Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

Dr. CRISTIAN HAIDUC Dr. MIHAELA TE!

MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R
TEHN#L#GIE I.D. ANUL III CIG$ ECTS

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

CU"RINS

"RE%A!& '''''''''''''''''''''..

(

M#DULUL I. INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R '. *

M#DULUL II. "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R (,

"R#IECTEL#R '''''''''''''''''''..

M#DULUL III. IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI ''..

./

M#DULUL IV. "LANUL DE A%ACERI '''''''''''''''' 0,/

2

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

"RE%A!&
De multe ori auziţi despre un proiect care şi-a depăşit costurile sau a fost în întârziere. Puşi în faţa realizării unui proiect, vă va apare în gând, în mod firesc, întrebarea: pot să duc un proiect la bun sfârşit Desigur, nu e!istă un răspuns simplu la o astfel de întrebare. "n lucru este cert, însă: studiind acest curs, veţi putea anticipa o parte din problemele pe care le veţi întâlni. #n perioada contemporană, proiectele devin o prezenţă tot mai comună în cadrul organizaţiilor. $otivul principal care stă la baza acestei tendinţe constă în creşterea volatilităţii mediului de afaceri, ceea ce solicită din partea organizaţiilor capacitatea de a reacţiona rapid şi eficace la sc%imbările acestui mediu, proiectul fiind un instrument de management deosebit de util de a realiza aceasta. De asemenea, dezvoltarea unei societăţi se bazează pe finanţări pe bază de proiecte. Pe de altă parte, sc%imbările economice din ultimii ani au desc%is oportunităţi profesionale si financiare atrăgătoare celor dispuşi sa se pregătească intr-un domeniu nou, interesant, si anume managementul de proiect. Prezenta lucrare tratează problemele managementului de proiect, oferind şi e!emple practice, sub forma unor studii de caz şi a unui model de plan de afaceri. &ucrarea este redactată în format corespunzător studiului în cadrul învăţământului la distanţă, dar se poate folosi şi de către cei care studiază la alte forme de învăţământ, precum şi de către specialişti care lucrează în domeniu

3

HAIDUC CRISTIAN DR. INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R Dr. MIHAELA TE! 4 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R M#DULUL I.

. A8ord9ri 4rivind 3on3e4tele de 5ana6e5ent şi 4roie3t'.....0... :0 :... Considera1ii introd23tive 4rivind 5ana6e5ent2l de 4roie3t ''' 7 0. Ini1ierea 4roie3t2l2i '''''''''''''''''''...:..:.... Rol2l e3...:.... Anali=a 4ersoanelor 4oten1ial interesate> a<e3tate> i54li3ate ?n der2larea 4roie3t2l2i '''''''' 07 :.. Sta8ilirea s3o42l2i 4roie3t2l2i '''''''' :. Ci3l2l de via19 al 4roie3t2l2i '''''''''''... Di5ensi2nile 3.0. 0( :.. Ai8lio6ra<ie '''''''''''''''''''... :* Teste de a2toeval2are '''''''''''''''....(.:... :.. :.. :... Clien1ii 4roie3t2l2i '''''''''''.i4ei de 4roie3t .0.. Ale6erea 4roie3t2l2i '''''''''''''''. 0@ :.*....0. :( :... :: :........0....0. Rol2l 5ana6er2l2i de 4roie3t ''''''' :...:..eie ale 4roie3t2l2i '''''''''' 0: 0. Rol2l 3ons2ltan1ilor ...:. Identi<i3area şi <or52larea 4roie3t2l2i '''''''' 0( :.0...(.:...Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad CU"RINS 0... :/ 0* 5 .. Sta8ilirea 3erin1elor de 5ana6e5ent inte6rat al 4roie3t2l2i '''''''''''''''''.. 0: :.0.... Ca2=e ale eşe32l2i 4roie3telor '''''''''.0. :..........0. 7 0.*.........:........0.(.0..

#n acest modul este prezentată etapa de iniţiere a unui proiect. 'unt reliefate. proiect)  dimensiuni c%eie)  ciclu de viaţă)  conte!t) 6  obiective)  participanţi)  client. în acest modul veţi avea nevoie de următoarele: . manager de proiect)  ec%ipa de proiect) . C2vinte 3. relevându-se greşelile frecvente întâlnite în proiecte. 'unt evidenţiate caracteristicile generale ale proiectelor şi aspectele de management distinctive în raport cu gestionarea organizaţiilor. aspecte privind identificarea conte!tului şi obiectivelor proiectului.eieB  management. (ste pus în evidenţă rolul principalelor categorii de participanţi implicaţi în proiecte. de asemenea. dimensiunile c%eie ale proiectelor şi fazele ciclului de viaţă ale unui proiect.bibliografie .suport magnetic #8ie3tiveB $odulul realizează o introducere în managementul proiectelor.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad M#DULUL I. INTR#DUCERE )N MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R INTR#DUCERE )N M#DULUL I Res2rse Pentru a vă completa studiile dumneavoastră. 'unt identificate şi principalele cauze ale eşecului proiectelor.

#n cadrul managementului anglo-american. /David +. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei.. 011=. +cest pragmatism este bine reflectat de David +.. financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei 9 obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii. I. 'tatt. <erboncu. 01102. /3. p.0.. $. +lbert. organizare. Alte de<ini1ii ale 5ana6e5ent2l2i: $. încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute. 'tatt care defineşte managementul ca fiind -capacitatea utilizării cu ma!imum de eficienţă a resurselor disponibile la un moment dat.urător) a lua decizii vizând finalitatea firmei) a avea încredere în subordonaţi.?. 0>2.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad  selecţie. &ongenec8er şi Pringle desemnează managementul ca fiind -procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane. :icolescu. . 5ana6e5ent2l presupune: a obţine rezultate prin alţii. pentru atingerea unor rezultate ma!ime. viziunea asupra managementului este una pragmatică. 3 definiţie asemănătoare prezintă nord americanii 4eece şi 356rad7 care definesc managementul ca -procesul de coordonare a resurselor umane.A8ord9ri 4rivind 3on3e4tele de 5ana6e5ent$ 4roie3t şi 5ana6e5ent2l 4roie3telor *onform unei accepţiuni a +sociaţiei +mericane de $anagement. a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor. @r. antrenare şi 7 . Considera1ii introd23tive 4rivind 5ana6e5ent2l de 4roie3t 0. informaţionale. a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.$escon. Aedouri consideră că -$anagementul este procesul de planificare. asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate) a fi orientat spre mediul încon.

8 . ci au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor. De aceea. Dicţionarul de management al 3!ford "niversit7 Press /+ *oncise Dictionar7 of Dusiness. abilitatea de recunoaştere şi folosire optimă a oportunităţilor. şi anume într-o parte ştiinţifică şi una practică.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale. $at%is susţin că -$anagementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite. partea ştiinţifică fiind predată în instituţiile de învăţământ superior. +.. 'unt cunoscute şi alte abordări care tratează managementul ca ştiinţă. te%nici şi modalităţi de conducere.. Profesorii ruşi Popova şi Arasnopoiasa consideră că ştiinţa managementului se ocupă de -legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale. 011E2 împarte managementul în două componente distincte. te%nică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate..$. managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor.D. iar partea practică constă în abilităţile de a prevedea tendinţele de consum sau a nevoilor. care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice. După profesorii români 3. în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme.P. :icolescu şi .. <erboncu /011=2.$iddlemist şi 4. /?elfer B. metode. ş. 011C2. esenţa ştiinţei managementului o constituie studiul relaţiilor şi proceselor de management. ?itt. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. astfel în dicţionarul &arousse managementul este definit ca -ştiinţa te%nicilor de conducere a întreprinderii. de natură economică. (lementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile de management..&. 4..a.

observarea evenimentelor şi acumularea e!perienţei) . bun simţ. imaginaţie.capacitate redusă de inovare şi adaptare la sc%imbări.) . o artă şi o ştiinţă. şi presupune /*. este una relativ nouă. $anagementul. talent2) . de şabloane obligatoriu de aplicat.udicioasă stabilire a obiectivelor) organizarea mi.folosirea în mod e!clusiv a e!perienţei) . nefiind o colecţie de reţete. FEEF2: .dezvoltarea problemelor după metoda -încercărilor şi erorilor. având la bază e!perienţa cumulată de-a lungul timpului. presupune capacitate de discernământ.bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu mi.analizarea proceselor. managementul este considerat deopotrivă.corelarea e!perienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei şi impactului factorilor interni şi e!terni) .analizarea comple!ă a acţiunii diverşilor factori de influenţă) 9 . în funcţie de împre. identificarea principiilor şi legităţilor) .informaţie limitată şi unilaterală) .loacelor şi elaborarea unor structuri dinamice) un control consecvent şi eficient.bazarea pe calităţi personale /intuiţie.loace ştiinţifice) .urările concrete.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad Prin procesul de management se urmăreşte deci: conceperea unei strategii competitive şi o . capacitate de reacţie. aceasta fiind sintetizată în legităţi şi principii de către un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul. Datorită acestui fapt. ?aiduc. Mana6e5ent2l 3a ştiin19. pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee.orientarea prioritară pe termen scurt) . Mana6e5ent2l 3a art9 presupune: .

desenele şi e!plicaţiile necesare /:3D(H2. +baza.os. necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic /*-tin 3pran. cu caracter inovaţional de natură diferită. '. special alocate. necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. *onform De!-ului 011G. destinat obţinerii cu succes de noi rezultate comple!e. compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate. 3 altă interpretare dată este prima formă a unui plan /economic. de a face un lucru. respectiv 4roie3t$ e!istă o serie de accepţiuni care sunt prezentate mai . 10 . care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează conte!telor în sc%imbare. #n ce priveşte al doilea element din conte!tul nostru. având constrângeri de timp. realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv. de a organiza. D. #n aceeaşi interpretare putem afirma că un proiect reprezintă un plan prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare. prin 4roie3t se înţelege un plan sau intenţie de a întreprinde ceva. etc2. "n proiect individual poate face parte dintr-o structură de proiect mai amplă. Deci. creativitate şi adaptabilitate. 'tan. proiectul este un mod de organizare a activitatii caracterizat prin utilizarea unor resurse prestabilite. :astasa.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad - orientarea prioritară pe termen lung) informaţie completă şi comple!ă) orientare spre acţiune. sau sc%emă a unui sistem te%nic sau a unei construcţii care conţine calculele. '. resurse şi cost. specifică. FEEF2. social. "roie3t2l se caracterizează ca o acţiune unică.

sau. eventual. proiectele se caracterizează prin următoarele: ⇒ sunt unice prin natura lor) ⇒ prezintă o scală temporală) ⇒ au un buget aprobat) ⇒ implică cel puţin un element de risc) ⇒ dispun de resurse limitate) ⇒ implică sc%imbarea a ceva. 3rice proiect se caracterizează prin următoarele elemente fundamentale:  data începerii proiectului)  data înc%eierii proiectului)  obiectivele acestuia /economice.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad intr-o perioada de timp determinata cu scopul atingerii unor obiective clar definite. 'pre deosebire de activităţile operaţionale ale organizaţiilor. care se pot repeta numai pe o durata de timp limitata)  bugetul alocat proiectului) 11 . te%nice si sociale2)  un cadru organizat de desfăşurare. #n funcţie de scopul proiectului proiectele se pot clasifica în următoarele categorii:  proiecte de investiţii)  proiecte de infrastructură)  proiecte de cercetare)  proiecte de ac%iziţii. care include relaţii şi funcţii ce trebuie definite şi dezvoltate în concordanta cu obiectivele şi natura specifica a fiecărui proiect)  activitati în general unice.

area finantarii. *rest 4esource *enter. denumite astfel: identificarea. 0.performanţa) . 5ana6e5ent2l de 4roie3t poate fi definit ca un instrument utilizat pentru atingerea unui rezultat ce poate fi definit. financiare şi umane în rezultatul dorit. şi anume.'D: EG0II=EIJ0. 0110 12 . de transformare a intrărilor constând din resurse materiale. managementul proiectelor reuneşte un set de principii. +$+*3$ Doo8s. implementarea. în limitele unui buget alocat. evaluarea preliminara a proiectului. Di5ensi2nile 3. proiectul. metode. +stfel. formularea proiectului. Ditz .cost) 0 F Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor. anga. analiza. proces având ca obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor. Procesul managementului de proiect este un proces dinamic..Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad  un ciclu de viata determinat.:. . *oncluzionând. monitorizarea si evaluarea finala a rezultatelor proiectului0.ect $anagement. informaţionale. $anagementul proiectelor încorporează:  un set de competenţe)  o suită de instrumente)  o serie de procese. compus din mai multe etape obligatorii.. instrumente şi te%nici utilizate pentru un management eficace al unor activităţi orientate spre îndeplinirea unui obiectiv în conte!tul unui mediu organizaţional specific şi unicF. 9 Pro. FEEI Anudson B. pregatirea acestuia. desfasurat în mod stiintific.eie ale 4roie3t2l2i #n realizarea unui proiect e!istă o serie de dimensiuni c%eie care se vor urmări pe toată perioadele ciclului de viaţă al proiectelor: . care este unic şi este necesar să fie atins într-o perioadă determinată de timp. organizarea ec%ipelor de proiect si implementarea proiectului.durată) .

respectiv planificarea proiectului. se vor creşte resursele alocate proiectului sau se vor modifica standardele de performanţă şi calitate. se pot aloca resurse suplimentare sau se poate prelungi perioada de derulare a proiectului. analiza fiabilităţii acestuia şi estimarea costurilor şi duratei. predarea rezultatelor acestuia şi dezintegrarea ec%ipei de proiect. Dacă una dintre ele devine primordială la un moment dat pe parcursul derulării proiectului. în cazul în care performanţa sau calitatea devin prioritare. toate activităţile programate este necesar să includă şi o dimensiune temporală) J. Finalizarea proiectului.calitate. în care are loc identificarea proiectului. întrucât. celelalte dimensiuni se vor adapta corespunzător. @azele ciclului de viaţă ale proiectului sunt: 0. #n această etapă toate dimensiunile c%eie ale proiectului prezintă egală importanţă) F. +ceste dimensiuni se interconectează reciproc. De e!emplu. în această etapă a planificării. Maturitatea sau execuţia (implementarea) este faza în care se realizează cea mai mare parte a activităţilor. definirea performanţelor şi parametrilor de calitate urmăriţi.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad . perioada în care are loc revizuirea şi auditul proiectului. Ci3l2l de via19 al 4roie3t2l2i Procesul derulării proiectului presupune parcurgerea mai multor etape de la momentul conceperii proiectului până la finalizarea acestuia.(. 13 . Dacă durata de realizare este esenţială. perioadă în care se stabilesc activităţile şi se repartizează sarcinile membrilor ec%ipei de proiect. Naşterea. necesitând derularea unor proceduri de monitorizare a performanţelor realizate) I. orice modificare a uneia dintre ele generând modificări şi asupra celorlalte. 'e detaşează timpul ca fiind cea mai importantă dimensiune. Concepţia sau iniţierea proiectului. 0.

va consta în identificarea problemei care trebuie rezolvate. care vor sta la baza monitorizării proiectului pe toată durata acestuia. este indicat să nu se piardă prea mult timp şi efort pentru o 14 .definiţi în timp. . rezultatele vizate de acesta.niţierea oricărui proiect trebuie să pornească de la răspunsurile la câteva întrebări esenţiale: ∂ (ste identificată o necesitate cu care toată lumea este de acord Dacă nu. Primul pas. cât de mari sunt riscurile şi eforturile în obţinerea abilităţilor necesare.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad :. pentru fiecare aspect cuantificat şi descris cu a.utorul lor. fără a depăşi termenele şi bugetul alocat ∂ *lientul proiectului dispune de bugetul necesar pentru a plăti munca ec%ipei de proiect Dacă nu. când va dispune de fondurile necesare Dacă acest lucru nu se va realiza în viitorul apropiat. se va urmări ca aceştia să fie '$+4K: 9 specifici /măsoară doar ceea ce este important pentru aspectul descris2) 9 măsurabili) 9 accesibili la un cost acceptabil) 9 relevanţi pentru obiectivul respective) 9 temporali . Identi<i3area şi <or52larea 4roie3t2l2i Demararea oricărui proiect este legată întotdeauna de necesitatea soluţionării unei probleme cu care se confruntă un grup. deci. #n selectarea acestora.0. puteţi contribui la formularea acelei nevoi Puteţi realiza satisfacerea acelei cerinţe bazându-vă pe e!pertiza dvs. obiectivele generale. Pentru aceasta este necesară definirea unui set de indicatori. o comunitate. o organizaţie. actuală Dacă nu. @ormularea unui proiect presupune realizarea unui ansamblu de activităţi prin care se descriu conte!tul proiectului. Ini1ierea 4roie3t2l2i :.

0. social) . identificarea potenţialilor clienţi L beneficiari /e!terni L interni2. i s-a delegat acesteia autoritatea Dacă persoana de contact nu are rol de decizie sau nu dispune de putere formală sau informală pentru finanţa proiectul ori nu are acces direct la persoana care ia deciziile oportunitatea de proiect nu merită un mare efort) ∂ *ât de îndepărtat este momentul fazei iniţiale a ciclului de viaţă al proiectului Dacă banii de. se vor consuma acum mai puţin timp şi resurse.0.resurse) . impactul asupra mediului încon.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ofertă prea detaliată. de asemenea.utilizatori L beneficiari. Sta8ilirea s3o42l2i 4roie3t2l2i #n realizarea unui proiect un pas important îl reprezintă delimitarea scopului proiectului. putând fi o bună oportunitate de proiect viitor) ∂ Persoana de contact are autoritatea să aprobe proiectul Dacă nu. aspecte privind sănătatea şi siguranţa. Pentru aceasta este necesară o analiză a unor informaţii precum: . #n strânsă corelaţie cu acesta vor fi definite obiectivele strategice ale acestuia. managerul de proiect va 15 . împreună cu managerul de proiect vor stabili obiectivele proiectului. te%nic.a sunt alocaţi proiectului este momentul pentru iniţierea proiectului Dacă începerea derulării proiectului este mai îndepărtată în timp. economic. grupurile ţintă interesate de rezultatele proiectului.activităţi interferente) . fără a se pierde însă din vedere.urător) .conte!t legal.factori e!terni: amplasarea şi condiţiile locale.durată) . Pentru a înţelege şi a se documenta relativ la cerinţele şi obiectivele proiectului. (ste necesară. :. *lientul.

surse de finanţare2. managerul de proiect îi va adresa un set de întrebări pentru a clarifica fiecare din următoarele aspecte: obiectivele clientului: ∂ *e îşi doreşte de fapt ∂ (ste un moment specificat la care doreşte realizarea proiectului ∂ *are sunt specificaţiile care nu trebuie avute în vedere în proiect ∂ *um va fi cuantificat produsul final ∂ *um vede el funcţionarea produsului final ∂ *are vor fi utilizările produsului final b2 identificarea contextului proiectului:  De ce îşi doreşte realizarea proiectului  De ce acum  *e a mai încercat înainte şi cum a reuşit  *are sunt riscurile  *e prevede legat de impactul pe care acest produs îl va avea asupra organizaţiei şi a pieţei  (!istă şi alte implicaţii viitoare care trebuie considerate pe lângă beneficiile pe termen scurt  *ât va costa  *are sunt beneficiile tangibile şi intangibile care trebuie obţinute #n continuare. 'e va realiza o primă estimare şi planificare a utilizării resurselor /resurse umane.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad intervieva clientul pentru a determina ce se include în sfera proiectului.loacele de realizare a proiectului. ec%ipamente materiale.raportul resurse necesare L beneficii) 16 a2 . ce activităţi sunt necesare a fi realizate şi alte consideraţii adiţionale. #n vederea implementării se vor avea în vedere drept criterii de selecţie a modalităţilor de implementare: . date. Pentru a cunoaşte ce îşi doreşte clientul. vor fi stabilite mi.

17 .gradul de risc L incertitudine.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad . 4esursele sunt. aşa cum se preciza în prefaţa acestei curs. de e!emplu. managerul de proiect trebuie sa fie cunoască aceste constrângeri. multe proiecte eşuează. *u toate acestea. generând astfel constrângeri în realizarea proiectului.aprovizionare) . 'e evidenţiază.planificarea L eşalonarea în timp. financiare2) .rezultatele proiectului. activităţi perturbatoare2 -ale resurselor proiectului şi modul de gestionare a problemelor generate de acestea. 3rice proiect este supus şi unui număr de constrângeri. implica faptul ca anumite evenimente trebuie sa aiba loc la anumite date sau trebuie să se încadreze în anumite termene. deoarece acestea se referă la condiţii în care trebuie să se încadreze e!ecuţia proiectului.comunicarea cu ec%ipa proiectului) .aprobări /legale.conducerea proiectului) . 'e va proceda.începerea proiectului) . cunoaşterea cauzelor care pot duce la eşecul proiectului. @iecare proiect se caracterizează printr-un set de cerinţe specifice legate de: . deci.contractul de finanţare) . 'unt stabilite şi sunt aprobate de clienţiLbeneficiari şi finanţatori criteriileLprocedura aplicabilă pentru orice fel de modificare. Krebuie să se aibă în vedere şi faptul că. *onstrângerile de timp. deci. la identificarea factorilor perturbatori care pot afecta: . de reglementare. potenţialele modificări: -ale obiectivelor proiectului) -ale conte!tului proiectului /reglementări fizice. de asemenea. (ste necesară. limitări situate în afara controlului ec%ipei de proiect şi care trebuie gestionate. de cele mai multe ori. limitate. +cestea nu sunt neapărat probleme sau riscuri.

Pe parcursul realizării proiectului este necessari să se deruleze şi un proces de consultare a celor interesaţi în rezultatele proiectului. . adminstratori.ută să definim relaţia pe care considerăm că o putem avea în viitor faţă de ele. respectiv persoanele sau grupul care sunt beneficiarii direcţi ai proiectului sau ai serviciului. 3 primă categorie de persoane interesate direct în realizarea proiectului sunt clienţii. participantii la proiect apartin companiei si pot include clienti interni. incluzind furnizori. "n proiect poate avea de asemeni si participanti e!terni la proiect. reprezentanti ai managementului. <eţi spune că este imposibil să-i mulţumim pe toti.care ne pot afecta activitatea şi respectiv modifica viitorul proiectului. Anali=a 4ersoanelor 4oten1ial interesate>a<e3tate>i54li3ate ?n der2larea 4roie3t2l2i Putem vorbi de un conte!t social în care orice proiect îşi desfasoară activitatea.n mod normal.dentificarea tuturor sta8e%olderilor) N . persoane afectate pozitiv sau negativ2 ne a.nu doar clienţi sau acţionari . investitori. Pentru aceasta sunt necesare parcugerea următorilor paşi: N . 3 analiza a impactului proiectului asupra persoanelor poţential interesate /persoane implicate.0. numărul mulţumitilor va fi e!trem de micM Deneficiarii indirecţi sunt. dar dacă nu încercăm. respectiv anumite persoane sau grupuri care deţin un interes in rezultatul proiectului. etc. Koţi aceştia au aşteptări personale în raport cu compania noastră ceea ce ne obligă să luăm în calcul cum ne-am putea îmbunătăţi serviciile şi produsele pentru a fi pe placul tuturor.uridice2 . +cestea sunt persoanele pentru care proiectul este initiat (!istă o mulţime de potenţiale grupuri sau persoane /fizice sau . în general.dentificarea celor mai importanti sta8e%olderi) 18 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad :. participanţi la proiect 9 sta8e%olders. grupuri comunitare si organizatii guvernamentale.:. salariati.

 Managerul de proiect a. 3 primă clasificare face distincţie între persoanele potenţial interesate din interiorul şi din e!teriorul proiectului.  Organele guvernamentale.  Managementul.i4a de 4roie3t #n cadrul ec%ipei se află persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care se regăsesc practic în gradul de implicare al 19 . interni şi externi)  Furnizorii de materiale şi servicii. timp.  Echipa de proiect. 3 listă a persoanelor potenţial interesate reuneşte:  Finanţatorul proiectului)  Stackeholderii: persoane sau grupuri care au câteva sau toate caracteristicile următoare: participă la proiect.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad Prezentarea proiectului si a obiectivului general in functie de interesele fiecaruia) N 3btinerea spri.inului sta8e%olderilor) N . De<inirea 4ersoanelor 4oten1ial interesate relevante 4entr2 4roie3t #n acesta primă etapă este esenţial să determinaţi cine sunt cei care pot influenţa succesul proiectului dvs.  Contractanţii. într-un fel sau altul de un aspect al proiectului)  Clienţii.nformarea lor continua pana la sfarsitul proiectului #n procesul de analiză a persoanelor potenţial interesate deosebim următoarele etape: N 0. sunt afectaţi de rezultatul financiar al proiectului. în sensul că pot să câştige sau să piardă. sunt responsabili. resurse. au investit bani. "ersoane 4oten1ial interesate din e3.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

acestora în activităţi. ;ată câteva e!emple: personal e!ecutiv) reprezentanţii de vânzări) preşedintele grupului de companii) departamente) managerul general) anga,aţii de la ?ead 3ffice) managerii de departamente. 8. "ersoane 4oten1ial interesate din 5edi2l eCtern #n conte!tul social în care compania dvs. îşi desfăşoară activitatea, implicit un anumit număr de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat în calcul. +ceştia pot fi: beneficiari) clienţi) colaboratori) alte companii) autorităţi localeL centrale) autorităţi de control) persoane publice. :. Anali=a i54ortan1ei 4ersoanelor 4oten1ial interesate ?n ra4ort 32 3o54ania. 3 data indentificaţi potenţialii interesaţi, urmatoarea etapă este să estimaţi importanţa acestora pentru companie şi cum vă pot afecta în bine sau rău activitatea. (. Esti5area 4er<or5an1ei 3o54aniei ?n ra4ort 32 4ersoanele 4oten1ial interesate identi<i3ate. 'e dovedeşte deopotrivă important să estimăm şi modul în care compania dvs. reuşeşte să satisfacă aşteptările fiecarui grup identificât pentru a realiza în final o strategie de îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate. Definirea strategiei de îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate relevante pentru companie. +ceasta este de fapt finalitatea analizei, îmbunătăţirea modului de lucru şi satisfacerea asteptărilor celor interesaţi în activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane în parte este important să se definească ce este de făcut pe viitor ca acesta să-şi sporească încrederea în companie şi să o susţină. :.0.:.0. Clien1ii 4roie3t2l2i #n ceea ce priveşte răspunsul la întrebarea -*ine sunt clienţii proiectului . se pot formula următoarele scenarii: 0. clientul este un întreg departament al unei organizaţii) F. e!istă clienţi multiplii) 20

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

J. nimeni un vrea să îşi asume atributul de client al proiectului. *ine se pot constitui în surse de clienţi pentru proiecte 'e pot identifica mai multe astfel de surse şi anume : ∂ persoana din al cărei buget proiectul este finanţat ) ∂ persoana care doreşte realizarea lui atât de mult încât îşi depune întreaga energie pentru a obţine succesul proiectului ) ∂ persoana reprezentând aria care are cel mai mare interes legitim în rezultatul proiectului) ∂ persoana care are forţa politică de a face ca toate ariile companiei să se implice ăn realizarea proiectului) ∂ decidentul de nivel înalt care are forţa de a face ca lucrurile să meargă. :.0.:.:. Rol2l 5ana6er2l2i de 4roie3t 4olul managerului de proiect este nu de a realiza sarcini, nici de a avea responsabilitate te%nică, ci rolul lui este unul de conducere. 4olul include:  Definirea domeniului şi obiectivelor proiectelor)  Pregătirea planului)  3rganizarea personalului)  *rearea şi menţinerea activităţii de comunicaţii necesare)  'tabilirea mecanismelor de control necesare)  *oordonarea tuturor activităţilor)  $onitorizarea orarelor, costurilor şi calităţii)  (vitarea surprizelor de cost şi de orar)  $otivarea tuturor părţilor implicate în proiect.J :.0.:.(. Rol2l e3;i4ei de 4roie3t $embrii ec%ipei de proiect sunt responsabili pentru: ⇒ ;ntelegerea muncii care trebuie făcută)
J

Palmer D. 9 @inancial $anagement 4evieO, $anagement 4eporting, Pro,ect $anagement 9 an 3vervieO, no.FJ0, OOO.@inancial$anagementDevelopment.com

21

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ⇒ Planificarea detaliată a lucrărilor, daca este necesar) ⇒ 4ealizarea lucrărilor repartizate in limitele asteptarilor de buget, durata si calitate) ⇒ ;nformarea managerului de proiect asupra situaţiilor dificile, sc%imbărilor conţinutului, riscurilor şi preocupărilor privind calitatea) ⇒ *omunicarea starii curente si gestionarea asteptarilor

:.0.:.*. Rol2l 3ons2ltanţilor #n cazul unor anumite proiecte se poate face apel la consultanţi datorită serviciilor calificate pe care aceştia le pot oferi în spri,inul succesului proiectului. $otivele care stau la baza recurgerii la utilizarea consultanţilor pot fi: - e!pertiza acestora în anumite domenii neacoperite de personalul permanent al organizaţiei) - necesitatea lărgirii ec%ipei de proiect, prin atragerea de resurse umane suplimentare, în special în perioade de vârf ale activităţii) - obiectivitatea şi imparţialitatea soluţiilor pe care aceştia le pot oferi) - oportunitati de instruire profesionala a personalului institutiei în domeniul noilor te%nici si metode) - performante mai rapide si de calitate mai înalta în domeniul respectiv decât se pot obtine cu personalul e!istent, care are si alte responsabilitati în afara proiectului) *onsultantii pot fi: consultanti independenti liber profesionişti, consultanti independenti care lucreaza în asociaţie cu alţi parteneri, într-o organizare de ec%ipă pentru un proiect sau grupuri de consultanţi organizate şi înregistrate luridi ca şi firme de consultanţăI.
I

Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor, *rest 4esource *enter, FEEI

22

dacă specificaţiile sunt bine definite.  capacitatea de asigurare a răspunderii si a calităţii)  stabilitatea financiară a firmei de consultanţă)  buna reputaţie. sau un conglomerat de entitati individuale cu interese divergente) • despre activitatea pe care urmeaza s!o des"ăşoare: daca termenii de referinta sunt clari. fle!ibil. Pe de altă parte. Ca2=e ale eşe32l2i 4roie3telor Principalele cauze ale eşecului proiectelor pot fi grupate în două categorii: N *auze interne 9 planificarea şi organizarea defectuoasă a activităţilor) 9 neconcordanţă între proiect şi obiectivele organizaţionale) 9 evaluarea eronata a resurselor necesareLdisponibile) 9 organizare deficitară) 9 aşteptări nerealiste) 9 lipsa de abilitate în depăşirea conflictelor individuale şi a celor de personalitate între participanţii la proiect) N *auze e!terne 23 . siguranta. factorii de risc) • despre client: daca este un client unic.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad #n alegerea consultanţilor se vor avea în vedere următoarele criterii de selecţie:  cunoştinţele de specialitate de care dispune firma sau organizaţia de consultanţă.  e!perienta şi competenţa firmei de consultanţă. consultanţii vor analiza următoarele informatii la acceptarea unor noi contracte: • despre proiect: daca este profitabil. modalitatea si eşalonarea plăţilor.(.0. :.

. FEEG 24 . fiind direct implicate in aceasta faza toate persoanele interesate. cele mai frecvente erori întâlnite în întocmirea proiectelor sunt:  :eeligibilitatea proiectului sau a activităţilor)  :econformitate administrativă)  :eeligibilitatea solicitantului. = 9 @undaţia *D. centrele de cost.ncompatibilitate între buget şi metodologie)  Durată necorespunzătoare a proiectului)  Documentaţie incompletă) :erespectarea P6%idului solicitantului.*. partenerilor sau a grupurilor ţintă)  :eîncadrarea bugetului în limitele finanţărilor nerambursabile şi ale procentului de cofinanţare a proiectului)  'upraestimarea costurilor eligibile)  . 'e evalueaza fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului şi se ia decizia de inaintare /sau nu2 a unei cereri formale de finantare.deile relevante de proiect sunt dezvoltate in planuri operaţionale. etc. :. Pentru aceasta este necesară investigarea conte!tului proiectului şi identificarea specificaţiilor proiectului. #n ceea ce priveşte solicitanţii de finanţare nerambursabilă. $anagement de proiect 9 elemente fundamentale. sarcinile sau funcţiunile. Proiectul va fi descompus proiectul în structuri elementare.=. etc.0.2. legislativi. ) 9 $odificarea condiţiilor iniţiale de desfăşurare a proiectelor.$$ $aramureş. Sta8ilirea 3erin1elor de 5ana6e5ent inte6rat al 4roie3t2l2i #n această etapă sunt stabilite cerinţele operaţionale ale proiectului. politici. sociali. Daia $are.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad @actorii de mediu e!terni /economici. luând ca şi criterii rezultatele.

loacelor prin care se diminuează sau se elimină riscurile) I. Ale6erea 4roie3t2l2i #n alegerea unui proiect dintr-un număr de proiecte alternative se procedează la o evaluare a acestora.:. identificarea mi. implementării şi derulării proiectului: a2 specificaţiile proiectului) b2 definirea proiectului) c2 programul proiectului /graficul 6antt este utilizat în mod uzual pentru a reprezenta activităţile şi reperele temporale2) d2 bugetul de venituri şi c%eltuieli) e2 sc%iţe. când obţinerea lor ar fi prea costisitoare. sistem. evaluarea implicaţiilor de ordin financiar ale asumării riscurilor.aţilor.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad Proiectul este însoţit de un set de documente necesare pe parcursul iniţierii. obţinerea avanta. de întreţinere.. când este necesară o reacţie rapidă.ni3ile de sele31ie a 4roie3telor pot fi de natură: a2 non-numerică 9 se aplică în cazul în care proiectele nu se deţin suficiente informaţii. proiectele care vizează acordarea unor facilităţi anga. crizele operaţionale. de instalare. :. 25 . +ceste te%nici de selecţie se aplică în situaţii precum: sc%imbarea condiţiilor legale. identificarea riscurilor) F. proces care se derulează în mai multe etape: 0.ului competitiv. etc. determinarea potenţialelor consecinţe pe care le generează riscurile) J. planuri) f2 manuale /de utilizare. al clientului2) g2 concluzii /la finalizarea proiectului2) %2 alte piese scrise. evaluarea proiectelor făcându-se pe baze subiective. Te.

 analiza de senzitivitate şi simularea.  rata pro"ita'ilit%ţii.ori pentru a ordona un grup de proiecte.  indicele de recuperare a investiţiei: ir = π an #  valoarea prezent% net%: &p = (0 + rd ) n &v unde <p 9 valoarea prezentă) <v 9 valoarea viitoare) rd 9 rata dobânzii sau costul capitalului) n 9 numărul de ani. evaluarea realizându-se pe baza unor parametrii ma. 26 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad 3 te%nică de acest tip este poziţionarea. 9 valoarea investiţiei) πan 9 profitul anual. (p = & pn # unde 4p 9 rata profitabilităţii) <pn 9 valoarea prezentă netă. b2 numerică 9 în categoria metodelor bazate pe date numerice se încadrează:  perioada de recuperare a investiţiei: $r = # π an unde Kr 9 perioada de recuperare a investiţiei) .

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

TESTE DE AUT#EVALUARE 0. $anagementul se defineşte ca fiind: a. integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite) b. acţiunea unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv) c. un plan prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau sc%emă a unui sistem te%nic sau a unei construcţii care conţine calculele, desenele şi e!plicaţiile necesare F. Proiectul este: a. capacitatea utilizării cu ma!imum de eficienţă a resurselor disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate ma!ime) b. conceperea unei strategii competitive şi o ,udicioasă stabilire a obiectivelor) organizarea mi,loacelor şi elaborarea unor structuri dinamice) un control consecvent şi eficient. c.acţiunea unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi progresiv) 27

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

J. $anagementul proiectelor presupune: a. orientarea prioritară pe termen lung) b. un proces dinamic, desfasurat în mod stiintific, de transformare a intrărilor constând din resurse materiale, informaţionale, financiare şi umane în rezultatul dorit) c. dezvoltarea problemelor după metoda -încercărilor şi erorilor.) I. @aza din cadrul ciclului de viaţă a proiectului în care se stabilesc activităţile şi se repartizează sarcinile membrilor ec%ipei de proiect este: QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQ.. =. *are este semnificaţia acronimului '$+4K folosit pentru indicatorii utilizaţi pentru monitorizarea proiectului ' .................................... $ ................................. + ....................... 4...................................... K ............................. C. *are sunt persoanele potenţial interesate din ec%ipa de proiect >. *are sunt persoanele potenţial interesate de proiect din e!terior G. *ine pot fi clienţii proiectului 1. *are este rolul managerului de proiect 0E. *are sunt responsabilităţile ec%ipei de proiect 00. *are sunt criteriile de selecţie a consultanţilor 0F. (numeraţi cauzele interne ale eşecului proiectelor. 28

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

0J. (numeraţi cauzele e!terne ale eşecului proiectelor. 0I. Daţi I e!emple de documente care însoţesc proiectul pe parcursul derulării acestuia. 0=. #n ce situaţii se folosesc te%nicile de selecţie non-numerică a proiectelor 0C. 'imularea şi analiza de senzitivitate sunt te%nici de selecţie a proiectelor: QQQQQQQQQQQQQ R9s42ns2ri 3ore3te B 0a, Fc, Jb, I. maturitatea sau e!ecuţia /implementarea2, =. specifici, măsurabili, accesibili, revizuibili, temporali 0C. numerice AIALI#GRA%IE 0. +rdusătan 6avril. 9 ;deile de afaceri şi evaluarea lor, Daia $are, FEEI. F. Deaton 4., $aser *%r., -4euniting (conom7 and (colog7 în 'ustainable Development, &eOis Publis%ers, Doca 4aton, :eO Ror8, &ondon, Sas%ington D.*., 0111) J. @undaţia *D;$$ $aramureş, $anagement de proiect 9 elemente fundamentale, Daia $are, FEEG I. ?aiduc, *., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi mi,locii, P <asile 6oldiş. "niversit7 Press +rad, 0111. =. ?aiduc, *., - (conomia şi managementul firmelor mici şi mi,locii, P <asile 6oldiş. "niversit7 Press, +rad, FEEE. C. ?aiduc *ristian, Toim ?oraţiu, *%iuzbaian P<asile +melia, 6oldiş. $anagementul proiectelor economice

"niversit7 Press, +rad, FEE=.

29

P. (d. ?elfer.ect $anagement. (d. 011C) 0I. 01>C) 0F. Presses "niversitaires de @rance. +ugust 0C.. /coord.. Keora. Puente $aria.-:apoca. 011C.. no.. K%ietart. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor. -$anual de inginerie industrială.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad >.011>) 0C.@inancial$anagementDevelopment. 3.$anagement. Palmer D. Pro. P%..FEEE) 0>. -Dazele mar8etingului.2. (conomică. . :icolescu. (ditura +&&. 011=. $anagement 4eporting. Ducureşti.) <erboncu. Ke%nică. . OOO. $a7nard ?. FEEI 1. 0J. Aotler. .. 011>) 00. 3rsoni. "niversitatea *reştină PDimitrie *antemir. .FJ0. Paris . $.'D: EG0II=EIJ0. Anudson B.. Ducureşti.com 0=. Ducureşti. 9 Pro. B.$anagement. (d. Ditz .(ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R.ect $anagement 9 an 3vervieO. 01G1 30 . I. +$+*3$ Doo8s. *lu.. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert. -$anagementul mar8etingului. G.+. (d. Paina :. *rest 4esource *enter. 4. Ducureşti. -+naliza sistemelor economice. Aali8a.D.. 0110 0E. . 9 @inancial $anagement 4evieO. Păun $. -&e management.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad 31 .

MIHAELA TE! 7 . "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R "R#IECTEL#R Dr.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R M#DULUL II. HAIDUC CRISTIAN DR.

. "lani<i3area e<i3ient9 '''''''''''''''.....elt2ieli '''' *7 Teste de a2toeval2are ..... A26et2l de venit2ri şi 3...... .....*.. Ela8orarea 826et2l2i de venit2ri şi 3............. (.......0........................* Ai8lio6ra<ie . ** (.................................0...................:.... (@ (............................................ 8 ........... (/ (...Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad CU"RINS 3.(..............elt2ieli .. Eta4ele ?n anali=a "ERT ............(... ......... Dia6ra5a "ERT D 3on3e4t$ reali=are$ si58ol2ri ''''' *( (............... *.. Dia6ra5a Gantt Dde<ini1ie$ 3on3e4t$ reali=are'''''.0.... Planificarea – element central al proiectului economic ''''' 33 (.............*........................

în acest modul veţi avea nevoie de următoarele: .suport magnetic #8ie3tiveB $odulul prezintă prima fază a ciclului de viaţă a proiectului.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad M#DULUL II. sunt reliefate dificultăţile întâmpinate în procesul de planificare. De asemenea. 9 .bibliografie . "LANI%ICAREA ACTIVIT&!IL#R I +AL#ANEL#R "R#IECTEL#R INTR#DUCERE )N M#DULUL II Res2rse Pentru a vă completa studiile dumneavoastră. 'unt identificate componentele procesului de planificare. $odulul este orientat spre asimilarea de către studenţi a principalelor metode de planificare care pot fi utilizate în cadrul realizării unui proiect.

eieB  Planificare)  Drum critic)  6rafic 6antt)  $etoda P(4K)  Dugetul de venituri şi c%eltuieli. 10 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad C2vinte 3.

materii prime sau energie. b2 alocarea obiectivelor. 33 . identificăm calea cea mai bună pentru a ne atinge scopul şi ne pregătim să întâmpinăm dificultăţile pe care le-am putea întalni în faza de implementare a proiectului utilizând în mod adecvat resursele de care dispunem. avem de#a face inevitabil cu anumite probleme şi riscuri! $ată numai câteva e%emple de riscuri şi probleme pe care le#am putea întâlni:  4iscuri referitoare la accidente şi sănătatea membrilor ec%ipei)  4iscuri care se referă la statutul. Procesul de planificare include: a2 definirea domeniului şi obiectivelor.are a personalului e!ecutiv din cadrul ec%ipei de proiect)  Problema insuficienţei resurselor)  4iscul consumului ne. în general limi tate.ută să evităm să depunem un ma!imum de efort cu un minim de eficienţă. cariera sau politica de anga.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad (. fie ca este vorba de timp.2 stabilirea mecanismelor de control. c2 analiza reţelei. d2 analiza drumului critic. transformăm scopurile strategice la nivel de companie în ţinte concrete pe care ne propunem să le atingem. "LANI%ICAREA D ELEMENT CENTRAL AL "R#IECTULUI EC#N#MIC lanificarea este procesul prin care determinăm cum anume realizăm ceea ce avem de făcut. i2 . Procesul de planificare ne a. deviaţiile acceptabile şi neacceptabile de la plan şi a punctelor de decizie merge nu merge! "tunci când începem un proiect nou. %2 stabilirea planului final. stabilirea jaloanelor. g2 evaluarea opţiunilor alternative şi a costurilor. 3dată cu începerea procesului de planificare a proiectului. f2 considerarea graficelor Gantt şi modelelor de calculator.udicios al resurselor. bani. incluzând data de începere şi de sfârşit şi criteriilor de îndeplinire a proiectului. e2 considerarea evaluării corespunzătoare a proiectului şi a tehnicilor de revizuire.

oncluzia celor mai mulţi poate fi că este mai bine să nu faci nimic. fie diluării recompensării între prea mulţi indivizi +urmare a conservării unei percepţii socialiste a recompensei # . N "#loca$ul" %n cultura companiei 0 companie se poate opune planificării. N Opoziţia cheltuielii "inutile" a timpului şi resurselor în procesul de planificare 34 . (ste primul semn de evoluţie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective.-! *%istă şi varianta cealaltă. decât să faci ceva. de cele mai multe ori. motivând că ar fi o pierdere de timp! "ceasta se întâmplă atunci când compania respectivă e%ecută activităţi foarte simple sau când echipa managerială este atât de e%perimentată şi de rutinată încât nu mai acordă importanţă planificării! "ceasta abordare afectează în primul rând pe noii angajaţi.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad  &iscul pierderii prestigiului în cazul unui eşec al proiectului. numai persoanele implicate direct în cauzalitatea eşecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia! . în cazul unui eşec. compania este orientată mai mult către oportunităţi.  &iscul duratei de implementare a proiectului! De ce evită oamenii planificarea( )unt câteva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare: I. fie lipsei de promovare.  'roblema instabilităţii mediului de afaceri. să nu te implici în nici un fel în procesul decizional sau în implementare. care nu vor avea cum să aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare şi care va transfera din ce în ce mai multe atribuţii şi competenţe către etajul managerial! & !tadiul incipient de evoluţie al companiei De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluată a unei companii.toţi au contribuit la!!!. iar oportunităţile nu se pot planifica. #n cazul primei etape. "ro8le5e le6ate de 3o54anie N !tructuri de recompensare inadecvate "tunci când o companie reuşeşte să obţină succesul pe care şi l#a propus. nu îşi recompensează oamenii cărora se datorează succesul! *şecul recompensării este datorat. să eşuezi şi să fi pedepsit! / "Val de criză" 3 companie poate fi uneori atât de copleşită de situaţiile de criză care se succed la intervale mici de timp încât nu are destul timp să înceapă un proces de planificare. prin care.

"neori poate fi utilă. risul unui eşec este minim. Deci lasând lucrurile să meargă de la sine. Putem spune că planificarea este un mod eficient de investiţie în propriul succes. Ti în orice situaţie e!istă o doză de risc care poate duce la eşec. :umai că este mult mai indicat şi mai sigur să nu supraestimăm propria e!perienţă şi încredere în sine şi să putem lucra profesionist pe baza unui plan. sunt multumiţi de felul în care actionează în prezent şi nu doresc să schimbe nimic! / Teama de eşec :efacând nimic. Planul.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad Kimpul petrecut în procesul de planificare nu este o c%eltuială ci o investiţie. N 'ipsa de experienţă sau experienţe nefaste %n planificare 3amenii pot avea e!perienţe anterioare nesatisfăcătoare în ceea ce priveşte procesul de planificare. datorită consumului de energie pe care nu sunt dispuşi să#l facă! N 'ipsa de an(a$are şi rezistenţa la sc)imbare 0amenii nu realizează care sunt beneficiile planificării. acest fapt este normal şi nepericulos. N Experienţa Ti la nivel individual. (!istă însă companii a caror politică primordială este cea conservare a resurselor. această atitudine poate fi cauzată de: N Comoditate 0amenii pot fi pur şi simplu neinteresaţi să participe la un proces de planificare. *u atât mai mult cu cât reducerea c%eltuielilor nu este neapărat coroborată cu creşterea profitului. poate aduce beneficii uriaşe. "neori. poate ieşi şi prost. dar de cele mai multe ori o astfel de politică bloc%ează evoluţia pe termen lung a companiei respective. pur şi simplu. în cazul în care acesta a fost prea lung sau în care planul a fost imposibil de implementat. nu simt nevoia să planifice sau. Dar dacă este realizat corespunzător. e!perienţa împreună cu rutina îndepartează individul de procesul formal de planificare. oamenii pot pune eşecul pe seama destinului. #4o=i1ia indivi=ilor <a19 de 4ro3es2l de 4lani<i3are *ând oamenii se opun participării în procesul de planificare. rigid. nerealist sau fără fond. ca de altfel orice lucru făcut de om. II. +plicarea eficientă a principiilor acestui proces ne permite să: N Evit%m e"orturile inutile: 35 .

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

(ste e!trem de uşor să pierdem e!trem de mult timp cu activităţi care la sfârşit se vor dovedi irelevante pentru reuşita proiectului. #n acelaşi timp pot fi depăşite termenele limită pentru că nu a fost facută o prioritizare a activităţilor care trebuie întreprinse pentru reuşita planului. Planul şi procesul prin care este e!ecutat ne a,ută să obţinem ma!imul de eficienţă cu un minim de efort. N )u%m *n considerare toţi "actorii, dar ne concentr%m pe cei critici: +ceasta înseamnă să ţinem cont de implicaţiile a ceea ce avem de facut, şi să fim pregatiţi să ne modificăm proiectul în orice eventualitate ma,oră. N Suntem preg%tiţi pentru toate schim'%rile pe care va tre'ui s% le "acem+ Dacă le vom cunoaşte în prealabil, vom fi capabili să analizăm toate beneficiile şi să decidem dacă putem să efectuăm sau nu acea sc%imbare, iar dacă vom decide că este bine să sc%imbăm ceva, să o facem către succes. N Selecţion%m resursele de care avem nevoie: +ceasta ne asigură e!istenţa resurselor vitale pentru desfăşurarea planului în momentul în care este nevoie de ele. N ,rioritiz%m activit%ţile *n cel mai e"icient mod posi'il +stfel ne vom conserva propriile resurse, vom prote,a resursele companiei, vom realiza un profit mult mai mare şi vom dovedi că suntem eficienţi şi utili. +plicând corect procedurile clasice ale unui proces de planificare a unui proiect vom putea să: N +vem în orice moment controlul poziţiei în care ne aflăm) N ;dentificăm cu precizie ce anume dorim să obţinem) N Detaliem cu precizie în oameni, informaţie, materiale, timp şi bani cine, ce, când, unde, de ce şi cum să e!ecute sarcinile pentru a realiza scopul final al proiectului. N (valuăm impactul proiectului asupra companiei noastre, a oamenilor din companie şi a mediului în care ne desfăşuram activitatea. N (valuăm dacă c%eltuind resursele şi e!ecutând proiectul în forma în care l-am proiectat, ne realizăm obiectivele şi scopul propus. N ;dentificăm mecanismele de monitorizare care să ne permită să UţinemU planul pe cursul stabilit anterior. III. E<e3t2l "areto

36

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

(vident ca aţi auzit de efectul Pareto /FEV din cauze generează GEV din probleme2 şi că vă gândiţi că poate fi aplicat şi în cazul de faţă: GEV din activităţi sunt realizate în FEV din timp. #ntr-o activitate neplanificată, GEV din efort permite obţinerea a FEV din rezultate. ;nversând afirmaţia, putem spune că în cazul unei activităţi planificate, FEV din efortul depus ne permite obţinerea a GEV din rezultate. <om putea c%iar concluziona că GEV din rezultate este un procent bun şi nu mai are sens să depunem şi restul de GEV din efort pentru obţinerea a FEV din rezultate - dar ar fi teribil de periculosM *ea mai relevantă imagine a planificării este cea a unui proces ciclic: odată realizat, proiectul este evaluat. ;ndicatorii, standardele şi criteriile pot fi interpretate printr-o lungă serie de metode analitice care să ne arate în ce măsură planul obţinut este bun sau nu. ;ar dacă nu este eficient, vom putea reveni /ciclic2 şi vom modifica planul în aşa fel încât, revenind la etapa de evaluare, să realizam că planul este în final bun. #n cazul în care, după aplicarea mai multor cicluri, în etapa de evaluare constatăm că este încă ineficient sau nesatisfăcător, este mai bine să renunţăm total, fiindcă proiectul pe care dorim să-l realizăm este pur şi simplu inadecvat situaţiei din acel moment sau problemei de rezolvat. (tapele planificării, aşa cum vor fi tratate în continuare, sunt prezentate în sc%ema din fig.J.0.:

37

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

;nc%eierea planificarii

;dentificarea nevoilor L problemelor

'tabilirea scopului

;mplementarea sc%imbarilor

(valuarea planului

Detalierea planului

(valuarea optiunilor

@ig. J.0. 9 (tapele planificării 3dată ce am trecut prin etapele ciclului planificării vom urmări gestionarea sc%imbării şi completarea tuturor fazelor planului. (.0. "lani<i3area e<i3ient9 *tapele unei planificări eficiente: • @i!aţi scopurile şi obiectivele) • +nalizaţi-le) • 'tabiliţi priorităţile, în funcţie de urgenţa şi importanţa fiecărui scopLobiectiv ) • @i!aţi termene de realizare) • &aboraţi un plan efectiv de acţiune. Planul trebuie să conţină: • Scop /finalitatea planului2) • O'iective /detalii ale felului în care va fi atins scopul2 ) • -ctivit%ţi /elementele prin care se vor îndeplini scopul şi obiectivele2 ) • ,rogram /evoluţia planului în timp2 ) • #ndicatori de per"ormanţ% /indică dacă munca evoluează conform planului2 ) 38

. preţuri practicate2) o *lienţii /dorinţele şi nevoile acestora2) o @urnizorii) o *reditorii) 39 . respectiv a sosirii) Decideţi ce persoane vă vor însoţi) 3bţineţi vizele de afaceri /dacă este cazul2) Procuraţi biletele de avion. cecuri.ele nu uitaţi să luaţi: Paşaport) Dani /numerar. (!emple : P&+:. evoluţia nişelor de piaţă2) o *oncurenţa /puncte tari şi slabe. etc. stabilitate. presupune următoarele priorităţi: 'tabiliţi ruta e!actă) 'tabiliţi data plecării.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad • Metode de protecţie /încercări de a preîntâmpina orice neregulă care se poate ivi în implementarea planului2.nformarea prealabilă insuficientă)  *omple!itatea)  Kermenul de realizare)  :umărul prea mare de persoane implicate)  @actori necontrolabili. din punct de vedere: &egislativ) (conomic) Ke%nologic) *ultural) Demografic..*+4(+ 'K4+K(6. (stimăm în contimuare J secrete ale unei planificări eficiente:  +siguraţi fle!ibilitate planului)  (vitaţi planificarea mai multor activităţi importante în acelaşi timp)  +siguraţi intervale de timp de rezervă în stadiile-c%eie.*W presupune analiza tendinţelor în domeniul în care activaţi. tren. care v-ar putea influenţa activitatea: o Piaţa de desfacere /dimensiuni actuale.@. P&+:. evoluţie previzionată.@. strategii adoptate de concurenţi.) @aceţi rezervarea la %otel) *ând vă faceţi baga.:  . vapor. +nalizaţi factorii externi firmei dvs.&34 D( +@+*(4. prospecte ) *adouri publicitare ) Dictofon. cărţi de credit2) Dosare cu informaţii relevante pentru discuţiile de afaceri) &iste de preţuri) ?ârtie de corespondenţă) Ttampila firmei) *ărţi de vizită) *âtaloage de prezentare.*+4(+ *W&WK34. reportofon ) *alculator de buzunar ) &aptop ) Kelefon mobil ) +genda cu adrese şi telefoane ) Dloc-notes X instrumente de scris. Factori care pot afecta succesul planului dvs.

coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. inginer şi sociolog de origine americană. Dia6ra5a Gantt Dde<ini1ie$ 3on3e4t$ reali=are Diagrama 6antt este un instrument de planificare. care a. @recvent utilizată în managementul de proiect. cu a.utorul unui grafic făcut pe o %ârtie.dentificaţi eventuale obstacole şiLsau oportunutăţi.:  Punctele tari şi punctele slabe ale firmei dvs. 40 . daca proiectul ar consta în dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou softOare.utorul unor aplicaţii softOare de management al proiectului. o diagrama 6antt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi. pe baza analizelor efectuate) o Dezvoltaţi strategii pentru atingerea obiectivelor fi!ate. alegerea soft-ului. (.2.ă ca obectivele să fie realizabile /în timpul alocat2 şi compatibile unul cu altul) o . instalarea soft-ului. Kimpul în care este estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bara orizontală. pe termen lung şi pe termen scurt) o @i!aţi termene de atingere a obiectivelor) o +veţi gri.)  *alitatea şi preţurile produselorLserviciilor dvs.:. sau în versiuni mai comple!e. elaborat în 010> de ?enr7 &. @orma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei a!ă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se intinde proiectul. cu a. . şi pe a cărei a!a verticală sunt reprezentate sarcinile din proiect /spre e!emplu.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad o *ontroalele frecvente efectuate de către organele de control +nalizaţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii desfăşurate de firma dvs. împărţită în unităţi de măsură /spre e!emplu zile. de instruire. fiecarei sarcini îi este alocat un rând.)  Poziţia firmei dvs. etc. Diagramele 6antt se pot realiza în versiuni simple.2)  'trategiile utilizate de firma d-voastră în trecut şi în prezent presupune să: o (valuaţi proiectele şi obiectivele trecute) o @i!aţi noi obiective. principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetari de piata. etc. 6antt.n cadrul unei diagrame 6antt. saptamani sau luni2. pe piaţa de desfaceri)  Personalul /programele de dezvoltare.ută la planificarea. pentru atingerea scopurilor fi!ate.

se poate vedea ca daca astazi ar fi 0= octombrie. iar activitatea > ar fi inaintea planificarii. paralel sau prin suprapunere temporară. deoarece locaţia trebuie trecuta în mod e!plicit în comunicatul de presa. iar marginea din dreapta marc%ează sfârşitul preconizat. inc%irierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfăşurarea ulterioara a sarcinilor. activitatea J s-ar incadra în planificare. 'arcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea stânga a liniei. +ceste momente reprezinta niste UborneU /eng. 3 alta solutie poate fi sa mariti unitatea de timp. #n modul acesta. diagrama este adusa la zi. puteţi realiza diagrame subordonate care sa detalieze incadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina principala.  Din Page 'etup /meniul @ile2 selectati orientarea orizontala /UlandscapeU2.os:  &ansati în e!ecutie produsul. şi centrati diagrama pe verticala şi pe orizontala. De asemenea. #n e!emplul prezentat. pentru o ec%ipa de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie trecuţi şi responsabilii. Kot de aici activaţi butonul Ufit to 0 pageU pentru ca toata diagrama pe care o veti realiza sa între pe o singura pagina +I. va puteţi da seama imediat despre stadiul în care se afla proiectul. în cazul în care este vorba de un proiect mai comple!. şi dacă partea plină este la stânga liniei. sau sa 41 . UmilestonesU2 şi de obicei sunt marcate pe diagrama sub forma unor triung%iuri cu varful în sus. înseamnă că sunt în intarziere fata de planificare. inseamna ca sunt inaintea planificarii. prin umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. 'arcinile viitoare raman cu totul în dreapta liniei. însă pe care ati vrea sa le evidentiati în cadrul unei diagrame 6antt. +tunci când realizaţi o diagramă 6antt. veti putea tipari digrama pe doua pagini şi apoi sa le puneti impreuna. care nu reprezinta o sarcina. 'arcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial. De multe ori într-un proiect e!ista evenimente. Daca te!tul va fi foarte mic. Daca v-ati %otărât sa folosiţi (!cel-ul. pe când. trăgând o linie verticala în dreptul datei curente.J. nu introduceţi decât un număr rezonabil de sarcini /nu mai mult de 0= sau FE2.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad $arginea din stânga marc%eaza începutul preconizat pentru acea sarcina.  Desc%ideti un document nou. daca partea plina merge pana în dreapta liniei. #n figura 0. Pe masura ce proiectul avanseaza. 'arcinile în desfăşurare vor fi întretăiate de linie. nu aveti decât sa urmati pasii de mai . pentru respectiva sarcină. în asa fel încât diagrama sa incapa pe o singura pagina. activităţile I şi = ar fi în intarziere.

 Pe masura ce proiectul evolueaza. care sa reprezinte lungimea preconizata a unei sarcini.  +ran. pentru a putea sa folosiţi spatiul celulelor asa cum doriţi fara sa afectati modul în care va fi tiparit documentul. pentru a reprezenta procentul în care a fost finalizata o sarcina. . veti putea sa reprezentati grafic şi UborneleU proiectului şi interdependentele dintre activităţi.urul celulelor unde este nevoie /puteţi selecta atât una sau mai multe celule.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad lasati deopate niste sarcini mai puţin importante. &a sfârşit. cum este cazul în figură. cât şi o coloana sau un rând.ntroduceţi informaţiile necesare. Pentru a realiza bare gri. din gri în negru. deselectati opţiunea UgridlinesU.ati celulele în funcţie de elementele diagramei pe care o doriţi. înlocuiţi culoarea de umplere a celulelor. @olosiţi opţiunea UDorderU /din @ormat *ells2 pentru a desena c%enare în . 42 . selectati celulele dupa care folosiţi opţiunea de umplere din @ormat *ells / opţiunea UPatternU2.  Daca din meniul <ieO veti selecta KoolbarsYDraOings.

a ceea ce s-a realizat. până la momentul luat în considerare şi asupra a ce urmează să se realizeze !u toate acestea.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad @ig. diagrama Gantt prezintă şi o serie de nea"unsuri# 43 .F. oferind indicaţii clare asupra activităţilor şi duratelor de realizare. asupra a ceea ce trebuia realizat.J. Diagrama 6antt în organizarea unei conferinţe de presă Diagrama Gantt este utilă în faza de execuţie şi de urmărire.

resursele umane si costurile aferente. ceea ce reprezintă un inconvenient ma"or. însă practica demonstrează că aceste c%estiuni nu pot fi tratate simultan ci secvenţial( )oate aceste nea"unsuri au fost eliminate o data cu trecerea la reprezentarea proiectelor prin reţele* (. fie in faza de concepţie şi dezvoltare. care a fost elaborata cam în aceeasi perioada. introducerea unor noi dependenţe între activităţi sau eliminarea altora &fectuarea acestor modificări ar presupune refacerea intregii diagrame de foarte multe ori. fie in cea de execuţie# sc%imbarea duratei unor activităţi sau a momentelor începerii sau finalizării acestora.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad  $u evidenţiază decât parţial structura proiectului. Dia6ra5a "ERT D 3on3e4t$ reali=are$ si58ol2ri 3 diagrama P(4K /eng. dat fiind că în practică apar deseori modificări. stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini.(. Upro(ram evaluation revie+ tec)ni. *P$. a devenit sinonima cu P(4K. îngreunându-se astfel procesul de conducere. U*ritical Pat% $et%odU2.ueU2 este un instrument de management al proiectului. în acelaşi timp a mai multor factori# logica proiectului. etc.'. :av7 în anii Z=E. care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara de ". respectiv $etoda Drumului *ritic /*P$ . Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obţinerea unei imagini clare asupra dependenţelor dintre sarcini. 3 metodologie de management al proiectului similara. pentru sectorul privat. +ceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: P(4K. C 4eprezentarea proiectelor prin procedeul +o+ 44 .  $u permite efectuarea de modificări. sau P(4KL*P$. pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. respectiv doar dependenţele dintre activităţi. identificarea acelor sarcini a caror întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie monitorizate cu atentie.eng.  'eprezentarea şi fixarea unei activităţi în diagramă implică necesitatea luării în considerare.

-rumul critic [ acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei.0.area sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă) • desenarea diagramei) 0/ 1ncadrarea %n timp • stabilirea. deoarece durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica decât timpul total al drumului critic. *el mai important concept al analizei P(4K este drumul critic. are reprezentata durata necesara pentru finalizare. Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad Diagrama P(4K contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi sa li se acorde o atentie mult mai mare. (. acolo unde este posibil. perioadele de timp pe care se intind. iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a sarcinilor. Kotodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. şi dependentele dintre ele. @igura 0. @orma grafica este o reţea de noduri conectate de linii directionale /numita şi Ureţeaua activităţilorU2. sau vectorii care leaga nodurile reprezinta sarcinile proiectului.I. indică o astfel de diagramă. a datelor maxime permise şi a mar$elor de timp pentru fiecare eveniment.(. &iniile directionale. Eta4ele ?n anali=a "ERT +naliza P(4K poate fi împărţită în trei etape: . +cest lucru se face lucrând de la stanga la dreapta şi apoi de la dreapta la stanga diagramei /vezi regulile > şi G2) 45 . :odurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezinta evenimente sau borne /UmilestonesU2 din proiect. ale carui activităţi însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea. a datelor de început şi de sfârşit) 2/ 3naliza • calcularea datelor minime posibile. şi în unele cazuri c%iar numărul de persoane responsabile şi numele lor. @iecare sarcina este identificată printr-un nume sau printr-un indice./ lanificarea • identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea) • aran. în faza initiala de elaborare. @iecare nod este identificat de un numar.

respectiv mar. este acceptabila o intarziere de pana la C zile. @ig.a de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca acest lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu. ore. daca este necesar.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad • evaluarea oportunitatii planificarii propuse si.I. luni. în funcţie de planificarea ei în timp. J. drumul critic este 0. revizuirea ei. @igura următoare arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială. însă pot fi saptamani.CL>.F [ C2. în cazul evenimentului J. e!ista o mar.G . Dupa cum se observa. +sta inseamna ca pentru activitatea 0-J.2 necesare pentru finalizare 46 .a mare de timp între data minima posibila şi data ma!ima permisa /G . deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare. în dreptul unei sarcini trebuie precizat numărul de unitati de timp /cel mai adesea zile.1. etc. +naliza retelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care se pot realiza activităţile. *ele doua evenimente care nu se afla pe drumul critic sunt J şi =. respectiv 0J zile.F . însă nefinalizarea ei mai devreme de ziua a G-a a proiectului ar pune serios în pericol desfasurarea activităţilor ulterioare.J. Diagrama Pert a unei campanii de informare prin broşuri +ctivitate sau sarcina din cadrul unui proiect.

\ este o activitate fictiva. De multe ori activităţile fictive sunt folosite pentru a ca nu pot sa e!iste doua sarcini cu aceleasi noduri de inceput şi de sfârşit. (.a de timp acceptabila pentru întârzieri /F2 L data limita la care poate surveni evenimentul />2 'arcina H trebuie finalizata înainte de inceperea sarcinii R.*.unge de la unul la celalalt. "n astfel de document trebuie sa 47 . #n acest caz sarcinile se numesc paralele sau concurente. #n e!emplul din figură activitatea de Uîmparţire a broşurilorU nu poate să înceapă înainte de terminarea activităţilor de Utipărire a broşurilorU şi de Uinstruire a ec%ipelor de voluntariU. (veniment sau situatie care survine la sfârşitul uneia sau mai multor sarcini. A26et2l de venit2ri şi 3.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad /G zile2. Deasemenea pot e!ista mai multe sarcini convergente în acelasi nod. pentru a a.os reprezinta în ordine: data /numărul de zile de la inceputul proiectului2 la care poate surveni cel mai devreme evenimentul /=2 L mar.elt2ieli D de<ini1ie$ strate6ie "n buget este un plan financiar al unui proiect. Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. :umărul de deasupra este indicele evenimentului /J2. +cest lucru arata ca cele doua evenimente pe care le leaga sunt dependente în timp. care sa necesite resurse. însă nu este nevoie de o activitate speciala. 4espectiv activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictiva nu pot incepe inainte ca evenimentul de la care pleaca acea activitate fictiva sa fi survenit. :umerele de . dar acţionează ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează dupa ea. +ctivităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata E.

Deoarece planurile uneori se sc%imba.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad includă o preconizare a c%eltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect. #81inerea de <ond2ri Dugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finanţatorii. I54le5entarea 4roie3t2l2i "n buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a tine sub control proiectul. însă informarea a 0EE de tineri despre drepturile lor electorale cu =EE]Ltanar informat. adica de raportul beneficiiLcosturi. s-ar putea sa fie necesar se se revizuiasca bugetele dupa ce proiectul a inceput. indeplinind mai multe functii: 0. +cestia sunt interesati în primul rând de eficienta banilor investiti de ei. $ai presus de orice. Principalul instrument de monitorizare il constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget. . ar putea sa nu para atât de convingatoare. (l a.ută sa se raspundă la întrebarea: U+ realizat proiectul ceea ce a fost stabilit initial sa realizeze U Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste. Dugetul este important în fiecare etapă a unui proiect. astfel încât cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. un buget este un document de a carui fezabilitate depinde sustinerea proiectului din partea unui finantator sau a unui partener. acest lucru este imposibil. 48 . "lani<i3are "n buget este necesar pentru a planifica un nou proiect. (.ndicatorii de eficienta sunt cele mai convingatoare argumente. bugetul original trebuie sa fie clar. o data ce acesta a inceput. *. Eval2area 4roie3t2l2i Dugetul este un instrument de baza în evaluarea succesului unui proiect. *rearea a 0E noi locuri de munca cu 0EE]Lloc de munca ar fi o investitie e!trem de eficientă. :. @ara un buget clar. atunci când acesta ia sfârşit. logic şi bine prezentat. în luarea deciziei de a incepe proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi eficienta cu care vor fi folosite.

e49 . instruirea membrilor ec%ipei. fa!. revizuiri aduse proiectului.n funcţie de numărul de oameni disponibili veti putea calcula durata sarcinii. rapoarte etc. o metoda simpla este lucrati la nivelul out-put-urilor. cartuse de imprimanta.gnorarea unor astfel de sarcini poate sa duca la surprize neplacute pe parcursul proiectulu 8. copiatoare. Ela8orarea 826et2l2i de venit2ri şi 3. acestia vor duce la capat activitatea de mai sus în F zile. Pentru a verifica daca au fost trecute toate sarcinile consumatoare de resurse. posta. în cadrul matricii logice. dis8ete. în cazul în care sunt implicaţi 0E oameni. lucrând câte I ore pe zi.ate va rezulta abia mai tarziu. etc. +cest lucru va va a. etc.2) transport şi diurna) comunicaţii /telefon. 'pre e!emplu. :u trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei.*.0. acest nivel este cel mai de . rezultatul ar putea fi GE de ore de muncă ale unui distribuitor. Pentru a calcula volumul de munca. . a. mobilier. şi sa realizaţi o lista de sarcini pentru fiecare dintre acestea. în funcţie de resursele financiare alocate.elt2ieli *el mai important lucru intr-un buget este ca el sa surprinda în detaliu nevoile financiare ale proiectului. sau de resursele umane disponibile. Pentru acest lucru. încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui singur om să o duca la capat. Pentru asta este nevoie ca analiza sa se efectueze la nivelul sarcinilor. . *D-uri.uta sa realizaţi diagrama 6+:KK şi analiza P(4K. evaluari intermediare. pentru sarcina Udistribuirea a 0EEE de revisteU. +ceasta verifica logica activităţi-evenimente. este utila folosirea unei diagrame P(4K. referiti-vă în primul rând la volumul de munca e!primat în ore sau în zile/ :umărul de persoane anga.  4esurse care nu sunt le(ate de personal +ceste resurse şi costurile aferente sunt impartite de obicei în: ec%ipamente /calculatoare.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad (. Cal32larea res2rselor 4entr2 <ie3are a3tivitate  4esurse le(ate de personal Pentru a calcula resursele legate de personal.2) consumabile /topuri de %artie.os şi el trebuie completat dupa identificarea obiectivelor componente şi a out-put-urilor. De<al3area 4roie3t2l2i ?n a3tivit91i 3are 3ons25a res2rse.

Pentru a fi cât mai e!acţi aveti următoarele solutii: sa 50 .2) servicii contractate) alte costuri.I. (!emplu de proiect: Uorganizarea unei conferinţe de presăU. rapoarte. Esti5area 3ost2rilor Dupa ce aveti listate toate resursele de care este nevoie în proiect. editarea sau copierea unor brosuri. 3. incercaţi sa estimati costul unei unitati şi apoi calculati costul total. *um se face estimarea costului unitar De cele mai multe ori este vorba de a g%ici intr-un mod UstiintificU. @igura J. *alcularea resurselor pentru sarcinile defalcate. etc.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad mail2) publicaţii /tiparire. *oloanele pot fi modificate în funcţie de cerinţele proiectului.

atât cotele datorate de anga. ale office managerului. 'pre e!emplu. +numiti finantatori au reguli specifice în privinta finantarii costurilor indirecte. Pentru a putea calcula corect toate costurile salariale este bine sa va adresati unui contabil sau unei persoane cu e!perienta în domeniul financiar. în special celor din departamentele specializate. în cazul P?+4(. "rel23rarea datelor şi into35irea 826et2l2i !alariile/ *alculaţi cîte persoane veţi plăti şi sub ce formă /cu norma întreagă sau convenţie civilă2. eventual oferte stampilate pentru a le prezenta finanţatorului. însă pe care organizaţia le suporta pentru spri. 51 . Costurile indirecte (sau de re(ie)/ +pro!imaţi costurile care nu sunt legate direct de îndeplinirea sarcinilor. etc. pentru un anga. de obicei este finantat numai un procent fi! din totalul costurilor directe. sa le cereti membrilor ec%ipei. &a final realizaţi un tabel care să includă toate aceste costuri. în cazul P?+4(.ator cât şi de anga. sau ale directorului e!ecutiv fac parte din costurile indirecte. întretinere. trebuie trecut în buget nu numai salariul brut. electricitate. sa studiati notele de la proiectele anterioare ale organizatiei voastre d. ci şi contributia la asigurarile sociale /*+'2 şi ta!a la fondul de sănătate.at cu convenţie civila al unui 3:6.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad obtineti informatii de la furnizori. respectiv >V Costurile accidentale/ 'tabiliti o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot aparea în timpul proiectului.at.inirea proiectului. sa aflati de la cineva care a facut un proiect similar. sa faca o estimare. +cestea pot consta în spatii pentru birouri. în coloanele din dreapta precizaţi şi finanţatorii. aceste costuri pot fi de ma!im =V din totalul costurilor eligibile. calculaţi celelalte ta!e sau beneficii salariale cum ar fi asigurarile de orice tip. #n funcţie de rezultat. şi eventual. Deasemenea salariile contabilului.

02 'ubtotal F /Krim.@.( + <^:\W4.lei2 KK& *umI2 'ubtotal 0 /Krim.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad P&+:.&34 Pentru departamentul````````````````````````` +nul &una FE``````` <ânzări /mil. F2 'ubtotal J /Krim.*+4(+ <^:\W4. J2 'ubtotal I /Krim.lei2 V KK & V XL- 4ezultate cumulate K3K+& /mil. I2 K3K+& 52 .* D( (<3&"_.2 64+@.lei2 V KK&0 2 FE```````` <ânzări /mil.&34 /.lei2 V KK & V XL-F2 FE```````` <ânzări /mil.

*omparaţi cifrele de la -V KK& cum.*"&".medie.&34 Perioada pentru care se face analiza ````````````````````````````````````````````` (!aminaţi modul de evoluţie a vânzărilor. Dacă nu.\+ 64+@. *um apreciaţi evoluţia ``````````````````````````````````````````````````````````` ``````````````````````````````````````````````````````` F. +rată vreo lună sau vre-un trimestru creşteri sau micşorări semnificâtive faţă de celelalte Dacă da.. 'unt cifrele potrivite Dacă nu. cu procentele din totalurile anuale /-V KK&..2.@. de ce I. D( (<3&"_. (!aminaţi coloana -V KK& cum.2 +:+&.. *ifra de la coloana -V XL. şi la coloanele -V XL-. (!aminaţi coloana -V KK& cum. Dacă în cadrul graficului apar variaţii neobişnuite. este comparabilă cu cifrele -V XL-. Dazându-vă pe cunoştinţele acumulate în urma e!aminării graficului de evoluţie a vânzărilor.*+4(+ <^:\W4. (!aminaţi cifrele corespunzătoare subtotalurilor trimestriale -V XL-.( + <^:\W4. fiind atent mai ales la rândul -K3K+&.. cum puteţi e!plica diferenţele ``````````````````````````````````````````````````````````` G. +par variaţii neobişnuite *um le puteţi e!plica =. ce previziuni generale puteţi face în ceea ce priveşte potenţialul vânzărilor pentru anul viitor ``````````````````````````````````````````````````````````` 52 .. cum le puteţi e!plica ``````````````````````````````````````````````````````````` ````````````````````````````````````````````````````````` J. #n ce luniLtrimestre aţi făcut cele mai mari vânzări De ce ``````` C. cum puteţi e!plica diferenţele ``````````````````````````````````````````````````````````` ``````````````````````````````````````````````````````````` >. şi fără a considera nici o altă influienţă.&34 /.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:.

2 :(*('+4"& @3:D"4.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:.*+4(+ @.+4W /. fundaţii.@. centre de consultanţă2 X *redit comercial /de la furnizori2 X #mprumuturi de la prieteni.&34 DW:(TK. rude F Total <ond2ri de la ter1i %ond2ri totale /trebuie să fie cel puţin la fel de mare ca suma totală necesară2 @ond de rulment [ pasive curente 9 active curente sau a@ond de rulment [ resurse atrase şi împrumutate pe termen scurt 9 /stocuri X disponibilităţi băneşti X creanţe2 53 .:+:*. cunoştinţe. *e sumă de bani vă este necesară *%eltuieli necesare realizării unei activităţi noi sau dezvoltării activităţii e!istente `````````````` @onduri de rulment şi de rezervăa `````````````` S25a total9 ne3esar9EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE Din ce sursă provin fondurile @onduri propii *apitalul social @onduri create din profitul societăţii Total <ond2ri 4ro4rii @onduri de la terţi *redit bancar X Diverse subvenţii de stat sau de la alte instituţii /întrebaţi la bănci.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------"LANI%ICAREA %INANCIAR& GIIH DIS"#NIAIL NUMERAR LUNAEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE \."+ '3&D *3:K *"4(:K D+:*+ D+:*+ D+:*+ K3K+& '3&D *3:K *"4(:K *+'+ K3K+& 6(:(4+& E0 EF EJ EI E= EC E> EG E1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 FF FJ FI F= FC 54 .

&34 &":+:````````````````````````` <aloare @actură proformă.2 55 .K"+_. c%itanţă sau c%itanţă fisc.:+:*..etc :r..Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:.+4W /. contract. cec.+ +*?.\34.2 '.. @"4:.@. cas%.KW4.*+4(+ @. factură Data 3biectul facturiii Kermen de plată Document /3P.

+4W /.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:.:+:*.*+4(+ @. /4aport lunar2 Departament +nul +nul curent &una . anga.<2 *.anuarie @ebruarie $artie +prilie $ai .@. anga.@4+ D( +@+*(4.aţi *ifra de afaceri +nul trecut :r.unie .ulie +ugust 'eptembrie 3ctombrie :oiembrie Decembrie K3K+& 3bservaţii: :r.aţi *ifra de afaceri Propus de: 56 .

F I. *"4' ('K.J2 $aterii prime şi materiale $ărfuri *%eltuieli prelucrare terţi *%eltuieli cu personalul /F.1 = 57 .K"4. 0 0. CA"IT#LUL crt ..0XQQ. deplasări *%irii.F I I.J I.12 (nergie. în "'D /<enituriL*urs estimat2 <enituri din vânzare Produse de bază <enituri din alte activităţi *?(&K".F 0.J J J.C I.F2 Kransport.F F.0XF. /0XFXJXIX=2 *%eltuieli de producţie /0.FXF.J2 'alarii anga.0XJ.I I.K"4.0 J.FX0.0 I.XI.aţi permanenţi 'alarii colaboratori Ka!e salariale *%eltuieli de vânzare /J.> I.0 0. combustibil 4eparaţii.= I.0 F.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------"LANI%ICAREA %INANCIAR& GVH AUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI bmii leiY :r.0X0. #ntreţinere Kransport. depozitare $ar8eting *%eltuieli regie /I.G I.$+K &("L"'D <(:.J F F.(&. /0XF2 <(:. asigurări $ateriale consumabile Poştă 9 Kelecomunicaţii 'alarii X *+' personal regie Protocol +mortizare *%eltuieli financiare ESTIMAT <+&3+4( J luni V LUNA 0 P&+: 4(+& &":+ F P&+: 4(+& 0 F .

K +*?.J .K :(K /.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------/=. ..F =. Dobânzi şi comisioane bancare .< < <.<a0CV .$P3\.0 =.2 Diferenţe curs valutar P43@.FX=. 9 ..3+4W2 P43@.mpozite şi ta!e /ta!e şi comosion vamal.K D4"K /. etc..0X=.K D4"K *"$"&+K .< 9 <2 58 .K /.$P3\.J2 =.K P43@. K<+ nedeductibil..2 P43@.K+K &":+ +:K(4.

(*_.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------"LANI%ICAREA %INANCIAR& GVIH P43. D( :"$(4+4 /zilnic2 #ncasări zilnice Ii2a 0 F Casa Cont Ce3 Total &una ``````+nul ```` Cont Ce3 Total *%eltuieli zilnice Ii2a 0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 FF FJ Casa J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 FF FJ 60 .+ @&"H"&".

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------FI F= FC F> FG F1 JE J0 FI F= FC F> FG F1 JE J0 Kotal încasări a2 4ezultat 0 [ Kotal încasări 9 Kotal c%eltuieli aa2 4ezultat F [ 4ezultat 0 X 'old pe J0 ale lunii precedente Kotal c%eltuieli 4ezultat 0a 'old pe J0 al lunii precedente 4ezultat Faa 'old pe J0 al lunii prec. 61 .

<ânzări din activitatea estimată a se realiza în perioada analizată /acele vânzări care se încasează pe loc2 I.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------P43.+ @&"H"&".nvestiţii 4ambursări credite 62 reali zat esti mat reali zat . Disponibilităţi la începutul perioadei F. D( :"$(4+4 /lunar2 &una esti reali esti mat zat mat #ncasări /intrări2 0. deplasări +sigurări "tilităţi #ntreţinere. fa! Kransporturi. *redite K3K+& /0XFXJXI2 D. *%eltuieli /ieşiri2 *%eltuieli de bază Din care: $ărfuri $aterii prime şi materiale 'alarii (nergie. ce urmează a fi încasate /se referă la vânzările pe credit2 J. combustibili +lte c%eltuieli Din care *%irie Kelefon. impozite Diverse /neprevăzute2 Dividende . reparaţii Publicitate Protocol Ka!e.(*_. <ânzări din activitatea anterioară perioadei analizate.

@lu!ul de numerar /+ . @lu!ul de numerar cumulat 63 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------Din care 4ate credit scadente Dobânzi K3K+& /0XFXJXIX=2 *.D2 D.

>. unei matrice) b. *are sunt riscurile şi problemele care pot apărea în realizarea proiectului J. Diagrama 6antt este un instrument de planificare sub forma grafică a unui: a. C.. *e include procesul de planificare F. unei reţele) c. stabilirea a datelor de început şi de sfârşit) 64 . *ea de-a treia etapă a planificării este: a. evaluarea opţiunilor) d. detalierea planului. G. (numeraţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii desfăşurate de firma dvs. unui drum critic. #n etapa de planificare a analizei P(4K se realizează : a. *e înţelegeţi prin efectul Pareto în cazul proiectelor I. (numeraţi I cauze ale opunerii indivizilor participării în procesul de planificare( =. evaluarea planului) c. *e este drumul critic 0E.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- TESTE DE AUT#EVALUARE 0. stabilirea scopului) b. 1. care v-ar putea influenţa activitatea. (numeraţi factorii e!terni firmei dvs.

area sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă) c. 00. 0Eb.elor de timp pentru fiecare eveniment. a datelor ma!ime permise şi a mar. 65 . Ga. aran.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------b. *are sunt etapele în procesul de elaborare a bugetului de venituri şi c%eltuieli R9s42ns2ri 3ore3te : =c. calcularea datelor minime posibile. *e este bugetul de venituri şi c%eltuieli 0F.

Aotler. /coord.+. FEE0) C. 0110 0J. +rad. 1. &eOis Publis%ers. &ondon. 3. Ducureşti. +rad.$anagement. 9 . (conomică. .. (d. 0111) =. @undaţia *D. :eO Ror8..P. FEEI.$$ $aramureş.$anagement. +rdusătan 6avril. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor. . Sas%ington D. (d. B. 0111.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- AIALI#GRA%IE . Dârgăoanu +. FEEI 0F. 00. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert. 9 Pro. *onstantinescu D.-:apoca. $anagementul proiectelor. Daia $are.(conomia şi managementul firmelor mici şi mi.deile de afaceri şi evaluarea lor. Ducureşti. :icolescu. "niversit7 Press. (d. $.locii.. . Keora. FEEE. -$anual de inginerie industrială. . Toim ?oraţiu..D.ect $anagement. +$+*3$ Doo8s. $a7nard ?. 011C) 66 . 0>. 0E. 011G F. FEE= G. Ke%nică. FEEG >. P%. . "niversit7 Press. ?aiduc. 01>C) 0C. &oc8 D. *. Ditz . +ndroniceanu. "niversitatea <irtuală de +faceri) I..locii. P <asile 6oldiş.2.. ?aiduc *ristian.Proiect economic privind întreprinderile mici şi mi.. Anudson B. $aser *%r. .. 011=. "niversitatea *reştină PDimitrie *antemir..'D: EG0II=EIJ0.. Aali8a. 011>) 0I. ?aiduc.. Doca 4aton. FEEE) 0=. . $anagementul proiectelor. Paris . Ducureşti..) <erboncu... 9 $anagementul sc%imbărilor. *%iuzbaian +melia. "niversit7 Press +rad. $anagement de Proiect.Dazele mar8etingului. Paina :. 3rsoni. 011C. -$anagementul mar8etingului. $anagement de proiect 9 elemente fundamentale.*. Deaton 4. *rest 4esource *enter. -4euniting (conom7 and (colog7 în 'ustainable Development. J. +. *. Ducureşti. Ducureşti. 0. ?elfer. $anagementul proiectelor economice P<asile 6oldiş. (ditura +&&. (ditura *3D(*'.. *olecţia :aţională. P <asile 6oldiş. *lu. Daia $are..

Păun $. (ditura +&&.FEEE) 67 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------0G. Pro. 9 @inancial $anagement 4evieO.com 01. Puente $aria. -+naliza sistemelor economice. Ducureşti. OOO.ect $anagement 9 an 3vervieO. Palmer D.@inancial$anagementDevelopment. no.FJ0. $anagement 4eporting. . +ugust 0C.(ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R.011>) FE.

MIHAELA TE! 68 . IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI Dr. HAIDUC CRISTIAN DR.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R M#DULUL III.

Anali=a ti542l2i '''''''''''''''. "roie3tele şi 5ana6er2l de 4roie3t '''''''''' 7* *.* 0.7.(. Mana6e5ent2l e3.. Mana6e5ent2l ris32rilor ''''''''''''''7@ *. 0.. Cond23erea 4roie3telor '''''''''. Metodolo6ii 2tili=ate ?n 6estionarea ris32rilor 4roie3t2l2i ''''''''''''''''''.0. 7: *.:.J.. /* *.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- CU"RINS *. Sol21ionarea 4ro8le5elor le6ate la 4roie3t ''''' Teste de a2toeval2are ''''''''''''''''.0 *.. #r6ani=area ti542l2i ?n der2larea a3tivit91ilor 4roie3t2l2i ''''''''''''''''''. @( *. Ai8lio6ra<ie ''''''''''''''''''''. *.i4ei de 4roie3t ''''''''''.7. Mana6e5ent2l 3o52ni39rii ?n 3adr2l 4roie3t2l2i ''' 0.@. 70 *. 70 *.0.7./.0 0.0. @: *...:..J.. 69 . ''''''.7. #r6ani=area 4roie3telor ''''''''''''''. Mana6e5ent2l ti542l2i '''''''''''''' @0 *. Mana6e5ent2l <inan3iar al 4roie3t2l2i '''''''' /@ *.*.. Lansarea 4roie3t2l2i '''''''''''''''.

'arcinile presupuse de managementul de proiect) .eieB  conducerea proiectului)  lansare)  organizarea proiectului)  ec%ipa de proiect)  managementul riscurilor) 70  managementul timpului)  managementul financiar)  managementul comunicării.bibliografie .4ealizarea lansării proiectului) . .*e presupune manangementul financiar al proiectului .$odalităţile de gestionare a riscurilor) .suport magnetic #8ie3tiveB Mod2l2l III ?şi 4ro42ne s9 aK2te st2dent2l s9 ?n1elea69B .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- M#DULUL III. C2vinte 3.Kipurile de organizare a proiectelor) . în acest modul veţi avea nevoie de următoarele: .'oluţionarea problemelor legate de proiect. IM"LEMENTAREA I E-ECU!IA "R#IECTULUI INTR#DUCERE )N M#DULUL III Res2rse Pentru a vă completa studiile dumneavoastră.4olul şi caracteristicile managerului de proiect) .*omunicarea în cadrul proiectului) .*um se poate realiza gestionarea timpului în proiect .

FEEG 71 . $anagementul de proiect reuneşte următoarele sarcini :  formarea unei ec%ipe de proiect cu e!pertiza necesară pentru e!ecutarea proiectului )  stabilirea obiectivelor te%nice )  planificarea proiectului )  gestionarea sc%imbărilor în domeniu )  controlul acţiunilor în vederea încadrării acestora în termenele stabilite şi în costurile programate. (ste perceput ca o ştiinţă.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- *. cunoaşterea între membrii ec%ipei şi crearea unui spirit de ec%ipă. $anagement de proiect 9 elemente fundamentale. care solicită abilităţi de comunicare. interpersonali şi organizaţionali. în primul rând. întrucât utilizează o serie de metode şi te%nici proprii ştiinţelor: grafice. Lansarea 4roie3t2l2i $omentul lansării proiectului poate fi marcat printr-un eveniment de lansare. #nsă proiectele sunt influenţate şi factori politici.> > @undaţia *D.0.$$ $aramureş. Daia $are. negociere şi de soluţionare a conflictelor. gestionarea proiectelor putând fi considerată o artă. 'copul acestuia este. *. Cond23erea 4roie3telor $anagementul proiectelor este în acelaşi timp ştiinţă şi artă. calcule matematice şi alte instrumente şi te%nici matematice. $anagementul de proiect presupune:  $anagementul ec%ipei de proiect)  $anagementul riscurilor)  $anagementul financiar al proiectului)  $anagementul timpului)  'oluţionarea problemelor legate de proiect.

:. #n cadrul unei or(anizaţii %nc)ise întreaga responsabilitate îi revine directorului de proiect. *. cu participanţii implicaţi în proiect.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------#n cazul proiectelor mari. în funcţie de obiectivele specifice ale proiectului si de modul de conducere a institutiei.ul de a putea provoca reticenta 72 . Pot fi precizate sau revizuite datele c%eie ale proiectului. #ntr-o or(anizaţie desc)isă responsabilitatea proiectului revine conducerii ierar%ice operationale. momentul demarării proiectului poate să fie marcat doar prin transmiterea unui mesa. sarcinile imediate ale membrilor ec%ipei. #n cazul proiectelor mici. posibilitatea de abordare a problemelor reale si afirmarii capacitatilor acestuia. dar si dezavanta. Kipul de organizare va determina cine are responsabilitatea reala a proiectului. #r6ani=area 4roie3telor *onducerea proiectelor este influenţată de tipul de organizare a unităţii de gestionare a proiectului.ul rapiditatii de decizie. iar directorul de proiect are un simplu rol de coordonare a unitatii de gestionare a proiectului. ceea ce conferă avanta. prin care membrii ec%ipei sunt înştiinţaţi asupra aprobării proiectului. acest eveniment va viza următoarele rezultate:  *omunicarea obiectivelor proiectului membrilor ec%ipei)  Determinarea membrilor ec%ipei să adere la realizarea proiectului şi să-l urmeze pe managerul de proiect)  (!plicarea procedurilor de bază a proiectului)  Precizarea responsabilităţilor membrilor în vederea demarării proiectului)  4evizuirea planuluir proiectului şi a termenelor fazelor proiectului)  'tabilirea relaţiilor cu partenerii.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------conducerii ierar%ice si a personalului din subordine în cazul unor decizii radicale. la nivelul poziţiilor manageriale de vârf. #n acelaşi timp. comunicarea directă reprezintă principalele atuuri ale acestui mod de organizare. sistemele şi obiectivele organizaţiei. prezentând avanta. sistemele şi obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei. prezintă o serie de limitări cum sunt: autoritatea managerului de proiect limitată) riscul ca loialitatea ec%ipei să fie orientată mai puţin spre proiect.ul suprapunerii autoritatiiG. capacitatea redusă de a induce sc%imbarea. #nsă e!istă câteva nea. FEEI 73 .ul compatibilităţii între proiect şi organizaţie în toate aspectele importante. #n ceea ce priveşte or(anizaţia matriceală responsabilitatea proiectului este împărţită între directorul de proiect si conducerea ierar%ica operationala.  or6ani=are orientat9 s4re 4roie3t 9 ec%ipa de proiect se bucură de autonomie. primordială fiind orientarea spre organizaţie.  or6ani=are 5atri3eal9 L este considerată ca o soluţie de mi. pot să e!iste incompatibilităţi între procedurile. comunicarea cu aceasta realizându-se prin intermediul rapoartelor periodice. riscurile legate de alocarea resurselor organizaţiei către proiect. proiectul fiind derulat de persoane care lucrează pentru organizaţia client. 3 astfel de organizare prezintă avanta.ele compatibilităţii cu procedurile. oferind şi posibilitatea atragerii resurselor organizaţiei client la momentul oportun. fiind separată de restul organizaţiei.unsuri importante: dificultatea ec%ilibrării balanţei puterii între organizaţia client şi G Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor.loc între cele două forme anterioare.ul ec%ilibrului de competente. *rest 4esource *enter. *ontrolul deplin asupra ec%ipei şi libertatea de decizie a managerului de proiect. având astfel avanta. Pe de altă parte însă. 'e pot identifica trei modalităţi de organizare a proiectelor:  or6ani=area orientat9 s4re 3lient 9 integrează proiectul în structura organizaţiei client. dar si dezavanta. însă.

iar deciziile te%nice fiind responsabilitatea managerilor funcţionali ai organizaţiei1.(. $anagerul de proiect este o persoană care trebuie să posede un ansamblu de abilităţi şi calităţi importante pentru succesul proiectului:  cunoştinţe şi e!perienţă organizaţionale)  abilitatea de a ieşi din situaţii dificile)  capacitatea de a lucra în ec%ipă)  calitatea de a media conflicte)  capacitatea de a menţine integritatea proiectului)  capacitatea de soluţionare rapidă a problemelor ivite pe perioadele derulării proiectelor)  abilitatea de a motiva şi mobiliza membrii ec%ipei)  eficacitate în realizarea obiectivelor proiectului)  abilitatea de a face faţă unor niveluri diferite de alocare a resurselor.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------managerul de proiect. "roie3tele şi 5ana6er2l de 4roie3t $anagerul de proiect .ulbsibiu. 3dată ce a fost stabilit modul de organizare dorit se începe procesul de organizare a proiectului.roLromLstudentiL.pdf 74 - . 1 Proiecte economice. acesta luând deciziile administrative. organizează şi motivează membrii ec%ipei de proiect. (ste necesar..planifică.Lproiecte`economice.. să aplaneze conflictele şi rivalităţile care pot avea un impact negativ asupra derulării proiectului. $anagementul proiectelor economice. să motiveze şi să conducă ec%ipa de proiect. *. ca acesta să asigure integritatea proiectului. de asemenea. coordonează şi controlează derularea proiectului prin luarea deciziilor şi punerea acestora în aplicare.

"n manager de proiect trebuie să ştie: 0. să recunoască stilurile diferite ale membrilor ec%ipei şi să le pună în acord pentru a putea realiza obiectivele propuse) =. să motiveze membrii ec%ipei de proiect. va trebui să prevadă problemele şi provocările ce pot apărea şi să găsească căi pentru a le evita.ect $anagement *ourse 75 .ca şi planificator. c%iar mai rău.0E 10 )ttp566pro$ectmana(ementcourse/com6 .+ Pro. să comunice. acesta să fie nevoit să se mulţumească cu cine este disponibil la momentul respectiv. va investi timp şi efort în fazele iniţiale ale procesului de planificare. lucrurile nu stau întotdeauna în acest mod. incluzând transmiterea cu claritate a obiectivelor în scopul realizării sarcinilor proiectului) J. #n practică însă. în scopul îndeplinirii cu succes a proiectului.area lor în munca de proiect) F. a le reduce sau a le elimina) I. să fie fle!ibil şi să-şi adapteze stilul de conducere pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului. să mobilizeze resursele umane în anga. managerului de proiect putându-i-se pune la dispoziţie o ec%ipă preselectată de. oferind informaţii membrilor ec%ipei şi participanţilor la proiect. să gestioneze conflictele) C.a sau. va încerca să identifice potenţialul fiecărui membru al ec%ipei. "n manager de proiect profesionist. astfel încât membrii acesteia să dispună de cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------$anagerul de proiect este cel care ar trebui să selecteze ec%ipa de proiect. să evite şi să elimine obstacolele . pentru a stabili o bază pentru munca în ec%ipă. c%iar şi într-o astfel de situaţie.

se vor identifica alte surse de personal care să aibă aceste competenţe. ca urmare a fenomenului de globalizare. face ca şi organizaţiile să-şi concentreze atenţia asupra competenţelor de management al proiectelor corespunzătoare nivelului organizaţiei. 'uccesul proiectului se bazează pe alegerea ec%ipei corespunzătoare şi obţinerea anga.. <a fi evaluată abilitatea ec%ipe de proiect desemnate de a îndeplini cerinţele proiectelui. De ce este atât de importantă dezvoltarea unei cariere în managementul proiectelor #n primul rând. părţi mai mici a căror realizare poate fi măsurată00. Dacă sunt necesare competenţe pe care aceştia nu le au.ării şi implicării acestora în proiect.a au un de.. social.ect $anagement.i4ei de 4roie3t *onstruirea unei ec%ipe de proiect este prima şi cea mai critică sarcină a managerului de proiect. #nţelegerea importanţei dezvoltării de proiecte în mediul economic. cunoştinţe în domeniul managementului de proiect.'D: EG0II=EIJ0.. vor fi realizate negocieri pentru completarea ec%ipei de proiect. 3dată identificate aceste resurse. politic foarte fluctuant. Mana6e5ent2l e3. *.a un limba. Ditz . 9 Pro.*. (ste necesară realizarea unei structuri a activităţilor componente necesare a fi realizate şi identificarea competenţelor necesare pentru realizarea proiectului. 0110 76 . mediile de lucru globale ale proiectelor solicită resurse umane care de. +ceastă descompunere a muncii va avea ca rezultat dezvoltarea unei liste cu ceea ce trebuie realizat. 00 Anudson B. &a ora actuală dezvoltarea unei cariere în managementul proiectelor este o tendinţă în continuă creştere. +$+*3$ Doo8s. .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------$anagerul de proiect trebuie să fie capabil să partiţioneze munca în segmente.

3 ec%ipa de proiect poate fi compusa din resurse umane dintro singura unitate functionala a organizatiei sau poate include membrii din mai multe unitati functionale ale organizatiei. Pe măsură ce proiectul va avansa. în general. Pentru a obţine implicarea membrilor ec%ipei. #n alegerea ec%ipei de proiect e!istă o varietate de criterii obiective sau te%nice:  +bilitatea te%nică percepută)  *ompetenţa estimată)  *ompetenţe în gestionarea proiectelor)  (!perienţa acumulată în alte proiecte)  +titudinea faţă de acest proiect şi faţă de proiecte. 3 ec%ipa interfunctionala are membrii din mai multe unitati functionale.roL1E06losarulKen'tepLtabidLF0GLDefault. @iecare proiect solicită e!istenţa unei serii de abilităţi care trebuie să fie în acord cu sarcinile corespondente. Din acest motiv este recomandabil să se aibă discuţii cu potenţialii membrii înainte de a negocia cu ei implicarea în proiect. poate să apară necesitatea divizării atribuţiilor. este important să se definească şi să se formalizeze în documente contribuţiile acestora în cadrul ec%ipei. e!istă o serie de aspecte subiective sau personale care sunt luate în considerare:e!perienţa anterioară în domeniul proiectului. personal suplimentar pentru atribuţiile e!istente sau sc%imbarea atribuţiilor. &a începutul proiectului va fi necesar să se pună în concordanţă sarcinile.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------(c%ipa de proiect constă in resursele umane atrase în proiect fie în regim de program complet /full-time2. Pentru a dispune de 0F %ttp:LLOOO.asp! 77 .tenstep. +desea. resursele umane şi abilităţile acestora. (!istenta ec%ipelor inter-functionale este de obicei un semn al faptului ca organizatia utilizeaza managementul matricial0F. fie cu program partial /part-time2. informaţii de la un prieten manager de proiect sau opinii bazate pe contacte întâmplătoare cu candidaţii ec%ipelor de proiect.

în partea superioară se vor trece numele sau titlurile poziţiilor pe care le ocupă în proiect.2. 0. I. Pentru aceasta se poate realiza o matrice a responsabilităţilor /fig.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------această fle!ibilitate va fi necesar să se cunoască foarte bine care membrii din ec%ipă posedă abilităţile necesare. $atricea competenţelor membrilor ec%ipei de proiect 3dată ce a fost stabilită ec%ipa de proiect corespunzătoare pentru a îndeplini activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului. Pe a!a verticală.0. se va stabili pentru fiecare sarcină care este persoana cea mai potrivită pentru realizarea ei. iar pe orizontală. #n acest scop se poate realiza o matrice a competenţelor membrilor ec%ipei /fig.0. I.F. în stânga se vor trece activităţile sau sarcinile care trebuie realizate. pr og ra pr ma og to ra r an ma I al t is or I t I co nt a m bil an ag as er d ig ur e p a ro In st rea iec ru c ire alit t at ii x x x x x x x x 78 .2 Petrescu Ion Pop Alina Barbu Victor Danila Tudor Radulescu Nora @ig.

@ără o astfel de conducere. conflicte. Mana6e5ent2l ris32rilor na Fi ie cţ re di ct e l d o ie tu pr t it e d e ec om pa oi pr i hi de ulu Ec ul ct er ie ro ag an ul p M or at nţ A A A R C C R C R R C R A A A R 79 . Pentru fiecare membru al ec%ipei se stabilesc obiectivele. Definirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor sunt esenţiale pentru succesul proiectului. $atricea responsabilităţilor 'emnificaţia iniţialelor care completează matricea este: + 9 aprobă) 4 9 revizuieşte) * 9 creează. precum şi modul de măsurare a succesului acestuia.J. activităţi redundante şi reluări ale anumitor activităţi. având ca rezultat o lipsă de comunicare. autoritatea şi poziţia fiecărui rol. I.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- De!inirea proiectului Plani!icarea proiectului erinţele !inanciare Raport"rile asupra stadiului de reali#are @ig. ec%ipa de proiect se va diviza în grupuleţe care se vor reorienta de la obiectivul principal spre propriile obiective.F. *. *onducerea eficace a ec%ipei de proiect este probabil cel mai important factor care va determina un proiect să fie unul de succes sau nu.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------4iscul este definit ca nesiguranţa asociată oricărui rezultat. 3 contributie importanta la raspândirea acestui concept a avut-o +sociatia +mericana de $anagement prin publicarea unei serii de articole în ?arvard Dusinesss 4evieO. F>-F 0= 80 . > edition. de sine statatoare. $anagementul riscurilor poate fi definit ca fiind o "unctie generala a managementului organizatiei al carei o'iectiv este identi"icarea. 4iscul apare atunci când: c un eveniment se produce sigur. FEE= 0I +rt%ur. :esiguranţa se poate referi la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa. ale caror atributii vizau programele de asigurari ale întreprinderii. siguranta industriala. 011=.. @irma 'tandis% 6roup a realizat în 011= un studiu asupra a peste 0EEE de manageri. la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. $c6raO-?ill. Silliams. când în cadrul întreprinderilor si-au facut aparitia departamente integrate.0. p.. Risk Management and Insurance. Kermenul de Pmanagementul riscurilor. dar rezultatul acestuia e nesigur) c efectul unui eveniment este cunoscut.. *omparaţii asupra abordărilor internaţionale privind managementului riscului în afaceri şi proiecte. obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive şi riscuri care duc la eşecul unui proiect0= 0J (ne :adia. astfel ca firma canadiana $assez-@erguson a fost prima mare companie care a recunoscut si implementat conceptul de management al riscurilor. ci de un manager de risc. (conomia. F. analiza si controlul cauzelor si e"ectelor incertitudinii si riscurilor dintr!o organizatie. prevenirea accidentelor./. dar si controlul pierderilor. '-a avansat atunci propunerea ca astfel de departamente sa fie conduse nu de catre un manager de asigurari. a apărut pentru prima data în anii 01=E. an <. :eO Ror8. #n decada urmatoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte mult. seria $anagement. dar apariţia evenimentului este nesigură) c atât evenimentul cât si efectul acestuia sunt incerte.

(valuarea riscului) =. 6estionarea riscului în proiecte presupune parcurgerea următoarele etape: 0. în cazul unui proiect. 'tabilirea diagnosticului sau cartografierea riscului este una dintre cele mai importante etape în managementului riscului de proiect 4esponsabilul cu managementul riscului din cadrul unui proiect trebuie să dispună de capacitatea de a traduce informaţia cu privire la obiectivele si resursele organizaţionale. într-o %artă a riscului. 4iscuri e!terne 0C $ironescu 4o!ana. $anagementul riscului în proiectele finanate prin programe europene. ce trebuie permanent actualizată si îmbunătăţită.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------Pornind de la definiţia sumară propusă pentru risc de către dicţionarul Sebster /Pposibilitatea de a suferi o pierdere. în funcţie de evoluţiile din mediul intern si e!tern al organizaţiei.dentificarea corectă a acestuia) J. .2. sunt epuizate sau sunt deteriorate)  depăsirea termenelor pentru livrarea rezultatelor finale si pentru finalizarea proiectului)  dfinalul proiectului este un esec total0C. #n definirea conte!tului în care se manifestă riscul. obiectivele organizaţionale ocupă poziţia centrală. constituind principalul criteriu de măsurare a succesului. #n gestionarea riscurilor se distinge etapa identificării riscurilor şi a naturii acestora. 'tabilirea conte!tului în care se manifestă riscul) F. +naliza riscului) I. el poate îmbrăca următoarele forme:  drezultatele finale au o calitate necorespunzătoare faţă de cea proiectată iniţial)  dcosturile pentru atingerea obiectivelor depăsesc pe cele prevăzute)  dresursele nu au fost e!ploatate în mod eficient. *ombaterea riscului. 4iscurile la care poate fi supus un proiect se împart în două categorii: 0. FEE> 81 .

sc%imbări în economie. cum ar fi: condiţii de mediu. erorile si omisiunile de proiectare si e!ecuţie. pentru identificarea problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente) c utilizarea e!perienţei personalului direct productiv /sefi de secţii si de ec%ipe2 prin invitarea acestora la şedinţe formale de identificare a riscurilor) c identificarea riscurilor impuse din e!terior /prin legislaţie. . personalul. estimările costurilor si a termenelor de e!ecuţie etc. pericolul generat de lipsa de atenţie a participanţilor faţă de subiectele tratate.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------F. rezultatele asteptate. în întregime. c%iar abandonat.ro 82 . care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente si efectele acestora: 0> Kopcursuri. în acelaşi timp.dentificarea riscului se realizează şi prin utilizarea unor alte diferite metode: c întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc. 4eacţia la risc cuprinde măsuri si acţiuni pentru diminuarea. uneori. *ea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate /<+2.ustat. simularea $onte *arlo si arborii decizionali. iar dacă rezultatul acestei analize este unul nefavorabil. reducând. te%nologie. la conferinţe si care să parcurgă publicaţiile de specialitate. eliminarea sau repartizarea riscului0>. +naliza riscului trebuie să preceadă declansarea proiectului. modificări ale obiectivelor. 4iscuri interne *ea mai frecvent utilizată metodă de identificare a riscului este brainstorming-ul. proiectul poate fi a. care permite orientarea capacităţilor creative ale participanţilor. Pentru analiza riscului se utilizează metode cum sunt: determinarea valorii asteptate. relaţii cu sindicatele2 prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociaţiilor profesionale.) c analiza documentelor disponibile în ar%iva firmei.

are sanse ma!ime de realizare. se poate adopta una in variantele: a2 adoptarea unei strategii în funcţie de informaţiile deţinute) b2 ignorarea riscului.mportanţaLsemnificaţia unei situaţii de risc este o funcţie dublă. <aloarea asteptată /<+2 a unui efect [ (fect ! Probabilitatea de apariţie a efectului <aloarea asteptată a unei decizii [ suma valorilor asteptate ale tuturor efectelor rezultând din acea decizie . Dacă produsul dintre probabilitatea de apariţie a riscului şi impact este unul este mare. iar impactul asupra proiectului este considerabil. 83 . riscul devine semnificativ si trebuie să fie ierar%izat prioritar.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- <+/a2 [ P/a2 ! (/a2 unde: <+/a2 [ valoarea asteptată a evenimentului /a2 P/a2 [ probabilitatea de aparieie a evenimentului /a2 $etoda $onte *arlo simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor. în functie de organizatie. #n situaţia când probabilitatea. în raport cu alte situaţii percepute ca riscuri mai mici. de impact si de probabilitate. vor fi necesare date suplimentare pentru limitarea riscului. însă nu întotdeauna acest lucru este posibil. ce indică probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. până unul din cele două elemente ar putea creşte "na din modalităţile de reducere a riscurilor constă în a recurge procese e!perimentate şi dovedite a fi de succes. 'cala probabilitatii si a impactului poate fi ordinala sau cardinala. ca eveniment negativ. +rborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile c%eie dintre decizii si evenimentele aleatoare. asa cum sunt percepute de către decidenţi. Dacă produsul dintre acestea este mic.

previziune a riscului. 4iscurile legate de ec%ipamente şi materiale pot fi transferate furnizorilor lor. Pentru a realiza repartizarea riscului strategia de contractare reprezintă un mecanism de bază. flu!urilor de materiale. folosirii ec%ipamentelor si a forţei de muncă poate determina reducerea riscurilor)  repartizarea riscurilor 9 aceasta trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. în timp ce unele riscuri pot fi acoperite prin intermediul contractelor de asigurare. Dacă abordările tradiţionale ale managementului riscului au fost centrate. a riscului. preponderent. Printre cele mai frecvent utilizate strategii ale managementului de risc pot fi enumerate: acceptarea riscului. #n ceea ce priveşte resursele umane sunt acoperite parţial prin contractele colective şi individuale de muncă. prin programe de instruire în acest domeniu se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora)  reproiectarea ec%ipelor de muncă. pe acţiuni de contracarare a acestuia.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------3 altă metodă utilizată în diminuarea riscurilor la care sunt e!puse proiectele constă în realizarea studiilor de fezabilitate 4educerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:  programarea 9 în cazul în care riscurile sunt legate de termenul de e!ecuţie. 84 .utorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile)  instruirea 9 întrucât o mare parte din riscuri sunt legate de securitatea muncii. diminuând funcţia reactivă si amplicând funcţia preventivă. metodele moderne promovează acţiuni de anticipare. programarea stiinţifică a activităţilor cu a. evitarea acestuia) supraveg%erea riguroasă a riscului si pregătirea planului de acţiune pentru situaţii neprevăzute) transferul riscului) diminuarea sistematică. controlată. pornindu-se de la principiul alocării riscului părţii care poate să îl suporte si să îl controleze cel mai bine. simulare.

'A$+: care a încorporat cele mai bune practici în domeniu din (uropa0G. 0G $embrii consortiului 4. #n consecinţă. de proces. bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat a unui eveniment advers asupra activitatii analizate 85 . au fost elaborate standarde şi metodologii pentru managementul riscului în proiecte. Metodolo6ii 2tili=ate ?n 6estionarea ris32rilor 4roie3t2l2i #ntrucât numărul de organizaţii implicate în gestionarea de proiecte este în continuă creştere.ore fata de planul initial2. evaluarea. +stfel.*'@ si *4F+ /@ranta2. e!istă un numar tot mai mare de organizatii care deruleaza mai multe proiecte în acelasi timp. contractual. *. aşa numitele organizatii proiect. respectiv pentru proiecte individuale si pentru portofolii de proiecte. $etodologia s-a finalizat în 011J. 3P& /'pania2. iar din 011I a început publicarea sub forma de manuale a rezultatelor 01 &valuarea riscului este considerata ca procesul de determinare a semnificatiei sau valorii unui element de risc. de mar8eting. elaborarea planului si bugetului pentru situatii neprevazute.'A$+: dezvolta functia de management de proiect în cadrul organizatiei în care se adopta si propune ca managementul riscului sa se realizeze în opt pasi /figura I.'A$+: format în 011E în cadrul programului de cercetare ("4(A+ sunt: D4+.J.. diminuarea riscului. managementul riscului trebuie sa se dezvolte pe doua directii.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------&a ora actuală. $etodologia 4. prin proiectul ("4(A+ a fost elaborată o metodologie de managementul riscului numita 4.2. 'R'(*+. 'ase dintre acestia formeaza esenta managementului de risc si cuprind: identificarea. K?3$'3: .0. de mentenanta si e!tern.J. de performanta /posibilitatea de a nu atinge performantele specificate initial2. financiar. #n prima etapă riscurile sunt identificate. de organizatie. D"&&. monitorizarea si controlul01. al planului principal /posibilitatea de esec la sc%imbari ma. de produs. fiind grupate în cele 0F clase de risc. operational. respectiv: strategic.:S+4( si (&'RP /6recia2. *** /@inlanda2.

/012$ 34 &tapa de evaluare a riscului se constituie într-un proces de determinare a semnificaţiei sau valorii unui element de risc. ) 7ancoc8.ect %istor7 file. @AA. p B. 86 . neidentificate se poate realiza un "ond de contingenta L'uget de risc. buget care va fi inclus în costul "inal al proiectului. în situaţiile în care lucrurile merg prost... Fişierul de istoric al proiectului.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- +igura .!iclul managementului de risc în abordarea '. al cărei rol este scop sa asigure ca procesul de management al riscului este implementat în fiecare faza a ciclului de viata al proiectului. (tapa următoare şi anume. . *ea de-a şaptea etapă este reprezentată de auditul riscului. poate fi FE 6 !arter. $ 'obins. bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului estimat care poate să îl genereze acel element asupra activitatii analizate 5n etapa următoare se stabilesc un set de măsuri pentru diminuarea riscurilor identificate 5n eventualitatea lipsei de efect a măsurilor propuse sau a apariţiei de noi riscuri. . asigurarea dezvoltării si *m'unatatirii continue a managementului de risc implica realizarea pentru fiecare proiect derulat a unui Ppro. 9-1 1orin. The European ro!ect Risk Management Methodology" $!! 6lac8:ell.<= >/pain?. Introducing RISKMAN Methodology.

p @@@ 87 . şi +P$ F0 <ro"ect 1anagement . 3444 ed .M3 ! Pro. &a nivel internaţional. se aliniaza acestei definitii adaugând ceva în plus.nstitute /P$. analiza si raspuns la riscul de proiect -cesta include maximizarea e"ectelor evenimentelor pozitive si minimizarea e"ectelor evenimentelor adverse.F0. 6%idul P4+$ defineste riscul ca :un eveniment incert sau un set de circumstante care. Kabel I.ro1ect Management2-. sunt redate principalele caracteristici ale celor două abordări. este utilizat pentru a grabi procesul de audit si pentru a face recomandari pentru viitor pe baza e!perientei precedente. cum sunt cele elaborate de -ssociation "or . #n tabelul I.nstitute. în timp ce dacă lucrurile merg bine.M5o79 4uide3. E/2.ect 4is8 +nal7sis and $anagement 6uide /t%e P4+$ 6uide2 apărut în 011> si 4uide to the .ect $anagement . va avea un e"ect asupra atingerii o'iectivelor proiectului.nstitutului pentru $anagementul Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca -procesul sistematic de identi"icare.. $e:to:n /Duare. P$. 9 Pro. +bordare comparativă între P$. daca apare.0.. si Pcând. daca apare. are un e"ect pozitiv sau ne(ativ asupra o'iectivelor proiectului. #n abordarea . A guide to the pro!ect management #ody o$ kno%ledge ><16. mai e!istă şi alte metodologii recunoscute.ro1ect Management 5od6 o" 7no8ledge 2the . astfel riscul proiectului este :un eveniment nesigur sau o conditie care. <2.0..Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------folosit pentru a stabili Pde ce.f2.0C?.

interviurile) ⇒ pentru analiza calitativa si cantitativa a riscului: matricea probabilitate 9 impact.F.ore ale unui proiect dupa modelul prezentat în tabelul I. 6%idul P$. analiza arborilor de decizie. *omparaţii asupra abordărilor managementului riscului în afaceri şi proiecte internaţionale privind *ele doua metodologii contin multe te%nici si instrumente de management comune: ⇒ pentru identificarea riscurilor: c%ec8list. propune evaluarea impactului riscului asupra obiectivelor ma.F. (valuarea impactului riscului 88 .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- Sursa+ (ne :.. te%nica Delp%i. analiza de senzitivitate. diagramele de influenta. Kabel I. simularea. brainstorming.

FEEJ2. identificarea şi evaluarea ameninţărilor) I. care oferă soluţii de management al riscului. sistematică şi structurată a riscurilor e!istente /Dic8son. permiţând evaluarea şi monitorizarea strategică. De asemenea. stabilirea unor grade şi a unei sc%eme de priorităţi) J. definirea unităţilor de risc) F. un control efectiv al riscurilor pe perioade de sc%imbări şi creştere. fără devieri. clasificarea riscurilor şi identificarea controalelor) 89 . 0. această metodă este formată din cinci etape /+(+ Kec%nolog7. în timpul fuzionărilor şi al ac%iziţiilor. FEEJ2. metoda oferă siguranţa suplimentară împotriva pierderilor dezastruoase.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- $etoda profilul riscurilor oferă un cadru pentru realizarea unor raportări publice anuale privind controale de managementul riscului. Potrivit unei organizaţii de inovaţii din $area Dritanie. unmanagement continuu.

care ţine cont de severitatea şi frecvenţa evenimentelorFF.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------=. resurse umane. se identifică principalele ameninţări. riscul va fi clasat drept ridicat.+ #denti"icarea unit%ţilor de risc +ceastă primă etapă poate fi comună tuturor operaţiilor şi este relaţionată cu departamentele: financiar. Drezeanu P. active. oameni. prin generalizarea clasificării riscurilor de accidente. 3 altă metodă propusă de +(+ este divizarea organizaţiei în patru categorii /care ulterior pot fi subdivizate2. #n sc%imbul celor trei valori 9 ridicat. în funcţie de impact /severitate2 şi probabilitate /frecvenţă2 9 procesul trebuie să fie cât mai simplu. sunt disponibile mai multe te%nici. "n instrument de gradare a riscurilor propus de +(+ este matricea de gradare. Etapa 0+ Clasi"icarea riscurilor şi identi"icarea controalelor 4iscurile cu cel mai înalt grad trebuie adresate eficient. 9 $etode moderne de identificare a riscurilor în managementului riscului. procese. (valuarea este realizată ţinând cont de cele două dimensiuni: frecvenţa şi severitatea. după cum urmează: valori. ţinând seama de unităţile de risc. FEEC 90 . Etapa <+ (ealizarea unor planuri de acţiune şi monitorizare +ceastă etapă finalizează implementarea soluţiilor de control şi obţine un feedbac8 periodic pentru a identifica noi riscuri. Etapa . pentru o frecvenţă ocazională cu un impact semnificativ.+stfel. +(+ sugerează ca riscurile să primească grade în mod direct şi calitativ. deşi nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezintă un grad redus de prioritate. $etoda de stabilire a profilului riscurilor oferă o abordare comple!ă. monitorizarea şi planurile de acţiune pentru controlul riscului. Etapa /+ #denti"icarea ameninţ%rilor şi evaluarea riscurilor Pentru fiecare unitate de afaceri. producţie. FF :ovac &aura. mediu şi redus 9 +(+ foloseşte sistemul culorilor 9 roşu. galben şi verde. Etapa .+ Sta'ilirea unor grade şi a unei scheme de priorit%ţi #n acest sens.

*. $etoda este o combinaţie de te%nici verificate şi de încredere.orităţii proiectelor sunt: ∂ Cost2rile 5ateriale. contabilizarea şi controlul resurselor financiare Persoana care este însărcinată cu obţinerea de fonduri trebuie să aibă o viziune clară asupra întregului proiect şi libertatea de a propune idei şi sugestii relative la toate aspectele relevante ale proiectului.mplică bugetarea. costuri proporţionale cu volumul activităţilor) 91 . Mana6e5ent2l <inan3iar al 4roie3t2l2i . comparabilă şi consistentă a riscurilor din întreaga organizaţie.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------interdisciplinară şi strategică... aplicate strategic în diferite industrii. 'istemul oferă o evaluare transparentă. (a nu este însă aplicabilă pentru organizaţiile mici. "n alt avanta. Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor limitate pentru riscurile-c%eie care pot afecta obiectivele şi scopul unei organizaţii. Procesul este creat pentru necesităţile fiecărei organizaţii întrucât diferenţele e!istente determină profiluri distincte. etc. este preocuparea continuă pentru identificarea şi integrarea riscurilor noi în sistem. Procesul de creare a informaţiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse: ⇒ (!perienţa acumulată din proiectele precedente de către membrii ec%ipei de proiect) ⇒ *osturile standard din cadrul firmei proprii) ⇒ *ataloagele furnizorilor) ⇒ 'tandardele industriale) ⇒ Publicaţiile profesionale. Principalele categorii de costuri caracteristice ma.

N Daza de proiecte de referinta similare. prin reglementarile locale. inspecţiilor periodice. (laborarea bugetului este parte a managementului financiar al proiectului. ipoteze de proportionalitate etc. în categoria cărora se includ costuri salariale directe. N &ocalizarea proiectului. asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect şi a funcţionarilor anga. grupurile de presiune e!istente în zonă. alaturi de: 9 contabilitate si administrarea financiară) 9 analiza financiara) 9 aprovizionarea si managementul stocurilor) 92 . costuri salariale indirecte şi costuri administrative. Dugetul proiectului este unul din instrumentele utilizate în gestionarea proiectului pentru:  .nflatia) N 4ata de sc%imb a monedei nationale) N <olumul activitatii: nu e!ista intotdeauna proportionalitate directa intre costuri si volum datorita indivizibilitatii.aţi în proiect) ∂ Cost2rile 32 e3. @actori care influenteaza estimarea costurilor N . etc. înc%iriate sau în leasing) ∂ Cost2rile 32 asi62r9rile şi alte costuri. factorilor te%nologici etc. (stimarea costurilor se poate realiza prin stabilirea costului prin metode indirecte: e!perienta unor proiecte sau activitati anterioare.nformarea managerului de proiect asupra costurilor diverselor activităţi şi a momentelor la care sunt necesare aceste sume)  @acilitarea monitorizării proiectului. *osturile estimate sunt reunite în bugetul proiectului.i4a5ent2l 9 costuri care depind şi de modalitatea de intrare: prin ac%iziţie.nformarea clientului asupra sumelor necesare)  .Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------∂ Cost2rile 32 res2rsele 25ane. etc. cum sunt cele de consultanţă.dentificarea costurilor de realizare a proiectului)  .

Poate fi completat cu lista c%eltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost şi planificarea flu!urilor de numerar.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------9 contractari) 9 utilizarea unor servicii de specialitate. *. :u e!ista un format standard pentru bugetul proiectului. se refera numai la costuri suplimentare de acelasi tip cu cele planificate şi nu depasesc 0EV din bugetul total. termenele de livrare sunt asociate efectuării tranşelor de plăţi.7. deci. specifice 9 unei organizatii) 9 unui tip de proiect etc. Mana6e5ent2l ti542l2i (stimarea duratelor activităţilor va conduce la stabilirea termenelor pentru predarea proiectelor. Pentru a estima duratele cu multă acurateţe trebuie să se ia în considerare şi elemente care ar putea crea perturbaţii asupra activităţilor proiectelor şi. se reprezintă sub forma unei matrice care grupeaza diferite tipuri de costuri. #n general. deci respectarea acestora include şi o componentă financiară. întârzieri ale realizării lor:  întreruperi)  accidente şi urgenţe)  concedii sau îmbolnăviri ale membrilor ec%ipei de proiect)  lipsa sau întârzierea livrărilor de către furnizori)  alte sarcini urgente care sunt prioritare şi care trebuie realizate înainte)  defectări ale ec%ipamentelor) 93 . De regulă. Pot e!ista structuri de buget uzuale. *%eltuielile neprevăzute ocupă un capitol special in bugetul proiectului. De regulă. impartite pe activitati. 4ealizarea acestora conform graficului stabilit va creşte încrederea faţă de cel care realizează proiectul.

nu numai pentru participarea efectivă)  :u e!ageraţi. De e!emplu. răspundeţi la telefoanele 94 . *.elor.2)  Delegaţi sarcini)  :u amânaţi pentru mâine sau pentru săptămâna viitoare activităţile care nu vă plac)  Planificaţi-vă şedinţele. săptămânal.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------  înţelegerea greşită a mesa. şi folosiţi sisteme eficiente de clasare)  'c%imbaţi-vă sistemul de lucru.7. Păstraţi FEV pentru cazuri neprevăzute şi FEV pentru creativitate)  6rupaţi micile activităţi asemănătoare. anual etc. citiţi corespondenţa în întregime. rezervându-vă timp şi pentru pregătirea lor.)  $enţineţi ordine pe biroul dvs. dacă acesta se dovedeşte ineficace )  :u acceptaţi /decât în cazuri speciale2 vizite neprogramate)  (vitaţi discuţiile prelungite cu personalul în . încercând să cunoaşteţi absolut toate datele înainte de a lua o decizie)  @inalizaţi activităţile începute)  #nvăţaţi să spuneţi -nu. #r6ani=area ti542l2i ?n der2larea a3tivit91ilor 4roie3t2l2i Prezentăm câteva elemente pentru optimizarea utilizării timpului:  @i!aţi-vă obiective clare)  3bişnuiţi-vă să folosiţi permanent planificatoare /zilnic.0.urul unei cafele)  :u vă planificaţi decât CEV din zi. instrucţiunilor sau solicitărilor comunicate) respingeri în urma controlului de calitate.

Dacă nu este cazul. asiguraţi-vă că este prioritară. (ste mai eficace decât să vă întrerupeţi mereu din alte activităţi)  @aceţi pauze regulate. *. *4K.7. 95 . în funcţie de priorităţi)  @aceţi ordine pe birou. după =E de minute de concentrare atenţia slăbeşte)  "tilizaţi mai degrabă telefonul decât corespondenţa)  #nainte de a amâna o activitate pentru mâine. dar scurte. Anali=a ti542l2i DATABEEEEEEEEEEEEEEEEE :4. înscrieţi-o de la început pentru săptămâna sau luna viitoare. De altfel.$P 4(+&. pentru a începe lucrul eficient a doua zi.. 'unt preferabile pauzele de = minute la fiecare oră decât pauzele de 0= minute de F ori pe zi.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------primite unul după altul. 3cţiuni %ntreprinse la sosirea la birou:  :otaţi sarcinile care trebuiesc îndeplinite)  (valuaţi durata fiecărei activităţi)  4ezervaţi timp pentru cazuri neprevăzute)  *lasaţi activităţile după priorităţi)  6rupaţi activităţile asemănătoar)  Delegaţi ceea ce este posibil. -e făcut la sf7rşitul zilei de lucru:  <erificaţi activităţile delegate)  :otaţi rezultatele obţinute)  4eprogramaţi activităţile nerezolvate. în loc să o amânaţi de J ori.\+K (HP&.:.*+_. +*_.$P +&3*+K K.":( K.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- P&+:.@.* /02 Data:````````````````````````` 3biective `` `````````````````````````````````````````````````` ``` `````````````````````````````````````````````````` ``` `````````````````````````````````````````````````` ``` `````````````````````````````````````````````````` #tâlniri de afaceri 3ra `````````````````````````````````````` ``````` `````````````````````````````````````` ```````` ``````````````````````` `` ``` ``` ``` Kelefoane importante de dat 4ăspunsuri telefonice la mesa.&:.*+K34 \.ele primite ieri 96 .

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- P&+:.mportanţă 3bservaţii 97 .@.* /F2 Data:```````````````````````` #ra A3tivitatea "rgenţă .*+K34 \.&:.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- P&+:.EE 0I.JE 0C.@.EE 0C.EE 00.JE Note Priorităţi astăzi De făcut g De urmărit De scris De telefonat g Pentru mâine 98 g .JE 0G.JE G.EE 0F.JE 0E.EE 1.JE 0I.EE 0J.JE 0J.EE 0G.JE 1.JE 0>.*+K34 \.* /J2 Data:````````````````````````` Probleme restante g Planificarea timpului C.EE >.JE >.JE 0F.&:.JE 0=.EE 0E.EE G.EE 0=.JE 00.

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------- 99 .

*+K34 'WPKW$^:+& Data:````````````` 3biectivele săptămânii #8ie3tiv g 3biectiv g 3biectiv g 3biectiv g L2ni De făcut $arţi De făcut $iercuri De făcut 'âmbătă De făcut De scris De telefonat De telefonat De scris +oi De făcut <ineri De făcut 100 De scris De telefonat .@.Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad ----------------------------------------------------------------------------------P&+:.

EE 0F.EE 00.EE $arţi $iercuri Boi <ineri G.JE 1.EE G.&uni G.EE 0J.JE 0>.EE 0I.JE 0=.JE 0G.JE 0F.EE 1.EE 0C.JE 0I.JE 00.JE FE.JE 0C.JE 00.JE 0F.EE 0>.JE 01.EE 0>.JE 0>.EE 0G.JE 1.EE 0=.EE 0E.JE 0C.EE 01.EE 0C.JE 0=.JE 0E.EE 0J.EE .EE 0F.JE 0J.EE 0=.EE 0G.EE 0E.JE 01.JE FE.JE 0I.JE 0E.EE 1.EE 0I.EE 00.EE G.JE 0G.JE 0J.EE 01.

Planificator lunar \ile 'arcini 0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J Q .

@.(*K.P&+:. +prilie $ai .unie .*+K34 +:"+& a 3D..anuarie @ebruarie $artie 0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C .K``````````````````` Iile &una .<"& "4$W4.ulie +ugust 'eptembrie 3ctombrie :oiembrie Decembrie a'e recomandă a se mări acest planificator pe format+J ..

*. etc. se pot învăţa lucruri importante din conversaţii ocazionale /verbale. şedinţele. *omunicarea eficientă este esenţială pentru discuţiile.@. *./. email.mplicarea redusă sau insuficienţa membrilor ec%ipei de proiect) ∂ $onitorizarea insuficientă a ec%ipei) ∂ Planificarea necorespunzătoare a activităţilor proiectului) ∂ *omunicarea defectuoasă sau transmiterea incompletă de informaţii referitoare la sarcinile membrilor ec%ipei de proiect) ∂ &uarea unor decizii greşite de către managerul de proiect) ∂ &ipsa ec%ipamentului sau a mi. +desea.loacelor necesare. Procesul de comunicare nu se limitează doar la simpla transmitere de informaţii. deciziile şi relaţiile cu participanţii. +cestea pot fi interpretate ca fiind un mod de a evita discuţii neplăcute ulterioare.2. ci este necesar să se bazeze şi pe abilitatea de a asculta. Mana6e5ent2l 3o52ni39rii ?n 3adr2l 4roie3t2l2i (ste necesar ca managerul de proiect să gestioneze activ relaţiile sale cu membrii ec%ipei şi grupurile implicate în proiect. telefon. . Principalele cauze pentru aceste probleme pot fi: ∂ . Sol21ionarea 4ro8le5elor le6ate de 4roie3t Pe parcursul derulării proiectului managertul de proiect se poate confrunta cu o serie de probleme cum sunt:  #ntârzieri în realizarea activităţilor proiectului)  *osturi mai mari decât cele estimate şi necesitatea unor finanţări suplimentare)  *onflicte în ec%ipa de proiect.

s%i8aOa /diagrama Pos de peşte. sau diagrama cauză-efect2 /fig.ulbsibiu. 0.s%i8aOa /diagrama cauză 9 efect2 /'ursa economice. nivelul de activitate al .I. rata eşecurilor în anumite activităţi. Diagrama . I.J. când şi de ce s-a întâmplat)  @olosirea diagramei ..roLromLstudentiL.uta la identificarea tuturor intrărilor şi ieşirilor aferente unui proces)  (şantionarea 9 prin care se urmăresc doar anumite faze ale proiectului )  @olosirea ratelor 9 oferă informaţii asupra părţilor proiectului care sunt mai puţin productive /e!: grradul de utilizare a unui ec%ipament.2. unde. care poate oferi o listă a cauzelor posibile) @ig.Lproiecte`economice.(!istă mai multe modalităţi de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului:  4ealizarea unei analize asupra ceea ce s-a întâmplat..pdf2  4eprezentarea prin diagrame 9 sunt folosite pentru a a.

.at crescător)  <aloarea reprezentativă 9 cea mai frecvent întâlnită valoare dintr-un grup)  $ediile mobile 9 permit monitorizarea tendinţei unui anumit fenomen. cum ar fi:  $ehnica >elphi 9 mobilizează un grup de persoane cărora le sunt prezentate un număr de soluţii la o problemă din care li se cere să aleagă soluţia cea mai potrivită individual. număr de reclamaţii pe un interval.area alternativelor posibile în funcţie de anumite caracteristici. prin eliminări repetate a soluţiilor cu cel mai mic puncta. 'oluţia finală va fi obţinută. precum:  5rainstorming)  4=ndirea colateral% 9 este utilizată ca o soluţie complementară la modalităţile convenţionale de a rezolva problemele. selectându-se varianta cu cel mai bun puncta. fără discuţii sau dezbateri cu membrii grupului. numărul comenzilor pe client.locul grupului atunci când acesta este aran. în general.)  Ordonarea 9 se bazează pe aran.. analizabile ulterior prin logică) Pentru alegerea soluţiei celei mai potrivite în vederea implementării în procesul selecţiei se pot diverse modalităţi. etc.2. pentru a estima rezultatele unor decizii pe baza probabilităţilor de apariţe şi a consecinţelor financiare pe care acestea le implică) #n vederea găsirii celor mai bune soluţii pentru problemele analizate se pot utiliza metode. prin care se generează idei. . eliminând erorile de interpretare din cauza valorilor e!treme sau a fluctuaţiilor regulate ale valorilor)  +rborii decizionali 9 folosiţi. Pentru a analiza informaţiile obţinute referitoare la cauzele problemelor apărute în derularea proiectelor se pot folosi mai multe te%nici de analiză:  $ediile:  $edia aritmetică simplă)  $ediana grupului 9 valoarea situată la mi.personalului.

*e este managemetul riscurilor 00. *are sunt criteriile obiective de selecţie a ec%ipei de proiect >. matriciale. Daţi e!emple de criterii subiective luate în considerare la selecţia ec%ipei de proiect. I.ele: a. 0E. 3rganizarea orientată spre client prezintă avanta. comunicarea cu aceasta realizându-se prin intermediul rapoartelor periodice. G. *e presupune lansarea proiectului în cazul proiectelor mici J. compatibilitatea cu procedurile. =. Descrieţi matricea responsabilităţilor. sistemele şi obiectivele organizaţiei) c. la nivelul poziţiilor manageriale de vârf) b. 4esponsabilitatea proiectului revine conducerii ierar%ice operationale în cadrul unei organizaţii: a. *are sunt abilităţile şi calităţile pe care trebuie să le posede managerul de proiect C. 1. *um se realizează lansarea proiectului în cazul proiectelor mari F. *are sunt etapele parcurse în gestionarea riscurilor . libertatea de decizie a managerului de proiect. desc%ise) c.TESTE DE AUT#EVALUARE 0. Descrieţi matricea competenţelor membrilor ec%ipei de proiect. înc%ise) b.

programarea.*are sunt factorii care influenţează estimarea costurilor 01. Ib. 0C. *are dintre următoarele metode sunt folosite la identificarea riscurilor: a. *are sunt te%nicile utilizate pentru analiza informaţiile obţinute referitoare la cauzele problemelor apărute în derularea proiectelor R9s42ns2ri 3ore3te : Jb. brainstorming-ul) b. *um se procedează în cazul în care produsul dintre probabilitatea de apariţie a riscului şi impact este unul este mare 0=. *are din următoarele metode sunt folosite ca instrumente de reducere a riscurilor: a. 0Fc. 0>. simularea $onte *arlo) c. 0I. *are dintre următoarele metode sunt folosite la analiza riscurilor: a. *âte etape include metodologia 4.'A$+:: a. simularea $onte *arlo) b. 0Cc . utilizarea e!perienţei personalului direct productiv. C) b. *are sunt modalităţile de identificare a naturii reale a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului FE. 0Jb. metoda arborilor decizionali) c. 0=c. 0J.0F. Drainstorming-ul) b. >) c. metoda valorii aşteptate) c. G. întocmirea unor liste de control. *are sunt etapele metodei profilului riscurilor 0G.

P <asile 6oldiş. "niversitatea <irtuală de +faceri) I. -4euniting (conom7 and (colog7 în 'ustainable Development. &eOis Publis%ers. J. Dârgăoanu +.. +rdusătan 6avril. +rad.. +. 9 $anagementul sc%imbărilor.pdf 0F. 9 . G.locii. FEEG >.'D: EG0II=EIJ0. (ditura +&&. 0111. Sas%ington D... *%iuzbaian +melia.$$ $aramureş. +rad. 0E. Aotler.ect $anagement. ?aiduc. 011>) . 011G F.. 0111) =. 00. 0110 0J.. Ducureşti. "niversit7 Press. Keora. @undaţia *D.locii.(conomia şi managementul firmelor mici şi mi. *olecţia :aţională. &ondon. $anagementul proiectelor. Ducureşti. ?aiduc. (d. B. .. . 1. $anagementul proiectelor economice P<asile 6oldiş. Aali8a. Ducureşti.celodin.AIALI#GRA%IE 0. ?aiduc *ristian. odl. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert.orgLcdLroLpdfL0`J. +$+*3$ Doo8s.. Anudson B. *onstantinescu D. *. -$anagementul mar8etingului. +ndroniceanu. Ditz . Deaton 4. FEEE. Doca 4aton. "niversit7 Press. FEEI.. *rest 4esource *enter. $. 3rsoni. .deile de afaceri şi evaluarea lor. P <asile 6oldiş.Proiect economic privind întreprinderile mici şi mi. Daia $are. . :eO Ror8. *.+. FEE=. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor.P. Daia $are. . P%.*. 9 Pro.. $anagement de proiect 9 elemente fundamentale..$anagement. $anagementul proiectelor. FEEI. FEE0) C. Toim ?oraţiu. 011C. "niversit7 Press +rad. ?elfer. $aser *%r. Paris .

. 01>C) 0C.-:apoca.pdf .0I. Păun $. $anagementul proiectelor economice.D. 3. -+naliza sistemelor economice.Dazele mar8etingului. Paina :.ulbsibiu. 011C) 0G. Ducureşti. (conomică. (ditura +&&..roLromLstudentiL. /coord.FJ0. Pro. *lu. (d. &oc8 D. 011=. Palmer D. $a7nard ?.2. Puente $aria. (d. (ditura *3D(*'.011>) FE. OOO. :icolescu. "niversitatea *reştină PDimitrie *antemir.$anagement. -$anual de inginerie industrială. +ugust 0C. 9 @inancial $anagement 4evieO.) <erboncu. Ducureşti..com 01.ect $anagement 9 an 3vervieO. 0>. Ducureşti. ..Lproiecte`economice. .. FEEE) 0=.@inancial$anagementDevelopment. Ke%nică.. $anagement 4eporting.FEEE) F0. . no.. $anagement de Proiect. Proiecte economice.(ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R.

HAIDUC CRISTIAN DR. "LANUL DE A%ACERI Dr.MANAGEMENTUL "R#IECTEL#R M#DULUL IV. MIHAELA TE! .

... "lan2l de 5arMetin6 ..........(........ Des3rierea a<a3erii ''''''''''..:..(....:....(. J......(.. J......*................. J....(....0.. 177 ... J.... J.....J........ Model de structură a unui plan de afaceri '''' 127 Studii de caz ''''''''''' '''''''' 130 Bibliografie ''''''''''''''''''''. J... J. #8ie3tivele 4roie3t2l2i e3ono5i3 '''''.... "lan2l de a<a3eri ''''''''''''''''. Anali=a eCtern9 şi anali=a intern9 ..0.......CU"RINS J.......(.............. "lan2l de a<a3eri ............. "lan2l 5ana6erial ''''''''''..*. "lan2l de 5ana6e5ent <inan3iar '''' J.. Ele5entele 2n2i 4lan de 4roie3t e<i3ient ''' 000 000 000 00/ 00/ 0:... 0:: 0:( 0:J J.....

.

suport magnetic #8ie3tiveB $odulul are drept scop familiarizarea studenţilor cu modul de realizare a unui plan de afaceri. C2vinte 3. . Pentru aceasta sunt vizate asimilarea de cunoştinţe cu privire la: ∂ obiectivele proiectului economic) ∂ analiza e!ternă şi internă) ∂ componentele planului de afaceri) ∂ planul de mar8eting) ∂ modul de realizare a planului de management financiar) ∂ planul managerial. "LANUL DE A%ACERI INTR#DUCERE )N M#DULUL IV Res2rse Pentru a vă completa studiile dumneavoastră. în acest modul veţi avea nevoie de următoarele: .bibliografie .eieB    Plan de afaceri) +naliza internă) +naliza e!ternă)  Planul de mar8eting)  Plan de management financiar)  Plan managerial.M#DULUL IV.

3biectivul specific al planului de afaceri este de a evidenţia elementele te%nico-economice legate de înfiinţarea şi desfăşurarea activităţilor într-o fabrică sau secţie integrată de producţie faruri auto.:. de a integra într-un tot unitar. corelat.. Anali=a eCtern9 şi anali=a intern9 +nalizele generale constau în analiza mediului e!tern şi analiza internă a întreprinderii şi au ca scop identificarea punctelor forte şi punctelor slabe ale acesteia. #n cazul în care analiza se face pentru îmbunătăţirea sau restructurarea activităţii firmei analiza internă este e!tinsă. a oportunităţilor şi ameninţărilot în relaţia întreprinderii cu mediul. #8ie3tivele 4roie3t2l2i e3ono5i3 3biectivul general al planului de afaceri este de a forma studenţilor o imagine de ansamblu asupra activităţii ce se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi.etapa .: +nalize generale.uta la înţelegerea locului şi importanţei pe care diferitele discipline studiate în timpul facultăţii îl au în activitatea economică concretă.0. de a a.etapa . Anali=a 5edi2l2i eCtern vizează: sistemul economic în care îşi desfăşoară activitatea • firma) . "LANUL DE A%ACERI J. *adrul general de analiză e!ternă şi internă) . diferitele domenii de activitate. 4ealizarea planului de afaceri presupune parcurgerea următoarelor etape: .J.: 3rganizarea şi dimensionarea sistemului de fabricaţie) J. cuprinzând toate aspectele care vor fi menţionate: în cazul în care analiza se face pentru înfiinţarea firmei. analiza internă se restrânge la acele aspecte care pot fi studiate şi planificâte.

ritmul de inovare în industria sau ramura vizată. potenţialul pieţei) • concurenţa /tipul concurenţei. &egat de sistemul economic se analizează: . &egat de sistemul social se analizează: . nivelul birocraţiei.• sistemul politic e!istent în ţara în care îşi desfăşoară activitatea firma.legislaţia economică e!istentă la nivel naţional sau acorduri internaţionale care influenţează firma în cauză) reglementări în cadrul ţării sau pieţei pe care firma doreşte să pătrundă. strategiile şi tacticile adoptate de firmele concurente2) .inovaţiile care au pătruns pe piaţă. &egat de sistemul politic se analizează: .măsura în care legislaţia generală favorizează activitatea economică. dinamica.natura şi stabilitatea sistemului politic al ţării de origine şi al ţărilor pe a căror pieţe firma doreşte să pătrundă) .poziţia firmelor concurente pe piaţă) poziţia pe care ar putea-o ocupa firma şi produsele sale pe piaţă) . reglementări speciale. ritmul de inovare al firmelor concurente) .produsele substituibile şi cele complementare) . aria. • seriozitatea şi performanţele acestora.te%nologiile e!istente pentru fabricarea produselor pe care firma le are în vederea precum şi te%nologiile folosite de firmele concurente) . componentele şi caracteristiciele ei: • capacitatea.atitudinea în ţara vizată faţă de pătrunderea capitalului sau produselor străine) e!istenţa protecţionismului) .piaţa cu toate dimensiunile. dimensiunea firmelor concurente. precum şi în alte ţări) • sistemul social cu care firma se confruntă.relaţia firmei cu statul) .

legislaţia muncii) .puterea sindicală şi modalităţile de negociere şi soluţionare a conflictelor de muncă) .. evoluţia ci"rei de a"aceri şi perspectivele acesteia) se foloseşte indicatorul indicele ci"rei de a"aceri /.structura organizatorică şi structura conducerii) . specificul naţional. starea de sănătate etc.domeniul de activitate al firmei şi locul pe care il ocupă în domeniu sau industrie) .sistemul de gestiune) . religia.nivelul general de cultură şi civilizaţie. Anali=a intern9 presupune: -naliza caracteristicilor generale ale "irmei) aceasta urmăreşte: .misiunea /vocaţia2 firmei) . -naliza per"ormanţelor "irmei) aceasta urmăreşte: 0.AA unde: *+t [ cifra de afaceri la momentul t *+E [ cifra de afaceri la momentul iniţial /de referinţă2 . criteriile comerciale de performanţă: a.potenţialul forţei de muncă /nivelul de pregătire generală şi profesională.relaţia produse-pieţe) .dimensiunea firmei şi cifra de afaceri /*+2) .modele de fabricaţie) .2) .canalele de distribuţie pentru produseleLserviciile firmei. vârsta.reglementările de natură socială) .forma .uridică a firmei) . normele şi valorile morale şi sociale.modul de organizare şi conducere a activităţii compartimentelor) .*+2: #ca?C-t@C-AB.

unde: P8 [ poziţia pe piaţă a firmei 8 /partea de piaţă a firmei A2 <8. analiza modului în care se grupează şi se comercializează produsele pe diferitele segmente de piaţă) e.b.2) d. preţul. clienţii firmei /numărul şi repartizarea lor teritorială. c. analiza măsurii în care produsele răspund cerinţelor consumatorilor) f. p%rţile de piaţ% deţinute de "irm%) se folosesc indicatorii poziţia întreprinderii pe piaţă /partea de piaţă2 /p2 şi poziţia concurenţială pe piaţă /partea relativă de piaţă2 /pc2: P8 [ V8. calitatea.2) %. [ vânzările totale din produsul .2) g. câtegorii de clienţi. criteriile financiare de performanţă: a. seriozitatea clienţilor etc. fiabilitatea etc. <K. F. furnizorii firmei /numărul şi repartizarea lor teritorială. disponi'ilit%ţile monetare deţinute de firmă în urma încasărilor şi plăţilor) se analizează prin indicatorul trezoreria "irmei /K2: K [ @4 9 :@4 unde: @4 [ fondul de rulment . fidelitatea faţă de firmă sau faţă de marcă etc.L<K. stabilitatea relaţiilor. analiza gamei de produse@servicii o"erite de "irm% /etapa din ciclul de viaţă în care se situează. eficacitatea sistemului de distribuţie. [ vânzările firmei A din produsul . eficienţa politicii de mar8eting /analiza dinamicii raportului) c%eltuieli de mar8etingLvânzări2) i.

:@4 [ necesarul de fond de rulment b. ponderea creanţelor *n activele curente /pc2.K&XD.K& [ dobânda la împrumuturile pe termen lung d.K& [ imprumuturile pe termen lung D. ponderea disponi'ilit%ţilor '%neşti *n activele curente /pd2: rî [ . solva'ilitatea "irmei sau capacitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen lung) se analizează prin indicatorul rata de acoperire a datoriei totale prin active /rdt2: rdt [ +KL +*X. capacitatea de autofinanţare a firmei) se analizează prin indicatorii rata *ndator%rii /rî2.K&L*Pa0EE pc [ *L+*a0EE pd [ DL+*a0EE .K& "nde: +K [ activele totale +* [ activele curente . lichiditatea "irmei sau capacitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt) se analizează prin indicatorii lichiditatea curent% /&*2 şi lichiditatea rapid% /&42: &* [ +*($LP*($ &4 [ /+*($ 9 '$2LP*($ unde: +*($ [ activele curente e!igibile medii P*($ [ pasivele curente e!igibile medii '$ [ stocul mediu c.

renta'ilitatea "inanciar% /rf2: re [ P4bL*Pa0EE rf [ P4nL*P4a0EE unde: P4b [ profitul brut P4n [ profitul net *P4 [ capital propriu %. rentabilitatea firmei) se analizează prin indicatorii m%rimea pro"itului /pr2. pentru repartizarea de dividente etc. capacitatea de producţie /*p2: *p [ $c a @d a :te unde: $c [ mărimea caracteristică dimensională te%nică @d [ fondul de timp ma!im disponibil :te [ norma te%nico-economică .. producţia ma!imă ce poate fi obţinută) se analizează prin indicâtorul m. numărul de fabrici din cadrul firmei şi repartizarea lor teritorială) l.K& [ împrumuturi pe termen lung +* [ active circulante e.2.unde: *P [ capitalul permanent * [ creanţele D [ disponibilităţile . criteriile industriale de performanţă: . renta'ilitatea economic% /re2. i. costul şi disponibilitatea capitalului) f. domeniul de activitate şi natura activităţii firmei) 8. politica firmei în ceea ce priveşte modul de utilizare a profitului / pentru investiţii. posibilitatea de creştere a capitalului firmei) g.

adică posibilitatea de a trece de la o sarcină de fabricaţie la alta rapid şi cu costuri minime) o. structura pe câtegorii a utila. numărul de produse noi lansate pe piaţă etc. criteriile de performanţă ale activităţii de cercetare 9 dezvoltare: a.elor) p. structura personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare) d. analizat ca pondere în cifra de afaceri) b.AAA lei "onduri "ixe /*+L0EEE@@2: *+L0EEE@@ [ *+L@@a0EE unde: @@ [ valoare fondurilor fi!e t.n. fle!ibilitatea mi.AAA lei "onduri "ixe /prL0EEE@@2: prL0EEE@@ [ P4bL@@a0EEE sau prL0EEE @@ [ P4nL@@a0EEE J. nivelul te%nic al utila. rentabilitatea fondurilor fi!e /capacitatea fondurilor fi!e de a produce profit2) se analizează prin indicâtorul pro"itul la . productivitatea fondurilor fi!e) se analizează prin indicâtorul ci"ra de a"aceri la . capacitatea profesională a personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare /numărul de brevete de invenţii şi inovaţii.loacelor de muncă. bugetul pe care îl alocă pentru activităţile de cercetare-dezvoltare.elor) s. ponderea personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare în totalul salariaţilor / pp*D2: pp*D [ :s*DL :s a0EE unde: :s*D [ numărul salariaţilor din activitatea de cercetaredezvoltare :s [ numărul total al salariaţilor c.2) .

productivitatea muncii /S2) .e. pe vârstă şi vec%ime în muncă) d. f. criteriile de performanţă privind personalul firmei: a. g.:n unde: :e [ numărul de salariaţi e!istenţi :n [ numărul de salariaţi necesar pentru realizarea activităţilor b. măsura care s-a lucrat cu program restrâns sau suplimentar) i. %. I. structura personalului pe câtegorii de salariaţi. timpul necesar pentru .renta'ilitatea muncii /rm2) rm [ prb) prnL L:s) ' =. gradul de asigurare cu personal pe nivele de calificare) se apreciază prin indicâtorul de"icitul de personal /Dp2: Dp [ :e . nivelul de calificare a personalului şi performanţele realizate în procesul de fabricaţie) c. e!primată prin timpul şi costul adaptării firmei la condiţiile pieţei) timpul de adaptare cuprinde: timpul necesar pentru a percepe sc%imbarea. fluctuaţia personalului) se analizează prin raportul num%r de salariaţi care pleac% din "irm%@e"ectivul scriptic de salariaţi. securitatea muncii) se apreciază prin raportul num%r accidente de munc% @ num%r ore de lucru. criteriile privind evoluţia şi adaptarea firmei la cerinţele pieţei: fle!ibilitatea firmei. baza te%nico-materială şi sistemul informaţional în activitatea de cercetare-dezvoltare. absenteismul) se analizează prin raportul num%r zile de a'senţe @ num%r zile de lucru teoretic.. salarizarea /salariul mediu pe câtegorii profesionale2) e.

corporatie)  &icentele şi permisele de care ai nevoie)  Kipul afacerii: comert. nu uita sa incluzi produsul.n această secţiune trebuie să faci o descriere detaliată a afacerii.(. 3 întrebare care merita pusa este: ce afacere am eu *ând raspunzi la aceasta întrebare. productie. documentele ane!e şi predicţiile financiare. iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale şi de ce aceasta este necesara. Des3rierea a<a3erii . dar pe care întreprinzătorii mici şi mi. J. timpul necesar pentru a aplica deciziile luate) aceşti timpi depind de calitatea sistemului informaţional şi de calitatea conducerii. dar şi o descriere clară a ceea ce face afacerea ta unica /unihue selling point2. +ne!ele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii.locii o pun foarte rar. probabil va trebui să modifici sau sa transformi întrebarile initiale. Des3rierea 4ro4ri2D=isa a a<a3erii  @orma legala a afacerii: proprietate. "lan2l de a<a3eri *e conţine un plan de afaceri . 'ecţiunea dedicată descrierii afacerii este împărţită în trei subdiviziuni. piata şi serviciile.(.ată o întrebare necesară. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a afacerii. *uprinsul unui plan de afaceri este compus din patru sectiuni distincte: • descrierea afacerii) • planul de mar8eting) • planul managerial) • planul de management financiar.luarea deciziilor privind adaptarea. cea de-a doua descrie produsul sau serviciul pe care ai de gând sa-l oferi. J.0. pe masura ce vei dezvolta planul de afaceri. parteneriat. serviciu) . A. ( bine de ştiut totuşi că.

o ac%izitie.  Pune în valoare orice idee sau caracteristica noua care ar putea sa iti mareasca sansele de succes. A. . Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile şi obiectivele afacerii şi sa arate de ce esti sau vrei sa fii în aceasta afacere. adresa. publicâtii de specialitate. +cest tip de anticipare a. şi în mod sigur este o strategie buna de a depasi concurenta sau c%iar de a o inlatura. etc. de ce şi în ce fel va atrage consumatorii. numerele de telefon şi numele tuturor actionarilor. independenta. "rod2s2l>servi3i2l . ora2)  *e ai aflat despre tipul de afacere în care te lansezi din surse e!terne /distribuitori.ncearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului oferit de tine din perspectiva consumatorului.2  *operta include numele. *e este produsul sau serviciul tau)  Precizeaza daca este o afacere noua. o franciza)  De ce va fi profitabila afacerea ta  *are sunt oportunitatile de dezvoltare  <a influenta franciza ritmul de crestere  *ând va fi lansata propriu-zis afacerea /ziua.uta foarte mult la atingerea satisfactiei clientului şi la formarea loialitatii acestuia. banc%eri. "n antreprenor de succes ştie ce vrea consumatorul sau cel puţin are o idee despre asteptarile sale. Descrie:  *eea ce vinzi)  *e beneficii aduce consumatorului)  *e produse sunt cerute şi daca ele vor garanta vanzari constante)  *e aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine. o e!tindere.  :u uita sa evidentiezi aspectul de unicitate /unihue selling point2 al afacerii tale.

3 data cu e!tinderea numărului de clienti. (lementul c%eie al unui plan de mar8eting de succes este buna cunoastere a nevoilor. dorintelor şi asteptarilor clientilor.(. Krebuie sa fii aproape de consumatori: acestia sa aiba simtul accesibilitatii şi al sigurantei. . &a inceput.oaca un rol vital în investitiile de succes. *ât de bine faci mar8etingul pentru produsul tau va determina succesul afacerii. "lan2l de 5arMetin6 8 *xista se(mente de piata sau demo(rafice de interes9 $ar8etingul . Lo3ali=area a<a3erii 'uccesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de locaţia ei. nivel educâtional.a în considerare urmatoarele întrebari atunci când scrii aceasta sectiune: ⇒ *are sunt nevoile locatiei ⇒ De cât spatiu ai nevoie ⇒ De ce sunt de dorit zona şi cladirea respectiva ⇒ (ste usor accesibila ⇒ 'e afla într-o zona cu transport în comun ⇒ . pentru a-i include şi pe ceilalati.C. rezidenta. se!. *onstruieste planul de afaceri răspunzând la următoarele întrebari: c *ine sunt clientii tai Defineste-ti piata vizata.dentifica-ti clientii în funcţie de varsta.:. . concentreaza-te asupra acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau. mentine şi creste cota de piata c *are este politica de preturi .dentificind acesti factori. poti realiza o strategie de mar8eting care iti va permite sa trezesti şi sa satisfaci nevoile clientilor tai. venit. va trebui sa modifici şi planul de mar8eting. . c Piata pe care vei intra este în crestere *onstanta în declin c Poate fi e!tinsă piata c *um iti vei atrage.luminarea stradala este adecvata J.

de aceea pentru a avea succes. descriptive. *âteva din strategiile de pret sunt: c costurile şi preturile la vanzarea en-detail) c pozitia competitiva) c preturi sub cele ale concurentei) c preturi peste cele ale concurentei) c preturi aliniate) c preturi multiple) . burse. în sport si. :atiunile sunt în competitie pentru a castiga consumatorul de pe piata mondiala) la fel şi proprietarii de întreprinderi mici şi mi.oburi. 'tudiaza sloganele lor. în declin c *e ai aflat din activităţile lor Din publicitatea pe care sio fac c *are sunt punctele lor tari şi cele slabe c Prin ce difera produsul tau de al lor $onitorizeaza-ti competitorii. 'unt scurte. Pastreaza dosare separate pentru fiecare în parte: reclame. 'tudiaza politica de pret a concurentilor tai şi vei stii daca preturile tale se incadreaza în aceasi linie cu a concurentilor din zona ta de piata şi daca ei sunt la curent cu uzantele industriei. în fiecare aspect al vietii.uta sa iti cunosti mai bine concurentii. practic. promovari. politica de preturi.uta sa fi competitiv pe piata. $ediul de afaceri este un mediu volatil şi inalt competitiv. atragatoare @acând toate acestea te va a. 'untem intr-o continua competitie pentru .Concurenta *ompetitia este un mod de viata. trebuie sa iti cunosti foarte bine concurenta. în crestere. olitica de pret şi vanzari "oliti3a de 4ret este o alta te%nica de mar8eting care te a. c *are sunt primii tai cinci concurenti c *ine sunt concurentii tai indirecti c *um sunt afacerile lor: constante. materiale promotionale.locii.

localizarea şi preturile. 'a creezi unui plan care sa utilizeze publicitatea şi netOor8ingul /retele electronice de lucru. abilitatea de a lua decizii şi abilitatea de a te descurca atât cu anga.c costurile şi preturile serviciilor /doar pentru afacerile cu servicii2) c componenta serviciului c costurile materiale) c costurile de productie) c costurile de regie. +vand produse sau servicii bune fara a le promova este ca şi când nu ai avea nici un fel de afacere. :ecesita dedicatie. perseverenta. ublicitatea şi relatiile publice @elul în care iti promovezi bunurile şi serviciile poate duce la ridicarea sau la distrugerea afacerii tale. sa-ti stabilesti politica şi sa monitorizezi constant costurile preturilor şi operatiilor pentru a-ti asigura profitul. Dezvolta un te!t scurt şi descriptiv care sa identifice clar marfurile şi serviciile tale. J. . $ulti antreprenori lucreaza sub influenta ideii gresite ca afacerea se promoveaza de la sine şi directioneaza banii care ar trebui folosiţi pentru publicitate şi promovare în alte arii de activitate. "lan2l 5ana6erial *onducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinta de a fi propriul tau sef. *%eia succesului este sa ai o strategie bine planificâta. Publicitatea şi promovarea constituie linia vietii pentru o afacere şi trebuie tratate ca atare. Planul managerial /alaturi de planul de management financiar şi planul de mar8eting2 pune bazele succesului pentru afacerea ta.atii cât şi cu finantele. liste de discutii prin email2 inseamna sa-ti promovezi afacerea.(.(.

este obligatoriu sa stii care sunt calitatile pe care le ai şi cele pe care nu le ai.*. în mod consecvent.ei sunt cel mai important bun al unei afaceri.atii şi ec%ipa ta .ntegreaza-i în ec%ipa. <ei descoperi ca anga.atii au adesea idei e!celente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de piata. iti poti permite în acest moment J.ezi personal pentru a suplini lipsurile tale.oaca un rol important în toate operatiile afacerii tale. "lan2l de 5ana6e5ent <inan3iar . beneficii. în cazul în care e!ista. este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci şi sa-ti tratezi anga. Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite întrebari. cum ar fi: c *um te a.(. de vreme ce va trebui sa anga. concedii vei oferi c *e beneficii.&a fel ca şi mi.atii.area şi instruirea personalului c *e salarii. la perfectionari ale produselor şi serviciilor de. Kine-i la curent cu sc%imbarile şi cere-le mereu parerea despre acestea. De asemenea.loacele fi!e şi ec%ipamentele.uta e!perienta ta antreprenoriala în noua afacere c *are iti sunt slabiciunile şi cum poti sa le compensezi c *ine va face parte din ec%ipa manageriala c *are sunt punctele tari şi cele slabe ale ec%ipei manageriale c *are sunt indatoririle acesteia c 'unt bine definite aceste indatoriri c <a functiona aceasta asistenta c *are este necesarul curent de personal c *are sunt planurile tale pentru anga.a e!istente sau la noi linii de produse şi servicii care pot sa imbunatâteasca laturile mai puţin competitive. +nga. . oamenii sunt resurse .

costurile la care te astepti şi cum esti pregatit sa faci fata acestor c%eltuieli.  &icente şi permise. Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie dezvoltarea bugetului de start. Dugetul operational trebuie sa includa de asemenea şi banii care vor .  +provizionare. 5ugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele c%eltuieli:  Personal /costuri de anga. @iecare pas facut cu succes în lumea afacerilor depinde de cât de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar.are2.  Ka!e legale şi profesionale. cum ar fi ec%ipamentele. *a proprietar al unei afaceri.$anagementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila şi solvabila.  "tilitati.  'alarii şi prime.  (c%ipament. "n buget operational este pregatit în momentul în care esti cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Pentru a-ti conduce finantele cât mai bine. va trebui sa identifici şi sa implementezi politici care sa conduca şi sa asigure îndeplinirea obligatiilor financiare ce-ti revin.  Publicitate şi promovare.  *%eltuieli neprevazute. depozitele utilitatilor. planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de bani care iti este necesara pentru desc%iderea afacerii /costurile de start2 şi a sumei necesare pentru a o pastra /costuri de operare2.  +sigurari.  *ontabilitate. Dugetul operational va reflecta prioritatile de c%eltuire a banilor. în fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicât de succes dau faliment din cauza managementului financiar prost. etc.  <enituri. Dugetul de start include acele costuri care sunt necesare o singura data.

. predictiile financiare şi planul tau de afaceri e bun de prezentat finantatorilor. balanta contabila. datele de identificare. depreciere. contabilitate. utilitati. detaliata pe luni pentru primul an şi pe trimestre pentru urmatorii doi ani. pentru a intelege fiecare segment şi operarea acestora. proiectia veniturilor reale /profitul şi pierderile prevazute2 şi cas%floO-ul. *%iar daca iti dezvolti singur sistemele de inventar şi de contabilitate. reparaţii. 'ectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut. datorii L subscriptii L onorarii. (l trebuie sa permita urmatoarele c%eltuieli: personal. lista cu ec%ipamente şi provizii. consulta un specialist în finante. #ntrebarile pe care trebuie sa le iei în considerare sunt: ⇒ *e tip de sistem de contabilitate vei folosi ⇒ *e scopuri de vanzari şi profituri iti doresti în urmatorul an ⇒ *e proiectii financiare va trebui sa incluzi în planul tau de afaceri ⇒ *e sistem de inventar vei folosi Planul tau trebuie sa includa e!plicaţia fiecarui proiect în parte. -nexe *oncepe şi redacteaza un rezumat scurt şi concis al afacerii tale. asigurari. Declaratia de venit şi previzionare de numerar trebuie sa includa o previziune pe trei ani.acoperi primele trei sau sase luni de operare. "n specialist în finante te poate asista la dezvoltarea acestei parti a planului de afaceri. 'istemul de contabilitate şi sistemul de control al inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot în aceasta sectiune a planului de afaceri. plata împrumuturilor. anezeaza documentele oficiale. c%eltuieli neprevăzute. ta!e. salarii şi prime. publicitate şi promovare. analiza financiara. c%irie.

Cum se pot alcătui planuri de proiect eficiente Pentru a avea un grad mai mare de certitudine că planul pe care îl alcătuiţi este bun. le veţi da senzaţia de apartenenţă la planul pe care îl veţi alcătui şi veţi obţine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivaţional ulterior mult mai mic.*. 'fătuindu-vă cu ei însă. Ele5entele 2n2i 4lan de 4roie3t e<i3ient "n plan bun ar trebui să aibă urmatoarele caracteristici: N 'ă aibă o descriere fidelă a situaţiei actuale) N 'ă aibă un scop clar) N 'ă evidenţieze resursele de care dispunem) N 'ă aibă detaliate sarcinile care trebuie îndeplinite. ce grad de prioritate au şi ce termene limită trebuie urmărite) N 'ă aibă mecanisme de control care să semnaleze în timp util managerului de proiect dificultăţile.J. . să se evite elemente care să poarte etic%eta de confidenţialitate. cine este responsabil. puteţi încerca să aplicaţi urmatoarele metode: N 'ă implicaţi ec%ipa de proiect în diferite etape ale planificării astfel încât să le câştigaţi suportul şi implicarea. obstacolele şi ameninţările apărute în etapa de implementare a planului) N 'ă aibă planuri alternative astfel încât să se poată răspunde rapid şi eficient situaţiilor de criză) N 'ă fie îndea. cine e!ecută. cu ce resurse. :u este nevoie să implicaţi toată ec%ipa în în toate etapele planului şi nu este nevoie nici să le delegaţi competenţa de luare a deciziilor sau să îi implicaţi în procesul decizional.uns de scurt încât să fie clar nu numai pentru cei care l-au alcătuit ci şi pentru cei care trebuie să îl implementeze) N 'ă poată fi făcut public.

#n etapa de evaluare a planului vom avea cum să identificăm eventualele inadvertenţe. 6estionarea defectuoasă a resurselor poate fi reglată de o monitorare riguroasă a consumului acestora şi de o evaluare periodică a stocului rămas. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse e!istă însă potenţiale soluţii. *ât priveşte evaluarea incorectă a resurselor. oamenii vor simţi că au un grad mult mai mare de responsabilitate faţă de succesul sau eşecul planului. dacă veţi . +ceasta se datorează fie situaţiei economice labile fie proastei gestionări a resurselor fie unei estimări incorecte în etapa de planificare. în mod cert. etc. putem încerca un e!erciţiu previzional pe baza evoluţiei de până acum a parametrilor pe care îi avem în vedere şi. inflaţie.aşa cum vom vedea şi în cadrul analizei 'S3K.unge la acelaşi nivel de rezultate. 3amenii se acomodează destul de greu cu un nou stil de muncă şi probabil că aţi pierde un timp destul de lung până când ec%ipa ar a. aceasta se poate remedia dacă ciclul planificării este parcurs corect. +flând toate detaliile pe care le pot folosi şi înţelege.2 este o ameninţare . :u putem influenţa în mod direct această cauză dar putem ţine cont de ea. (ste din nou un moment în care.N 'ă e!plicaţi celor implicaţi de ce este nevoie să planificăm în acel moment şi în direcţia în care se va construi planul. . Pentru a nu fi afectaţi în mod fatal de situaţia economică. putem scurta perioada pentru care planificăm. *el mai des întalnită cauza pentru care un plan eşuează este criza de resurse. 'ituaţia economică labilă /fiscalitate. nu modificaţi fundamental modul în care acţionaţi de obicei. N 'ă vă asiguraţi că resursele necesare realizării planului de proiect sunt şi rămân valabile pe toată durata implementării sale.uca U cu cărţile pe masăU veţi obţine suportul celor implicaţi prin transparenţa pe care o asiguraţi şi prin accesul la informaţie pe care îl realizaţi. N Pe cât posibil.

+@+*(4(+ 'curtă descriere a afacerii Data demarării afacerii.uridică *ertificat de înmatriculare Propietari 'curt istoric Descrierea activităţii *apital social +ctivităţi desfăşurate Produse realizateLservicii prestate $anagementul agentului economic D. veţi putea remedia din timp posibile deficienţe şi veţi putea UpremiaU succesele obţinute.J. Model de structură a unui plan de afaceri I. +cest fapt va genera o perspectivă a evoluţiei generale a planului. +6(:K"& (*3:3$.N . J. N "tilizaţi A.* Denumire.ncludeţi în planul dumneavoastră puncte de referinţă care să înc%eie etape clare ale planului.'' /Aeep . stadiul actual al afacerii 'tadiul de viaţă al domeniului de activitate +cţiuni întreprinse pâna la solicitarea creditului . <eţi putea monitora şi mai ales evalua etapele importante ale planului în momente bine stabilite dinainte. "REIENTARE GENERAL& +. adresa @orma .t 'imple and 'traig%tforOard UPăstraţi-l simplu şi directU2 pentru ca va trebui să aveţi în vedere că planul pe care îl veţi alcătui nu va fi citit numai de persoane care au acelaşi nivel de pregatire sau acelaşi grad de cultură ca dumneavoastră.

4(&+_. *+:K. ANALIIA "IE!EI +.:6 Produsul Preţ Promovarea Distribuţie *.. *3:K43&"& *+&.( V. @+*K34. *3:D. STRUCTURA #RGANIIAT#RIC& +.K+K. $anagement Pregătire profesională D.KW_. *3$(4*.\+4(+ @&"H"&". @+*K34. *" *+4( '3*. *+&. 346+:. RELA!II AANCARE +.K( +*K"+&( . Personal K('+ Personal direct productiv Personal au!iliar IV.:@&"(:_W @actori interni @actori e!terni D.<. *+P+*.+&( *lienţi @urnizori III.KW_..H"& D( $+4A(K. D( K4+:'P34K D. *4(D. $. #RGANIIAREA "R#DUC!IEI +.( D. P4(\(:K+4( 6(:(4+&W D.II. D( ._.<.(K+K(+ *3&+D34(+\W D. DW:*.. D( P43D"*_. D( P43D"*_.K+K. *. @+*K34.

.

Kipul şi descrierea ctivităţii`````````````````````` d. @orma de organizare```````````````````````` e. 3rt. %2n31ia a3t2al9 0. F. *apitalul social este de``````````````````````` 0. C#NDUCEREA %IRMEI 0.0. :umărul şi data înregistrării la 4.:. DATE DE IDENTI%ICARE A AGENTULUI EC#N#MIC a. AS#CIA!IGAC!I#NARIH "RINCI"ALI Nr. Crt. N25eD "ren25e %2n31ie VOrst9 St2dii EC4erien19 Do5eni2l de a3tiv.:.:. J. C#MITETUL DIRECT#R Nr. J.`````````````` c.STUDIU DE CAI I. F. .:. )NT#CMIREA UNUI "LAN DE MARNETING DESCRIEREA "R#IECTULUI 0.*. 0.0. Denumirea societăţii```````````````````````` b. N25eD 4ren25e Data naşterii Adresa Tel Stare 3ivil9 0. :atura şi structura capitalului```````````````` f.

"rin3i4alii <2rni=oriB Nr.(. F.*. I. I. F.(. J. Den25ire "rod2se Re42ta1ie Se65ent de 4ia19 .0. F. 0. Crt.(.0. J. J. Servi3iile G4rod2seleH o<erite EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEEEEEEEEE 0. 0. "ia1a 0.(. Crt. Clien1ii 4rin3i4ali Nr. Con32ren1a Nr.(. Den25irea 4rod2s2l2i Den25irea şi adresa <2rni=orilor %or5a de 4ro4rietate Valoarea an2al9 "ondere ?n total P 0. 0.:. Den25ire 3lient Adresa %or5a de 4ro4rietate "rod2sele VOn=9ri an2ale "ondere ?n total P 0.(. Crt.

(. "rin3i4alele avantaKe ale noilor 4rod2se>servi3ii o<erite 3a 2r5are a reali=9rii 4roie3t2l2i 4ro42s Preţ````````` *alitate`````````*aracteristici noi`````````` 'ervicii post 9 vânzare```````````+ltele /descriere2`````````````` 0.J. "re1 <a19 de "rod2s2l 3on32ren19 Mai 5i3 0./. J.(..(. F.0.7. =.. E6al Mai 5are Calitate <a19 de 3on32ren19 In<erior E6al S24erio 0. I.(. Rea31ia 4revi=i8il9 a 3on32ren1ei la a4ari1ia noii o<erte 4e 4ia19 EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEE````````````````````````````````````````````````` ````````````````````````````````````````````````````` `````````````````` 0. "o=i1ia 4rod2selor 4ro4rii <a19 de 3on32ren19 Nr. A3tivit91i de 4ro5ovare a vOn=9rilor reclama````````````publicitate````````````pliante````````` ``` . Crt.

a2C 0=V Re6i5 K2ridi3 0. H Valoare Total9 G 5ii lei H 8. $agazia. 0. Propr. A54lasare Re6i5 K2ridi3 G4ro4rietate sa2 ?n3. Crt.4.=EE PA3tivitate De 8a=9 G=V Ad5.iriat H S24ra<a19 G 5. Gtoate etaKeleH =.0.4. Des3rierea s25ar9 a <l2C2rilor 4rin3i4ale ale a3tivit91ii G4ro3es2l2i te. Total :.:. de etaKe 0 Total 5.4.H Cl9diri Nr.tîrguri şi e!poziţii``````````````````````````````````````````` alte forme/descriere2```````````````````````````````````````` ` DIMENSI#NAREA ELEMENTEL#R TEHNICE DE CA"ACITATE A N#II UNIT&!I :. :. Crt. Ti42l 3l9dirii An2l 3onst23tie i 011I Nr.H Teren Nr. Di5ensionarea s24ra<e1elor ne3esare 4entr2 a3tivitatea de 8a=9 şi a2Ciliar9 a.nolo6i3H . H "re1 G lei > 5.

````````````````````````````````````````````````````` ````````````````````````````````````````````````````` `````` .

:. ali5enta1ie N259r de lo32ri de servire %l2C2l 3lien1ilor 4e 2n lo3 de servire "erioada Ca4a3itatea de de servire L <2n31ionare nr.3lien1i>an 0 Resta2rant : Aar ( Araserie * Teras9 T#TAL . Grad de 2tili=are a s24ra<. Ali5enta1ie 428li39 Nr. (. A3tivitatea de 3o5er1 Nr. Gr24e de 59r<2ri U.4. :. 3rt.0.M Vol25 Nor5a de 2tili=are 4e 5.:. Unit91i de Crt. 0. GPH S24ra<a1a total9 ne3esar9 P :. *.:.:.

Denumirea mi. Total :.(. :. .:.*. (. 0 : ( * J Posibilităţi de cazare A4arta5ent Ca5ere 32 2n 4at Gsin6leH Ca5er9 32 do29 4at2ri Gd28leH Ca5er9 32 trei 4at2ri Ca54in6 L din 3are D 3as21e 32 2n 4at D 3as21e 32 do29 4at2ri Sat de va3an19B D 39s21e 32 2n 4at D 39s21e 32 do29 4at2ri :r. A3tivitate de 3a=are :r. +. *rt.:. Cal32l2l ne3esar2l2i de 5aşini$ 2tilaKe şi instala1ii 4rin3i4ale :r. crt. +ctivităţi au!iliare 0. :. *.locului fi! +ctivitatea de bază *aracteristici te%nice +nul fabricaţiei <aloarea de inventar -mii lei- "zura V 0. de camere Kotal locuri de cazare Perioada de funcţionare *apacita totală 9 locuri cazareLan . (.:.

*. 0. Eval2area 3ost2l2i 4roie3t2l2i Nr. :. (. #8ie3t2l investi1iei %2rni=or Valoare esti5at9G5ii leiH .0. Crt.III. "ARTEA %INANCIAR& (.

:. /. *. (.i=i1ionareGin3l2siv 5ontaKH Constr231ie şi instala1ii Trans4ort şi 5ontaKe 5K. 7. Gra<i32l de reali=are a investi1iei Nr. Crt Des3rierea investi1iei>"erioada "roie3tare$a4ro89ri$ avi=e$ et3 A3.(. 00 0: An : An ( 0.. Atin6erea 3a4a3it91ii 4lani<i3Ote L2na 0 : ( * J .elt2ieli 4t.:. @. 4ornirea a3tiv. .i=i1ionarea teren2l2i "re69tirea şi a5enaKarea teren2l2i A3. %iCe Utilit91i C. J. Not9B AtOt eta4ele investi1iei$ 3Ot şi 4erioadele se ada4tea=9 4roie3t2l2i 4ro42s . 7 / @ 0.

(. S2rse de <inan1are a 4roie3t2l2i Nr. :. 0.(. (. S2rse de <inan1are Ca4ital 4ro4ri2 Credite 8an3are Alte s2rse Total S25aD5ii leiD "ondereDPD . 3rt.

Kotal Des3rierea 4rod2selor G3od2lH U. . (..0. :. %2nda5entarea evol21iei vol252l2i a3tivit91ii ?n 2nit91i <i=i3e Nr. 0./ :. J.. Crt. :.*..M.(. *. :...7 Anii :.@ :.

0. Cost 2nitar Adaos 3o5er3ial "re1 de vOn=are . Arti3ole de 3al32la1ie "0 "re1 de a3.elt2ieli Total 3ost2ri ": "( "* J.elt2ielilor de 4rod231ie (. *.elt2ieli salariale dire3teGsalarii$ Cas$ et3H Total 3. Esti5area 3ost2rilor 2nitare şi a 4re12rilor de vOn=are 2nitare Nr. "lani<i3area 3. (.i=i1ieGin3l2siv 5aterii 4ri5e şi 5ateriale dire3teH C.elt2ieli dire3te C. :.elt2ieli indire3te Din 3areB D Co582sti8il$ ener6ie D Alte 3.J.J.(. 3rt. 0.

1.0.. (.J. J..M. Den25irea 4rod2selor G3od2lH U. *. :. :.:. :.(. Evol21ia 3.0.7 0.1. 0.1.1..elt2ielilor de 3ir32la1ieG3ost2rilor 2nitareH ale 4rod2selor Nr.1 :.00 Total .1./ :.@ Anii :.1. Crt.

0.H Nr.A. (. Den25irea Crt. Total Den25irea 4rod2selor G3od2lH :. Crt. J.(...7 :./ :.. 4rod2selor 0. . *. :. . T#TAL U.milioane lei - Nr.7. :. (. J.V. Evol21ia 4re12rilor 2nitare de vOn=are G <9r9 T. "ro6no=a venit2rilor .@ .. 0::< 0::= (. 3nii 0::.M. *....

J.@ . Evol21ia 3ost2rilor totale Nr. . (. :. Total Den25irea 4rod2selor G3od2lH :..(..7 :. 0../ :. Crt. *../.

& <..<.<enituri financiare J.K :(K/<..2 H. P43@.X...4(*K( Din care: amortizare proiect .-<. D.(&.elt2ielilor>4erioad9 <(:. K3K+& *?(&K". <./inclusiv K<+2 *?(&K"... din: 0. P43@..$P3\+D..(&. *%eltuieli cu manopera directă .<..<ânzări/prestaţii2 F./.(&.K P( P43@. K3K+& *?(&K". .4(*K(/0XF2 .(&.K .K"4.@.(... P43@..K :(K *"$"&+K "0 ": "( ..:D.+lte venituri .. K3K+& *?(&K". K3K+& <(:.K F=V .. . *%eltuieli materiale F.2 <.$P3\. D. K.K"4.. "roie3tarea 4ro<it2l2i 8r2t şi net Sit2a1ia venit2rilor şi 3..H.4(*K( 0.+.

+ *WK4( D+:*W -mii lei +nul Perioada *redit Dobânda Kotal 4+$D"4'+4( 9 mii lei Data *redit Dobânda Kotal (.(.0. D( :"$(4+4/. .:<('K.pe credit b2 credite c2 alte intrări de numerar +.'P3:.<.K P( P43@.(&..eşiri de numerar *%eltuieli directe: a2c%eltuieli materiale .. . K3K+& . K3K+& :"$(4+4 D.3:+&( din care: rate credit şi dobânzi .& /0XF2 ._.. D( *+P.(T.<X<2 '"4P&"' D( :"$(4+4/+-D2 "0 ": "( .K D. %l2C2l de n25erar %LU-UL DE NUMERAR>"ERI#AD& 0. *?(&K".... K3K+& *?(&K".pe credit b2c%eltuieli cu manopera directă F.K+& .:<('K... K.D.+. .pe numerar .pe numerar ..ntrări de numerar a2 din vânzări ._.X. :umerar la începutul perioadei F.$P3\... Eşalonarea ra582rs9rii 3redit2l2i D+K34. <. *%eltuieli indirecte .00./0XF2 .X.4.(&.X.<..

locie. cum ar fi: Aanban. "R#IECTAREA UNEI SEC!II DE "IESE AUT# ETA"ELE "R#IECTULUI • +naliza generală) • 3rganizarea şi dimensionarea sistemelor de fabricaţie) • 'tabilirea elementelor te%nico-economice din planurile întreprinderii) • 'tabilirea costurilor şi a preturilor) • Determinarea unor indicâtori te%nico-economici. Bust în Kime. STABILIREA PROFILULUI DE FABRICAŢIE Produs Denumire *antitate bucLan P0 @aruri auto/@+2 PF Piulita cubuca/P*2 PJ 'urub reglare/'42 PI *restare surub/*'2 .structura produselor) . etc. . "RINCI"IILE #RGANII&RII • Principiul proporţionalităţii) • Principiul ritmicităţii) • Principiul simultaneităţii /paralelismului2) • Principiul drumului minim) • Principiul continuităţii) • +lte principii.tratamente termice. etc. \ero defecte.STUDIU DE CAI II. . TI"URI DE "R#DUC!IE • Producţie de masă) • Producţie de serie /serie mică.materialele din care sunt realizate produsele) . mi. mare2) • Producţie individuală /unicâte2. acoperiri galvanice.n proiectul de e!ecutie constructiva se regasesc: .n vederea fabricarii acestor produse a fost elaborat proiectul de e!ecutie constructiva şi proiectul te%nologic.

norme de amortizare. 'udat :işe vopsit @oarfecă g%i $aşină filetat 0I $aşină cresta 0= $aşină găurit 0C $aşină rulat @+ :t F.=EE 0.G=E 0.JG= E.date privind utila.J E.E=E E.câtegoria lucrarii) . dimensiune.1>E E.CJ= E.ele/caracteristici te%nice. "tila.00 F E.11E E.=1= 0.EGE E. etc.GGE E.EG E.b2 Procesul te%nologic se concretizeaza în fisa te%nologica) în aceasta fisa se indica ordinea tuturor operatiilor care se efectueaza asupra reperului) pentru fiecare operatie se precizeaza: .ec%ipamentele folosite/'D<-uri.GI> E.2) .CJE E.I=E i P* :t i '4 :t E.>I= E. pret.J E.durata operatiei.ele pe care se e!ecuta) .EG . c2 +lte date necesare: .normative privind modul de amplasare al utila.grila de salarizare) .norme de consum de energie) . cr 0 Presă Ct F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J Presă 0Et Presă 0Ct Presă F=t Presă IEt Presă CEt Presă CJt Presă GEt Presă 0CEt +p.JJ > i *' :t i E. STABILIREA A!OPEREI CE!TRALI"ATE :.elor) .+$*-uri2) .date privind materialele şi consumul specific) .>=> E.EG E.CIE 0.=> E.utila.

deter5inarea 6rad2l2i de in3ar3are 6i F Dmc Dma [ G [ 0 .=1E 0. @ d [ fond de timp R I r HS n s T d s FFF i [ productia.F= retezat 01 Polizor G. valorile sunt obţinute din fişa te%nologică STAAILIREA NUM&RULUI DE UTILA+E 'e face parcurgand urmatoarele etape: 0. % d FQ(. disponibil.0IE bordur F0 'trung 0.duminici [ =F '. ∑ C at n N53 F Fd a CE t n [ manopera.0GE 0.0=E norma FF $anual F.GEE refulat 0G $aşin E. deter5inarea n259r2l2i de 5asini ad5is.F=E E.0> $aşin F.durata sc%imb [ G :.numar sc%imburi ds. 'l.>an D.zile revizie [ F :s.+.0G :./. N5a F Q N53 S (.F FE 'rung 0.sarbatori legale \r.J D GD R S R S l :.sambete [ =F. deter5inarea n259r2l2i de 5asini 3al32lat..

(ste indicât ca acest grad să se încadreze în intervalul .$/J U 6 i U 0$0J .

. tn E 0 F tn a C tn CE J I tn a C t n CE = C tn a C CE > tn G tn a C CE 1 ∑ tn a C CE %d N53 N5a 6i 0E[JX=X>X1 00 0F[0EL00 0J[j0Fk 0I[0FL0J 0 F J I = @oarfeca g%ilotina Presa e!centric Ct Presa e!centric 0Et Presa e!centric 0Ct Presa e!centric F=t . "C VF... CS VF:... SR VF*.Centrali=ator 4rivind sta8ilirea n259r2l2i de 2tilaKe Nr Cr Den25ire 2tilaK %A VF**................

C > G 1 0 E 0 0 0 F 0 J 0 Presa e!centric IEt Presa e!centric CEt Presa e!centric CJt Presa e!centric GEt Presa 0CEt +parat sudura :ise vopsit $asina filetat $asina .

I 0 = 0 C 0 > 0 G 0 1 F E F 0 F F crestat $asina gaurit Polizor de slefuit $asina de rulat $asina de retezat $asina de refulat cap 'trung normal 'trung bordurat $anual .

timpul scurs pânbă la obţinerea primului produs) ta [ C.timp de odi%na şi masa tom[ JEaF=0 [>=JE tit.G tom.GaF=0[0>EC.EEE sta8ilirea ta3t2l2i de <a8ri3Otie al liniei t<l F t4l D ttr ttr ≅ E è tfl ≅ tpl ttr.timp de amorsare .timp mediu de transport între F operatii 3H sta8ilirea n259r2l2i de 5asini G a lo32rilor de 52n3a H 3al32lat 4e linia de 5ontaK.>IC [ E. IIE.I1J minLbuc. Nl53 F t"l t Z ni tlni [ manopera dH sta8ilirea n259r2l2i de 5asini ad5isG lo32ri de 52n3aH :lma[ j:lmck ..DIMENSI#NAREA LINIEI DE M#NTA+ (tapele principale ale dimensionarii sunt: sta8ilirea ta3t2l2i de 4rod23tie a liniei) tact [ intervalul de timp scurs între doua ieşiri succesive de pe linia de fabricâtie) t4l F Fdl − ∑ti Cl %dl [ JG0=oreLan [ FFG1EEminLan @dl .timp de întreruperi te%nologice tit [ 0EaF=0 [F=0E ti F00.1EE −00.$/5in ∑ tpl [ FFG.fond de timp disponibil al liniei) il.productia pe linie) suma timpilor de întreruperi ti [ taXtomXtit ∑ ti ∑ ta.7*.

I1J <H sta8ilirea 6rad2l2i de in3ar3are al liniei 6il F ∑ Dlmc ∑ Dlma i i E.I1J Nl5a 0 F 0 E...0* Nl5a* F 0 E.>=b gil b 0.F gil [ 0J.J0G F .eH sta8ilirea 6rad2l2i de in3ar3are 4entr2 <ie3are o4eratie 4e linia de 5ontaK Dlmc i F 6io Dlma i EC. Nl530 F Nl53* F E.>1> 0> .= F0.*J E..=C = E.

#47 #4/ #4@ #40.In#i$%&'(i )(i*in# #i+. /ini. +'n&. 0 t4l F t<l J Nl53 I Nl5a = 6io C 6il #4.i #.(. Indi3Otori #40 #4: #4( #4* #4J Crt..n-i'n.0 Nr. #400 #40: #40( .

UtilaK2l A23. 54 totale E 0 F J I 0 @oarfeca g%ilotina 0F F Presa Ct 0 J Presa 0Et 0 I Presa 0Ct F = Presa F=t F C Presa IEt F > Presa CEt F G Presa CJt F 1 Presa GEt I 0E Presa 0CEt I 00 $asina filetat 0 0F $asina crestat 0 0J $asina gaurit 0 0I $asina rulat 0 0= $asina retezat 0 0C $asina refulat F 0> 'trung bordurat J 0G 'trung normal J 01 +parat de sudat 0 FE $anual 0 K3K+& . Di5ensi2ni S24ra<ete Crt.DETERMINAREA SU"RA%E!EL#R 'tabilirea suprafetelor pentru atelierul de prelucrari mecanice Nr.

E 0 0 . UtilaK2l Cr.nstalati de degresare F Daie zincare J Daie cromare I Daie nic%elare = Daie cadmiere C Daie decapare > Kobe rotative K3K+& +telier mase plastice Nr. UtilaK2l Crit. 0 Polizor K3K+& A23Oti Di5ensi2ni 54 F J F C 0 F F C F C 0 J 0 F J 0 S24ra<ete totale I A23Oti Di5ensi2ni 54 F J I F C 0 F 0 S24ra<ete totale I A23Oti 0 F Di5ensi2ni 54 FC F S24ra<ete totale A23Oti Di5ensi2ni 54 S24ra<ete totale . 0 *uptor infrarosu F :ise vopsit K3K+& +telier de polizare Nr.nstalatii uscât K3K+& +telier vopsitorie Nr. UtilaK2l Crit.ectat F $ese de lucru J . UtilaK2l Crit. E 0 0 $asini in.+telier de acoperiri galvanice Nr.

/'( #.EEJt [Y 6b [E.(&i+.C.4. 0 F J I = Den25ire atelier +telier prelucrari mecanice +telier acoperiri galvanice +telier mase plastice +telier vopsitorie +telier polizare K3K+& $tabilirea supra!eţelor pentru maga#ii %i depo#ite deter5inarea s24ra<etelor 4entr2 de4o=ite 3Ond 5aterialele de4o=itate a2 6re2tate 5areG 4entr2 5aterii 4ri5e şi 5aterialeH −− 4' 0 0 a a a t ms S55 F F l E a 7 us G8 F 6%ATV%A g@+./i1. Nr.5(i$.4i../'( $'+). 3.greutatea unui far auto [ E.n&.greutatea bruta /t2 [ 0JFEt \l 9 zile lucratoare [ F=J ha 9 incarcarea admisa [ 0.EEE 6b.aplicam aceasta metoda pentru magazia de produse finite .FtLmp Aus 9 coeficientul de utilizare a suprafetelor [ E.n&(.&'(2/ -2)(.> t ms . Crt.> a = ≈ J0m S24ra<ete 54 −− 0JFE 0 0 deter5inarea s24ra<etelor 4entr2 5a6a=ii 3Ond 5aterialele de4o=itate a2 vol25 5are .3.timp mediu de stationare [ = zile F 'mm [ F=J a 0.F a E.EEJaIIE.

E0= <b [ <@+ a i@+ [ E.E0= a IIE.F= [ E.S54< F −− &' 0 0 0 a a a a t ms F l hd 7 us 7 uv <@+ [ &alai [E. 0 F J I Den25ire 3o54arti5ent *ompartiment de fabricâtie $agazia materiale $agazia produse finite +lte suprafete K3K+& S24ra<ete −− .EEE [ CCEE m J <b 9 volumul brut) %d 9 inaltimea) Aus 9 E.>) Auv 9 coeficientul de utilizare a volumului) t ms .0E zile Centrali=ator S24ra<ete D Total Nr.J a E. Crt.F a E.

F J G = = C > > > G 1 1 FF J J J J J J CE == 0 FG I[FaJ = 0E = = = = = = = = = 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E C K3K+& .STAAILIREA VAL#RII INVESTI!IEI I A %#NDULUI ANUAL DE AM#RTIIARE Atelier2l 4rel23rari 5e3ani3e G5il. leiH Nr. Den25ire 2tilaK N5a Valoarea de investit Total Cota de a5ort %ond an2al de a5ort E 0 F J I = C > G 1 0E 00 0F 0J 0I 0= 0C 0> 0G 01 FE F0 0 @oarfeca g%ilotina Presa e!centric Ct Presa e!centric 0Et Presa e!centric 0Ct Presa e!centric F=t Presa e!centric IEt Presa e!centric CEt Presa e!centric CJt Presa e!centric GEt Presa dublu efect0CEt +parat sudura $asina filetat $asina crestat $asina gaurit $asina de rulat $asina de refulat cap $aşină de retezat 'trung normal 'trung bordurat $anual Danda monta.

nstalatie uscât K3K+& N5a I C F Total P = = = = = = = %ond a5orti=are Valoarea Total investitiei IE 0 0= P 0E 0E 0E %ond a5orti=are Atelier vo4sitorie Nr. Den25ire N5a Valoarea investitiei 0 . Den25ire 0 Polizor K3K+& N5a Valoarea Total investitiei FE P 0E %ond a5orti=are .ectat $ese de lucru . Den25ire 0 F :ise vopsit *uptor infrarosu K3K+& N5a 0 Valoarea Total investitiei 0= 1E P 0E 0E %ond a5orti=are Atelier 4oli=are Nr. Den25ire 0 F J $asini in.nstalatie de F G degresare F Daie zincare 0 = J Daie cromare F = I Daie nic%elare F = = Daie cadmiere 0 = C Daie decapare 0 = > Kobe rotative J I K3K+& Atelier 5ase 4lasti3e Nr.Atelier 4entr2 a3o4eriri 6alvani3e Nr.

EEE şi cota de amortizare de =V.e. Alte investitii [ 0EE. mi. pentru dezvoltarea.loace fi!e. Investitiile 3olaterale sunt acele investitii care asigura buna functionare a investitiei directe /cai de acces. *onsideram aceste investitii GE. comisioane.EEE. etc. drumuri. modernizarea.EEE. reconstrucţia celor e!istente.EEE. de instalaţii şi de monta. de încărcare-descărcare2 etc. determinarea investitiei se face cu relatia: ICM F Stot T 3 c [ costul unitar al suprafetelor construite c [ JEE euroLmF .nvestiţiile directe reprezintă c%eltuielile efectuate pentru lucrări de construcţii. . 0 F J I = Den25ire 3o54arti5ent +telier prelucrari mecanice +telier acoperiri galvanice +telier vopsitorie +telier polizare +telier mase plastice K3K+& Valoarea investitiei %ond a5orti=are . *onsideram aceste investitii0EE. pentru ac%iziţionarea de utila. c%eltuieli de transport..2.loace de transport. cale ferata.EEE cu 0EV amortizare. alte c%eltuieli destinate creării de noi mi.CENTRALIIAT#R INVESTITII DIRECTE I AM#RTIIAREA A%ERENTA Nr.EEE lei şi cota de amortizare de =V.loacelor fi!e e!istente şi al terenurilor /ta!e notariale. precum şi valoarea serviciilor legate de transferul de proprietate al mi.n afara investitiei directe mai e!ista şi alte tipuri de investitii: .n cadrul constructiilor monta. Investitiile 3oneCe sunt acele investitii situate în amonte/ privind furnizori de materii prime şi materiale2 sau în aval /privind beneficiarii de produse finite2 fata de obiectul de investitie.

nvestitii colaterale +lte investitii K3K+& STABILIREA COSTURILOR DIRECTE 6I I!DIRECTE +2 'tabilirea consumurilor şi costurilor directe "rod2s E @. 0 F J I = Ti4 Investitie .EE E GF=. P.EEE E.EEE E.EE E FE.EE E 1=E.EEE IFE.e .EC= 1=E.A.nvestitie utila. .EEE %. .nvestitii cone!e .R.nvestitie constructii monta.EE E Cost2ri 2nitare I[FaJ Nivel 4rod23tie V = Cost2ri totale 5ii lei C[Ia= Valoarea investita G5ii leiH %ond a5orti=are >EE.C. ".+.EC 1=E. Materii 4ri5e 0 Profil 3& $at neferoase Kabla otel 'emifabricate +lte materiale "zura 'D< T#TAL 0 $at neferoase "zura 'D< T#TAL : $at neferoase "zura 'D< T#TAL ( Cons25 s4e3i<i3 N6>823 F E.F= "ret 2nitar Lei>M6 J 1EE.EEE C>E. '.>= E. S.CENTRALIIAT#RUL INVESTI!IIL#R T#TALE I A %#NDULUI DE AM#RTIIARE Nr.4.EE E JE.>= E.*.

E. nef.G.nolo6i3 Cest F *T %d T N53 T Ni *est [ consum energetic în scop te%nologic) I 9 puterea medie instalata) @d [ fond de timp disponibil) Ai [ coeficient de încărcare. C. [ Kotal uzura 'D< [ -------------------------------------------------------T#TAL C#STURI DIRECTE F AH Sta8ilirea 3ons252rilor şi a 3ost2rilor indire3te 4entr2 ener6ia ?n s3o4 te. [ Kotal alte mat.'. Costest F Cest T Cost 2nitar 4entr2 ener6ie ?n s3o42l il25inat2l2i Ceeli F S24il T Cons25 s4e3i<i3 *onsum specific [ E.*. "zura 'D< T#TAL * T#TAL 0R:R(R* 0=.EEE Kotal 3& [ Kotal tabla [ Kotal mat.S.E0= 8OLmF Costeeli F Ceeli T Cost 2nitar T T< . [ Kotal semifabr.

.&i&i 7n . .F'n# #. ..(ii ).FO!DUL DE SALARII Nr E 0 F J I = C Meseria 0 Presatori Prelucratori masini 'udori $uncitori la mese de lucru <opsitori $onta.. J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 G[CX> . COte6oria Mano4er %ond %ond salarii Total l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE F . . .n&(2 +2n$i&'(ii )/.$'(# 8 #i(. .$& )('#2$&i*i manopera a C Tari<>../.. -. T#TAL F. A.....

J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 Total G[CX> .$'(# 8 #i(.. J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 G[CX> Nr E 0 F J Prelucratori .Nr E 0 F Meseria 0 Presatori S. COte6oria Mano4er %ond %ond salarii Total l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE F ..n&(2 +2n$i&'(ii )/. .(ii ). -.C.F'n# #.R. Meseria COte6oria Mano4er %ond %ond salarii l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE 0 Presatori Prelucratori masini $uncitori la mese de lucru T#TAL F . masini T#TAL ".. .. . D %ond de salarii 4entr2 52n3itorii 4latiti ?n a3ord L dire3t 4rod23tivi manopera a C Tari<>.$& )('#2$&i*i manopera a C Tari<>..&i&i 7n ../.

$'(# 8 #i(.&i&i 7n . COte6oria Mano4er %ond %ond salarii Total l23rarii 5in>823 salarii s24li5entare CE F .(ii ).F'n# #.. .C.$& )('#2$&i*i manopera a C Tari<>.n&(2 +2n$i&'(ii )/. -./.Nr E 0 Meseria 0 Prelucratori masini T#TAL P. J I = C[Ia= >[Ca FILFF1 G[CX> .

F'n# -./.(ii ),n&(2 +2n$i&'(ii )/.&i&i 7n (,9i, Nr. E 0 F J... Meseria 0 Nr. Salar l2nar Total "ersonal G5ii leiH F J I[FaJa0F

T#TAL F'n# -./.(ii ),(-'n./ TESA Nr. E 0 F J... Meseria 0 Nr. Salar l2nar "ersonal F J Total G5ii leiH I[FaJa0F

T#TAL FO!D TOTAL SALARII Nr. E 0 F J I = C > Ti42l salari2l2i 0 'alarii directe @.+. P.*. '.4. *.'. 'alarii regie 'alarii K('+ T#TAL %ond salarii 5ii lei F %ond salarii s24li5entare G5ii leiH J Total G5ii leiH I[FXJ

C,n&(./i1.&'( $:,/&2i,/i in#i(,$&, Nr. 0 F J I = C > G 1 Cost2ri indire3te +mortizare (nergie în scop te%nologic (nergie pentru iluminat "zura 'D< 'alariu în regie şi K('+ *+' F=V 'oma, =V *%eltuieli desfacere +lte c%eltuieli T#TAL Valoare 5ii lei

Cal32larea 3oe<i3ient2l2i de re4artitie se <a3e 32 aK2tor2l 2r5atoarei <or52leB
C indirecte C directe

Nr F

Ar [ coeficientul de repartitie P@+ [ Ar a *Dfa PP* [ Ar a *Dpc P'4 [ Ar a *Dsr P*' [ Ar a *Dcs

CE!TRALI"ATOR PRI;I!D PREŢURILE PRODUSELOR
Arti3ole de 3al32la1ie @.+. i[IIE.EEE Total 0 Unitar ".C. VF.,,.,,, Total : Unitar S.R. VF*,,.,,, Total ( Unitar C.S. VF:,,.,,, Total * Unitar Total 5ii lei

; *osturi directe a2 $ateriale b2 'alarii directe c2 *+' F=V d2 'oma, =V ;; *osturi indirecte ;;; Kotal *DX*; ;< Profit FEV Pret productie <[;;;X;< <; K<+ 01V <;; Pret vanzare

*+ [ ∑E i =0 n i a pi 8H "ro<it2l 8r2t Pr [ < 9 *% 3H Rata 4ro<it2l2i <2n31ie de 3i<ra de a<a3eri 4P [ Pr a 0EE C- dH Indi3Otor2l <olosirii <ond2l2i de salari=are rl [ Pr a 0EE Fs eH Rata 4ro<it2l2i ?n <2n31ie de 5ari5ea totala a 3ost2rilor de 4rod23tie 4P [ Pr a 0EE C$ <H Rata 4ro<it2l2i ?n <2n31ie de 5ari5ea totala a 3a4ital2l2i 4P [ Pr a 0EE C$ 6H "rod23tivitatea 52n3iiX S [ iL& ) S [ iLK .INDICWT#RI EC#N#MICI aH Ci<ra de a<a3eri.H D2rata de re324erare a investitiei D [ .LPr .

@s [ fond total salarii) A[ capital) i [ productia) & [ numărul de lucrători) K [ timpul) <[ venituri) *% [ c%eltuieli .ndicâtorul folosirii fondului de salarizare. Pr [ profit brut.*+[ cifra de afaceri) pi[ pretul unitar) hi [ cantitatea de produse vandute) *K [ costul total) rl [ .

011C. $anagementul proiectelor economice P<asile 6oldiş.'D: EG0II=EIJ0. *%iuzbaian +melia. 0110 0J. Paris .. FEEI. P <asile 6oldiş. -4euniting (conom7 and (colog7 în 'ustainable Development. 'trategie et 3rganisation &ibrairie <uilbert. Daia $are. +rdusătan 6avril.. Ditz . Ducureşti.. &ondon. 00.P.AIALI#GRA%IE 0. Daia $are. *. Anudson B..(conomia şi managementul firmelor mici şi mi. FEE0) C. $anagement de Proiect. FEEI.. . &oc8 D. :eO Ror8. 0111) =. *onstantinescu D. $anagementul proiectelor. (ditura *3D(*'.ect $anagement. &eOis Publis%ers.pdf 0F.locii. P%. 9 Pro.$anagement.celodin. +. Aotler. . FEEE.locii.*. Keora. 011G F. *rest 4esource *enter. "niversitatea <irtuală de +faceri) I. Aali8a. +$+*3$ Doo8s. ?elfer. $. FEE=. +ndroniceanu. +rad. 0111. "niversit7 Press +rad. G. 0E. B. odl. $anagement de proiect 9 elemente fundamentale. . (ditura +&&.. "niversit7 Press. 9 $anagementul sc%imbărilor. Dârgăoanu +. (d..Proiect economic privind întreprinderile mici şi mi. 9 .. $anagementul proiectelor. J. Doca 4aton. 3rsoni.$$ $aramureş. *. FEEE) . *olecţia :aţională. $aser *%r. Ducureşti.orgLcdLroLpdfL0`J. Toim ?oraţiu. ?aiduc. P <asile 6oldiş. +rad. Sas%ington D. ?aiduc *ristian..deile de afaceri şi evaluarea lor.+. . -$anagementul mar8etingului... 011>) 0I. Deaton 4. FEEG >. Ducureşti. @undaţia *D. . ?aiduc. 1.. "niversit7 Press. Aazamer +ndrea 9 $anagementul proiectelor.

roLromLstudentiL..Dazele mar8etingului. (ditura +&&. .. Palmer D. . 01>C) 0C.Lproiecte`economice..-:apoca.$anagement. 011=. -+naliza sistemelor economice. Puente $aria.(ver7one Oants a s%ot at being millionaire +'+ K3D+R.) <erboncu. . -$anual de inginerie industrială.D. Păun $.com 01. OOO.011>) FE. 0>. *lu. Pro.ulbsibiu.2.0=. "niversitatea *reştină PDimitrie *antemir..@inancial$anagementDevelopment.ect $anagement 9 an 3vervieO.. Paina :. 9 @inancial $anagement 4evieO. $anagementul proiectelor economice.FJ0. (d. no. $anagement 4eporting. :icolescu. +ugust 0C. Ducureşti. Ducureşti.. Ke%nică. (conomică. (d. 011C) 0G. Ducureşti. $a7nard ?. 3. /coord.FEEE) F0.pdf . Proiecte economice.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful