.
Exemplele de sisteme de control prezentate utilizeaza explicit cele patru elemente esentiale ale
controlului si reflecta numarul mare de sisteme de control posibile. Mai trebuie sa precizam ca
vom intalni intotdeauna in practica situatii in care va trebui sa creiem un sistem propriu de
control, adaptat situatiei specifice in care ne aflam, folosind ca ghid cele patru elemente esentiale
adesea evocate.

4.5.5. Factorii umani in control.
Omul este in centrul eficientei oricarui sistem de control pentru ca oamenii
proiecteaza, creeaza si fixeaza sistemele, reactioneaza la sisteme si, adeseori, rezista, fatis
sau nu, sistemelor.
Am incercat sa raspundem, pana acum, la intrebari cum sunt: ce este de controlat si cum
foloseste un manager controlul. Am descris un proces de control si elementele sale
esentiale fara sa localizam atributul de control in organizatie si fara sa ne referim la
persoanele care exercita controlul.
Aprecim ca a sosit momentul sa discutam si pe marginea unei probleme fundamentale
pentru reusita unui sistem de control, raspunzand la intrebarile: unde si cand, in ce situatii,
managerii pot utiliza defectuos controlul? Care sunt punctele potential conflictuale in
procesul de control?
Folosirea deficitara a controlului. Atunci cand procesul de control este folosit pentru a
crea putere sau in scopul constrangerii, folosirea lui deficitara este evidenta, iar reactiile
controlatilor sunt foarte previzibile. Acest mod de a intelege controlul nu poate intra in
conceptul de atribut al conducerii. Premisa corecta este ca aplicarea controlului in munca
unei organizatii imbunatateste relatiile, reduce incertitudinea si conduce la beneficii atat
pentru organizatie, cat si pentru menbrii sai.
Conceptul de control managerial este unul pozitiv si este tot atat de firesc in implicatiile
sale comportamentale ca si celelalte atribute ale conducerii.
Urmatorul exemplu de folosire deficitara a controlului va ilustra pericolele potentiale
pentru un manager.
O organizatie prestatoare de servicii trecea printr-o perioada dificila in privinta
cheltuielilor de posta. Costurile cu posta cresteau luna de luna. O verificare rapida a sursei
acestei cresteri indica ca unul dintre compartimente contribuia in mod deosebit la aceasta
crestere. Managerul care a investigat, avand autoritate asupra secretarelor le-a instruit sa
noteze corespondenta conducatorilor de compartimente. Simtea ca unii manageri folosesc
posta companiei pentru corespondenta personala.
Reactia a fost previzibila.
Secretarele au devenit agitate din cauza sarcinilor crescute puse pe umerii lor si erau
stanjenite sa noteze corespondenta sefilor lor. Managerii afland s-au infuriat, din moment
ce cei mai multi stiau ca vinovatii erau putini la numar si probabil ca nu erau constienti de
politica de restrictii in folosirea postei.
Secretarele au facut cum li s-a spus, dar productivitatea lor a avut de suferit. Pe de alta
parte, pentru a compensa cresterea costurilor cu posta, managerii au redus folosirea
corespondentei chiar si pentru nevoile companiei.
Instaurarea necorespunzatoare a controlului a condus la scaderi de productivitate si la
resentimente.
Sursa majora a conflictului, in acest exemplu, se centreaza asupra raspunsului la
intrebarea: cine controleaza? Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie sa
controleze, in cazul nostru, conducatorii compartimentelor.
O alta sursa de conflict poate proveni din sanctiunile date dupa ce actiunile de corectare au
fost hotarate. In cazul in care conducatorii unor compartimente sau functionarii au fost
pedepsiti pentru ca nu si-au realizat sarcinile, ele pot fi, pe viitor, realizate cu pretul a ceva
mai important. De exemplu, o mica firma manufacturiera a avut probleme cu controlul de
calitate, ca si cu controlul productiei. Conducatorii de la primul si al doilea nivel au fost
instruiti in relatiile umane de cand compania a presupus ca una din cauzele problemei
statea in relatiile dintre conducere si muncitori. Un consultant a lucrat cu acesti oameni si
le-a dat o multime de teste simple. Spre marea lui uimire,cativa dintre conducatori n-au
stiut sa identifice simple figuri geometrice cum ar fi triunghiul si dreptunghiul. In discutiile
ulterioare cu acesti oameni, dintre care unii ajusesera foarte sus si controlau acum
productia, s-a facut observatia ca al treilea nivel de conducere, in mare parte absolventi de
facultate, ii persiflau pe cei cu care stateam de vorba. Nu exista nici o modalitate ca acesti
oameni sa informeze conducerea superioara despre problemele lor fara frica de sanctiuni
din partea nivelului trei de conducere. Ani de zile acesti oameni au fost in stare sa se
strecoare fara a fi depistati. Astfel, felul in care managerii ar trebui sa trateze informatiile
pe care le primesc afecteaza puternic tipul de feed-back pe care-l primesc.
Actiunea de corectare reprezinta un ultim pas crucial in control. Fie ca este intreprinsa de
manager ca sef sau de muncitor ca subordonat, anumite optiuni sunt deschise si unele pot
crea conflicte. Cand se compara datele, factorul de decizie are doua optiuni: sa faca
schimbari sau sa nu faca. Sa presupunem ca sunt necesare schimbari. Acum plaja de
optiuni se extinde: sarcina sau standardul s-ar putea sa aiba nevoie de revizie, procesul de
masurare se poate sa necesite revizuire si schimbare. Ritmul muncii sau metoda poate ca
trebuie complet schimbate sau efortul muncitorilor trebuie sa fie corectat. In fiecare din
optiunile mentionate exista un potential pentru schimbare si astfel va exista rezistenta la
schimbare.
Un conducator care vegheaza ca atributul de control sa se realizeze corect este un
conducator care traieste intr-un mediu dinamic, mereu schimbator.






























REZUMAT MODUL 4.5.

Control optim Un sistem de control optim mentine controlul numai asupra acelor
activitati care au o influenta semnificativa asupra realizarii
obiectivelor si care ofera o posibilitate managerilor de a actiona.
Un control optim se poate realiza numai daca punctele critice,
cheie sau limita pot fi identificate si daca se acorda atentie
ajustarilor tocmai in aceste puncte.

Cerintele unui 1) Controlul necesita planificarea obiectivelor, a telurilor.
control 2) Procesele de control sunt inutile daca nu se poate face compara-
tie intre activitatea reala si cea planificata.
3) Actiunea de corectare este faza de remediere.
4) Controlul nu produce altceva decat informatia si, din moment
ce cresc costurile in general, costurile de control trebuie si ele
controlate.

Elementele Orice proces de control trebuie sa cuprinda:
esentiale 1) o sarcina planificata, prestabilita.
2) un mijloc de masurare a realizarilor efective.
3) un mijloc de compara realizarile efective cu sarcina.
4) un mijloc de a corecta abaterile semnificative.

Feed-back-ul Conexiunea inversa este un principiu de baza al controlului;
implica conexiunea directa fara interventia omului a infor-
matiei asupra activitatii reale in vederea compararii cu sarcina.

Proiectarea siste- Sistemele de control trebuie astfel facute incat sa se potriveasca
mului de control organizatiei, respectiv persoana care are puterea sa realizeze o
actiune de remediere sa fie clar identificata ca responsabila, factorii
mai presus de controlul unui manager la un nivel dat nu trebuie
sa fie amestecati cu acei factori asupra carora el isi exercita controlul.
Orice sistem trebuie sa fie receptiv la conditiile in schimbare,
inclusiv posibilul esec al sistemului de control insusi.
Sistemele de control trebuie sa fie in asa fel proiectate incat sa fie
general acceptate de catre toti oamenii controlati.





Sa stam de vorba despre CONTROL!



1. Sa comparam ideea de control in procesul managerial cu alte sensuri ale
notiunii de control.
2. Depinde sistemul de control dintr-o organizatie de celelalte atribute ale
managementului? Sa analizam diferite exemple de relatii.
3. Sarcina planificata si inregistrarea activitatii efective trebuie sa se faca in
aceleasi unitati de masura. Sa discutam despre importanta acestei afirmatii.
4. Care sunt avantajele folosirii feed-back-ului deschis? Dar a celui inchis?
5. daca incerci sa controlezi totul rezultatul va fi ca nu vei controla nimic.
Discutati.
6. Cum putem licaliza punctele strategice pentru control?
7. Cine ar trebui sa realizeze controlul productiei, daca n-ar exista un serviciu de
specialitate?
8. Sa explicam cum controlul stocurilor afecteaza urmatoarele compartimente:
vanzari, productie, aprovizionare si pe cel financiar.
9. Unele sisteme de control al costurilor nu foloseste costurile standard. Ce
sisteme de control esentiale ar putea sa lipseasca in aceste sisteme? Elaborati
un buget personal pentru urmatoarele sase luni. Explicati cum poate fi folosit
acest buget, controlandu-va finantele pe aceasta perioada.
10. Controlul fraudelor in teste este un subiect important in educatie. Cum ati
construi un sistem de control eficient?
11. Sistemele de control va afecteaza zilnic viata. Exprimati-va reactia fata de
aceste sisteme; raspunzand, mai ales, la urmatoarele intrebari: Va afecteaza
libertatea reala si de actiune? Incercati sa infruntati sistemele? De ce depinde
cooperarea dumneavoastra cu un sistem?