Cuprins

Introducere…………………………………………………………………..………………...……3 CAPITOLUL I: CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII COMERCIALE S.A. SUPRATEN............................................................................................... 4 1.1. Istoria întreprinderii S.A. „SUPRATEN”............................................................................... 4 1.2. Statutul și structura organizatorică a S.A. SUPRATEN......................................................... 5 1.3 Misiunea, viziunea și obiectivele firmei…………………………………………………..… 7 CAPITOLUL II: DETERMINANȚII STRATEGIEI........................................................... 2.2Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei……………………………………………. CAPITOLULIII. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A. SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR………………………………………….…… 14 3.1 Activitatea economico-financiară S.A SUPRATEN............................................................... 14 3.2 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape………………………………………………… 15 3.3 Strategii managerial aplicate în cadrul SA ,,SUPRATEN,, …………………….………….. 18 CAPITOLUL IV: ANALIZA SWOT………………………………………………………... 20 CONCLUZII ȘI PROPUNERI................................................................................................... 23 9 2.1 Determinanţi endogeni……………………………………………………………………..... 9 11

Bibliografie............................................................................................................. 24

2

Introducere
În condiţiile contemporane întreprinderea este un organism foarte complex, care se confruntă cu o mulţime de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor. Astăzi tot mai mulţi adepţi au afirmaţiile lui Alexis Jacquemin precum că “Firma, fiind un organism complex, nu-şi poate limita obiectivul doar la maximizarea profitului”. Un obiectiv tot mai răspîndit al firmei devine cifra de afaceri, care reflectă ponderea firmei pe piaţă. Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan startegic. Pentru elaborarea și aplicarea acestui plan un rol important îl deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic. Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei. Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor, acesta fiind și cazul strategiei de marketing a SA “Supraten”. Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale firmei, cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă exogeni,flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaşterea şi rezolvarea operativă a unor influenţe sau factori neprevăzuţi, spiritul întreprinzător şi calitatea generală a sistemului managerial. Producerea şi comercializarea materialelor de construcţii are o mare însemnătate în structura macroeconomică a Republicii Moldova, reeşind din faptul perioadei de trecere la economia de piaţă. Apreciată ca una din ramurile principale, sectorul de construcţii se dezvoltă cu paşi rapizi manifestînd o creştere esenţială. Din acest motiv cererea materialelor de construcţii a crescut considerabil. Acest fapt a fost observat de către conducătorii SA “Supraten” care au reușit la momentul potrivit să înceapă o afacere de profit al cărei ecou este auzit nu doar pe teritoriul țării noastre dar și peste hotare. Lucrarea data este structurată în patru capitole. Primul capitol descrie caracteristica structural a întrprinderii. În al doilea capitol am derminat determinanții exogeni și endogeni ai firmei. În al treilea capitol am identificat strategiile care sunt sau ar putea fi utilizate în cadrul SA SUPRATEN. Capitolul patru reflectă analiza SWOT a întreprinderii. Lucrarea dată conține 3 scheme și 2 tabele.

3

I. CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII COMERCIALE S.A. „SUPRATEN” 1.1. Istoria întreprinderii S.A. “SUPRATEN”
Societatea pe acţiuni “SUPRATEN” a fost fondată în 1999. Iniţial societatea avea doar 3 membri şi producea un singur tip de produse. Cu toate acestea se punea scopul şi dorinţa de intrare pe piaţa din Moldova cu un sortiment larg şi de cea mai înaltă calitate a materialelor de construcţii. În acest scop compania a achiziţionat 1000 m² pe teritoriul fabricii de frigidere, care falimentase, reparând încăperile industriale, iar echipamentul, tehnologia şi “reţeta” de producere au fost achiziţionate în Germania. Instruirea personalului deasemenea a fost realizată de ingineri şi tehnologi germani. Astăzi sortimentul producţiei S.A. “SUPRATEN” puse în circulaţie constituie mai mult de 50 tipuri de lacuri şi vopsele şi aproximativ 50 tipuri de amestecuri uscate pentru construcţie. Pe parcursul acestor ani, folosind experienţa internaţională, compania a asimilat o nouă direcţie de activitate – producerea ferestrelor şi uşilor din interior de o calitate foarte înaltă. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziţionate camere de rarifiere a aerului, de la compania italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al umedităţii fibrelor lemnoase pe parcursul întregului proces de uscare. În scopul producerii blocurilor de ferestre a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei “Weining” (Germania). Astfel de utilaje performante sunt unice în Moldova. Totalitatea produselor de marca “SUPRATEN” decorează deja bine cunoscutul pentagon multicolor însoţit de logo-ul expresiv asociat cu semnul calităţii, deoarece anume înalta calitate a producţiei întreprinderii pusă în vânzare reprezintă sarcina primordială a companiei. Acest fapt este confirmat prin deţinerea de către S.A. “SUPRATEN” a certificatului calităţii ISO 9001:2000. Alături de toate acestea S.A. “SUPRATEN” ajută clienţii săi în soluţionarea problemelor legate nu doar de alegerea produselor pentru construcţii, dar şi de faptul unde să procure producţia dată. În grija pentru cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcţii “Oraşul Meşterilor”, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial “Casa Luminii”, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă “Casa Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată. Prin alegerea producţiei S.A. “SUPRATEN, clientul primeşte calitate şi longevitate, preţuri accesibile şi comoditate în lucru.

4

1.2. Statutul și structura organizatorică a S.A. SUPRATEN
Societatea pe acţiuni „SUPRATEN" este constituită în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni", Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi", "Regulamentului Societăţilor economice în Republica Moldova" aprobat prin Hotarîrea Guvernului Republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500. Denumirea deplină a Societăţii este „SUPRATEN" Societate pe acţiuni, denumirea prescurtată „SUPRATEN" S.A. Societatea este de tip deschis cu sediul - MD-2059,Republica Moldova, mun. Chişinău, str. Petricani, 84. Durata de activitate a societăţii este nelimitată. Societatea S.A. „SUPRATEN” este persoană juridică, care îşi desfăşoară activitatea sa în temeiul Legii Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni", altor acte legislative şi statutul întreprinderii. Societatea posedă drept de proprietate bunuri, care sunt separate de bunurile acţionarilor şi se trec în bilanţul ei independent. Faţă de acţionarii săi societatea are obligaţii în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni", cu legislaţia în vigoare. Societatea poate în numele său să dobândească şi să exercite drepturi patrimoniale şi drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligaţii, să fie reclamant şi pîrit în instanţa judecătorească. Societatea este în drept să desfăşoare orice activităţi neinterzise de legislaţie. Anumite activităţi, ale căror nomenclator este stabilit de legislaţie, societatea este în drept să le desfăşoare numai în baza licenţei. Societatea are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova şi în străinătate. Posedă sigiliu cu denumirea sa în limba de stat scrisă în întregime şi cu indicarea sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicată denumirea societăţii într-o altă limbă vorbită pe teritoriul Republicii Moldova, în conformitate cu legislaţia. Societatea este în drept să aibă ştampile cu antet şi blanchete cu denumirea sa, precum şi marcă comercială (marcă de serviciu) înregistrată şi alte mijloace de identificare vizuală a societăţii. Societatea este în drept să înfiinţeze filiale şi reprezentanţe în Republica Moldova în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni" şi cu alte acte legislative, iar în străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul internaţional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel. Societatea poate avea întreprinderi afiliate şi societăţi dependente în Republica Moldova, înfiinţate în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni" şi cu alte acte legislative, iar în străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul internaţional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel. Patrimoniul societăţii se constituie ca rezultat al plasării acţiunilor, al activităţii sale economico financiare şi în alte temeiuri prevăzute de legislaţie. Societatea este în drept să acorde şi să atragă
5

împrumuturi în conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni", legislaţia în vigoare. Societatea răspunde pentru obligaţiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparţine cu drept de proprietate, dar nu răspunde pentru obligaţiile acţionarilor ei. Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de antreprenoriat . Obiectul de activitate a „SUPRATEN”:  fabricare lacurilor şi vopselelor;  fabricarea articolelor din lemn;  comerţul cu ridicata al materialului lemnos;  comerţul cu amănuntul a plăcilor ceramice, al articolelor de fierărie, vopselelor şi sticlei;  comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi echipamentului sanitar. Capitalul social al Societăţii constituie 5889856 lei, divizat în 420704 acţiuni ordinare nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot. Capitalul social al societăţii determină valoarea minimă a activelor nete ale societăţii, care asigură interesele patrimoniale ale creditorilor şi acţionarilor. Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării acţiunilor şi este egal cu suma valorii nominale a acţiunilor plasate. Mărimea capitalului social se indică în statut, bilanţ, registrul acţionarilor. Organizarea şi funcţionarea întreprinderii este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul, că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite, reieşind din obiectivele acesteia. Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a relaţiilor structurale dintre acestea într-un anumit cadru în, care se desfăşoară procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său. Structura organizatorică a întreprinderii este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor şi relaţiilor dintre acestea astfel, încât să asigure premisele adecvate realizării obiectivelor

prestabilite.

6

1.3 Misiunea, viziunea și obiectivele firmei Misiunea
O organizație există cu un anumit scop: de a produce mașini, de a imprumuta bani, de a oferi adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la inceput. Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si devanzare a produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata,managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategieistabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

7

• prestarea de produse și servicii de înaltă calitate • cîstiguri corecte și echitabile ale acționarilor săi • satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei

• menținerea și motivarea adecvată a salariaților atașați • asigurarea transparenței depline în activitatea pe care o desfășoară • perfecționarea continuă a tehnologiilor de fabricație și de vînzare a produselor • căutarea de răspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care se confruntă • crearea unei imagini publice

Fig.1.1 Misiunea SA ,,SUPRATEN,, Viziunea
Viziunea S.A. “SUPRATEN” reprezintă obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa și anume ea este de a realiza materialelor de construcție la cea mai înaltă calitate și mărirea cotei de piață prin satisfacerea dorințele consumătorului la un grad cît mai mare prin implimentarea unor strategii.

Obiectivele
Obiectivele de baza care urmează a fi realizate sunt:            reducerea costurilor tehnologice şi de exploatare și producere extinderea regională prin deschiderea de noi puncte de lucru; îmbunătaţirea permanentă a calităţii şi a promptitudinii produselor şi serviciilor la nivelul cerinţelor pieţei interne şi internaţionale; atragerea noilor clienţi. modernizarea utilajelor şi echipamentelor; instruirea personalului pentru atingerea calităţii muncii şi serviciilor; orientarea către schimbare şi adaptare la noile tendinţe din domeniu; creșterea nivelului de organizare în cadrul secției de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități; îmbunatățirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ; stabilirea unor relații de parteneriat la nivel național cît și internațional protecția mediului.
8

II DETERMINANȚII STRATEGIEI 2.1 Determinanţi endogeni
Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări, în totalitate bazate pe abordarea contigenței. Spre exemplu, I.Huo și W.McKinley au în vedere, în principal, 3 determinanți: eterogenitatea demografica nationala, venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă. Un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei organizaţii îl au acei factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei şi care se numesc determinanţi endogeni.

Cultura organizaţ iei

Propriet arul

Manage mentul de nivel superior

Situaţia economic ă

.Determi nanţii endogeni

Dimensiu nea organizaţ iei

Potenţial ul informaţi onal Potenţial ul uman

Complex itatea organizaţ iei

Înzestrar ea tehnică şi tehnologi că

Fig.2.1 Determinanții endogeni ai strategiilor firmei

Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de organizaţie, cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari, dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
9

Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit, restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social al organizaţiei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul preocupărilor sale, de etapa din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie. • Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei organizaţii prin gradul său de pregătire profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu atît mai mare, cu cît numărul acţionarilor este mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul organizaţiei. Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea organizaţiei creşte, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de „inerţie organizaţională“ ci şi de volumul şi structura resurselor care sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaţiei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor important, deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile cu oarecare vechime • Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor. • Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele, instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial asupra strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare. • Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie. Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
10

Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce

mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o organizaţie. De capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară depinde obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene organizaţiei. Managementul organizaţiei trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor strategii performante.

2.2 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei
În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor care condiţionează viabilitatea organizaţiei. Factorii exogeni reflecta condițiile mediului de afaceri din țara de origine (factori naționali), iar pe de altă parte reflectă contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura) în care firma își desfășoară activitățile pe plan mondial (international). Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri: • primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice); • cel de-al doilea nivel, numit macromediu, şi care cuprinde factorii menţionaţi în tabelul 2.1 influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o manieră indirectă.

11

Tabel2.1 Exemple de factori de macromediu, pe categorii. Nr. crt. 1 Economici 2 Manageriali 3 Categoria de factori Exemple Piața internă, piața externă, pîrghiile economic-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumpărare a populației. Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naționale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor și tehnicilor managerial. Nivelul ethnic al mașinilor și utilajelor, calitatea tehnologiilor, numărul de licențe și brevete înregistrate, capacitatea creativeinovativă a sistemului de cercetare-proiectare. Numărul populației, structura socio-profesională, ponderea populației ocupate, populația activă, rata natalității și a mortalității, durata medie a vieții. Structura social a populației, ocrotirea sănătății, cultura, învățămîntul, știința, mentalitatea. Politica economic, politica social, politica științei, politica învățămîntului, politica externă, politica altor state și organism internaționale. Resursele natural, apa, solul, clima, vegetația, fauna. Legi, decrete, ordonanțe, hotărîri de govern, ordine ale miniștrilor și ale organismelor administrației locale.

Tehnici și tehnologici

4 Demografici 5 Socio-culturali 6 Politici 7 8 Ecologici (naturali) Juridici (legislativi)

Exemple de factori de micromediu: 1) Furnizorii de mijloace materiale  În sfera de producere a vopselelor SA”SUPRATEN” este un importator de materii prime ca uleiurile, rasinile, sicative, pigmenți utilizate în această sferă de producție.  Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc și pe teritoriul Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos însă sunt importate și resurse minerale așa ca lianţi hidraulici și adezivi.  La producerea ușilor, ferestrelor întreprinderea folosește pentru uscare lemn autocton din Republica Moldova cel mai des procurînd pomi de cireș. Deasemeni aceasta importă din România și Ucraina materie primă molid, pin, meranti, stejar brad etc. pentru oferirea unui spectru mai larg de produse.

12

2)Concurența Datorită condiţiilor economice existente in momentul de fata in tara noastra, mediul concurenţial s -a accentuat, toţi jucătorii importanţi de pe piaţa noastră luptând să pastreze preţurile de vânzare pentru a nu pierde cota de piaţă, deşi la nivel mondial, preţul materiilor prime a crescut. Acest lucru ar trebui să se vadă într-o creştere a preţurilor de vânzare pentru produsele finite, însă acest lucru este realizat doar sub formă simbolică în multe cazuri. Criza a început în 2008 şi s-a extins acut până în 2010. Deasemeni situația concurențială este descrisă și de Biroul Național de Statistică care numără 158 de firme cu același domeniu de activitate. 3)Macromediul firmei Cuprinde factorii ce influețeză pe termen lung și întro manieră indirectă. 4)Economici Pe piața materialelor de construcții este prezentă o constantă cerere de produse pe întreg teritoriu Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piața acestora, spre clientul individual și a companiilor de construcții. 5)Politici Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementata de urmatoarele acte normative ale Republicii Moldova: - Codul Muncii; - "Privind societăţile pe acţiuni" - Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi", - Legea RM privind protectia consumatorilor; 6) Demografici Numărul populaţiei stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2010, a constituit 3563,7 mii de persoane, persoanele cu vârsta aptă de muncă constituie 66,5% din populaţie, 7)Tehnologici Îîn ultima perioadă se inregistrează un avînt a tehnologiilor în toate domeniile. Ritmul accelerat de dezvoltarea a noilor utilaje, mașini și mecanisme, tehnologii de producție se utilizează la obținerea produselor calitative și competitive. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziţionate camere de rarifiere a aerului, de la compania italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al umedităţii fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei “Weining” (Germania).

7)Socio-culturali Datorita faptului că RM are o infrastructură dezvoltată, se observa creșterea nivelului de trai a populației, ceea ce duce la creșterea cerințelor populației. 8)Ecologici Întreprinderea urmărește să reducă emanările de substanțe nocive obținute în urma producerii de vopsele și amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea și piletarea resturilor lemnoase obținute după fabricarea ușilor și ferestrelor.
13

III. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A. SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR
3.1 Activitatea economico-financiară S.A SUPRATEN Ca activitate practică, analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de subiectul, care o efectuează, deoarece, prin valorificarea informaţiei furnizate de sistemul şi politicile contabile, se pot formula concluzii acesteia. Pe baza analizei, se fac concluzii, prin, care se dirijează efortul, astfel, încât efectele să fie maxime, satisfăcând prin aceasta cerinţele proprietarilor capitalurilor investite. Efectuând analiza economico-financiară, putem studia mecanismul de formare şi modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor în elemente componente, numiţi indicatori şi prin stabilirea factorilor de influenţă. Rezultatele analizei economico-financiare a principalilor indicatori economici în cadrul întreprinderii S.A. Supraten sunt prezentate mai jos. 1. Analiza venitului din vânzări Tabelul 3.1Analiza mărimii şi evoluţiei volumului vânzării mărfurilor (mii lei) * Indicatorii La finele anului 2011 2012 Abaterea absolută (±) Ritmul creşterii, % 5=3/2*100% 83,56 71,43 103,57 asupra ansamblului activităţii sau segmentelor

1 2 3 4=3-2 Volumul vânzării total, 421253,567 351999,979 -69253,588 inclusiv: Volumul vânzării 261166,123 186559,953 -74606,170 produselor finite Volumul vânzării 158990,029 164660,574 5670,545 mărfurilor Sursa: Anexa la Raportul de Profit şi Pierderi al S.A. Supraten

Din calculele efectuate în tabelul de mai sus, rezultă în dinamică o tendinţă negativă de creştere a veniturilor obţinute de întreprindere. La finele anului 2012 s-a înregistrat o scădere a volumului total al vânzărilor întreprinderii în mărime de 69253,588 mii lei sau 16,44% faţă de anul 2011. Aceasta se datorează scăderii volumului vânzării produselor finite de la 261166,123 mii lei în 2011 la 186559,953 mii lei în 2012, vânzările scăzând cu 28,57%. Analizând venitul din vânzarea mărfurilor observăm, că în anul 2012 el s-a majorat cu +5670,545 mii lei faţă de 2011 sau cu 3,57%, înregistrând o creştere nesemnificativă, care nu a putut diminua scăderea volumului total al vânzărilor în 2012.

14

3.2 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape
Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:

strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație; strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depașirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental; strategia ca o poziționare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu sau, cel mai frecvent pe piață; strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizînd piața, tehnologia etc. În cadrul ciclului de viață SA “SUPRATEN” ca oricare întreprindere stabilește unele strategii.

 

Importanța stabilirii acestora este determinată da faptul că proprietarul firmei vizează anumite scopuri și obiective pentru realizarea cărora el adoptă unele politici și aloca resurse. Strategia ajută firma să-și planifice si să-și determine cursul activității de mai departe. De asemenea prin implementarea corectă și la timp a strategiilor potrivite se asigură maximizarea pofitului, sporirea cererii și dezvoltarea activității firmei. În dependență de stadiul de dezvoltare a întreprinderii putem adopta una sau citeva din strategiile ce urmează. Etapa 0 : Lansarea La aceasta etapă se vor aplica strategii de stimulare și familiarizare a consumatorilor, luînd în considerație cererea scăzută de produse, deoarece firma nu este încă cunoscută pe piața materialelor de construcție. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza următoarele :  crearea unei clientele stabile atît în rândul persoanelor fizice, cît şi în rândul persoanelor juridice;  Oferirea reducerilor la cumpărătorii care achiziționează cantități mari;  Produse de calitate înaltă;  Posibilitatea de a face comenzi cu livrare. Etapa 1 : Dezvoltarea La această etapă se va orienta spre creșterea numărului de produse oferite și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora și implementa strategii de consolidare,

15

strategii de penetrare a pieței și stategii de diferențiere . În scopul implementării acestor strategii se vor realiza următoarele activități:       introducerea de produse suplimentare şi complementare; încurajarea iniţiativei şi a propunerilor care pot duce la servirea mai bună a clienţilor şi la mărirea profitului; deschiderea de filiale noi; creșterea eficientă a acțiunilor de marketing ce ține de preț, promoție, distribuție; diferentierea produselor de concurenți, oferind o calitate înaltă; plasarea pe noi piețe. Etapa 2 : Maturitate Ajungînd la perioada de maturitate se va orienta spre menținerea cotei de piață deținută prin dezvoltarea activităților și produselor actuale în paralel cu produse și activități noi, respectiv se vor adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentrică(pe domenii de activitate înrudite), și strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la următoarele activități:     perfecţionarea profesională permanentă a personalului; implementarea de echipamente si tehnologii avansate; anticiparea cererii prin oferirea de noi produse; studierea pieței.

Etapa 3: Declin La etapa de declin se va orinta spre găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico – financiare a firmei, respectiv se va adopta una din strategiile de redresare sau de restructurare.Activitățile întreprinse in cazul dat vor fi:    eliminarea deficiențelor care au dus la o activitate ineficientă; reducerea cheltuielilor și a investițiilor în unele activități ineficiente; eliminarea serviciilor la care cerere nu este. Etapa 4 : Lichidare Firma aflîndu-se la această etapă implementează strategii administrativ-economice sau strategii de fuziune. În sopul reorganizării activității întreprinderii firma va recurge la:   reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate; lichidarea firmei.

16

Potrivit lui S. Oréal, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale: 1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma; 2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza; 3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă

Figura 3.1 Prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice. Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise. Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă.

17

3.3 Strategii managerial aplicate în cadrul SA ,,SUPRATEN,, :
1. Strategia de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitive legat de costuri. Strategia de dezvoltare a SA ”SUPRATEN” pe termen mediu şi lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin prisma următoarelor puncte cheie: - reducerea costurilor tehnologice şi de producție; - creşterea calităţii serviciilor oferite și a produselor comercializate; - atragerea noilor clienţi. Strategia are ca scop asigurarea cu material de construcție a consumatorilor în condiţii optime, la preţuri accesibile şi cu respectarea principiilor privind creşterea calitații construcțiilor şi protecţie a mediului. 2. Strategia inovațională. Pentru a realiza cu success prima strategie întreprinderea dezvoltă în paralel această strategie care se axează pe promovarea rapidă a progresului științifico-tehnic, sub forme de produse noi și modernizate, tehnologii perfecționate. În cadrul acestei strategii se pune accent pe potențial ridicat de cercetare-dezvoltare și de producție. Procurarea de utilaje și mașini noi, utilizarea de softuri moderne cît și metode de organizarea a personalului. 3. Strategia de ofensivă. Acestă strategie este aplicată pentru pătruderea pe noi piețe și se bazează pe potențialul comercial de producție și financiar. Compania SUPRATEN deţine cea mai extinsă reţea de dealeri de pe teritoriul Republicii Moldova, printre producătorii de produse similare, reţea care este într-o continuă expansiune. SUPRATEN invită toate companiile orientate spre o colaborare îndelungată ş i care pot asigura un nivel ridicat de vânzări şi distribuţie a producţiei noastre, să ne devină parteneri. 4. Strategia de diversificare. Înainte de a pătrunde pe noi pieți este nevoie de a corespunde cerințelor de pe piețile date, acest lucru este realizat anume prin lărgirea gamei de produse fabricate. . În grija pentru cumpărători a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcţii “Oraşul Meşterilor”, care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial “Casa Luminii”, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă “Casa Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată. 5. Strategii de consolidare. După obținerea rezultatelor din urma aplicării strategiilor enumerate mai sus va fi nevoie de menținerea acestor poziții prin consolidare pe piețile în creștere. 6. Strategia organizatorică. Pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este nevoie de o organizare și evidență permanent. Această strategie va pune accent pe perfecționarea organizării întrprinderii, și pe un potențial organizatoric ridicat, binecunoscut și utilizat de conducerea organizației. 7. Strategia informațională. Este o strategie de bază, ea fiind axată pe apelarea tehnici moderne de calcul. 8. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu tehnologii existente. Este evident faptul că o gamă atît de largă de produse ale companiei sunt executate la unele și aceleași utilaje. Din acest considerent se urmărește obiectivul de lărgire a gamei de produse prin folosirea utilajelor existente și economisirea resurselor pentru altele noi.

18

9. Strategia de investiţii Această strategie presupune reinvestirea profitului obținut în lărgirea afacerii. Astfel compania a achiziționat un lor de teren în sectorul Ciocana în vederea construirii unui nou magazin, urmărindu-se scopul de a fi mai aproape de cumpărător, accesibilitatea transportului de mare tonaj, și largirea rețelei de magazine. 10. Strategia de dezvoltare a personalului Centrul de instruire și demonstrare al companiei SUPRATEN a fost fondat la 20 aprilie, 2005, în scopul instruirii teoriei şi practicii de utilizare a materialelor de construcţie moderne şi a tehnologiilor produse de către compania SUPRATEN. Centrul dispune de săli dotate pentru desfăşurarea cursurilor teoretice şi practice. Instruirea se face de către ingineri-pedagogi, în limbile română şi rusă. Centrul de instruire și demonstrare al companiei organizează şi desfăşoară seminare privind aplicarea în construcţii a tehnologiilor germane performante şi a materialelor de construcție de ultimă generaţie.  Organizarea cursurilor gratuite Programa de instruire este prevăzută pentru constructori, vânzători, consultanţi, manageri, studenţi ai specialităţilor de profil, ucenici ai şcolilor profesionale, profesorii obiectelor de profil. La cursurile practice, participanţilor li se oferă posibilitatea de a testa produsele în scopul studierii şi explorării proprietăţile materialelor. Durata cursului: 2-4 zile. Instruirea este gratuită  Seminare în teritoriu Seminarele în teritoriu sunt în topul celor mai solicitate programe de instruire netradițională. Pe lângă faptul că participanții însușesc noi informații importante și îşi perfecţionează nivelul profesional, ei au posibilitatea de a evada din rutina zilnică, de a obține noi impresii și de a se încărca cu energie pozitivă. Principalul avantaj al seminarelor în teritoriu – posibilitatea de a comunica direct cu instructorul tehnic, de a discuta cele mai interesante întrebări legate de sfera profesională și de a -și lărgi aria de cunoştinţe în domeniul tehnologiilor și materialelor de construcție.  Seminarele mobile sunt organizate în magazine, la sediile dealerilor sau pe şantiere, pe întreg teritoriul ţării. Seminarele sunt destinate vânzătorilor, consultanţilor, meşterilor şi diriginţilor de şantier. Programul seminarului este structurat în 2 părţi: partea teoretică şi cea practică. La dispoziţia participanţilor sunt puse cataloage informaţionale despre produsele SUPRATEN. În cadrul seminarului, oricine dintre ei poate aplica şi testa materialele, iar cei mai activi beneficiază de premii din partea companiei SUPRATEN. Informaţia privind desfăşurarea seminarelor este difuzată pe posturile TV şi publicată în ziarele regionale. Anunţul despre organizarea seminarelor în teritoriu este afişat în magazinele unde sunt comercializate produse SUPRATEN.

19

IV ANALIZA SWOT
Un pas important in analiza situației este stabilirea calităților firmei dvs, defectele, oportunitățile de piață și amenințări, printr-o analiză SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi înțelegerea foarte profundă a problemelor potențiale și critice care pot afecta o afacere. Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația dvs., bazîndu-vă pe piața dvs și pe mediul înconjurător. Nu vă preocupați să elaborați pe aceste subiecte în acest stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic. Notați factorii care vi se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permițîndu-vă să vă priviți afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor dvs și a strategiei dvs de marketing. Anumiți experți sugerează să subliniați mai întîi oportunitățile și amenințările externe înaintea calitaților și defectelor. În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru zone. Puncte forte Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile și intangibile, interne, ale organizației dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de concurență? Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zonă, ca marketing, finanțe, manufactură și structura organizațională. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicați în afacere, incluzînd cunoștințele lor, trecutul lor, educație, referințe, contacte, reputație sau capacitate, pe care aceștia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare și procesare, și alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs și adaugă valoare sau vă oferă un avantaj în fața concurenței. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.

20

Puncte slabe Țineți cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs și care vă impiedică sa obțineți sau să mențineți o calitate competitiva. Ce zone trebuie îmbunătațite? Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slabă a afacerii dvs. Aceștia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătațire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing. Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferiți sau vă plasează într-un dezavantaj concurențial. Acestes sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățiți pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cît va identificați punctele slabe cu mai multa acuratețe, cu atît mai valoroasă va fi această analiză pentru dvs. Oportunități Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenței și prosperității afacerii dvs. Aceștia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunități există în sectorul dvs de piață sau în jurul dvs din care puteți spera să beneficiați? Aceste oportunităti reflectă potențialul pe care-l puteți realiza prin implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra afacerii dvs din partea pieței sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunitaților. Reprezintă o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cît de importantă este sincronizarea dvs.? Oportunitățile sunt externe afacerii dvs. Dacă ați identificat "oportunități" care sunt interne organizației și sunt sub controlul dvs, va trebui să le clasificați ca și puncte forte. Amenințări Ce factori reprezintă potentiale amenințări pentru dvs? Amenințările includ factori în afara controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing și chiar și afacerea într-o poziție de risc. Aceștia sunt factori externi - nu aveți nici un control asupra lor, dar pe care-i puteți anticipa dacă aveți un plan de urgență care să ocupe prevenirea și rezolvarea acestor probleme. O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scăderea cîștigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potentială – este mereu o amenințare. Alte amenințări ar putea include crețterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, o schimbare în comportamentul consumatorilor care sa va reducă vînzările sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situații ar putea să amenințe eforturile
21

dvs de marketing? Puneți pe hîrtie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din această listă ar putea fi de natura speculativă, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT. S-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea de a se întampla. Cu cît identificați mai bine amenințările potențiale, cu atît mai mult puteți să vă poziționați și să planificați proactiv pentru a le răspunde. Analiza SWOT a SA ”SUPRATEN”

Puncte tari (strenghts):

Puncte slabe(weaknesses): financiare  parcare insuficientă  concurența mare  personal suprasolicitat  amplasarea într-o zonă cu trafic aglomerat  publicitate insuficientă comerciale  participare expozițiilor nememorabilă în cadrul abilităţi

suficienţa disponibile;

resurselor

 

amplasarea într-o zonă favorabilă produse variate unor

 deţinerea poziţiei de lider  posedarea deosebite  calitatea culturii organizaţionale

posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor;

 muncitori calificați  deservire rapidă  strategie de marketing eficientă  respectarea raportului preț/calitate

Oportunități(Opportunities):  prezența comenzilor online  produse noi  posibilitatea extinderii teritoriale  servicii superioare concurenților  cadru legislative favorabil  posibilitatea creării a noi locuri de muncă

Amenințări(Threats):  Criza economică  Stagnarea ramurei de construcții  Cadrul legislativ instabil  Dezvoltarea ascendentă a concurenților  Prețurile concurențiale

22

CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În baza prezentei lucrări formulăm următoarele concluzii: - Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaţiei R.M. cu materiale de construcții de înaltă calitate şi sortiment bogat, organizarea nivelului înalt de deservire comercială a cumpărătorilor; studierea cerinţelor consumatorilor asupra producţiei comercializate, relevarea atitudinii cumpărătorului faţă de felurile noi de producţie în scopul satisfacerii mai complete a cerinţelor populaţiei; implimentarea proceselor progresive tehnologice de comerţ; amplasarea exemplară a reclamei mărfurilor. - Magazinul stabileşte relaţii comerciale cu întreprinderile de frunte din Italia, Finlanda, Franţa, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mărfurilor de o calitate înaltă la preţurile accesibile pentru toate categoriile populaţiei. - S.A. SUPRATEN îşi elaborează nişte strategii de promovare şi de reclamă a mărfurilor, care asigură la un nivel înalt stimularea vînzărilor. Se utilizează atît sursele mass-media, cît și, reduceri de preţ, tîrguri, ş.a. Mărirea valorii profitului în fiecare an, este rezultatul unei activităţi manageriale bune, în urma căreea sînt folosite raţional atît activele materiale a întreprinderii, cît şi activele umane şi financiare. Propunerile pentru S.A. SUPRATEN: 1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a acestuia. 2. Otimizarea canalelor de distribuţie a produselor. 3. De menţinut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenţii deosebite la recepţionarea, păstrarea acesteia. 4. De utilizat metode progresive de promovare a vînzărilor prin intermediul expoziţiilor, tîrgurilor, reclamei, ambalajului. 5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea şi realizarea oportună a măsurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial şi sporirea calităţii mărfurilor vîndute.

23

Bibliografie
1. Legea RM cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.1992; 2. Corneliu Rusu „Management”, Editura EXPERT, București, 1996; 3. Florin Tomescu „Management Comercial”, Editura ECONOMICĂ, București 1998; 4. Ovidiu Nicolescu „Sisteme și Tehnici Manageriale”, Editura ECONOMICĂ, București 2000; 5. http://www.supraten.md/ 6. http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx 7. http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html 8. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-dediversificare/ 9. http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao 10. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf 11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php 12. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei82369.html

24