Herramientas Lean Six Sigma - Mapa de Herramientas Lean Six Sigma Mapa de

Ruta en la Gestión de la Seguridad y
Salud Ocupacional p
Darío Alarcón Hunter
Black Belt Six Sigma
Q lit C ll Ltd Quality College Ltda.
Av. Providencia545, Of. 15, Providencia, Santiago –Chile –www.quality.cl
Teléfonos: (56-2) 274 5445 –274 5422 Fax: (56-2) 204 5998
Temario Temario
Conceptos de Gestión, Lean y Six Sigma
Mapa de Ruta D M A I C Mapa de Ruta D M A I C
Ejemplo Aplicado a SSO
Formación de Belts
Mejora Continua Mejora Continua
Plan Estratégico del Negocio
SWOT, Valor
Agregado, 5 Fuerzas
Competitivas
Sistema de Gestión Integrada
Políticas de Gestión Integrada Políticas de Gestión Integrada
Mapeo
Identificación
de Fallas
Objetivos de Gestión Integrada
de
Procesos
Peligros,
Aspectos
KPI
Financieros Clientes
Procesos
de Negocios
Innovación/
Aprendizaje
M j C ti d
Plan de
Control
Proyectos,
Programas, Procesos
Evaluación
de Riesgos
LIE LSE LIE LSE
Análisis de Datos
P D
A C
Pl ani fi car Ej ecutar
Act uar Veri fi car
P D
A C
P D
A C
Pl ani fi car Ej ecutar
Act uar Veri fi car
Mejora Continuada
3
30 20 10 0
A C
Mejora de
Calidad/
Desempeño
A C A C
Mejora de
Calidad/
Desempeño
Escenario Tradicional del desempeño Escenario Tradicional del desempeño
Tiempo
entrega
Calidad
Costo
producto
Nuevo Escenario del Desempeño Nuevo Escenario del Desempeño
Tiempo
entrega
Calidad
Costo
producto
Estrategia de Lean - Six Sigma Estrategia de Lean - Six Sigma
Para enfrentar este nuevo
Lean - Six Sigma
Para enfrentar este nuevo
escenario, las empresas se han
volcado a dos estrategias de
mejoramiento: Lean y Six Sigma
Menor
tiempo
Mejor
calidad
mejoramiento: Lean y Six Sigma.
Lean se enfoca en reducir el tiempo
de entrega y reducción de costo.
Six Sigma se enfoca en
entrega
Six Sigma se enfoca en
mejoramiento de la calidad y
reducción de costos.
Lean Six Sigma combina los Lean - Six Sigma combina los
beneficios y el poder de ambas
estrategias.
Menor
costo
producto
6
producto
¿Por qué Lean Six Sigma?
La presiónactual de las compañías para lograr
especificaciones de calidad exigentes, a bajos precios y
“L f lt d h bilid d
especificaciones de calidad exigentes, a bajos precios y
menores plazos, para poder superar a la competencia.
Se requieren mejoramientos de procesos con foco en la
estrategia para mantener o incrementar el margen de
“La falta de habilidad
para aprender, resulta
trágica en los niños, pero
en las organizaciones es
f t l D bid t
estrategia, para mantener o incrementar el margen de
ganancia.
Muchas compañías piensan en términos de producción
fatal. Debido a esto,
pocas corporaciones
llegan a vivir la mitad de
la vida de las personas--
h t d
p p p
y tienen una mentalidad “de apaga incendios” donde no
se logran alcanzar ganancias de largo plazo o cambios
significativos que perduren.
muchas mueren antes de
los cuarenta años de
edad."
--Peter Senge (La Quinta
Muchas compañías tienen costos de mala calidad
COPQ que no han estado nunca documentados y porlo
tanto, no los conocen ni entienden.
g (
Disciplina, 1990)
¿Por qué Lean Six Sigma?
La estrategia lean sixsigma se orienta a las necesidades
del negocio y ofrece:
Las organizaciones Lean
Un enfoque definido para lograr las metas estratégicas
con recursos adecuados en las áreas críticas para el
éxito del negocio, ligando los esfuerzos de calidad, a lo
l t i t t l i
Las organizaciones Lean
SixSigma se vuelven
“organizaciones en
permanente aprendizaje”,
realmente importante para el negocio.
Un mapa de ruta claro para combinar la sabiduría de la
organización y los datos, y transformarlaen conocimiento
que conduzca a nuevas oportunidades de mejoramientos
retando sus paradigmas y
superando sus faltas de
habilidades para
entender tratar
que conduzca a nuevas oportunidades de mejoramientos
en lugar de “apagar incendios (firefighting)”.
Una estrategia de largo plazo enfocada al proceso,
facilita a las compañías el definir y entender el proceso en
entender, tratar,
reconocer y desarrollar
nuevas oportunidades
facilita a las compañías el definir y entender el proceso en
lugar del producto, volviéndose no sólo más productivas
sino que también más proactiva.
Antecedentes de Six Sigma Antecedentes de Six Sigma
Una estrategia de negocio vertical de arriba hacia abajo, con
soporte Ejecutivo y de “Champions” soporte Ejecutivo y de Champions .
Involucra la aplicación de herramientas estadísticas a
proyectos con alto Retorno de Inversión ROI.
Los nombres comunes de los implementadores de proyectos
son “black belts,” “top guns,” “change agents,” y “trailblazers”.
Los Implementadores (BB) proporcionanbeneficios anuales Los Implementadores (BB) proporcionan beneficios anuales
promedio del orden de US$ 500.000 a US$ 1.000.000 a través
de 4-6 proyectos por año.
La metodología de Black Belts de Six Sigma empezó a fines g g p
de los 80’s inicialmente promovida por Motorola y a principios
de los 90’s se comenzó a desarrollar en GE y otras empresas
Métricas de Six Sigma: Dist. Normal
Centrada, dentro de +/- 6 Sigma
Métricas de Six Sigma: Dist. Normal
Centrada, dentro de +/- 6 Sigma
LSL USL
Centrada, dentro de / 6 Sigma Centrada, dentro de / 6 Sigma
Distribución Normal Centrada
Límite de esp. Porcentaje Defectos PM
+/ 1 i 68 27 317300
+3σ +6σ -3σ -6σ
x
+1σ -1σ -2σ +2σ
+/- 1 sigma 68.27 317300
+/- 2 sigma 95.45 45500
+/- 3 sigma 99.73 2700
+/ 4 sigma 99 9937 63
1350 x 2 = 2700 PPM
+/- 4 sigma 99.9937 63
+/- 5 sigma 99.999943 0.57
+/- 6 sigma 99.9999998 0.002
.001 x 2 = 0.002 PPM
¿Eficacia con Six Sigma? ¿Eficacia con Six Sigma?
Se requiere armar un conjunto de componentes en el que
cada uno tiene una probabilidad de éxito cada uno tiene una probabilidad de éxito.
Simulemos lo que pasa a distintos niveles de calidad desde
+/- 3 σ hasta +/- 6 σ
¿Qué pasa con el %éxito del conjunto de componentes ¿Qué pasa con el % éxito del conjunto de componentes
NºComponentes
Probabilidad
Unitaria de Éxito
+/ 3 Sigma de
Probabilidad en
%de Éxito
Probabilidad
Unitaria de Éxito
+/ 4 Sigma de
Probabilidad en
%de Éxito
Probabilidad
Unitaria de Éxito
+/ 5 Sigma de
Probabilidad en
%de Éxito
Probabilidad
Unitaria de Éxito
+/ 6 Sigma de
Probabilidad en
%de Éxito NºComponentes +/- 3 Sigma de
Cada
Componente
%de Éxito
Conjunto
+/- 4 Sigma de
Cada
Componente
%de Éxito
Conjunto
+/- 5 Sigma de
Cada
Componente
%de Éxito
Conjunto
+/- 6 Sigma de
Cada
Componente
%de Éxito
Conjunto
1 0,9973 99,7300 0,999937 99,9937 0,99999943 99,9999 0,999999998 99,9999998
2 0,9973 99,4607 0,999937 99,9874 0,99999943 99,9999 0,999999998 99,9999996
10 0,9973 97,3326 0,999937 99,9370 0,99999943 99,9994 0,999999998 99,9999980
50 0,9973 87,3556 0,999937 99,6855 0,99999943 99,9972 0,999999998 99,9999900
100 0,9973 76,3101 0,999937 99,3720 0,99999943 99,9943 0,999999998 99,9999800
500 0,9973 25,8767 0,999937 96,8990 0,99999943 99,9715 0,999999998 99,9999000
11
¿Comentarios?
Selección de Proyectos Lean Six Sigma Selección de Proyectos Lean Six Sigma
Metas y Mediciones del Negocio
BSC
KPI Nivel Satelital
Planes Estratégicos
Metas y Mediciones del Negocio
BSC
Identificar Áreas de Alto Potencial
D li
KPI Nivel 30.000-pies
Proyectos
Despliegue
12
Los proyectos Lean SixSigma deben alinearse con
la estrategia y con los objetivos del negocio
Estrategia LEAN-SIX SIGMA Estrategia LEAN-SIX SIGMA
E =MC
2
E MC
Existencia= Más Clientesy Más Caja
13
Plan Estratégico del Negocio
SWOT, Valor
Agregado, 5 Fuerzas
Competitivas
Sistema de Gestión Integrada
Políticas de Gestión Integrada Políticas de Gestión Integrada
Mapeo
Identificación
de Fallas
Objetivos de Gestión Integrada
de
Procesos
Peligros,
Aspectos
KPI
Financieros Clientes
Procesos
de Negocios
Innovación/
Aprendizaje
Plan de
Control
Proyectos,
Programas, Procesos
Evaluación
de Riesgos
Mejora Continuada Mejora Continuada
LIE LSE LIE LSE
Análisis de Datos
Mejora Continuada
P D
A C
Planificar Ejecutar
Actuar Verificar
Mejora Continuada
P D
A C
Planificar Ejecutar
Actuar Verificar
D
D
M
A
I
C

14
30 20 10 0
A C
Mejora de
Calidad/
Desempeño
A C
Mejora de
Procesos
C
Lean Six Sigma:
Principio Metodológico
Lean Six Sigma:
Principio Metodológico Principio Metodológico Principio Metodológico
D fi i Definir
Medir Medir
Analizar
D M A I C
Implementar
Controlar Controlar
¿Por qué D M A I C? ¿Por qué D M A I C?
Es la metodología central y la esencia de la
estrategia Six Sigma, lo que nos permite desarrollar
soluciones a procesos defectuosos en forma
estructurada, lógica y comprensible a todo nivel de estructurada, lógica y comprensible a todo nivel de
una organización. Debe comprenderse y asimilarse
como una “forma de enfrentar las oportunidades”.
Al interior de las fases de DMAIC, las herramientas
Six Sigma o Lean a utilizar, pueden ser básicas o
elaboradas dependiendo de la preparación del elaboradas, dependiendo de la preparación del
equipo de trabajo y la complejidad del problema, sin
embargo, la estructura para enfrentarlo será la
i i tié d “fil fí ”d t b j misma, convirtiéndose en una “filosofía” de trabajo.
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento
Para identificar las necesidades de
Empresa
Fundamento
Para identificar las necesidades de
mejoramiento y construir las bases
fundamentales para el éxito
Entregables Claves
-Metas Estratégicas para el negocio
P d S l ió d Líd (BB/GB) -Procesos de Selección de Líderes (BB/GB)
-Candidatos para entrenamiento BB/GB
-Proceso de Selección del Equipo
Pl C i i l -Plan Comunicacional
-Proceso de Entrenamiento
-Compromiso de Recursos
-Proceso de Selección de Proyectos
-Lista de Proyectos Potenciales
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento
Para determinar los req isitos del
Empresa
Para determinar los requisitos del
cliente y los estándares de
desempeño
Definir
Proyecto
Entregables Claves:
-Sentencia del Problema.
Herramientas
- Sentencia del Problema.
-Revisión del cronograma
con el equipo.
P i R ió
- Cronograma del Proyecto.
- Cost of Poor Quality (COPQ).
Cost of Doing Nothing
-Primera Reunión con
equipo.
-Estimación inicial de los
b fi i Fi i
- Cost of Doing Nothing
Differently (CODND).
beneficios Financieros.
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento
Planificar el alcance del trabajo Planificar
Empresa
Planificar el alcance del trabajo,
conocer el proceso y su desempeño
actual, definir las métricas
Planificar
Proyectos
y Métricas
Entregables Claves:
-Definir la Voz del Cliente
Herramientas:
- Flujograma de Procesos,
I t ti PIPOC FMEA
-Descripción Detallada del
Proceso
Métricas y Línea Base del
Instructivos, PIPOC, FMEA
- Lista de Verificación y Datos
- Diagrama de Pareto
Efi i i d l Ci l V l
-Métricas y Línea Base del
Desempeño
-Plan de recolección de datos
- Eficiencia del Ciclo, Valor
agregado de actividades
- Estadística descriptiva
Gráficos y Cartas de Control
-Plan y calendario del proyecto
- Gráficos y Cartas de Control
- Carta Gantt y WBS-Work
Breakdown Structure$
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento
Para identificar y analizar no sólo las
Empresa
Para identificar y analizar no sólo las
fuentes reales de variación, sino
también las potenciales
Análisis
Pasivo
Entregables Claves:
-Relaciones entre datos
Herramientas:
-Trabajo en Equipos Brainstorming -Relaciones entre datos
-Validar las variables de proceso
tanto de inputs como outputs
-Priorizar las variables de input
-Trabajo en Equipos Brainstorming
- Box Plots, Marginal Plots
- Diagramas de Afinidad, TGN
- Diagramas/Matriz de C&E
-Priorizar las variables de input
como fuentes de la variación de
las variables de output
-Implementar acuerdos para
Diagramas/Matriz de C&E
- Intervalos de Confianza y Test de
Hipótesis
- Multi-Vari Charts.
p p
cambiar los procesos - Análisis de Varianza (ANOVA)
- Gráfico Dispersión/Regresión
¿Qué es un proceso?
P
X
1
X
2
Y= f(x x x x x )
Proceso
X
2
X
3
X
4
Y= f(x
1
,x
2
,x
3
,x
4
,…x
n
)
X
n
Efecto del Modo de Falla
Modo de Falla
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento
Mejorar el desempeño de los
MEJORAR
Empresa
Mejorar el desempeño de los
procesos, basándose en el análisis de
datos
Ensayos
Proactivos
Entregables Claves
-Resolver las relaciones entre
las variables de entrada y
salida
Herramientas
-Diseño Robusto del nuevo Proceso
o a prueba de errores
-Método de Superficies de
-Definición del proceso
mejorado y su nueva línea de
base
-Mejorar los flujos de trabajo
Método de Superficies de
Respuesta
-Validación del proceso mejorado
-Flujograma de Nuevos Procesos,
I t ti PIPOC FMEA
Mejorar los flujos de trabajo
de los materiales y de la
información
-Implementar cambios
Demostrar Mejoras
Instructivos, PIPOC, FMEA
-5S
-Eficiencia del Ciclo, Valor agregado
de actividades de estado futuro
-Demostrar Mejoras
-Estadística descriptiva comparativa
-Gráficos y Cartas de Control por
secciones
Diseño Robusto del Proceso Diseño Robusto del Proceso
X
Proceso
X
1
X
2
X
3
Y= f(x
1
,x
2
,x
3
,x
4
,…x
n
)
X
3
X
4
XX
n
Modo de Falla
Efecto del Modo de Falla
Bloquear,
Inhibir, Eliminar
No se presenta o
Desaparece Inhibir, Eliminar p
¿Ejemplos?
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento Integración
Para Controlar las fuentes de variación y
Empresa
Controlar
Para Controlar las fuentes de variación y
mantener los beneficios logrados con las
acciones de mejora realizadas
Entregables Claves
-Documentación de los cambios de
los procesos
Herramientas
-Métricas del Proceso
Mapeo de Procesos &SOPs
los procesos
-Plan de Control
-Entrega al dueño del proceso
-Determine las nuevas capacidades
-Mapeo de Procesos & SOPs
-A prueba de Errores
-Cartas de Control de los inputs
-Plan de Control
p
del proceso
-Informe Final de Cierre
-Comunicación de los resultados
A l i t d t id d -Apalancamiento de oportunidades
-Auditoría Financiera de los
resultados
Definir Controlar Medir Analizar
D M A C
Mejorar
I
Fundamento Integración
Empresa
Hacer un seguimiento de los resultados
que se logren y sustentar el mejoramiento
para cambiar la cultura de la organización.
Integrar
Entregables Claves:
-Hacer seguimiento y auditoría a los proyectos terminados para
que se mantenga su nivel de contribución
-Comunicar a la organización los resultados de los proyectos
Apalancar los resultados de los proyectos en otras áreas o -Apalancar los resultados de los proyectos en otras áreas o
procesos
-Otorgar reconocimientos y recompensas a los equipos
-Re-desplegar a los expertos en Lean Six Sigma dentro de la Re desplegar a los expertos en Lean Six Sigma dentro de la
organización y preocuparse de entrenar a sus sucesores
oportunamente
Caso Ejemplo Caso Ejemplo
Una organización de cierta magnitud, ha tenido
algunos problemas con accidentes fatales que
ocurren con cierta regularidad, lo cual no es g ,
deseable.
Se han desarrollado planes y acciones para
prevenir estas fatalidades, sin embargo estas p g
siguen ocurriendo a lo largo de los últimos
años, con un promedio de una vez cada siete
meses.
U l h i Usemos algunas herramientas que nos
permitan un análisis preliminar.
26
Levantamiento de Accidentes Fatales Levantamiento de Accidentes Fatales
La situación nos lleva a levantar los datos de la forma en
que se indica .
¿Los datos nos dicen algo?
Mes Nº Accid. Mes Nº Accid. Mes Nº Accid. Mes Nº Accid. Mes Nº Accid.
ene‐02 0 ene‐03 1 ene‐04 0 ene‐05 0 ene‐06 0
feb‐02 1 feb‐03 0 feb‐04 0 feb‐05 1 feb‐06 0
mar‐02 0 mar‐03 0 mar‐04 0 mar‐05 0 mar‐06 1
abr‐02 0 abr‐03 0 abr‐04 0 abr‐05 0 abr‐06 0
may‐02 0 may‐03 0 may‐04 0 may‐05 0 may‐06 0
jun‐02 0 jun‐03 0 jun‐04 0 jun‐05 0 jun‐06 0
jul‐02 0 jul‐03 0 jul‐04 1 jul‐05 0 jul‐06 1
ago‐02 0 ago‐03 0 ago‐04 0 ago‐05 0 ago‐06 0
sep‐02 0 sep‐03 1 sep‐04 0 sep‐05 1 sep‐06 0
Los datos son de atributos, en base mensual y sugieren el
oct‐02 0 oct‐03 0 oct‐04 0 oct‐05 0 oct‐06 0
nov‐02 0 nov‐03 0 nov‐04 0 nov‐05 0 nov‐06 0
dic‐02 0 dic‐03 0 dic‐04 0 dic‐05 0 dic‐06 0
y g
uso de una carta de control tipo C
27
Carta de Control Tipo C Carta de Control Tipo C
¿Les parece informativo este
gráfico? ¿Intentemos otro?
Carta de Control Tipo ImR Carta de Control Tipo ImR
Parece que forzar el análisis con
una herramienta de variables
continuas, empeoró las cosas
29
Cambiemos el foco a Análisis Anual Cambiemos el foco a Análisis Anual
Con los mismos datos, intentemos algo diferente.
P j l i ió l Por ejemplo una visión anual.
Añ Nº A id Año Nº Accidentes.
2002 1
2003 2 2003 2
2004 1
2005 2
2006 2
¿Los datos nos dicen algo?
Carta de Control Tipo ImR. Carta de Control Tipo ImR.
¿Mejoró nuestra
Visión?
Otro enfoque Otro enfoque
Calculemos los días que han transcurrido entre
id t accidentes.
Observemos los Datos
¿Estos datos nos cambian la
visión?
Fecha Días entre Acc.
22‐feb‐02
10‐ene‐03 322
14‐sep‐03 247
4‐jul‐04 294 4 jul 04 294
16‐feb‐05 227
27‐sep‐05 223
18 06 172 18‐mar‐06 172
11‐jul‐06 115
Carta de Control Tipo ImR. Carta de Control Tipo ImR.
No hay causas especiales, pero la tendencia
no nos puede dejar indiferentes
Mejoremos el enfoque Mejoremos el enfoque
¿Estos datos nos mejoran el
análisis? análisis?
h í l Fecha Días entre Acc. Tasa Anual
22‐feb‐02
10‐ene‐03 322 1,13 ,
14‐sep‐03 247 1,48
4‐jul‐04 294 1,24
16 feb 05 227 1 61 16‐feb‐05 227 1,61
27‐sep‐05 223 1,64
18‐mar‐06 172 2,12
11‐jul‐06 115 3,17
Carta de Control Tipo ImR Carta de Control Tipo ImR
Hay causas especiales que
nos obligan a actuar
¿Se puede refinar?
•¿Ha aumentado nivel de
Causa Especial
¿Ha aumentado nivel de
Actividad? ¿Hay aumento
de contrataciones?
•Tasa de Accidentabilidad
Causa Especial
Comentarios Comentarios
Herramientas hay muchas, pero se requiere un uso
informado e inteligente. g
La idea es aportar herramientas de análisis a la
toma de decisiones gerenciales.
Se requieren profesionales con competencias
específicas, que normalmente no están disponibles
en las organizaciones g
Lean Six Sigma - Herramienta Estratégica Lean Six Sigma - Herramienta Estratégica
Para lograr beneficios estratégicos con Lean Six Sigma, se
requiere tener en consideración el manejo inteligente de tres requiere tener en consideración el manejo inteligente de tres
componentes:
Se define un grupo de indicadores
funcionales, los cuales conducen a
mejoras significativas en la
satisfacción del cliente & utilidades
Métricas
Las compañías exitosas con Six
Sigma, han creado una
infraestructura para apoyar la
t t i
Infraestructura
σ 6
Estrategia de Negocios
estrategia
Estrategia de Negocios
Se requiere un cambio de cultura
para lograr resultados de largo Cultura p g g
plazo y para mantener las mejoras
Plan de Entrenamiento Organizacional Plan de Entrenamiento Organizacional
Entrenamiento Ejecutivo & Tutorías
Ejecutivos=100%
1 Champion/
3 BBs
Bl k B l t
1 Full time BB/
3-5 GBs
YB
Mi embr os
Equi po
YB
Ejecutivos=100%
BB=1% del total de
empleados
WB
WB
WB
WB
Champi on
Bl ac k Bel t
Bl ac k Bel t
Gr een Bel t
YB
Mi embr os
Mi embr os
Equi po
GB=3-5%
Miembros Equipo YB o WB =
según lo requieran los
WB
WB
WB
WB
16-24 Horas
Bl ac k Bel t
160 Horas
Gr een Bel t
Gr een Bel t
80 Horas
Equi po
YB
Mi embr os
Equi po
según lo requieran los
equipos
100% de los
empleados reciben un
WB
WB
WB
WB
Bl ac k Bel t
YB
Mi embr os
Equi po
40 Horas
p
entrenamiento para
crearles conciencia
WB
WB
16 Horas
A todos los empleados, entrenamiento para la
creación de conciencia en S4
Mejora Continua Mejora Continua
39
Costos de Gestión Costos de Gestión
Son los costos en que se incurre por el diseño,
implementación, operación y mantención de un
sistema de gestión más los costos debidos a las sistema de gestión, más los costos debidos a las
fallas de sistemas o de productos.
Prevención Prevención
Evaluación
Fallas Internas
Fallas Externas
40
Gestión
Calculando los CC/CG Calculando los CC/CG
Costo Prevención
Costo Evaluación
SS Titanic
Gestión
Costos
Costo Evaluación
Costo de Mantención
Gestión de Pérdida
Costos Oportunidad
Costo de
Reproceso
Litigios
Costos
retrabajo
del
Proyecto
Costos
Credibilidad
Pérdida Negocios,
Perjuicios de
marca
Reproceso
Pérdida Oportunidad
Pérdidas de Ingresos
Una de nuestras métricas claves son los Costos de Calidad (CC)
o de Gestión
Los CC/CG pueden tomar muchas formas que pueden estar
encubiertas (por ejemplo: desechos, retrabajo, la fábrica oculta,
reuniones sin propósito, incidentes, accidentes).
H d t bié t di !
41
– Hacer nada también cuesta dinero!
Cosechando la fruta de la Mejora Cosechando la fruta de la Mejora
Manzanas más altas
DOE-Diseños de Experimentos
para Optimización de Fabricación
Caracterización y optimización
Mayoría de las manzanas
de los procesos
Proyectos
Six Sigma
Manzanas al “ Alcance de
la mano”
Siete herramientas básicas
Proyectos
Lean
Manzanas en el piso
Lógica e intuición
Proyectos
Express
No conocemos lo que no conocemos
No podemos actuar sobre lo que no conocemos
No lo conoceremos mientras no lo busquemos
No buscaremos lo que no nos preguntamos
42
No buscaremos lo que no nos preguntamos
No preguntaremos por lo que no medimos
Y si no lo medimos, no lo conocemos







Programa de Implementación de Proyectos Six Sigma Programa de Implementación de Proyectos Six Sigma
Metodología Quality College (QCSSMS®)
UF
UF
e
c
t
o
s
i
ó
n











Cambio Cultural
g y g ( )
GRADO DE ALINEAMIENTO DE MÉTRICAS CON ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

p
o
r

p
r
o
y
e
d
e

I
n
v
e
r
s
Cambio Cultural
LEAN1 LEAN2 LEAN3 LEAN4 LEAN n
PROYECTOS SIX SIGMA
3.000
1.100
































500
1.000
EL EL
EL
PE2 PE3 PE4 PE5 PE10 PE11 PE6 PE7 PE8 PE9 PE...n PE1
LEAN1 LEAN2 LEAN3 LEAN4 LEAN...n
300 250
c
i
o
s










v
e
l











500
EL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 11 0
Tiempo de Implementación (Meses)
B
e
n
e
f
i
c
N
i
MEJORAMIENTO DE COMPETENCIAS AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
43
AUMENTO EN BENEFICIOS Y COMPLEJIDAD DE LOS PROYECTOS
Modelo QCSSMS® Modelo QCSSMS®
BSC
Six Sigma
SGI
(ISO 9001 )
44
(ISO 9001 ….)
Proyectos Nacionales y Beneficios Proyectos Nacionales y Beneficios
Proyectos 2006
Beneficios
Iniciales Beneficio UF
Estimados UF
Proyectos Empresa 1 de la Banca 11.450 39.228
Proyectos Empresa Internacional de Fármacos 2.400 2.719
Proyectos Comercializadora Internacional de Productos
para Instalaciones Mineras 1.760 2.235
Totales
15.610 44.182

Proyectos 2007

Beneficios
Iniciales
Estimados UF
Beneficio UF
Proyectos Empresa 1 de la Banca 12980 27690 Proyectos Empresa 1 de la Banca 12.980 27.690
Proyectos Empresa 2 de la Banca 5.270 17.140
Totales 18.250 44.830

45
Contactos Contactos
dalarcon@quality.cl
www quality cl www.quality.cl
www.sixsigma.cl www.sixsigma.cl
46
Av. Providencia545, Of. 15, Providencia, Santiago –Chile
Teléfonos: (56-2) 274 5445 –274 5422 Fax: (56-2) 204 5998

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