1

Konsep manajemen kinerja pertama kali dilontarkan oleh Stoop ( 1996 ) dengan mengambil analogi dari siklus PDCA –nya Deming. Secara diagramatis Sistem Manajemen Kinerja dapat dilukiskan seperti tampak pada Gambar di bawah ini

Gambar Manajemen Kinerja Pengukuran Kinerja Evaluasi hasil Pengukuran Proses Perubahan Fundamental Proses Perbaikan Berkelanjutan Diagnosis Proses Perbaikan Tindak Lanjut .

 Secara diagramatis . Kebutuhan Sistem Performance – Management yang kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan .akibat perubahan lingkungan persaingan dunia usaha dan dengan memperhatikan kerangka – kerangka yang telah diperkenalkan oleh para pakar terdahulu dapat digambarkan seperti berikut .

Globalisasi & Liberalisasi Perdagangan dunia  Perubahan lingkungan usaha  Aturan Pemerintah  Variasi Perilaku Manusia Kelemahaan sistem manajemen kinerja konvensional :  Kurang relevan Laporan masa lalu  Orientasi jangka pendek Kurang fleksibel  Tidak memicu proses perbaikan Rancu pada aspek ongkos PERUBAHAN STRATEGI DUNIA USHA MEMENANGKAN KEINGINAN & KEBUTUHAN STAKEHOLDER Pelanggan  Investor Pemerintah Mitra aliansi Perantara  Serikat Buruh  Karyawan  Masyarakat  Pemasok  Kelompok penekan ISU TERKINI  Revolusi konsep keberhasilan  Pengukuran Kinerja vs Strategi perusahaan  Agenda sosial Aktiva kas berwujud  Kekuatan dan Kelemahaan IT  Krisis  Biaya FRAMEWORK YANG ADA  BSC  PRISM 6 SIGMA MBNQA SMART PMQ PWCM QPMM SISTEM MANAJEMEN KINERJA KONTEKSTUAL .

Kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan strategi manufaktur yang konsisten dengan keseluruhan strategi bisnis adalah mutlak “ . eksploitasi kinerja jangka pendek . Skinner ( 2002 ) menyimpulkan : “ Manajemen konvensional melalui pendekatan yang sepotong – sepotong . usaha optimasi pada hampir setiap dimensi dengan fokus utama pada pengurangan ongkos dan peningkatan produktivitas tidak lagi memadai . LATAR BELAKANG  Dalam penelitiannya untuk mencari pengukuran kinerja .

. terlalu global ( “ grambyang. Rangkaian kelemahan sistem pengukuran kinerja konvensional atau tradisional tersebut dalam kalimat pendek dinyatakan oleh “Kaplan dan Norton “sebagai berikut : “ Sistem pengukuran kinerja tradisional atau konvensional menghasilkan informasi yang terlalu lambat . “ . dan terlalu terdistorsi bagi manajer untuk melakukan proses perencanaan dan pengambilan keputusan . kurang fokus ) .

ukuran –ukuran tersebut terlalu luas untuk membantu manajer menangani permasalahan keputusan sehari –hari seperti alokasi sumber daya & rancangan program perbaikan . “ . Globerson dan Riggs ( 1989 ) serta Sloop ( 1996 ) menerangkan : “ Walaupun pengukuran finansial mencakup konsekuensi finansial dari kinerja operasional .

Sistem pengukuran kinerja yang semula didefinisikan oleh Ljungberg ( 1994 ) adalah Sebagai berikut : “ Sebuah tatanan pengukuran berdasarkan aturan dan prosedur tertentu untuk mencakup . Sistem Performance.diagnosis .Management memiliki siklus tertutup . yaitu pengukuran kinerja . dan tindak lanjut dari proses diagnosis tersebut . dan mengomunikasikan data dalam sebuah kombinasi yang mencerminkan kunci kinerja dan karakteristik dari proses terpilih yang cukup efektif yang memungkinkan analisis intelektual sebagai panduan untuk mengambil tindakan yang diperlukan . “ . evaluasi kinerja . mempresentasikan . mengkompilasi .

Tabel :Pergeseran Fokus Perusahaan KEINGINAN & KEBUTUHAN 1 STAKEHOLDER SHAREHOLDERS FOKUS PERUSAHAN KEINGINAN & KEBUTUHAN 2 STAKEHOLDER : SHAREHOLDERS & PELANGGAN FOKUS PERUSAHAN KEINGINAN & KEBUTUHAN SEMUA STAKEHOLDERS FOKUS PERUSAHAN 10 .

Tak lama kemudian .00. sedangkan feri berikutnya ( dan merupakan feri terakhir ) telah penuh . Ketika mereka melakukan perjalanan sebelum tahun baru . Feri perta yang kan mereka naiki mengalami kerusakan . Neely dan kawan –kawan ( 2002 ) Menytakan sebagai berikut : “ Jika pengukuran kinerja dilakukan pada aspek yang keliru .000. Bagian Pelanyanan Pelanggan perusahaan menyatakan kasus kedua wanita tua ini merupakan komplain yang sah ( Valid complaint ) dan merespons keluhan kedua wanita tersebut dalam 10 hari kerja dengan cara mengembalikan uang mereka sebesar Rp 1. akan terjadi prilaku organisasi yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan . . bagian pelayanan pelanggan ( customer services department) menerima keluhan dari 2 orang wanita tua yang memiliki pengalaman buruk dengan pelayanan perusahaan feri tersebut . Dengan kata lain . Kedua wanita tua tersebut telah mengumpulkan voucher dari sebuah surat kabar sehingga mereka berhak untuk membeli tiket pulang menuju bali dari jawa hanya dengan membayar Rp 1000.00 . mereka terpaksa menginap di Banyuwangi karena gagal mendapatkan feri .yaitu : perusahaan akan merespon keluhaan pelanggan maksimal dalam waktu ( 10 hari kerja ) . seperti dicontokan dalam kasus dibawah ini : Kasus : Sebuah perusahaan feri penyebrangan yang menghubungkan jawa dan bali memperkenalakan ukuran baru yang akan digunakan dalam melayani keluhan pelanggan .

1987 ) ISO series         . Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi berbagai macam kerangka Sistem Manajemen Kinerja yang telah dikenalkan oleh para ahli secara luas pada dekade terakhir .. seperti : SMART ( Cross & Lynch. 1992 ) Prism ( Neely & Adams . 1990 ) Petformance for Word Class Manufacturing ( Maskell . ( 1999 ) Malcolm Baldrige National Quality Award ( Departement of commerce . 1993 ) The Balanced Scorecard ( Kaplan & Norton . USA . 1991 ) Quantum performance Measurement Model ( Hronec . 1989 ) Performance Measurement Questionnaire ( Dixon dkk .

Perbaikan proses produksi . seperti berikut : Keterlibatan karyawan . Banyak perusahaan di dunia kemudian berupanya mempelajari konsep ini dan mendapatkan kata – kata kunci . Penyerderhanaan alur kerja Pengurangan waktu set up . Pembinaan hubungan yang erat dengan pemasok       . Penguranag / penghapusan persediaan.

6. 4. 2. 5. 7. 2. 7. 5. 6. 5. 4. Leadership Strategic Planning Customer & Market focus Measurement . AQA Leadership Strategic Planning Customer focus Information and Analysis People Quality of Prosess. 14 . 8. 2.Tabel : Kriteria Kinerja Perusahaan di Berbagai Negara Perbandingan kategori MBNQA. 5. 3. 4. EQA Leadership Impact on Society Policy & Strategy Customer Satisfaction People Mangement Resources People Satisfaction Prosess Business 1. Product & Service Organizational Performance 1. 3. dan Singapore Quality Award (SQA ) MBNQA 1. dengan Australian Quality Award ( AQA ) . 9. 4. 6. Analysis. 2. dan Knowledge Manajement Human Resources Focus Prosess Management Business Results 1.am Resources Development & Management Management of Proses Quality Quality & Operational Result Customer focus and Satisfaction 7. 3. 3. 6. 7. European Quality Award ( EQA ) . SQA Leadership & Quality Use of Information and Analysis Strategic Planning Hu.

kerangka kerja . tiap perspektif dpt berisi beberapa variabel tergantung perusahaan yg dikelola Dinyatakan jelas pd tiap kerangka perspektif Tidak Lebih dari 200 variabel kinerja individu Alasan utk pemilihan variabel Gambaran umum Gambaran umum Gambaran umum Dinytakan jelas pd kerangka perspektif Tidak Dinytakan jelas pd tiap kerangka perspektif Tidak Pendekatan “ Knowledge.based” Tidak Tidak Tidak Didukung Oleh sofware Proses Benchmarking Tidak Tidak dibahas dng Jelas Tidak Tidak dibahas dng jelas Tidak Tidak dibahas dng jelas Tidak Beberapa standar kinerja dijelaskan secara umum Tidak Prosedur benchmarking dibahas konseptual. tapi standar tdk diberikan utk tiap variabel kinerja Dijelaskan pd kerangka perspektif yg tersedia Tidak diberikan Tidak Prosedur Benchmarking tik dibahas dng jelas .Tabel : Pemetaan Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kerja Aspek Penelitian Prosedur desain SMK SMART Gambaran Umum PMQ Dinyatakan jelas PWCM Gambaran Umum QPMM Dinyatakan jelas Dinyatkan jelas BSC Prism Gambaran umun Desain SMK ( Misalnya . conto saran Satu model nyata Kerangka kerja Tidak Satu Model nyata Conto nyata data empiris perusahaan Kerangka kerja dan model yang jelas Perspektif / Tingkatan 4 Tingkat 2 Perspektif Tidak dijelaskan dng eksplisit 3 perspektif 4 perspektif 5 perspektif Formulasi variabel kinerja yang disarankan Umum Umum Umum Gambaran umum beberapa bersifat detail Gambaran umum didukung formulasi yang detail pd implementasi variabel oleh perusahaan tertentu Formulasi yang detail pada tiap variabel Pertimbangan dari SMK yang sekarang diterapkan oelh perusahaan Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Kegunaan untuk implementasi Perusahaan Manufaktur dan jasa Manufaktur Manufaktur Semua jenis industri Semua jenis Industri Semua jenis industri Jumlah variabel kinerja yang disarankan 10 variabel kinerja individu Sekitar 65 variabel kinerja individu Sekitar 15 variabel umum Dikelompokan dlm 26 katagori terdiri dari beberapa variabel yg jumlah nya fleksibel Dikelompokan dlm 4 perspektif besar. beberapa standar kinerja diberikan Dibedakan dengan jelas Hubungan antar variabel pada tingkat manajemen Metode penilaian hubungan dan prioritas perbaikan Dibedakan dengan jelas Tidak diberikan Tidak Tidak Dibedakan dng jelas Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Rekomendasi perbaikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Diyatakan jelas pd model yang dibahas Dinyatakan jelas pd contoh yg diberikan ( data empiris ) Dinyatakan jelas pd tiap variabel pengukuran yg disarankan 15 .

Tabel :Lingkungan yang Terkendali 16 .

Tabel : Lingkungan Persaingan Turbulen 17 .

Tabel : Sistem Analisis Persaingan  Apakah pesaing puas dengan posisinya saat ini ?  Apakah langkah dan strategi yang akan diambil olehpesaing ?  Di manakah kelemahan pesaing ?  Hal apa yang akan memprovokasi tindakan balasan pesaing ? Profil Respons Pesaing 18 .

7. 2. Dalam Sistem Performance – Management tersebut harus dimungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung jawab . selalu diperbaharui seiring dengan perubahaan waktu . 6. Sistem Performance. Sistem Performance – Management yang dirancang harus sederhana mungkin dan mudah dioperasikan . 5. Bahkan untuk satu jenis perusahaan yang terletak pada geografis yang berlainan . agar dapat diambil tindakan sesegera mungkin dalam pelaksanaan proses perbaikan . Sistem Performance – mangement yang dirancang hendaknya berkaitan langsung dengan strategi perusahaan . Sistem Performance – Management yang dirancang sebaiknya juga berbeda sesuai dengan konteksnya masing –masing 4.  . Sisten Performance – Management yang dirancang harus ditujukan untuk proses perbaikan bukan sekedar untuk pemantauan. 3.DASAR PERANCANGAN SISTEM PERFORMANCE. Sistem Performance. Ketujuh kriteria tersebut adalah : 1.MANGEMENT : “ Brian Maskell mengajukan ( 7 ) kriteria yang sebaiknya dipenuhi oleh perisahaan dalam merancang sistem baru manajemen kinerja agar dapat menjadi perusahaan kelas dunia .management yang dirancang harus bersifat dinamis . Variabel –variabel sebaiknya diukur menggunakan ukuran-ukuran nonfinansial.management Kinerja yang dirancang harus fleksibel dan dapat berfariasi tergantung dari lokasi perusahaan .

Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan digunakan dalam Sistem Performance – management harus didefinisikan dengan jelas . Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai dari pada kualitatif . 4. 6. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi harus berasal dari tujuan perusahaan . 3. Tujuan perancangan Sistem performance. 2. 5. Kriteria kinerja yang dirancang harus dibawah kendali unit organisasi yang berhak mengevaluasi .Senada dengan Brian Maskell . 7. . Dalam penentuan besaran variabel . Penggunaan rasio variabel lebih disukai dibandingkan denganpenggunaan angka absolut.1996 ) memberikan beberapa kriteria yang hampir sama dan menambahkan kriteria lain yang lebih lengkap yaitu : 1. Shlomo Globerson ( Stoop .Management harus didefinisikan dengan jelas dari sejak awal . Sistem performance – management yang dirancang harus memungkinkan untuk digunakan sebagai alat membandingkan antar perusahaan sejenis ( benchmarking ) .

sehingga setiap orang di dalam organisasi paham siapa pelanggan mereka ( next process ) serta semata-mata bertujuan untuk memberikan produk dan jasa yang berkualitas bagi pelanggan. pelanggan . yang dibangun dengan berfokus pada unit bisnis strategi Menghilangkan batas antara manajemen dan pekerja dan menghilangkan batas antara fungsi tim yang bertugas menyelesaikan persoalan strategis dan tim di tingkat operasional Membuka peluang terciptanya manfaat jangka panjang melalui hubungan baik dengan pemasok .serta penuh inovasi Secara konstan memperluas jangkauan dan tujuan organisasi Mengembangkan pemahaman yang menyeluruh tentang produk / jasa yang dihasilkan dan wilayah kritis dari kemampuan proses operasi yang diperlukan Mengembangkan perspektif sistem yang memperlakukan proses operasi sebagai kelanjutan dari usaha untuk memenuhi kebutuhan pelanggan menuju kepuasan pengiriman dan persiapan dalam membuat produk yang bermanfaat Mengatur manajemen organisasi yang lintas fungsi dan lintas batas Strategi Operasi Menetapkan strategi yang konsisten dengan potensi yang dibutuhkan untuk pengembangan kemampuan operasi Mengembangkan perspektif kompetisi secara global Membuat strategi sebagai panduan pengambilan tindakan dengan pola pengambilan keputusan yang siap dieksekusi setiap waktu Menuliskan strategi secara rinci Mengembangkan strategi malalui partisipatif dan mendistribusikannya kepada setiap pegawai dalam organisasi Mengkaji strategi pada setiap periode waktu yang telah terjadwal untuk menjamin keberlanjutannya dengan tujuan dan kemampuan saat ini dan masa depan Menggunakan strategi sebagai arahan dan ukuran langka yang diambil Organisasi Menggunakan struktur organisasi yang datar ( flat). bersifat strategis dalam pemikiran dan efektif untuk diterapkan .maupun lanyanan / jasa Pendekatan Manajemen Mengembangkan manajemen yang terbuka.bahkan kompetitor .Tabel : Prinsip –prinsip Operasi Perusahaan Era 1990 –an dan Sesudahnya Aspek Kualitas dan Pelanggan Mendefinisikan kulitas dalam terminologi kebutuhan pelanggan Prinsip Mengintergrasikan konsep kedekatan pelanggan ke dalam organisasi . Melihat kualitas dari perspektif global baik untuk produk .proses .

dan juga melakukan up – grade infrastruktur 22 . dan beradaptasi terhadap perubahan Mengembangkan laju dan intergrasi program pembelajaran Teknologi Mengembangkan strategi investasi untuk proses peningkatan teknologi berdasar kan pemahaman dan visi yang jelas terhadap kebutuhan kompetitif di masa depan Mengidentifikasikan keuntungan kompetitif dari pengetahuan yang ada untuk menciptakan teknologi . pengiriman dan pelanyanan kepada pelanggan serta menjadikannya sebagai tujuan dari semua operasi Mengembangkan sisnten opersi yang fleksibel dan mampu merespons dengan cepat perubahaan yang terjadi pada produk dan pasar Restrurisasi teknologi operasi untuk menekan ketidakefisienan matrial buangan ( waste ) .Aspek Kemampuan Oparasi Prinsip Menjaga konsisten dan keunggulan kualitas . dan secara simultan menerapkan teknologi baru serta mengembangkan pengetahuan Merencanakan up – grade teknologi secara hati –hati untuk menjaga konsistensinya terhadap perkembangan persaingan . serta mingkatkan kualitas Mempertimbangkan dampak lingkungan yang dapat diakibatkan oleh produk dan proses . belajar . menjadikan pertimbangan lingkungan sebagai bagian integral dalam proses dasain dan produksi Pengukuran Kinarja Memfokuskan pada variabel kompetitif yang dilihat pelanggan Mengembangkan sistem pengukuran yang mendukung proses belajar berkelanjutan Meningkatkan vatalitas bisnis keseluruhan dengan fokus dan perhatian pada manajemen bisnis yang terintegrasi Menyesuaikan sistem pengukuran kinerja dengan program dan langkah strategis perusahaan Aset Sumber Daya Manusia Berinvestasi pada manusia Memberdanyakan tim untuk menyelasaikan misi perusahaan Menghilangkan termonilogi “ supervisor “ dan “ supervision” Mengevaluasi keberhasilan sumber daya berdasar kan kemampuan untuk berkompetisi .

TABEL : Tahap Perancangan Sistem Performance .Management 23 .

Perancangan Sistem Performance – Management dapat dibagi menjadi 4 ( empat )tahap seperti terlihat pada gambar . Tahap 0 : Fondasi : Pemahaman atas pedoman prinsip yang harus dijadikan fondasi bagi rancangan SMK . 2. Keempat tahap tersebut adalah sebagai berikut : 1. yang terdiri dari informasi tentang industri . Tahap 1 : Informasi dasar : Informasi dasar yang diperlukan sebagai masukan bagi perancangan Sistem Performance – Management pada dasarnya menyangkut lingkungan usaha yang saat ini sedang digeluti . . pemerintah dan masyarakat. serta produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan . pasar dan pesaing .

modifikasi proses jika diperlukan . yaitu pengukuran . sosialisasi Sistem Performance – management kepada seluruh karyawan . laporan yang akan dirancang . dan tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan / organisasi menyimpang dari standar yang telah ditetapkan. evaluasi . Pada saat penerapan . pelatihan yang harus disertakan . diagnosis . dan kerangka kerja yang digunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja . dan kaji banding ( benchmark ) yang akan diambil . Tahap 3 : Penerapan : Merupakan tahap penerapan rancangan yang meliputi display yang akan didukung . dan kedudukan Sistem Performance – Managemen saat ini terhadap Sistem Performance – Managemen yang baru . 4. harus diuji apakah Sistem Performance – Management tersebut telah dapat mengakomodasikan 4 hal utama . sumber daya yang akan terlibat dalam penerapan . Tahap 2 : Perancangan : Merupakan langkah perancangan Sistem Performance – Management yang terdiri dari penentuan visi . . misi .3. strategi .analisis manfaat / biaya bagi penerapan Sistem Performance – managemen . keterkaitan antara variabel .

5. . Tahap 4 : Penyegaran : Merupakan langka evaluasi terhadap kemutakhiran Sistem Performance – Management yang dirancang dengan mempertimbangkan informasi dan perkembangan pengetahuan terkini .

VBM Balanced Scorecard EFQM ISO .

Pemilihan indikator atau variabel kinerja ini selanjutnya akan dibahas pada yad .ISU ISU TERKINI TERKAIT DENGAN SISTEM PERFORMANCE – MANAGEMENT  Penyusunan Sistem Performance – Management masih sering menghadapi beberapa tantangan . nilai kesetiaan pelanggan .seperti pengukuran bagi modal intelektual . nilai inovasi . antara lain karena belum adanya ukuran yang tepat untuk variabel tertentu . Tantangan lain adalah adanya kesulitan dalam memilih indikator yang mendorong kinerja perusahaan dimasa depan ( lead indicator ) dan indikator yang telah lampau dari kinerja perusahaan di masa lalu ( lag indicator ) .nilai dari hasil R& D . evektivitas merk . Tantangan lain yang lebih praktis antara lain berupa : . dan sebagainya .

masih ada beberapa tantangan yang muncul seperti faktor politis ( misalnya . validitas data . 5. 3.1. adanya kecenderungan orang untuk takut diukur . Penetapan benchmark terhadap pesaing Penyelarasan antara indikator finansial dan non finansial Konsistensi penerapan antara unit usaha dan antar wilayah Penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder Penggunan angka yang tepat dalam pengukuran Indentifikasi key performance indikator Disamping tantangan diatas . 2. 4. 6. perintah dari kementerian untuk menerapkan Sistem Performance – Management tertentu ) . perilaku orang – orang dalam organisasi / perusahaan yang cenderung menolak ( resistan ) terhadap pembaruan Sistem Performance – Management yang akan diterapkan diperusahaan mereka .

Related Interests